Projetos de OSM

e a competitividade

A única coisa permanente no universo é a mudança.

Heráclito, 500 a.C.

Dentre o rol de conhecimentos e práticas da administração de empresas,

a disciplina de OSM - Organização, Sistemas e Métodos é a que se dedica aos
estudos da estruturação de empresas e à ordenação de seus trabalhos, de
forma a obter maior eficiência e eficácia, mediante aprimoramentos em seus
processos, atividades e recursos utilizados.

Além desta preocupação com os processos operacionais, a competitivi-

dade imposta pelo mercado globalizado e o avanço acelerado das tecno-
logias disponibilizadas às empresas, impuseram um novo papel estratégico
aos estudos e ações de OSM, que é a adequação ágil da organização a cená-
rios em permanente evolução e competição.

Esta busca de competitividade se dá pela análise holística e sistêmica

da organização em seu meio de atuação, mediante a investigação de ino-
vações de processos e estruturas empresariais, que propiciem diferenciais
competitivos à empresa, nas dimensões de qualidade, agilidade e custos dos
produtos e serviços entregues e que sejam percebidos pelos clientes, com
a pesquisa incessante de um modelo organizacional mais adequado para a
empresa do século XXI.

A evolução da OSM na gestão empresarial

Apesar da preocupação com a melhoria do trabalho ser ancestral, a for-
malização da disciplina de OSM foi implantada com os primeiros conceitos
de Administração Científica de Frederick Taylor, que aplicou seus princípios
cartesianos na análise e divisão do trabalho e no estudo de tempos e movi-
mentos das tarefas produtivas, estabelecendo a necessidade de padroniza-
ção e estruturação dos processos produtivos (Chinelato, 2001, p. 38).
Organização, Sistemas e Métodos

A abordagem burocrática da lógica protestante de Max Weber, no final do

século XIX, com a normatização intensiva das tarefas e atividades produtivas,
estabeleceu que o trabalho deveria se pautar por uma burocracia composta
de normas, formalizando estruturas hierárquicas de poder e de padrões e
regras que isentassem os trabalhos da interferência direta das vontades do
executor, isentando a influência da alternância dos trabalhadores, com o ob-
jetivo de promover a longevidade das organizações.

No início do século XX, a administração científica e a burocrática evolu-

íram para a abordagem sociotécnica e humanista, que estabeleceu que a
capacidade de relacionamento social no trabalho é a determinante do nível
de competência e eficiência do trabalhador e não sua capacidade de execu-
tar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido, e em condições
ambientais ideais. Com a experiência de Hawthorne promovida por Elton
Mayo, onde se comprovou que o foco mecanicista e burocrático do trabalho
não considerava o ser humano e o fator psicológico de seu envolvimento e
sua participação na organização e ambiente de execução dos trabalhos, que
se comprovou importante na produtividade e nos resultados a obter.

Após a Segunda Guerra Mundial, na segunda metade do século XX, os es-

forços para a recuperação da economia mundial estabeleceram as primeiras
alianças e forças econômicas, que evoluíram para blocos econômicos e resul-
taram em uma economia globalizada. Com a evolução acelerada das ciên-
cias e de tecnologias e de seus reflexos na economia mundial pelo comparti-
lhamento de conhecimentos, possibilitada pelo intercâmbio de informações
entre nações distantes mediante novas facilidades de telecomunicação, evi-
denciaram a necessidade de uma visão mais abrangente da organização em
seu meio de atuação.

O crescimento geométrico da população mundial pelo aumento da ex-

pectativa de vida e o desenvolvimento das nações pela abertura política
de suas fronteiras criaram um novo cenário empresarial, com um mercado
consumidor globalizado e competitivo que exige de todas as empresas uma
postura de metamorfose permanente, em busca de excelência em seu ramo
de atividade, para sobreviver e se desenvolver no século XXI.

220
 Projetos de OSM e a competitividade

Figura 1 – Crescimento da população mundial

IBGE
8
7
6
bilhões de habitantes

5
4
3
2
1
0
1800 1850 1900 1950 2000 2050

Primeiro bilhão de pessoas em 1850 – ( ?? anos)

1 a 2 bilhões de pessoas entre 1850 a 1925 – (75 anos)
2 a 3 bilhões de pessoas entre 1925 a 1962 – (37 anos)
3 a 4 bilhões de pessoas entre 1962 a 1975 – (13 anos)
4 a 5 bilhões de pessoas entre 1975 a 1985 – (10 anos)
5 a 6 bilhões de pessoas entre 1985 a 1993 – (8 anos)
6 a 7 bilhões de pessoas entre 1993 a 1999 – (6 anos)

A busca permanente da competitividade

A importância do papel das empresas no desenvolvimento das nações
e do bem-estar da sociedade fazem da gestão empresarial uma das princi-
pais áreas de pesquisa e de desenvolvimento de novas teorias e tecnologias,
pródiga em teorias e, inclusive, de “modismos” que apregoam com ênfase as
prodigalidades de suas proposições. Algumas, que se intitulavam como a so-
lução mágica de todos os problemas organizacionais, encontraram campos
férteis e se disseminaram entre as empresas que enfrentavam situações difí-
ceis, mas por falta de resultados concretos tiveram existências efêmeras.

221
Organização, Sistemas e Métodos

As proposições e teorias sérias, mais científicas e embasadas, também ga-

nharam evidência e se consolidaram com o tempo, comprovando as suas
validades mediante resultados concretos na busca da competitividade em-
presarial, e se incorporaram à ciência da gestão empresarial.

Pesquisa operacional
A pesquisa operacional é um conjunto de ferramentas quantitativas, ló-
gicas e matemáticas, aplicadas ao processo de tomada de decisão na resolu-
ção de problemas reais, levando em consideração os elementos subjetivos e
de contexto organizacional que caracterizam os problemas empresariais.

A pesquisa operacional surgiu para apoiar os aliados na resolução dos

problemas logísticos, tática e de estratégia militar, de grandes dimensões e
complexidade com inúmeras variáveis envolvidas, durante a Segunda Guerra
Mundial. Com base em técnicas multidisciplinares aplicadas em problemas
matemáticos, físicos e sociais, criando modelos matemáticos apoiados em
dados e fatos, orienta e cria alternativas de solução para os problemas em aná-
lise, simulando e avaliando os resultados previstos em cada uma das opções.

A credibilidade proporcionada pelos resultados concretos e positivos es-

tabeleceu uma nova metodologia de análise e solução dos problemas para
as empresas, para o equacionamento e resolução de problemas de decisão
de grande complexidade.

Além da gestão empresarial, devido à sua característica multidisciplinar, a

utilização da pesquisa operacional como disciplina científica estende-se pra-
ticamente por todos os campos da atividade humana, das Ciências Sociais e
Engenharia até a Medicina.

Utiliza-se de técnicas matemáticas e estatísticas, integradas à lógica eco-

nômica, financeira e de engenharia, para construir modelos e soluções de
problemas complexos, unindo e integrando ferramentas, tais como: Progra-
mação Linear, Teoria das Filas, Simulação, Programação Dinâmica, Teoria dos
Jogos, Modelos de Centro de Gravidade, Matriz Ponderada de Decisão etc.

Na área de gestão, a pesquisa operacional foi e é utilizada intensivamente

para o projeto, dimensionamento e balanceamento de atividades e proces-

222
 Projetos de OSM e a competitividade

sos produtivos, principalmente os que possam ser modelados e analisados

com base em variáveis quantitativas, para o estabelecimento de estruturas
empresariais de alto desempenho.

O marketing e o planejamento estratégico

No início dos anos 1970, as empresas vivenciaram o acirramento da con-
corrência, com o aumento de ofertas de produtos e serviços nos seus mer-
cados de atuação. O consumidor, mais exigente, informado e participativo,
passou a determinar a demanda de produtos e serviços conforme suas ne-
cessidades e não mais segundo o que as empresas lhe ofereciam.

Esse fato alterou o foco da gestão empresarial, antes voltada intensiva-

mente para a produtividade e economia dos produtos e dos processos pro-
dutivos existentes, para a personalização de produtos e de atendimentos,
com as empresas redirecionando os seus esforços de produção e custos para
marketing e planejamento.

As ações empresariais passaram a ser direcionadas mediante estratégias

previamente estabelecidas, com análise de cenários abrangentes e comple-
xos, com o surgimento da disciplina de planejamento estratégico baseada
em técnicas formais, estruturadas e sistemáticas, com o objetivo de aumen-
tar as probabilidades de acertos nas decisões na gestão organizacional.

O marketing assumiu o papel estratégico de determinar proativamente

os produtos e serviços a serem demandados pelo mercado, direcionando
todos os esforços das empresas nos processos de produção de bens e nos
processos de atendimento das novas demandas do consumidor. Técnicas
mercadológicas de segmentação procuram dividir o mercado em nichos es-
pecíficos a serem atingidos e atendidos, com as tecnologias de informação
contribuindo para a execução dos processos de relacionamento dos clientes
um a um, de forma individualizada.

Esse contexto de adequações permanentes das empresas ao mercado e

às suas demandas criou uma necessidade de transformações proativas e sis-
temáticas dos métodos e processos, de forma ágil e flexível, além de obrigar
as organizações a desenvolver competências únicas e diferenciais de com-
petitividade, em relação à concorrência (HAMEL e PRAHALAD, 1995).

223
Organização, Sistemas e Métodos

A qualidade total e a análise de valor

Segundo Maximiano (2006, p. 187 e 188), até a década de 1980 a atuação
das empresas ocidentais era baseada na filosofia just-in-case (significando
“por via das dúvidas” ou “só por garantia”), que apregoava que os recursos
deveriam ficar de prontidão e em abundância para assegurar os trabalhos
em emergência, resultantes de imprevisibilidade. Era a ápoca das grandes
empresas, quanto maior, melhor.

Essa manutenção de “reserva” de recursos ociosos encarecia os produtos

e serviços decorrentes, além de ocultar as ineficiências dos processos, que
eram absorvidas pela aplicação desses recursos armazenados.

A economia japonesa, recuperando-se de uma destruição total duran-

te a Segunda Guerra, reergueu-se dentro de uma realidade de escassez
de recursos em que qualquer sobra era desperdício, otimizando os siste-
mas produtivos com a implantação de um novo modelo baseado em três
idéias centrais:

racionalização da força de trabalho, gerando a produção enxuta;

minimização da necessidade de recursos, com a filosofia just-in-time

(“no momento certo”), propiciando agilidade e a baixos custos;

delegação de autonomia de decisões produtivas, viabilizando a pro-

dução flexível e com qualidade.

Esses três princípios, deram origem no Japão à Escola de Qualidade Total,

capitaneada pela Toyota, estabelecendo as práticas que norteiam e se apli-
cam às diversas áreas organizacionais e em diferentes ramos de atividade
econômica.

Durante a recuperação do Japão no pós-guerra, americanos W. Edwards

Deming e Joseph Juran desenvolveram um paradigma operacional central
de “fazer certo desde a primeira vez”, que se estendeu a todas as ativida-
des empresariais japonesas. Juntamente com Kaoru Ishikawa promoveram
trabalhos em grupo (CCQ – Círculos de Controle de Qualidade). Exploran-
do a tenacidade, disciplina e cultura dos japoneses e aplicando as técnicas
quantitativas de CEP – Controle Estatístico de Qualidade e a capacitação da
Administração Participativa foram responsáveis pela evolução das empresas
japonesas em uma nação sem recursos naturais e dificuldades energéticas,
elevando o Japão ao segundo posto da economia mundial.

224
 Projetos de OSM e a competitividade

A utilização desses princípios, somados a técnicas como o Kaizen (ações

de melhoria contínua), promovendo uma visão crítica permanente dos tra-
balhadores sobre o trabalho, e do Kanban (comunicação visual instantânea),
com utilização de murais e sinalizadores de informações para agilizar pro-
cessos de produção, deram origem ao Sistema Toyota de Produção. Esse sis-
tema, com as devidas adaptações ao estilo e cultura do Ocidente, somados
a outros ingredientes desenvolvidos pelas empresas ocidentais, tais como a
certificação ISO 9000, Six Sigma etc., propiciaram uma nova abordagem dos
processos, promovendo evoluções e otimizações sem precedentes, criando
um Modelo Universal de Administração Competitiva (Maximiano, 2006,
p. 199 e 200).

Figura 2 – Modelo Universal de Administração Competitiva

(MAXIMIANO, 2006, p. 200. Adaptado.)

Sistema Toyota
de Produção

Acréscimos e Modelo Universal

Modelo japonês
adaptações no de Administração
de administração
Ocidente Competitiva

Outros ingredientes:
ISO 9000, Six Sigma
modelo europeu de
qualidade etc.

Enquanto a qualidade total atuava na otimização da dimensão de utili-

zação dos recursos nos processos produtivos, na dimensão de projeto dos
produtos e serviços e de estruturação de processos surgiram as técnicas de
análise de valor, com a preocupação de questionar todos os valores envol-
vidos na constituição dos custos de produtos e serviços, de forma a que re-
sultassem em requisitos estritamente necessários e de funcionalidades real-
mente valorizadas pelos clientes.

225
Organização, Sistemas e Métodos

A reengenharia e o redesenho de processos

Em 1993, os americanos Michael Hammer e James Champy publicaram
seu livro Reengineering the Corporation – Reengenharia – Revolucionando a
Empresa, com uma apologia à destruição e reconstrução dos processos orga-
nizacionais, apregoando que “o grande problema empresarial é que estamos
ingressando no século XXI com empresas projetadas durante o século XIX”.

Recomendaram a reengenharia das empresas como “o repensar funda-

mental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam
alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”
(Hammer; Champy, 1994, p. 22), sendo mal e radicalmente entendidos por
muitas organizações como um simples enxugamento de custos pelo corte
de pessoal, ocasionando uma onda de fechamento de empresas por anore-
xia corporativa.

Após o modismo, os princípios básicos da reengenharia se consolidaram

em suas reais dimensões e permanecem em uso nos estudos organizacio-
nais, tais como a utilização intensiva de Tecnologia da Informação no rede-
senho de processos e não como forma de automação dos processos antigos,
e a integração e encadeamento dos processos fundamentais para otimizar a
posição competitiva da empresa.

A utilização de técnicas quantitativas em redesenhos de processos também

observou uma renovação e aprimoramento, com a aplicação da metodolo-
gia de tratamento estatístico da qualidade denominada de Six Sigma ou Seis
Sigma, inicialmente utilizada na Motorola e depois disseminada pela General
Eletric, Boing, Dupont, Toshiba, IBM e outras. Essa metodologia garante um
nível estatístico de qualidade superior à 3,4 PPM (partes por milhão) de ocor-
rência de defeitos em produtos e serviços. (MAXIMIANO, 2006, p. 464 e 465)

O downsizing e a terceirização
O downsizing (redimensionar para menor) das empresas foi entendido
inicialmente como a diminuição das dimensões hierárquicas das organiza-
ções, com a demissão de funcionários intermediários, sendo corretamente
direcionado para a concentração das organizações ao seu essencial, para
atender às necessidades de agilidade e flexibilidade exigidas pelo novo ce-
nário competitivo globalizado.
226
 Projetos de OSM e a competitividade

Essa focalização das empresas na sua “competência essencial” (core com-

petence), buscando a excelência em um diferencial competitivo de mercado
para garantir a perenização da empresa, foi tratada por Gary Hammel e C.K.
Prahalad (1995), que definem essa competência como a integração de ha-
bilidades e tecnologia única que crie um valor percebido pelos clientes, nos
produtos e serviços da empresa. Isto induziu diversas organizações à espe-
cialização e a redução das estruturas das empresas, concentrando-se no que
ela pode fazer melhor.

A especialização das empresas com foco na excelência em um determina-

do produto ou serviço ou de parte deles gerou outro movimento no ambien-
te empresarial, que foi a terceirização, com a formação de redes de relaciona-
mentos e de parceiros na realização de trabalhos e projetos complexos, que
exijam o domínio e a perfeição em diversas habilidades diferentes. Exemplo:
consórcios para a construção de obras de grande porte (aeroportos, estra-
das, linhas de metrô etc.), alianças empresariais para o domínio de mercados
(indústrias + empresas de logística + rede de lojas + financeiras).

Nessa mesma filosofia, mesmo as grandes organizações se desdobraram

e se redefiniram como grupos de empresas, transformando antigos depar-
tamentos em diversas empresas menores, ou mesmo adquirindo outras em-
presas, especializadas em determinado serviço ou produto de seu interesse.
Como exemplo pode-se citar as montadoras de automóveis, que constitu-
íram bancos ou financeiras para dar suporte econômico e financeiro aos
fornecedores e à viabilização de vendas mediante financiamento de seus
produtos aos clientes, as grandes redes de lojas que constituíram ou adqui-
riram empresas transportadoras para a distribuição dos produtos e também
abriram financeiras para parcelar as suas vendas para os clientes etc.

Atualmente a terceirização tem se disseminado com empresas que exe-

cutam funções que exijam uma especialização e/ou mobilização de recur-
sos específicos, ou em ramos de atividade em que as empresas especializa-
das possam executar os serviços de melhor qualidade e a custos menores
do que se a própria empresa o desempenhar. Exemplo: limpeza e conser-
vação predial, segurança patrimonial, transporte de valores, transportes
multimodal etc.

A formação de redes e parcerias industriais e comerciais pode ser obser-

vada em produtos complexos e/ou compostos de itens e serviços sofistica-
dos, tais como a montagem de microcomputadores, automóveis, venda de
celulares por comércio eletrônico etc.
227
Organização, Sistemas e Métodos

O benchmarking
e a aprendizagem organizacional
O benchmarking consiste na pesquisa e avaliação dos produtos e serviços
líderes em seu segmento, em busca das melhores práticas nos processos e
técnicas de operação e gestão empresarial. O significado literal é o de busca
de um ponto ou padrão de referência para servir de base de cópia ou imita-
ção de serviços e práticas de concorrentes ou não, que levem ao desenvolvi-
mento da organização, podendo ser originários de empresas que atuem no
mesmo ramo de atividade ou não.

Os processos em avaliação podem ser de diversas áreas ou funções em-

presariais, como o atendimento ao cliente, o acompanhamento de pedidos,
o tratamento de contas a pagar e até mesmo em sistemas de produção.

Segundo Maximiano (2006, p. 465 e 466) a imitação das práticas e de

técnicas da administração é tão antiga quanto as organizações. A linha de
produção móvel de Henry Ford foi imitada por todas as indústrias, mesmo
fora da área automobilística, assim como a filosofia de lean production (pro-
dução enxuta) e as técnicas de just-in-time da Toyota tornaram-se padrões
para todos os processos produtivos modernos.

Esse processo de cópia ou imitação vem de encontro à Teoria de Aprendi-

zagem Organizacional de Peter Senge, publicada em seu livro A Quinta Dis-
ciplina, tendo por base que, para lidar com um contexto de mudança con-
tínua, as empresas devem se tornar organizações que aprendem (learning
organization). Essa teoria preconiza que as organizações devem ter sempre
uma postura aberta a novas realidades, aprendendo com as suas próprias
experiências e com o meio ambiente, desenvolvendo cinco disciplinas cen-
trais (MAXIMIANO, 2006, p. 406 a 408):

Domínio pessoal – alto nível de autodisciplina pessoal na postura de

aprendizagem permanente, pois a aprendizagem organizacional é a re-
sultante da somatória das aprendizagens pessoais.

Modelos mentais – os membros de uma organização possuem cren-

ças e percepções arraigadas a respeito dos clientes, produtos ambien-

228
 Projetos de OSM e a competitividade

tes e pessoas, formando a cultura da mesma, mas precisam admitir o

questionamento e mudanças para a evolução gradativa desses mode-
los mentais.

Visão compartilhada – a visão compartilhada, com objetivos comuns

a todos, a respeito do futuro da organização é fundamental para o di-
recionamento da organização.

Aprendizagem em equipe – além da autodisciplina pessoal na apren-

dizagem, deve-se promover a sinergia da aprendizagem em equipe,
criando a sinergia da atuação cooperativa.

Pensamento sistêmico – o raciocínio sistêmico da organização com

suas partes integradas e da organização inserida no seu meio de atua-
ção é fundamental para que as decisões e ações levem em considera-
ção todas as variáveis e contextos envolvidos.

A Teoria de Aprendizagem Organizacional se implementa na cultura da or-

ganização e contribui para a rápida modelagem da empresa para se adequar a
novidades e modificações demandadas pelo mercado e pela concorrência.

A organização virtual e a economia da internet

O uso intensivo de tecnologias de informação nas empresas, redesenhan-
do os fluxos de seus processos produtivos e administrativos, possibilitando
a sua execução, os seus monitoramentos e controles por meios eletrônicos,
estabelecendo novos paradigmas para a gestão empresarial.

Esse novo ambiente empresarial informatizado, gerando, transmitindo

e armazenando informações automaticamente, de forma segura e veloz,
criou modelos de gestão até então inéditos que, com a utilização da rede
mundial de computadores e de telecomunicações, ganhou a liberdade ge-
ográfica de se estender a qualquer local do globo terrestre. A localização
das unidades produtivas de uma indústria passou a depender somente de
estudos econômicos referentes aos recursos produtivos e da logística de in-
sumos e do produto acabado. As empresas multinacionais passaram a esta-
belecer unidades produtivas em que os recursos naturais e a mão-de-obra
fossem mais acessíveis.

229
Organização, Sistemas e Métodos

Nasceu assim o conceito de Organização Virtual, onde além de a gestão ser

efetuada a distância, abastecida de informações ágeis e precisas para a tomada
de decisões, também são viabilizadas por meios eletrônicos as comunicações
entre a organização e seus clientes, fornecedores e colaboradores, tornando a
distância irrelevante e o ritmo das transações mais frenético e volumoso, ala-
vancando os negócios e os mercados. Exemplo: Internet banking ou banco vir-
tual, e-commerce ou comércio eletrônico, agências de turismo virtuais etc.

A nova realidade econômica gerada pela utilização das facilidades da in-

ternet nos negócios, privilegia a importância das informações e do conheci-
mento, em detrimento dos elementos do mundo físico. Idéias passam a valer
mais do que máquinas, e o conhecimento e habilidades são os novos gera-
dores de riquezas e do capital, surgindo a necessidade de gerir o intangível e
administrar o conhecimento.

O novo analista de OSM

Na evolução dos modelos organizacionais das empresas, com a utilização
intensiva de Tecnologias da Informação substituindo tarefas manuais e iso-
ladas por rotinas informatizadas e integradas. Com novos recursos de opera-
ção, supervisão, controle e avaliação de processos e atividades, observam-se
alterações significativas nos seus sistemas técnicos, social e político que, de-
vidamente implementadas e absorvidas, resultam em estruturas mais flexí-
veis, dinâmicas e competitivas.

No aspecto técnico, a organização ganha eficiência e qualidade, pela in-

trodução de velocidade e precisão nos trabalhos computadorizados; no as-
pecto social, modificam-se as interações e relacionamentos entre as pessoas;
e no aspecto político há uma alteração de poderes e forças, pela interferên-
cia do novo contexto de domínio de informações e conhecimentos empre-
sariais (CHINELATO, 2001, p. 186).

Assim como os perfis dos diversos técnicos e dos profissionais de gestão

empresarial se alteraram, exigindo novas habilidades e conhecimentos das
novas ferramentas de execução e gestão dos processos produtivos e admi-
nistrativos, o analista de OSM também viu o seu papel se modificar, exigindo
proficiência na utilidade e no funcionamento da informatização (Figura 3).

230
 Projetos de OSM e a competitividade

Figura 3 – Novo papel do analista de OSM

(CHINELATO, 2001,
p. 188. Adaptado)
Analista de OSM

Tradicional Informatizado
Normativo Sistêmico
e e
Organizacional Integrador

A garantia da obtenção de vantagens, com a implantação de TIs nas ati-

vidades empresariais, é dada pelos trabalhos de sua adequação aos proces-
sos e tarefas da organização. A criatividade e o caráter inovador das suas
utilizações devem ser promovidos com uma análise detalhada do contexto
organizacional, com um projeto minucioso das modificações a serem imple-
mentadas, para permitir que as alterações sejam corretamente absorvidas e
operacionalizadas pelos componentes da organização.

Para tanto o novo analista de OSM precisa dominar, além das técnicas e
metodologias tradicionais de OSM e dos processos de negócio das diferen-
tes funções empresariais da organização, os conhecimentos mínimos neces-
sários de informática e telecomunicação, no seu funcionamento e resultados
para as suas aplicações empresariais, bem como das Ciências Sociais, para
gerar um comportamento receptivo das pessoas frente à nova realidade, de
maneira a minimizar a resistência natural às mudanças.

Na implantação de novos sistemas e tecnologias de informação seu tra-

balho complementa e se integra, de forma fundamental e estratégica, às
tarefas dos analistas de sistemas, responsáveis pelo desenvolvimento e per-
sonalizações dos sistemas e das tecnologias de informação, efetuando o pla-
nejamento, treinamento e efetivação dos novos processos a implementar,
acompanhando e controlando a execução e resultados (Figura 4).

A necessidade de integração dos trabalhos e conhecimentos dos analistas

do OSM e de Sistemas gerou uma combinação de suas habilidades, criando
a figura de “Analista de Processos de Negócios”, que tem conhecimento das
“regras de negócio” dos processos integrados da empresa, dominando téc-
nicas de diagnóstico e solução de problemas organizacionais, mas também
conhece as potencialidades e tendências dos usos das TIs, nas atividades e
gestão das empresas.

231
Organização, Sistemas e Métodos

Figura 4 – Integração entre analista de OSM e de sistema

(CHINELATO, 2001, p. 189. Adaptado.)

Analista de Analista de
OSM Sistemas

Ciências Ciências Exatas

Humanas

Pessoas Máquinas

OSM Desenvolvimento
Serviços e rotinas sistemas
TIs

Sistemas integrados e
informatizados

Manual do sistema
Modelos organizaconais
Manual de instalação
e metodologias
Manual de operação

Manual do usuário
Treinamentos
Implantação do sistema

Com as novas regras de integrações internas implantadas, o novo ana-

lista de OSM também deve se preocupar com as interações com os atores
externos do seu ambiente de negócios, tais como: fornecedores de insumos,
serviços e componentes, logísticas de distribuição, distribuidores e clien-
tes finais, voltando-se para a análise da cadeia de valor em que a empresa
está inserida, contribuindo para a construção e manutenção da sua rede de
relacionamentos.

232
 Projetos de OSM e a competitividade

O novo analista de OSM, para a realização de seus próprios trabalhos de

OSM, deve dominar as ferramentas informatizadas de elaboração de fluxo-
gramas, organogramas, diagramas, etc, além de editores de textos específi-
cos, que as TI´s modernas oferecem, para a geração de documentações di-
nâmicas e “linkadas”, facilitando as suas elaborações, vinculações e rápidas
atualizações, com controle de versões, e de meios para as suas implantações
e disseminações.

Ampliando seus conhecimentos

Para saber mais sobre projetos de OSM e competitividade ler o livro O&M
integrado à informática, de João Chinelato Filho,11. ed. Rio de Janeiro: LTC Edi-
tora, 2001.

As empresas estão na Idade da Pedra

(CRUZ, 2007)
Novo livro do guru Gary Hamel mostra que, em termos de gestão,
as companhias de todo o mundo ainda têm muito o que avançar

O lendário empreendedor Henry Ford, que inaugurou a pri-

meira linha de produção de automóveis há mais de 100 anos, não
via nenhuma necessidade de dar autonomia a seus empregados.
“Por que toda vez que contrato um par de braços um cérebro tem
de vir junto?”, reclamava. Muitas décadas depois, o fundador da
Sony, Akio Morita, viu-se às voltas com um desafio inverso: “Posso
obrigar um operário a chegar à fábrica às 7 horas para trabalhar, mas não posso
forçá-lo a ter uma boa idéia”, dizia, numa época em que neurônios começaram
a se tornar mais importantes do que músculos. As duas frases sintetizam as
transformações radicais vividas pelas empresas no século 20: do modelo for-
dista de produção massificada para o admirável mundo novo da economia do
conhecimento. A administração das empresas, porém, continua numa espécie
de Idade da Pedra. Em seu novo livro, O Futuro da Administração, o americano
Gary Hamel afirma que as práticas de gestão continuam quase exatamente
como nos velhos tempos do Ford T, quando a linha de montagem era a maior
novidade no horizonte.

233
Organização, Sistemas e Métodos

Professor da London Business School e um dos principais gurus em es-

tratégia e gestão da atualidade, Hamel há algum tempo vem questionando
a capacidade da administração clássica de responder aos desafios do novo
ambiente de negócios – global, hipercompetitivo e organizado em redes. O
tema desponta em alguns de seus livros anteriores, como Liderando a Re-
volução e Competindo pelo Futuro (em co-autoria com C.K. Prahalad). Desta
vez, porém, o autor radicaliza ao pregar nada menos do que uma revolução
completa nos pilares da gestão. A única maneira, acredita ele, de colocar as
empresas burocráticas e autoritárias herdadas da era industrial no rumo da
inovação – e do futuro.

O Futuro da Administração

Editora Campus, 272 págs.

Autor – O guru Gary Hamel, uma das maiores autoridades em gestão no mundo

Por que ler – Para entender que é preciso mais que uma fórmula baseada
em cortes de custos e meritocracia para revolucionar a gestão

Inovar a administração não é um projeto para seis meses. É uma busca persistente e
permanente pelos melhores métodos para liberar e potencializar a capacidade humana

Hamel lembra que os fundamentos da gestão clássica visavam assegurar

controle e eficiência na produção manufatureira – basicamente garantir peões
obedientes às ordens vindas de cima, num cenário de relativa estabilidade.
Ele insere as tecnologias da administração entre as grandes invenções do
século, na medida em que possibilitaram a racionalização máxima do traba-
lho humano e, por conseqüência, uma otimização exponencial de seus frutos,
criando as bases para uma era inédita de prosperidade. Dito isso, seria hora
de virar a página e deixar seus fantasmas descansarem em vez de continuar
ditando regras pelos corredores corporativos. Segundo Hamel, competir em
um mundo no qual a mudança tornou-se a única certeza exige organizações
capazes de se adaptar continuamente à transformação do meio. Empresas em
que a inovação não fique confinada aos departamentos de pesquisa e de-
senvolvimento, mas permeie todas as áreas, tornando-se o eixo da estraté-
gia, nas quais funcionários sem autonomia e executivos controladores cedam
lugar a times engajados em que o trabalho colaborativo prevaleça. Apoiado
em amplo estudo de casos dos últimos dois séculos, Hamel argumenta que é
preciso ir além da mera inovação de produtos e serviços, facilmente copiáveis
pela concorrência. Ou da introdução de novidades operacionais e de estraté-
gias de negócios diferenciadas. “Comparada a outros tipos de inovação, a da

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 Projetos de OSM e a competitividade

gestão tem um poder inigualável de criar vantagens competitivas mais pode-

rosas e duradouras”, afirma ele no livro.

Mas, se a lógica parece tão cristalina, como explicar que existam tão poucas
iniciativas nessa direção? Por que as empresas continuam mais obcecadas em
copiar as chamadas “melhores práticas” do que em inventar as “próximas prá-
ticas”? O problema, alega ele, é que a administração teria se tornado prisionei-
ra de seus próprios dogmas, do mantra da busca de eficiência cada vez maior
da máquina, para entregar mais e mais resultados no curto prazo. Focados no
mercado do presente, em fazer melhor, os executivos já não têm tempo para
pensar diferente e preparar a empresa para o futuro. Outra dificuldade é que
mexer na administração implica a redistribuição de poder – e quem se dispõe
a entregar os anéis sem resistência? Como esperar que os executivos revolu-
cionem a gestão, abrindo mão da própria autoridade?

Não por acaso, Hamel cita como exemplos de empresas que escaparam
dessa armadilha nomes como Whole Foods, W.L. Gore e Google – nenhuma
delas conduzida por gente que passou por escolas de negócios. John Mackey,
um dos fundadores da Whole Foods, a mais inovadora e lucrativa cadeia de
varejo de alimentos americana, era recém-formado em Filosofia quando abriu
a primeira loja da rede, no Texas. Apostando na tendência de valorização de
alimentos saudáveis, produzidos sem riscos ao meio ambiente, criou do nada
um negócio que hoje vale 6 bilhões de dólares e que provoca inveja da con-
corrência: ostenta a maior rentabilidade da indústria e suas ações cresceram
3 000% desde a abertura de capital, há 15 anos.

O segredo da Whole Foods, segundo Hamel, é um modelo de gestão que

consegue conciliar liberdade e disciplina; senso de missão com foco em re-
sultados; igualdade de oportunidades com meritocracia. Em vez de lojas ou
departamentos, na Whole Foods os centros de lucros são os times. A descen-
tralização é tão grande que até as contratações são decididas coletivamente.
Comprometida com a sustentabilidade, a empresa investe na melhoria dos
métodos de produção dos fornecedores, incentiva produtores locais – e ainda
consegue fazer o consumidor pagar por isso. Quem trabalha lá sente-se parte
de um projeto maior. Os lucros são perseguidos como medida de desempe-
nho, não como objetivo final da organização.

Princípios semelhantes regem a W.L. Gore, gigante nas áreas têxteis, eletrô-
nica e de equipamentos médicos, com 145 fábricas pelo mundo, cujo produto

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Organização, Sistemas e Métodos

mais conhecido é a fibra Gore-Tex, que revolucionou o mercado de imper-

meáveis. Na Gore, a democracia é o valor supremo. Trata-se de uma empresa
sem chefes, cargos, organograma e foco definidos, na qual as pessoas esco-
lhem os projetos em que querem trabalhar. Essa aparente anarquia também
caracteriza o Google. Por trás desse dínamo de inovação estaria a compreen-
são de que a estrada para o sucesso é pavimentada por fracassos. No Google,
80% dos projetos de novos produtos morrem antes de chegar ao mercado.
Os que vingam, entretanto, compensam todo o investimento feito. Metade
dos funcionários trabalha em pequenos times quase autônomos, e o orça-
mento segue uma fórmula conhecida como 70-20-10 – 70% de recursos para
melhoria dos negócios existentes, 20% para sua extensão e os 10% restantes
para idéias insólitas que possam render algo novo. A única empresa brasileira
citada no livro é a Semco, de Ricardo Semler. Para Hamel, Semler é um pionei-
ro da experimentação radical bem-sucedida. Na Semco, todos os empregados
escolhem o horário de trabalho, inclusive os operários. A maioria estabelece
também o próprio salário, com base em dados internos e do mercado. Não há
auditoria nem se conferem relatórios de despesas, porque a base do modelo
é a confiança. E, ao contrário das previsões de inúmeros céticos, a Semco não
apenas não faliu como mantém um crescimento contínuo.

Para Hamel, é preciso buscar lições para a inovação em sistemas de alta

adaptabilidade fora do universo corporativo. Na Biologia, por exemplo, em
que a adaptação e a evolução da vida se dão por tentativa e erro, aprende-
se o valor da experimentação. Outra lição pode ser aprendida com os jogos
de azar, que seguem uma aritmética: quanto mais se aposta, mais aumentam
as chances de acertar. Para inovar, portanto, é preciso persistir. No cômputo
geral, porém, não existem receitas prontas. Cada organização tem de inventar
seu próprio modelo, num compromisso de longo prazo. E todos devem ser
chamados a contribuir. O ponto de partida, propõe Hamel, é simplesmente
começar a fazer perguntas. A primeira delas, tão básica quanto eficiente, é: o
que poderíamos fazer de forma diferente?

Atividades de aplicação
1. Pesquise uma empresa que tenha uma tecnologia ou um sistema in-
tegrado de informação implantado e descreva as vantagens obtidas
pela utilização do mesmo.

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 Projetos de OSM e a competitividade

2. Para constatar a evolução permanente exigida das empresas, compare

dois produtos similares de duas gerações diferentes e datas de fabrica-
ções distantes e identifique as diferenças entre os mesmos.

3. Pesquise uma empresa que tenha sido obrigada a rever todos os seus
processos, devido a evoluções de seu ramo de atividade, identificando
as tecnologias responsáveis pela mudança.

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