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Unidade II

Unidade II
3 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO DE CLIENTES-ALVO

As variáveis ou características da segmentação de mercado devem ser compreendidas para melhor


realização do processo de segmentação; para isso, é preciso também compreender a diferenciação,
ou seja, o modo pelo qual os profissionais de marketing fazem suas ofertas de forma diferente da
concorrência, para tornar-se a escolha do cliente.

A segmentação de mercados, por sua vez, e suas muitas formas e variáveis auxiliam as organizações
no processo de identificação de seus clientes, alocando-os em grupos semelhantes e homogêneos sobre
os quais as campanhas e medidas estratégicas tendem a surtir melhores resultados.

3.1 A segmentação de mercado

O conceito de segmentação de mercado, uma das ferramentas mais importantes do marketing, projetou-se
no meio acadêmico e gerencial a partir da segunda metade do século passado, quando surgiram os trabalhos
de Wendell Smith (1956) e Engel, Fiorillo e Cayley (1972). Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade
de atingir todos os consumidores, em consequência da heterogeneidade de necessidades, valores, dispersão
geográfica, gênero ou padrões culturais, as organizações direcionaram seus esforços para grupos específicos
de consumo. Por meio dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em inúmeros micromercados,
cada qual englobando consumidores com particularidades que os tornam semelhantes em atitudes,
comportamentos, valores, localização, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos (PARENTE, 2003, p. 234).

Figura 8

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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972, por meio de uma tese de doutorado de
Geraldo L. Toledo, da Universidade de São Paulo. A partir daí, as atenções para a segmentação aumentaram
significativa e velozmente. Em 1991, foi definitivamente incorporada nas opções estratégicas brasileiras
por meio da obra de Richers e Lima (Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro).

Portanto, para Churchill Jr. e Peter (2005, p. 207), a estratégia de segmentação consiste na utilização
do marketing diferenciado, isto é, no uso de ações de marketing projetadas especificamente para cada
grupo de clientes identificados.

Um exemplo de segmentação:

Durante os anos 1980, a American Express tentou crescer com aquisições,


passando a oferecer vários tipos de serviços financeiros. A Amex aumentou
de tamanho, mas os lucros diminuíram e seu valor de mercado caiu mais de
50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 90, um novo time de executivos
comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a
subsegmentar continuamente seus clientes em grupos cada vez menores e,
a partir daí, criou tipos diferentes de cartão e programas de fidelidade para
cada um desses grupos, como cartões para professores, para executivos em
viagens, para grandes ou pequenas empresas, entre outros. Eles dobraram o
tamanho da companhia por meio de uma estratégia que envolve basicamente
dois pontos: segmentação de mercado e foco na venda de serviços mais
sofisticados, com a meta de aumentar o valor médio de venda por cliente. A
American Express repetiu essa fórmula por cerca de oito anos. Nesse período
cresceu muito mais do que a média do seu mercado (ZOOK, 2004, p. 80).

Quando a organização adota a perspectiva do marketing de segmento, decide atender a


grupos de clientes que têm entre si algumas características em comum, como produtos e serviços
dirigidos a esses públicos. Boa parte das empresas, atualmente, investe elevadas somas para
identificar esses grupos e suas preferências, para elaborar produtos que agradem à média dos
clientes (BETANHO, 2006 apud SILVA; ZAMBON, 2006).

3.1.1 Significado de segmentação de mercado

Em Gestão de marketing, de autoria dos professores do departamento de mercadologia da FGV–


EAESP e convidados, o segundo capítulo, de autoria do professor Sergio Roberto Dias, trata de “Análise
de mercado”. A maior parte desse capítulo é destinada ao estudo do tema segmentação de mercado.
Sem dúvida, é mais uma importante fonte de pesquisa.

Na abordagem de Weinstein (apud DIAS, 2003, p. 18):

se você está pensando em desenvolver seu próprio negócio, ou em lançar


um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado

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para responsabilizar-se pelo Marketing de alguma empresa, então, uma das


perguntas que deverá fazer a si mesmo, é:

• a quem interessa esse produto?

• quem pode interessar-se em receber esse benefício que meu produto (ou
serviço) oferece?

• quem é o meu cliente?

Além dessas questões, algumas outras podem contribuir para o mesmo


entendimento, para sabermos um pouco mais sobre os clientes:

• qual é o perfil do meu cliente potencial?

• que tipo de pessoa e de consumidor ele é?

• quais são seus hábitos de compra?

• qual seu estilo de vida?

Esse é o ambiente da segmentação de mercado. Então, como defini-lo


(segmentação de mercado)? O autor Art Weinstein, em seu livro Segmentação
de mercado, define segmentação de mercado como “o processo de dividir
mercados em grupos de consumidores potenciais, com necessidades e/ou
características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de
compras semelhantes”.

Para Churchill Jr. e Peter (2005, p. 204): “segmentação de mercado é o processo de dividir um
mercado em grupos de compradores potenciais, com necessidades, desejos, percepções de valores ou
comportamentos de compra semelhantes”.

É importante lembrar que os profissionais de marketing não criam segmentos; sua tarefa é
identificá-los e decidir em quais vão se concentrar (KOTLER; KELLER 2006, p. 237). A aplicação
prática dessa segmentação requer competente visão estratégica no contexto (perfil) da
organização.

3.1.2 Formas ou critérios para a segmentação

A segmentação, para ser realizada de forma a garantir resultados satisfatórios para a organização e
para os próprios clientes enquadrados em grupos ou categorias com características comuns não pode
ser realizada de qualquer forma, ela precisa seguir critérios que justifiquem o porque de sua realização
e sua utilidade, portanto, não é sair segmentação o que interessa, mas sim, segmentar em função dos
interesses relevantes.
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Figura 9

O quadro a seguir, extraído da obra de Dias (2003, p. 20-23), resume forma e critérios de segmentação
de mercado:

Quadro 5

É o processo de identificar segmentos de mercado com base nas características


Segmentação demográfica da população (faixa etária, sexo, estado civil, entre outros).
É o processo de identificar segmentos de mercado com base nas características
Segmentação socioeconômica sociais e econômicas da população, como: renda, posse de bens, escolaridade,
classe social e ocupação profissional.
É o processo de identificar segmentos de mercado com base em critérios
Segmentação geográfica geográficos, como: localização e densidade populacional.
É o processo de identificar segmentos de mercado com base nos benefícios
Segmentação por benefícios procurados pelos clientes (status, desempenho, entre outros).
Segmentação por grau de utilização É o processo de identificar segmentos de mercado com base no nível de consumo.
É o processo de identificar segmentos de mercado com base no modo como
Segmentação psicográfica as pessoas pensam (autoconceito, personalidade, valores) e levam suas vidas
(estilo de vida, atividades, interesses e opiniões).

Ao seguir a mesma linha de raciocínio do quadro anterior, como outra forma de explicar a segmentação
(mercado de clientes finais), na visão de outros importantes autores, temos:

• demografia: independente das unidades geográficas, o que importa são as características


distintivas básicas de grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, tamanho da família, sexo, renda,
ocupação, grau de instrução, raça, geração, nacionalidade e classe social podem ser utilizados
em conjunto ou separadamente, para entender as orientações atitudinais e comportamentais de
grupos de clientes (KOTLER; KELLER, 2006; CHURCHILL JR.; PETER, 2005);

• geografia: divisão do mercado em unidades geograficamente distintas. É possível definir o mercado


com respeito a blocos econômicos, continentes, países, regiões, Estados, cidades e bairros (KOTLER;
KELLER, 2006);
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• benefício: essa variável consiste no agrupamento de clientes de acordo com os benefícios que
buscam nos produtos e serviços, como economia de tempo ou dinheiro, serviços agregados,
funcionalidade, entre outros; enfim, os motivos básicos pelos quais os clientes são atraídos
por diferentes ofertas (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001; HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005;
CHURCHILL JR.; PETER, 2005; RICHERS, 1981);

• psicografia: os compradores são separados em grupos, com base em seu estilo de vida, personalidade,
valores e envolvimento com o produto – portanto, baseado em características psicológicas dos
clientes (KOTLER; KELLER, 2006; SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Um dos critérios de classificação
psicográfica é o VALS 2, que estuda os clientes de acordo com a auto-orientação (princípio, status
e ação) e seus recursos – renda, instrução, autoconfiança, saúde, desejo de comprar, inteligência
e energia pessoal (CHURCHILL JR.; PETER, 2005);

• comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a atenção do pesquisador


de marketing voltar-se aos conhecimentos acumulados, à atitude do cliente, ao uso que ele faz
dos produtos, às ocasiões de consumo e a seu perfil de resposta. Os papéis de compra e a forma
como são exercidos podem afetar o comportamento do cliente. Dividi-los, em função do nível de
uso (contumazes, medianos e leves) pode ajudar a estabelecer estratégias para atração e retenção
dos clientes mais rentáveis (KOTLER; KELLER, 2006; CHURCHILL JR.; PETER, 2005).

3.1.3 Algumas vantagens da segmentação

A seguir, algumas das principais vantagens da segmentação referentes à relação cliente/


organização:

• é possível conhecer melhor cada cliente, seu perfil e características;

• é possível servir melhor ao cliente que se conhece mais;

• é possível quantificar (contar) com maior exatidão quem são os clientes;

• é possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuição dos produtos e serviços


oferecidos;

• é possível utilizar melhor os recursos de propaganda;

• é possível pesquisar melhor;

• é possível planejar melhor.

As vantagens são muitas e maiores do que o custo de sua não aplicação. Segmentar é conhecer
melhor o mercado em que se atua ou se pretende atuar; é tornar-se mais ágil para reagir às mudanças, em
especial às mudanças de comportamento do consumidor e econômicas, e é a capacidade de concentrar
esforços em grupos cujo potencial de retorno é mais elevado.
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Saiba mais

Acesse o endereço eletrônico <http://pt.shvoong.com/internet-and-


technologies/1743112-extrato-atendimento-vantagens-desvantagens-
da/> e leia o pequeno caso Vantagens e desvantagens da segmentação: o
extrato do atendimento.

3.2 Características da segmentação de mercado

3.2.1 Principais variáveis de segmentação de mercado consumidor segundo Kotler

A seguir, as principais variáveis apresentadas por Philip Kotler (1995, p. 241): as principais variáveis
de segmentação para os mercados consumidores e os mercados industriais.

Principais variáveis de segmentação para os mercados consumidores

Quadro 6

Variáveis geográficas Desdobramentos típicos


Pacífico, Montanhas, Noroeste Central, Sudoeste Central, Nordeste Central, Sudeste
Região Central, Atlântico Sul, Atlântico Médio, Nova Inglaterra.
Tamanho do município A, B, C, D.
Tamanho da cidade ou da área Abaixo de 5.000; 5.000–20.000; 20.000–50.000; 50.000–100.000; 100.000–250.000;
metropolitana 250.000–500.000; 500.000–1.000.000; 1.000.000–4.000.000; 4.000.000 ou mais.
Concentração Urbana, suburbana, rural.
Clima Norte, Sul.
Variáveis demográficas Desdobramentos típicos
Idade Abaixo de 6 anos; 6–11; 12–19; 20–34; 35–49; 50–64; 65 ou mais.
Sexo Masculino, feminino.
Tamanho da família 1 a 2; 3 a 4; 5 ou mais.
Jovem solteiro; jovem casado sem filhos; jovem casado com filho ou mais novo abaixo
Ciclo de vida da família de 6 anos; jovem casado com filho mais novo acima de 6 anos; meia-idade, casado, com
filhos; meia-idade, casado, sem filhos menores; idosos solteiros; outros.
Abaixo de $5.000; $5.000–$10.000; $10.000–$15.000; $15.000–$20.000;
Renda $20.000–$25.000; $25.000–$30.000; $30.000–$50.000; $50.000 ou mais.
Liberal e técnico; gerentes, funcionários públicos e proprietários; funcionários de
Ocupação escritórios e vendedores; artesãos e encarregados; operários; fazendeiros; aposentados;
estudantes; donas de casa; desempregados.
1º grau completo; 1º grau incompleto; 2º grau completo; 2º grau incompleto;
Educação universitário completo; universitário incompleto; pós-graduado.
Religião Judaica, católica, protestante, outras.
Raça Branca, negra, oriental.
Norte-americana, britânica, francesa, alemã, sueca, italiana, latino-americana, japonesa,
Nacionalidade outras.

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Variáveis psicográficas Desdobramentos típicos


Classe social Miseráveis; pobres; classe operária; classe média; classe média alta; classe alta.
Estilo de vida Metódicos; impulsivos; intelectuais.
Personalidade Compulsiva; sociável; autoritária; ambiciosa.
Variáveis comportamentais Desdobramentos típicos
Ocasiões Normais; especiais.
Benefícios Qualidade; serviço; economia.
Condição de usuário Não usuário; ex-usuário; usuário em potencial; usuário principiante; usuário habitual.
Taxa de uso Pequena; média e grande.
Grau de lealdade Nenhum; médio; forte; completo.
Estágio de aptidão Inconsciente; consciente; informado; interessado; desejoso; disposto a comprar.
Atitude relativa ao produto Entusiástica; positiva; indiferente; negativa, hostil.

Além de conhecermos as principais variáveis ou características dos tipos de segmentação de mercado,


é importante lembrar que – genericamente – existem algumas variáveis principais para a segmentação
de mercados industriais.

As principais variáveis de segmentação para os mercados industriais são:

• variáveis demográficas;

• variáveis operacionais;

• abordagens de compra;

• fatores situacionais;

• características pessoais.

Lembremos que, quando tratamos de um mercado industrial, ou simplesmente indústria, não nos
referimos apenas a uma organização, mas sim à soma de todas as organizações que atuam e competem
no mesmo segmento. Por exemplo: indústria farmacêutica composta por todos os laboratórios
farmacêuticos. Mas atenção: cada indústria possui, a partir de seus produtos e clientes, segmentos de
atuação em seu contexto industrial maior; por exemplo: fabricação de medicamentos que tratam de
problemas pulmonares ou medicamentos que tratam de problemas do coração.

A seguir, as principais variáveis de segmentação para os mercados industriais de acordo com Kotler
(1995, p. 247):

• variáveis demográficas:

— setor industrial: quais indústrias devemos focalizar?

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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

— tamanho da empresa: qual o tamanho das empresas que devemos focalizar?

— localização: quais áreas geográficas devem ser focalizadas?

• variáveis operacionais:

— tecnologia: que tecnologias de cliente devem ser focalizadas?

— status de usuário/não usuário: devem ser focalizados grandes, médios, pequenos usuários
ou não usuários?

— capacidade do cliente: devemos focalizar os clientes que necessitam de muitos ou poucos serviços?

• abordagens de compra:

— organização da função compra na empresa: devemos focalizar as empresas, com


departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados?

— estrutura de poder: devemos focalizar as empresas orientadas para engenharia, finanças,


entre outros?

— natureza dos relacionamentos: devemos focalizar as empresas, com as quais temos forte
relacionamento ou, simplesmente, ir atrás daquelas mais desejáveis?

— política geral de compras: devemos focalizar as empresas que buscam qualidade, serviços ou
preço?

• fatores situacionais:

— urgência: devemos focalizar as empresas que precisam de entregas ou serviços rápidos e


instantâneos?

— aplicação específica: devemos focalizar certas especificações de nosso produto em vez de todas?

— tamanho do pedido: devemos focalizar grandes ou pequenos pedidos?

• características pessoais:

— similaridade entre comprador/vendedor: devemos focalizar as empresas, cujo pessoal e


valores sejam similares aos nossos?

— atitudes em relação a riscos: devemos focalizar os clientes que assumem riscos ou evitá-los?

— lealdade: devemos focalizar as empresas que demonstram alta lealdade a seus fornecedores?
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3.2.2 A diferenciação no contexto da segmentação de mercado

Neste item, será apresentada a diferenciação no contexto da segmentação de mercado segundo a


abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001).

Anterior à ideia de segmentar, é preciso conscientizar-se do que é e para que serve a diferenciação.

Para os autores citados, a segmentação de mercado relaciona-se à diferenciação; esta é o modo


pelo qual os profissionais de marketing fazem suas ofertas de forma distinta da concorrência, para se
tornarem a escolha do cliente.

Fazer ofertas de forma diferente implica criar e implementar o composto de marketing (produto,
preço, praça e promoção). Para se diferenciar de seus concorrentes, os profissionais de marketing utilizam
três tipos de diferenciação: a genérica, a focalizada e a segmentada (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p.
404). A seguir, a explicação de cada uma delas.

No contexto da diferenciação, que também pode ser explicada como fazer de maneira diferente
aquilo que qualquer um pode fazer, isso com o objetivo de chamar a atenção positivamente para seu
produto, marca, loja etc., veja a imagem a seguir, um caso da marca Coca-Cola.

Figura 10

Saiba mais

Para saber mais sobre o assunto, leia o texto A guerra da diferenciação,


disponível em: <http://cabradm.blogspot.com/2010/10/guerra-da-
diferenciacao.html> e verifique como as organizações se comportam na
batalha por serem reconhecidas como diferentes.

Agora vamos aos tipos de diferenciação.

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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

3.2.3 Diferenciação genérica

É uma diferenciação global (ou geral), feita sem perfil focalizado, isto é, não se destina a nenhum
grupo específico de clientes. Em vez disso, uma empresa faz uma oferta melhorada para todo o mercado.
Esse tipo de diferenciação é adequado para empresas capazes de apresentar seus produtos e serviços
como superiores aos da concorrência em todo o mercado.

Por exemplo: Henry Ford, ao perceber que os carros disponíveis em sua época não eram bem fabricados
e, ao mesmo tempo, eram vendidos a um preço muito alto, seguiu uma estratégia de diferenciação genérica:
criou o sistema de linha de montagem, que produzia um carro mais confiável com produtividade melhorada.
Consequentemente, foi capaz de oferecer um produto melhor a um preço mais baixo (600 dólares, quando foi
lançado) que o dos concorrentes. Essa abordagem proporcionou à Ford a liderança de mercado.

3.2.4 Diferenciação focalizada

É uma abordagem em que a empresa identifica um segmento de mercado específico e, então, cria
um programa de marketing, para atrair esse segmento. Tal estratégia opõe-se à diferenciação genérica,
em que um único programa de marketing indiferenciado é oferecido a todos. Ou seja: na diferenciação
focalizada, são oferecidos, geralmente, diversos programas de marketing direcionados aos segmentos.
As empresas geralmente atuam como agentes de “nicho” nesse tipo de diferenciação.

Exemplo: algumas empresas formulam produtos específicos para mercados étnicos. Tanto a Revlon
quanto a Max Factor têm uma linha de produtos de beleza específicos para a população afro-americana.
A base química é diferente para esses cosméticos, refletindo necessidades genéticas e físicas e próprias
dessa população. Essa estratégia de diferenciação também foi expandida para as populações hispânicas
e asiáticas. Naturalmente, as populações agradecem pelos produtos adequados a seu perfil.

3.2.5 Diferenciação segmentada

Esse terceiro tipo de diferenciação envolve a divisão do mercado total em segmentos homogêneos
por algumas características dos clientes (como demografia, psicografia e padrões de uso) e, depois, o
tratamento de cada um desses segmentos como um mercado distinto, para o qual todos os elementos
do composto de marketing são diferentes.

Exemplo: o setor automotivo. Basta olhar para os diferentes tipos de soluções que ele oferece, como
carros utilitários, monovolumes, carros compactos, station wagon e sedans, entre outros; as diferentes
categorias de preços dos produtos ligados à marca, ao acabamento e à tecnologia empregada, dentre
outros; e, ainda, o estilo e o perfil do comprador, pois, mesmo quando o poder aquisitivo não está em
jogo, há carros para um público mais jovem e, talvez, o mesmo carro, em outra configuração, para um
público mais exigente quanto a requinte e conforto.

Outro exemplo é a Gap Inc.: a empresa começou em 1969 com o nome Gap Stores, vendendo jeans
da Levi’s, oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma típica loja de departamentos. Além
disso, ali, as mercadorias eram exibidas de forma mais organizada que nas lojas de departamentos. Assim,
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a loja era, em si, um exemplo de diferenciação genérica em relação a outras lojas que vendiam jeans.
Anos depois, em 1983, a empresa adquiriu a Banana Republic, vendendo roupas casuais para clientes da
classe alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra cadeia de lojas, a Old Navy, dessa vez tendo como
alvo clientes de baixa renda. Em 1986, a Gap também inaugurou uma nova divisão, a GapKids, tendo
como segmento-alvo as crianças (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 407).

Lembrete

A diferenciação (na visão mercadológica aqui adotada) pode ser


explicada como a capacidade que uma empresa tem de ser percebida como
diferente dos concorrentes, em função de suas vantagens competitivas.
Ela pode se diferenciar a partir da segmentação de seu mercado, seu
posicionamento e seu mix de marketing (produto, preço, promoção e ponto
de venda/distribuição).

3.2.6 Critérios de segmentação

No livro Comportamento do cliente, de Shet, Mittal e Newmann (2001, p. 412), o capítulo 12 trata
de diferenciação e segmentação de mercado (item anterior).

Na parte relativa à identificação dos mercados para diferenciação e segmentação, esses autores
afirmam que existem três grandes bases para identificar segmentos em qualquer mercado: o quê?,
quem? e por quê? da segmentação.

Veja, agora, um quadro explicativo das três bases para identificação de segmentos de mercado, o que
ajuda a entender por que tais perguntas são realmente fáceis de aplicar e compreender.

Três bases para a segmentação

Quadro 7

Bases Tipos de segmentação Características


A abordagem costumeira da segmentação por uso é dividir os
O quê? clientes de acordo com seu nível de uso, isto é, de acordo com
Segmentação por uso a quantidade que consomem. Além disso, podemos incluir a
frequência/repetição das compras.

Quem? Esta abordagem identifica subgrupos de clientes com base em suas


Segmentação demográfica características descritivas (por exemplo: idade, sexo, classe social).
Esta abordagem relaciona-se com os motivos pelos quais os
clientes comportam-se da maneira como o fazem; esses motivos
Por quê? Segmentação psicográfica são encontrados nos diferentes benefícios que os clientes buscam
em um produto e nos diferentes estilos de vida que desejam que
o produto promova.

Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 412.

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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

3.2.7 Exemplos de clientes-alvo de empresas selecionadas

As empresas citadas nos exemplos a seguir são vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade
(PNQ), e as informações aqui apresentadas constam dos relatórios de gestão por elas apresentados à
FPNQ, disponibilizados ao público após o processo de premiação. Tais relatórios de gestão constam da
bibliografia da disciplina.

Caterpillar Brasil Ltda. (vencedora PNQ/1999)

• Produtos:

— motoniveladoras;

— tratores de esteiras;

— pás carregadeiras;

— moto-escrêiperes;

— compactadores e escavadeiras.

• Segmentação

— “há três níveis de segmentação básicos:

— por região (Norte, Nordeste, exportação, entre outros);

— por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura, industrial);

— por porte do cliente (pequeno, médio, grande, governo)” (p. 15).

Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01)

• Produtos: celulose e papel branco de imprimir e escrever não revestido.

• Identificação de clientes-alvo:

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Unidade II

Quadro 8

Segmentação Diretrizes para identificar clientes-alvo


• Solidez financeira e diferenciação mercadológica.
• Dependência das qualidades da fibra de eucalipto.
• Características logístico-comerciais que permitam minimizar despesas e
Mercado externo problemas com sazonalidades.
• Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas.

Celulose • Atuação, preferencialmente, em nichos de mercados diferentes dos da


Bahia Sul.
• Potencial para absorver volumes regulares contratados e eventuais
“volumes não contratados”.
Mercado interno • Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas.
• Localização geográfica que permita boa logística.
• Idoneidade creditícia.
• Compradores regulares e a longo prazo.
• Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas.
Mercado externo
• Localização geográfica que permita boa logística de fornecimento.
• Idoneidade creditícia.
Papel
• Compradores regulares e de longo prazo.
• Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas.
Mercado interno
• Localização geográfica que permita boa logística no fornecimento.
• Idoneidade creditícia.

Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre (vencedora PNQ/2002)

• Produtos:

— consultas de ambulatório:

– de emergência;

– eletivas.

— internações hospitalares:

– clínicas;

– cirúrgicas.

— exames auxiliares de diagnóstico e tratamento:

– clínicos;

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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

– radiológicos;

– tomográficos;

– ecográficos;

– invasivos;

– de análises clínicas;

– hemodinâmicos.

— procedimentos cirúrgicos e obstetrícios.

• Segmentação: o mercado é segmentado em clientes usuários do convênio SUS (Sistema Único


de Saúde) e clientes particulares e de outros convênios de saúde. Os clientes da instituição são
segmentados em:

— clientes usuários de consultas, diagnóstico, tratamento e internações;

— clientes de convênios;

—clientes médicos;

— clientes funcionários;

— cliente comunidade.

A segmentação dos clientes dá-se de acordo com suas necessidades e as de mercado, por categoria
de convênio.

Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas de baixa renda

Um texto que pode ajudar a entender melhor o perfil de consumidor das classes de baixa renda e,
consequentemente, sua segmentação é o artigo “O discreto charme da baixa renda”, publicado pela
revista Exame em 24 de setembro de 2003. Ela serve para entender como tais consumidores (mercados)
estão se tornando cada vez mais foco das organizações no Brasil e no mundo.

3.2.8 Alguns critérios para uma segmentação de sucesso

Aqui, serão explicitados alguns critérios para uma segmentação de sucesso, segundo Sheth, Mittal
e Newman (2001).

Para que um esquema de segmentação tenha sucesso, ele deve satisfazer a três critérios básicos:
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Unidade II

• substancialidade: todo segmento focalizado deve ser grande o suficiente para trazer lucros para
a empresa. Não faz sentido para uma empresa, no setor de computadores, gastar 10 milhões de
dólares para pesquisar e desenvolver um produto com preço final de dois milhões, se a probabilidade
é que apenas dois clientes o comprem;

• identificabilidade: cada segmento deve ser identificável de modo que o profissional de marketing
possa saber quem é o cliente e quais são suas necessidades, seus desejos e seus recursos;

• atingibilidade: finalmente, esses segmentos devem ser atingíveis sem desperdício de recursos.
Ou seja: deve haver a possibilidade de discriminar os segmentos pelos hábitos de mídia e pela
demografia de seus membros de modo que o profissional de marketing saiba como anunciar e
distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos focalizados (p. 433).

4 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES

4.1 Atributos valorizados pelos clientes: necessidades

No livro A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa, Karl
Albrecht (1997, p. 62), um dos pioneiros na qualidade em serviços, ao iniciar a explicação do seu modelo
Serviço de Qualidade Total (SQT), afirma que são necessários dois tipos de pesquisa para compreender
os clientes:

• pesquisa de mercado:

— A pesquisa de mercado, nessa conotação, é a investigação da estrutura e da dinâmica do


mercado a que se propõe servir. Ela inclui a identificação de segmentos de mercado, análise
demográfica, escolha de nichos críticos no mercado e análise das forças competitivas;

• pesquisa da percepção do cliente:

— A pesquisa da percepção do cliente vai, pelo menos, um passo além da pesquisa de mercado
convencional. Ela procura compreender expectativas, pensamentos e sentimentos do cliente
individual em relação ao serviço produzido e ao provedor do serviço. Seu objetivo é discernir um
ou mais fatores críticos na percepção do cliente em relação à experiência total. Isso possibilita
que você elabore um modelo de valor para o cliente, que é um conjunto de critérios que guiam
as escolhas do cliente entre você e seus concorrentes.

Um pouco daquilo que Albrecht denomina de pesquisa de mercado já se estudou anteriormente,


quando tratamos da segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo. Veremos, a partir de
agora, aquilo que Albrecht chama de pesquisa da percepção do cliente, que é a busca da compreensão
das necessidades e/ou desejos dos clientes. Ou seja: uma coisa é identificar o cliente que se deseja
conquistar (clientes-alvo), outra é identificar as necessidades e/ou desejos desse clientes – assunto de
que trataremos.

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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Não obstante possa parecer uma preocupação óbvia, vale ressaltar que,

[...] embora algumas poucas empresas notáveis dediquem intensos esforços


à descoberta e à compreensão das necessidades dos clientes, a maioria delas
faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nas mentes dos
clientes e descobrir o que eles estão pensando e sentindo (ALBRECHT, 1997,
p. 101).

Há, ainda, casos de algumas empresas que não fazem nada; não porque não querem, mas porque
não sabem como; outras que pensam que sabem e assumem o caminho errado. Por isso, é importante
aprender a conhecer os clientes, ouvi-los e responder a eles, uma vez que a ideia está ligada aos atributos
valorizados por eles.

4.1.1 Definindo a palavra “necessidades”

Uma ocorrência comum no estudo relacionado à ciência (ou à arte) da administração é a


falta de significados precisos e de larga aceitação geral para os termos técnicos utilizados. Por
esse motivo, é necessário que autores e pesquisadores cuidem de definir muitas palavras que
utilizam no contexto de seus trabalhos. Um desses casos refere-se ao significado da palavra
“necessidades”.

A seguir, algumas abordagens e explicações sobre o sentido desse termo.

Necessidades: abordagem do PNQ

De acordo com os Critérios de excelência, do Prêmio Nacional da Qualidade, temos a seguinte


definição para a palavra necessidades:

Necessidades: “conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou das demais partes
interessadas” (p. 52).

Os termos contidos nesta definição ajudam muito em sua compreensão; tais termos são, por sua
vez, assim definidos:

• Requisitos: necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas
por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente “requer” que o produto possua
características que atendam a suas necessidades básicas, claramente especificadas no momento
da aquisição.

— Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento,


qualificação de pessoal, preço e condições de pagamento (p. 55).

• Expectativas: necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relação
à organização, que normalmente não são explicitadas. Por exemplo, o cliente ‘espera’ que o
47
Unidade II

produto possua características que atendam a suas necessidades mais importantes em função
de experiências passadas, comparações com produtos similares, nível de tecnologia disponível ou
outros fatores.

— Exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitação técnica dos profissionais, acesso


fácil às informações, instalações limpas e resposta rápida a problemas (p. 51).

• Preferências: necessidades específicas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas,
normalmente não explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente “prefere” adquirir um produto que
possui características que atendem a suas necessidades particulares em detrimento de outros
que não as possuem. A capacidade de gerir preferências está ligada à de aprender sobre clientes
e demais partes interessadas.

— Exemplo: condições de pagamento e de entrega, atributos opcionais, formas de aquisição e de


atendimento e marcas específicas.

O importante a ser notado no conjunto de definições acima é que a palavra necessidade não está
servindo para designar aquilo que é necessário, no sentido em que ela é definida nos dicionários de
língua portuguesa, como no Dicionário Aurélio, que nos descreve necessidade como: “que não se pode
dispensar; que se impõe; essencial; indispensável”. Na verdade, a palavra necessidade, na abordagem do
PNQ, pode envolver tanto aquilo que é necessário (imprescindível), quanto desejos relacionados a status,
prazer ou quaisquer outros motivos não vitais.

Necessidades: abordagem de Sheth, Mittal e Newman

No livro Comportamento do cliente, Sheth, Mittal e Newman (2001) não trabalham com uma
definição tão abrangente da palavra necessidade, como a utilizada nos Critérios de excelência do PNQ.
Para eles, essa palavra deve ser diferenciada da palavra desejos. Na abordagem desses autores:

• necessidade: é condição insatisfatória de um cliente, que o leva a uma ação que tornará essa
condição melhor. A necessidade nasce de um desconforto nas condições físicas ou psicológicas
da pessoa;

• desejo: é o afã de obter mais satisfação do que o absolutamente necessário para melhorar uma
condição insatisfatória.

Para tais autores, os desejos ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar suas
condições físicas e psicológicas a um nível além do estado de conforto mínimo. Um estômago faminto,
um corpo desprotegido, exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos constituem uma
necessidade. O mesmo fato acontece com o isolamento social, o tédio, o desrespeito dos pares ou de
outras pessoas, a falta de apoio emocional por parte dos seres amados e o amor não correspondido. No
entanto, além desses estados de desconforto, a vontade de obter produtos ou serviços melhores, ou em
maior quantidade, indica desejos.

48
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Assim, a comida satisfaz uma necessidade, mas a comida de primeira também satisfaz um
desejo. Qualquer carro satisfaz uma necessidade de transporte do ponto A ao ponto B, ao passo
que um carro da Lexus ou um da Mercedes satisfaz também um desejo de sentir emoção com
o desempenho do carro de obter prestígio, ou de projetar a autoimagem correta para as outras
pessoas importantes. Só quando as necessidades são satisfeitas é que aparecem os desejos
(SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 59).

Saiba mais

Para saber mais sobre os atributos valorizados pelos clientes, leia


o capítulo 4 (Priorização dos atributos valorizados pelos clientes) do
livro Gestão do relacionamento com o cliente, material constante das
Referências.

Para saber mais detalhes sobre a distinção entre necessidades e desejos,


bem como sobre os fatores determinantes das necessidades e dos desejos,
leia o item “Necessidades e desejos dos clientes” do livro de Sheth, Mittal e
Newman Comportamento do cliente (2001, p. 59-65).

4.1.2 Atributos valorizados pelos clientes: atributos

Entendida a definição da palavra necessidade, passamos agora para outra: atributos.

A palavra atributos é o conjunto de valores (preço, atendimento, garantia, entre outros) que envolvem
ou devem envolver determinado produto (incluindo-se os serviços) de forma que ele possa atender às
necessidades dos clientes aos quais se destina.

Papéis do cliente: abordagem de Sheth, Mittal e Newman

Para os autores do livro Comportamento do cliente (2001, p. 55), os clientes têm três diferentes
papéis: usuário, pagante e comprador: “o conceito mais amplo de ‘cliente’ destaca três diferentes papéis,
que podem ou não ser desempenhados pelo mesmo indivíduo. Independente de saber se a mesma
pessoa é usuária, pagante e compradora, cada papel dita um conjunto diferente de valores buscados
pelo cliente”.

No quadro abaixo, os autores, os mesmos que diferenciam necessidades e desejos, tratam, assim, do
que é valorizado pelos clientes.

2
Observação: o quadro foi adaptado para facilitar o entendimento dos papéis dos clientes, valores universais e
valores pessoais.

49
Unidade II

Valores universais versus Valores pessoais2

Quadro 9

Papéis dos clientes Valores universais Valores pessoais


Produtos e serviços são comprados não só por
causa de sua função física, mas também pelos
benefícios sociais que trazem. Para o usuário,
esses benefícios são denominados valores
Usuários Desempenho = valor funcional ou utilitário. sociais e emocionais. Entre eles, estão o prazer
sensorial, o alcance de estados de humor
desejados, a realização de objetivos sociais
– por exemplo, status social e aceitação por
parte do grupo de referência da pessoa (p. 77).
Para um pagante, o valor universal é o valor de
preço – os preços e outros custos financeiros que
Pagantes Crédito e financiamento (p. 81).
se incorrem ao adquirir um produto – por exemplo,
transporte, manutenção, entre outros. (p. 80).
Para os compradores, o valor universal é o valor de
serviço, o atendimento que os clientes buscam ao
adquirirem um produto ou serviço. Esse valor tem
três elementos:
1. aconselhamento e ajuda pré-compra;
Compradores Conveniência e personalização (p. 85).
2. aconselhamento e ajuda pós-compra, na
manutenção do valor de uso do produto;
3. garantia contra risco de uma compra equivocada,
com possibilidade de reembolso e troca de
mercadoria (p. 83).

Fonte: Sheth; Mittal, Newman, 2001, p. 53-71.

Lembrete

Importante: para os autores supracitados, os valores universais satisfazem


às necessidades dos clientes, e os valores pessoais satisfazem aos desejos.

4.2 Atributos valorizados pelos clientes e momentos-verdade

4.2.1 Expectativas comuns dos clientes

Anteriormente, tratamos, em linhas gerais, daquilo que os clientes esperam nos seus diferentes papéis,
quando buscam satisfazer às suas necessidades e/ou aos seus desejos por meio de produtos (inclusive
serviços). O que passaremos a tratar, agora, é um detalhamento dos fatores que podem provocar tal
satisfação de necessidades e desejos.

Para tanto, faremos uso, inicialmente, do livro Administração de operações de serviço, quando
os autores Robert Johnston e Graham Clark (2002, p.135-137) apresentam um conjunto de fatores
de qualidade do serviço, atributos estes sobre os quais os clientes podem ter expectativas. Tais
fatores são:

50
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

• acesso: a acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente


de sua prestação e a clareza do trajeto;

• estética: a extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao agrado


do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, a apresentação das instalações, os
artigos genuínos e os funcionários;

• atenção/assistência: a extensão em que o serviço, particularmente o pessoal de contato, fornece


ajuda ao cliente dá a impressão de estar interessado nele e mostra disposição em servir;

• disponibilidade: a disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens


oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, é o índice de funcionários/cliente e o tempo
que cada funcionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de
bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos disponibilizados ao cliente;

• cuidado: a preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao cliente. Isso inclui


a extensão em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se emocionalmente (em vez de
fisicamente) confortável;

• limpeza/atratividade: a limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do


pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato;

• conforto: o conforto físico do ambiente e das instalações do serviço;

• comprometimento: o comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho, incluindo


orgulho e satisfação, diligência e perfeccionismo;

• comunicação: a habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso inclui a


clareza, a totalidade e a precisão da informação verbal e escrita comunicada ao cliente de acordo
com sua habilidade de ouvi-la e entendê-la;

• competência: a habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado.


Isso inclui a adoção de procedimentos e execução correta das instruções do cliente,
o grau de conhecimento do produto ou serviço mostrado pelo pessoal de contato, a
entrega de produtos finos, a orientação consistente e a habilidade geral de fazer um bom
trabalho;

• cortesia: a educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de serviço,


principalmente o pessoal de contato ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos funcionários
de não serem desagradáveis e intrusivos;

• flexibilidade: a disposição do pessoal do fornecedor de complementar ou alterar a natureza do


serviço ou produto para atender às necessidades do cliente;

51
Unidade II

• cordialidade: o calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da abordagem física) do serviço,
particularmente dos funcionários de contato, incluindo a atitude agradável, a habilidade de fazer
com que o cliente sinta-se bem-vindo;

• funcionalidade: a natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da “qualidade do produto”,


das instalações e dos artigos sofisticados;

• integridade: a honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiabilidade com que os clientes são


tratados pela organização de serviço;

• confiabilidade: a confiança e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos e do


pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos acordos
firmados com o cliente;

• responsividade: velocidade e pontualidade de entrega do serviço. Isso inclui a velocidade da


produção e a habilidade da organização de serviço de responder prontamente às solicitações do
cliente, com espera e tempo de fila mínimos;

• segurança: segurança pessoal do cliente e de suas posses, enquanto participa ou beneficia-se do


processo do serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade.

Para reforçar o aprendizado dos atributos ou valores anteriomente mencionados, vale recorrer a H.
James Harrington, no livro Aperfeiçoando processos empresariais (1993, p. 89).), quando o autor afirma
que, para assegurar a eficácia do processo, é preciso que se definam as necessidades e as expectativas
do cliente e, então, atenda-se a essas necessidades e expectativas.

As necessidades e expectativas dos clientes relacionam-se tipicamente às seguintes características


do produto e/ou serviço:

• aparência;

• pontualidade;

• exatidão;

• desempenho;

• confiabilidade;

• utilidade;

• facilidade de manutenção;

• durabilidade;
52
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

• custo;

• receptividade;

• adaptabilidade;

• confiabilidade.

Todas as características vistas ajudam a compreender o cliente e a melhorar a relação da organização


com ele, em especial porque boa parte delas, decerto, ocorre diariamente.

4.2.2 Atributos valorizados pelos clientes intermediários e clientes internos

Para tratarmos das diferenças entre os clientes intermediários e os internos, comparativamente aos
clientes finais dos produtos derivados dos processos organizacionais, recorreremos à abordagem de
Sheth, Mittal e Newman (2001), apresentada anteriormente.

O que se espera dos clientes intermediários, isto é, daqueles que compram para revender ou
para transformar, é que seus requisitos refiram-se fundamentalmente a necessidades, ou seja, não
se relacionem com desejos. Por esse motivo, seus valores são classificados como valor universal.

Os clientes intermediários também apresentam os três papéis: usuários, compradores e pagadores.


Quanto a compradores e pagadores, é razoável imaginar que seus requisitos não se diferenciam muito dos
clientes em geral, com a agravante de que o valor preço é um componente de custos e, portanto, interfere
na competitividade e rentabilidade dos negócios. No papel de usuários, o valor desempenho tem um
significado diferente daquele que ocorre para os clientes finais, visto que o intermediário não usufrui do
produto comprado. Para eles (intermediários), a questão desempenho, certamente, está mais relacionada a
questões como facilidade de revenda ou adequação (da matéria-prima) ao processo produtivo.

Os clientes internos, por sua vez, têm como característica geral o fato de não atuarem como pagadores (uma
exceção a essa regra encontra-se nas organizações que trabalham na forma de unidades estratégicas de negócios,
com a prática de preços internos de transferência), restando-lhes, então, os papéis de usuários e compradores.

Os clientes internos podem ser usuários finais quanto intermediários, e, em ambos os casos, o
que se espera é que seus atributos relacionem-se às necessidades, isto é, suas expectativas tendem a
relacionar-se aos valores universais (o que, nesse caso, é desempenho). O papel de compradores dos
clientes internos pode ter ou não significado, dependendo do grau de poder de negociação de cada
cliente interno em relação a seus fornecedores.

4.2.3 Momentos-verdade como instrumento para identificação de atributos

Pelo que vimos até agora, são vários os papéis exercidos pelos clientes e são vários os atributos/
valores que eles podem esperar. Todavia, pergunta-se: como saber que atributo é requerido em cada
momento da interação do cliente com seu fornecedor?
53
Unidade II

Para ajudar a responder à questão, um conceito que pode ser útil é o de “momento-verdade”, assim
abordado por Albrecht e Bradford, na obra Serviços com qualidade (1992, p. 30):

[...] um momento da verdade é precisamente aquele instante em que o cliente


entra em contato com qualquer setor do seu negócio e, com base nesse
contato, forma uma opinião sobre a qualidade do serviço e, possivelmente,
da qualidade do produto.

Tenha em mente que o momento da verdade não deve envolver necessariamente um contato
pessoal. O cliente sente um momento da verdade quando entra no seu estacionamento. Existem vagas
suficientes? O lugar está limpo e bem-cuidado? É fácil achar a entrada da empresa? As placas indicativas
estão colocadas de modo lógico e são fáceis de ler? Todos esses são potencialmente momentos da
verdade e ocorrem antes que ocorra contato com o cliente.

Como podemos achar os momentos da verdade da sua empresa? Uma forma consiste em sentar-se
com os gerentes, supervisores e funcionários e fazer uma lista dos rápidos encontros que os clientes
têm com qualquer aspecto da sua empresa – mas você deve disponibilizar-se a fazê-lo de acordo com
a perspectiva dos clientes. Não tente racionalizar nem dar desculpas. Apenas faça uma relação de todos
os pontos de encontro de que conseguir lembrar, por meio dos quais o cliente pode formar uma opinião
sobre a qualidade do seu serviço (e, potencialmente, do seu produto). Você provavelmente terá uma lista
bem comprida, e isso é apenas o começo (ALBRECHT, 1992, p. 29).

4.2.4 Modelo de ciclo de serviço

Uma forma simples de identificação dos momentos-verdade é o “modelo de ciclo de serviço”,


que, segundo Albrecht e Bradford (1992), é um mapa dos momentos da verdade, conforme
vivenciados pelos clientes; é ativado cada vez que um cliente entra em contato com a empresa.
Assim, como há centenas de momentos da verdade em determinado dia de trabalho, também há
muitos ciclos de serviço.

A técnica usada é simples e eficaz: desenhe um círculo numa prancha de desenho ou em


qualquer outra superfície grande. Essa vai ser a base para relacionar os vários momentos
da verdade encontrados pelo cliente conforme passa por eles. É importante relacionar esses
momentos da verdade na sua frequência habitual, com cuidado, para enxergá-los de acordo
com o ponto de vista do cliente. A figura abaixo (figura 4) é o exemplo do ciclo de serviços de
um cliente de um supermercado (ALBRECHT, 1992, p. 30):

54
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Final do ciclo Início do ciclo


Entrar no estabelecimento
Descarregar o carrinho

Cumprimentar o guarda de Encontrar lugar para estacionar


segurança
Entrar na loja
Sair da loja
Mesa de serviço e
Observar as compras passarem informação ao cliente
pelo caixa e empacotar
Pegar o carrinho
Registrar os
produtos no caixa
Escolher os produtos
Esperar a vez
Pedir ajuda ao funcionário
Entrar na fila do caixa
Ir à Lista dos produtos do supermercado
farmácia

Figura 4 - Ciclo de Serviços

Veja a figura anterior, simples e fácil de ser replicada; faça outra desta, escolha outro segmento da
economia, por exemplo, uma escola infantil, uma concessionária de automóveis, entre outros, e refaça
o ciclo de serviço, procurando identificar o máximo de momentos-verdade possível.

Ciclo de serviço e atributos dos clientes

Elaborado o modelo de ciclo de serviço, a tarefa agora é simples: basta verificar, para cada momento-verdade
identificado no ciclo de serviço, qual ou quais atributos são valorizados pelo cliente.

O importante é notar que atender às necessidades do cliente transcende, em muito, o simplesmente


fornecer-lhe o produto que ele deseja obter. Há uma série de fatores, de alguma forma inter-relacionados
com essa entrega, que também representa necessidades (ou necessidades + desejos) dos clientes.

4.2.5 Pacote genérico de valor para o cliente

Não é fácil estabelecer regras gerais quando se trata da compreensão e do atendimento das
necessidades e desejos dos clientes. De qualquer forma, algumas generalizações podem ser úteis, como
o pacote de valor para o cliente, apresentado por Karl Albrech no seu livro A única coisa que importa:
trazendo o poder do cliente para dentro da empresa.

Na abordagem de Albrecht (1997, p. 120-121), embora o projeto específico do pacote de valor para o
cliente varie entre indústrias e organizações, as pesquisas identificaram sete componentes críticos para
um pacote “genérico” de valor para o cliente. Esses sete componentes tornam-se a estrutura natural
para avaliar a adequação do projeto de qualquer pacote de valor para o cliente:

55
Unidade II

1. ambiental: o cenário físico, no qual o cliente experimenta o produto. Pode ser um quarto de
hospital, o saguão de um banco, a cabina de um avião, uma cadeira de barbeiro, uma loja de
departamentos, a calçada diante de um caixa automático, uma academia de ginástica ou um
número ilimitado de possibilidades. No caso de serviços à distância, o ambiente pode ser a própria
casa do cliente, ampliada pelo telefone por meio do qual ele tem contato com a empresa;

2. estético: a experiência sensorial direta, caso haja, encontrada pelo cliente. Ela pode incluir
cenas, sons, sabores, sensações físicas, desconforto, sentimentos, características estéticas de uma
mercadoria e o ambiente visual ou psicológico da empresa;

3. interpessoal: as interações do cliente com funcionários ou, em alguns casos, com outros clientes,
como parte da experiência total. Essa dimensão inclui amabilidade, cortesia, solicitude, aparência
física e competência aparente na execução de certas tarefas;

4. processual: os procedimentos que se requerem do cliente, ao fazer negócios. Eles podem incluir:
esperar, explicar suas necessidades, preencher formulários, prestar informações, ir a vários locais
e estar sujeito a manipulações ou tratamentos físicos;

5. informativo: os aspectos da experiência do cliente, que envolvem informações necessárias, para


que ele atue como tal. Isso inclui atos simples, como: a sinalização em um prédio possibilita que o
cliente descubra aonde deve ir, se pode decifrar a fatura ou a conta e se pode entender a apólice
de seguro. Esse componente pode incluir fatores críticos, como, por exemplo, se alguém explicou
adequadamente o uso de um item de um equipamento ou se o cliente sabe o que deve esperar
depois de um procedimento médico crítico;

6. entregável: qualquer objeto que fique em poder do cliente durante a experiência do serviço,
mesmo apenas temporariamente. Aqui está incluída qualquer mercadoria comprada, também
a bandeja de comida servida a bordo do avião. O item entregue pode não ser um “produto” no
sentido comercial do termo, não obstante o cliente recebe-o. Outros exemplos são os talões de
cheques, fitas de vídeo alugadas, cardápios, documentos de viagem e coletes salva-vidas;

7. financeiro: quanto e como o cliente paga pela experiência total. Em muitos casos, isso é óbvio, é o preço.
Em outros, pode ser menos óbvio. Por exemplo: um departamento de serviços internos pode cobrar dos
outros por seus serviços; nenhum dinheiro muda de mãos, mas os fundos irão de um orçamento ao outro.
Uma companhia de seguros pode pagar as despesas médicas, mas mesmo assim o cliente sabe o preço.

Hierarquia do valor para o cliente

Vimos que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), as pessoas defrontam-se com
necessidades e desejos, cujo atendimento requer diferentes atributos/valores.

Para Albrecht (1997), tais atributos relacionados a necessidades e a desejos podem ser hierarquizados
de forma “semelhante à famosa hierarquia de necessidades humanas de Abraham Maslow” (figura 5). Tal
hierarquia é composta de quatro níveis:
56
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

• básicos: atributos absolutamente essenciais da experiência, tangíveis ou intangíveis; sem eles, é inútil
tentar fazer negócio. O carro novo deve vir adequadamente montado, acabado e preparado para ser
entregue; a refeição comestível e o local limpo. O quarto de hotel deve estar limpo e mobiliado de
forma adequada; o produto pedido pelo correio de acordo com o que promete o catálogo;

• esperados: atributos associados à experiência que o cliente acostumou-se a considerar como


integrantes da prática geral de negócios. Alguém deve explicar as características do carro. O
restaurante deve ter uma seleção de pratos no cardápio e preços razoáveis. O hotel deve ter uma
cafeteria, um serviço razoável de mensageiros e um sistema confiável de recados para os clientes.
A empresa de mala-direta deve aceitar devoluções se o cliente não ficar plenamente satisfeito
com o produto;

• desejados: atributos que o cliente não espera, necessariamente, mas conhece e aprecia se
a experiência os inclui. Alguém dá sugestões úteis a respeito dos cuidados com o carro. Os
atendentes sugerem pratos especiais ou fazem favores especiais para tornar a refeição mais
agradável. O pessoal da recepção pode prover informações a respeito de atividades turísticas
locais, ou ajudar em problemas especiais. A empresa de mala-direta paga o custo da devolução
do item desejado;

• inesperados: atributos “surpresa”, que adicionam valor para o cliente, além de seus desejos ou
expectativas normais. O vendedor entrega o carro na casa do cliente ou em seu escritório. O
gerente do restaurante passa pela sala com biscoitos recém-assados, oferecendo-os gratuitamente
aos clientes. O funcionário do hotel oferece ao hóspede um copo de suco para tomar enquanto
espera ser servido. Alguém da empresa de mala-direta telefona ao cliente, para saber se ele gostou
do produto.

Inesperados

Desejados

Esperados

Básicos

Figura 5 - A hierarquia de valor para o cliente

Fonte: Albrecht, 1997, p. 106.

57
Unidade II

Essa hierarquia comunica alguns pontos óbvios a respeito do valor para o cliente. Em primeiro lugar, ela revela
que é preciso desempenhar-se bem nos níveis básico e esperado, apenas para ter o direito de fazer negócio com o
cliente. Um restaurante limpo e comida de boa qualidade não são elementos de vantagem competitiva: são um
requisito mínimo para competir. Os atributos básicos e esperados são meramente sua entrada para o jogo.

A diferenciação dos concorrentes e a vantagem competitiva estabelecem-se somente quando se


pode fazer melhor alguma coisa e o cliente dá valor à diferença (ALBRECHT, 1997, p. 105).

4.3 Instrumentos para ouvir os clientes

4.3.1 Ouvir clientes

É comum as organizações afirmarem que ouvem seus clientes. De modo geral, isso até ocorre, porém
com ressalvas, por isso é importante oferecer os instrumentos (meios) que facilitem a comunicação
entre clientes e organizações. Além disso, é preciso que exista adequada preparação para filtrar as
informações dos clientes e identificar o que é necessário responder; isto é: deve-se compreender o que
de fato é relevante e o que não é, tanto para o cliente quanto para a organização.

As necessidades declaradas versus as necessidades reais: um cuidado inicial

No livro A qualidade desde o projeto, J. M. Juran (1992, p. 74) alerta para o seguinte fato:

Os clientes, comumente, declaram suas necessidades segundo seus pontos


de vista e em sua linguagem. Isso acontece especialmente com os clientes
externos que compram produtos. [...] Os clientes podem declarar suas
necessidades em termos dos bens que desejam comprar. Entretanto, suas
necessidades reais são os serviços que aqueles bens podem prestar.

Como exemplo, Juran utiliza as seguintes situações:

Quadro 10

Necessidades declaradas Necessidades reais


• Alimentos • Nutrição, sabor agradável
• Automóvel • Transporte
• Televisor em cores • Entretenimento
• Casa • Espaço para viver
• Pintura da casa • Aparência colorida, ausência de manutenção

Fonte: Juran, 1992, p. 75.

Segundo Levitt, há distinção entre a orientação para o produto e a orientação para o cliente. Em
seu ponto de vista, as ferrovias perderam uma oportunidade de expansão por seu foco em ferrovias, e
não em transportes. Os estúdios cinematográficos também perderam a oportunidade de participar da
58
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

crescente indústria da televisão, como resultado do seu foco em filmes, e não em entretenimento (Levitt
apud Juran, 1992, p. 75).

É óbvio que os exemplos acima são simples. Quando uma pessoa quer um automóvel, ela
deseja muito mais que transporte; quando quer uma casa, também deseja muito mais do que
simplesmente um espaço para viver; e quando faz uma viagem aérea, quer muito mais do que
sair de um ponto e chegar a outro. A esse respeito, vale ver os resultados de uma pesquisa da
empresa Qantas Airways a respeito das necessidades dos clientes das companhias de transporte
aéreo de passageiros:

Quadro 11

Qantas Airways
Pesquisa de necessidade de passageiros
Ordem de prioridade
Ordem Necessidade
1 Nenhuma bagagem perdida
2 Nenhuma bagagem danificada
3 Toaletes limpos
4 Poltronas confortáveis
5 Entrega rápida da bagagem
6 Amplo espaço para as pernas
7 Refeições de boa qualidade
8 Serviço rápido de reserva
9 Tripulação de cabine amigável/eficiente
10 Cabine limpa e arrumada
11 Temperatura/umidade da cabine confortáveis
12 Assistência para conexões
13 Ser informado dos atrasos
14 Transporte aeroporto-cidade
15 Informações precisas sobre chegadas para parentes e amigos
16 Embarque bem-organizado
17 Check-in rápido e cordial no aeroporto
18 Carrinhos para bagagem
19 Chegada no horário
20 Fornecimento de travesseiros/mantas
21 Assistência com alfândega/imigração
22 Partidas no horário

Fonte: Juran, 1992, p. 100.

Não se chega a um “rol” tão completo de necessidades, como o apresentado no exemplo acima, sem
um conjunto adequado de instrumentos para ouvir o cliente.

59
Unidade II

Os papéis do cliente e a pesquisa sobre seu comportamento

Vale recordar que, na abordagem de Sheth; Mittal e Newman (2001), os clientes podem exercer os
papéis de usuários, pagantes e compradores. Na tabela abaixo, adaptada como quadro (quadro 2), tais
autores apresentam suas ideias a respeito da pesquisa do comportamento dos clientes nesses diferentes
papéis.

A pesquisa é sobre o comportamento e os três papéis do cliente:

Quadro 12 - os papéis de usuários, pagantes e compradores e suas ideias a respeito da


pesquisa do comportamento dos clientes

Usuário Pagante Comprador


Necessidade Pesquisar as • Pesquisar sensibilidade a preços • Pesquisar as atitudes dos clientes em
de pesquisar o necessidades e desejos dos clientes. relação a fornecedores alternativos
comportamento do do usuário para novos (por exemplo, a rede de compras
cliente. projetos de produtos. • Pesquisar as preferências dos domésticas).
clientes em relação ao leasing.
• Pesquisar o uso, pelos compradores,
• Pesquisar os preços de de sistemas de intercâmbio de dados
referência dos clientes. eletrônicos.
Métodos específicos
de pesquisa
• Discussões em grupo Explorar as visões do Valor percebido e preço de Podem-se explorar as percepções sobre
usuário e identificar referência como tópicos de fornecedores alternativos.
• Visitas a clientes necessidades e desejos discussão em grupos focais e
insatisfeitos. visitas a clientes.
• Pesquisa motivacional Identificar motivos
subconscientes dos
usuários.
• Pesquisa por Explicitar atitudes, Pesquisar os clientes em Pesquisa com os compradores para
questionários crenças e questões como a determinação avaliar atitudes dos fornecedores.
comportamentos dos de preços-alvo, a consciência de
usuários. preços, entre outros.
• Pesquisa experimental • Testes de paladar cego. Mercados de teste.
• Testes de uso de
produtos.
• Pesquisa de Pesquisa sobre como Principalmente aplicável ao estudo do
processamento de os telespectadores processamento de informações pelos
informações processam mensagens compradores.
de propaganda.

Fonte: Adaptado de Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 473.

4.3.2 Ferramentas para ouvir o cliente: abordagem de Richard Witheley

No livro Crescimento orientado para o cliente, o consultor Richard Whiteley (1996) apresenta um
conjunto de ferramentas para ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e suas desvantagens. Tal
conjunto de ferramentas é reproduzido abaixo:

60
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Quadro 13

Ferramenta Natureza e propósito Vantagens Desvantagens


Trata-se de uma técnica simples, Pequeno grupo de clientes
Pequenos grupos (de clientes considerada de extrema utilidade em pode não representar toda a
ou de qualquer grupo-alvo) nossas pesquisas. Proporciona uma sua base de clientes. Pode ser
Grupos de foco convidados para se reunir íntima visão dos clientes e permite inadequado para clientes que
com um facilitador, a fim que eles lhe revelem coisas que não viajam e, por isso, podem-se
de responder a perguntas mencionariam nas pesquisas de utilizar técnicas de grupo
abertas. opinião. virtual.
Como um grupo de foco, um
painel de clientes consiste
em um pequeno número Reuniões regulares criam uma
de clientes convidados intimidade até maior do que os
Painéis de clientes para responder a perguntas grupos de foco. A longo prazo, Exige considerável esforço
abertas. os clientes que pensam nos seus gerencial.
problemas podem sugerir ideias
Entretanto, um painel de especialmente boas.
clientes é um grupo que se
reúne regularmente.
Em grupos, os clientes se
Em grupos, os clientes influenciam ajudam mutuamente a articular
Entrevistas Oferece nuances dos as respostas uns dos outros. As pensamentos que possam não
individuais pensamentos de diferentes entrevistas individuais podem estar claros em princípio. Nas
clientes. permitir que os clientes articulem entrevistas pessoais perde-se
pensamentos mais idiossincráticos. esse aspecto.

Provavelmente o método mais Menos desvantagens do que


Visitas a clientes Um exame cuidadoso de subutilizado. Quando as pessoas que você esperaria. Muitos clientes
e observação de como o cliente utiliza o seu conhecem a finalidade para a qual o adoram receber visitas. As
sua utilização do produto provavelmente produto foi projetado veem como esse visitas, no entanto, exigem
produto oferece mais intimidade do produto realmente está sendo utilizado, planejamento. Estabelecem
que qualquer técnica. ocorrem-lhes ideias de melhoria que os ideias sistemáticas do que se
próprios clientes nunca proporiam. procura antes de agir.

Números As empresas fazem contar em Método eficaz de coleta de dados Pode ser dispendioso.
para ligações seus produtos, ou material do cliente na ocasião em que os
telefônicas promocional, números de problemas de fato estão ocorrendo.
gratuitas telefones para contato. Além disso, melhora o índice de
satisfação e gera vendas adicionais.
Registros de Pede-se aos funcionários Capta dados dos primeiros lugares, O pessoal da linha de frente
contatos com o encarregados de manter aos quais os clientes provavelmente considera muitos “relatórios
cliente contato com o cliente que recorrem quando têm problemas. de contato com o cliente” um
reportem algo de interessante desconforto burocrático. Se
ou significativo que os quiser obter boas informações,
clientes digam. devem-se avaliar os registros
sobre a qualidade das
informações e mostrar que se
age de acordo com os dados.
Linha direta com o Número telefônico para o Além de fornecer informações, Os dados devem ser gerenciados
serviço ao cliente qual o pessoal do serviço proporciona uma sensação de poder cuidadosamente para terem
ao cliente pode ligar para ao pessoal da linha de frente. utilidade.
reportar problemas. Uma
caixa de correio de voz pode
ser suficiente.
Visitas do cliente Consiste em convidar os Os clientes apresentam excelentes Não oferecem uma
às instalações da clientes para visitar suas ideias enquanto estão nas suas compreensão abrangente dos
empresa instalações e é possível instalações. pontos de vista do cliente.
oferecer-lhes um melhor
serviço.

61
Unidade II

Pesquisas de Essas pesquisas têm um menu Se bem-gerenciados, podem fornecer Obterá poucas informações
opinião por de perguntas fixo para um informações cientificamente válidas sobre qualquer outro aspecto
telefone ou grande número de pessoas. sobre o que os clientes, de um modo que não as perguntas
correspondência Muito útil para a obtenção geral, pensam. Reuniões em pequenos específicas que se fizerem.
de opiniões sobre perguntas grupos não representam de forma (embora valha a pena ser feita,
fechadas, cuja importância já se confiável o que a base de clientes a pergunta, “Você teria outras
determinou ao fazer perguntas como um todo pensa. sugestões?,” raramente gera
abertas em outras situações. respostas extensas).
Compradores Profissionais que visitam a sua Fornece informações precisas sobre o Pode fazer com que os
disfarçados empresa no papel de clientes, serviço que se oferece. funcionários não se sintam
que reportam a maneira como acreditados.
foram tratados.

Interrogatório do Em um ambiente descontraído, Recorre a um conjunto de dados que Solução parcial, mas apresenta
pessoal da linha pergunte ao pessoal da a empresa já possui. riscos.
de frente dos linha de frente sobre suas
departamentos de experiências, com a finalidade
vendas e serviço de obter uma visão do que o
cliente enfrenta e quer.
Encontro com os Método de ouvir o cliente que Atinge um número maior de clientes, Pouco tempo para conversar,
clientes nas férias economiza tempo e custos. por dólar gasto, do que qualquer atmosfera artificial.
profissionais outro método.

Fonte: Whiteley; Hessan, 1996, p. 77-79.

Percebe-se que a tabela acima apresenta um detalhamento maior das ferramentas para ouvir o
cliente do que o apresentado por Sheth; Mittal e Newman. Fica a sugestão de classificar as ferramentas
propostas por Whiteley dentro da subdivisão proposta por tais autores (pesquisa qualitativa versus
pesquisa quantitativa), como forma de integrar as duas abordagens.

4.3.3 Ferramentas para ouvir o cliente: o caso do Hospital Taquaral

Uma das publicações da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade é o Caso para estudos – Hospital
Taquaral, um relatório de gestão de um hospital imaginário, que serviu como instrumento para preparação
dos examinadores do Prêmio Nacional Qualidade em 1999 e 2000. Nesse caso, aparece um interessante
rol de “métodos utilizados para prospecção de oportunidades de mercado e levantamento da voz do
cliente”, que reproduzimos a seguir.

Quadro 14 - métodos utilizados para prospecção de oportunidades de mercado e levantamento


da voz do cliente

Método Descrição
Técnica originada no Japão, consiste na observação, em profundidade, de todas as possíveis
interações entre clientes e serviços, realizadas no local e no momento em que essas interações
ocorrem. O responsável procura sempre “andar com os sapatos dos clientes”, observando,
1 sentindo, ouvindo e registrando as experiências do cliente e as oportunidades que surgem.
Gemba No segundo semestre de 1999, vivenciou-se uma experiência única até hoje: a realização de
gembas na UTI neonatal, com apoio de uma psicóloga especializada em recém-nascidos. Os
dados coletados, representando requisitos tanto das mães como das crianças, estão sendo
utilizados atualmente para melhorias em diversos processos que envolvem aquela UTI.

62
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Conforme apresentado [...], membros do Comitê Executivo possuem uma agenda


predeterminada de encontros com as diversas partes interessadas no hospital, inclusive os
2 Contato direto clientes; além disso, como já citado nesse item, colaboradores são treinados em técnicas
para ouvir clientes. Tais práticas fazem que as entrevistas com clientes sejam oportunidades
ricas para a coleta de informações sobre eles.
Além da Pesquisa Anual de Satisfação dos Clientes [...], pesquisas quantitativas e
qualitativas são desenvolvidas, no mínimo uma vez a cada bimestre, visando a conhecer
a opinião dos clientes perdidos e clientes da concorrência, para que a análise decorrente
3 Pesquisa seja a mais completa possível. Frequentemente são incluídas nas pesquisas (assim como em
entrevistas, focus groups e outros métodos) questões sobre os pontos fortes e as principais
vantagens dos concorrentes, eventuais mudanças que o cliente queria introduzir no
hospital e fatores que levaram os clientes novos a optar pelo Hospital Taquaral.
Muito utilizado pelo hospital, vem adquirindo características inovadoras nos últimos meses.
De julho a novembro de 1999, realizaram-se várias sessões “cruzadas”, quando grupos
4 de clientes foram motivados a discutir sobre desejos e expectativas de outros grupos.
Focus group Exemplos: pacientes foram ouvidos sobre as necessidades de seus familiares, familiares
sobre pacientes, médicos sobre pacientes, convênios sobre médicos e convênios sobre
pacientes.
Os relatórios gerados pelo SAC são analisados frequentemente, em busca de informações
importantes transmitidas pelos clientes, por meio de suas opiniões, reclamações e
5 SAC sugestões. Treinamentos específicos oferecidos aos atendentes fazem que esses percebam e
registrem informações implícitas, transmitidas pelos clientes em suas manifestações.
As pesquisas de mercado, promovidas tanto pelo Hospital Taquaral (pelo menos uma vez ao
ano) quanto por organizações independentes, direcionam as ações do hospital para áreas
6 Pesquisa de mercado onde há possibilidade de crescimento. Outras informações colhidas nessas pesquisas são:
características de serviços, volume de atendimento, participação e atuação da concorrência
e as principais necessidades do mercado.
Por meio das visitas a convênios e médicos (sejam eles clientes efetivos ou potenciais)
7 Visitas a clientes procuramos obter o máximo possível de informações, inclusive o porquê, no caso dos
potenciais, de ainda não terem escolhido o Hospital Taquaral.
O hospital está sempre atento para detectar informações importantes sobre os concorrentes,
8 Field intelligence por meio do monitoramento de suas ações pela imprensa, por propagandas de laboratórios;
por médicos que também trabalham em outros hospitais; por fornecedores, entre outros.
Seja formal ou informal, é uma rica fonte de informações. As principais práticas são visitas
9 Intercâmbio de informações a outras instituições de saúde, recepção de visitantes ligados à área hospitalar e contato
direto de colaboradores do Hospital Taquaral com pessoas de outras instituições.
As sugestões, reclamações e opiniões de nossos clientes, obtidas pelas práticas de
10 Acompanhamento pós-serviço acompanhamento pós-serviço [...] são coletadas e analisadas em busca de necessidades e
expectativas.
Com o Balanced Scorecard, os principais indicadores de desempenho do hospital
são integrados e correlacionados [...]. Assim, análises periódicas destes indicadores
correlacionados podem trazer “mensagens” do mercado. Exemplo disso deu-se no final de
11 Análise e correlação de dados 1999, quando pôde observar-se um crescimento intenso de um concorrente, na área de
oftalmologia, inclusive com a captação de pacientes do Hospital Taquaral. A ação, em curso
atualmente, foi desenvolver instrumentos específicos para detecção dos fatores de decisão
que estão levando esses ex-pacientes a preferir, primeiro, o concorrente.
Promovido pela Diretoria de Mercado e Qualidade, tem como participantes membros da
12 Workshops com colaboradores força de trabalho que tem contato direto com clientes (por exemplo, assistentes sociais,
corpo de enfermagem e médicos). Seu objetivo é levantar necessidades detectadas pelos
colaboradores nesse contato com clientes.
O hospital utiliza-se de feiras, congressos e exposições para detectar possíveis
13 Participação em feiras, oportunidades, observando novas tendências terapêuticas, resultados de pesquisas
congressos e exposições científicas em universidades e laboratórios, serviços e condutas oferecidos por outros
hospitais, evolução tecnológica, entre outros.
O SAME (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) permite que se analisem informações
14 Registros internos do hospital relativas a pacientes que já passaram pelo hospital, além de gerar relatórios estatísticos e de
tendências. A avaliação destes registros torna-se extremamente interessante quando usada
na procura de tendências futuras.

63
Unidade II

Em busca de oportunidade, tendências do mercado e informações sobre clientes,


15 Registros de associações e analisamos informações provenientes do Ministério da Saúde, IBGE, Conselho Regional de
órgãos oficiais Medicina, Secretaria Municipal de Saúde, Direção Regional de Saúde (DIR), CQH e CEG.
Essas fontes de informações, gerais ou especializadas, são úteis para conhecer as novidades
16 Livros, revistas, papers, outros do mercado hospitalar e de saúde, principalmente de outros países. Bem-interpretadas,
periódicos e web sites ajudam a detectar oportunidades e requisitos de clientes.

Fonte: Silva; Azevedo apud Silva; Zambon, 2006, p. 72-74.

Tal qual o conjunto de ferramentas exposto por Whiteley, o rol de métodos para ouvir os clientes,
apresentado no exemplo do Hospital Taquaral, também amplia aquilo que foi destacado por Sheth; Mittal
e Newman. Sugere-se que se enquadrem os métodos agora apresentados segundo a classificação desses
autores (pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa), como forma de integração de conhecimentos.

4.3.4 Reflexões importantes sobre conhecimento dos clientes (segmentação, métodos,


decisões, conhecimento)

Muitos instrumentos, meios e técnicas podem ser utilizados para conhecer os clientes, especialmente
no que tange a ouvi-los e lhes oferecer respostas satisfatórias. Nesse sentido, é pertinente realizar a
seguinte apreciação crítica:

[...] de nada adianta possuir eficientes meios para ouvir os clientes (captar as
informações manifestadas por eles, que apresentam seus interesses, desejos
e necessidades), se não houver conhecimento e apuro no ato de utilizar tais
informações no momento da “construção” do relacionamento sustentável
entre organizações e clientes.

É importante lembrar que os instrumentos utilizados para ouvir os clientes também sofrem críticas,
positivas ou negativas, por parte dos próprios clientes; daí a importância de serem usados de forma
coerente e contínua, bem como de serem realizadas apreciações e revisões frequentes, cujos fins
objetivem melhoramento permanente dos meios utilizados. Além disso, os clientes podem apresentar
maior ou menor aceitação em relação a cada método utilizado, o que justifica a substituição do método
em prática por outro mais eficaz para a situação corrente.

Os métodos (meios) são muitos, porém maiores são as possibilidades de interpretação


e uso das informações levantadas por eles. Por exemplo: quando se utiliza, simplesmente,
uma pesquisa quantitativa, que, por meio de um questionário, aponta o perfil de consumo
e as tendências de um determinado grupo da população (segmento: homens, entre 25 e 35
anos; renda entre R$5.001,00 a R$8.500,00, moradores de centros urbanos; sem filhos; sem
esposa; residem sozinhos; compram produtos de marcas conhecidas e renomadas; com renda
em crescimento, acompanhando a idade, viajam com frequência, entre outros), é possível que
algumas generalizações sejam feitas frente às condições de consumo e ao que é consumido,
mas também é importante conhecer exatamente em que nicho cada membro pesquisado (os
clientes em geral) se enquadra.

64
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Se todos os membros do segmento citado anteriormente, de uma determinada região, fossem


identificados e recebessem uma determinada campanha promocional, seria correto afirmar que todos
responderiam da mesma maneira? A resposta é, por certo, não, pois, mesmo dentro de um grupo
aparentemente homogêneo, há membros diferentes e com diferentes intenções de consumo. Daí a
importância de respeitar a individualidade e a singularidade de cada cliente, principalmente quando
mais se sabe sobre ele, quando mais tempo ele mantém relacionamento com a empresa.

Pense, ainda, seguindo o exemplo proposto, se tal grupo fosse separado por:

• indivíduos que residem com os pais e indivíduos que não residem com os pais;

• indivíduos que possuem casa própria, indivíduos que estão construindo a casa própria e indivíduos
que estão guardando dinheiro para comprar a casa própria;

• indivíduos noivos ou recém-casados e indivíduos que não pensam em se casar;

• indivíduos heterossexuais, indivíduos bissexuais e indivíduos homossexuais.

Ao partir dessa condição, percebe-se que é possível escolher uma ou mais categorias de
identificação (alocação) acima, como forma de identificar melhor o público-alvo que se deseja atingir.
Com isso, é mais fácil separar os membros do grupo, com o objetivo de ouvir aqueles que realmente
são mais significativos para o negócio, por exemplo, hipotético: “Minha empresa comercializa
produtos de construção civil, seria mais recomendável, portanto, direcionar meus esforços de
comunicação mercadológica para aqueles que estão de fato construindo ou iniciando a construção
de residências”.

Além disso, é importante destacar que, quanto maior o número de cruzamentos realizados
a partir das características levantadas, mais numerosas e precisas serão as informações para as
organizações, no tocante ao conhecimento de seus clientes. Ou seja: ouvir os clientes é uma tarefa
difícil, mas por meio dela é possível direcionar o foco da empresa (suas imagens, seus produtos
e serviços), em função justamente de quem se pretende atender (os clientes). Os instrumentos
utilizados para ouvir os clientes, o cruzamento das informações levantadas por categorias, entre
outros, levam ao conhecimento do que os clientes pensam, esperam e como se manifestam em
relação a você (empresa).

Do ponto de vista do marketing estratégico para o relacionamento com o cliente, essa é uma
realidade-chave, pela qual todas as organizações passam, algumas “de olhos fechados” e outras, pelo
contrário, “de olhos bem abertos”, para aprender o máximo possível com os próprios clientes – alma do
negócio.

Por fim, mais do que saber qual é o melhor instrumento a utilizar para ouvir os clientes, é importante
elencar um ou alguns que consigam realizar essa tarefa, para que a seguinte possa ocorrer: o uso de tais
informações no processo de decisão, para levar respostas positivas aos clientes e, em igual proporção, à
própria empresa.
65
Unidade II

Saiba mais

Reflita sobre as possibilidades do bom uso da diferenciação e fique


atento a situações em que ela poderia ser mal-empregada, lendo o texto A
diferenciação dos serviços bancários, de João Baptista Vilhena, disponível
em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artjbv08_diferenciacao_
servicos_bancarios.htm>.

Assim, com a leitura do texto indicado, é possível refletir sobre a seguinte “moral da história”:
existem diferentes formas de praticar a diferenciação, e tal assunto é presente em todos os tipos
de organização.

Sabendo disso, é importante assumir uma postura que construa um relacionamento mais apropriado
com os clientes, e é importante que a diferenciação seja feita com base naquilo que pode melhorar a vida
das pessoas (clientes) e não apenas na comparação entre o que os concorrentes oferecem ou deixam
de oferecer. Ou seja, a diferenciação deve estar baseada no relacionamento que ajuda a sustentar e
desenvolver, e não em copiar a criatividade alheia e oferecer coisas que possam vir a confundir os
clientes ou mesmo irritá-los.

Resumo

Nesta unidade, foram apresentados: a segmentação de mercado


e seu potencial como diferencial para direcionar as organizações ao
melhor relacionamento com os clientes, sobretudo com os clientes
que conhecem mais; e os tipos de diferenciação (genérica, focalizada
e segmentada), que também são discutidos como forma de construir
relacionamentos mais adequados com os diferentes públicos que se
atendem. Outro assunto tratado são os atributos valorizados pelos
clientes, as necessidades e os desejos manifestados por eles (e,
claro, a compreensão do que vem a ser necessidade e desejo) e os
momentos-verdade. O pacote genérico de valor para o cliente também
é apresentado como forma de conhecer o que os clientes valorizam
(numa dimensão de atributos) e como esse conhecimento pode ser
utilizado para melhorar a relação organização-cliente, sobretudo
quando se parte de um olhar da hierarquia de valor para o cliente.
Por fim, foram apresentadas algumas ferramentas para ouvir os
clientes, com o destaque de que conhecer os clientes é um processo
fundamental para que as organizações atinjam suas metas mediante
uma relação duradoura com os clientes que já possuem.

66
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Exercícios

Questão 1 (Adaptada de ENADE 2006). A Quitutes da Tia Zuzu é uma pequena empresa brasileira
que produz misturas pré-preparadas para bolos e tortas. O sucesso dessa empresa é tal que os diretores
estão considerando expandir o composto de produtos, comercializando bolos e tortas prontos. Os gerentes
de produto, no entanto, temem que as novas linhas de produtos canibalizem a linha de misturas. Como
a empresa pode se proteger da possibilidade de canibalização?

I. Direcionando a comunicação do novo produto para um público com perfil psicográfico diferente
daqueles que compram as misturas pré-preparadas.

II. Concentrando a distribuição da nova linha de produtos em regiões onde as misturas de bolos e
tortas não são distribuídas.

III. Comercializando a nova linha de produtos e as tradicionais misturas de acordo com o grau de
utilização.

Assinale a alternativa correta:

A) Apenas a afirmativa I está correta.

B) Apenas a afirmativa II está correta.

C) Apenas a afirmativa III está correta.

D) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.

E) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.

Resposta correta: alternativa D.

Análise das afirmativas

I. Direcionando a comunicação do novo produto para um público com perfil psicográfico diferente
daqueles que compram as misturas pré-preparadas.

Afirmativa correta.

Justificativa: na segmentação psicográfica, os compradores são separados em grupos, com base


em seu estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto – portanto, baseado em
características psicológicas dos clientes, logo as misturas e os bolos prontos seriam canalizados para
públicos distintos se canibalizando mutuamente.
67
Unidade II

II. Concentrando a distribuição da nova linha de produtos em regiões onde as misturas de bolos e
tortas não são distribuídas.

Afirmativa correta.

Justificativa: na segmentação geográfica, é feita divisão do mercado em unidades geograficamente


distintas. É possível definir o mercado com respeito a blocos econômicos, continentes, países, regiões,
Estados, cidades e bairros. No caso, os bolos prontos e as misturas seriam vendidos em locais distintos
não canibalizando um ao outro.

III. Comercializando a nova linha de produtos e as tradicionais misturas de acordo com o grau de
utilização.

Afirmativa incorreta.

Justificativa: não seria solução para a canibalização, pois ambas as linhas de produtos poderiam ter
os mesmos graus de utilização.

Questão 2. (Provão 1997) Você está estudando o processo de segmentação e verifica que pode
aplicar estratégias de marketing diferenciado e indiferenciado. A primeira implica diversidade de
estratégias para melhor atender a um determinado segmento de mercado. Assinale a opção que não se
refere a marketing diferenciado.

A) Após o levantamento de clientes importantes, a empresa colocou o mesmo produto em vários segmentos
de mercado. Manteve a mesma estrutura da força de vendas e desenvolveu políticas de preço, dando
descontos especiais que variavam em função do perfil de cada grupo homogêneo de clientes.

B) Numa segmentação por estilo de vida e classe social, após uma pesquisa, a empresa manteve
a estrutura organizacional interna para não arriscar o nível motivacional dos funcionários.
Replanejou o composto de produto, e passou a ofertar linhas de produto em função dos grupos
de consumidores classificados por estilo de vida.

C) Numa segmentação geográfica, a empresa decidiu manter a mesma estrutura organizacional para cada
filial. Adotou uma política de produto padronizado, independente da localização geográfica, solicitando
a cada agência de publicidade uma mensagem que considerasse a tradição dos consumidores locais.

D) Na pesquisa de mercado, a empresa identificou, junto a seus consumidores, necessidades diferenciadas


por idade e estilo de vida. Decidiu estabelecer políticas diferenciadas de motivação para os funcionários
de fabricação e manter os mesmos produtos, não modificando as outras estratégias de marketing.

E) Na pesquisa dos consumidores, a empresa identificou que existiam segmentos com necessidades
diferenciadas. Apesar disso, foram mantidas a estrutura organizacional de produção, as estratégias de
canal de distribuição e de campanha publicitária, mas realizadas pequenas modificações nos produtos.

Resolução desta questão na Plataforma.


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