UNIVERSIDADE SÃO FRANSCISCO

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Cesar Augusto do Rosário

Clayton Lincoln Gonçalves Galindo
Rogério Batista
William Aparecido Oliveira Souza

MELHORIA DE PRODUTIVIDADE NA EMBALADEIRA

Bragança Paulista
2016
 Cesar Augusto do Rosário - RA: 001 2014 02519
Clayton Lincoln Gonçalves Galindo - RA: 001 2012 00486
Rogério Batista - RA: 001 2012 00155
William Aparecido Oliveira Souza - RA: 001 2012 00152

MELHORIA DE PRODUTIVIDADE NA EMBALADEIRA

Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Produção da Universidade
São Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Orientadores: Profª. Especialista
Suzana Aparecida Gonçalves Pádua Lima e
Profª. Especialista Laura Francesca Mercedes
Nieri.

Bragança Paulista
2016
Queremos dedicar este trabalho, a Deus
que nos criou e nos deu também o
privilégio de criar. E com a interseção
de São Francisco de Assis, que
desposou não só a pobreza material
mas também a pobreza de espírito,
fazendo com que nossas mentes
fossem voltadas para a paz e o bem.
Dedicamos em igual teor à nossos
familiares, presentes em todas as
formas, pela paciência e pelos atalhos
que nos trouxeram até o presente lugar,
e nos levarão além.
“A maior recompensa para o trabalho do
homem não é o que ele ganha com isso,
mas o que ele se torna com isso.”
John Ruskin
 AGRADECIMENTOS

Nossos agradecimentos coletivos primeiramente a Deus pela oportunidade,

superação de todos os obstáculos impostos neste desafio que enfrentamos ao longo da
jornada.
Aos nossos pais que com toda certeza se orgulham deste objetivo que
conquistamos, pois eles não tiveram a mesma oportunidade que o presente dia nos
proporcionou.
As nossas esposas, noivas, namoradas que por longos cinco anos nos orientaram de
certa forma para nunca desistirmos, e sempre nos incentivando.
Não podemos nos esquecer dos nossos amigos, de curso, das empresas onde
trabalhamos, que por diversas vezes nos ajudaram direta ou indiretamente com simples
ideias, por troca de horários, e qualquer gesto solidário para a contribuição do nosso
crescimento profissional.
Aos desafios impostos e vencidos, agradecemos à todo corpo docente, em especial
nossas orientadoras Laura Francesca Mercedes Nieri e Suzana Aparecida Gonçalves
Pádua Lima, que nos orientaram com toda paciência, profissionalismo e dedicação.
 RESUMO

A constante sinergia do mercado globalizado obriga os empreendedores a cada

vez mais otimizar seus processos contando com o menor investimento e o maior retorno
possível. Reduzir custos tornou-se uma medida que garante a sobrevivência de muitas
empresas em um momento no qual a economia incita a competitividade nacional e
internacional. O mercado pede o aumento das margens de lucro, a redução dos custos de
produção e/ou serviços sem as respectivas reduções como em anos passados, para então,
satisfazer tanto aos clientes internos e externos. Os clientes os quais permitem a existência
da empresa, também fazem com que a mesma continue caminhando. Neste contexto, o
presente estudo tem como objetivo principal apresentar um desempenho de melhoria na
produtividade do equipamento denominado Embaladeira. Por meio de um levantamento
teórico e uma reflexão sobre a prática, e por consequência aumentar sua eficiência, com o
intuito de reduzir o tempo de preparação da máquina ou tempo de setup, ocasionado por
uma falha, sobretudo com baixo custo de investimento.

PALAVRAS-CHAVE: Mercado, Competitividade, Custos, Sobrevivência, Embaladeira.

 ABSTRACT

The constant synergy of the globalized market forces entrepreneurs to increasingly

optimize their processes with the lowest investment and the highest possible return.
Reducing costs has become a measure that ensures the survival of many companies at a
time when the economy prompts national and international competitiveness. The market
calls for increasing profit margins, reducing production costs and / or services without the
respective reductions as in past years, by then satisfying both internal and external
customers. The customers that allow the existence of the company, also make the market
keep walking. In this context, the present study has as main objective to present a
performance of improvement in the productivity of the equipment denominated wrapping
machine. A theoretical survey and a reflection on the practice were made, and consequently
their efficiency increased, in order to reduce the preparation time of the machine or setup
time, caused by a failure, especially with low investment costs.

KEYWORDS: Market, Competitiveness, Costs, Survival, Wrapping Machine.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Máquina de papel de Louis Robert. ........................................................... 17

Figura 2: Rolo de papel higiênico segundo patente do Sr. Seth Wheeler ................. 18
Figura 3: Ciclo de Aprimoramento contínuo de Shewart, conhecido como ciclo de
Deming. .................................................................................................................... 25
Figura 4: Linha de produção da conversão do papel higiênico. ................................ 30
Figura 5: Desenrolador de bobinas........................................................................... 31
Figura 6: Conjunto gofrador ou grupo laminação. ..................................................... 31
Figura 7: Esquema da rebobinadeira. ....................................................................... 32
Figura 8: Colador de rabicho. ................................................................................... 32
Figura 9: Acumulador de logs. .................................................................................. 33
Figura 10: Embaladeira de rolos higiênicos. ............................................................. 34
Figura 11: Enfardadeira. ........................................................................................... 34
Figura 12: Embaladeira. ........................................................................................... 35
Figura 13: Lançador de rolinhos ou dosador............................................................. 36
Figura 14: Diagrama de Ishikawa. ............................................................................ 43
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1:Levantamento de paradas antes da ação. ................................................. 37

Tabela 2: Ponderação de critérios. ........................................................................... 39
Tabela 3: Brainstorming. .......................................................................................... 40
Tabela 4: Tabela de possíveis causas relacionadas aos Materiais. .......................... 44
Tabela 5: Tabela de possíveis causas relacionadas aos Métodos............................ 44
Tabela 6: Tabela de possíveis causas relacionadas à Mão-de-obra. ........................ 45
Tabela 7: Tabela de possíveis causas relacionadas à Máquinas.............................. 45
Tabela 8: Tabela de possíveis causas relacionadas ao Meio Ambiente. .................. 46
Tabela 9: Tabela de possíveis causas relacionadas às Medidas. ............................. 46
Tabela 10: 5W1H antes. ........................................................................................... 48
Tabela 11: 5W1H depois. ......................................................................................... 49
Tabela 12: Parada de máquinas por falta de rolinho após a melhoria - Embaladeira 50
Tabela 13: Estudo antes da troca das correias. ........................................................ 52
Tabela 14: Estudo após a troca das correias. ........................................................... 53
Tabela 15: Análise em valores.................................................................................. 53
Tabela 16: Ganho Total Anual .................................................................................. 54
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Levantamento de paradas antes da ação. .................................... 38

Gráfico 2: Possíveis causas relacionadas aos Materiais. .............................. 44
Gráfico 3: Possíveis causas relacionadas aos Métodos. ............................... 44
Gráfico 4: Possíveis causas relacionadas à Mão-de-obra. ............................ 45
Gráfico 5: Possíveis causas relacionadas à Máquinas. ................................. 45
Gráfico 6: Possíveis causas relacionadas ao Meio ambiente. ....................... 46
Gráfico 7: Possíveis causas relacionadas às Medidas. ................................. 46
Gráfico 8: Ranking geral das medidas dos M’s. ............................................. 47
Gráfico 9: Parada de máquina por falta de rolinho após a melhoria. ............. 51
Sumário

1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 14

2 OBJETIVO ........................................................................................ 15

2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 15

2.2 Objetivo específico ................................................................................. 15

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................... 16

3.1 Breve Histórico da Origem do Papel ....................................................... 16

3.2 O Papel Higiênico e sua Patente ...................................................... 17

3.3 Celulose: A Principal Matéria Prima ................................................. 18

3.4 Papel Tissue ........................................................................................... 19

3.5 A Origem das Embalagens ..................................................................... 19

3.6 Manutenção Produtiva Total ................................................................... 20

3.7 Perdas .................................................................................................... 21

3.8 Quebra Zero ........................................................................................... 22

3.9 Cinco Metas da MPT .............................................................................. 22

3.10 Manutenção Centrada em Confiabilidade ............................................... 23

3.11 Qualidade ............................................................................................... 23

3.12 Diagrama De Causa e Efeito (Ishikawa) ................................................. 24

3.13 Ciclo PDCA ............................................................................................. 25

3.14 Aprendizagem e Inovação na Indústria Japonesa................................... 26

3.15 Sistema Toyota de Produção .................................................................. 26

3.16 Brainstorming ......................................................................................... 28

3.17 Produtividade .......................................................................................... 29

4 DESENVOLVIMENTO ............................................................................ 30

4.1 O Processo ............................................................................................. 30

4.2 A Embaladeira ........................................................................................ 35

4.3 Paradas de Máquina por Falta de Rolinho .............................................. 36

4.4 Aplicação do Brainstorming .................................................................... 39

4.5 Desenvolvimento do Diagrama de Ishikawa, 5W1H e PDCA .................. 42

4.6 Produção x Manutenção ......................................................................... 51

4.7 Impactos na Redução de Paradas – Análise dos Resultados ................. 52

4.8 Extensão da Melhoria ............................................................................. 54

5 CONCLUSÃO ......................................................................................... 55

6 REFERÊNCIAS ...................................................................................... 57
 14

1 INTRODUÇÃO

Em função das dificuldades encontradas no setor produtivo, as grandes empresas,

ao longo da sua jornada, buscam profissionais que se destaquem com sua pró-atividade e
contribuição imediata na melhoria continua do processo, pois profissionais que são
engessados (estagnados) à mudanças cada vez mais perdem espaço no mercado
competitivo.
Como oportunidade no setor Conversão no equipamento Embaladeira, máquina
onde faz as embalagens dos rolos higiênicos, verificamos que há a possibilidade na redução
de uma falha indesejável que impacta nas horas trabalhadas. Tal falha denominada falta de
rolinho no canal 1 a 4, que em média chega a durar um minuto por falha, acaba na
interrupção do processo produtivo, sendo assim deixa-se de ganhar em volume final
consequentemente a perda de produção, diminuindo a eficiência global da linha.
Desta forma este trabalho busca uma importante tarefa de estudar os motivos pelos
quais ocorrem falhas no processo, e com isso melhorar a eficiência da Embaladeira com
aplicações de metodologias e ferramentas da qualidade criadas por estudiosos do passado,
e comprovar a teoria com resultado prático que apresentem vantagens para a empresa,
podendo-se aplicar os resultados obtidos às embaladeiras das demais linhas de produção.
 15

2 OBJETIVO

2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é verificar o motivo pelo qual existem paradas no
equipamento Embaladeira, e após análise e uso de ferramentas, reduzir as falhas ao
máximo possível visando atingir a capacidade máxima de produção do equipamento.

2.2 Objetivo específico

Nosso foco de trabalho de graduação é o aumento de produtividade em uma linha de

conversão na empresa denominada Alfa, e atingir o objetivo de maior eficiência do
equipamento sem alteração de estrutura física do equipamento, mudança de layout ou
sequer aumentar a mão de obra na linha de produção.
Após a análise da linha de produção notou-se que a Embaladeira é o equipamento
gargalo das linhas de conversão, pois o mesmo quando para por alguma falha, todo o
processo produtivo é interrompido após 10 minutos, fazendo com que os
acumuladores/pulmão atinjam sua capacidade máxima de armazenamento.
Existe uma perda no processo que exige o abastecimento manual da embaladeira
pelo operador por uma falha de falta de rolo higiênico, e verificamos que esta perda ocorre
entre um a três minutos dependendo da sua localização dentro da linha, e logo após o
restabelecimento do equipamento, o operador não documenta/reporta a falha em nenhum
caderno (diário de bordo) ou sistema de reporte da linha por ser um tempo insignificante
para eles.
Foi através desta falha, a falta de rolinho, que utilizamos as ferramentas da
qualidade, para discussão e opinião, com o objetivo de solucionar este problema, com um
baixo custo de investimento, pois à partir desta oportunidade, insignificante para os
operadores, até mesmo para os líderes que não tem o conhecimento desta perda,
possamos aumentar o OEE (Overall Equipment Effectiveness - Eficiência de Equipamentos
de Produção).
 16

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 Breve Histórico da Origem do Papel

Desde os tempos mais antigos há a necessidade de se registar os acontecimentos

históricos, sendo assim, o homem utilizava diferentes tipos de matérias para registrar sua
história.
Os primeiros registros encontrados ao longo de nossa existência nos leva a perceber
que a forma de se registrar informações era através das folhas de algumas plantas, rochas e
argila, além de peles e ossos de animais. (KLOCK, 2013)
Segundo Santos et al (2001) dos produtos de origem vegetal utilizados para a
escrita, o que mais se destaca é o papiro, que foi amplamente utilizado pelos egípcios,
fenícios e gregos durante a idade média. Porém, devido a sua escassez ligada à
impossibilidade de importação do produto, houve a necessidade de buscar novos materiais
que pudessem substitui-lo, e assim, durante os séculos IX a XVI o pergaminho passou a ser
o material mais utilizado na escrita. Entretanto, o uso do pergaminho foi limitado por fatores
econômicos, pois sua fabricação era de alto custo.
A utilização do papel na forma como é conhecido nos dias atuais ocorreu
inicialmente na china, no ano 105 d.C.
Para o autor,
Os chineses mantiveram por muitos séculos o segredo de sua
fabricação. A expansão para o Ocidente começou em 751, quando
prisioneiros chineses introduziram, na Ásia Central, a indústria do
papel. Daí em diante, o uso do papel foi cada vez mais disseminado e
surgiram fábricas em cidades como Bagdá e Damasco. Na Europa, a
primeira fábrica de papel surgiu Espanha em 1144 e, ao final do
século XVI, o papel já era manufaturado em todo o continente
europeu. (SANTOS et al, 2001, p. 3)

Neste contexto percebe-se um grande avanço na produção e utilização do papel. No

entanto, o referido autor ainda destaca que até meados do século XVIII a fabricação do
papel era feita manualmente.
De acordo com Klock (2013, p. 7),
A primeira máquina para a fabricação do papel surgiu na França em
1798. Seu inventor foi o Francês Nicolas Louis Robert, que mediante
dificuldades financeiras e técnicas não conseguiu dar continuidade ao
seu projeto, assim cedendo a dois outros franceses conhecidos como
os irmãos Fourdrinier que deram continuidade ao projeto
aperfeiçoando-o de acordo com as necessidades existentes naquele
período. Surge, então, a máquina de papel Fourdrinier, a primeira
máquina de folha continua da época.
 17

Figura 1: Máquina de papel de Louis Robert.

Fonte: Klock, (2013, p. 9.)

E em 1840 o alemão Friederich Keller patenteou, um processo prático para

fabricação de papel da madeira, utilizando uma máquina que esmagava os pedaços de
madeiras, transformando em pasta. Em 1857 um químico norte americano, Benjamim,
patenteou o processo para obter pasta química, tratando as fibras de madeira pelo sulfito. O
tratamento pelo sulfato foi descoberto em 1884, pelo químico alemão Carl Dahl. (MIRADOR,
1981)

3.2 O Papel Higiênico e sua Patente

Antes da invenção e comercialização do papel higiênico, os povos

antigos usavam vários materiais para se assear, incluindo: alface,
trapos, pele, grama, folhas de bananeira, a espiga do milho. Diz-se
que os gregos asseavam-se com pedaços de barro e pedras,
enquanto os romanos foram servidos de esponjas amarradas a uma
vara que era embebida em água. A higiene pessoal no passado foi
diferenciada de acordo com a classe social, uma vez que a nobreza
usava coisas como lã macia embebida em água de rosas, enquanto
as pessoas, em geral de classe inferior, usavam algo que tinham em
mãos, como pedaços de jornal. Mas a patente é do Sr. Seth Wheeler,
o inventor do rolo de papel higiênico em 1891. Esta está registrada no
banco de dados de patentes do Google, onde em uma figura
contendo um rolo de papel perfurado (Figura 2), Wheeler mostra que
ele fez o primeiro papel higiénico perfurado, que foi patenteada em
1871, mas em 1891 foi-lhe dada a aparência do rolo como o
conhecemos hoje. O papel higiênico foi também conhecido como
1
papel medicado e também papel perfurado (tradução nossa).

1
Tradução a partir do espanhol, feita pelos autores do presente texto. Disponível
em<http://www.taringa.net/posts/info/18630605/Quien-invento-el-Papel-Higienico.html>.
 18

Figura 2: Rolo de papel higiênico segundo patente do Sr. Seth Wheeler

Fonte: Google Patents

3.3 Celulose: A Principal Matéria Prima

A celulose é um composto natural extraído dos vegetais, encontrado em raízes,

tronco, folhas, frutos e sementes. A celulose é um polissacarídeo linear, constituído por um
único tipo de unidade de açúcar, e é formada por unidades de monossacarídeos β - D
glucose, que se ligam entre si através dos carbonos 1 e 4, originando um polímero linear.
(KAWA, 2015 Apud MACDONALD; FRANKLIN, 1969)
As fibras extraídas desses vegetais são muito longas e por isso mesmo
denominadas "fibras têxteis", amplamente utilizadas na indústria de tecelagem. Ainda dentro
deste grupo, porém, com fibras de menor comprimento, temos o bambu e o bagaço de cana.
(KAWA, 2015)
Segundo Smook (1982), é possível encontrar muitas fontes diferentes e processos
distintos de preparação de pastas celulósicas produzindo, consequentemente, pastas com
características diversas.
As grandes empresas no segmento de papel e celulose produzem a sua própria
matéria prima, ou seja, com o reflorestamento sustentável, sendo que elas fazem o plantio e
 19

a colheita de arvores como: eucaliptos, pinho, araucária, cânhamo, linho, entre outras.
(STEFANO, 2011)

3.4 Papel Tissue

Os Papéis Tissue assim conhecidos no ramo papeleiro são os denominados papéis

de consumo como papel higiênico, toalhas de cozinha, lenços de papel, papel facial,
guardanapos, toalhas, etc. (www.bracelpa.org.br).
A principal característica do papel tissue é a sua flexibilidade, maciez superficial,
grande capacidade para absorção de líquidos e bulk (volume), sendo 75% da sua venda
destinado a produtos de higiene, tais como o papel higiênico.
Os papéis tissue são usados para a produção de uma enorme quantidade de
produtos, e as exigências de qualidade variam de acordo com o propósito do produto e as
expectativas do consumidor (www.tissueonline.com).
Em alguns produtos, a maciez pode ser a propriedade fundamental, enquanto em
outros pode ser a resistência. Em algumas situações, o produto precisa ser absorvente a
água, em outro talvez óleo.
As propriedades físicas que determinam a qualidade de um papel tissue são o
volume (bulk), a maciez e a capacidade de absorção. De acordo com essas características,
o papel pode ser classificado em três categorias de qualidade de acordo com os diferentes
requisitos dos mercados tissue no mundo: convencional, intermediaria e premium.
(www.abtcp.org.br)
Suas características podem variar de acordo com o produto, porém, pode-se
considerar como características básicas as seguintes propriedades: Em relação a gramatura
utiliza-se 18 a 20 g/m² para os papeis higiênicos, 30 a 40 g/m² para os papeis toalha e 16 a
20 g/m² para toalhas de folha dupla e papel guardanapo. Estas variações ocorrem de acordo
com o fabricante. A umidade deve ser controlada entre 7% a 8,5%, pois teor abaixo de 7%
causa aspereza e baixa maciez superficial, por sua vez, teor acima de 8,5% reduz a
resistência a tração e alongamento da folha. (PULP and PAPER INTERNATIONAL, 1987)

3.5 A Origem das Embalagens

As primeiras "embalagens" surgiram há mais de 10.000 anos e serviam como

simples recipientes para beber ou estocar. Esses primeiros recipientes, como cascas de
coco ou conchas do mar, usados em estado natural, sem qualquer beneficiamento,
passaram com o tempo a ser obtidos a partir da habilidade manual do homem. Tigelas de
 20

madeira, cestas de fibras naturais, bolsas de peles de animais e potes de barro, entre outros
ancestrais dos modernos invólucros e vasilhames, fizeram parte de uma segunda geração
de formas e técnicas de embalagem. (www.inovaembalagens.com.br)
A necessidade da embalagem começou a aparecer à medida que a vida do homem
tornou-se gradativamente mais complexa; quando amadureceu a consciência de que
passou a ser preciso armazenar; quando aumentou a distância entre sua moradia
permanente ou semipermanente – provavelmente a caverna – e suas fontes de
abastecimento; quando surgiram as primeiras divisões de trabalho, dentro do próprio núcleo
familiar à medida que o homem foi se especializando e tornando se caçador, pastor,
plantador de sementes, pescador, guerreiro. (NEGRÃO; CAMARGO, 2008)

A primeira matéria-prima usada em maior escala para a produção de

embalagens foi o vidro. Por volta do primeiro século depois de Cristo,
os artesãos sírios descobriram que o vidro fundido poderia ser
soprado para produzir utensílios de diversos formatos, tamanhos e
espessuras. Essa técnica permitia a produção em massa de
recipientes de vários formatos e tamanhos. Embora o uso de metais
como cobre, ferro e estanho, tenha surgido na mesma época que a
cerâmica de barro, foi somente nos tempos modernos que eles
começaram a ter um papel importante para a produção de
embalagem. (www.inovaembalagens.com.br)

De acordo com a Associação Brasileira de Embalagens (1967), no início do Século

XIX, a Marinha Inglesa utilizava as latas de estanho, e os enlatados de alimentos
começaram a aparecer nas lojas inglesas por volta de 1830. O crescimento da demanda
elevou o preço da folha-de-flandres, impondo aos produtores de latas a busca de uma
matéria-prima substituta, o alumínio. Em 1959, a Adolph Coors Company começou a vender
cerveja em latas de alumínio.
A partir dos anos 60, cresce a produção de embalagens plásticas. Dos anos 70 até
os dias atuais, a indústria brasileira de embalagem vem acompanhando as tendências
mundiais produzindo embalagens com características especiais como o uso em fornos de
micro-ondas, tampas removíveis manualmente, proteção contra luz e calor e evidência de
violação.

3.6 Manutenção Produtiva Total

O conceito de MPT, também conhecido como Manutenção Produtiva Total tem como
objetivo realizar uma mudança cultural dentro das empresas quando aplicado, visando
otimizar o rendimento dos equipamentos e dos colaboradores e estabelecimento de um
sistema para prevenir as perdas associadas aos equipamentos e local de trabalho. Zero
acidente, zero defeito de qualidade, zero quebra. (STEVENSON, 2001)
 21

A manutenção produtiva total (MPT ou TPM), é a manutenção produtiva realizada

por todos os empregados por meio de atividades de pequenos grupos. A manutenção
produtiva é a gestão de manutenção que reconhece a importância de confiabilidade e
eficiência econômica nos projetos de fábrica. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)

Para Slack; Chambers; Johnston (2009 apud Nakajima, 1988, p. 614),

A MPT se originou no Japão, e é vista como uma extensão natural na
evolução de manutenção corretiva para manutenção preventiva. A
MPT adota alguns dos princípios de trabalho em equipe e
empowerment (autonomia), bem como uma abordagem de melhoria
contínua para prevenir falhas.

“A MPT entende que as pessoas que utilizam o equipamento são aquelas que
possuem os maiores conhecimentos referente a ele. Assim, essas pessoas estão em
posição ideal para contribuir nos reparos e modificações, visando melhorias de qualidade e
produtividade”. (FOGLIATTO; RIBEIRO,2009, p. 233)
Todavia a MPT é considerado conforme Fogliato e Ribeiro apud Davis (1995, p. 234),
O autor afirma que a MPT pode ser considerado uma filosofia, uma
coleção de práticas e técnicas destinada a maximizar a capacidade
dos equipamentos e processos utilizados pela empresa. Ela
contempla tanto a manutenção dos equipamentos, como também os
aspectos relacionados a sua instalação e operação. Seguindo os
preceitos dos japoneses, a essência do MPT reside na motivação e
no enriquecimento das pessoas que trabalham na empresa.

Conforme Fogliatto e Ribeiro (2009, p. 234),

Esses elementos gerais, por sua vez, suportam a busca de perda
zero, envolvendo ações mais específicas da manutenção, entre quais
se destacam: atividades de manutenção autônoma conduzidas pela
produção, planejamento das atividades de manutenção, apoiado em
procedimentos padronizados próprios para cada equipamento,
baseados em tempo de uso ou degradação observada e prevenção
de quebras já na fase de projeto do equipamento, desenvolvendo
soluções que facilitem ou eliminem necessidade de manutenção.

3.7 Perdas

De acordo com os autores Flogliato e Ribeiro (2009, apud Nakajima 1988 e Geremia
2001, p. 234),
Todos os equipamentos estão sujeitos a perdas. Para melhorar o
rendimento dos equipamentos, é preciso reconhecer, medir e eliminar
essas perdas. Esse é um conceito essencial da MPT, que classifica
seis grandes perdas: (i) perdas por quebra devido a falhas do
equipamento, (ii) perdas durante setup e ajustes de linha, (iii) perdas
por pequenas paradas e operação em vazio, (iv) perdas por redução
da velocidade de operação, (v) perdas por defeitos de qualidades e
retrabalhos e (v) perdas de rendimento.[...]
 22

3.8 Quebra Zero

O conceito de quebra zero pode ser considerado como a garantia do equipamento,

Faz parte da filosofia MPT buscar incessantemente a condição da
quebra zero, que corresponde a equipamentos operando sem falhas
e sem interrupções. O conceito de quebra zero não significa que esse
ideal, talvez impossível ou mesmo proibitivo financeiramente, será
alcançado, mas sim que todos devem trabalhar nessa direção,
diminuindo continuamente as falhas e interrupções. (FOGLIATTO e
RIBEIRO, 2009, p. 237)

As quebras e falhas podem conduzir à perda total ou à redução da capacidade

produtiva do equipamento. Elas são o principal fator que influencia no rendimento
operacional dos equipamentos e devem ser combatidas, entre as ações para combater as
quebras e falhas, podem ser citadas: manter as condições básicas para operação do
equipamento, no que concerne a limpeza, lubrificação e aperto dos componentes, operar os
equipamentos dentro das condições de trabalhos estabelecidas, recuperar as partes
desgastadas e degradadas, corrigir fragilidades incorporados no projeto do equipamento e
capacitar o pessoal operacional e os técnicos de manutenção, de modos que possam
perceber, diagnosticar e atuar convenientemente. (GEREMIA, 2001)

3.9 Cinco Metas da MPT

A MPT avisa estabelecer boa prática de manutenção na produção por meio da busca
das cincos metas da MPT, conforme abaixo: Primeiramente, melhorar a eficácia dos
equipamentos ao examinar todas as perdas que ocorrem. Seguindo este pressuposto,
realizar a manutenção autônoma ao permitir que os colaboradores da produção assumam a
responsabilidade por algumas das tarefas de manutenção. Em seguida, planejar a
manutenção por meio de uma abordagem elaborada para todas as atividades de
manutenção dando treinamento ao pessoal de manutenção, quanto a operação e garantindo
que os mesmos tenham todas as habilidades para desempenhar seus papéis, por fim,
conseguir gerir os equipamentos logo no inicio usando manutenção preventiva, que
compreende considerar as causas de falhas e a manutenibilidade dos equipamentos e
durante sua etapa de projeto, manufatura e instalação. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON,2009)
 23

3.10 Manutenção Centrada em Confiabilidade

Conforme o autor Slack (2009, p. 614),

[...] uma das críticas à abordagem de manutenção produtiva total é
sua tendência em recomendar a manutenção preventiva em situações
em que a MP não é apropriada [...]. A abordagem da manutenção
centrada em confiabilidade é algumas vezes resumida em: “Se não
podemos evitar que as falhas aconteçam, é melhor evitar que elas
tenham importância.” Em outras palavras, se a manutenção não pode
prever ou mesmo prevenir falhas, e as falhas têm consequências
importantes, então os esforços deveriam ser dirigidos a reduzir o
impacto de tais falhas.

3.11 Qualidade

Qualidade não é um tema novo. A qualidade sempre esteve presente na vida do

homem. Pela própria natureza, a busca pela melhoria, pelo aperfeiçoamento e pela
realização sempre foi uma constante. O enfoque na qualidade e da qualidade evolui à
medida que as relações sociais e econômicas do homem se tornam mais complexas. Na
atualidade, a qualidade é um requisito fundamental para as corporações, não só pela
qualidade dos produtos acabados, mas também pela melhoria dos processos produtivos, ou
pela avaliação das falhas no processo, assim o produto final, terá qualidade. (FERNANDES,
2011)
Os processos de gerenciamento para a qualidade sofreram imensas e contínuas
mudanças, antes do século XX, o gerenciamento para a qualidade baseava-se em alguns
princípios antigos: 1º a inspeção do produto pelo consumidor, onde o mesmo averiguava a
qualidade exigida, o 2º conceito foi o do artesão onde os compradores confiam na técnica e
reputação do artesão. Nos dias atuais podemos definir qualidade como aquilo que
caracteriza uma pessoa ou coisa e que distingue das outras, o modo de ser, o atributo
predicado e aptidão e por última melhoria continua, conformidade com os requisitos e
adequação ao uso observados critérios como custos, controles internos e prazos, dentre
outros. (JURAN, 1993)
Métodos antigos são substituídos por novas técnicas estatísticas da qualidade, que
podem ser chamadas de normalização a partir de 1987 com a criação da ISO9000, que são
os controles dos aspectos secundários, complementares e essenciais.
Conformidade é atender as características do produto dentro de padrões formais, a
confiabilidade diz respeito a probabilidade de um mau funcionamento do produto ou até
mesmo a aparência, sentimento ou sensação que ele provoca. Durabilidade nos apresenta a
 24

vida útil do produto. São estes os fatores que nos levam a qualidade percebida ligada
diretamente a reputação do produto perante ao cliente. (RAMOS, 2016)

As ferramentas direcionadas à manutenção da qualidade do produto estão

diretamente relacionadas ao custo dos mesmos, sendo amplamente usadas como base
para estudos de redução de custo e melhoria dos processos produtivos na indústria.
Segundo Montgomery (2004, p. 95),
Diante da competitividade e da busca por redução de custos, fatores
que contribuíram para a elevação do nível de exigência no que diz
respeito à qualidade do produto, o CEP vem a ser um grande aliado,
uma vez que ao visualizar possíveis problemas ou variação dos
processos, pode-se eliminar ou diminuir desperdícios e,
consequentemente, aumentar a produtividade.

O INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia) nos apresenta

que qualidade é diretamente uma normalização da metrologia e que a qualidade existe
apenas quando se há especificação dos insumos, segundo metodologias de produção e de
medição dos atributos necessários. (INMETRO, 2011)

3.12 Diagrama De Causa e Efeito (Ishikawa)

O diagrama de causa-efeito, também chamado de espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa, é uma ferramenta simples, no entanto bastante utilizada em qualidade. É um
processo que permite a analisar e identificar as principais causas de variação do processo
ou da ocorrência de um problema.
Segundo Ramos (2000, p. 98),
O diagrama de causa e efeito é uma figura composta de linhas e
símbolos, que representam uma relação significativa entre um efeito e
suas possíveis causas. Este diagrama descreve situações complexas,
que seriam muito difíceis de serem descritas e interpretadas somente
por palavras. Existem, provavelmente, várias categorias de causas
principais. Frequentemente, estas recaem sobre umas das seguintes
categorias: Mão-de-obra, Máquinas, Métodos, Materiais, Meio
Ambiente e Meio de Medição conhecidas como os 6Ms.

Para Kume (1993, p. 30) “O diagrama de causa efeito mostra a relação entre uma
característica da qualidade e os fatores. O diagrama é usado atualmente não apenas para
lidar com as características da qualidade do produto, mas também em outros campos”.
 25

3.13 Ciclo PDCA

A ferramenta ciclo PDCA (Planejar, Executar, Controlar e Agir), foi desenvolvida por
Walter Shewart, criador do controle estatístico da qualidade que teve grande contribuição
para o entendimento do processo administrativo na década de 1930.
De acordo com o autor Maximiano (2011, p. 52),
[...] Essa ideia, no entanto, somente foi divulgada nos 1950, pelo
discípulo de Shewart, William Deming. [...] Apesar da sua aplicação
original no campo da administração da qualidade, o ciclo PDCA é
frequentemente usado como modelo para o planejamento e
implementação de soluções de aprimoramento constante em
qualquer área e também como modelo genérico para tomada de
decisões administrativas.

Para o autor Brocka (1994, p. 238),

O Ciclo de Deming fornece um meio sistemático para vislumbrar uma
melhoria contínua. Primordialmente utilizado na fase de desenvolvimento
como um método de planejamento, é, na verdade, útil em todo o ciclo de vida
do produto ou serviço. [...] Não unicamente como uma ferramenta, mas como
um modo de acompanhar a evolução e as mudanças do processo, o Ciclo de
Deming é aplicável a várias situações.

Figura 3: Ciclo de Aprimoramento contínuo de Shewart, conhecido como ciclo de Deming.

Fonte: Livro: Introdução a Administração, 8ª Ed., Maximiano, Antonio César Amaru, p. 52, 2011.

As quatro etapas tem como objetivo principal a melhoria continua do processo, e suas
características são:
 26

Planejar: planeje um teste, projeto ou mudança. Realize o levantamento de

informações, com isto será feito o planejamento, onde serão feitas adequações as
conformidades para acompanhamento evolutivo do processo.
Executar: o objetivo principal nesta etapa é executar o “plano”, realize esta fase em
pesquisa de mercado, amostra ou protótipo. Um plano de tentativas deverá ser feito em
pequenas escalas antes de ser implementado.
Controlar: conforme a aplicação das etapas anteriores observe se as mudanças
surtiram efeito, isto faz com que ocorra mudanças entre as necessidades do cliente e o
desempenho do processo.
Agir: sobre o que foi observado, modifique o plano, o que acaba nos levando de volta ao
planejamento.

3.14 Aprendizagem e Inovação na Indústria Japonesa

Logo após a Segunda Guerra Mundial a indústria japonesa se encontrava em

declínio entre os demais países industrializados. Sendo assim, surgiu a necessidade de
mudança devido as perdas causadas pela guerra.
A partir disso o Japão começou a evoluir, amparado pelas forças aliadas de
ocupação, mais rapidamente que os demais países. Por ser um país distante, tal evolução
não chamava a atenção das outras nações que, por sua vez, abriram espaço para o
crescimento da indústria japonesa. (FLEURY, 1997)
Ainda Fleury destaca que na década de 70 o Japão começa a ser reconhecido pelos
países líderes e passa a ser visto como um modelo de organização, influenciando os demais
países industrializados a refletir sobre este novo modelo.
A fim de descrever a evolução das empresas japonesas neste período, tomaremos a
seguir o caso Toyota como base das discussões a serem abordadas adiante.

3.15 Sistema Toyota de Produção

Em diversos países no mundo todo, vemos estudos voltados aos métodos de

produção. No Japão o Sistema Toyota de Produção, desenvolvido há aproximadamente
trinta anos pelo Sr. Taiichi Ohno, que foi vice presidente da Toyota Motor Company, se
destaca por ser um método revolucionário que atualmente apresenta excelentes resultados
e que provavelmente continuará evoluindo e trazendo resultados positivos a grandes
empresas. (OHNO, 1997)
 27

O sistema de produção de passos múltiplos, que caracteriza diversos sistemas de

produção, engloba os métodos de empurrar e de puxar. Segundo Rintarõ Apud Ohno (1997,
p. 17)
No método de empurrar, utilizado amplamente nas industrias, a quantidade
planejada de produção é determinada pelas previsões de demanda e pelos
estoques disponíveis; períodos sucessivos de produção são determinados a
partir de informações padronizadas, preparadas em determinadas ocasiões
para cada passo; o produto é então produzido sequencialmente desde o
passo um. No sistema puxado, o processo final retira as quantidades
necessárias do processo precedente num determinado momento, e este
procedimento é repetido na ordem inversa passando por todos os processos
anteriores.

O referido autor ainda ressalta que cada método possui méritos e fraquezas,
escolher um e colocá-lo em pratica depende da filosofia e da criatividade de cada gestor.
Neste contexto pode se dizer que o Sistema Toyota de Produção é um sistema
puxado. No entanto, para compreendermos melhor seu funcionamento é necessário
conhecer um pouco sobre seu método operacional, o kanban.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 466)
[...] kanban é o método de operacionalizar o sistema de planejamento e
controle puxado. kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é
algumas vezes chamado de “correia invisível”, que controla a transferência de
matéria de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais simples, é
um cartão utilizado por um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor
que mais material deve ser enviado.

Ohno (1997) completa este conceito afirmando que o kanban elimina os desperdícios
com superprodução e, consequentemente, o excesso de estoque. Desta forma, não há
necessidade de depósito e do seu respectivo gerente.
Quando falamos em Sistema Toyota de Produção não podemos deixar de lembrar
dos dois pilares que compõem este conceito, o Jidoka (autonomação) e o Just–in-time (JIT).
Jidoka diz respeito a uma máquina com inteligência para se desligar quando
surge um problema, tal qual o famoso tear automático de Sakichi, que se
desliga sozinho quando algum fio arrebenta (LIKERS e CONVIS, 2013, p. 82)

Segundo Voss2 apud Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 452)

O Just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
correta, no momento e local corretos, utilizando o mínimo de instalações,
equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do
equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é
alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave
do JIT é a simplificação.

2
VOSS, C. A. In: VOSS, C. A. (Org). Just in time manufacture; Springer Verlag, 1987.
 28

Quando unimos JIT e Jidoka é possível enxergar os problemas que inevitavelmente

ocorrem, sejam eles por desperdícios ou por problemas gerados por máquinas, estes jamais
podem ser escondidos antes de serem corrigidos. Pois, segundo Monden (2015, p. 3) “O
principal objetivo do sistema é eliminar, através de atividades de aprimoramento, vários tipos
de desafios que se encontram ocultos dentro de uma companhia.”
Dentre estes desafios destaca-se a eficiência da produção pela eliminação
consistente e completa de desperdícios.
Monden (2015) destaca quatro tipos de desperdícios que podem ser encontrados
nas operações de manufatura: excesso de recurso de produção, superprodução, excesso de
estoque e investimento desnecessário de capital. Excesso de recurso de produção abrange
excesso de pessoas, excesso de máquinas e excesso de estoques, o que acaba gerando
custos secundários, ou seja, a superprodução, que se dá quando se continua trabalhando
sem necessidade. Assim surge o terceiro desperdício, o excesso de estoque. Devido a
existência desses tipos de desperdício surge o quarto tipo, investimento desnecessário de
capital, que englobam os custos administrativos, custos com materiais diretos, custos com
mão de obra direta e indireta e custos operacionais.
Neste contexto, Ohno (2013, p. 17) apresenta o passo preliminar para a aplicação do
sistema Toyota de Produção, que se resume em identificar completamente os desperdícios:

 Desperdício de superprodução;
 Desperdício do tempo disponível (espera);
 Desperdício em transporte;
 Desperdício de processamento em si;
 Desperdício de estoque disponível (estoque);
 Desperdício de movimento;
 Desperdício de produzir produtos defeituosos.

Identificando os desperdícios podemos tornar o trabalho mais eficiente e produzir de

forma enxuta, produzindo na quantidade certa e no momento certo.

3.16 Brainstorming

A palavra brainstorming tem sido traduzida para o português como “prospecção de

ideias”, “tempestade cerebral”, tumulto cerebral; na França foi proposta a expressão
“prospecção de ideias”. (SONNEWEND, 1967, p. 108)
Termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade ou
explosão de ideias, mas a pessoas que utilizam preferem chama-lo pelo seu
nome original brainstorming. Consiste em reunir um grupo de funcionários
com o propósito de “gerar” ideias e emitir opiniões acerca dos diversos
assuntos vivenciados na empresa. (COLENGHI, 2007, p. 205)
 29

“O branstorming inovou revolucionariamente as reuniões, porque no lugar de haver

reunião à procura de uma “boa ideia”, reúnem-se as pessoas para apresentar ideias, em
grande número, sem aquela preocupação”. (SONNEWEND, 1967, p. 108)

3.17 Produtividade

É responsabilidade do gerente de operações alcançar a utilização produtiva dos

recursos de uma empresa. A produtividade é medida pela relação entre input fazendo uso a
mão de obra e matérias como energia e outros recursos, e output que geram bens
produzidos e serviços fornecidos. (STEVENSON, 2001)
Os índices de produtividade são uteis em uma série de níveis administrativos.
Seja para um determinado departamento ou para a organização como um
todo, os índices de produtividade podem ser utilizados para se acompanhar o
desempenho no decorrer do tempo. Os gerentes conseguem assim avaliar o
desempenho, decidindo onde as melhorias se fazem necessárias.
(STEVENSON, 2001, p. 25)

De acordo com o autor Stevenson (2001, p. 26),

Os índices de produtividade também podem ser utilizados para se avaliar o
desempenho de todo um setor de atividade, ou a produtividade em nível
nacional, para um país como um todo. [...] Os líderes de empresas se
preocupam com a produtividade porque ela está relacionada com a
competitividade: se duas empresas tiverem o mesmo nível de output, mas
uma necessitar de menos input, devido a sua produtividade mais elevada,
esta empresa poderá cobrar preços mais baixos, e consequentemente
conseguirá aumentar sua participação do mercado.
 30

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 O Processo

Figura 4: Linha de produção da conversão do papel higiênico.

Fonte: http://www.ideaitaliana.com/en/works/fabioperini/

O papel higiênico de uso comum do dia-a-dia é encontrado facilmente nas gôndolas

dos supermercados, mercearias e afins, parece ser um produto bem simples de fabricação
por seu gênero e sem grandes perspectivas, porém seu processo é bem complexo.
Sua matéria prima principal é a celulose, sendo a pasta base inicial, onde é
transformada com outros aditivos (químicos) no setor produtivo denominado FABRICAÇÂO.
Na fabricação do papel higiênico consideramos este tipo de papel como tissue (papel de
utilização para consumo, tais como: papéis toalhas, guardanapos, lenços e etc.), sendo o
mesmo utilizado em uma larga escala de produtos, com exigência de qualidade, superando
as expectativas dos consumidores.
O mercado do papel higiênico atualmente é focado na produção do tipo folha dupla,
devido a sua maior qualidade, maciez e público alvo. Para atingir esta qualidade o maior
objetivo é a maciez, para isso é necessário que algumas características do papel sejam
controladas durante seu processo na fabricação, tais como: gramatura, espessura,
alongamento, resistência. Essas características são controladas pelo setor de
FABRICAÇÃO na formação de um papel semiacabado em jumbos de até 3 toneladas para o
seu cliente CONVERSÃO, que é o setor onde se faz a transformação o jumbo em rolos
higiênicos.
As máquinas atuais de conversão para os papéis de folha dupla atingem grandes
velocidade de enrolamento em metro/minuto para a formação do produto final, pode se
destacar em nove equipamentos fundamentais do setor:
 31

1. Desenrolador de bobina / jumbo: ás máquinas de papéis folha dupla trabalham

com dois desenroladores (externo e interno), sendo que em cada um deles ficam
uma bobina de papel para se realizar papéis de folha dupla.

Figura 5: Desenrolador de bobinas.

Fonte: http://fabioschramm.com.br/fabio-perini/

2. Gofrador: também conhecido como grupo de laminação por fazer a união das folhas
de papéis e o desenho do papel / através do processo de calandragem entre rolos de
aço inserido em rolos de borracha para que exista a junção e gravação do desenho
no papel.

Figura 6: Conjunto gofrador ou grupo laminação.

Fonte: http://www.hightissueproject.com/it/content/contatti
 32

3. Rebobinadeira: equipamento onde se faz o enrolamento do papel higiênico em

comprimento maior, casualmente chamado de LOG por profissionais papeleiros.

Figura 7: Esquema da rebobinadeira.

Fonte: Imagem do vídeo disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=wMQuHE0za28

4. Colador de rabicho: é neste equipamento que se faz a colagem da folha que é

destacada do rolo higiênico pela primeira vez.

Figura 8: Colador de rabicho.

Fonte:http://www.perinijournal.it/Items/pt-BR/Articoli/PJL-41/MILE-72-
Uma-gota-e-suficiente
 33

5. Acumulador: local de armazenagem / pulmão como se fosse um estoque

intermediário do papel higiênico antes do corte para seu tamanho normal de
consumo.

Figura 9: Acumulador de logs.

Fonte http://www.ideaitaliana.com/en/works/fabioperini/

6. Distribuidor: grupo que vai distribuir em quatro ou duas calhas dependendo

do equipamento para a realização do corte final do log.

7. Cortadeira: equipamento que se faz o corte do log no tamanho do rolo

higiênico utilizado no dia-a-dia, para que o mesmo seja transportado para realização
do empacotamento em sua embalagem.

8. Embaladeira: é onde se faz o processo de embalagem dos rolos higiênicos.

Neste equipamento são executados setups dentro das linhas produtivas de
conversão, para alterar os tamanhos e formas das embalagens, por exemplo:
embalagens com 4, 12, 16, 22 ou 32 rolos higiênicos, isso determina o tempo de
embalagens por minuto.
 34

Figura 10: Embaladeira de rolos higiênicos.

Fonte:http://www.fabioperini.com/pt/solutions-and-innovation/converting-
packaging/casmatic

9. Enfardadeira: neste equipamento é onde se faz a montagens de fardos, que

é nada mais um pacote montante de embalagens. Que é fornecido para grandes
atacadista, desde que o mesmo venda um pacote, como exemplo, forneça um
pacote maior com quatro embalagens.

Figura 11: Enfardadeira

Fonte: http://www.fabioperini.com/pt/solutions-and-innovation/converting-
packaging/casmatic
 35

4.2 A Embaladeira

A embaladeira de rolos higiênicos (Figura 12) quando seu setup está preparado para
empacotar 16 rolos (mais utilizado), seu alcance de velocidade em média é de 35 pacotes
por minuto, e para que exista um processo de embalagem adequado é necessário que o
rolinho esteja com o diâmetro de 110 milímetros.

Figura 12: Embaladeira.

Fonte: Os autores.

Em seu processo normal de produção a embaladeira pode interromper seu processo

diretamente ou indiretamente, ou seja, diretamente por alguma falha operacional; por
exemplo: não realizar a substituição do filme impresso, por alguma variação dos
equipamentos anteriores (corte irregular, variação no diâmetro), e indiretamente que podem
ser: perda do processo em alguma fase interior, algum problema mecânico / elétrico do
equipamento.
Durante o processo observamos que a falha existente que ocorre após os
dosadores/lançadores laterais (grupo de abastecimento com quatro canais com correias
laterais na horizontal de acionamento por pares de polias lisas e duas correias para cada
canal fazendo um funil para abraçar o produto) deixa de abastecer com um rolo higiênico, e
o normal seria com dois rolos para à barra inicial (transportador por correntes e barras de
carbono). Porém para esta falha existe um sistema de segurança que alerta a falta do rolo
na IHM (tela touchscreen que se tem o controle de automação do equipamento – velocidade
e trocas de setup), por exemplo: “Falha de lançamento no canal 2”.
 36

Figura 13: Lançador de rolinhos ou dosador.

Fonte: Os autores.

Para a falha de abastecimento descrita acima notou-se a oportunidade de redução

de tempo com uma melhoria simples, mas de grande efeito e retorno financeiro que será
abordada logo mais em nosso trabalho dentro das metodologias e suas ferramentas.
Qualquer melhoria executada na embaladeira não pode interferir no “handfeel” do
produto, ou seja, não pode alterar a característica de maciez do rolo higiênico, que de
acordo com os manuais da qualidade é de 80%, pois através de amostragem aleatórias do
produto em cada turno é a realizada testes para se verificar a maciez pela equipe de
controle da qualidade.

4.3 Paradas de Máquina por Falta de Rolinho

A tabela 1 representa um relatório de parada de máquina, com dados desde o mês

de janeiro até o mês de julho de 2016.
 37

Tabela 1:Levantamento de paradas antes da ação.

Fonte: Os autores.
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Dia

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno

Turno
1

3
1 3 2 3 1 3 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 1 3 4 1 3 4
2 2 4 3 4 3 4 3 2 4 2 3 3 4 3 4 3 2 4 4 3 4
3 3 2 1 5 2 2 3 2 3 3 5 1 5 2 2 3 2 3 5 2 2
4 5 1 5 1 4 1 2 4 3 5 6 5 1 4 1 2 4 3 1 4 1
5 2 6 4 3 1 3 3 2 1 2 4 4 3 1 3 3 2 1 3 1 3
6 4 3 2 3 2 4 5 3 3 4 2 2 3 2 4 5 1 5 3 2 4
7 1 5 3 2 4 2 2 3 4 5 3 3 2 1 2 2 3 4 2 1 2
8 5 4 1 1 3 1 4 3 2 5 5 3 1 3 5 4 3 2 1 3 1
9 3 4 2 5 1 3 4 5 3 3 2 2 5 3 3 1 5 3 5 1 3
10 2 2 2 4 2 3 5 4 1 2 1 2 4 2 3 5 1 1 4 2 3
11 5 5 3 2 3 5 3 4 2 5 3 3 2 3 5 3 4 2 2 3 5
12 4 1 4 1 4 2 4 2 2 4 3 4 1 4 2 2 2 2 1 4 2
13 2 3 5 4 2 3 3 1 3 2 5 5 4 2 3 3 1 3 4 2 3
14 1 4 2 5 2 3 3 2 4 3 4 2 5 2 3 3 2 4 5 1 3
15 4 2 3 3 3 3 5 3 2 4 1 3 3 3 3 2 1 2 3 3 3
16 0 5 3 4 3 4 1 3 1 5 3 3 4 3 4 1 3 1 4 3 4
17 3 3 3 5 2 2 5 4 3 3 4 3 5 2 2 5 1 3 5 2 2
18 4 3 4 1 4 1 4 2 3 4 5 4 1 4 3 4 2 3 1 4 4
19 5 2 2 3 5 3 2 3 5 5 2 2 3 4 3 2 3 5 3 1 3
20 1 4 1 3 2 4 3 4 2 4 3 4 3 2 4 1 4 2 3 2 4
21 3 1 3 3 2 3 4 2 3 3 4 3 3 2 3 4 2 3 3 2 3
22 3 2 4 2 4 3 5 2 3 3 1 4 2 4 3 5 1 3 2 4 3
23 2 1 2 3 2 1 3 3 3 2 4 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2
24 1 3 1 5 4 5 4 3 4 1 5 1 4 1 5 4 3 4 5 1 5
25 5 1 3 2 3 4 3 2 4 5 3 3 3 3 4 3 2 4 2 3 4
26 4 6 3 4 3 2 3 2 3 4 3 3 4 3 2 3 2 3 4 3 2
27 2 2 1 1 5 3 2 4 3 2 4 4 2 5 3 2 4 3 1 5 3
28 1 1 2 5 6 1 3 2 1 1 2 2 5 1 1 3 2 1 5 1 2
29 3 3 5 3 4 2 5 1 5 3 2 5 3 4 2 5 1 5 3 4 2
30 1 3 4 2 4 2 2 5 4 1 5 4 2 4 2 2 5 4 2 4 2
Média 2,97 2,93 2,80 3,00 3,07 2,77 3,37 2,83 2,93 3,27 3,37 3,07 3,03 2,73 3,00 2,97 2,47 3,00 3,00 2,53 2,93
 38

Embaladeira - Média de Paradas/Mês

4,00

3,37

3,37
3,27
3,50

3,07

3,07

3,03
3,00

3,00

3,00

3,00
2,97

2,97
2,93

2,93

2,93
2,83
2,80

2,77

2,73
3,00
Quantidade de Paradas

2,53
2,47
2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

Turno 1 Turno 2 Turno 3

Gráfico 1: Levantamento de paradas antes da ação.

Fonte: Os autores.
 39

4.4 Aplicação do Brainstorming

Em reunião com o grupo foram levantadas algumas ideias aleatórias para melhoria
do processo para aumentar a eficiência do equipamento, de forma a realizar o brainstorming
para classificação das ideias, e consequentemente o levantamento das melhores em
questão para realizarmos a aplicação do diagrama de ISHIKAWA.
Com a discussão do grupo foram anotadas as ideias de melhoria, sendo o objetivo
diminuir o tempo de parada da embaladeira durante o processo produtivo. Elas em questão
foram classificadas aletoriamente por notas atribuídas em relação ao objetivo de não parar a
embaladeira por qualquer falha. Para isso foram definidos alguns pesos atribuídos em
relação aos critérios de avaliação das ideias sugeridas, que consequentemente quanto
maior o peso, maior a importância daquele critério frente aos demais, conforme a tabela 2:

Tabela 2: Ponderação de critérios.

Fonte: Os autores.
Nº Critérios Peso*
1° Redução de Paradas 10
2° Segurança 10
3° Redução de Custos 8
4° Dimensional 7
5° Problemas em Outro Posto 5
6° Treinamento 5
7° Ambiental 2

Após estabelecer os critérios de seleção e seus respectivos pesos, conforme os

fatores que podem interromper o processo produtivo da embaladeira foram dados sequência
à metodologia do brainstorming, fazendo o levantamento e registro das ideias sem qualquer
tipo de descriminação, atribuição das notas e classificação de acordo com a tabela 3:
 40

Tabela 3: Brainstorming.
Fonte: Os autores.
Notas

Quem

(∑ Pontos

RANKING
∑Pontos
Rogério
Clayton

William

* Peso)
Critério de

Cesar
Idéia Deu a
Avaliação
Idéia

Baixo relevo e espessura da

Redução da
correia causando Clayton 10 10 9 8 37 370 1
parada
escorregamento do rolinho
Desgaste na correia Redução da
Clayton 8 7 7 9 31 310 2
transportadora parada
Redução da
Quebras das correias Cesar 9 7 5 5 26 260 3
parada
Falha do sensor de segurança Redução da
Rogério 4 7 8 5 24 240 4
para rolo em pé parada
Quebra do transportador de Redução da
Rogério 7 5 6 5 23 230 5
alimentação parada
Falha no sensor de Redução da
William 7 7 6 2 22 220 6
lançamento do rolinho parada
Disponibilizar pokayoke para o Redução da
William 7 3 2 8 20 200 7
sensor de presença parada
Diâmetro do rolinho fora do
Rogério Dimensional 7 7 5 8 27 189 8
especificado
Comprimento do rolinho fora
Clayton Dimensional 8 6 8 4 26 182 9
do especificado
Diminuir o tempo de setup Rogério Treinamento 9 6 7 10 32 160 10
Falta de treinamento do
Rogério Treinamento 7 8 7 9 31 155 11
operador (ontheJob)
Realocação de mão-de-obra
Redução da
em outra linha devido à Cesar 3 4 3 5 15 150 12
parada
ociosidade
Disponibilizar mais um Redução da
Clayton 4 3 5 2 14 140 13
operador na linha parada
Acuracidade da matéria-prima Redução da
Cesar 6 1 2 5 14 140 14
da embaladeira (filme) parada
Problema de faca de corte do Redução da
William 2 3 4 5 14 140 15
filme impresso parada

Falta de atenção do operador Clayton Treinamento 6 7 5 8 26 130 16

Falta de apontamento de
William Treinamento 6 7 4 9 26 130 17
falhas
Desgaste nas polias de
Redução da
acionamento das correias Clayton 1 6 3 3 13 130 18
parada
lançadoras
 41

Continuação da Tabela 3:

Variação no tamanho do
Rogério Dimensional 2 5 8 3 18 126 19
rabicho
Problema no micro de
Cesar Segurança 1 2 4 3 10 100 20
segurança das portas
Rabicho sem cola, causando Problema em
Rogério 3 8 5 2 18 90 21
leitura errada outro posto
Quebra na esteira de Problema em
William 5 4 4 4 17 85 22
alimentação da embaladeira outro posto

Fotocélula fora de medida no Redução da

Cesar 2 1 3 2 8 80 23
filme impresso parada

Mal encaixe no jumbo de Problema em

Rogério 6 1 2 7 16 80 24
filme impresso outro posto
Problema em
Excesso de cola no rabicho Cesar 5 4 4 2 15 75 25
outro posto
Problema em
Falha no vácuo da cortadeira Cesar 2 4 5 3 14 70 26
outro posto
Problema em
Rolinho amassado na esteira Cesar 5 2 4 2 13 65 27
outro posto
Comprar outra embaladeira Redução de
William 1 1 1 5 8 64 28
moderna Custos
Problema em
Falta de tubete no rolinho William 1 2 3 3 9 45 29
outro posto
Umidade do ar muito alta Rogério Ambiental 5 2 7 6 20 40 30
Aumento da velocidade da Problema em
Clayton 1 3 1 1 6 30 31
cortadeira outro posto
Preenchimento da carta de
Cesar Treinamento 1 1 1 2 5 25 32
CEP
Falta de estudo de
Ergonomia do operador na Rogério Ambiental 2 1 4 3 10 20 33
reposição do rolinho
Falta de Iluminação na
embaladeira para reposição Clayton Ambiental 1 3 2 1 7 14 34
do rolinho
 42

4.5 Desenvolvimento do Diagrama de Ishikawa, 5W1H e PDCA

Como método de solução de problemas e melhoria contínua, utilizamos a ferramenta

do ciclo PDCA como base e organização do trabalho.
Na primeira etapa deste projeto foi necessário Planejar (Plan), que para o presente
trabalho é diminuir o tempo de falhas da embaladeira. Como consequência, foram
determinadas as falhas que acontecem no equipamento a partir da montagem do diagrama
de Ishikawa, que tiveram como premissas, as melhores ideias ranqueadas no brainstorming
do grupo.
Com as causas devidamente apontadas na espinha de peixe (Figura 14), buscamos
trabalhar naquelas mais viáveis para aplicação, ao invés das que necessitavam de recursos
financeiros para melhoria do processo, ou aumento da mão de obra.
 43

Figura 14: Diagrama de Ishikawa.

Fonte: Os autores.
 44

Gráfico 2: Possíveis causas

Tabela 4: Tabela de possíveis causas
relacionadas aos Materiais.
relacionadas aos Materiais.

Possíveis causas relacionadas aos

Materiais
Materiais
Descrição Nota
Rabicho sem cola, causando 3
3,0 3
leitura errada
Média 3,0
Rabicho sem cola, causando
leitura errada
Fonte: Os autores. Média

Gráfico 3: Possíveis causas

Tabela 5: Tabela de possíveis causas relacionadas aos Métodos
relacionadas aos Métodos.
Método
Possíveis causas relacionadas aos
Métodos
3,5 4
Descrição Nota
Disponibilizar poka-yoke para o 4
sensor de presença 3
Diminuir o tempo de setup 3
Disponibilizar poka yoke para o sensor
Média 3,5 de presença
Diminuir o tempo de setup

Fonte: Os autores.
Média
Tabela 6: Tabela de possíveis causas Gráfico 4: Possíveis causas 45
relacionadas à Mão-de-obra. relacionadas à Mão-de-obra.

Possíveis causas relacionadas à Mão-de-obra

Mão-de-obra
Descrição Nota
2,3 3
Falta de treinamento do 3
operador (on-the-job) 1
Realocação de mão-de-obra 3 3
em outra linha devido à
Falta de treinamento do operador (on
ociosidade
the Job)
Disponibilizar mais um 1 Realocação de mão-de-obra em outra
operador na linha linha devido à osciosidade

Média 2,3 Disponibilizar mais um operador na

linha
Média
Fonte: Os autores.

Gráfico 5: Possíveis cauas

Tabela 7: Tabela de possíveis causas relacionadas à Máquinas.
relacionadas à Máquinas.
Máquinas
Possíveis causas relacionadas às
Máquinas(ou Equipamentos)
Descrição Nota
5,0 8
Desgaste na correia 8
transportadora 3
Quebra das correias 5 4 5
Falha do sensor de segurança 4
para rolo em pé Desgaste na correia transportadora

Quebra do transportador de 3 Quebras das correias

alimentação
Falha do sensor de segurança para rolo em
Média 5,0 pé
Quebra do transportador de alimentação
Fonte: Os autores.
Média
 46

Tabela 8: Tabela de possíveis causas

relacionadas ao Meio Ambiente.
Possíveis causas relacionadas ao
Meio ambiente
Descrição
Umidade do ar muito alta
Falta de estudo de ergonomia
do operador na reposição do
rolinho
Falta de iluminação na
embaladeira para reposição do
rolinho
Média
Gráfico 6: Possíveis causas
relacionadas ao Meio ambiente.
Meio Ambiente
Nota
2 2,0 2
2
2 2
2
Umidade do ar muito alta
Falta de estudo de Ergonomia do
operador na reposição do rolinho
Falta de Iluminação na embaladeira
2,0 para reposição do rolinho
Média

Fonte: Os autores.

Tabela 9: Tabela de possíveis causas

Gráfico 7: Possíveis causas
relacionadas às Medidas.
relacionadas às Medidas.
Possíveis causas relacionadas à
Medida Medida
Descrição Nota
Baixo relevo e espessura da 9
6,3 9
correia causando
escorregamento do rolinho
Medida do rolo fora do 5 5
esspecificado
5
Baixo relevo e espessura da correia
Diâmetro do rolinho maior que 5
causando escorregamento do rolinho
o especificado Medida do rolo fora do especificado

Diâmetro do rolinho maior que o

Média 6,3
especificado
Média

Fonte: Os autores.
 47

Gráfico 8: Ranking geral das medidas dos M’s.

Fonte: Os autores.

Ranking Geral

3,25 3

3,5

6,33
2,33

2 5

Materiais Método Mão-de-obra Máquinas Meio Ambiente Medida Média

 48

Diante do cenário buscamos trabalhar na falha da embaladeira falta de rolinho nos

canais de 1 a 4, para que esta perda no processo seja diminuída e revertida em aumento de
eficiência global da embaladeira. A tabela 10 mostra o plano de ação:

Tabela 10: 5W1H antes.

Fonte: Os autores.
Problema O que Quem Como Quando Status
Desenvolver
Realizar
pesquisas na
pesquisa de Cesar e Agosto Em
internet e com
problemas William 2016 andamento
os fabricantes
semelhantes
da máquina
Falta de Verificar a
rolinho nos oportunidade de
canais de 1 substituir as
Desenvolver
ao 4 correias do
parceria com Clayton e Agosto Em
lançador lateral
novos Rogério 2016 andamento
por outro
fornecedores
modelo de maior
aderência ao
rolinho higiênico

Após a execução do plano de ação é necessário começar a segunda fase do ciclo

PDCA, a etapa do Fazer (Do), que é a realização das propostas de acordo com o prazo
estipulado do grupo.
Ao se realizar as pesquisas na internet com os fabricantes a respeito da eventual
falha, verificou-se que eles não disponibilizam dados sobre o equipamento, pois necessitam
de visita técnica na fábrica para uma avaliação da embaladeira e posteriormente com o
relatório técnico a apresentação da solução do problema.
Em relação ao desenvolver uma parceria com o fabricante de uma nova correia com
relevo e desenho diferente da atual para melhor abraçamento do rolo higiênico, o fornecedor
se mostrou disposto a ajudar na melhoria e o mesmo conseguirá desenvolver um outro
modelo de correia em relação a existente no equipamento.
 49

Tabela 11: 5W1H depois.

Fonte: Os autores.
Problema O que Quem Como Quando Status
Desenvolver
Realizar
pesquisas na
pesquisa para Cesar e Agosto
internet e com OK
de problemas William 2016
os fabricantes
semelhantes
da máquina
Falta de Verificar a
rolinho no oportunidade de
canal de 1 substituir as
Desenvolver
ao 4 correias do
parceria com Clayton e Agosto
lançador lateral OK
novos Rogério 2016
por outro modelo
fornecedores
de maior
aderência ao
rolinho higiênico

A terceira etapa deste ciclo é o Checar (Check) onde vamos verificar a eficiência das
ações tomadas, normalmente verifica-se através de dados comparativos do problema,
porém como nosso objetivo de melhoria é a substituição das correias do lançador lateral
após a implementação prática no equipamento é necessário as correias para a substituição
e aplicação no equipamento.
Na fase de Agir (Action), com a aplicação da ação corretiva na substituição das
novas correias da embaladeira no lançador lateral, para melhor eficiência da máquina e
aumento da disponibilidade e capacidade produtiva, esperamos obter os resultados que
demonstraremos com base em valores hora máquina (fictícios), perdas por falha, bem como
o relatório final com o investimento desta aplicação em novas correias.
Com base na análise feita através do gráfico abaixo, nota-se que ocorreu uma
acentuada redução no número de paradas de máquina pela ausência do rolinho de higiênico
na embaladeira.
Verificou-se também que após esta análise, o equipamento apresenta algumas
paradas, muito mais esporádicas, que se deve pelos problemas relacionados ao rabicho,
como por exemplo, falta de cola, dimensão maior que o especificado, causando confusão no
sensor de leitura e consequentemente parada para reposição manual pelo operador. Este
 50

problema, por se tratar de outra estação de trabalho, não foi discutida sua causa raiz neste
trabalho, ficando como oportunidade para estudos futuros.

Tabela 12: Parada de máquinas por falta de rolinho após a melhoria –

Embaladeira.
Fonte: Os autores.
Outubro/2016 Novembro/2016

Turno 2
Turno 1

Turno 3

Turno 1

Turno 2

Turno 3
Dia

1 0 1 0 1 0 1
2 1 1 1 1 1 0
3 0 0 0 1 2 0
4 0 1 1 1 1 1
5 1 0 0 0 1 0
6 0 1 1 0 0 1
7 0 1 1 1 0 1
8 0 0 1 1 1 1
9 0 0 0 0 1 0
10 0 1 0 0 1 0
11 1 1 0 1 0 0
12 1 0 0 1 0 0
13 0 1 0 1 1 0
14 0 1 0 1 0 0
15 1 0 1 0 0 1
16 1 0 0 0 1 0
17 0 0 0 0 1 1
18 0 0 1 0 0 0
19 0 1 1 0 1 1
20 0 1 1 0 0 1
21 0 0 2 1 1 1
22 0 0 1 1 0 1
23 0 0 1 0 0 0
24 1 0 1 0 0 0
25 0 1 0 0 1 0
26 0 1 1 1 0 2
27 0 1 0 0 1 1
28 1 0 1 0 0 0
29 1 0 1 1 1 0
30 1 1 0 0 0 1
Média 0,33 0,50 0,57 0,47 0,53 0,50
 51

Gráfico 9: Parada de máquina por falta de rolinho após a melhoria.

Fonte: Os autores.

Embaladeira - Média de Paradas/Mês

0,57
0,60

0,53
0,50

0,50
0,47
0,50

0,40
Quantidade de Paradas

0,33

0,30

0,20

0,10

0,00
outubro/2016 novembro/2016

Turno 1 Turno 2 Turno 3

4.6 Produção x Manutenção

Para garantia e confiabilidade do equipamento, bem como o seu bom funcionamento

conforme a metodologia do MPT (Manutenção Produtiva Total), onde o operador desenvolve
o papel fundamental, ficando ele responsável por algumas atividades diárias indispensáveis,
tais como:
 Limpeza diária das correias com ar comprimido antes da troca de turno,
devido ao acúmulo de papel, há oportunidade enquanto o acumulador /
pulmão está vazio;
 Verificar a existência de rolinhos acumulados fora da esteira;
 Realizar inspeção nas correias identificando possíveis avarias (cortes,
separação de camadas) e se encontrado algum tipo de imperfeição, o
operador fica responsável pela abertura de etiqueta para equipe de
manutenção programar a inspeção e futuramente a substituição;
 52

O acumulo de pó em excesso nas correias lançadoras de rolinhos, considerado o

maior vilão contaminante na Conversão e do equipamento, causado por partículas de pó no
ambiente fabril. Sendo assim a limpeza se torna primordial para a durabilidade das correias.
A proposta para manutenção e substituição das correias preventivamente
recomendado pelo fabricante é substituição das correias no intervalo de quatro meses, para
garantia, confiabilidade e qualidade da Embaladeira, e os mantenedores inspecionando com
frequência de acordo com um plano de inspeção mensal, e caso encontre alguma avaria,
podendo agendar tais trocas com antecedência, deixando todo material disponível para a
equipe de Manutenção.

4.7 Impactos na Redução de Paradas – Análise dos Resultados

Os resultados alcançados no presente estudo de caso demonstra a eficácia de uma

correta aplicação das ferramentas da qualidade, com foco na melhoria contínua. O resultado
alcançado foi muito satisfatório, mas nem sempre com uma única ação tomada consegue-se
eliminar o problema, necessitando da análise de outras causas para tal.

Na tabela 13, são apresentados os tempos em horas disponíveis da Embaladeira,

considerando-se três turnos de trabalho com 8 horas cada, em trinta dias de produção, 12
meses por anos, e uma eficiência do equipamento de 85%.

Tabela 13: Estudo antes da troca das correias.

Fonte: Os autores.
MÉDIA DE FALHAS/TURNO 2,95 falhas
MÉDIA TEMPO DE PARADA/FALHA 1,00 minutos
TURNOS/DIA 3 turnos
TEMPO DE PARADA /DIA 8,86 minutos
DIAS ÚTEIS/MÊS 30 dias
TEMPO DE PARADA /MÊS 265,86 minutos
MESES/ANO 12,00 meses
3.190,29 minutos
TEMPO DE PARADA/ANO
53,17 horas
TOTAL HORAS/ANO
(3 Turnos de 8 horas x 30 dias x 12 8.640 100,00%
meses)
Eficiência do Equipamento 85%
HORAS DISPONÍVEIS/ANO 7.344
TEMPO DE PARADA/ANO 53,17 0,615%
HORAS TRABALHADAS/ANO 7.290,83 84,385%
 53

Já na tabela 14, os estudos são voltados aos tempos após a aplicação da ação
corretiva, com a troca dos pares de correia na Embaladeira, tendo como objetivo a redução
do tempo de parada e aumento da disponibilidade do equipamento.

Tabela 14: Estudo após a troca das correias.

Fonte: Os autores.
MÉDIA FALHAS/TURNO 0,50 falhas
MÉDIA TEMPO DE PARADA/FALHA 1,00 minutos
TURNOS/DIA 3 turnos
TEMPO DE PARADA /DIA 1,5 minutos
DIAS ÚTEIS/MÊS 30 dias
TEMPO DE PARADA/MÊS 45 minutos
MESES/ANO 12 meses
540 minutos
TEMPO PARADA/ANO
9 horas
TOTAL HORAS/ANO
(3 Turnos de 8 horas x 30 dias x 12 8640 100,00%
meses)
Eficiência do Equipamento 85%
HORAS DISPONÍVEIS/ANO 7.344
TEMPO PARADA/ANO 9 0,104%
HORAS TRABALHADAS/ANO 7.335 84,896%

Verificando-se os resultados finais das tabelas 13 e 14, encontramos um ganho de

eficiência do equipamento de 0,51% ao ano, que representa 44,2 horas, ou seja, um valor
que não pareça expressivo. No entanto, ao avaliar este resultado em valores (R$),
considerando o investimento na troca das correias, os mesmos passam a ser
consideravelmente altos, como demonstra a tabela 15:

Tabela 15: Análise em valores.

Fonte: Os autores.

CUSTO/HORA LINHA DE PRODUÇÃO (ESTIMADO) R$ 500,00

44,2 horas
GANHO ANUAL COM A REDUÇÃO DE PARADAS
R$ 22.085,71

VALOR DO INVESTIMENTO NAS CORREIAS

(TROCAS PREVENTIVAS A CADA 4 MESES - TOTAL 4 R$ 2.000,00
PARES DE CORREIAS)

GANHO REAL ANUAL R$ 20.085,71

 54

4.8 Extensão da Melhoria

Os ganhos em valores obtidos com a melhoria aplicada na Embaladeira podem ser

replicados em mais cinco similares existentes em outras linhas de produção da empresa
Alfa, num total de seis equipamentos, contabilizando assim um ganho real ainda maior para
empresa, como demonstrado na Tabela 16.

Tabela 16: Ganho Total Anual

Fonte: Os autores.

GANHO REAL ANUAL (1 EMBALADEIRA) R$ 20.085,71

TOTAL DE EMBALADEIRAS NA EMPRESA ALFA 6

GANHO TOTAL ANUAL R$ 120.514,26

 55

5 CONCLUSÃO

Neste trabalho foram utilizadas as ferramentas da qualidade com o objetivo de

solucionar o problema de parada de produção na Embaladeira de rolinhos de papel
higiênico, buscando como resultado final o aumento na eficiência deste equipamento e
consequentemente a redução nos custos, já que o mesmo é considerado o gargalo da linha
de produção.
Com base nos dados de parada de máquina, verificou-se a oportunidade de melhoria
no equipamento, que parava após os sensores detectarem a falta de somente um rolinho
para embalar, ocasionando a reposição manual pelo operador, processo pelo qual era
utilizado, em média, um minuto para colocar o equipamento novamente produção.
Devido à necessidade de confidencialidade e sigilo do processo e valores
relacionados à hora-máquina da linha de produção da empresa Alfa, a análise dos
resultados foi baseada em valores fictícios, podendo haver distorções em se comparando
com os dados reais de uma empresa do mesmo segmento.
Aplicando-se a metodologia, iniciando-se pelo Brainstorming, as melhores ideias
ranqueadas pelo grupo foram passadas para o Diagrama de Ishikawa para análise de causa
e efeito, chagando finalmente a uma causa em especial, que foi a ação tomada para solução
do problema: a troca da correia transportadora, que até então possuía baixo relevo e figura
em forma quadriculada por uma correia com relevo maior e ranhuras no sentido longitudinal.
Vale ressaltar, que após a implementação da ação, foi feito um novo monitoramento
do processo, visando analisar a sua eficácia, onde ainda foram detectadas algumas paradas
esporádicas do equipamento, caudadas pelo descolamento ou comprimento maior do
rabicho (parte utilizada para descolar a folha de papel no início do uso).
As melhorias encontradas neste trabalho podem estender-se aos demais
equipamentos similares ao do estudo de caso instalado em outras linhas de produção,
totalizando seis Embaladeiras, aumentando ainda mais os resultados obtidos, que
convertido em valores é R$ 120.514,26 (com a embalagem de 16 rolos higiênicos em
comum entre as linhas).
Considerando o piso salarial da categoria para um Ajudante Geral acrescido dos
encargos, este colaborador custa para a Empresa R$ 2.754,40. Com isso ela poderá utilizar
os ganhos apresentados como abatimento em sua folha de pagamento, cobrindo o salário
deste profissional por 43 meses.
 56

Por outro lado, com um ganho produtivo de 44,2 horas, e utilizando a taxa produtiva
da Embaladeira de 35 pacotes por minuto, haverá um aumento na produção de 92.820
pacotes no ano em cada linha, totalizando 556.920 pacotes por ano nas seis linhas
produtivas.
Enfim, a resposta final foi muito satisfatória, pois o número de paradas reduziu quase
que totalmente, contribuindo para a maior utilização da Embaladeira e redução nos custos
produtivos, como foi comprovado na análise dos resultados.
Os problemas de parada relacionados ao rabicho fazem parte de outro equipamento
(Colador de rabicho – Figura 8), saindo do foco do nosso estudo de caso que é a
Embaladeira. Fica aqui a oportunidade de utilização deste trabalho como base de um estudo
de caso futuro dando continuidade à melhoria, visando a maior eficiência produtiva da
Embaladeira.
 57

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