PLANEAMENTO, CONTROLO E

FISCALIZAÇÃO DE OBRAS

Manuel Jacinto
Condução de Obra 2009/2010
CAPITULO 1
1 INTRODUÇÃO

Falar de planeamento, controlo e fiscalização de obras não é tarefa fácil

devido à complexidade das tarefas envolvidas e à interdependência que existe
com outras actividades.

Uma obra é caracterizada por ter uma existência única (não repetitiva), com
elementos únicos, e um conjunto bem definido de metas a atingir. Mesmo na
construção onde pode existir uma certa repetitividade de certas tarefas,
existem sempre características que individualizam cada empreendimento. Por
outro lado, a existência do risco também impede que uma obra se resuma a
um conjunto de actividades totalmente rotineiras. Estas características
particulares exigem que o gestor assuma uma metodologia por excepção,
tantas são as situações excepcionais que encontra em cada obra. O
planeamento e controlo de um empreendimento vai mais além da execução
técnica de uma obra. Inclui o planeamento, a organização, a coordenação e o
controlo de todos os aspectos de um empreendimento. Tudo isso deve ser
efectuado em segurança e através de uma racional e eficaz utilização de
recursos, quer de mão-de-obra quer de materiais e equipamentos.

Assim, pode dizer-se que o planeamento e controlo de uma obra consiste no

planeamento, organização, monitorização e controlo de todos os aspectos da
mesma, bem como a motivação de todos os intervenientes de modo a serem
atingidos os objectivos predefinidos de custos, prazos e qualidade, nunca
esquecendo a segurança necessária.
CAPITULO 2
2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS

No âmbito do planeamento, controlo e fiscalização de obras existem termos

e definições que embora possam ser do conhecimento geral entendemos que,
para uma melhor comunicação, seria útil apresentar aqui a sua definição
adequada.

Saliente-se que apesar de muitos desses termos utilizados estarem

definidos em documentos dispersos de natureza regulamentar ou normativa,
existem outros que, na prática corrente são utilizados e a que se atribuem, por
vezes, definições distintas.

Empreendimento: Obra ou conjunto de trabalhos a que diz respeito a

programação.

Dono da obra: Pessoa individual ou colectiva, a quem pertencem os bens e

que manda executar a obra, directamente ou por interposta pessoa.

Director de obra: Técnico designado pelo empreiteiro, responsável pela

direcção e execução da obra. Esta expressão é por vezes utilizada para
designar o delegado do dono da obra resultando ambiguidades na
comunicação entre os intervenientes.

Técnico responsável pela execução da obra: técnico que assume a

responsabilidade pela orientação do modo de execução da obra, podendo ou
não exercer as funções de director de obra.

Assistência técnica: actividade do técnico que elucida o construtor sobre o

projecto, possibilitando a sua total execução e que pode, eventualmente,
complementar o projecto sem o alterar.

Fiscalização: actividade do técnico a quem compete verificar o cumprimento

do projecto, em representação do dono da obra, perante o qual é responsável,
devendo colaborar com os técnicos ligados à construção da obra. Nas obras
públicas, a fiscalização da execução dos trabalhos é exercida por um “fiscal de
obra” designado pelo dono da obra. Por vezes prefere-se utilizar a expressão
“delegado do dono da obra” ou “representante do dono de obra” uma vez que
as funções deste não devem ser apenas de fiscalização mas também de
colaboração com o director de obra. A principal função da fiscalização consiste
no exercício de uma acção de prevenção e de participação no processo
produtivo, visando o controlo da qualidade, do preço e do prazo.

Empreiteiro: entidade responsável pela a execução de uma obra em regime

de contrato de empreitada. No caso do empreiteiro ser uma pessoa constituída
ao abrigo da lei das sociedades comerciais utiliza-se também a designação de
Empresa de Construção.

Programação: Estudo e representação da distribuição, no tempo, do

conjunto de actividades que constituem um empreendimento.

Programa ou Plano de trabalhos: Representação gráfica ou escrita dos

resultados da programação.

Recursos: Conjunto de meios (humanos, materiais, financeiros, etc.)

necessários para a realização de um empreendimento.

Actividade ou tarefa: Cada um dos passos em que se divide um

empreendimento e a que corresponde uma representação individual no
programa. As actividades normais caracterizam-se por consumir tempo,
podendo ou não consumir recursos.

Actividade fictícia: Actividade que não consome tempo nem recursos e que
se destina apenas a estabelecer relações de interdependência entre as
actividades normais.

Duração: Tempo consumido para a realização de uma actividade ou

empreendimento.

Acontecimento ou evento: Ocorrência, sem duração, marcada no tempo por

uma data.

Unidade de tempo: Parcela de tempo que se adopta como medida base do

tempo, num programa.
 Consumo unitário: Quantidade de recurso necessária à realização da
quantidade unitária de uma actividade.

Rendimento: Quantidade de uma actividade que pode ser realizada com

uma unidade de recurso. O rendimento é o inverso do consumo unitário.
Ritmo: Quantidade de uma actividade realizada numa unidade de tempo.

CAPITULO 3
3 O NASCIMENTO DE UMA OBRA

A obtenção de novas obras por parte das empresas de construção pode ter
várias origens:

-concursos públicos;

-concursos limitados;

-acordos directos com clientes;

-promoção da própria empresa, com posterior venda.

Para ganhar concursos públicas é necessário concorrer às obras para que a

empresa está vocacionada, tanto em natureza como em dimensão. Além disso
é necessário que as propostas sejam competitivas, ou seja que os preços
apresentados não sejam demasiado altos, provocando a perda do concurso
nem demasiado baixos provocando prejuízos à empresa. Para isso é então
necessário proceder à execução de medições e orçamentos com o maior rigor
possível.

A acompanhar as propostas é normalmente exigido um programa de

trabalhos com a indicação dos recursos necessários à execução da obra, o que
implica um programa de trabalhos provisório.

Após a realização do concurso, caso haja lugar a adjudicação surgem uma

nova série de tarefas destinadas a definir em maior pormenor a relação entre o
adjudicatário e o dono de obra, como por exemplo a execução do programa de
trabalhos definitivo e a apresentação da lista de erros e omissões.

3.1 Preparação da obra

A fase seguinte da vida de uma obra é a sua preparação. Durante o período
compreendido entre a adjudicação e o início dos trabalhos devem ser
realizadas uma série de tarefas de preparação para a realização dos trabalhos,
de forma que estes possam decorrer de acordo com os objectivos previamente
definidos.

Entre as tarefas a realizar destacamos:

-o estudo dos métodos de trabalho, e a análise de alternativas de forma a
definir os métodos e os processos construtivos a utilizar;

-preparação dos trabalhos (pormenorização das cofragens, armaduras,

cantarias, etc.;

-organização do estaleiro (estudo dos equipamentos e instalações a

implementar, dimensionamento das suas infra-estruturas, etc.);

-planeamento, ou seja uma programação de pormenor em que além da

distribuição das actividades no tempo, são calculadas as necessidades e
distribuição dos recursos necessários (mão-de-obra, materiais, equipamento,
serviço de terceiros e recursos financeiros);

-revisão orçamental que permitirá verificar se os parâmetros que serviram

de base ao orçamento se mantêm válidos após o conhecimento mais realista
das condições e métodos de trabalho. Caso se verifique que isso não acontece,
este conhecimento antecipado poderá contribuir para uma mais fácil
adaptação à nova realidade.

3.2 Execução da obra

A análise das funções intervenientes na execução da obra poderá ser feita
sob uma perspectiva orçamental, dividindo-a nos diversos recursos que
compõem os custos, que são, a mão-de-obra, os materiais, o equipamento e
serviço de terceiros.

Podemos dizer, de uma forma muito simplista, que uma obra é um conjunto
de materiais preparados e colocados pela mão-de-obra, com auxílio do
equipamento, ou fornecidos e colocados por terceiros. Ela considerar-se-á bem
executada se os materiais certos foram colocados de forma correcta, na
posição e ocasião adequada. Os materiais serão certos se estiverem de acordo
com a qualidade antecipadamente definida. A posição será a adequada se for a
definida no projecto. A forma de colocação será a correcta se satisfizer a
qualidade pretendida e se os processos e recursos utilizados forem os mais
adequados tendo em conta os aspectos económicos. A ocasião será a
adequada se estiver de acordo com o preconizado no programa de trabalhos.

3.3 Controlo de produção

As principais funções do controlo de produção são a determinação dos
desvios entre a execução e a previsão, a análise das causas desses desvios e a
procura de soluções de correcção, quando esses desvios assumirem carácter
negativo.

Podemos dividir o controlo de produção em três aspectos fundamentais:

controlo de qualidade, controlo de custos e controlo de prazos.

O primeiro consiste na observação da qualidade de todos os trabalhos e de

todos os seus componentes (sobretudo os materiais) e comparação com a
qualidade pretendida, que é normalmente definida nas condições técnicas do
caderno de encargos. Este controlo pode ser feito por simples observação
directa ou recorrendo a testes e ensaios, conforma o objecto a ser controlado.

Caso se observem anomalias (qualidade inferior à preconizada) devem ser

investigadas as causas e arranjar forma de proceder às correcções
convenientes.

O segundo deve ser realizado por comparação dos custos reais de execução
de cada tarefa, com os custos previstos no orçamento inicial. A determinação
dos custos reais é feita calculando as quantidades de todos os recursos
consumidos na execução da tarefa e multiplicando-os pelos custos unitários.
Caso se observem grandes desvios dever-se-á analisar se houve deficiente
orçamentação inicial ou se
o desvio se deve à forma de produção. No primeiro caso os serviços de
orçamentação deverão ser avisados do formas a evitarem-se erros futuros, no
segundo caso deverá procurar corrigir-se a forma de execução dos trabalhos.

Finalmente o controlo da produtividade incide sobre os rendimentos e não

sobre os custos, embora os dois estejam relacionados. Pode dizer-se que o
controlo de produtividade é o desenvolvimento de uma das componentes do
controlo de custos, podendo ambos ser executados paralelamente, visto
assentarem nos mesmos dados.

O controlo de prazos determina os avanços ou os atrasos da obra

relativamente ao previsto na programação, fazendo uma análise das causas
possíveis e promovendo a reformulação dos programas de trabalhos,
adaptando-os ao estado real das obras mas mantendo, dentro das
possibilidades os objectivos finais.
A principal característica do controlo de produção deverá ser a rapidez pois,
caso contrário, limitar-se-á a uma acção passiva, determinando os desvios,
mas não actuando a tempo de os corrigir. Essa rapidez deve ser mesmo
considerada como prioritária, mesmo que, como consequência se obtenham
apenas resultados aproximados.

CAPITULO 4
4 PROGRAMAÇÃO E PLANEAMENTO DA OBRA

A programação e planeamento dos trabalhos, obrigatório nas obras

públicas, permitem minimizar os custos bem como manter a execução da obra
dentro dos prazos contratados ou previstos, constituindo uma tarefa
importante não somente na fase de preparação da obra mas ao longo de toda
a fase de execução dos trabalhos.
 Para tal, a programação de um empreendimento consiste na representação
da distribuição ao longo do tempo, do conjunto de actividades necessárias à
sua execução.

O planeamento, por sua vez, é o resultado do detalhe da programação em

várias vertentes, nas quais é cruzada e analisada a informação relativa ao
tempo e aos recursos necessários à realização dos trabalhos previstos.

A programação e o planeamento fornecem informação valiosa aos vários

intervenientes no processo, em especial à direcção da obra e à fiscalização.

No que diz respeito à direcção da obra, a programação “à vista” ou baseada

unicamente na experiência não é compatível com muitos dos actuais
empreendimentos.

Alguns dos factores que contribuem para esta situação são:

-crescente grau de complexidade dos empreendimentos;

-variedade crescente dos processos construtivos;

-ritmos cada vez mais acelerados para a execução das obras, em virtude
dos prazos de execução apertados

-carências de recursos de: materiais, mão-de-obra e equipamentos;

A informação obtida através da programação e planeamento tem então

grande importância porque torna possível o controlo dos prazos de execução e
a atempada mobilização de recursos afectos às unidades.

4.1 Bases de programação

Os dados base para aplicação de qualquer método de programação são, em
geral:

-Lista de actividades

-Duração de cada actividade

-Relação de interdependência entre as actividades

4.1.1 Lista de actividades

Na programação de um empreendimento, os critérios de individualização

das actividades em que se divide, a lista de actividades, dependem de dois
factores fundamentais: o detalhe com que se pretende elaborar o programa e a
sua duração total. Normalmente a empreendimentos de elevada duração
corresponde um detalhe grosseiro e, de forma inversa, a pequenas durações
corresponde geralmente um grande detalhe.

Imagine-se, por exemplo, um grande investimento imobiliário que consiste

na urbanização de uma vasta área de terreno, construção de diversos blocos
habitacionais, promoção e venda das habitações, com um prazo estimado de 8
anos.

Num programa geral que fosse elaborado para a totalidade dos 8 anos do
empreendimento não faria sentido que a programação fosse elaborada com tal
detalhe que surgisse, por exemplo, a actividade “pintura dos tectos da
habitação do 4º piso do bloco B”, pois esta situação levaria à existência de
milhares de actividades tornando o programa com uma dimensão tal que seria
impossível de o ler. Neste caso as actividades que deveriam constar do
programa seriam, por exemplo:

-aquisição dos terrenos;

-elaboração dos projectos;

-aprovação dos projectos;

-execução das infra-estruturas;

-construção dos blocos habitacionais -promoção e venda das habitações -…

E a unidade de tempo mais compatível com esta situação seria, por exemplo o
ano, ou eventualmente o mês.

Já dentro da actividade “construção dos blocos habitacionais”, poderia ser

feito um programa específico, aqui já com a duração em meses em que dentro
das

actividades previstas poderia constar, por exemplo:

-construção do bloco A

-construção do bloco B
-construção do bloco C

-…

Para cada um destes blocos poderíamos ainda elaborar um programa ainda

mais específico, em que, por exemplo para o bloco A, colocaríamos a duração
em semanas e as actividades seriam:

-execução das fundações

-execução da estrutura elevada

-execução das alvenarias

-execução dos acabamentos

-….

E por aí fora poderíamos continuar a criar programas cada vez mais

específicos em que o detalhe seria cada vez maior.

Pode dizer-se que, no geral, numa lista de actividades convém individualizar:

-as actividades realizadas por diferentes categorias profissionais;

-as actividades realizadas em diversas zonas da obra, se esta for de grande

extensão;

-as actividades correspondentes à listagem sobre a qual foi executado o

orçamento.
É muito importante que conste da programação a relação com a lista de
actividades do orçamento pois assim vemos facilitado o planeamento de
recursos, nomeadamente de mão-de-obra, de cargas financeiras, de materiais
e equipamentos, de formação de equipas de trabalho, etc.

Contudo nem sempre é possível estabelecer esta relação directa entre as

actividades do orçamento e as actividades da programação, pois, na realidade
há actividades do orçamento que realizadas em diversas fases e que, para
efeitos da programação, tem que ser subdivididas.

Por exemplo a actividade constante no orçamento com a seguinte descrição

”fornecimento e assentamento de pavimento de pinho maciço, incluindo
estrutura de assentamento e envernizamento” teria que ser dividida em:

-assentamento da estrutura de suporte

-assentamento do pavimento

-envernizamento do pavimento

Actividades que ocorrem em fases distintas da obra.

E da mesma forma há também actividades individualizadas no orçamento

que são da mesma natureza e que são realizadas simultaneamente não
fazendo grande sentido individualiza-las na programação. Podemos apontar
como exemplo as seguintes actividades constantes do orçamento: “alvenaria
de tijolo de 7” e “alvenaria de tijolo de 11”, que na programação deveriam
surgir apenas como “alvenaria em paredes interiores”.

Alem das actividades acima referidas correspondentes à discretização da

obra há outras actividades que, embora não consumindo recursos consomem
tempo e afectam outras actividades, devendo portanto devendo portanto ser
consideradas na programação. São exemplos desta situação:

-a encomenda de certos materiais ou equipamentos cujo prazo de entrega

pode condicionar a sua aplicação em obra;

-secagem de argamassas e rebocos que pode demorar algum tempo antes

que se possa aplicar a tinta,

-presa e endurecimento do betão que podem condicionar a descofragem.

4.1.2 Duração das actividades

A duração é o tempo consumido por cada actividade e pode ser

determinada de diversas formas.

Em alguns casos esta duração é fixa, com por exemplo em actividades como
o prazo de entrega de materiais e equipamentos ou e tempo de secagem do
betão, mas existem outros em que é necessário calcular essa duração. Esse
cálculo é feito a partir da quantidade de trabalho a realizar, dos recursos
disponíveis para o efeito e dos rendimentos desses recursos (consumos
unitários).
 Sendo:

D – duração

Q – quantidade de trabalho

C – consumo unitário do recurso condicionante

N – nº de unidades de recurso disponíveis simultaneamente

Virá: D = Q x C / N

Pelo contrário podemos fixar a duração da actividade, que muitas vezes é

condicionada pelo prazo de execução da obra, que é imposto, e obter a
quantidade de recursos necessária.

Em alguns métodos de programação (nomeadamente no método P.E.R.T.) a

duração das actividades não é dada por um valor fixo, mas por um valor
probabilístico, com um determinado valor médio e desvio padrão, dependente
do maior ou menor conhecimento do trabalho e da variabilidade dos factores
condicionantes da duração.

4.1.3 Interdependência entre actividades

A interdependência entre actividades é normalmente condicionada por 4

ordens de factores:

-como factores físicos podem apontar-se: não se poder aplicar o azulejo

numa parede sem primeiro executar a alvenaria, ou não de poderem assentar
os aros das portas sem primeiro executar as alvenarias.
-em relação à disponibilidade de recursos temos: com uma única equipa de
electricistas apenas podemos executar a instalação eléctrica de um piso após
terminar a instalação eléctrica do piso anterior.

-quanto a questões de segurança e qualidade podemos apontar: só

podemos descofrar uma laje após o betão ter adquirido a consistência
necessária, só podemos pintar uma parede depois de o reboco estar
devidamente seco.

-finalmente temos o factor estratégico ou de administração: num

empreendimento embora seja mais correcto tecnicamente, por exemplo
construir o edifício A depois do B, a gestão pode decidir fazer o contrário ou
ainda no caso de obras em zonas balneares as câmaras municipais podem
impor a sua paragem na época balnear.

Esta interdependência entre actividades traduz-se normalmente por uma

listagem das actividades em que deverão ser indicadas, para cada actividade
aquela ou aquelas que são imediatamente antecedentes.

As dependências directas ou indirectas são estabelecidas através dessa

listagem.

É evidente que o envernizamento de um pavimento maciço de madeira tem

como actividade antecedente o assentamento da estrutura de suporte do
pavimento, mas não é necessário indica-lo pois ao indicarmos que o
envernizamento depende do assentamento do pavimento e também que o
assentamento do pavimento depende do assentamento da estrutura, estamos
a indicar, indirectamente, a dependência entre o envernizamento e o
assentamento da estrutura.

No exemplo anterior não tivemos qualquer problema em detectar as

dependências indirectas, mas por vezes, em situações complexas, isto não
acontece, e então é preferível indicar actividades precedentes desnecessárias
do que omitir as necessárias.

Um outro aspecto que é necessário ter em conta, principalmente quando se

trabalha com programas automáticos é a eventual criação de ciclos viciosos
que podem bloquear o programa.

Por exemplo:

-actividade A depende da actividade B -actividade B depende da actividade C

-actividade C depende da actividade A

Temos um ciclo vicioso que bloqueia o programa.

4.2 Métodos de programação

 4.2.1 Método de Gantt

Neste método, que também vulgarmente se designado por diagramas de

barras, a representação gráfica de cada actividade é feita por uma barra cujo
comprimento é proporcional à sua duração. A localização no tempo, de cada
actividade é definida pela correlação com a linha de calendário que constitui o
cabeçalho.

Dada a fácil leitura permitida por este método, ele é de facto o mais
vulgarmente utilizado. Verifica-se mesmo, muitas vezes, que quando é
utilizado outro método mais sofisticado é feita “uma tradução” dos resultados
finais para diagramas de barras para mais fácil utilização em obra.

4.2.2 Harmonogramas

Para empreendimentos que tem actividades com uma grande continuidade

no espaço, sem divisões naturais, como é o caso típico da execução de uma
estrada, a utilização do método Gantt torna-se pouco prática, pois há algumas
actividades (“execução de sub-base do pavimento” ou “execução do separador
central”) que são demasiado extensas e vagas para se escolherem as
actividades precedentes. De facto não podemos dizer que a “execução de um
pavimento” depende da “execução da sub-base”, pois, como é evidente, antes
de se concluir a totalidade da sub-base inicia-se a execução do pavimento.

Como solução poderíamos dividir as actividades, por exemplo em “sub-base

no km 1”, “sub-base no km 2”, “pavimento no km 1”, etc., mas devido ao
elevado número de actividades que se iriam gerar torna-se também pouco
prático.

Nestes casos utilizam-se então diagramas em que as actividades não são

apenas representadas na escala do tempo, mas também no do espaço.
Correspondendo a cada actividade uma barra ou uma linha inclinada cuja
extensão corresponde às projecções ortogonais sobre a linha do espaço e do
tempo a que correspondem. Se o espaço estiver representado na direcção X e
o tempo na direcção Y, quanto mais inclinada for a linha menor é o ritmo de
trabalho.
 4.2.3 Método PERT/CPM

Os métodos PERT/CPM são a abreviatura de “Program Evaluation and

Review Technique” e de “Critical Path Method” e foram desenvolvidos,
paralelamente, nos E.U.A., no final dos anos 50.

No primeiro caso o mais importante era a redução de custos. Dado que não
havia grande experiência na maior parte das actividades do projecto, o estudo
desenvolveu-se atribuindo às actividades não uma duração fixa mas durações
médias e desvios padrão, que dependiam do grau de conhecimento. Assim os
prazos totais não eram fixos mas sim probabilísticos. Utilizam o método para
estudar as alternativas que conduzissem a menores prazos com menores
probabilidades de falhas.

No segundo caso pretendia-se principalmente a redução de custos. Na

indústria existe, normalmente uma duração óptima que conduz a um preço
mínimo, mas por vezes o custo mínimo de uma actividade conduz a uma
duração que pode afectar a duração das outras actividades e o respectivo
custo. O método consistia então em atribuir a cada actividade várias durações
e correspondentes custos, determinando-se a solução globalmente mais
económica.

Em ambos os casos, a interdependência das actividades era representada

através de uma rede, cujos métodos de cálculo eram praticamente
semelhantes.

No caso específico da construção civil as durações das diversas actividades

podem ser calculadas com um certo rigor e além disso pequenas variações nas
durações não conduzem a grandes variações de custos. Desta forma retirando
ao método PERT o factor probabilístico e ao método CPM o factor custo ficam
dois métodos semelhantes que designaremos por PERT/CPM.

A representação das actividades neste método é feita por setas, separadas

por círculos que representam os acontecimentos ou eventos (datas) que
marcam os limites do seu início e da sua conclusão.
Após execução da listagem referida anteriormente das actividades com as
suas durações e respectivas actividades precedentes podemos passar ao
traçado de uma rede PERT/CPM do seguinte modo:

a) Determinar, para cada actividade, a relação das actividades sucessoras

(a que a tem como precedente). Este primeiro passo, embora facultativo ajuda
a controlar possíveis erros na lista.

b) Determinar, para cada actividade, a sua linha de referência, da seguinte

forma:
← actividades sem precedentes: linha de referência 1;
← actividades que ficam sem precedentes quando se retiram as
actividades anteriores: linha de referência 2
← actividades que ficam sem precedentes quando se retiram as
actividades anteriores: linha de referência 3
← repetir os ciclos anteriores até que todas as actividades tenham linha
de referência.

c) Marcar o acontecimento inicial, que será um e um só, para cada rede.

Deste acontecimento inicial partem todas as actividades sem precedentes,
representadas por setas, que nesta fase se desconhece onde terminam. Sobre
cada seta indica-se a designação e a duração da actividade.

d) Para cada uma das linhas de referência seguintes traçar a rede lógica,
tendo em conta que:
← em cada linha começam as actividades com o correspondente número
LR
← as actividades partem de acontecimentos onde vão terminar as
actividades directamente precedentes
← podem partir de um mesmo acontecimento várias actividades, desde
que tenham a mesma lista de precedentes
← para estabelecer as lógica da rede, pode ser necessário utilizar
actividades fictícias, que não consomem tempo nem recursos e que são
representadas a tracejado por convenção, não pode haver duas actividades
com o mesmo acontecimento inicial e o mesmo acontecimento final, utilizando-
se também, para o efeito, uma actividade fictícia as actividades fictícias são as
únicas que se podem desenvolver apenas na vertical do gráfico.
 e) Fechar a rede com mais uma linha de referência do que as calculadas,
marcar o acontecimento final (um e um só) e confluir neste as actividades sem
sucessoras.

f) numerar os acontecimentos, sequencialmente por linhas de referência, e

dentro de cada uma, de forma a que, no caso de existência de actividades
fictícias verticais, nenhuma tenha um acontecimento inicial com numeração
superior ao acontecimento final.

g) determinar a “data de ocorrência mais cedo” dos acontecimentos (para o

acontecimento inicial esta data é zero). Para isso procede-se da seguinte
forma, seguindo a ordem numérica dos acontecimentos:
← acontecimentos onde só concorre uma actividade a sua “data de
ocorrência mais cedo” é igual à “data de ocorrência mais cedo” do
acontecimento inicial dessa actividade adicionando a duração da mesma
← para acontecimentos onde concorrem várias actividades a sua “data
de ocorrência mais cedo” é a maior das datas calculadas da forma anterior,
para cada uma dessas actividades (embora pareça estranho que uma da
ocorrência mais cedo seja determinada pela mais tardia das datas, tal
procedimento é correcto, basta lembrar que, por exemplo, a data mais cedo
em que se pode iniciar uma viagem é a da chegada ao local de partida da
última pessoa que nela participa.).
← O prazo global corresponde à data de ocorrência mais cedo do
acontecimento final.

h) Determinar a “data de ocorrência mais tarde” dos acontecimentos. Para o

acontecimento final esta data é semelhante à sua “data de ocorrência mais
cedo” admitindo que não se pretende um prazo superior ao anteriormente
calculado. Para isso procede-se da seguinte forma, seguindo a ordem numérica
inversa dos acontecimentos:
← acontecimentos de onde só parte uma actividade a sua “data de
ocorrência mais tarde” é igual à “data de ocorrência mais tarde” do
acontecimento final dessa actividade subtraída da duração da mesma
← acontecimentos de onde partem várias actividades a sua “data de
ocorrência mais tarde” é a menor das datas calculadas da forma anterior, para
cada uma dessas actividades

A “data de ocorrência mais tarde” do acontecimento inicial tem que ser nula.
← i) Calcular, para cada actividade, as “datas de inicio mais cedo”
(DIMC), as “datas de início mais tarde” (DIMT), as “datas de fim mais cedo”
(DFMC) e as “datas de fim mais tarde” (DFMT), sabendo que:
← DIMC de uma actividade é a “data de ocorrência mais cedo” do seu
acontecimento inicial
← DFMC é igual à DIMC mais a duração da actividade
← DFMT de uma actividade é a “data de ocorrência mais tarde” do seu
acontecimento final
← DIMT é igual à DFMT menos a duração da actividade

j) Calcular, para cada actividade, as margens totais e livres de acordo com o

seguinte:
0 • Margem total (MT) de uma actividade é o atraso máximo que a
actividade poderá sofrer sem comprometer o prazo total do empreendimento,
embora podendo afectar as actividades seguintes que se encontram no seu
caminho, e pode ser determinada pela expressão:
1 MT = DFMT – DIMC - duração

2 • Margem livre (ML) de uma actividade é o atraso máximo que a

actividade poderá sofrer sem comprometer o prazo total do empreendimento,
nem afectar qualquer outra actividade, e pode ser determinada pela
expressão:

ML = DIMC act. suc. – DIMC – duração A DIMC das actividades sucessoras é, em

geral, a data de ocorrência mais cedo do seu acontecimento final. Excepto no
caso em que se utiliza uma actividade fictícia por convenção, em que o
acontecimento determinante é o que conclui a actividade fictícia e não a real.
 A margem livre é sempre maior ou igual a zero. A margem total é sempre
maior ou igual à margem livre.

As actividades com margens total nula são actividades criticas. Qualquer

atraso nas actividades criticas provoca atraso no empreendimento.

As margens totais e nulas de cada actividade indicam-se sob a respectiva seta.

Os caminhos críticos são representados por setas duplas, tanto nas

actividades normais como nas fictícias.

CAPITULO 5
5 ORÇAMENTAÇÃO

5.1 Introdução
Numa empresa de construção só é possível uma boa gestão conhecendo, de
forma mais aproximada possível, os custos de cada obra. De facto, um dos
aspectos essenciais da gestão é a possibilidade do conhecimento e
ajustamento de preço das obras, dentro de certos parâmetros, que terão que
ter em conta as necessidades, interesses ou disponibilidades da empresa.

O orçamento constitui uma das peças escritas de qualquer projecto,

servindo como primeira estima de custo para o dono da obra. A partir daí é
possível estimar o valor base para os concursos de empreitadas. Este
orçamento, elaborado pelo projectista, não passa, contudo, de uma estimativa,
elaborada a partir de preços correntes do mercado, não tendo, naturalmente,
em conta a especificidade de cada empresa de construção que irá
posteriormente concorrer à obra.

Um orçamento elaborado por uma empresa de construção, com vista à

elaboração de uma proposta para um concurso, quer seja público quer seja
privado, é um instrumento extremamente importante, na medida em que
condiciona fortemente a angariação de obras para a empresa.

Na determinação do preço, este não poderá ser demasiado baixo de forma a

poder provocar prejuízo à empresa, nem demasiado alto levando à perda do
concurso em causa. É todavia, comum verificar que muitas empresas
continuam a elaborar os seus orçamentos e proposta de forma incorrecta, ou
por se limitarem a aplicar os preços de venda do mercado, não conhecendo as
suas componentes de custos e margens de lucros, ou por calcularem os custos
por defeito, considerando apenas os mais evidentes e esquecendo custos de
equipamento próprios, custos indirectos, etc, elaborando propostas muito
baixas ou a perspectivas enganadoras de lucros.

O orçamento deve pois espelhar o cálculo do somatório das despesas que as

empresas prevêem ter com determinada obra, acrescido com um dado lucro.
Normalmente as despesas referidas dividem-se em:

← Custos directos
← Custos de estaleiro
← Custos indirectos

5.2 Estudos preliminares

O cálculo do custo de uma obra deve ser precedido de estudos preliminares,
onde devem ser tidos em conta os passos principais relativos ao estudo do
processo de concurso, levantamento das condições locais, análise das
disponibilidades de materiais, equipamentos e mão-de-obra, listagem dos
trabalhos de construção e dos processos construtivos a utilizar, definição das
subempreitadas e uma primeira abordagem à programação dos trabalhos e ao
projecto do estaleiro.

• Estudo do processo de concurso: Tem como objectivo recolher

informações gerais sobre a obra a orçamentar. Deve-se proceder a uma leitura
atenta e uma análise cuidada de todas as condições impostas no caderno de
encargos e restantes peças escritas e desenhadas do processo de concurso,
para assim se poder ter uma primeira ideia da dimensão da obra.

Nesta fase devemos ainda avaliar os coeficientes de rendimento a

considerar para cada actividade, isto porque a produtividade na realização das
várias actividades previstas por pode ser influenciada algumas condições, das
quais salientemos:

-o rendimento de mão-de-obra pode ser influenciado pela quantidade de

trabalho a realizar, pois o efeito de repetição das operações influencia o ritmo
de trabalho, aumentando a produtividade;
-condições locais onde a obra é realizada;
-equipamento e processos construtivos a utilizar.
Como se pode observar quando temos piores condições de obra ou pior
eficiência de trabalho devemos majorar os nossos valores de referência de
rendimentos (que são calculados para condições ideais).

Este estudo preliminar permite então definir coeficientes de rendimento

para as operações de construção da obra, podendo estes ser diferentes para
cada actividade.
0 -Levantamento das condições locais: Tem por objectivo recolher
informações referentes aos seguintes aspectos:
1 -terreno
2 -acessos
3 -instalações do estaleiro
4 -abastecimento de água
5 -energia eléctrica
6 -esgotos
7 -comunicações
8 -mão-de-obra
9 -alojamento e mão-de-obra a deslocar
10 -encargos com viagens
11 -fornecedores locais de materiais de construção
12 -equipamento disponível para aluguer
13 -serviços
14 -hospitais,
15 postos de socorro, farmácias, médicos.
← Análise das disponibilidades de materiais, equipamentos e mão-de-
obra: Convém verificar quais os equipamentos e mão-de-obra que a empresa
poderá disponibilizar para utilização na obra e ainda averiguar quais as
condições locais de disponibilidade de subempreiteiros e fornecedores, que
poderão influenciar a decisão de deslocar pessoal próprio.
← Listagem dos trabalhos de construção e dos processos de construtivos
a utilizar. Esta listagem constitui elemento fundamental para se proceder à
elaboração de uma proposta e deve ser feita com a colaboração entre as várias
direcções da empresa, nomeadamente técnica, de produção e comercial.
← Definição das subempreitadas e a primeira abordagem à programação
dos trabalhos: Tem como objectivo a elaboração de um primeiro programa de
trabalhos, embora provisório, com uma primeira aproximação da sequência
temporal das diferentes actividades.
← Primeira abordagem ao projecto do estaleiro: Permite o seu pré-
dimensionamento com a quantificação dos encargos previsíveis de montagem,
desmontagem e manutenção.

5.3 Estrutura do orçamento

Como já foi referido anteriormente é hábito dividirem-se as despesas, ou
custos, em:
← Custos Directos
← Custos de Estaleiro
← Custos Indirectos

5.3.1 Custos Directos

São aqueles custos que são directamente imputáveis a cada uma das
actividades ou tarefas em que se divide a obra, sem margem de erro
significativa. A lista de actividades ou tarefas é o conjunto de artigos ou itens
que compões a lista de medições.

A lista de medições deve contemplar os seguintes aspectos:

-estar dividida em capítulos que correspondam a grandes grupos de

naturezas de trabalho diferentes (fundações, estrutura, alvenarias, etc.);

-em cada capítulo as actividades executadas por diferentes categorias

profissionais devem ser separadas (por ex. betão, cofragem, etc.)

-deve ainda fazer-se a divisão por tarefas a que correspondem custos

diferentes quer por questões dimensionais (tijolo de 7, 11 ou 15), quer por
serem de diferentes naturezas (rebocos com diferentes traços) ou com
diferentes dificuldades (cofragens para betão à vista ou não).
Nos custos directos incluem-se, no geral 4 tipos diferentes de recursos:

← Mão-de-obra: despesas de salários do pessoal envolvido directamente

na produção, incluindo todos os encargos sociais previstos na lei ou da
iniciativa da própria empresa e ainda, eventualmente as despesas de
deslocação, alojamento, etc..
← Materiais: incluem não só o seu custo mas também o custo do seu
transporte para o local da obra, e os encargos com o IVA (desde que não
dedutível).
← Equipamento: é também considerado quando é directamente utilizado
na realização dos trabalhos e desde que consigamos determinar, com algum
rigor, a sua intervenção em cada tarefa específica. Por exemplo o custo da
grua, que é um equipamento que está presente na execução de inúmeras
tarefas não deve ser aqui considerado.
← Serviço de terceiros: fornecimento de produtos ou prestação de
serviços por terceiros (subempreitadas) na execução de determinadas tarefas
ou actividades e que podem consistir no fornecimento conjunto de qualquer
dos três tipos de recursos já referidos.

5.3.2 Custos de Estaleiro

Neste grupo estão incluídas as despesas que não podem ser imputáveis
directamente a cada actividade mas tem que ser imputadas à obra no global
ou ainda despesas que embora possam ser atribuídas a cada actividade são
contabilizados de forma mais correcta e rigorosa se o forem de forma global.
Temos, por exemplo, o caso da grua ou o custo de aluguer de uma central de
betonagem, em que o seu custo é contabilizado não pela produção em si mas
pelo tempo de permanência na obra.
Os custos de estaleiro podem ser discriminados da seguinte forma:
← Montagem do estaleiro: despesas com a execução de plataformas,
acessos e vedações. Despesas com as ligações das diferentes infra-estruturas
provisórias. Montagem das diversas instalações necessárias, como por
exemplo dormitórios, refeitórios, etc., incluindo o transporte para o local da
obra. Montagem de equipamentos como por exemplo gruas, incluindo o
transporte para a obra.
0 • Manutenção do estaleiro: mão-de-obra do estaleiro (pessoal técnico e
administrativo, apontadores, chefias, ferramenteiros, manobradores,
mecânicos e electricistas, pessoal especifico para cargas, descargas,
arrumações e limpezas do estaleiro, cozinheiros e ajudantes, guardas do
estaleiro, enfermeiros, etc.), aluguer do equipamento (instalações
desmontáveis, gruas, centrais de betonagem, dumpers, guinchos, vibradores,
bombas, escadas, mobiliário de escritório, camas, mesas,
1 cadeiras, fogões, frigoríficos), despesas gerais do estaleiro (consumos
de água, electricidade, gás, telecomunicações, seguros, taxas, impostos,
outras despesas correntes).
← Desmontagem do estaleiro: desmontagem e arranjo final da zona dos
trabalhos.

5.3.3 Custos Indirectos

Todas as despesas suportadas pelas empresas e que não podem ser

imputadas directamente a qualquer obra, como por exemplo gastos com a
sede e filiais, e podem-se dividir em:
← Custos industriais: directamente associados à produção e incluem:
vencimentos (incluído encargos) do pessoal técnico quando não imputáveis ao
estaleiro, do pessoal afecto ao serviço de admissão e gestão do pessoal, custos
de patentes e licenças, gastos do estaleiro central da empresa, quando não
imputáveis a cada obra.
← Custos de estrutura: os não directamente associados à produção e
incluem: vencimentos (incluindo encargos) do pessoal dirigente e
administrativo, honorários com consultores especializados, custos de
exploração e conservação da sede social, amortizações e conservações de
mobiliário e equipamento da direcção e serviços centrais, consumos correntes,
amortizações e custos correntes de viaturas, seguros, encargos financeiros,
contribuições, impostos, taxas.

5.4 Quantificação dos custos

5.4.1 Custo directos

Para melhor ilustrar a quantificação dos custos directos de uma

determinada tarefa vamos determinar, como exemplo, o custo directo de
“cofragem normal em vigas”. O custo será unitário de forma a poder utilizar-se
em quaisquer outros orçamentos. Vamos então determinar o custo de 1 m de 2

cofragem normal em vigas.

• Recursos

Temos que determinar o somatório das despesas relativas aos recursos

directamente intervenientes nesta actividade.

Em função dos meios existentes na empresa, da sua disponibilidade, do seu

custo, e das exigências de projecto, deverá ser definido o processo construtivo
a utilizar. Vamos supor que, neste caso, a solução é a compra de taipas
tradicionais de madeira (executadas na carpintaria de estaleiro central ou no
exterior), aplicados e desmoldados por pessoal da empresa, com auxílio de
uma grua torre.

Os recursos a utilizar serão:

-Mão-de-obra: carpinteiro, servente

-Materiais: Taipais de madeira, pregos, óleo descofrante

-Equipamento: prumos extensíveis (para escoramento)

-Serviço de terceiros: neste caso não existem

A grua-torre não é aqui considerada pois o seu custo é considerado nos

custos de estaleiro.

• Consumos/rendimentos
 Temos agora que determinar quantas horas de carpinteiro e de servente
serão necessárias para executar 1 m de cofragem, e quantos metros quadrado
2

de taipas, quantos quilos de pregos, quantos litros de óleo descofrante e ainda

quantos dias de prumos extensíveis serão necessários para essa mesma tarefa.

A quantidade de recurso necessária para executar a unidade da actividade

designa-se consumo unitário e é o inverso do rendimento, que por sua vez
representa a quantidade de trabalho realizada quando se consome uma
unidade de recurso.

Esta é uma das tarefas mais difíceis que o orçamentista tem que realizar
pois que depende de um sem número de factores que poderão influenciar os
resultados (processos construtivos, acompanhamento e controlo dos trabalhos,
meios auxiliares de equipamento, condições atmosféricas, etc.).
Existem tabelas publicadas que poderão fornecer, em condições médias e
normais de trabalho, elementos suficientemente aproximados. Temos, por
exemplo, “Informações sobre custos” editadas pelo LNEC, ou “Rendimentos de
mão-de-obra na construção de edifícios” de José Paz Branco.

Estes são valores aproximados que poderão servir transitoriamente as

empresas, que para obter valores mais rigorosos e de acordo com as suas
condições específicas deverão fazer o controlo da produtividade com o
preenchimento das chamadas “Partes diárias” (impressos onde os
encarregados de obra indicam, diariamente, as horas gastas por cada operário
em cada tarefa) de forma exaustiva ou, pelo menos, por amostragem. A razão
entre o somatório de horas gastas num determinado período, para executar
uma tarefa e a quantidade de trabalho realizado constitui um valor de base,
que terá tanto mais credibilidade quanto mais vezes for aferido em trabalhos
congéneres.

Os consumos de materiais são normalmente mais fáceis de obter, pois na

maioria dos casos são ditados por razões de ordem dimensional, e noutros
constituem indicações de fabricantes ou fornecedores.

Quanto aos equipamentos, existem, normalmente, indicações dos

fabricantes podendo, na sua falta, ou para aferição, utilizar-se o método
 utilizado para a mão-deobra.

Para as subempreitadas o problema está, normalmente, facilitado pois os

preços apresentados são, em geral, relativos às quantidades unitárias das
tarefas.

• Custos unitários dos recursos

-Mão de obra: deverão ser afectados de todos os encargos sociais inerentes.

Devemos então estabelecer uma relação entre o montante anual dispendido
com o operário e o total de horas efectivas de trabalho produtivo no mesmo
período.

Exemplo: carpinteiro de cofragens com salário base de 600 euros/mês

Nº total de horas/ano=52sem.x40h/semana = 2080h

(nº médio de horas por dia de calendário=2080/365=5,7h)
(nº médio de horas por mês=2080/12=173,3h)

Horas a deduzir:

Férias: 2080h/12 =173,3h Feriados: 15 diasx11/12 mesesx5,7h/dia =78,4h

Dispensas e faltas justificadas: 8dx8h/dia =64,0h Paragens por mau tempo:
6diasx6h/dia =48,0h
Total de horas a deduzir =363,7h

Nº de horas efectivas =2080-363,7 =1716h

(nº médio anual de dias efectivos de trabalho) =1716/8) =214,5 dias

Encargos anuais:

Vencimento base=12x600€ =7200€ Subsidio de férias e de natal =1200€ Taxa

social única = 23,75%x14mesesx600 € =1195,0€ Subsídio de almoço=214,5
diasx4,5 € =965,25€ Segurança e saúde no trabalho=5%x7200 € =360,0€
Formação profissional=2%x7200€ =144,0€ Desgaste de
ferramentas=5%x7200€ =360,0€
Total =12224,25€
Custo horário médio: 12224,25/1716h =7,30€

Custo horário nominal: 7200€/2080h =3,46€

Encargos sociais: 7,30€-3,46€ =3,84€

Percentagem de encargos sociais=3,84/3,46=1,11 =111,0%

Valor aproximado que varia com a empresa. Calculado o valor médio dos
encargos sociais para uma determinada empresa é mais fácil o cálculo dos
custos horários de pessoal através da seguinte formula:Ch=Vb x (1+ES) /
173,3h/mês, em que

Ch custo horário

Vb vencimento base mensal

ES encargos sociais

Assim, para o servente: 425,00€ x (1+1,110) / 173,3h / mês = 5,18€ / h

0 • Materiais Os custos dos materiais são obtidos directamente,
bastando normalmente, afectar o
1 seu preço base do imposto sobre valor acrescentado, quando não
dedutível e, eventualmente, do custo do seu transporte até à obra.
← Equipamento Neste caso duas situações se podem colocar: a) o
equipamento é alugado ao exterior e então o seu custo é de determinação
directa. b) o equipamento pertence à empresa, e neste caso, é necessário
calcular o custo correspondente a um aluguer interno pois o custo de um
equipamento não deve ser imputado na totalidade à primeira obra que o
utiliza.
• Serviço de terceiros

Normalmente a sua obtenção é directa pois resulta de uma consulta prévia

em que o subempreiteiro fornece o preço unitário para determinada tarefa.

• Custos directos unitários Já vimos como se obtém os consumos e preços

unitários de cada recurso, falta agora a determinação do custo directo unitário
(somatório dos produtos dos
consumos dos recursos pelos respectivos preços unitários). Voltando ao exemplo

da cofragem:

Recurso Consumo Custo unitário Total

Carpinteiro 1,20h/m2 x7,30€/h =8,76€/m2

Serven 0,60h/m2 x5,18€/h =3,11€/m2
te
Taipas 0,20m2/m2 x18,00€/h =3,60€/m2
Pregos 0,25kg/m2 x1,10€/h =0,28€/m2
Óleo 0,16Lt/m2 x0,16€/h =0,16€/m2
Prumos 20dias/m2 x0,80€/h =0,80€/m2

Total =16,71€/m2

5.4.2 Custos de Estaleiro

O cálculo do custos de montagem/desmontagem do estaleiro é feito com

base num projecto de estaleiro e o cálculo dos custos de estaleiro deve ser
executado com base numa programação da obra para se poder contabilizar o
tempo de permanência em obra de cada máquina e equipamento e com base
num projecto de estaleiro em que conhecemos o nº de trabalhadores em
permanência e se os mesmos serão ou não deslocados, etc.

Como normalmente esta previsão não se consegue fazer com rigor na altura
do orçamento, alguns custos serão calculados por estimativa, sendo,
eventualmente, executada uma revisão mais rigorosa do orçamento após a
adjudicação.

A esta revisão chama-se reorçamentação e destina-se a possibilitar a

avaliação dos meios humanos, materiais, financeiros e de equipamentos a
utilizar na obra, bem como a controlar os seus custos durante a obra.

Nesta fase é importante determinar uma percentagem entre os custos de

estaleiro e os custos directos, que se irá “afinando” de obra para obra, e que
irá servir como estimativa para futuros orçamentos de obras com
características idênticas.
 Esta percentagem aumenta com a distância ao estaleiro central e depende
da natureza das obras.

Em situações correntes de estaleiros de construção de edifícios, a

percentagem de custos de estaleiro varia entre 5 e 25% dos custos directos.

5.4.3 Custos Indirectos

Os custos indirectos englobam os encargos gerais das empresas, aqueles

que não podem ser imputáveis separadamente obra a obra.

Para os custos indirectos a metodologia a aplicar é idêntica, estimando-se

para custos indirectos uma percentagem dos custos directos+custos de
estaleiro, percentagem essa que se vai calculando e periodicamente aferindo,
analisando-se qual a percentagem dos custos indirectos totais em relação à
soma dos custos de estaleiro+custos directos.
Verifica-se que esta percentagem varia entre 7 a 12%, conforme o peso da
estrutura central da empresa.

5.4.4 Lucro

Podemos obter a previsão de custos de uma obra somando os custos

directos, custos de estaleiro e custos indirectos.

No entanto quando uma empresa se propõe executar uma obra não

pretende apenas cobrir os custos, mas sim obter lucro com esse trabalho.
Assim aplica-se a margem de lucro pretendida pela empresa para obtenção de
preço de venda.

Este factor é muito importante para a empresa e é normalmente

estabelecido pelos quadros superiores da empresa. Na realidade a margem de
lucro, caso seja muito elevada pode fazer a diferença entre ganhar e perder
uma obra e caso seja muito baixa pode tornar a obra deficitária caso surja
algum imprevisto.

5.5 Apresentação de um orçamento

Suponha-se que no orçamento de determinada obra se obteve um total de
custos directos de 3 782 566,25€, um total de custos de estaleiro de 362
051,20€, repartidos da seguinte forma:

-Montagem e desmontagem 145 443,65€

-Manutenção 216 607,55€

Total 362 051,20€

Admitindo para custos indirectos da empresa 10% temos um custo total de:

-Custos directos 3 782 566,25€

-Custos de estaleiro 362 051,20€

-Custos indirectos 414 461,75€

Total 4 559 079,20€

Atribuindo uma margem de lucro de 15%:

-15% x 4 559 079,20€ = 683 861,88€

Total 5 242 941,08€

Este é o preço pelo qual o empreiteiro se propõe, perante o dono da obra,

executar a empreitada, e chama-se preço de venda, Pv.

5.6 Cálculo de custos de equipamento

Para o equipamento/máquina, há que considerar que este pode ser alugado
ou próprio. No caso de ser alugado o custo é o desse aluguer. No caso de ser
próprio há várias formas de considerar o seu custo:

-imputar directamente o custo à obra para o qual ele foi adquirido.

-não imputar pura e simplesmente esse equipamento/ máquina.

-nenhuma destas formas de actuar está correcta, embora as

empresas recorram frequentemente a elas, pois, embora os valores finais
venham a ser os mesmos, vamos falsear os lucros ou prejuízos de cada obra.

Temos então que ter sempre um valor imputável a cada obra, como se de
um aluguer interno se tratasse.
 Para isso considera-se para custos de equipamentos/ máquinas três tipos de
custos:

-CP - custos de posse

-CM - custos de manobra

-CCRC - custos de conservação, reparação e combustível

Com os seguintes conceitos:

CP - custos que temos só por possuirmos o equipamento

independentemente de ele estar ou não a trabalhar, e que se dividem em:

a) Amortizações - custos resultantes dos pagamentos que se irão efectuar

ao longo da vida do equipamento de forma a permitir que no fim da sua vida
útil (período, em anos, passado o qual se prevê a sua substituição por uma
máquina nova, em virtude da sua falta de rentabilidade ou aumento de custos
de manutenção) haja verba para adquirir outra. Se o sistema não fosse
inflacionário teríamos:

An = VA-VR
Vu
em que:
VA - Valor de aquisição
VR - Valor residual

Vu - Vida útil

Como o sistema é inflacionário esta verba não chegaria para efectuar a

troca da máquina. Temos então que rectificá-la, anualmente, a partir do 2º ano
face ao novo valor de aquisição e ao novo valor residual. Temos então, para a
amortização no ano n:

An = VA-VR +(VAn-VAn-1)-(VRn-VRn-1)
Vu
em que:

VA - Valor de aquisição

VR - Valor residual

VAn - Valor de aquisição no ano n

VAn-1 - Valor de aquisição no ano n-1

VRn - Valor residual no ano n

VRn-1 - Valor residual no ano n-1

Vu - Vida útil

b) Juros - correspondentes ao empate de capital ( são de considerar quer

se tenha feito a compra com capitais próprios ou quer com capitais alheios ) e
são calculados aplicando, anualmente a taxa de juro (Tj) das operações
bancárias em vigor, ao capital investido no momento, ou seja, à diferença
entre o valor da aquisição inicial e o somatório das amortizações já efectuadas
nos anos anteriores.

Assim, os juros no ano n serão:

Jn = Tjn x (Va-A1-A2-....-An-1)

c) Seguros, impostos e despesas com recolhas do equipamento - a sua

determinação é geralmente directa.

Temos então, no ano n, para custos de posse, Cp:

Cpn = An + Jn + Sn + In + Ran

CM - referentes às despesas com a mão de obra de motoristas ou

maquinistas, desde que afectos ao equipamento e contabilizáveis no seu custo,
são determinados pelos respectivos vencimentos, encargos sociais e despesas
de deslocação e alojamento.
 CCRC - estes custos que são os custos de manutenção (pneus, lavagens,
etc.), reparação e combustíveis são aproximadamente proporcionais às horas
efectivas de trabalho.

-Calculo do custo total: em relação à situação do equipamento/máquina,

três casos podem acontecer:

1-A máquina está parada sem manobrar e então temos só os

custos de posse, Cp

2-A máquina está parada com manobrador e então há que

considerar além dos custos de posse, os custos de manobra, Cp+Cm

3-A máquina está efectivamente a trabalhar e então há que

considerar os custos de posse, os custos de manobra e os custos de
manutenção, reparação e combustível, Cp+Cm+Ccrc

O custo total do equipamento/máquina, será então:

CT=axChp+bxChm+cxChcrc

em que:

a-nº de horas úteis anuais teoricamente possíveis b-nº de horas anuais em

que o manobrador está afecto à máquina c- nº de horas anuais de trabalho
efectivo Chp-custo horário de posse Chm-custo horário de manobra Chcrc-
custo horário de manutenção, reparação e combustível.

Se as despesas ma máquina forem apenas debitadas quando executa

trabalho efectivo, o custo horário será:

CT=axChp+bxChm+cxChcrc = axChp + bxChm + Chcrc

Se se pretender que a máquina pague sempre que está à ordem das obras
quer esteja ou não parada, mas com manobrador, o custo será:

CT=axChp+bxChm+cxChcrc = axChp + Chm + cxChcrc

Os valores de a, b e c devem ser estimados caso a caso, podendo-se como

primeira estimativa apontar c igual a 70% de a e b igual a 90% de a.
 5.7 Reorçamentação
Depois da empresa construtora ganhar um concurso, uma das tarefas a
executar, na fase de preparação da obra, é a elaboração de um novo
orçamento referente aos trabalhos a realizar, tendo agora em conta, tanto
quanto possível, os custos industriais o mais reais possível.

Na realidade é aconselhável que a comparação dos valores obtidos em obra

não seja feita em relação ao orçamento realizado inicialmente, pois que nessa
altura, quer por falta de tempo, quer por desconhecimento das condições reais
da obra, muitas vezes se estimam parâmetros que não têm o rigor suficiente
para permitir um controlo eficaz. Desta forma, e numa fase já mais adiantada
da preparação da obra, em que haja já uma programação definitiva, um plano
de estaleiro, um conhecimento mais aprofundado dos métodos de trabalho e
do tipo de recursos a utilizar, deverá proceder-se à realização de um novo
orçamento, detalhado e baseado nas condições reais de execução da obra.

Este segundo orçamento, que designamos de reorçamento, não terá, com

certeza, igual perspectiva de margem de lucro que o inicial, de facto a
contabilização dos custos irá variar, mas o custo de venda para a execução da
obra terá que se manter.

Pode então acontecer que um pequena perspectiva de lucro, com uma

melhor escolha de métodos de trabalho se venha a transformar numa elevada
margem de lucro, e vice-versa também se pode criar a situação de que após o
conhecimento das reais condições de execução da obra se chegue à conclusão
que preço de venda não cobre os custos.

Assim sendo e porque muitas vezes os preços de venda tem em conta

factores de estratégia conjuntural, não se baseando apenas na previsão de
custos, não seria lógico estarmos a comparar, no contexto de produção,
despesas reais com despesas previstas sobre bases erradas.
Do ponto de vista de uma correcta gestão da produção, o que interessa é
exigir que os custos reais não ultrapassem os custos sensatamente previstos,
independentemente dos proveitos.
 CAPITULO 6
6 CONTROLO DE CUSTOS EM EMPRESAS DE
CONSTRUÇÃO

6.1 Introdução
Como é do conhecimento geral, há cada vez mais empresas a exercerem a
actividade de empreiteiro de obras públicas e/ou industrial de construção civil.
Este número tem aumentado principalmente à custa da proliferação de
pequenas empresas, normalmente não detentoras de qualquer alvará que
aparecem como subempreiteiros das empresas de maior dimensão,
constatando-se também a existência até de auto-intitulados empreiteiros,
umas e outros exercendo a actividade à revelia da legislação.

Na maior parte dos casos estas pequenas empresas são sociedades

familiares e tem como gestores pessoas sem a devida formação, com grandes
lacunas, principalmente nas funções de gestão não indispensáveis no dia a dia,
e por isso consideradas de menor importância, mas na maior parte das vezes
responsáveis pela falência das mesmas.

Um sector onde se nota o descuido e desconhecimento total de processos e

métodos é no controle de custos. Tal situação leva muitas empresas a
previsões de custos totalmente fora da realidade, originando orçamentos
elevados com a consequente perca da obra ou orçamentos muito baixos que
não permitem cobrir os posteriores custos.

Qualquer destas situações, se não for minimamente controlada, conduz

irremediavelmente à falência das empresas.

6.2 Controlo de custos

Como já se referiu anteriormente, a falta de um correcto controlo de custos
pode levar as empresas a caminharem para a falência, por repetição
consecutiva dos mesmos erros, dos quais, por falta do referido controlo, nem
sequer se apercebem.
 Por vezes, principalmente ao nível do pequeno empreiteiro, o que acontece
é que do mesmo "saco" sai dinheiro para a compra de materiais para as
diferentes obras, para pagamento dos diversos subempreiteiros também
referentes a diferentes obras, para compra de terrenos, para aquisição de
equipamento, para despesas de escritório, etc. E para esse mesmo "saco"
entra também o dinheiro proveniente do pagamento da facturação referente às
diferentes obras.

Desta forma apenas se pode fazer uma apreciação global de

lucros/prejuízos, ficando sem se saber onde actuar em caso de necessidade,
principalmente se os resultados começarem a ser negativos.

Vamos então ver seguidamente, vários métodos possíveis para se fazer um

controlo de custos:

-Controlo Financeiro Bancário:

Este tipo de controlo é o mais simples de pôr em prática, que exige menores
recursos, mas por outro lado também fornece resultados muito escassos.

É aplicável a pequenas empresas em que, à partida, não existe qualquer

outro tipo de controlo, nem mesmo contabilístico, pois que normalmente a
contabilidade mínima exigida por lei é feita por alguém externo à empresa.

Muito simplificadamente este método consiste em abrir uma conta bancária

para cada obra de onde é retirado o dinheiro para pagamentos de materiais,
mão-de-obra, subempreiteiros e outras despesas diversas directamente
relacionadas com a mesma e onde serão também depositados os pagamentos
das facturas respeitantes à mesma obra.

Para as despesas indirectas, dever-se-á abrir uma outra conta, de onde

serão pagos todos os custos considerados indirectos ou seja não imputáveis a
uma obra específica. Periodicamente essa conta será "abastecida" pelas outras
contas, com verbas proporcionais às respectivas despesas.

Como exemplo consideremos que uma empresa tem 3 obras a decorrer. Ao

fim de, por exemplo, um semestre, as despesas eram as seguintes:

-Obra A 25000 euros

 -Obra B 60000 euros
Obra C 15000 euros
Total das obras 100000 euros Total dos custos indirectos 20000 euros

Percentagem de despesas indirectas 20000/100000=0,2=20%

Assim sendo cada obra iria “abastecer” a conta comum com 20% das suas
despesas, ou seja:

-Obra A 20% x 25000 euros = 5000 euros

-Obra B 20% x 60000 euros = 12000 euros
-Obra C 20% x 15000 euros = 3000 euros
Total 20000 euros

Esta operação deve ser feita regularmente, havendo um acerto anual, para
evitar que certas despesas periódicas (13º mês, pagamento IRC, etc.) incidam
apenas sobre as obras que estão a decorrer nesse período.

Este método sendo de execução bastante simples e envolvendo poucos

recursos, apenas permite um controle global aproximado, por obra, mas já é
melhor do que a ausência total de controlo. É um método passivo pois não nos
permite actuar de imediato para remediar eventuais erros, visto que só no fim
da obra teremos resultados e balanços.

Embora com muitas limitações, conseguimos obter preços por m² de

construção e ter uma ideia de custos directos e indirectos, o que poderá ajudar
em posteriores orçamentos.

Concluindo, poderemos dizer que este método de controlo financeiro não é

activo nem gera informação detalhada, mas que mesmo assim representa um
grande passo de gestão para as empresas que não têm qualquer outro tipo de
controlo.

-Controlo contabilístico

Para efeitos fiscais, e de acordo com o P.O.C. (Plano Oficial de

Contabilidade), a contabilidade oficial sintética é obrigatória, mas nem sempre
corresponde à realidade, pois como é esperado há tendência para empolar as
despesas e diminuir as receitas, tentando-se encobrir ao máximo os lucros e
reduzir assim os impostos.

Esta contabilidade não tem também muito detalhe, de forma que quer por
esta razão quer pela mencionada anteriormente, não serve para controlo de
custos.
Então, paralelamente, é necessário fazer-se uma contabilidade analítica,
mais detalhada, com valores reais e com centros de custos um pouco
diferentes.

De salientar que certas empresas terão que ter duas contabilidades

analíticas, pois são obrigados, por lei, a ter uma de acordo com a contabilidade
sintética e outra analítica para o controle de custos, que como já se viu têm
que ser ligeiramente diferentes.

Para execução deste tipo de controlo a empresa terá já que possuir meios
humanos e informáticos capazes de elaborar convenientemente a
contabilidade, obtendo no entanto bastante mais informação do que no
método anterior.

Neste método a empresa é dividida em centros de custos que vão funcionar

como várias empresas dentro da mesma empresa.

Tem-se assim os centros de custos principais - que são as obras (um por
cada obra), e os centros de custos secundários - que são os serviços auxiliares
(encargos gerais, equipamento, oficinas, pessoal, armazém, etc.). Cada centro
de custos pode ainda dividir-se por contas e sub-contas de acordo com os
débitos e créditos a considerar (por exemplo o centro de custos pessoal pode
subdividir-se em: pagamento de salários, pagamentos à caixa de previdência,
retenção na fonte, etc.).

Após esta divisão, cada centro de custos secundário elabora uma tabela de
preços dos seus serviços, os quais, vão ser depois imputados aos outros
centros de custos secundários e aos principais. Por exemplo, o centro de custos
de pessoal vai ter uma tabela de custo dos trabalhadores conforme a sua
categoria e, caso o trabalhador esteja deslocado numa obra, o seu salário ( de
acordo com a tabela do centro de custos do pessoal ), vai ser imputado ao
centro de custos da referida obra.
 Se por outro lado o trabalhador estiver a trabalhar no armazém, irá ser a
este centro de custos que vai ser imputado o seu salário.

Estas tabelas são elaboradas sem considerar lucro, isto para melhor
poderem ser analisadas situações de recorrer ou não a serviços de terceiros
(por exemplo, sabermos se vale a pena recorremos a pessoal exterior ou
deslocar pessoal da própria empresa). Não esquecendo que por vezes, embora
menos económico, a empresa tem interesse em utilizar o seu pessoal.
Para os encargos gerais, devido à dificuldade em elaborar uma tabela, a
imputação a cada centro de custos vai ser feita percentualmente às
respectivas despesas.

Os centros de custos principais, vão ter como receitas os pagamentos dos

clientes e como despesas o pagamento aos diversos centros de custos
secundários, aos subempreiteiros, e directamente aos fornecedores, etc.

Os centros de custos secundários tem como receitas os pagamentos dos

outros centros de custos (quer dos principais quer dos secundários) e tem
como despesas
o pagamento aos outros centros de custos e directamente a fornecedores.

Os pagamentos a entidades exteriores à empresa tanto podem ser feitos

pelos centros de custos principais como pelos secundários, enquanto que
recebimentos de entidades exteriores à empresas são só feitos pelos centros
de custos principais.

Periodicamente devem-se fazer os saldos dos centros de custos.

Os saldos dos centros de custos principais permitem-nos obter resultados

que comparados com as previsões do orçamento, permitem controlar o
andamento da obra.

Os saldos dos centros de custos secundários vão permitir verificar a

exactidão das respectivas tabelas (nestes centros de custos os saldos devem
ser nulos ) e aumentá-las ou diminui-las conforme o saldo seja negativo ou
positivo, respectivamente.

O somatório dos saldos de todos os centros de custos representa o

resultado da exploração global da empresa.
 Esta contabilidade dá valores muito importantes em termos de gestão
global e de resultados reais obra a obra.

Dependendo do detalhe da divisão e subdivisão dos centros de custos,

temos também alguns resultados parciais de cada obra.

Permite-nos ainda uma correcta determinação de custos complexos como

mão-de-obra e equipamento.

Outro valor importante que se obtêm com bastante rigor e que ajuda em
posteriores orçamentos é a percentagem dos custos indirectos.
Apesar de ser, na realidade um bom método que oferece bons resultados,
também tem algumas limitações.

É um método passivo, pois é lento, visto que a facturação só é emitida

algum tempo após os fornecimentos, e correcções que se concluam ser
necessárias só poderão ser introduzidas em obras futuras. Muito raramente
será possível fazê-las na própria obra.

Outra limitação que se mantêm neste método é a impossibilidade de

determinação dos rendimentos para as diversas actividades.

Apesar dos prós e dos contras, visto que o acréscimo de trabalho e de

recursos humanos, para as empresas que já são obrigadas a ter contabilidade
analítica oficial é pouco, este método afigura-se como um bom método.

É associável a métodos que serão descritos à frente, dando nalguns casos

excelentes resultados.

-Controlo por amostragem - Esta método é um método que deve ser

utilizado como complemento de outro.

Uma conjugação com o método anterior dá resultados óptimos, pois que as

limitações de um são as vantagens do outro e vice-versa.

As limitações do método anterior consubstanciavam-se na impossibilidade

de se obter os rendimentos das diversas actividades e a demora na obtenção
dos resultados.

Ora, este método consiste em obter, obra por obra, por amostragem, os
rendimentos dos recursos e materiais consumidos na execução das diversas
actividades.

Como vemos colmata as principais deficiências do método anterior.

Por outro lado as desvantagens deste método são a falta de rigor, pois o
controlo é feito por amostragem, e a falta de controlo global que, como vimos
anteriormente são as vantagens do método anterior.

Este método consiste então na elaboração de fichas de amostragem em que

se registam as condições de laboração, o equipamento utilizado, os recursos
humanos utilizados para cada actividade. Aplicando os preços unitários
respectivos obtemos os custos das diversas actividades e vamos comparar
com o orçamento previsto.

Exemplo:

Betonagem de pilares
Actividade: betão B25 em pilares
Quantidade total prevista: 58.600m3
Condições particulares: condições climatéricas: chuvoso; trabalho diurno;
pilares de média dimensão; betonagem com grua e balde de 200l; vibrador
electrico
Equipa de trabalho: 1 pedreiro; 2 serventes
Quantidade de trabalho realizada: 5,850m3
Recursos consumidos: pedreiro=1,8h (c.uni.=4,7€); servente=3,6h
(c.uni.=4€); betão pronto=6m3 (c. uni.=62,5€)
Rendimentos: pedreiro=1,8h/5,85=0,308h/m3;
servente=3,6h/5,85=0,615h/m3; betão pronto=6m3/5,85=1,026m3/m3

Custo directo unitário:

Pedreiro = 0,308h/m3 x 4,7€ = 1,45€
Servente = 0,615h/m3 x 4€ = 2,4€
Betão pronto=1,026m3/m3 = 64,1€
Total= 68,05€

Este método não pode, ao contrário do anterior, ser posto em

funcionamento apenas com os meios contabilísticos tradicionais. Obriga a ter
um funcionário com formação técnica para poder escolher e avaliar as
condições de amostragem. Tendo em atenção que essas condições devem ser
as normais não se devem considerar condições excepcionais de laboração nem
condições particularmente adversas, pois podem falsear os resultados.

Controlo Orçamental Exaustivo - Este tipo de controlo é semelhante ao

anterior, mas em vez de funcionar por amostragem é aplicado a toda a obra,
de forma continua e abrangendo todas as actividades.

Os resultados obtidos são semelhantes ao controlo contabilístico, mas com

muito mais detalhe, indicando a contribuição de cada actividade para a
despesa total. Além disto, dentro de cada actividade vamos ter o material total
consumido, os recursos humanos utilizados, o equipamento, etc., podendo
assim obter rendimentos com mais rigor.

Permite em qualquer altura comparar o que gastámos com o que prevíamos

gastar, podendo-se assim, em qualquer momento, introduzir correcções que se
considerem necessárias.

A comparação entre o previsto e o gasto é o chamado controlo orçamental

ou controlo orçamental e de produtividade.

Esta comparação, se pretender que seja muito rigorosa, não deve ser feita
com o orçamento inicial, pois este, normalmente, é feito sob pressão e sem o
conhecimento exacto das condições de trabalho que se irão ter.

Assim, na fase de preparação da obra, (quando houver já uma programação

definitiva, um projecto de estaleiro, uma definição do tipo de recursos a utilizar
e dos métodos de trabalho a pôr em prática, etc.,) deve-se executar um novo
orçamento, mais real e mais correcto.

Neste segundo orçamento, também chamado de reorçamento, o preço de

venda, como é óbvio, terá que se manter, indo-se alterar a perspectiva da
margem de lucro, que pode aumentar ou diminuir em relação ao previsto
inicialmente.

Este controlo consiste então em, periodicamente, (normalmente uma vez

por mês), obter quantidades de trabalho realizadas e as quantidades de todos
os recursos envolvidos na sua execução.
 Para obtenção das quantidades de mão-de-obra recorre-se à "Parte diária de
mão-de-obra", elaborada pelo encarregado e onde constam todos os trabalhos
que todos os trabalhadores colocados na obra executam dia a dia e o
respectivo tempo consumido. Os materiais são controlados pelas guias de
remessa dos fornecedores ou do armazém central da empresa.

Quanto ao equipamento, se ele for da empresa, temos também partes

diárias idênticas às da mão-de-obra e se ele for alugado podemos controlar
pelas guias ou facturas.

As quantidades de trabalhos executadas, normalmente são determinadas

mensalmente através dum auto de medição.
EXEMPLO:
OBRA A:
Custos orçamento inicial 250000€
Preço de venda total 275000€
Reorçamento 300000€
Custos totais reais 290000€
OBRA B:
Custos orçamento inicial 105000€
Preço de venda total 250000€
Reorçamento 200000€
Custos totais reais 115000€
• -Obra A melhor gestão que obra B
• -Obra A prejuízo e obra B lucro ???
• -Ponto de vista financeiro nem sempre coincide com o ponto de vista de
produção
Uma desvantagem deste método é que obriga à permanência, na obra, de
um técnico de formação média. Este técnico recolhe todos os dados
necessários, sendo depois necessário tratá-los.

Este tratamento pode ser feito de duas formas: na própria obra pelo técnico
controlador sob a orientação do Director da Obra ou numa secção central da
empresa para onde o técnico controlador envia todos os dados recolhidos.
 A primeira alternativa tem a vantagem de se obterem resultados mais
rapidamente e de mais facilmente se conseguirem justificar anomalias. Por
outro lado, como é feita pelo próprio Director de Obra, pode não ser isenta,
podendo haver tendência para deturpação dos resultados.

Quanto à segunda alternativa, como se vê é mais lenta, mas permite um

maior rigor e imparcialidade. Por outro lado permite a comparação com outras
obras, podendo-se, eventualmente detectar anomalias que não seriam
facilmente encontradas de outra forma.

Como se vê este método é um método activo, permitindo actuar de

imediato. Dá resultados muito detalhados e com muito rigor, tendo como
desvantagens os recursos que envolve.

6.3 Análise comparativa dos métodos de controlo de

custos
Resumidamente e descritos de forma crescente tendo em conta as suas
"performances", temos:

-Controlo financeiro bancário

Não requer recursos. Método simples que fornece resultados globais obra a
obra. Tem pouco rigor, não dá informação detalhada e dá pouca informação
para orçamentos futuros. Método passivo.

-Controlo contabilístico

Não utiliza recursos extra havendo apenas ligeira sobrecarga de trabalho.

Fornece bastante quantidade de informação, mas com pouco detalhe. Não
fornece rendimentos para orçamentos futuros. Método passivo.

-Controlo contabilístico+Controlo por amostragem

Requer um funcionário com formação técnica, dando já grande quantidade

de informação com bastante detalhe, aproveitável para orçamentos futuros. A
informação embora detalhada não cobre toda a obra. Método activo.

-Controlo orçamental+controlo contabilístico

 Requer um serviço específico com controladores nas obras e um reforço de
contabilidade. Conseguem-se grandes quantidades de informação com muito
detalhe e abrangendo toda a obra. Método activo.

6.4 Conclusões
Como já foi referido e ficou demonstrado, o controlo de custos é essencial
ao bom funcionamento de uma empresa, qualquer que seja a sua dimensão.

O tipo de controlo a implementar em cada empresa tem a ver com a sua

dimensão, os recursos que pretende disponibilizar e o grau de rigor pretendido.

Assim, e de acordo com estes parâmetros o método ou conjugação de

métodos deve ser escolhido da seguinte forma:

-Controlo financeiro bancário

Para empresas do tipo pessoal ou familiar e pequenas empresas, que não
possuam outro tipo de controlo.

-Controlo contabilístico

Para médias empresas ou para as pequenas empresas em que o controlo

financeiro bancário já não se afigura suficiente.

-Controlo contabilístico+Controlo por amostragem

É o ideal para pequenas e médias empresas que pretendem mais detalhe na

informação e para as grandes empresas que não queiram disponibilizar muitos
recursos.

-Controlo orçamental+controlo contabilístico

Indispensável para grandes empresas e pequenas e médias empresas com

grandes exigências no controlo de custos.
CAPITULO 7
7 REVISÃO DE PREÇOS

7.1 Introdução

Nas empreitadas de obras públicas a revisão de preços tem constituído, ao

longo das últimas décadas, uma garantia essencial de confiança entre as
partes de um contrato para realização de uma obra. A sua aplicação tem
permitido formular e analisar propostas baseadas nas condições existentes à
data do concurso, remetendo para a figura da revisão a compensação a que
houver lugar em função da variação dos custos (por inflação e deflação)
inerentes à concretização do objecto do contrato.

A anterior revisão de preços das empreitadas de obras públicas foi

recentemente alterada, pelo Decreto-Lei nº 6/2004 de 6 de Janeiro, de modo a
comportar alterações surgidas no mercado bem como também um conjunto de
aperfeiçoamentos tendo em vista uma maior adequação às realidades actuais.

O termo constante da formula polinomial, relativo à parcela não revisível da

empreitada, tem o valor de 0,10 em todas as formulas de revisão de preços.
A diminuta variação de custos que se tem verificado no mercado tornou
aconselhável alterar o mínimo do coeficiente de actualização de 3% para 1%,
quando a revisão de preços é feita por fórmula e de 4% para 3% quando a
revisão de preços é feita por garantis de custos. Para o cálculo do coeficiente
de actualização e no tratamento dos adiantamentos na revisão de preços por
fórmula, passam a considerar-se seis casas decimais.

O cálculo da revisão de preços passa a fazer-se com base no plano de

pagamentos e não no cronograma financeiro.

No caso de omissão de fórmula de revisão de preços no caderno de

encargos abre-se a possibilidade de haver a apresentação de uma fórmula por
parte dos concorrentes.
 7.2 Âmbito de aplicação da revisão de preços
Os preços das empreitadas de obras públicas estão obrigatoriamente
sujeitos a revisão, em função das variações, para mais ou para menos, dos
custos de mão-de-obra, dos materiais e dos equipamentos de apoio,
relativamente aos correspondentes valores no mês anterior ao da data fixada
para a entrega das propostas. Considera-se que os equipamentos a incorporar
na obra são equiparáveis a materiais, logo, os seus preços são igualmente
sujeitos a revisão.

De igual modo, os contratos de aquisição de bens e serviços pelo Estado

estão obrigatoriamente sujeitos a revisão de preços em tudo o que neles for
especialmente regulado nesta matéria.

As empreitadas de obras particulares só ficam sujeitas a revisão de preços

se esse direito ficar consignado no contrato entre o dono de obra e o
empreiteiro.

Em todos os casos referidos a revisão deverá ser feita de acordo com o

Decreto-Lei 6/2004 de 6 de Janeiro. Cobrirá todo o período compreendido entre
o mês anterior ao da entrega da proposta e a data do termo do prazo de
execução contratualmente estabelecido, acrescido das prorrogações legais.

Caso o contrato não inclua fórmula de revisão de preços, aplicar-se-á uma

fórmula tipo para obras da mesma natureza que mais se aproxime do objecto
da empreitada.