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Unidade IV

Unidade IV
7 REQUISITOS EXIGIDOS DOS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES

7.1 Reflexões sobre os requisitos exigidos das pessoas que interagem com
os clientes

Você já sabe que, quando se trata do relacionamento com os clientes, principalmente no que diz respeito a
reclamações e/ou sugestões, os canais de acesso aos clientes são algo de vital importância, da mesma forma que
também são importantes as sistemáticas padronizadas para o tratamento de tais reclamações ou sugestões.

Não se pode esquecer, entretanto, de que, quando os clientes entram em contato com as organizações,
eles querem comunicar-se com pessoas e ser atendidos por pessoas. Também são pessoas que deverão
dar encaminhamento às reclamações ou sugestões.

Pergunta-se: Que tipo de pessoas as organizações precisam ter para atender adequadamente aos
clientes? Qual o preparo que elas devem ter? E para responder a tais questões, entre outras, propõem-se
os conteúdos a seguir.

7.1.1 Perfil dos atendentes

No caso do Hospital Taquaral, existe o Serviço de Apoio ao Cliente (SAC), responsável por atender às
reclamações, solicitações e sugestões.

Quadro 25 – Hospital Taquaral: padrões de atendimento

• Tempo de atualização de informações no sistema: diariamente (ou sempre que necessário).


Serviço de • Facilidade de acesso: sete dias x 24h.
Apoio ao • Tempo de resposta a sugestões e reclamações: máximo 16h.
Cliente
• Perfil dos atendentes: autossuficiência técnica, habilidade de comunicação, cortesia e
empatia; capacidade de gerenciar crises e autonomia para resolver problemas.

Os padrões acima tratam da atualização das informações que devem ser acessadas pelos atendentes
e mostram quando o cliente poderá recorrer ao SAC; definem também um tempo de resposta para
reclamações e sugestões e o perfil dos atendentes, o que nos interessa nesse momento. De acordo com
esse perfil, os atendentes devem ter:

• autossuficiência técnica;

• habilidade de comunicação;
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• cortesia e empatia;

• capacidade de gerenciar crises;

• autonomia para resolver problemas.

Com certeza, esse não é um perfil fácil de ser preenchido, motivo pelo qual se verifica que num SAC,
como o exposto, ainda trabalhem pessoas inexperientes e em início de carreira.

Autossuficiência técnica

O atendente deve ter conhecimentos técnicos suficientes a respeito do funcionamento do hospital


para, em primeiro lugar, poder entender a manifestação do cliente (solicitação, sugestão ou reclamação)
e, depois, optar por decisões precisas tanto para resolver a situação quanto para providenciar o devido
encaminhamento quando necessário.

Essa regra válida para um hospital também deve ser válida para quaisquer outros negócios. Para alguém
entender, solucionar ou encaminhar uma solicitação, reclamação ou sugestão de um cliente, é necessário que
o atendente conheça a empresa, aquilo que ela faz e aquilo que fazem suas várias áreas/setores. Ele precisa
entender aquilo que lhe está sendo comunicado e a quem compete dar o passo seguinte, inclusive ele.

Habilidade de comunicação

Saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entender é outra habilidade essencial de um atendente.

Cortesia e empatia

Entende-se empatia como a capacidade de uma pessoa colocar-se no lugar de outra, sentir como
outra. Ocorrerá empatia no relacionamento com um cliente quando este sentir que quem o está ouvindo
o está entendendo perfeitamente, porque está sabendo colocar-se, como se estivesse no lugar dele (do
cliente). Cortesia, por sua vez, significa delicadeza, amabilidade e urbanidade.

Capacidade de gerenciar crises

Tratar com pessoas não é simples e fácil. Nem todos aqueles que reclamam tratam os atendentes
com cortesia. O que pode haver são pessoas exaltadas, malcriadas e, muitas vezes, até agressivas.

Ter o equilíbrio emocional suficiente para não se deixar envolver pela situação é o que se exige de
atendentes. Assim, deve-se aplicar aquele princípio evangélico que diz que, quando lhe baterem numa
face, você deve oferecer a outra ao agressor.

A esse respeito, percebe-se que muitas organizações têm cuidado para que seus colaboradores que
se relacionam com os clientes tenham intervalos para descanso, de tempos em tempos, para recompor
energias e equilíbrio pessoal.
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Autonomia para resolver problemas

Atribuir autonomia às pessoas da organização não é simples. Como regra geral, para que se possa
dar autonomia a alguém, é necessário que:

• quem recebe a delegação de autoridade tenha autossuficiência técnica (conforme tratado


anteriormente);

• quem recebe a delegação tenha acesso às informações necessárias para entender/avaliar as


manifestações dos clientes, resolver aquilo que poderá ser resolvido no seu âmbito de atuação e
encaminhar para quem de direito aquilo deverá ser encaminhado;

• haja aceitação de erros, visto que quem decide está sujeito a erros (só não erra quem não faz).

7.1.2 Indicação de estudo complementar

Abaixo, seguem duas indicações de material e respectivas fontes interessantes referentes aos
requisitos exigidos para atender aos clientes.

A escolha das pessoas certas: o caso Disney

Figura 12

No livro Nos bastidores da Disney, de autoria de Tom Connellan, o capítulo intitulado “Como a
Disney escolhe as pessoas certas” é uma adequada referência de como as empresas podem atuar para
escolher as pessoas que trabalham com elas.

Para que possa ser melhor entendido o conteúdo do referido capítulo, é importante ressaltar que
o livro contém uma história romanceada que retrata a experiência de cinco diferentes pessoas, que,
devidamente acompanhadas por um instrutor, fazem uma visita de treinamento a um dos parques
da Disney, cujo objetivo é aprender sobre administração de negócios a partir do que eles observam na
organização.

O capítulo indicado trata, fundamentalmente, do processo de seleção e dos treinamentos a que são
submetidas as pessoas que fazem parte do cast da Disney.

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Só tem cliente fiel quem tem funcionário fiel

Para reforçar a importância das pessoas quanto ao atendimento dos clientes, indico o artigo “A
lealdade como filosofia”, o qual, na verdade, é uma entrevista do guru Frederick F. Reichheld, publicada
pela HSM Management. Nesse artigo, o entrevistado focaliza diferentes partes interessadas da
organização (clientes, funcionários, acionistas, entre outros), com destaque à lealdade dos funcionários
como forma de obter a fidelidade dos clientes. Nas palavras do autor,

[...] os líderes precisam, primeiro, garantir a lealdade de seus funcionários.


É por meio deles que se consegue mudar a experiência dos clientes. [...]
Descobrimos que metade de todos os funcionários da linha de frente das
empresas norte-americanas não acredita que a organização mereça sua
lealdade, e são essas pessoas que lidam diariamente com os clientes.

7.2 Avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes

7.2.1 Satisfação dos clientes = f (desempenho versus expectativas)

No tocante à satisfação do cliente Kotler (2000, p. 58), em seu livro Administração de marketing,
afirma:

A satisfação do comprador após a realização da compra depende do


desempenho da oferta em relação às suas expectativas. De modo geral:
satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante
da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em
relação às expectativas do comprador.

Fica claro, por essa definição, que a satisfação é função de desempenho e


expectativas percebidas. Se o desempenho não alcançar as expectativas,
o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas,
o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas,
o cliente ficará altamente satisfeito e encantado [...] (grifo nosso).

Como os [clientes] formam suas expectativas? Com base em experiências


anteriores em compras, conselhos de amigos e colegas e informações e
promessas de profissionais de marketing e concorrentes. Se estes estabelecem
expectativas muito altas, o comprador, provavelmente, ficará desapontado.
Por exemplo: a Holiday Inn realizou campanha há alguns anos denominada
“Sem surpresas”. Entretanto, os hóspedes dos hotéis continuaram a
encontrar uma infinidade de problemas, e a Holiday Inn teve de cancelar
a campanha. Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas muito
baixas, não atrairá compradores suficientes (embora satisfaçam àqueles que
efetivamente comprarem).

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Confirmando o que se expressou no último parágrafo, Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 514)
afirmam:

Se as comunicações e outros elementos do composto de Marketing (por


exemplo: propagandas, vendedores, preço, aparência da loja e assim por
diante) prometem demais, podem criar expectativas que o produto ou
serviço quase, com certeza, não consegue satisfazer, correndo o risco de
causar insatisfação do cliente. Sem dúvida, se as expectativas são muito
baixas, a venda pode nem acontecer. A estratégia correta deve ser, portanto,
criar expectativas realistas e não prometer demais; deve-se conceber o
produto ou serviço de modo que expectativas realistas impliquem um
nível de desempenho que o mercado-alvo julga atraente o bastante para
selecionar a marca.

Instrumentos para avaliação da satisfação dos clientes

Certamente, são muitos os meios para acompanhar e medir a satisfação dos clientes. Entre os meios
possíveis, Kotler (2000, p. 60) sugere os seguintes:

Quadro 26 – Ferramentas para acompanhamento e medição da satisfação dos clientes

Ferramentas Detalhamento
Uma organização centrada no cliente facilita o recebimento de sugestões e reclamações. Muitos
restaurantes e hotéis oferecem formulários, para que seus clientes relacionem os itens de que
Sistemas de reclamações gostaram e de que não gostaram. Algumas empresas, centradas no cliente, criaram sistemas de
e sugestões ligações gratuitas. Há ainda empresas que estão aderindo a páginas web e e-mail, para facilitar
a recepção e resposta das comunicações. Esses fluxos de informação oferecem muitas boas
ideias às empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas.
Estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro
compras, menos de 5% desses insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes simplesmente
passa a comprar menos ou muda de fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não são
uma boa medida de sua satisfação. Empresas proativas medem a satisfação dos clientes
diretamente, realizando pesquisas periódicas. Elas enviam questionários ou telefonam
para uma amostragem aleatória de clientes recentes. Também solicitam a opinião de seus
Pesquisas de satisfação compradores quanto ao desempenho de seus concorrentes.
de clientes
Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é útil medir também o nível da intenção de
recompra, que normalmente será alto se houver alto nível de satisfação do cliente. Recomenda-se
ainda avaliar a probabilidade de esse novo cliente recomendar a empresa e a marca para outras
pessoas, assim como sua disposição para isso. Um alto índice positivo de propaganda boca a boca
indica que a empresa está produzindo alto nível de satisfação dos clientes.
As empresas podem contratar pessoas para se passar por compradores potenciais, para relatar
pontos fortes e fracos vivenciados na compra de produtos da empresa e dos concorrentes. Esses
Compras simuladas compradores misteriosos podem até testar se a equipe de vendas da empresa está preparada
para lidar adequadamente com diversas situações. Assim, um comprador misterioso pode
reclamar da comida de um restaurante para testar como este lida com esse tipo de reclamação.
As empresas devem contar clientes que deixaram de comprar ou que tenham mudado para
outro fornecedor, para verificar por que isso aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, ela
Análise de clientes empreende um esforço minucioso para descobrir onde errou. É importante não apenas conduzir
perdidos entrevistas de saída quando clientes param de comprar, como também acompanhar o índice
de perda de clientes. Se este estiver crescendo, é um claro indício de que a empresa não está
conseguindo deixar seus clientes satisfeitos.

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A respeito do conteúdo das pesquisas, sugere-se que se busque identificar, inicialmente, o conjunto
de atributos e sua importância relativa para os clientes. Feito isso, o passo seguinte será o de identificar,
por pesquisa, o grau de atendimento de tais atributos (WITHELEY, 1996).

Evidências da avaliação da satisfação dos clientes

Com o intuito de demonstrar que avaliar satisfação e insatisfação dos clientes é uma prática adotada
pelas organizações, principalmente por aquelas que valorizam o foco nos clientes, reproduzimos abaixo
parte dos relatórios de gestão de empresas premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) que
tratam do assunto.

Escritório de engenharia Joal Teitelbaum, ganhador do PNQ 2003:

O acompanhamento de transações recentes com novos clientes e com


produtos já entregues é feito principalmente pela Pesquisa de Satisfação
do Cliente. [...] A Pesquisa de Satisfação avalia itens como a relação com
os gerentes de projeto, facilidade em realização de modificações nos
projetos, facilidade em agendar reuniões em obra, eficácia na realização de
modificações em obra, limpeza do canteiro de obras, qualidade dos serviços
prestados (mão de obra civil em pontos específicos e gerais, mão de obra
elétrica e mão de obra hidrossanitárias), entre outros. [...] Como última
questão da Pesquisa de Satisfação pós-ocupação, há uma pergunta se o
cliente construiria novamente com o EEJJ e se indicaria a empresa a um
amigo ou conhecido. Por esse método, avalia-se a fidelização dos clientes à
organização.

Politeno, ganhadora do PNQ 2002:

A avaliação da satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes e não clientes


da Politeno é realizada pela pesquisa. Em 1995 e 1996, a Politeno realizou,
via mala-direta, pesquisas próprias junto a seus clientes. A partir de 1997,
utilizando-se do aprendizado das edições anteriores, contratou a empresa
InterScience para a realização de pesquisas independentes, tendo sido feitas
em 1997, 1999 e 2001.

Santa Casa (Complexo Hospitalar) Porto Alegre, ganhadora do PNQ 2002:

A instituição realiza sistematicamente a avaliação da satisfação, da


insatisfação e da fidelidade dos clientes, por meio de pesquisas, com todos
os segmentos, por formulários padronizados. [...] Pela análise dos resultados
das pesquisas, conseguem-se identificar os motivos de insatisfação dos
clientes, agir corretiva e preventivamente nas suas causas e, assim, melhorar
a satisfação deles mesmos. Os diferentes tipos de pesquisa para cada
segmento da clientela têm tratamento diferenciado.
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7.2.2 Um exemplo de questionário de avaliação da satisfação e/ou insatisfação dos clientes

Quando Sheth, Mittal e Newman, no livro Comportamento do cliente (2001, p. 439), tratam do assunto
relacionado às pesquisas sobre o comportamento do cliente, eles abordam dois tipos de pesquisas: (a)
as pesquisas qualitativas e (b) as pesquisas quantitativas. A respeito das pesquisas qualitativas, eles
afirmam que

[...] uma característica básica da pesquisa qualitativa é que os métodos


qualitativos não solicitam que o cliente limite suas respostas a categorias
pré-atribuídas. As respostas são verbais, e não numéricas, e pede-se que
o entrevistado faça-as com as próprias palavras. Um aluno que responde
a uma questão do tipo verdadeiro/falso ou de múltipla escolha, está
fornecendo uma resposta quantitativa. Todavia, se ele responde a uma
pergunta dissertativa, está fornecendo uma resposta qualitativa.

Por outro lado, “na pesquisa quantitativa, as respostas do consumidor estão em uma escala numérica,
como em uma escala de 0 a 10” (ibidem, p. 452).

O exemplo a seguir, gentilmente fornecido pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, mostra
como, num só instrumento de avaliação, pode-se ter pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. A parte
quantitativa refere-se ao cliente (no caso, o participante do curso de preparação da banca examinadora)
que atribui seus conceitos (++, +, -, ou --) aos itens avaliados. A parte qualitativa, por sua vez, diz
respeito às questões abertas, quando os participantes são convidados a dissertar sobre pontos fortes
e oportunidades de melhoria relacionadas aos cursos não abrangidos pelos itens quantitativamente
avaliados.

Quadro 27 – FPNQ 57/03 - rev.1, mar. 04

Cursos e Workshops da FPNQ – Pesquisa de Opinião

Nome:_______________________________________Data:__/__/____(opcional)

(Início do seminário)

A melhoria contínua dos eventos da FPNQ depende de sua realimentação. Conceitue cada um
dos quesitos abaixo, utilizando as seguintes notações: (++) excelente; (+) bom; (-) regular; (- -) fraco:
Quesitos Conceito
1. A comunicação prévia com a FPNQ (divulgação, inscrição, negociação, entre outros).
Comentários

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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

2. O programa do curso e a sua carga horária.

3. As publicações distribuídas quanto ao conteúdo didático e à apresentação. Avalie cada um deles:


• Instruções para Candidatura (IC);
• Critérios de Excelência (CE) / Primeiros Passos para a Excelência (PP);
• Apostila do seminário (xérox);
• Relatório de Premiada;
• Classe mundial.

Comentários

4. Os recursos audiovisuais (vídeos, slides, entre outros) quanto ao conteúdo e à apresentação.


Comentários

5. A metodologia de ensino (exposições teóricas, trabalhos práticos, trabalho em grupo, entre outros).
Comentários

6. As instalações utilizadas (conforto, iluminação, espaço físico, segurança, banheiros, facilidade de acesso,
apoio logístico às necessidades dos participantes, entre outros).
Comentários

O(s) instrutor(es) do seminário: Nome do instrutor A Nome do instrutor B


(conceitue cada um):
7 . Conhecimento sobre o assunto.
8 . Didática (facilidade de comunicação e esclarecimento de dúvidas).
9 . Administração de conflitos.
10 . Atitude, postura e relacionamento interpessoal.
11 . Organização.
12 . Autoconfiança.
13 . Condução do curso (cumprimento do programa dentro do prazo).
Comentários

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(++ ou +) Pontos fortes

(- - ou -) Oportunidades para melhoria

7.3 E-relacionamento e as novas regras da economia

Aqui se busca a compreensão do sentido e da importância do e-relacionamento e das novas regras


da economia (ambiente internet), porque as novas regras da economia norteiam a busca por respostas
às novas demandas dos clientes e, consequentemente, das organizações.

7.3.1 O e-relacionamento

Figura 13

Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade recente; são novos alguns meios
para que isso possa ser adequadamente realizado. Com o desenvolvimento de novas tecnologias e a
profusão destas em diversos setores da economia, o que se vê, hoje, é uma alteração marcante no modo
pelo qual as organizações, de todos os setores e tipos, interagem com seus clientes, seja vendendo-lhes
algo, seja informando o lançamento de novos produtos ou serviços, como as dúvidas são sanadas, as
modalidades de pagamento, as possibilidades de entrega, entre outros.

Com o crescimento dos meios e métodos de comunicação com o público-alvo, cresceram


também as preocupações com o desenvolvimento das estratégias mercadológicas e a formatação
da comunicação desejada. A partir de tal realidade, é possível constatar um movimento articulado
que objetiva reorganizar os recursos das organizações em função de seu perfil (missão e visão) em
função do perfil dos clientes que atendem, considerando que estes possuem necessidades e desejos,
e, muitas vezes, não podem ser matematicamente explicados, o que faz do planejamento estratégico
de marketing o fundamento pelo qual se compreendem as variáveis (momentos-verdade e atributos)
valorizadas pelos clientes e por quê.
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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

O momento para as organizações é crucial não apenas porque precisam aprender a lidar com novas
ferramentas tecnológicas e mercadológicas, mas porque, se não o fizerem rapidamente, podem perder
significativa participação de mercado para a concorrência. Com isso, é importante destacar que, quanto
mais sensível a organização e seus dirigentes forem para a compreensão e o uso de novas ferramentas,
em especial, quando se busca saber se os clientes são concordantes com o que se propõe e de que forma
isso deve ser feito, maiores serão as chances de obter sucesso nesse momento da economia mundial, em
que conhecimento, recursos e disposição de “fazer acontecer” são primordiais.

A gestão do relacionamento com o cliente torna-se cada vez mais importante para as organizações no que
diz respeito à manutenção da estratégia competitiva e da identidade do negócio frente ao mercado. Partindo
da necessidade de gerenciar o relacionamento com os clientes, propõe-se compreender o e-relacionamento, ou
seja, o relacionamento por meio eletrônico, já que este está presente no cotidiano das grandes organizações, na
maioria das médias e é cada vez mais comum nas pequenas. Desse contexto, nascem algumas indagações:

• O que é a gestão do relacionamento com o cliente (e-relacionamento)?

• Quais são as novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizações e
clientes e, portanto, que servem como pano de fundo para o e-relacionamento?

• Quais os novos perigos da era do relacionamento?

• Os clientes e as organizações conseguem falar a mesma língua?

• O que é permissão (marketing de permissão) no que se refere à gestão do relacionamento com o


cliente?

Muitas outras indagações poderiam ser feitas, mas é necessário concentrar-se nas genericamente
relevantes.

7.3.2 Entendendo a gestão do e-relacionamento com o cliente

A gestão do relacionamento com os clientes pode ser entendida como o gerenciamento dos meios
utilizados para estabelecer e mensurar os contatos com os clientes; considera-se que cada contato pode
ter como origem o cliente ou a própria organização.

O relacionamento com o cliente tornou-se mais notável nas organizações com o desenvolvimento
do CRM, que entende as interações entre demanda e oferta (cliente e organizações) e as ferramentas
tecnológicas necessárias para haver melhor proveito de tais interações regido pelos princípios da prática
da administração. De certo modo, é como se o CRM fosse um tipo de ERP (Enterprise Resource Planning
– Planejamento de Recursos Empresariais), só que voltado exclusivamente ao cliente. Aliás, em soluções
ERP completas, CRM normalmente está presente.

O CRM não é um conceito nem um projeto; na verdade, é uma estratégia de negócios que visa
entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização.
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É uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais e


técnicas, pelas quais a empresa deseja administrar melhor o próprio
empreendimento acerca do comportamento dos clientes. Acarreta adquirir
e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas informações por
meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros com
o máximo de satisfação dos clientes (BROWN, 2001, p. 23).

Ainda segundo Brown (2001), CRM é um processo de aquisição e retenção de clientes lucrativos.
Essa definição é especialmente importante porque reluz na vida das organizações de uma maneira
profissional, ressaltando que não é apenas necessário atender aos clientes, mas fazer isso de maneira
sustentável, ou seja, a relação de ganho deve ser proporcional aos clientes e às organizações, pois elas
também precisam ter suas necessidades atendidas para continuarem operando.

É importante destacar também que a implementação do CRM pode trazer diversas vantagens de
marketing para a organização, e tais vantagens podem ser consideradas no e-relacionamento. Veja
algumas delas:

• reduzir custos com propaganda;

• diminuir os riscos de comunicações (propagandas) generalizadas, que podem confundir ou irritar


o público-alvo;

• melhorar a abordagem de clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na


capacidade de atendê-las;

• aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha;

• dar suporte à organização para competir por meio dos serviços e diferenciais agregados que
fornecem, não apenas por preço;

• acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos;

• utilizar mais eficientemente o data base marketing (banco de dados de marketing) que armazena,
processa e distribui informações relevantes para quaisquer áreas organizacionais solicitantes;

• dimensionar melhor o investimento, isto é, redução de gastos com clientes de baixo valor e
incremento de maiores gastos com clientes mais lucrativos;

• realizar a customização de massa; entre outros (baseado em BROWN, 2001, p. 9).

Porém, para que qualquer benefício possa ser abstraído da administração do relacionamento com
o cliente, seja no e-relacionamento, seja no relacionamento tradicional, é necessário planejamento
adequado do uso das informações dos recursos disponíveis. Deve-se, pois, saber se o cliente é concordante
ou não com certas atitudes da organização. Assim, é imprescindível a permissão do cliente, isto é, um
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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

levantamento pelo marketing de permissão, para descobrir se o cliente concorda com, por exemplo,
ser fonte de informações diretas para a empresa, se aceita receber material publicitário, se autoriza a
divulgação de seus dados, entre outros.

Logo, não basta apenas apoiar-se nos benefícios teóricos que o CRM ou e-CRM (eletronic-CRM) podem
trazer; para que se tornem práticas, é fundamental que as organizações ajam com responsabilidade e
coerência, desde o momento em que solicitam informações aos clientes (ou simplesmente as capturam)
até o momento em que fazem uso delas. As regras do jogo estão, cada vez mais, privilegiando os
consumidores (já não era sem tempo!), portanto respeite-os, e respeite as novas regras, para existirem
maiores chances de sucesso no século XXI.

Lembrete

Como o assunto CRM é de suma importância no que se refere aos


estudos do relacionamento com o cliente, você poderá saber mais sobre o
tema no capítulo Customer Relationship Management (CRM).

7.3.3 As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizações e


clientes

Entre as novas regras da economia tidas como base para a maximização do valor do relacionamento
entre organizações e clientes, e portanto do e-relacionamento, destacam-se: (1) a perda de importância
da matéria; (2) a “aceleração” do tempo; (3) a necessidade de se importar com as pessoas; (4) entender
que os clientes são recursos, portanto também podem ser transformados em agentes de venda, mesmo
de maneira indireta; (5) a participação de mercado deve ser a maior possível, o que se busca, pois,
quanto maior, possivelmente, maior será o valor agregado; (6) a informação é a principal forma de
valor para gerar valor, portanto, quanto maior sua quantidade e qualidade, maior o valor do negócio e
das atividades práticas, e, na era do relacionamento, a informação traz o redimensionamento do papel
dos intermediários no e-business/e-commerce com a morte e a revitalização no ambiente internet; (7)
a customização deve ser utilizada como diferencial estratégico para agregar valor e reter clientes; (8) a
acessibilidade deve ser desenvolvida e aproveitada a partir do cliente, especialmente na concepção de
utilização adequada de espaço e tempo, o que pode gerar percepção de competência, além de satisfação;
e (9) repensar quem são os compradores e os vendedores – o duplo papel dos clientes.

Ao se discutirem novos e principais propulsores da economia:

A matéria perde sua importância

O tamanho das organizações deixa de ser justificativa irrefutável de poder e autonomia. Assim, se
uma organização fabrica produtos maiores e mais pesados que outros, estes talvez não tenham maior
valor que outros menores e mais leves. Por peso, por exemplo, os automóveis têm menos valor agregado
que os computadores, e estes, menos valor que os softwares de computador.

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Unidade IV

Outro exemplo, para entender a perda de valor da matéria, é a internet, cujo valor está na informação,
nos serviços, no conhecimento e no entretenimento. Em contrapartida, o valor dos materiais utilizados
na construção (montagem) dos computadores – metal, plástico, entre outros – diminui em custos
periodicamente. Nesse caso, há uma valorização crescente das informações disponíveis na rede mundial
de computadores ao mesmo tempo em que há um barateamento do custo do armazenamento de tais
informações (FIORE, 2001, p. 26).

Observação

É importante que você compreenda que, quando se diz que a matéria


perde sua importância, a afirmação não é a de que a cada dia os produtos
ficam mais baratos, mas sim que seu valor relativo quando comparado ao
valor do conhecimento (sobretudo quando transformado em tecnologias
que melhoram a vida das pessoas) é cada vez menor.

Ocorre a “aceleração” do tempo e o colapso

Em função do ritmo do dia a dia, as pessoas têm menos tempo disponível para realizar suas
tarefas do cotidiano, especialmente aquelas ligadas ao relacionamento, entretenimento, lazer
e trabalho. O total de horas despendidas em frente aos computadores, para fins pessoais ou
profissionais, cresce. Muitos motivos servem de justificativa para tal realidade, em que o tempo
parece mais curto:

• quantidade de informações disponíveis;

• qualidade das informações disponíveis;

• fontes de informações de inseguras a muito seguras;

• entretenimento visual e sonoro;

• busca por prazer;

• possibilidade de desenvolver relacionamento a distância;

• entre outros, inclusive de ordem biológica (como ritmo cardíaco, mas sem destaque).

Em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, é possível ter acesso a conteúdos específicos de
própria autoria ou de outros. É possível escolher o que comprar e efetivar a compra, é possível solicitar
informações, fazer certos tipos de ensaios, entre outros. Os clientes podem situar-se em qualquer lugar
do mundo, podem entrar em contato a qualquer instante, podem mudar de opinião, podem até comparar
produtos e preços com maior facilidade.

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ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Embora para as organizações a Tecnologia da Informação (TI) proporcione melhores meios e chances
de estabelecer relacionamento com os clientes, ela não é partidária de uma única organização; ela é,
sim, possível e – até certo ponto – acessível a todas as organizações. Essa realidade remete a um maior
potencial de contato com clientes e stakeholders, porém o mesmo fato ocorre com os concorrentes,
uma vez que estes também podem ampliar sua capacidade de relacionamento com seus clientes.

Um das preocupações com essa noção simbólica de aceleração do tempo é que, por se basear em
tecnologia e no cruzamento e comunicação entre diversas modalidades tecnológicas, ocorre também
o risco de colapso, seja decorrente de uma situação natural, como sobrecarga de sistema, seja por um
colapso provocado.

Veja que, na concepção do colapso, o que existe é a “parada” do tempo, como se toda a aceleração
alcançada fosse bruscamente paralisada em função da capacidade de continuidade provocada por forças,
como falta de energia nos sistemas (fonte ou usuário), falta de capacidade de estabelecer conexão ou
o rompimento dela, travamento de máquinas (hardwares) ou sistemas (softwares), ataque de hackers,
entre outros.

A “aceleração” do tempo é uma dimensão simbólica que as sociedades criam, de certa forma
naturalmente, em função do incremento de novas tecnologias. Mas serve também para lembrar que “o
criador torna-se escravo de sua criação”. Ou seja: tudo o que é criado para melhorar, facilitar a vida de
alguma maneira, pode ser representativo de um quase insuportável nível de desconforto e estresse, caso
não funcione como outrora planejado.

Uma das principais decorrências dessa realidade é que os consumidores podem comunicar-se
rápida e eficientemente, o que amplia exponencialmente a capacidade de divulgação de informações
boas e ruins, como, por exemplo, ocorrências com determinada empresa, durante as quais tenham
sido bem ou mal-atendidos, tendo recebido uma adequada ou inadequada solução para sua
reivindicação. Logo, a capacidade de publicidade dos clientes está maximizada; considerando-se
que tal publicidade pode ser negativa, é melhor que as organizações estejam mais atentas aos
relacionamentos que estabelecem.

Por fim, o colapso do tempo refere-se a todas as mudanças no modo pelo qual as organizações
relacionam-se com seus clientes. A interatividade instantânea está acelerando a mudança, e as
organizações que conseguirem adaptar-se rapidamente às mudanças, em seu espaço de mercado, serão
as de maiores chances de sucesso. Tempo é dinheiro e, se as empresas puderem economizar tempo,
especialmente o tempo de seus clientes e consumidores, isso certamente será revertido em maior
quantidade de dinheiro disponível em seu caixa (FIORE, 2001, p. 28).

Importe-se com as pessoas

Na nova economia, a economia na qual a gestão do relacionamento ganha ainda mais importância
estratégica, o capital intelectual é mais valioso do que o dinheiro. Para ter sucesso, é necessário
desenvolver a capacidade de cultivar pelo menos dois tipos de fontes de capital intelectual fundamentais:
os funcionários e os clientes (idem, p. 29).
115
Unidade IV

Uma frase interessante pode ser colocada nesse momento: “Não há pior cliente que cliente nenhum”.
Imagine uma organização que acaba de nascer, bem-estruturada, desburocratizada, de posse dos mais
novos computadores e impressoras, softwares, entre outros. Agora, imagine que não há capacidade
(ignorância) para utilizar tais recursos para o bem comum, lembrando que o bem comum de uma
organização começa pelos clientes.

Isto é: mesmo quando existem apenas clientes problemáticos, eles ainda são melhores que a sua
ausência e, também, quando uma organização possui apenas problemas no que tange ao relacionamento
com os clientes, o certo é que ela e os clientes são a fonte de problemas.

Clientes também são recursos: transforme-os em vendedores

A ideia aqui não é a de usar os clientes como recursos estratégicos exploráveis unicamente, mas sim
entender que, se forem bem-atendidos e surpreendidos, os clientes poderão tornar-se fonte segura e
alternativa de comunicação positiva da organização.

Quanto melhor for a imagem da organização na mente do cliente, melhor será a relação deste com
a organização e melhores serão as argumentações com base positiva em defesa desta. Surpreenda seus
clientes, valorize o ciclo de serviços. Na pior das hipóteses, o cliente apenas estará indiferente; pelo
menos não será um emissor de publicidade negativa.

Quanto maior a participação de mercado, possivelmente, maior será o valor

Pouco antes de a internet notabilizar-se no que diz respeito à oportunidade de negócio, Frank Fiore,
especialista e consultor em e-commerce e autor de livros sobre o assunto, jantou com um investidor
capitalista, com foco em capital de risco. Fiore indagou ao investidor se sua empresa estava investindo
em empresas de internet, já que isso era uma grande oportunidade (tendência). A resposta foi um
taxativo não, pois, segundo o investidor, não era possível saber como ganhar dinheiro com tal tipo de
investimento.

Os capitalistas de risco estavam acostumados a ver planos (propostas) que pediam dinheiro para
primeiro desenvolver um produto, testá-lo, comercializando-o em seguida e vendendo-o para ter um
retorno sobre o investimento realizado. Agora, veja as empresas “ponto-com”: precisam de recursos
financeiros para desenvolver um produto ou serviço, testá-lo, comercializá-lo e, então, entregá-lo
gratuitamente (FIORE, 2001, p. 32).

Na internet, o sucesso ocorre com a participação de mercado e as relações advindas de tal


participação.

Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, maior o valor: o


nascimento do infomediário

Uma interessante constatação com o advento da internet é a relação de valor com a informação.
Mesmo cada vez mais numerosa e disponível, ainda assim, quanto mais precisa for a informação
116
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

disponível e corretamente relacionada aos fatos do cotidiano, maior será a chance de esta ter seu valor
aumentado em função de sua ação sobre os meios e fins a que se aplica, por exemplo, aos produtos e
serviços ou ao planejamento estratégico de marketing das organizações.

Um fator que chama a atenção na relação entre valor e informação é o que vem ocorrendo com os
intermediários. A rede mundial de computadores é capaz de facilitar o contato entre quem produz e
quem consome, o que acaba pondo fim em muitas estruturas intermediárias. Enquanto a rede extingue
uma série de intermediários, ela também cria outros (um tipo de ciclo natural do sistema capitalista).
Nasce o “infomediário”: um tipo de intermediário que substitui os tradicionais intermediários, como
agentes de viagem, corretores de ações, entre outros.

O que justifica essa nova modalidade de intermediário (infomediário) é a necessidade de eficiência


e acesso a conteúdos cada vez mais numerosos e dispersos – com isso, mais difíceis de manejar. A
quantidade de informação disponível tornou-se tamanha que especialistas na identificação e utilização
das suas partes específicas passaram a ser fundamentais. Ou seja, é preciso ser capaz de cruzar dados
e/ou informações dispersos para gerar mais informações e ser capaz de, a partir do que se apurou, gerar
informações relevantes e conhecimento.

Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, maior seu valor de uso, ou
seja, o valor de certas atividades aumenta genericamente, tornando-as mais notórias, à medida que um
número maior de pessoas passa a utilizá-las direta ou indiretamente. Logo, quanto maior o número de
pessoas que utilizam serviços de comparação de preços em ambiente on-line, ou mesmo classificados
de jornais, maior será o valor da prática profissional que dá suporte e possibilita aquele serviço prestado,
e ainda, o valor da própria informação.

Customização em massa e aumento de valor

É mais fácil customizar a informação do que os bens materiais (FIORE, 2001, p. 36). A customização
em massa não é fácil de fazer, especialmente no mercado tradicional. Por outro lado, customizar a
informação chega a ser algo feito automaticamente na rede. Por exemplo: em e-business, podem-se
coletar informações sobre fornecedores, clientes e demais stakeholders e, a partir disso, melhorar o
relacionamento com eles por meio da personalização dos relacionamentos.

Na tradicional economia, vivia-se em função das empresas de produtos, esse seu principal impulso
à padronização da produção, dos produtos e dos processos de negócios. Os fabricantes buscavam
beneficiar-se de economias de escala. A nova economia, por sua vez, é apoiada pelos dados, pelas
informações e, naturalmente, pelo conhecimento advindo deles. A informação tem a vantagem de ser
fácil de diferenciar, customizar, personalizar e transmitir pelas redes a velocidades cada vez maiores.

Acessibilidade: espaço e tempo

Na nova economia, em especial no ambiente projetado pela internet, ocorre uma reconfiguração
da ação de consumo. Não é mais necessário horário específico para a compra de determinado bem, a
contratação de determinado serviço, porque há um horário estipulado de atendimento. É possível acessar
117
Unidade IV

os conteúdos disponíveis a qualquer hora do dia ou da noite, realizar suas compras e/ou contratações
em geral.

Nesse contexto, McKenna, na obra Competindo em tempo real, de 1998, atenta para as organizações
que precisam e se dispõem a competir em tempo real. Ele destaca que os clientes nunca estão totalmente
satisfeitos e, por isso, é necessário sempre trabalhar para atrair e manter clientes, tanto conhecer bem o
perfil de seus grupos (segmentos) quanto individualmente.

Hoje, todo produto está virtualmente disponível em qualquer lugar, a todo o momento, quanto ao
acesso à informação e à possibilidade de aquisição. O espaço da prateleira da rede é ilimitado (FIORE,
2001, p. 38). Enfim, a acessibilidade é uma tendência que veio para ficar, sua notoriedade deve aumentar
muito nos próximos anos, especialmente, com o aumento do acesso móvel (sem fio). O tempo é visto
de maneira simples: as pessoas buscam aproveitar o máximo possível os recursos disponíveis para
“economizar” tempo, pois assim podem – pelo menos teoricamente – aproveitar melhor sua vida.

Saiba mais

“Aproveitar melhor sua vida”, esta é uma questão que norteia outros
estudos, ou seja, a relação entre tempo livre e trabalho, ócio e estresse,
tempo livre e mais trabalho. Para maiores informações, leia O ócio criativo,
de Domenico de Masi (2000), e Comportamento do consumidor, de Ernesto
M. Giglio (2002).

Compradores ou vendedores

Com o advento da internet, os compradores têm mais poder de barganha; logo, maior
possibilidade de negociação. Claro que nesse campo muito amadurecimento está por vir, mas, pelo
menos, é cada vez mais comum o aumento de autonomia de quem compra, seja porque compra em
volumes maiores, seja porque prefere pagar à vista, ou porque há concorrentes e, portanto, outros
preços e formas de pagamento, deferências frente à vasta possibilidade de realizar pesquisas de
preço, entre outros.

Assim, ainda, a possibilidade de acesso e comparação de conteúdos disponíveis na rede, por


exemplo, preço, prazo de entrega, quantidade em estoque, informações técnicas complementares
servem como suporte a quem compra, enfim, quanto maior a quantidade de informações disponíveis
ao comprador, maiores serão as chances de este realizar uma venda que dê a sensação de compra
consciente, aumentando as chances de repetição da compra e da indicação para outras pessoas. Isso
remete ao crescimento dos níveis de exigência dos compradores, porém, em contrapartida, diminui o
risco de arrependimento pelo ato (compra) realizado (dissonância cognitiva).

Dissonância cognitiva – comparação dos resultados da compra com a pós-compra e as expectativas


que a originaram, e chega-se à constatação diferente e inferior à expectativa previamente estabelecida, ou

118
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

seja, as expectativas presentes no ato da compra não foram atingidas e mantidas depois de ato de compra,
fato que gera uma sensação de negação e/ou arrependimento (ZAMBON; BENEVIDES, 2003, p. 84).

Glossário do e-relacionamento

• CRM (Customer Relationship Management): Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente.

• E-business: negócio por meio eletrônico. Termo mais frequentemente aplicado aos negócios resultantes
do uso da tecnologia digital e da internet como principais meios de comunicação e interação.

• E-commerce (comércio eletrônico ou comércio virtual) é um tipo de comercialização caracterizada


pela troca de bits, cujas transações são feitas no cyberspace. O relacionamento é digital e, portanto,
virtual. Os produtos ou serviços utilizam uma mídia digital, a multimídia, e os principais veículos
desse comércio são CR-ROM, quiosques, BBS3 e internet.

• E-CRM (E-Customer Relationship Management): gerenciamento do relacionamento com o cliente


por meios eletrônicos.

• E-customer (consumidor-eletrônico): o consumidor que utiliza recursos de tecnologia da


informação (no comércio eletrônico) para ter acesso aos produtos que deseja.

• E-relacionamento (electronic-relacionamento): relacionamento com o cliente ou stakeholders


por meio eletrônico; por exemplo, pela internet. Na verdade, apresenta os mesmos princípios do
relacionamento com os clientes no varejo tradicional (de loja); o que muda são os canais utilizados.

• ERP (Enterprise Resource Planning): Planejamento de Recursos Empresariais.

• Internet (rede mundial de computadores): a internet evoluiu de uma ARPAnet (uma rede militar
norte-americana) a uma rede de busca acadêmica e, posteriormente, à atual rede mundial de
computadores. Outros nomes que identificam a internet são: ciberespaço e infovia.

• Marketing de permissão: uma prática de marketing (tipo de marketing) que procura obter a
permissão das pessoas antes de fazer marketing como tradicionalmente ocorre.

— Exemplo: marketing de produtos ou serviços, de lugar, promocional, entre outros. A rigor, é


pedir permissão aos clientes para que a organização possa ter um contato regular com eles,
oferecendo-lhes produtos.

• M-commerce: abreviação para comércio móvel, vendendo produtos e serviços em um aparelho


móvel, como telefone celular ou um PDA habilitado no ciberespaço (PDA [Personal Digital Assistent]
um Palm Pilot é um exemplo de PDA).
3
Nota: BBS (Bulletin Board System) – computadores acessados via telefone que disponibilizam informações
específicas (tendem a desaparecer com crescimento da internet).

119
Unidade IV

• Nova economia: descreve um conjunto de forças que aparecem na última década e exigem novas
práticas de marketing e negócios. Lembra que a economia hoje é composta de elementos novos
e antigos, portanto, é híbrida.

• One to one (de marketing one to one): relacionar-se com clientes de forma individual, um por
vez.

• Stakeholders: esse termo foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma
maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização (GOLDSCHMIDT, 2005).

7.4 Customer Relationship Management (CRM)

7.4.1 Introdução

Antes de tratar diretamente do assunto CRM, é importante lembrar que seu alicerce está no
termo cliente e no trabalho da organização em relacionar-se com ele. Segundo a FNQ (2008, p. 11),
“o relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessidades e
expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negócios”.

Segundo a FNQ (idem, p. 6):

o Critério Clientes está diretamente relacionado com o fundamento Foco no


cliente e no mercado, que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente
de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Isso se dá por meio
do conhecimento e entendimento destas duas entidades: cliente e mercado.

O estudo do CRM, embora seja centralmente alicerçado no cliente e nas relações das unidades
produtoras com eles, não pode perder de vista o mercado, pois é nele que estão:

• os próprios clientes;

• os potenciais clientes (aqueles que não são clientes, mas com potencial de se tornarem clientes
no futuro);

• os concorrentes;

• a maioria das informações que os clientes buscam;

• os lançamentos de novos produtos e serviços;

• as ações competitivas estabelecidas entre empresas do mesmo setor etc.

Existem muitas maneiras se entender o CRM, o que na verdade dependerá do olhar de quem observa
ou de suas necessidades práticas. Tais condições – ótica ou necessidade – podem levar à utilização desta
120
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

ferramenta cujos processos podem ser armazenados, analisados, tabulados estatisticamente, revisados
e transformados continuamente, mas sempre com a finalidade de se saber o que fazer, ou seja, tomar a
decisão correta sobre o produto, o preço, o serviço (o que inclui o atendimento) e o cliente.

A preocupação com o relacionamento entre clientes e unidades produtoras não é algo novo, bem como
não é nova a busca de atrair e reter clientes lucrativos. Nesse sentido, nasceu o CRM nas organizações,
como uma ferramenta que utiliza processos preestabelecidos para gerenciar as relações de tal forma que
seja possível desenvolver conhecimentos sobre o mercado, dando às unidades produtoras a capacidade
de “fazer a coisa certa para o cliente na hora certa”. Isso, aliás, é muito mais do que um jogo de palavras,
o CRM é a transformação de uma antiga realidade, na qual o proprietário do estabelecimento comercial
conhecia todos os seus clientes por nome e por suas preferências ou hábitos de consumo, mas que, com
o crescimento do porte do negócio, aquele estabelecimento pequeno, com não mais que 500 clientes,
por exemplo, foi se transformando até chegar, hoje, a organizações com dezenas, centenas ou mesmo
milhares de pontos de venda (estabelecimentos) com números de clientes na casa dos milhões, dezenas
de milhões ou centenas de milhões.

Portanto, de uma realidade na qual o proprietário do negócio conhecia seus clientes para uma
realidade na qual isso seria impossível, surgiu o CRM como forma das unidades produtoras saberem quem
são seus clientes, quantos são, quais são suas preferências etc., em outras palavras, o gerenciamento
do relacionamento com os clientes tornou possível às unidades produtoras serem enormes sem perder
completamente as antigas características de relacionamento com o público.

Ser enorme não é a realidade de todas as unidades produtoras, aliás isso nem é fato para a maioria delas,
mas é certo que o CRM hoje apresenta diversas soluções para todos os setores da economia e organizações
de todos os portes (micro, pequenas, médias e grandes) e, mais ainda, ele se tornou uma ferramenta
segura para gerenciar cada relação que se estabelece com cada cliente individualmente, permitindo que as
decisões sejam tomadas por qualquer gestor atento a tais dados e informações sobre os clientes.

Veja o quadro a seguir:

Quadro 28

CRM Cliente
O CRM ajuda na construção do
caminho até o cliente

Panorama do relacionamento com os clientes

Veja na cronologia a seguir, de maneira simples e bastante sintética, uma proposta do panorama do
relacionamento com os clientes nas últimas décadas:

• marketing de massa (anos 1950 e 1960);

• segmentação (anos 1970);


121
Unidade IV

• nichos (anos 1980);

• individualização (anos 1990);

• relacionamento com o cliente (anos 2000):

— base: http://www.;

• relacionamento com o cliente em tempo real (hoje):

— base: ampliação do http://www. para os blogs, as comunidades virtuais, as redes sociais, o


podcast etc.

É importante frisar que a proposta anteriormente mencionada não descarta outros pontos de vista
ou elementos relevantes, na verdade ela ajuda a compreender como foram transformadas as ações até
se chegar ao contexto de relacionamento com os clientes que se têm hoje. Tal panorama demonstra,
entre outras coisas, a necessidade de se adaptarem as ações organizacionais às demandas do mercado,
uma vez que tais demandas refletem o perfil (ou perfis) dos clientes.

O CRM poderia ser desenvolvido ou adequado para qualquer uma das condições apresentadas no
panorama anteriormente. Isso equivale a dizer que é possível, portanto, programar o CRM de acordo
com o tipo de relacionamento que a unidade produtora tem com seus clientes. Em outras palavras, se
os produtos comercializados são personalizados ou se são produtos de massa, as ações de marketing
de relacionamento serão potencialmente diferentes; com isso, é possível desenvolver a ação de
relacionamento mais adequada à realidade do negócio.

No campo dos panoramas, mais itens podem ser destacados:

a. Um ponto importante inerente à atual aplicação do CRM é saber que ele baseia-se na conhecida
premissa de que custa menos manter os clientes atuais do que obter novos, na verdade cinco
vezes menos (SWIFT, 2001, p. 8).

b. A maneira como você atende a seus clientes é um importante diferenciador competitivo (idem, p.
11), e, por sinal, tal diferenciador é mais significativo que o preço. Na verdade, o preço é somente
um diferenciador de atração, já que o mesmo ou até preços menores podem ser praticados pelos
concorrentes; logo, estratégia de diferenciação baseada em “preço mais baixo” pode até atrair
clientes, mas que irão embora tão rápido quanto menores forem os preços dos concorrentes.

7.4.2 CRM: definições e entendimentos

O Customer Relationship Management (CRM), traduzido para o português Gerenciamento do


Relacionamento com o Cliente, pode ser entendido como o gerenciamento dos meios utilizados para se
estabelecer e mensurar os contatos com os clientes, sendo considerado que cada contato pode ter como
origem o próprio cliente ou a unidade produtora.
122
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Gerência do Relacionamento com Clientes é uma abordagem destinada


a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de
comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade
e a lucratividade deles (idem, p. 12).

O entendimento do CRM pode estar alicerçado em diferentes olhares, por exemplo:

• Num olhar conceitual, em que o CRM pode ser entendido como um composto filosófico de como,
idealmente, atende-se (e deve atender) o cliente desde o passado até os dias de hoje e que está
fundamentado na capacidade de fazer com que as unidades produtoras (e seus produtos) estejam
voltadas para as pessoas, condição que apenas ganhará corpo se houver compromisso com o
desenvolvimento de relacionamento baseado no conhecimento do outro (o cliente: seus desejos
e necessidades). No campo conceitual, a unidade produtora se vê engajada em saber como pensa
e age o cliente para então atendê-lo da melhor maneira possível.

• Num olhar de processos, que vai dizer, por exemplo, que o CRM é composto de processos de
negócio que ajudam as empresas a conquistar novos clientes, construindo e retendo uma base
leal de clientes; neste sentido, em cada interação entre o negócio e seus clientes, é possível criar e
aprimorar soluções capazes de atendê-los de forma integrada e personalizada, aumentando assim
a satisfação e retenção (LÓGICA DIGITAL, 2010). Esse olhar por processos pode ser constatado
quando se leva em conta as ferramentas predefinidas para ouvir os clientes e são registradas
todas as interações com eles, alimentando um banco de dados central que poderá, se necessário,
ser pesquisado. Isso pode ajudar a compreender melhor o perfil de um dado cliente ou grupo de
clientes e decidir sobre que tipo de interação é mais apropriada para com ele(s).

Ainda na visão de processo, é oportuno destacar que a IBM (International Business Machine) por
meio da IBM Global Business Services, considera o CRM como um processo contínuo, não um
resultado. Logo, desloca-se o foco dos produtos e canais para o cliente, o que significa ”simplificar
e integrar” as ações dos setores de vendas, marketing e atendimento ao cliente (IBM, 2010).

• Num olhar tecnológico, que vai, por exemplo, apontar que o CRM é uma ferramenta tecnológica
baseada em bancos de dados (denominados data warehouses) sobre os clientes e nos respectivos
cruzamentos de informações pertinentes sobre o perfil e preferências de consumo de cada cliente,
que geram relatórios oportunos ao processo decisório da unidade produtora. Ainda nesse sentido,
vale destacar que o CRM deverá contar com um suporte computacional proporcional à demanda
da unidade produtora, por exemplo, negócios com vendas por meio da internet poderão demandar
grande capacidade de registro e processamento de dados, diferentemente dos negócios de menor
porte.

• Num olhar estratégico mercadológico, o CRM pode ser entendido como sendo uma estratégia de
gestão de negócios que se dá mediante o relacionamento com o cliente, para a realização de maior
lucratividade e ganhos de vantagem competitiva frente aos concorrentes, destacando para isso a
participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio, como
vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo (LIGGYERI, 2007). Neste sentido,
123
Unidade IV

as ações do CRM devem ser estabelecidas pensando no longo prazo e no potencial de retorno de
cada estratégia, cujo fim é vender mais por meio da maior atração e retenção de clientes.

Outras abordagens ou olhares são possíveis. Sua oportunidade de estudo está no fato de cada negócio
basear-se em um tipo de postura para chegar aos resultados almejados. Tais posturas são, geralmente,
percebidas por meio da missão e da visão do negócio.

Depois de analisar algumas das diferentes bases do CRM, é necessário destacar que o foco aqui
não é provocar e tão pouco resolver o embate que discute se o CRM é uma tecnologia ou um conceito,
principalmente porque na verdade a ele cabem as duas posições e não de maneira excludente; afinal,
o que muda é o ponto de vista de quem o explica e/ou utiliza. Portanto, não é necessariamente útil
discutir uma coisa ou outra, mas sim é útil analisar seu potencial e aplicabilidade geral ou casual. É
necessário saber se a solução demandada pela unidade produtora é uma solução mais tecnológica ou
mais conceitual (filosófica). É o mesmo que pensar se o que se busca é mais capacidade de processamento
de armazenamento e processamento de dados sobre os clientes ou uma solução mais voltada para o
treinamento de pessoal ou baseada em estratégias de preço e condições da oferta.

Segundo a Sales Force (2010), o segredo do CRM bem-sucedido é a união de uma filosofia e de uma
cultura comercial voltada para o cliente que garanta que toda atividade da empresa está a serviço das
necessidades do cliente. A questão do CRM não é a tecnologia necessariamente, ao contrário, a tecnologia
de CRM ideal transforma a estratégia adequada nos resultados desejáveis. “Primeiro, você analisa a
qualidade e a eficiência dos seus processos relacionados a clientes — e depois elimina, atualiza, redesenha
e cria, conforme necessário. Não é possível automatizar uma via de escape dos processos ruins.”

“O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos,
incluindo consumidores, parceiros de negócios e canais de distribuição” (LIGGYERI, 2007).

O CRM não é um conceito, tampouco um projeto. Na verdade, é uma estratégia de negócios que visa
entender, antecipar e administrar de maneira lucrativa as necessidades dos clientes atuais e potenciais
de uma unidade produtora. Segundo Brown (2001, p. 23), o CRM é uma jornada de estratégias, processos,
mudanças organizacionais e técnicas pelas quais a empresa deseja administrar melhor seu próprio
empreendimento acerca do comportamento dos clientes. Acarreta adquirir e distribuir conhecimento
sobre os clientes e usar essas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar
rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes.

O CRM é uma filosofia empresarial que gerencia o relacionamento com clientes,


suportada por um banco de dados denominado data warehouse, que, através
de um conjunto de ferramentas de mineração de dados, destina-se a entender
e influenciar o comportamento dos clientes, melhorando as comunicações
e aumentando significativamente as compras, a retenção, a lealdade e a
lucratividade (EMARKETING, 2010).

Ainda segundo Brown, CRM pode ser entendido como um processo de aquisição e retenção de
clientes lucrativos (2001, p. 8). Essa definição é especialmente importante, porque reluz na vida das
124
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

empresas de maneira profissional, causando a reflexão de que não é apenas necessário atender aos
clientes, como também fazê-lo de maneira sustentável, ou seja, a relação de ganho deve ser proporcional
aos clientes e às empresas, pois elas também precisam ter suas necessidades atendidas para poderem
continuar operando.

No final das contas, cada unidade produtora deve decidir o que significa CRM para si mesma hoje e
no futuro.

7.4.3 Alguns pontos fortes (vantagens) da implantação do CRM

A implantação do CRM pode trazer diversas vantagens de marketing para a unidade produtora, as
quais podem ser consideradas tanto no tradicional ambiente de loja onde os clientes são atendidos em
local e hora bem-definidos ou no ambiente virtual que se dá por meio da internet (e-relacionamento).
Veja algumas das vantagens do CRM:

• ajuda a segmentar o público em grupos de clientes com interesses comuns, ou com características
como capacidade de pagamento, volume por compra, frequência de compras etc.;

• ajuda a dar suporte à unidade produtora para competir por clientes não apenas por preço, mas
sim pelos serviços diferenciais e demais atributos que pode oferecer;

• ajuda a acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos, uma vez que cada
segmento de mercado é conhecido e bem-definido;

• ajuda a reduzir custos com propaganda, uma vez que o investimento pode ser direcionado para
os meios e canais de mídia que atingem de maneira efetiva o público desejado;

• ajuda a diminuir os riscos de comunicações generalizadas (propagandas de massa), que podem


confundir ou irritar o público-alvo ou, ainda, podem nem ser notadas;

• ajuda a melhorar a abordagem a clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na


capacidade que a unidade produtora tem de atendê-los;

• ajuda a aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha publicitária,


promoção de vendas, entre outras ações de marketing;

• ajuda a utilizar mais eficientemente o banco de dados de marketing (em inglês: Data Base
Marketing – DBM), que armazena dados e informações que são processados pelo Sistema de
Informação de Marketing – SIM (em inglês: Marketing Information System – MIS), que distribui
as informações já compiladas e relevantes para quaisquer áreas ou departamentos solicitantes;

• ajuda a dimensionar melhor o investimento, o que significa redução de gastos com clientes de
baixo valor e incremento de gastos com clientes mais lucrativos. Ocorre o adequado empenho dos
recursos humanos e financeiros a partir do potencial dos clientes (dos grupos de clientes);
125
Unidade IV

• ajuda a realizar a customização de produtos e serviços, ação que consiste em agregar valor,
tornando-os mais bem-enquadrados às demandas e desejos dos clientes, o que inclui torná-los
mais caros, porém mais atraentes e desejados;

• ajuda a realizar no ambiente da internet a customização em massa, estratégia que se dá nesse


caso sem o incremento de preço, o que é diferente da customização tradicional em ambiente
físico, em que ocorre o aumento de preços. Na rede mundial de computadores, é mais fácil agir
de maneira customizada, pois os softwares são programados para realizar as personalizações
desejadas (adaptado de BROWN, 2001, p. 9).

Vale aqui considerar o que Stone, Woodcock e Machtynger (2001, p. 25) apontam como sendo
benefícios do CRM. Para eles, em geral, os benefícios estão em uma ou mais das seguintes áreas:

• melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais tempo, compram mais e
com mais frequência – ou seja, maior valor a longo prazo;

• maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles compra mais, mas também
por causa dos menores custos para recrutá-los e da não necessidade de recrutar um número
grande de clientes para manter constante o volume de negócios;

• custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são mais responsivos.

Esses apontamentos são apenas algumas das vantagens do CRM; logo, é importante destacar que
os benefícios somente são possíveis (no CRM ou no e-CRM) se houver planejamento adequado para o
uso das informações e recursos disponíveis, e isso requer saber se o cliente concorda ou não com certas
atitudes da unidade produtora e se ela realmente os conhece e respeita.

Apoiar-se apenas nos benefícios teóricos do CRM e do e-CRM (eletronic-CRM) é um primeiro


passo, mas não é suficiente; portanto, é fundamental que as unidades produtoras hajam com
responsabilidade e coerência, desde o instante em que solicitam informações aos clientes (ou
simplesmente capturam tais informações durante as relações) até o momento em que fazem uso
delas.

De acordo com Deitel (2003, p. 341), o e-CRM é um web service (serviço web), “uma solução
utilizada na integração de sistemas e na comunicação entre aplicações diferentes. Com essa
tecnologia, é possível que novas aplicações possam interagir com aquelas que já existem e que
sistemas desenvolvidos em plataformas diferentes sejam compatíveis”. Do ponto de vista dos
usuários (não especialistas em informática), é possível compreender que o web service é um serviço
disponível, um tipo de serviço que talvez muitos usuários/clientes nem se dão conta de que existe,
mas ele está lá, atuando para deixar mais amigáveis as interações entre diferentes sistemas e
plataformas. Nesse sentido, para Carvalho (2004, p. 19) é por isso que o e-CRM é mais barato,
rápido e acessível, ou seja, mais uma vantagem do CRM, agora na sua configuração web. Ele
permite uma infinita quantidade de integrações entre sistemas que podem ser demandados pelos
usuários/clientes.
126
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Observação

O e-CRM é um tipo de web service, portanto ele é mais barato, rápido


e acessível.

As regras do jogo do relacionamento cada vez mais privilegiam os clientes e os consumidores,


portanto é sabido que respeitá-los é e sempre foi um importante caminho para que uma ação de
relacionamento possa ser bem-sucedida. Nesse sentido, no campo do CRM, o sucesso não deve ser
medido apenas pelo lucro ou prejuízo imediato, mas também pelo potencial de retorno (lucro) de
cada grupo de clientes no futuro. Um exemplo dessa aplicação são as contas estratégicas, aquelas que
podem ser explicadas como sendo o investimento que assume perdas num determinado momento e
por certo tempo até que tais contas se tornem lucrativas. Em outras palavras, investe-se em clientes
que por algum tempo não darão lucro, mas que, com o passar do tempo, tenderão a ser muito rentáveis.
É o que ocorre, por exemplo, com boa parte das contas universitárias, muitas vezes deficitárias para os
bancos nos primeiros anos, mas que ajudarão a manter esses clientes no futuro, já como profissionais
formados e de sucesso; logo, rentáveis.

Outro ponto importante sobre o uso do CRM é considerar que cada negócio é, de certo modo, único.
Ou seja, as ações tais quais criadas e utilizadas por uma organização podem não ser, necessariamente,
boas para outra organização, isso quer dizer que as soluções devem ser criadas e implantadas em cada
negócio seguindo as características e particularidades daquele negócio e dos clientes a que atendem. É
por isso que pensar no potencial do CRM e nas suas ferramentas é genericamente melhor que pensar
em copiar a solução adotada por concorrentes.

7.4.4 Riscos do CRM

Talvez o principal erro possível com o CRM seja aplicá-lo como se fosse uma solução para todos os
problemas relativos a clientes, tais como vendas, aceitação de produtos, fidelização etc., esquecendo
que ele precisa ser acompanhado “bem de perto” e que sua implantação deve respeitar o perfil do
negócio e dos clientes que se desejam atingir. O CRM não é uma solução milagrosa, tampouco definitiva,
na verdade é uma solução muito inteligente, se usada de maneira sensata.

Entretanto, existe mais um risco realmente grave se a implantação do CRM for malconfigurada, que
é o risco de adquirir e manter os clientes errados. Em geral, aqueles clientes que não dão e não darão
lucro e que não fazem parte do perfil de clientes que o negócio gostaria de atingir.

Focalizar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos negócios


pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes cooptados
não for lucrativa. Em muitos setores – como o sistema bancário, os seguros
em geral e as prestações de serviços públicos –, uma porção razoável de
clientes não é lucrativa, porque o custo de lhes prestar serviços é muito
maior que os benefícios gerados por eles. Em tais situações, as técnicas de

127
Unidade IV

gestão de clientes destinam-se a reduzir os custos dos serviços prestados


ou até mesmo a eliminar os clientes não lucrativos (STONE; WOODCOCK;
MACHTYNGER, 2001, p. 25).

Talvez seja mais oportuno dizer que de fato o caso não é o “risco do CRM”, mas sim o risco da escolha
incorreta e desenvolvimento do CRM e sua incorreta implantação e utilização.

7.4.5 Alguns dos tipos de CRM

É comumente encontrada a explicação do CRM como sendo operacional, analítico e colaborativo,


embora existam outras formas de explicar ou tipificar o CRM. Segundo Mendes e Manfredi (2010), estas
três são bastante úteis:

• A primeira, CRM operacional: trata dos sistemas de back office, dos sistemas de front office, da automação
do atendimento, da automação dos processos de marketing, da automação da força de vendas, dos
sistemas de mobile office, do sistema móvel de vendas e do atendimento em campo, entre outros.

No CRM operacional, os aplicativos são voltados para os clientes, portanto ele visa à criação de
canais de relacionamento com os clientes.

• A segunda, CRM analítico: faz a identificação e a classificação dos clientes, toma decisões, faz
data mart de atividades de clientes; data mart de clientes; data mart de produtos – gerência de
categorias – e faz a gerência de campanhas. portanto, ele está relacionado com a inteligência dos
sistemas, ou melhor, com o inteligente uso dos sistemas disponíveis.

O CRM analítico visa obter uma visão consistente do cliente, usando os dados recolhidos pelo
CRM operacional para obter conhecimento que permita gerar mais negócios.

• A terceira, CRM colaborativo: trata das redes de parceria colaborativas, da gerência das interações com o
cliente, da conferência via web, do e-mail e gerência de respostas e da interação direta. Portanto, ele está
relacionado a todas as interações entre cliente e os canais de comunicação da unidade produtora.

O CRM Colaborativo visa à obtenção do valor do cliente por meio de colaboração inteligente, baseada
em conhecimento.

Lembrete

• O CRM operacional visa à criação de canais de relacionamento com


o cliente.

• O CRM analítico utiliza os dados recolhidos pelo CRM operacional e os


aplica para melhorar as condições de atendimento e oferta de produtos.

128
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

• O CRM colaborativo utiliza dados recolhidos para conseguir


colaboração inteligente dos clientes.

7.4.6 O CRM e o ROI

Figura 14

O entendimento do potencial do CRM e seu desenvolvimento adequado às necessidades do negócio


podem colaborar com o resultado final (lucro ou prejuízo) para a unidade produtora. Para isso, é importante
implantar o CRM com um olhar do Retorno sobre o Investimento (ROI). Embora esta seja, geralmente,
uma função da área financeira, é importante que os gestores de relacionamento com clientes tenham
sempre em mente que todas as ações tomadas, por exemplo, investimento em ampliação do call center,
que faz uso do telemarketing ativo (aquele que liga para os clientes para fazer ofertas), deverão ser
mensuradas de alguma maneira.

Na maioria das vezes, uma maneira aceitável de fazer tal mensuração será a checagem do resultado
financeiro final antes da ação implementada e depois dela, quando se subtrai o investimento do resultado
do período atual e verifica-se que o que sobra é, significativamente, maior que o resultado do período
anterior.

Embora para você esse raciocínio possa parecer simples e até óbvio, ele – de posse de toda sua
simplicidade – aponta justamente ao que muitos gestores esquecem quanto à ideia de verificar se o
investimento realizado para ampliar o potencial de relacionamento com os clientes realmente culminou
no aumento de vendas e de clientes fidelizados, ou seja, atingiu ou não o resultado desejado.

Focalizar os clientes mais lucrativos é um objetivo valioso para qualquer competidor. Tal medida
pode gerar eficiência das ações de relacionamento, e a eficiência é uma maneira de economizar recursos
financeiros e humanos, mas também de fornecer à empresa os clientes certos a serem atendidos
pelos produtos certos. Por isso, vale lembrar que aplicar o CRM a partir de uma visão de processos é,
seguramente, uma boa ideia.

Segundo Swift (2001, p. 17), a oportunidade fundamental do marketing de relacionamento e


do ROI é facilitar a lealdade do cliente por meio de compras repetidas de seus produtos e serviços
e então gerar novas referências de clientes para criar novas oportunidades de negócios e clientes.
129
Unidade IV

Nada é mais tranquilizador do que uma referência positiva de um cliente satisfeito e/ou leal a outro
cliente (ou cliente potencial) que deseja obter o mesmo benefício do pessoal que cuida das relações
com os clientes.

Custos e benefícios da gerência do relacionamento

Este item serve também para complementar o item Algumas vantagens mercadológicas da
implantação do CRM.

Geralmente, os custos e os benefícios da gerência do relacionamento com os clientes podem ser


(adaptado de SWIFT, 2001, p. 28):

• menores custos de recrutamento de clientes, o que envolve a economia (de marketing) com
mala-direta; contatos pessoais, telefônicos e por e-mail; acompanhamento das solicitações dos
clientes; verificação do desempenho dos retornos dados aos clientes;

• não é necessário conseguir tantos clientes para manter um grande volume de negócios,
isso se os clientes existentes tiverem sido devidamente selecionados e atendidos gerando a
fidelização;

• custo reduzido de vendas, pois clientes ativos e com os quais se tenha instaurado um eficiente
processo de relacionamento requerem menos recursos para concretizar as compras, o que aumenta
o ROI;

• maior lucro por cliente, isso está baseado na qualidade da seleção de clientes e na qualidade
do relacionamento desenvolvido com eles. Com isso, tais clientes passam a dar preferência ao
produto e à marca daquela unidade produtora e tendem a ampliar o valor por compra e o número
de compras realizadas por período;

• aumento da lealdade, os clientes permanecem por mais tempo interessados nos produtos e
marca(s) da empresa, compram mais e entram em contato com a empresa sempre que sentem
necessidade;

• análise da lucratividade por cliente, nesse caso é importante saber quando, exatamente, é o
retorno gerado por cada cliente. É importante separá-los por categorias ou classes de retorno e,
sempre que possível, buscar meios para aumentar o retorno.

Portanto, o CRM é mensurável e pode ser útil para aumentar a lucratividade de uma cadeia de
valor.

7.4.7 Requisitos para um CRM eficiente

Em entrevista à revista HMS Management (nov.-dez. de 2000), a autora Martha Rogers respondeu à
seguinte indagação: “O que deve conter um bom sistema de gestão do relacionamento com o cliente,
130
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

o CRM?”. A resposta dada pela autora sintetiza bem o que é necessário para se atingir um eficiente
programa de CRM no negócio, a saber:

Eu recomendaria nossa técnica IDIP: Identificar, Diferenciar, Interagir e


Personalizar (adaptar um produto ou serviço ao cliente). Basicamente,
entendemos por “identificar” a capacidade de classificar o cliente e
reconhecê-lo mesmo utilizando abordagens diferentes: hoje, o site; amanhã,
o serviço de atendimento; e, no passado, uma de nossas lojas. Identificado o
cliente, o segundo passo é diferenciá-lo, ou seja, compará-lo: sei que esse
cliente vale mais que o outro e, portanto, invisto mais dinheiro nele e, se tiver
necessidades diferentes, vou tratá-lo de forma diferente. O terceiro passo é
interagir com os clientes, e agora meu objetivo mudou: já não se trata
de gerar mensagens sobre meu produto, mas de obter feedback. Somente
quando consigo que o cliente se comunique comigo é que percebo como
diferenciá-lo e tento fazer por ele o que meus concorrentes não fazem. Então,
adapto (personalizo) meus produtos, mas o faço modificando ao mesmo
tempo algo em meu comportamento, talvez no serviço, nas mensagens
do site ou no faturamento. O segredo da adaptação total às necessidades
do cliente é que o processo não começa do zero. Não se cria um produto
ou serviço do nada, mas parte-se de um número finito de módulos. Por
exemplo, a um produto que possui três tamanhos diferentes agregam-se
módulos que permitem oferecê-lo em 16 cores, com planos de pagamento
alternativos e opções de serviço diferentes. Com base no feedback obtido
do cliente, sabemos como combinar o tamanho com uma cor, um tipo de
pagamento e uma modalidade de serviço preexistentes. Talvez essa mesma
combinação seja vendida a outro cliente ou a outros 150 mil, mas não
criamos esse produto pensando neles, e sim num cliente particular.

Resumidamente, para que o CRM seja bem-sucedido, é necessário bom senso. Não adianta investir
em tal processo se não for desenvolvido considerando as reais demandas da unidade produtora e dos
clientes que deseja atingir.

A missão e a visão do negócio, o perfil dos clientes e suas reais demandas e interesses não são
meros itens, são a linha de conduta que guiará as estratégias para que se atinja a melhor solução de
relacionamento possível; lembrando que para ser bom, deve ser bom para todos – clientes e unidades
produtoras – ou seja, uma evidente relação de ganha-ganha.

7.4.8 Algumas considerações finais sobre CRM

É prudente considerar que o CRM não é apenas uma tecnologia, ele é sim um conceito.
Uma postura, filosófica até, de como fazer a coisa certa e na hora certa para os clientes e,
consequentemente, para o próprio negócio. Nele, deve existir uma balança capaz de perceber
mais que os resultados imediatos, mas também o potencial de futuros resultados (contas
estratégicas).
131
Unidade IV

Naturalmente, o CRM é hoje a maior inspiração para as unidades produtos que desejam construir
relacionamentos mutuamente vantajosos e duradouros com seus clientes. Conhecer as potenciais
vantagens do CRM e riscos ajuda a evitar a construção de estratégias desatentas à realidade do negócio
e dos propósitos de crescimento futuro do mesmo.

Pensar num Modelo de CRM mais adequado à realidade do negócio inclui envolver o negócio
em todos os processos anteriores da implementação da solução tecnológica, pois assim é possível
que o próprio negócio contribua com o desenvolvimento do CRM mais adequado, já que ajuda a
envolver as pessoas da organização e explica a elas o que será feito, por que será feito, quando
será feito e por quem.

O CRM possui enorme potencial, desde que seja desenvolvido e utilizado adequadamente. É muito
arriscado para uma unidade produtora adquirir uma solução CRM que não tenha sido desenvolvida para
sua realidade e adaptada às suas condições de trabalho e funcionamento. Isso, na verdade, poderia se
tornar perda de tempo e dinheiro, pois as soluções que não são utilizadas ou as que não geram dados
relevantes geram ostracismo e prejuízo.

Glossário: Customer Relationship Management (CRM)

• CRM (Customer Relationship Management): gerenciamento do relacionamento com o


cliente;

• e-CRM (eletronic-CRM): gerenciamento eletrônico do relacionamento com o cliente;

• ERP (Enterprise Resources Planning): Planejamento de Recursos Empresariais;

• DBM (Data Base Marketing): Banco de Dados de Marketing;

• SIM (Sistema de Informação de Marketing): ou MIS (Marketing Information System);

• Podcast: é o nome dado ao arquivo de áudio digital, geralmente em formato MP3 ou AAC
(este último pode conter imagens estáticas e links), publicado por meio de podcasting na
internet e atualizado via RSS. Também pode se referir à série de episódios de algum programa
quanto à forma em que este é distribuído. A palavra é uma junção de iPod ou de Personal
On Demand (numa tradução literal, algo pessoal e sob demanda) e broadcast (transmissão de
rádio ou televisão). O podcast em vídeo chama-se videocast, geralmente em arquivo formato
MP4;

• ROI: Retorno sobre o investimento;

• RSS: é um subconjunto de “dialetos” XML que servem para agregar conteúdo ou web syndication,
podendo ser acessado mediante programas ou sites agregadores. É usado principalmente em sites
de notícias e blogs.

132
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

8 A COMPRA RACIONAL, POR IMPULSO E A DISSONÂNCIA COGNITIVA

8.1 Clientes e organizações

As relações entre clientes e organizações suscitam muitas discussões; entre elas, os motivos que
levam os indivíduos a praticarem a compra e a forma como o fazem. Pelo menos duas condições são
fundamentais para compreender o processo de compra de um cliente:

• a primeira é que, ao praticar qualquer aquisição, ele o faz de maneira racional, portanto, programada
e, geralmente, baseada em necessidades claramente definidas;

• a segunda é a compra impulsiva que normalmente ocorre no próprio estabelecimento comercial


ou quando existe com determinada informação (propaganda), o que se caracteriza pela pouca ou
nenhuma programação prévia (necessidades previamente racionalizadas). Há uma pulsão (desejo)
que se transmuta em compra.

Outro momento decorrente da compra por impulso é a dissonância cognitiva, cuja importância para
os administradores e profissionais de marketing está ligada ao conhecimento das sensações e relações
de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra. Quando, no pós-compra, o cliente
carrega consigo sensações de satisfação, então as expectativas no ato da compra foram satisfeitas;
assim, não há dissonância cognitiva. Mas, ao contrário, depois do ato de compra o cliente vê-se com
pensamentos negativos sobre o que realizou, levando-o a uma sensação de arrependimento, aí existe
dissonância cognitiva. Esse é um momento de que nenhum profissional de vendas deseja participar,
pois, certamente, ouviria muitas lamúrias do cliente.

Então, o que é a dissonância cognitiva e por que é importante que sua ocorrência seja
minimizada?

8.2 Conceito de dissonância cognitiva

A teoria da dissonância cognitiva baseia-se na premissa de que toda pessoa tenta manter um
estado de consonância, ou seja, de consistência cognitiva. Toda pessoa tenta estabelecer uma
coerência entre pensar e agir. Quando uma pessoa age de maneira contrária ao que pensa, ocorre
um estado de dissonância cognitiva. Surge assim um estado de tensão ou angústia, então a pessoa
reconstrói uma coerência cognitiva, dando um novo significado às crenças anteriores, ou ela muda seus
comportamentos para se adaptar à realidade externa (CHIAVENATO, 1998). Portanto, é possível dizer
que o comportamento humano possui uma relação intrínseca entre a forma em que é “percebida e
interpretada” a realidade por que passa cada pessoa e, com isso, o comportamento é alterado de acordo
com as tensões e a angústias para a manutenção de uma coerência cognitiva.

O termo “dissonância cognitiva” é proveniente dos estudos e posicionamentos de Festinger (1957),


com a obra A theory of cognitive dissonance, e, desde então, muitas discussões sobre o assunto
afloraram. No campo da administração, a pauta ficou enquadrada em marketing por seu empenho em
relacionar as atividades organizacionais às atividades individuais dos clientes e consumidores, também
133
Unidade IV

pela aproximação do marketing com os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além do


filosófico. Tudo num conjunto de variáveis que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e
organizações), que, para serem atingidas, exigem interação e conhecimento entre as partes.

Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final cognitivo
e emocional da diferença entre o que se esperava e o que ocorreu. Porém, para Giglio (2002, p. 161),
Festinger apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo toda e qualquer discordância entre as
ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo de ideias) e a ética do sujeito (código de ética de relações).

A dissonância cognitiva, após o consumo, cria um ambiente psíquico (uma predisposição),


julgamentos negativos em relação ao produto ou serviço, o que interfere na etapa imediatamente
anterior à compra (idem, p. 162). Tal interferência pode ser entendida como risco porque pode evitar
que o cliente repita a compra do produto consumido, ou ainda o que é pior, pode fazer com que ele
não compre mais o produto em determinado estabelecimento – comprando em um concorrente.

Portanto,

a dissonância ocorre quando o consumidor faz uma comparação dos


resultados da compra com o pós-compra e as expectativas que a originaram.
Assim, chega a uma constatação diferente e inferior à expectativa
previamente estabelecida, ou seja: ele vê o seu julgamento primário, reduto
de uma expectativa de como o produto deveria servir, transformar-se em
uma negação daquele que fora adquirido, baseado em uma depreciação
clara e consciente do que se adquiriu versus o que se esperava (ZAMBON;
BENEVIDES, 2003, p. 84).

Além disso, a dissonância cognitiva pode ainda acontecer por meio de um sentimento de
arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se não tivesse comprado alguma
coisa, por mais útil que ela seja, poderia adquirir outra que talvez fosse mais importante ou interessante,
ou então teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em poupança ou num investimento imobiliário, fazer
uma viagem internacional, entre outros.

8.3 Três abordagens de compra impulsiva

A compra por impulso expressa os elementos manifestos ou latentes de desejo dos consumidores sobre
os quais os profissionais de marketing empenham seus esforços para desenvolver ações mercadológicas
que maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua vez, a dissonância cognitiva
é o oposto daquilo que os profissionais de marketing desejam, ou seja, todos os esforços possíveis são
empenhados para que ela não aconteça, pois ela é um elemento (manifestação) psicológico que prejudica
a recompra do produto, ao gerar na mente do consumidor a nefasta sensação de que fez um mau negócio.
É um sentimento de negação sobre a compra realizada (ZAMBON; BENEVIDES, 2003, p. 73).

Na busca por maiores esclarecimentos conceituais sobre a compra por impulso no tocante aos
riscos de ouvir os clientes, foram identificadas três abordagens centrais que descrevem variações
134
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

comportamentais dos indivíduos ao praticarem compras impulsivamente: conceito tradicional, conceito


comportamental simples e conceito comportamental exagerado (ALMEIDA, 1993).

O primeiro (conceito tradicional) corresponde à compra não planejada, cuja principal causa motriz é
o próprio ambiente, ou seja, o ato impulsivo de compra é baseado na configuração do ambiente: local,
disposição, comparação. O segundo (conceito comportamental simples) corresponde à compra impulsiva
motivada por elementos emocionais: ocasionado pelo momento sentimental de cada indivíduo, se feliz
ou triste, se entusiasmado ou desanimando, cada um correspondendo a um perfil de impulso de compra.
E o terceiro (conceito comportamental exagerado) corresponde à compra impulsiva como uma doença,
um tipo de distúrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo medicamentoso.

O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a melhor decidirem sobre a compra
dos consumidores (clientes) e buscar meios operacionais que promovam o envolvimento do consumidor
com o objeto comprado, para que se reduza ou evite a dissonância.

8.4 A dissonância cognitiva pode ser eliminada

Conforme a teoria de Festinger (1957), os profissionais de administração e marketing não


podem eliminar a dissonância, mas – no cunho de suas atribuições profissionais cotidianas
nas organizações – podem compreender a forma de construção dos mecanismos em que
ocorre a dissonância e, então, agir de forma a minimizá-la ao máximo, reduzindo, assim, sua
intensidade.

O estudo do tema, portanto, não está concentrado na erradicação da dissonância, mas sim na
maximização da capacidade dos profissionais e das organizações em desenvolver ações de negócio (as
vendas) que satisfaçam aos clientes e gerem neles o máximo de consciência sobre o ato realizado, para
que possam identificar e aproveitar positivamente as justificativas que levaram à compra em favor da
organização e contra a dissonância.

Não se trata de evitar as impulsões de compra (contexto emocional), mas de estimular atribuições
que as tornem válidas emocionalmente de tal forma que tais emoções não sejam danosas para a
organização por meio de arrependimento da compra realizada.

Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, pelo menos tudo que for feito e cujo resultado
reduza sua incidência será bem-vindo. As organizações que mais avançam nesse sentido, em sua
maioria, estão comprometidas com o eficiente desenvolvimento de campanhas de administração de
relacionamento com o cliente, que podem ser vistas, entre outras formas, como os sistemas de Costumer
Relationship Management (CRM).

8.5 O que fazer quando a dissonância cognitiva ocorre

É importante esclarecer que a abordagem do capítulo concentra-se na dissonância do consumo


(na mente do consumidor), e a intensidade e o tipo de respostas para sua “eliminação” dependem
do grau de importância dada ao consumo e da consciência das expectativas. Assim, segundo
135
Unidade IV

Giglio (2002, p. 163), observações informais e pesquisas de psicologia social têm demonstrado
que, ao sentir dissonância cognitiva, as pessoas (clientes – consumidores) percorrem três soluções
básicas:

1. Os indivíduos distorcem as percepções. Resumidamente, essa interpretação pode ser assim


entendida: “Quem ama o feio, bonito lhe parece”. Ou seja, como a percepção é uma seleção de
estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos alteram as percepções.

2. Os indivíduos depreciam a fonte da dissonância. Resumidamente, essa interpretação pode ser


assim entendida: “Mas quem foi que disse isso?”. Ou seja: trata-se do entendimento de que, às
vezes, os estímulos não podem ser negados por sua evidência.

3. Os indivíduos buscam apoio social. Resumidamente, essa interpretação pode ser assim entendida:
“Amigo é pra essas coisas”. Geralmente, essa situação ocorre quando as duas anteriores não são
o bastante para reduzir a dissonância; logo, é a mais forte delas. Ela deve funcionar quando
os estímulos são fortes demais para serem negados e a própria pessoa não consegue reunir
depreciações adequadas; daí precisa de apoio externo (amigos/grupo social).

Além dessa situação, há outra que associa a dissonância ao consumo. Trata-se da dissonância que
ocorre por motivos independentes do consumo e que leva os indivíduos a um consumo específico com
resposta para eliminá-la. Por exemplo: mulheres, quando se sentem deprimidas ou frustradas, por “n
motivos”, não têm dúvida em passear e consumir no shopping center. Para elas, é uma forma eficaz de
mudar os sentimentos negativos (idem, p. 165). Logo, os profissionais mais observadores aproveitam-se
dos momentos de dissonância coletiva, como a morte do Papa João Paulo II, para promover a venda de
seus produtos ou imagem.

As organizações, por sua vez, precisam esclarecer, o mais detalhadamente possível, quais benefícios o
consumidor pode esperar do produto ou serviço. Por exemplo: o que é o produto; como é utilizado; quais
garantias; assistência técnica; formas de pagamento; custos com manutenção; adaptabilidade etc.

Passa a ser necessário que as organizações desenvolvam, inclusive no contexto de venda de produtos,
uma tática de prestação de serviços (encarar o processo de venda como um processo de prestação de
serviços) que substitua as tradicionais táticas de vendas (tirar pedidos). Ou seja: é preciso que fique claro
para o cliente o compromisso da organização com ele e quais as responsabilidades dela com o produto.
A entrega de algo deve significar mais ao cliente que simplesmente uma compra; ela deve representar
compromisso e gerar relacionamento.

As organizações devem, também, segundo Giglio (2002, p. 168), cuidar dos benefícios obtidos. Isso
consiste em atuar no momento da compra e no pós-compra, quando se nota o que se está obtendo
em comparação ao que se esperava. Esse momento refere-se a dois aspectos: às expectativas e aos
resultados. Por exemplo: durante um show musical ou uma limpeza de pele.

No pós-compra, a tática consiste em influenciar positivamente as conclusões sobre o que se obteve.


Entende-se que, para isso, muitas ações podem ser praticadas; por exemplo, em comerciais de tevê,
136
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

quando o produto é utilizado por pessoas em situação de indiscutível satisfação: mulheres bonitas em
campanhas de xampu. Logo, a própria propaganda pode ser utilizada não apenas para chamar a atenção
e para a venda, mas retenção e influência de satisfação.

Por fim, as organizações precisam realizar pesquisas constantes sobre o comportamento de seus
clientes, sejam pesquisas científicas, seja por mera observação. Indagar os funcionários do front office
e alguns clientes sempre é útil, assim como acompanhar as informações gerais sobre a demanda por
setor, publicadas por sérios institutos de pesquisa, instituições de ensino e jornais qualificados, como
Gazeta Mercantil, Valor Econômico, Folha de S. Paulo e Estado de S. Paulo; revistas como Veja, Exame e
os anuários da Exame e da Gazeta Mercantil também devem ser acompanhados. Ainda, elas precisam
acompanhar também informações regionais, apresentadas em jornais locais.

É importante salientar que um caminho importante também é indagar os clientes sobre o produto
ou serviço. Muitas vezes, as respostas obtidas podem surpreender no tocante aos motivos de não ter
comprado antes ou simplesmente de não comprar de tal marca ou estabelecimento, entre outros. Imagine
que muitos indivíduos informem não comprar em determinado estabelecimento pelo elevado número
de críticas que ouvem sobre o local. Provavelmente, tal informação (ligada à situação de dissonância
dos clientes atuais) causaria um repensar das atividades de relacionamento no momento da venda, indo
desde o treinamento de funcionários até a revisão de layout.

Preocupar-se com os clientes, ampliar o entendimento de seu comportamento e o que lhes causa
frustrações são fatores ainda mais importantes (passos para organizações maduras). Com o incremento
da competição, maiores serão as disputas pela clientela e bem-sucedidas serão aquelas que melhor
conhecerem e se relacionarem com seus clientes. Faça de seu cliente seu “amigo”, retribua a dedicação
dele e seja sempre, antes mesmo de qualquer posicionamento do cliente, dedicado a ele. Não espere
nada antes de ter dado algo.

Glossário

• Desejo: é o afã de obter mais satisfação do que é absolutamente necessário, para melhorar uma
condição insatisfatória;

• Dissonância cognitiva: comparação dos resultados da compra com a pós-compra e as expectativas que
a originaram. Chega-se à constatação diferente e inferior a expectativas previamente estabelecidas, ou
seja: as expectativas no ato da compra não foram atingidas e mantidas depois desse ato. Isso gera uma
sensação de negação e/ou arrependimento do ato de compra (Zambon; Benevides, 2003, p. 84);

• Compra por impulso: aquisição de bens sem qualquer planejamento ou esforço de procura, já
que são amplamente expostos e normalmente de baixo preço, tais como revistas, chocolates etc.
(MOREIRA; PASQUALE; DUBNER, 1999, p. 98). Porém, a compra por impulso pode se dar para
produtos com preço elevado;

• Necessidade: é a condição insatisfatória de um cliente, o que o leva a uma ação que tornará essa
condição melhor;
137
Unidade IV

• Necessidades declaradas: aquelas que o cliente declara ter quando compra em situação de
potencial. Por exemplo: o cliente deseja condicionador de ar, direção hidráulica, air-bag, rodas
de liga leve aro 16 quando está em busca de um automóvel;

• Necessidades reais: aquelas que, de fato, devem ser supridas (necessidade literal). Por exemplo: o
cliente realmente tem necessidade de transporte quando requer um automóvel.

8.6 Cases: 1. Mercado personalizado: mundo digital e 2. Wal-Mart: o maior


varejista do mundo

Observação

Os textos presentes nos próximos itens foram extraídos do endereço


eletrônico referente às publicações de Philip Kotler e estão disponíveis para
acesso e download para quaisquer alunos ou demais interessados.

8.6.1 Mercado personalizado: tudo o que pode ser digitalizado pode ser personalizado

Imagine-se caminhando por uma cabina que banha seu corpo com uma luz branca e, em questão
de segundos, captura-se sua exata estrutura tridimensional. Os dados digitalizados resultantes são
transferidos para um cartão de crédito, que você passa a utilizar para comprar roupas customizadas.
Não, essa não é uma cena do próximo episódio de Guerra nas estrelas, mas a maneira como você
comprará roupas em um futuro não muito distante. Um consórcio que reúne mais de cem empresas de
vestuário, incluindo a Levi Strauss, trabalha para desenvolver uma tecnologia de análise do corpo na
esperança de tornar regra a customização em massa.

Embora a tecnologia de análise do corpo e os cartões inteligentes que carregam as medidas do


cliente ainda estejam em desenvolvimento, muitas empresas, atualmente, utilizam as tecnologias para
desenvolver seus produtos sob medida para cada cliente. A seguir, apresentamos alguns exemplos:

• Levi Strauss: desde 1994, a Levi’s faz calças femininas sob medida por meio de seu programa Personal
Pair. A atendente tira as medidas da cliente e insere-as no computador. Dois dias depois, a cliente
recebe a roupa feita de acordo com suas necessidades. Ela pode pedir outra calça a qualquer hora e para
isso não precisa ir à loja. A Levi’s agora está lançando uma versão expandida desse sistema, chamada
Original Spin, que oferecerá mais opções de modelo, inclusive para calças masculinas. Enquanto uma
loja da Levi’s normalmente contém 130 calças em estoque para diferentes numerações, com o programa
Personal Pair esse número sobe para 430, e com o Original Spin pulará para 750.

• Mattel: desde 1998, as meninas podem acessar o web site barbie.com e desenhar a própria boneca.
Elas podem escolher o tom de pele, a cor dos olhos, a cor dos cabelos, o penteado, as roupas, os
acessórios e o nome da boneca. Também preenchem um questionário apontando, em detalhes, do
que gostam e do que não gostam no brinquedo. Quando a boneca chega pelo correio, as meninas
encontram o nome dela na embalagem, junto com um pequeno texto sobre sua personalidade;
138
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

• CDuctive: sucesso em Nova Yorque, a CDuctive, sediada em Tribeca, permite que seus clientes
confeccionem CDs on-line. Se o cliente gosta de jazz, ele pode clicar nessa categoria e ver 30
títulos, com uma amostra de 45 segundos para cada título. Com alguns comandos, o cliente pode
então pedir um CD com todas as músicas selecionadas por 21 dólares;

• Paris Miki: nessa ótica de Tóquio, um software especial permite que os técnicos desenvolvam
lentes e armações que combinem com o formato do rosto do cliente. Utilizando um monitor,
vários modelos são sobrepostos em uma imagem escaneada do rosto da pessoa. O cliente, então,
escolhe um modelo, os óculos são feitos, projetados e desenvolvidos especialmente para ele.

As empresas de bens de consumo não são as únicas que caminham para um mercado personalizado.
As empresas voltadas para o mercado empresarial também oferecem aos clientes produtos sob medida – e
muitas vezes esses produtos são barateados e chegam ao cliente mais rapidamente que os padronizados.
Principalmente para as pequenas empresas, a customização em massa oferece uma maneira de elas
lutarem contra seus concorrentes de maior porte:

• ChemStation: essa pequena empresa de sabão oferece a seus clientes empresariais – que
vão de lava-rápidos à Força Aérea dos Estados Unidos – fórmulas de sabão preparadas
individualmente. O que limpa um carro não serve para limpar um avião ou um equipamento
em um poço de mineração. Informações coletadas pelos vendedores da ChemStation acerca
das necessidades de limpeza de cada cliente são inseridas em um banco de dados chamado
Tank Management System (TMS). Em seguida, os químicos da empresa desenvolvem uma
receita de sabão especial para o cliente, designam um número para essa receita e inserem
a fórmula no TMS. Então, os funcionários da fábrica simplesmente inserem o número da
receita do cliente em uma máquina controlada por computador, que mistura determinada
quantidade do sabão especial. A ChemStation envia a mistura customizada para um tanque
que fica na instalação do cliente. A empresa monitora o uso do sabão e automaticamente
reabastece o tanque quando o nível de sabão está baixo. Ao mesmo tempo em que o sistema
de customização oferece aos clientes exatamente o que eles precisam, também reduz os
custos, o que gera margens mais altas. Desde que a ChemStation iniciou a customização
em massa, em 1985, o custo por cliente caiu aproximadamente 25%, enquanto a margem
bruta por cliente aumentou cerca de 50%. A customização em massa também ajuda a
ChemStation a neutralizar a concorrência. Ninguém – nem mesmo os clientes conhecem
as fórmulas, de modo que fica difícil para eles mudarem para os concorrentes. “Dizemos
[aos clientes] que isso é segredo”, afirmou George Homan, fundador e diretor-presidente
da ChemStation. “Não somos ‘protecionistas’ [em relação à fórmula] como a Coca-Cola,
mas somos fechados”.

Duas tendências estão por trás do crescimento do marketing personalizado. Uma delas é a ênfase
cada vez maior no valor e na satisfação do cliente. Atualmente, os clientes têm expectativas muito
altas e esperam cada vez mais produtos e serviços que atendam a necessidades individuais. Contudo,
seria muito caro ou completamente impossível atender a essas necessidades individuais se não fosse
outra tendência: rápidos avanços em novas tecnologias. Os data warehouses permitem que as empresas
armazenem trilhões de bytes de informações sobre o cliente.
139
Unidade IV

Hoje em dia, robôs industriais e equipamentos de fábrica controlados por computador podem
reajustar rapidamente linhas de montagem. Scanners de código de barras possibilitam rastrear peças
e produtos. E o mais importante: a internet une tudo isso e faz com que fique fácil para a empresa
interagir com seus clientes, descobrir suas preferências e responder a elas.

Além disso, a internet parece ser o meio definitivo para atingir o mercado um para um. A ideia
de serviço pessoal na internet pode parecer um paradoxo, mas está se tornando rapidamente uma
realidade. Considere o seguinte exemplo:

Logo depois de Jeri Capozzi entrar no sementeiro on-line Garden Escape no


último inverno, ela já estava viciada. E isso não aconteceu apenas porque
o site oferece plantas incomuns, mas porque o Garden Escape criou uma
loja só para ela. Recebida pelo nome na página web pessoal quando a
visita, Capozzi pôde fazer anotações em um espaço on-line privado, ajustar
projetos de jardim utilizando o programa de projeto interativo do site e
obter respostas do doutor Garden. Capozzi já gastou 600 dólares no Garden
Escape e não tem planos de comprar em nenhum outro sementeiro. Com os
serviços pessoais, ela disse que “provavelmente nunca o deixará”.

Portanto, assim como a produção em massa constituía o princípio de


marketing do último século, a customização em massa está se tornando o
princípio de marketing do século XXI. O mundo parece caminhar em círculos
– partimos dos bons e velhos tempos, em que os clientes eram tratados
como indivíduos, passamos ao marketing de massa, em que ninguém sabia
ao menos seu nome, e retornamos ao início. Como afirmou Joseph Pine,
autor de Mass customization: “Tudo o que pode ser digitalizado, pode ser
customizado” (DEL VALLE, 1994, p. 89).

Saiba mais

Busque na internet um texto bem interessante: Wal-Mart: o maior


varejista do mundo, citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal-Mart
unstoppable?”, Fortune, 6 mai. 2001, p. 50-59.

O texto O desafio de entender as classes C e D (disponível em: <http://


www.administradores.com.br/informe-se/marketing/o-desafio-de-
entender-as-classes-c-e-d/40645/print/>) pode ajudar na reflexão sobre
a importância de se conhecer os clientes, seu perfil e contexto social e
econômico. Você precisa utilizar todos os seus conhecimentos adquiridos
para conseguir estabelecer uma relação duradoura, ou seja, em que cada
uma das partes – empresa e clientes – sinta que saiu ganhando.

140
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Resumo

Na quarta e última unidade, foram discutidos os requisitos exigidos das


pessoas que interagem com os clientes, sobretudo no que diz respeito a
reclamações e/ou sugestões. Os canais de acesso dos clientes à organização
são algo de vital importância, da mesma forma que também são importantes
as sistemáticas padronizadas para o tratamento de tais reclamações ou
sugestões, logo, são discutidos: o perfil dos atendentes, a autossuficiência
técnica das pessoas que atendem, as habilidades de comunicação
desenvolvidas, a cortesia/empatia, entre outros exemplos. Outro importante
ponto abordado nesta unidade é o fato de que só possui clientes fiéis que tem
funcionários (colaboradores) fiéis. A avaliação da satisfação e da insatisfação
dos clientes é elemento fundamental, pois, quanto mais se conhece o que faz
o cliente satisfeito e o que não, maior será a chance de cada organização agir
corretamente – nesse sentido, os instrumentos para ouvir os clientes devem
ser conhecidos e utilizados. A unidade apresenta ainda o e-relacionamento
e as novas regras da economia. O CRM é mais um assunto abordado e que
faz diferença na gestão profissional de qualquer organização que busca
conhecer seus clientes e atendê-los melhor. Por fim, o que vem a ser a compra
por impulso e a dissonância cognitiva é abordado na unidade, tais assuntos
trazem consigo a compreensão de que clientes dissonantes (insatisfeitos)
tendem a nunca ser fiéis e, pior, a cada compra mudam de fornecedor.

Exercícios

Questão 1. (Provão 2002) Um consultor famoso, ao proferir uma palestra, fez a seguinte afirmação:
o custo para conquistar um cliente é x, para mantê-lo é 10 vezes x e para reconquistá-lo é superior a 25
vezes x. E a burocratização de uma empresa no relacionamento com seus clientes é o primeiro estágio
para a deterioração dessa relação. A interpretação dessa afirmação é que:

A) É mais difícil conquistar um cliente do que mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a formalização
no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo.

B) É difícil conquistar um cliente, porém é mais difícil mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a
formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo.

C) É difícil conquistar um cliente, é mais fácil mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a informalização
no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo.

D) É fácil conquistar um cliente, é difícil mantê-lo e é impossível reconquistá-lo, sendo que a


formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para atraí-lo.
141
Unidade IV

E) É fácil conquistar um cliente, é mais fácil ainda mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a
formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para atraí-lo.

Resposta correta: alternativa B.

Análise das alternativas

A) É mais difícil conquistar um cliente do que mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a formalização
no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo.

Alternativa incorreta.

Justificativa: o consultor identifica a dificuldade de conquistar clientes com a ideia de custo, no


caso igual a um valor genérico x. E seguindo o raciocínio atribui custos à retenção (10 vezes maior)
e à reconquista (25 vezes maior), portanto ele julga que, apesar das três atividades serem custosas,
conquistar é a menos e não a mais, ao contrário do que afirma esta alternativa. Por outro lado, o
consultor julga que burocratizar, ou seja, formalizar relações com o cliente deteriora a relação, portanto
inicia o processo de perda do cliente, provavelmente devido ao distanciamento entre organização e
cliente. Sob este último aspecto a alternativa estaria correta.

B) É difícil conquistar um cliente, porém é mais difícil mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a
formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo.

Alternativa correta.

Justificativa: conforme falado na alternativa A, realmente é mais custoso, logo, mais difícil, manter
e reconquistar clientes do que conquistá-los. Também é visão do consultor que o primeiro passo para se
perder clientes é a burocratização, ou seja, a formalização.

C) É difícil conquistar um cliente, é mais fácil mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a informalização
no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo.

Alternativa incorreta.

Justificativa: como dito na alternativa A, não é verdade que é mais fácil manter ou reconquistar
clientes do que conquistá-lo. A segunda afirmação também é falsa. A formalização é o primeiro passo
para se perder clientes, e não a informalização.

D) É fácil conquistar um cliente, é difícil mantê-lo e é impossível reconquistá-lo, sendo que a


formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para atraí-lo.

Alternativa incorreta.

Justificativa: o consultor não fala em impossibilidades, fala em maiores dificuldades, mas realmente
os custos crescem na ordem mencionada na alternativa. Por outro lado, a formalização repele e não
atrai o cliente.
142
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

E) É fácil conquistar um cliente, é mais fácil ainda mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a
formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para atraí-lo.

Alternativa incorreta.

Justificativa: ambas as frases da afirmativa estão incorretas. É difícil tanto manter como reter e
reconquistar clientes, e a ordem de custos é o inverso da mencionada. Além disso, a formalização não
atrai os clientes.

Questão 2. (Enade 2003) No intuito de se adequar às necessidades dos seus alunos, a Universidade
Inácio de Meneses acaba de realizar uma pesquisa junto a 1.000 deles para mensurar a atitude quanto
ao atendimento pessoal prestado em sua biblioteca recém-informatizada. Para cada entrevistado
— todos eles usuários da biblioteca —, foram feitas duas perguntas: qual o grau de importância que
ele creditava ao serviço de atendimento pessoal na biblioteca e qual o seu grau de satisfação com o
referido serviço. A tabulação das respostas é apresentada na tabela a seguir.

Tabela

Grau de Grau de importância


satisfaçâo Não importante Indiferente Importante Total
Insatisfeito 81 58 344 483
Neutro 42 32 191 265
Satisfeito 42 30 180 252
Total 165 120 715 1.000

Com base nos resultados, qual das medidas a seguir seria sensato adotar?

A) Conceber uma campanha maciça de conscientização dos alunos para a importância do serviço de
atendimento pessoal na biblioteca.

B) Premiar os funcionários de atendimento pelo excelente resultado alcançado.

C) Providenciar, com urgência, um treinamento de atendimento ao cliente para os funcionários que


atuam nessa área.

D) Reduzir o atendimento pessoal ao mínimo necessário, como forma de mostrar aos alunos que o
sistema informatizado é mais rápido e preciso do que o atendimento pessoal.

E) Explicar aos poucos alunos insatisfeitos que o atendimento pessoal não é tão necessário em uma
biblioteca informatizada.

Resolução desta questão na Plataforma.

143
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES

Figura 1

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Figura 4

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Figura 5

QUADRO-DINHEIRO-VOANDO-SAIDA-HOMEM-CARTEIRA-.JPG. Largura: 300 pixels. Altura: 300 pixels.


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Figura 8

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144
Figura 10

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Figura 12

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Figura 13

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Figura 14

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Exercícios

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Unidade II - Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.
Questão 21. Disponível em: <http://www.educcacaosuperior.inep.gov.br/superior/provao/provas/1997/
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Unidade II - Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO


TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (Provão) 1998: Administração. Questão 21. Disponível em:
<http://www.educcacaosuperior.inep.gov.br/superior/provao/provas/1997/admini.htm>. Acesso em: 27
abr. 2011.

Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO


TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Tecnologia
em marketing. Questão 16. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_
MARKETING.pdf>. Acesso em: 23 mai. 2011.

Unidade III - Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO


TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (Provão) 1997: Administração. Questão 25. Disponível em:
<http://www.educcacaosuperior.inep.gov.br/superior/provao/provas/1997/admini.htm>. Acesso em: 27
abr. 2011.

Unidade IV - Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO


TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (Provão) 2002: Administração. Questão 15. Disponível em:
< http://pt.scribd.com/doc/7109736/Provoes-comentados>. Acesso em: 27 abr. 2011.

Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO


TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2003: Administração.
Questão 17. Disponível em: <http://download.uol.com.br/vestibular/provas/2003/enade_adm.pdf>.
Acesso em: 27 abr. 2011.

Sites

www.abnt.com.br (Associação Brasileira de Normas Técnicas)


www.americanas.com.br

www.big.com.br

www.carrefour.com.br

www.casasbahia.com.br

www.cea.com.br (vestuário)

www.claritas.com

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www.crasp.com.br (Conselho Regional de Administração de São Paulo)

www.dell.com.br

www.etna.com.br (house wear – casa)

www.fastshop.com.br

www.forum.com.br (vestuário)

www.gafisa.com.br (construção civil)

www.hp.com.br

www.ibm.com.br

www.lge.com.br

www.lojascolombo.com.br

www.magazineluiza.com.br

www.motorola.com.br

www.nokia.com.br

www.pontofrio.com.br

www.saraiva.com.br

www.siemens.com.br

www.submarino.com.br

www.wallstreetjournal.com

www.zara.com.br (vestuário)

www.zoomp.com.br (vestuário)

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