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Utilização do MASP e matriz GUT adaptada na

priorização e atendimento de requisitos de


clientes em uma empresa de embalagens
Ismael Becker Gomes (UNISINOS)
ismael.becker@hotmail.com
Eduardo Santos Telles (UNISINOS)
dutelles@gmail.com
Lucas Schmidt Goecks (UNISINOS)
lucas_goecks@hotmail.com

Resumo

As empresas em geral buscam ampliar seu mercado e fortificar parcerias. Seguindo isso, uma empresa
fabricante de embalagens flexíveis entende que deve aprimorar suas qualificações de competitividade,
compreendendo os requisitos dos seus clientes e buscando o seu atendimento. Este estudo teve por objetivo
propor um método para o atendimento do requisito de homologação de fornecedores que a empresa não possui
e que foi priorizado entre os demais. O requisito priorizado foi o sistema de análise de perigos e pontos críticos
de controle (APPCC). A execução deste estudo foi baseada na ferramenta de qualidade método de análise e
solução de problemas (MASP), amparada por outras ferramentas. Como resultado obtiveram-se planos de
ações para o atendimento das etapas necessárias, fazendo com que após sua execução a empresa obtenha uma
maior conformidade nas solicitações de seus clientes possibilitando assim ampliar sua parcela de participação
no mercado.
Palavras Chave: Embalagens, MASP, Sistema APPCC.

1. Introdução

Na decisão de abrir um negócio ou expandir um que já existe, torna-se imprescindível


mensurar e prever os requisitos do mercado (ELAINA, 2011). Devido às necessidades de
consumidores e mercado, a busca pela qualidade eleva a procura por ferramentas que sejam
efetivas, inclusive no aspecto sanitário, favorecendo o aumento de competitividade da
empresa (ABREU; RIBEIRO-FURTINI, 2006). Para Toledo et al. (2014), a utilização de
ferramentas de gestão nas organizações para a análise, identificação e resolução de problemas
é de grande destaque, visando uma melhor estruturação da solução.
Deste modo, o objetivo deste estudo foi propor um método para o atendimento do requisito de
homologação de fornecedores por parte dos clientes consumidores de embalagens. Para
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alcançar tal objetivo as etapas auxiliares são: identificar os requisitos dos clientes; estabelecer
uma priorização de ações para atender ao requisito mais relevante; fundamentar planos de
ações para solucionar o problema baseado em ferramentas da qualidade.

Este artigo originou-se de um trabalho de conclusão de curso de engenharia de produção. Sua


estruturação está organizada como segue: o capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica, o
capítulo 3 descreve os métodos e procedimentos utilizados, o capítulo 4 trata dos resultados
obtidos e capítulo 5 traz as considerações finais. Ao final, são apresentadas as referências
utilizadas, bem como apêndices e anexos desta pesquisa.

2. Revisão bibliográfica

Na gestão de processos e tomada de decisões, é de suma importância que as empresas o façam


com base em dados e fatos. As informações geradas no processo devem ser interpretadas para
evitar o empirismo. No auxílio da gestão, utilizam-se técnicas que são denominadas
ferramentas da qualidade, entretanto seu real potencial é exibido quando são associadas a uma
metodologia de solução de problemas (MARIANI, 2005).

2.1.1. Método de análise e solução de problemas - MASP

Conforme Campos (2004) apud Baran et al. (2011), o MASP é um método de solução de
problemas. Tem como função extinguir as chances de reincidência de uma anomalia,
identificar não-conformidades de um processo e desenvolver ações corretivas e preventivas
que buscam reduzir ou eliminar os problemas detectados (ROSA; SILUK; ZANARDO,
2015). O MASP destaca-se por facilitar a análise de problemas eficazmente, apoiando a
geração de soluções que visam amenizar ou eliminar os impactos destes problemas
(CARPINETTI, 2010).

A ferramenta divide-se em oito etapas: identificação do problema, observar a ocorrência,


análise do problema, montagem de planos de ação, execução destes, verificação do
transcorrido, padronização de ações evitando o retorno do problema e uma conclusão. A
implementação de cada etapa do MASP pode ser encontrada na pesquisa de Campos (2013).

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2.1.2. Brainstorming

Segundo Coutinho e Junior (2007), o brainstorming é uma técnica de geração e coleta de


ideias com o objetivo de explorar sugestões inovadoras sobre um determinado tópico.
Conforme Seleme e Stadler (2013), o brainstorming é dividido em três fases. A primeira é a
da geração de ideias, onde os participantes devem sugerir ideias relativas ao problema
selecionado, a segunda é a dos esclarecimentos sobre o processo, onde são esclarecidas
dúvidas que podem ter surgido e consequentemente a eliminação de ideias equivocadas e a
terceira tem por função avaliar as propostas restantes para aprofundamento.

2.1.3. Diagrama de Ishikawa

O diagrama de causa e efeito, diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, consiste


em uma representação gráfica utilizada como metodologia para analisar fatores de influência
(causas) sobre um determinado problema (efeitos) (FORNARI JÚNIOR, 2010). Que, segundo
Ishikawa (1993) apud Alexandre (2008), pode ser aplicado para controlar processos e
relacionar defeitos ou problemas apontados com suas causas. O diagrama é basicamente um
efeito ou problema centralizado e causas ramificadas deste, sendo divididas em seis
categorias: materiais, método, máquina, meio ambiente, mão e obra e medida (SELEME;
STADLER, 2013).

2.1.4. Fluxogramas

Fluxogramas são formas de representar uma sequência de passos de uma atividade por meio
de símbolos, facilitando a visualização, análise e entendimento (GRAEML; PEINADO,
2007). Seleme e Stadler (2013) citam que o objetivo de um fluxograma é padronizar a
representação de procedimentos, agilizando a descrição de métodos, facilitando o
entendimento, exibindo uma excelente visão do processo e sendo uma ferramenta para avaliar
como as etapas do processo estão interligadas entre si (BRASSARD, 2004).

2.1.5. 5W2H

A ferramenta 5W2H é uma técnica para estruturar e organizar o pensamento da realização de


atividades, antes de executar-se ações. A ferramenta é composta por 7 perguntas a serem
respondidas para a estruturar um plano de ação: “o que?”, “por que?”, “onde?”, “quando?”,
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“quem?”, “como?” e “quanto custa?” (GODOY, 2008). Para a criação de planos de ações, a
ferramenta 5W2H tem uma valiosa aplicação quando combinada com o fluxograma do
processo. Posicionando o fluxograma na coluna da pergunta “o que?”, o plano de ação torna-
se mais bem estruturado (BEHR; ESTABEL; MORO, 2008).

2.1.6. Matriz GUT

De acordo com Baggio e Lampert (2010), a matriz GUT auxilia na definição das prioridades,
determinando a ação prioritária conforme a sua gravidade, urgência e tendência. Pedreira
Filho, Ribeiro e Riederes (2005) apud Brehm, Klassmann e Moraes (2011), descrevem que
esta ferramenta foi desenvolvida em prol de orientar decisões que possuam múltiplas
questões. Esta matriz considera a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema,
atribuindo pontuações de 1 até 5 para cada um, conforme Gomes (2006) descreve em seu
estudo. Após, faz-se a multiplicação dos fatores de cada problema, gravidade x urgência x
tendência, e com este resultado, posicionam-se todos os problemas de forma decrescente para
formar a sequência de priorização (GOMES et al., 2009).

2.1.7. Checklist

A lista de verificação ou checklist é uma ferramenta para inspecionar processos buscando


falhas durante a execução da atividade avaliada (SALES, 2002). Nascimento Júnior (2000)
comenta que o checklist tem por característica o fornecimento de um procedimento de rápido
auxílio e fácil entendimento na busca da conformidade de um processo. Consiste na listagem
das atividades a serem desenvolvidas, e após a realização das mesmas, utiliza-se esta para
verificar se todas as tarefas foram executadas (LIGEIRO, 2010). O checklist é versátil e não
possui uma formatação pré-definida, o usuário pode adapta-la a forma que necessitar e de
acordo com o seu entendimento (DUARTE; DUARTE; ECKHARDT, 2013).

2.2. Análise de perigos e pontos críticos de controle - APPCC

A APPCC consiste em um sistema que busca a prevenção de riscos em uma linha de


produtos. A ferramenta visa um produto livre de perigos, que no contexto analisado, podem
ser agentes biológicos, químicos ou físicos que estejam em condições de causar danos à saúde
do consumidor (ALMEIDA, 1998; CODEX ALIMETARIUS, 1997).
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O conceito fundamental da APPCC ressalta que perigos em potencial, quando associados a
um produto devem ser identificados. As etapas onde possa ocorrer devem ser reformuladas
visando à sua eliminação (DOMÉNECH; ESCRICHE; MARTORELL, 2009). Doménech,
Escriche e Martorell (2009) afirmam que caso um perigo não possa ser eliminado por
completo, um ponto crítico de controle (PCC) é estabelecido e deve ser mantido sob controles
preestabelecidos, visando a segurança do produto dentro de limites críticos para as variáveis
analisadas.

Para sua implantação o Codex Alimentarius (1997) elenca cinco etapas preliminares:
formação da equipe APPCC; descrição do produto; identificar o seu uso esperado; descrever o
processo e determinar o fluxograma de produção; e, verificar o fluxograma no local. Abreu e
Ribeiro-Furtini (2006) apontam que após a aplicação das cinco etapas preliminares, deve-se
seguir os sete princípios: análise de perigos e elaboração de medidas preventivas;
identificação dos PCCs; determinação dos limites críticos; estabelecimento dos
procedimentos de monitoramento; estabelecimento das ações corretivas; estabelecimento dos
procedimentos de verificação; e, estabelecer procedimentos de registro.

3. Métodos e Procedimentos

Para fins de classificação da pesquisa, Gil (1991) define divisões entre grupos como objetivo,
abordagem e modalidade. Do ponto de vista do objetivo, esta pesquisa caracteriza-se como
exploratória. Kauark, Manhães e Medeiros (2010), explicam que a pesquisa exploratória tem
por finalidade uma maior familiarização do pesquisador com o problema estudado,
explicitando o mesmo. Ao analisar esta pesquisa pela sua modalidade, pode-se classificá-la
como bibliográfica. Gil (1991) cita que uma pesquisa bibliográfica consiste em buscar suporte
técnico a partir de materiais já elaborados, como livros e artigos científicos.

Analisando o tratamento dos dados levantados nesta pesquisa, percebe-se que a mesma se
define como qualitativa e quantitativa. Kauark, Manhães e Medeiros (2010) conceituam a
pesquisa qualitativa como vínculo dinâmico entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito, a qual não se pode traduzir em números. O tratamento de dados levantados depende
da interpretação de quem os avalia, não podendo ser aplicado técnicas estatísticas. Em
contrapartida, a pesquisa quantitativa é definida como um relacionamento dos dados através
de técnicas estatísticas (DIEHL, 2004). Os dados deste tipo de pesquisa podem ser expressos

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em números. O procedimento metodológico sustentou-se na metodologia MASP, a qual é
dividida em oito etapas demonstradas na figura 1.

Figura 1 - Fluxograma das etapas do procedimento metodológico

Fonte: elaborado pelos autores

A primeira etapa do procedimento foi o apontamento do problema. O mesmo foi definido de


acordo com o direcionamento que a empresa desejava dar a sua área de mercado. Em reunião
gerencial, levantou-se pelo gerente comercial a necessidade, através de conversas com seus
representantes comerciais, de abranger uma maior conformidade de requisitos de segurança
de seus produtos. Assim, o problema de pesquisa foi definido como identificar os requisitos
que os clientes citavam e procurar seu atendimento.

A etapa 2, que de acordo com a ferramenta MASP seria observar o problema, foi convertida
no levantamento das informações oriundas dos clientes. Analisaram-se 50 questionários de
homologação de fornecedor que foram enviados à empresa. Neles, os clientes expressavam
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suas necessidades quanto a segurança de suas embalagens. Assim, foram compiladas tais
informações de forma subjetiva, julgadas pelo conhecimento da equipe da empresa que atuou
juntamente com os pesquisadores. Ao final da análise foram formados grupos de requisitos.

A etapa 3 da ferramenta MASP trata da análise do problema. Nesta aplicação ela foi
transformada em uma etapa de priorização de qual dos grupos de requisitos que seriam
prioritários. Para isso, utilizou-se o conceito da matriz GUT, porém esta sofreu uma adaptação
para a necessidade da empresa.

Na pontuação da gravidade julgou-se, de forma subjetiva pela equipe de especialistas da


empresa, cada um dos requisitos e se atribuiu notas de 1 a 5, sendo do menos para o mais
crítico. Este critério foi utilizado avaliando qual dos requisitos teria maior impacto em uma
segurança do produto. Os requisitos considerados vitais para a inserção da empresa no
mercado receberam nota 5. Requisitos que foram considerados diferenciais, mas não
essenciais receberam nota 4. Já requisitos que eram considerados relativamente importantes
para a seguridade do produto receberam nota 3. Requisitos que entendeu-se que outros
poderiam contemplar receberam nota 2. Por fim, requisitos considerados de pouca influência
na segurança do produto receberam nota 1.

A pontuação da urgência avaliou a relevância do cliente na escala (ranking) de faturamento


do ano de 2017 da empresa. Este critério foi utilizado, pois julgou-se que quanto maior fosse a
participação em faturamento de um cliente, os requisitos deste deveriam ser priorizados para
atendimento. O ranking foi dividido como descrito na figura 2, em faixas de posicionamento
de 1 a 10, 11 a 20, 21 a 50, clientes que estão além da posição 51, prospecções de vendas em
potencial, cliente com potencial de aumento de faturamento e prospecções menores de
vendas.

Figura 2 - Critério de avaliação da nota de urgência dos clientes

Fonte: Elaborado pelos autores

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Esta nota do cliente foi transmitida para os requisitos que o cliente solicitou (apêndices B e
C). Para a obtenção da pontuação de urgência de cada requisito foi feita a média aritmética
dos pesos dos clientes que solicitaram cada requisito.

A pontuação de tendência dos requisitos, levou em consideração a frequência que este foi
solicitado. Para realização deste cálculo, foi verificado através da compilação (apêndice A), o
percentual de clientes dentre os 50 analisados que solicitaram um determinado requisito. Os
dois requisitos mais solicitados por clientes receberam nota 5, os dois próximos nota 4, o
quinto e sexto requisito receberam nota 3, nota 2 para os dois próximos na listagem e para o
requisito com menor percentual foi atribuída a nota 1. Esta métrica foi adotada, pois julgou-se
que quanto maior o percentual de clientes que solicitassem tal requisito, mais comum seria
outros clientes adotarem este tipo de requisito, trazendo assim uma tendência de solicitações
entre os clientes.

Após a atribuição das notas, multiplicou-se as pontuações GxUxT conforme detalha a


ferramenta matriz GUT. Vale ressaltar mais uma vez, que a ferramenta teve seus parâmetros
de gravidade, urgência e tendência adaptados para a realidade e necessidade da empresa em
seu contexto. Após a multiplicação e ordenação dos requisitos, avaliou-se juntamente à
empresa, quais a mesma já atendia e quais faltavam ser contemplados. Desta forma, o
primeiro requisito que não era atendido foi elencado como foco do trabalho.

A etapa 4 da ferramenta MASP consiste na elaboração de planos de ação para solucionar o


problema apontado. Visando o atendimento do requisito, foram propostos planos de ação para
sua implementação. Estes planos de ação foram propostos com o suporte da ferramenta
5W2H.

A etapa 5 do MASP tratou da execução de tais planos de ação formulados. Estes foram sendo
executados pela empresa com o acompanhamento dos autores da pesquisa. Por motivos de
consumo de recursos financeiros da empresa, esta etapa encontrava-se em execução ainda ao
final do trabalho desenvolvido pelos autores.

Na etapa 6 da ferramenta MASP ocorreu o a verificação do andamento da execução da


ferramenta. Para a execução desta etapa, utilizou-se a ferramenta da lista de verificação para
avaliar a conformidade da execução das etapas anteriores do MASP. A etapa 7 da ferramenta
MASP descreveu a padronização das ações realizadas. Como a implantação dos planos de
ação da etapa 5 ainda não havia sido concluída, esta etapa foi integrada aos planos de ação
propostos.
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A etapa 8, que é a conclusão da execução da ferramenta MASP, trata da finalização e
avaliação dos resultados obtidos. Pelo fato da execução por parte da empresa não ter sido
concluída , esta etapa foi melhor discutida na conclusão deste artigo.

4. Resultados

Conforme a metodologia deste artigo, primeiramente foram compilados os questionários dos


clientes em grandes grupos de requisitos (apêndice A). Os grupos identificados foram: boas
práticas de fabricação (BPF), sistema de gestão da qualidade (ISO 9001), resolução da
diretoria colegiada (RDC), sistema de análise de perigos e pontos críticos de controle
(APPCC), controle de pragas, controle de materiais estranhos na produção, sistema de gestão
ambiental (ISO 14001), british retail consortium (BRC) ou o sistema de gestão da segurança
alimentar (ISO 22001) e laudos de migração de metais pesados.

Posteriormente, através da utilização da matriz GUT adaptada ao estudo realizado, definiu-se


a priorização de ações. As notas atribuídas seguiram os critérios descritos na metodologia
deste artigo e o resumo pode ser observado na figura 3.

Figura 3 - Resultado matriz GUT

Fonte: Elaborado pelos autores

Ao avaliar-se a priorização de ações, foi observado que os requisitos BPF, ISO 9001, RDC’s,
controle de pragas e laudos de migração já eram atendidos pela empresa. Desta forma,
considerou-se como prioridade de implantação. Após a definição do foco, elaborou-se planos
de ação, que correspondem a etapa 4 da ferramenta MASP.

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A APPCC, conforme foi citado no referencial teórico é composta por etapas preliminares e
princípios. Estas foram contempladas por planos de ação apresentados para a empresa do
estudo.

A etapa preliminar 1 trata da formação da equipe APPCC responsável pela implantação. Para
sua composição levou-se em consideração profissionais que possuem conhecimento técnico
em BPF, estrutura e fabricação de embalagens e profissionais do setor de qualidade e
atendimento ao cliente. Assim, a equipe APPCC é composta pelo gerente de qualidade, o líder
do setor de laboratório, o profissional do atendimento ao cliente (pós-venda), o profissional
do setor de controle de produção e o profissional responsável pela gestão da ISO 9001 e BPF.

A etapa preliminar 2 é a descrição do produto conforme descreve o plano de ação da figura 4.

Figura 4 - Plano de ação da descrição do produto

Fonte: Elaborado pelos autores

A etapa preliminar 3 trata da determinação do uso previsto e a aplicação esperada do produto.


A sua finalidade é o envase de produtos dos clientes. A etapa preliminar 4 é a elaboração de
um fluxograma do processo produtivo exibindo as relações entre cada etapa do processo e os
fluxos de materiais. Nesta etapa também se determina o zoneamento da produção, sendo que
se devem eliminar cruzamentos do fluxo de produção entre as zonas sujas e zonas limpas.
Após um material ingressar em uma zona limpa, só pode regressá-lo a uma zona suja se
estiver com alguma proteção para evitar a contaminação. O fluxo da empresa e a
determinação dos zoneamentos encontram-se nos anexos A e B.

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A etapa preliminar 5 trata-se da confirmação do fluxograma no local. Após sua criação deve-
se executar a confirmação in loco para verificar se o que foi descrito está de acordo com a
realidade. Para a execução desta tarefa deverá ser seguido o plano de ação da ferramenta
5W2H da figura 5.

Figura 5 - Plano de ação da verificação de fluxograma

Fonte: Elaborado pelos autores

O princípio 1 é a listagem de todos os perigos potenciais, realização da análise dos perigos e


considerações sobre as medidas de controle. A equipe deve apontar todos os perigos
potenciais em cada atividade desenvolvida seguindo o plano de ação da figura 6.

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Figura 6 - Plano de ação da listagem dos perigos potenciais

Fonte: Elaborado pelos autores


O princípio 2 trata da determinação dos PCCs onde a equipe APPCC avalia todos os perigos
potenciais citados no princípio 1 e submete-os a uma análise decisória para verificar se estes
perigos podem ser eliminados ou evitados. O plano de ação para executar esta tarefa encontra-
se na figura 7.

Figura 7 - Plano de ação da determinação dos PCCs

Fonte: Elaborado pelos autores


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O princípio 3 do estabelecimento dos limites para cada PCC consiste em apontar os limites de
controle de cada um dos pontos críticos. Estes limites são apontados pela legislação vigente
que rege os produtos e o processo produtivo de embalagens utilizando as planilhas do anexo
C. No princípio 4 deve-se desenvolver os métodos de monitoramento de cada PCC. Para
defini-los a equipe deve realizar o preenchimento da planilha da figura 8.

Figura 8 - Monitoramento dos PCCs

Fonte: Elaborado pelos autores

No princípio 5 ocorre o estabelecimento das ações corretivas que devem ser tomadas caso
algum ponto crítico ultrapasse os limites de controle. Para esta atividade deve-se seguir o
plano de ação da figura 9.

Figura 9 - Plano de ação do estabelecimento de ações corretivas

Fonte: Elaborado pelos autores


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Os princípios 6 e 7 tratam do estabelecimento de procedimentos de verificação e
documentação e manutenção dos registros de monitoramento. A equipe APPCC deve criar
procedimentos de verificação da eficácia dos monitoramentos pré-estabelecidos e métodos
para documentar e registrar os monitoramentos. Para o desenvolvimento destes procedimentos
pode-se ser utilizada a ferramenta 5W2H.

Com isso, após o desenvolvimento destas doze etapas dá-se por concluído o processo de
implantação do sistema APPCC. Da mesma forma, a ferramenta MASP necessita de uma
etapa de verificação das ações efetuadas, que consiste na etapa 6 do MASP, consta na figura
10.

Figura 10 - Lista de verificação do MASP

Fonte: Elaborado pelos autores

A etapa 7, que é a padronização das ações tomadas no MASP para a solução do problema, é
contemplada através do princípio 7 do plano APPCC. Este garante que as informações
analisadas e medidas tomadas, não se percam com o passar do tempo e que também não
fiquem apenas no conhecimento dos colaboradores que participaram das atividades. A
documentação permite transformar o conhecimento tácito em explícito e disseminar na
organização as informações para que novos colaboradores possam ser capacitados na APPCC.
A eficácia das ações e conclusão da execução das atividades da ferramenta MASP se darão
pela avaliação da empresa através da redução dos indicadores de reclamações de clientes e do
aumento do faturamento dos atuais clientes, bem como a entrada de novos clientes que
estavam em prospecção de vendas.

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5. Considerações finais

O estudo avaliou os requisitos ligados à qualidade e segurança do processo que os clientes


solicitam. Estes utilizam o atendimento de tais requisitos como método de avaliação para a
seleção de fornecedores. Para entender os requisitos solicitados analisou-se quais eram estas
solicitações e com isso notou-se semelhanças que foram agrupadas em nove grupos. Após,
definiu-se qual a prioridade de ações e a primeira ação propor a implantação da APPCC.

Desta forma, seguiu-se com a elaboração dos planos de ações para a implantação, sendo que
alguns já executados pela empresa. Até o término desta pesquisa, a empresa encontrava-se na
fase de adequação do arranjo físico para contemplar o zoneamento proposto no anexo B. O
objetivo deste estudo foi propor um método para o atendimento do requisito de homologação
de fornecedores. Este foi atendido, visto que os planos de ações para a implementação da
APPCC foram determinados e após a execução destes, a empresa poderá atender mais uma
solicitação dos clientes.

Como trabalhos futuros, sugere-se que após a conclusão da implantação do sistema APPCC,
seja realizada uma avaliação do impacto do atendimento deste requisito no faturamento e nas
vendas da empresa. Considera-se importante também dar continuidade no atendimento dos
demais requisitos dos clientes visando maximizar a segurança do processo produtivo.

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APÊNDICE A – Compilação dos questionários dos clientes
Sistema de Controle de Sistema de Laudos de
Boas RDC's
Gestão da Sistema Controle Materiais Gestão BRC ou ISO Migração de
Clientes Práticas de Pertinentes
Qualidade APPCC de Pragas Estranhos na Ambiental 22001 Metais
Fabricação ao Processo
ISO 9001 Produção ISO 14001 Pesados

Cliente A x x x x x x x x
Cliente B x x x x x
Cliente C x x x x x
Cliente D x x x x x x
Cliente E x x x x x
Cliente F x x x x x x
Cliente G x x x x x
Cliente H x x x x x x x
Cliente I x x x
Cliente J x x x x x x x
Cliente K x x x x x
Cliente L x x x x x
Cliente M x x x
Cliente N x x x x x
Cliente O x x x x x
Cliente Q x x x
Cliente R x x x
Cliente S x x x
Cliente T x x x x x x x x
Cliente U x x x x
Cliente V x x x
Cliente W x
Cliente X x x x x
Cliente Y x x x
Cliente Z x x x x x x x
Cliente AA x x x x x x
Cliente AB x x x x x x x
Cliente AC x x x x x x
Cliente AD x x x x x x
Cliente AE x x
Cliente AF x x x x
Cliente AG x x x x x
Cliente AH x x x x x
Cliente AI x x x
Cliente AJ x
Cliente AK x x x x x
Cliente AL x x x x x x
Cliente AM x x x x
Cliente NA x x x x
Cliente AO x x x x x x
Cliente AP x x x x
Cliente AQ x x x x
Cliente AR x x x x x x x
Cliente AS x x x x x x
Cliente AT x x x x x x x
Cliente AU x x
Cliente AV x x x x x x
Cliente AW x
Cliente AX x x x x x x x x x
Cliente AY x x x x

18
APÊNDICE B – Notas para urgência baseadas no ranking de faturamento

Ranking de Avaliação de
Clientes
Faturamento Urgência

Cliente A cliente com potencial 4


Cliente B 13 4
Cliente C cliente com potencial 4
Cliente D 25 3
Cliente E prospect 1
Cliente F prospect com potencial 4
Cliente G 39 3
Cliente H cliente com potencial 5
Cliente I cliente com potencial 4
Cliente J 50+ 2
Cliente K 10 5
Cliente L cliente com potencial 4
Cliente M 50+ 2
Cliente N 50+ 2
Cliente O 14 4
Cliente Q prospect 1
Cliente R 50+ 2
Cliente S 1 5
Cliente T cliente com potencial 5
Cliente U 35 3
Cliente V 50+ 2
Cliente W 50+ 2
Cliente X cliente com potencial 4
Cliente Y 5 5
Cliente Z 45 3
Cliente AA 50+ 2
Cliente AB 50+ 2
Cliente AC prospect com potencial 4
Cliente AD 49 3
Cliente AE 9 5
Cliente AF 40 3
Cliente AG 22 4
Cliente AH 2 5
Cliente AI cliente com potencial 4
Cliente AJ 50+ 2
Cliente AK prospect 1
Cliente AL prospect 1
Cliente AM 50+ 2
Cliente NA 50+ 2
Cliente AO 7 5
Cliente AP 4 5
Cliente AQ 8 5
Cliente AR 3 5
Cliente AS 32 3
Cliente AT cliente com potencial 4
Cliente AU 6 5
Cliente AV 16 4
Cliente AW cliente com potencial 4
Cliente AX prospect com potencial 4
Cliente AY 11 4

19
APÊNDICE C – Transmissão das notas de urgência para os requisitos
Sistema de Controle de Sistema de Laudos de
Boas RDC's
Gestão da Sistema Controle Materiais Gestão BRC ou ISO Migração de Ranking de Avaliação de
Clientes Práticas de Pertinentes
Qualidade APPCC de Pragas Estranhos na Ambiental 22001 Metais Faturamento Urgência
Fabricação ao Processo
ISO 9001 Produção ISO 14001 Pesados
cliente com
Cliente A 4 4 4 4 4 4 4 4 4
potencial
Cliente B 4 4 4 4 4 13 4
cliente com
Cliente C 4 4 4 4 4 4
potencial
Cliente D 3 3 3 3 3 3 25 3
Cliente E 1 1 1 1 1 prospect 1
prospect com
Cliente F 4 4 4 4 4 4 4
potencial
Cliente G 3 3 3 3 3 39 3
cliente com
Cliente H 5 5 5 5 5 5 5 5
potencial
cliente com
Cliente I 4 4 4 4
potencial
Cliente J 2 2 2 2 2 2 2 50+ 2
Cliente K 5 5 5 5 5 10 5
cliente com
Cliente L 4 4 4 4 4 4
potencial
Cliente M 2 2 2 50+ 2
Cliente N 2 2 2 2 2 50+ 2
Cliente O 4 4 4 4 4 14 4
Cliente Q 1 1 1 prospect 1
Cliente R 2 2 2 50+ 2
Cliente S 5 5 5 1 5
cliente com
Cliente T 5 5 5 5 5 5 5 5 5
potencial
Cliente U 3 3 3 3 35 3
Cliente V 2 2 2 50+ 2
Cliente W 2 50+ 2
cliente com
Cliente X 4 4 4 4 4
potencial
Cliente Y 5 5 5 5 5
Cliente Z 3 3 3 3 3 3 3 45 3
Cliente AA 2 2 2 2 2 2 50+ 2
Cliente AB 2 2 2 2 2 2 2 50+ 2
prospect com
Cliente AC 4 4 4 4 4 4 4
potencial
Cliente AD 3 3 3 3 3 3 49 3
Cliente AE 5 5 9 5
Cliente AF 3 3 3 3 40 3
Cliente AG 4 4 4 4 4 22 4
Cliente AH 5 5 5 5 5 2 5
cliente com
Cliente AI 4 4 4 4
potencial
Cliente AJ 2 50+ 2
Cliente AK 1 1 1 1 1 prospect 1
Cliente AL 1 1 1 1 1 1 prospect 1
Cliente AM 2 2 2 2 50+ 2
Cliente AN 2 2 2 2 50+ 2
Cliente AO 5 5 5 5 5 5 7 5
Cliente AP 5 5 5 5 4 5
Cliente AQ 5 5 5 5 8 5
Cliente AR 5 5 5 5 5 5 5 3 5
Cliente AS 3 3 3 3 3 3 32 3
cliente com
Cliente AT 4 4 4 4 4 4 4 4
potencial
Cliente AU 5 5 6 5
Cliente AV 4 4 4 4 4 4 16 4
cliente com
Cliente AW 4 4
potencial
prospect com
Cliente AX 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
potencial
Cliente AY 4 4 4 4 11 4
Total de 50
45 48 9 34 40 12 21 16 14
Clientes
Média Obtida
3,555 3,375 3,111 3,47 3,475 3,916 3,381 3,375 3,571
da Urgência

20
ANEXO A – Fluxograma da empresa

Fábrica filial Fábrica matriz

Resinas
Filmes e
Tubetes e Aditivos Embalagens
papel
cilindros

Recebimento Recebimento
de materiais de materiais

Preparação de
tintas, Preparação
Preparação
solventes de tubetes e
de clichês
adesivos e cilindros
vernizes

Reciclagem
Extrusão Impressão Tira falhas Laminação
de resinas

Metalização

Parafinação

Rebobinagem

Solda e Corte
Filme
extrusado

Expedição Expedição

Embalagens
plásticas
flexíveis

Zona 0 - Área suja


Zona 1 - Área intermediária
Zona 2 - Área limpa

21
ANEXO B – Zoneamento

22
23
ANEXO C – Planilhas para perigos potenciais

24