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FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
Manuel Jacinto
Condução de Obra 2009/2010
CAPITULO 1
1 INTRODUÇÃO
Uma obra é caracterizada por ter uma existência única (não repetitiva), com
elementos únicos, e um conjunto bem definido de metas a atingir. Mesmo na
construção onde pode existir uma certa repetitividade de certas tarefas,
existem sempre características que individualizam cada empreendimento. Por
outro lado, a existência do risco também impede que uma obra se resuma a
um conjunto de actividades totalmente rotineiras. Estas características
particulares exigem que o gestor assuma uma metodologia por excepção,
tantas são as situações excepcionais que encontra em cada obra. O
planeamento e controlo de um empreendimento vai mais além da execução
técnica de uma obra. Inclui o planeamento, a organização, a coordenação e o
controlo de todos os aspectos de um empreendimento. Tudo isso deve ser
efectuado em segurança e através de uma racional e eficaz utilização de
recursos, quer de mão-de-obra quer de materiais e equipamentos.
Actividade fictícia: Actividade que não consome tempo nem recursos e que
se destina apenas a estabelecer relações de interdependência entre as
actividades normais.
CAPITULO 3
3 O NASCIMENTO DE UMA OBRA
A obtenção de novas obras por parte das empresas de construção pode ter
várias origens:
-concursos públicos;
-concursos limitados;
Podemos dizer, de uma forma muito simplista, que uma obra é um conjunto
de materiais preparados e colocados pela mão-de-obra, com auxílio do
equipamento, ou fornecidos e colocados por terceiros. Ela considerar-se-á bem
executada se os materiais certos foram colocados de forma correcta, na
posição e ocasião adequada. Os materiais serão certos se estiverem de acordo
com a qualidade antecipadamente definida. A posição será a adequada se for a
definida no projecto. A forma de colocação será a correcta se satisfizer a
qualidade pretendida e se os processos e recursos utilizados forem os mais
adequados tendo em conta os aspectos económicos. A ocasião será a
adequada se estiver de acordo com o preconizado no programa de trabalhos.
O segundo deve ser realizado por comparação dos custos reais de execução
de cada tarefa, com os custos previstos no orçamento inicial. A determinação
dos custos reais é feita calculando as quantidades de todos os recursos
consumidos na execução da tarefa e multiplicando-os pelos custos unitários.
Caso se observem grandes desvios dever-se-á analisar se houve deficiente
orçamentação inicial ou se
o desvio se deve à forma de produção. No primeiro caso os serviços de
orçamentação deverão ser avisados do formas a evitarem-se erros futuros, no
segundo caso deverá procurar corrigir-se a forma de execução dos trabalhos.
CAPITULO 4
4 PROGRAMAÇÃO E PLANEAMENTO DA OBRA
-ritmos cada vez mais acelerados para a execução das obras, em virtude
dos prazos de execução apertados
-Lista de actividades
Num programa geral que fosse elaborado para a totalidade dos 8 anos do
empreendimento não faria sentido que a programação fosse elaborada com tal
detalhe que surgisse, por exemplo, a actividade “pintura dos tectos da
habitação do 4º piso do bloco B”, pois esta situação levaria à existência de
milhares de actividades tornando o programa com uma dimensão tal que seria
impossível de o ler. Neste caso as actividades que deveriam constar do
programa seriam, por exemplo:
-construção do bloco A
-construção do bloco B
-construção do bloco C
-…
-….
extensão;
orçamento.
É muito importante que conste da programação a relação com a lista de
actividades do orçamento pois assim vemos facilitado o planeamento de
recursos, nomeadamente de mão-de-obra, de cargas financeiras, de materiais
e equipamentos, de formação de equipas de trabalho, etc.
-assentamento do pavimento
-envernizamento do pavimento
Em alguns casos esta duração é fixa, com por exemplo em actividades como
o prazo de entrega de materiais e equipamentos ou e tempo de secagem do
betão, mas existem outros em que é necessário calcular essa duração. Esse
cálculo é feito a partir da quantidade de trabalho a realizar, dos recursos
disponíveis para o efeito e dos rendimentos desses recursos (consumos
unitários).
Sendo:
D – duração
Q – quantidade de trabalho
Virá: D = Q x C / N
Por exemplo:
Dada a fácil leitura permitida por este método, ele é de facto o mais
vulgarmente utilizado. Verifica-se mesmo, muitas vezes, que quando é
utilizado outro método mais sofisticado é feita “uma tradução” dos resultados
finais para diagramas de barras para mais fácil utilização em obra.
4.2.2 Harmonogramas
No primeiro caso o mais importante era a redução de custos. Dado que não
havia grande experiência na maior parte das actividades do projecto, o estudo
desenvolveu-se atribuindo às actividades não uma duração fixa mas durações
médias e desvios padrão, que dependiam do grau de conhecimento. Assim os
prazos totais não eram fixos mas sim probabilísticos. Utilizam o método para
estudar as alternativas que conduzissem a menores prazos com menores
probabilidades de falhas.
d) Para cada uma das linhas de referência seguintes traçar a rede lógica,
tendo em conta que:
← em cada linha começam as actividades com o correspondente número
LR
← as actividades partem de acontecimentos onde vão terminar as
actividades directamente precedentes
← podem partir de um mesmo acontecimento várias actividades, desde
que tenham a mesma lista de precedentes
← para estabelecer as lógica da rede, pode ser necessário utilizar
actividades fictícias, que não consomem tempo nem recursos e que são
representadas a tracejado por convenção, não pode haver duas actividades
com o mesmo acontecimento inicial e o mesmo acontecimento final, utilizando-
se também, para o efeito, uma actividade fictícia as actividades fictícias são as
únicas que se podem desenvolver apenas na vertical do gráfico.
e) Fechar a rede com mais uma linha de referência do que as calculadas,
marcar o acontecimento final (um e um só) e confluir neste as actividades sem
sucessoras.
A “data de ocorrência mais tarde” do acontecimento inicial tem que ser nula.
← i) Calcular, para cada actividade, as “datas de inicio mais cedo”
(DIMC), as “datas de início mais tarde” (DIMT), as “datas de fim mais cedo”
(DFMC) e as “datas de fim mais tarde” (DFMT), sabendo que:
← DIMC de uma actividade é a “data de ocorrência mais cedo” do seu
acontecimento inicial
← DFMC é igual à DIMC mais a duração da actividade
← DFMT de uma actividade é a “data de ocorrência mais tarde” do seu
acontecimento final
← DIMT é igual à DFMT menos a duração da actividade
CAPITULO 5
5 ORÇAMENTAÇÃO
5.1 Introdução
Numa empresa de construção só é possível uma boa gestão conhecendo, de
forma mais aproximada possível, os custos de cada obra. De facto, um dos
aspectos essenciais da gestão é a possibilidade do conhecimento e
ajustamento de preço das obras, dentro de certos parâmetros, que terão que
ter em conta as necessidades, interesses ou disponibilidades da empresa.
← Custos directos
← Custos de estaleiro
← Custos indirectos
São aqueles custos que são directamente imputáveis a cada uma das
actividades ou tarefas em que se divide a obra, sem margem de erro
significativa. A lista de actividades ou tarefas é o conjunto de artigos ou itens
que compões a lista de medições.
Neste grupo estão incluídas as despesas que não podem ser imputáveis
directamente a cada actividade mas tem que ser imputadas à obra no global
ou ainda despesas que embora possam ser atribuídas a cada actividade são
contabilizados de forma mais correcta e rigorosa se o forem de forma global.
Temos, por exemplo, o caso da grua ou o custo de aluguer de uma central de
betonagem, em que o seu custo é contabilizado não pela produção em si mas
pelo tempo de permanência na obra.
Os custos de estaleiro podem ser discriminados da seguinte forma:
← Montagem do estaleiro: despesas com a execução de plataformas,
acessos e vedações. Despesas com as ligações das diferentes infra-estruturas
provisórias. Montagem das diversas instalações necessárias, como por
exemplo dormitórios, refeitórios, etc., incluindo o transporte para o local da
obra. Montagem de equipamentos como por exemplo gruas, incluindo o
transporte para a obra.
0 • Manutenção do estaleiro: mão-de-obra do estaleiro (pessoal técnico e
administrativo, apontadores, chefias, ferramenteiros, manobradores,
mecânicos e electricistas, pessoal especifico para cargas, descargas,
arrumações e limpezas do estaleiro, cozinheiros e ajudantes, guardas do
estaleiro, enfermeiros, etc.), aluguer do equipamento (instalações
desmontáveis, gruas, centrais de betonagem, dumpers, guinchos, vibradores,
bombas, escadas, mobiliário de escritório, camas, mesas,
1 cadeiras, fogões, frigoríficos), despesas gerais do estaleiro (consumos
de água, electricidade, gás, telecomunicações, seguros, taxas, impostos,
outras despesas correntes).
← Desmontagem do estaleiro: desmontagem e arranjo final da zona dos
trabalhos.
• Consumos/rendimentos
Temos agora que determinar quantas horas de carpinteiro e de servente
serão necessárias para executar 1 m de cofragem, e quantos metros quadrado
2
Esta é uma das tarefas mais difíceis que o orçamentista tem que realizar
pois que depende de um sem número de factores que poderão influenciar os
resultados (processos construtivos, acompanhamento e controlo dos trabalhos,
meios auxiliares de equipamento, condições atmosféricas, etc.).
Existem tabelas publicadas que poderão fornecer, em condições médias e
normais de trabalho, elementos suficientemente aproximados. Temos, por
exemplo, “Informações sobre custos” editadas pelo LNEC, ou “Rendimentos de
mão-de-obra na construção de edifícios” de José Paz Branco.
Horas a deduzir:
Encargos anuais:
Valor aproximado que varia com a empresa. Calculado o valor médio dos
encargos sociais para uma determinada empresa é mais fácil o cálculo dos
custos horários de pessoal através da seguinte formula:Ch=Vb x (1+ES) /
173,3h/mês, em que
Ch custo horário
ES encargos sociais
da cofragem:
Total =16,71€/m2
Como normalmente esta previsão não se consegue fazer com rigor na altura
do orçamento, alguns custos serão calculados por estimativa, sendo,
eventualmente, executada uma revisão mais rigorosa do orçamento após a
adjudicação.
5.4.4 Lucro
Admitindo para custos indirectos da empresa 10% temos um custo total de:
Temos então que ter sempre um valor imputável a cada obra, como se de
um aluguer interno se tratasse.
Para isso considera-se para custos de equipamentos/ máquinas três tipos de
custos:
An = VA-VR
Vu
em que:
VA - Valor de aquisição
VR - Valor residual
Vu - Vida útil
An = VA-VR +(VAn-VAn-1)-(VRn-VRn-1)
Vu
em que:
VA - Valor de aquisição
VR - Valor residual
Vu - Vida útil
Jn = Tjn x (Va-A1-A2-....-An-1)
Cpn = An + Jn + Sn + In + Ran
CT=axChp+bxChm+cxChcrc
em que:
Se se pretender que a máquina pague sempre que está à ordem das obras
quer esteja ou não parada, mas com manobrador, o custo será:
6.1 Introdução
Como é do conhecimento geral, há cada vez mais empresas a exercerem a
actividade de empreiteiro de obras públicas e/ou industrial de construção civil.
Este número tem aumentado principalmente à custa da proliferação de
pequenas empresas, normalmente não detentoras de qualquer alvará que
aparecem como subempreiteiros das empresas de maior dimensão,
constatando-se também a existência até de auto-intitulados empreiteiros,
umas e outros exercendo a actividade à revelia da legislação.
Este tipo de controlo é o mais simples de pôr em prática, que exige menores
recursos, mas por outro lado também fornece resultados muito escassos.
Assim sendo cada obra iria “abastecer” a conta comum com 20% das suas
despesas, ou seja:
Esta operação deve ser feita regularmente, havendo um acerto anual, para
evitar que certas despesas periódicas (13º mês, pagamento IRC, etc.) incidam
apenas sobre as obras que estão a decorrer nesse período.
-Controlo contabilístico
Esta contabilidade não tem também muito detalhe, de forma que quer por
esta razão quer pela mencionada anteriormente, não serve para controlo de
custos.
Então, paralelamente, é necessário fazer-se uma contabilidade analítica,
mais detalhada, com valores reais e com centros de custos um pouco
diferentes.
Para execução deste tipo de controlo a empresa terá já que possuir meios
humanos e informáticos capazes de elaborar convenientemente a
contabilidade, obtendo no entanto bastante mais informação do que no
método anterior.
Tem-se assim os centros de custos principais - que são as obras (um por
cada obra), e os centros de custos secundários - que são os serviços auxiliares
(encargos gerais, equipamento, oficinas, pessoal, armazém, etc.). Cada centro
de custos pode ainda dividir-se por contas e sub-contas de acordo com os
débitos e créditos a considerar (por exemplo o centro de custos pessoal pode
subdividir-se em: pagamento de salários, pagamentos à caixa de previdência,
retenção na fonte, etc.).
Após esta divisão, cada centro de custos secundário elabora uma tabela de
preços dos seus serviços, os quais, vão ser depois imputados aos outros
centros de custos secundários e aos principais. Por exemplo, o centro de custos
de pessoal vai ter uma tabela de custo dos trabalhadores conforme a sua
categoria e, caso o trabalhador esteja deslocado numa obra, o seu salário ( de
acordo com a tabela do centro de custos do pessoal ), vai ser imputado ao
centro de custos da referida obra.
Se por outro lado o trabalhador estiver a trabalhar no armazém, irá ser a
este centro de custos que vai ser imputado o seu salário.
Estas tabelas são elaboradas sem considerar lucro, isto para melhor
poderem ser analisadas situações de recorrer ou não a serviços de terceiros
(por exemplo, sabermos se vale a pena recorremos a pessoal exterior ou
deslocar pessoal da própria empresa). Não esquecendo que por vezes, embora
menos económico, a empresa tem interesse em utilizar o seu pessoal.
Para os encargos gerais, devido à dificuldade em elaborar uma tabela, a
imputação a cada centro de custos vai ser feita percentualmente às
respectivas despesas.
Outro valor importante que se obtêm com bastante rigor e que ajuda em
posteriores orçamentos é a percentagem dos custos indirectos.
Apesar de ser, na realidade um bom método que oferece bons resultados,
também tem algumas limitações.
Ora, este método consiste em obter, obra por obra, por amostragem, os
rendimentos dos recursos e materiais consumidos na execução das diversas
actividades.
Por outro lado as desvantagens deste método são a falta de rigor, pois o
controlo é feito por amostragem, e a falta de controlo global que, como vimos
anteriormente são as vantagens do método anterior.
Exemplo:
Betonagem de pilares
Actividade: betão B25 em pilares
Quantidade total prevista: 58.600m3
Condições particulares: condições climatéricas: chuvoso; trabalho diurno;
pilares de média dimensão; betonagem com grua e balde de 200l; vibrador
electrico
Equipa de trabalho: 1 pedreiro; 2 serventes
Quantidade de trabalho realizada: 5,850m3
Recursos consumidos: pedreiro=1,8h (c.uni.=4,7€); servente=3,6h
(c.uni.=4€); betão pronto=6m3 (c. uni.=62,5€)
Rendimentos: pedreiro=1,8h/5,85=0,308h/m3;
servente=3,6h/5,85=0,615h/m3; betão pronto=6m3/5,85=1,026m3/m3
Esta comparação, se pretender que seja muito rigorosa, não deve ser feita
com o orçamento inicial, pois este, normalmente, é feito sob pressão e sem o
conhecimento exacto das condições de trabalho que se irão ter.
Este tratamento pode ser feito de duas formas: na própria obra pelo técnico
controlador sob a orientação do Director da Obra ou numa secção central da
empresa para onde o técnico controlador envia todos os dados recolhidos.
A primeira alternativa tem a vantagem de se obterem resultados mais
rapidamente e de mais facilmente se conseguirem justificar anomalias. Por
outro lado, como é feita pelo próprio Director de Obra, pode não ser isenta,
podendo haver tendência para deturpação dos resultados.
Não requer recursos. Método simples que fornece resultados globais obra a
obra. Tem pouco rigor, não dá informação detalhada e dá pouca informação
para orçamentos futuros. Método passivo.
-Controlo contabilístico
6.4 Conclusões
Como já foi referido e ficou demonstrado, o controlo de custos é essencial
ao bom funcionamento de uma empresa, qualquer que seja a sua dimensão.
-Controlo contabilístico
7.1 Introdução