Você está na página 1de 16

UNIVERSIDADE DO ALGARVE

Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo


Curso de Gestão Noturno 2017/18
Unidade Curricular: Gestão de Recursos Humanos
Docente: Joaquim Contreiras

HARD MANAGEMENT
[Grupo Auchan]

Autores:
Agostinho Pereira nº54965
Fernando Correia nº 15324
Mariline José nº 54963
Sofia Martins nº 55206
Pedro Faria nº 18955

Portimão, Maio 2018


ÍNDICE

I) INTRODUÇÃO............................................................................................................................ 3
II) HARD MANAGEMENT ............................................................................................................ 4
III) GRUPO AUCHAN ...................................................................................................................... 6
1.1) Política de Recursos Humanos ............................................................................................. 7
1.2) Política Ambiental................................................................................................................. 8
1.3) Política de Responsabilidade Social ..................................................................................... 8
IV) AUCHAN E HARD MANAGEMENT ................................................................................................ 9
V) CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 13
VI) BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 14

2
I) INTRODUÇÃO
O presente documento foi realizado no âmbito da unidade curricular Gestão de
Recursos Humanos, inserida no sexto semestre da Licenciatura em Gestão, leccionada
na Universidade do Algarve e tem como finalidade analisar determinadas
características, métodos e critérios de funcionamento da “Hard Management” bem
como, relacioná-los com a matéria leccionada.
Neste contexto, o presente estudo pretende apresentar a gestão de recursos humanos
praticada num grupo de hipermercados denominado por Auchan. O presente trabalho
visa identificar as políticas realizadas pelo grupo, bem como contextualizar e explicar o
exemplo de Hard Management sentido nesta empresa.
O presente trabalho está dividido em duas partes. Sendo que a primeira parte
apresenta o grupo empresarial Auchan e as suas políticas de recursos humanos, as
políticas ambientais e as políticas de responsabilidade social. Na segunda parte fazemos
uma reflexão acerca da empresa e suas práticas de Hard Management.
A gestão de recursos humanos refere-se a todos os meios implementados pela
empresa para garantir uma permanente compatibilidade entre os seus recursos e as suas
necessidades, quer no plano quantitativo como qualitativo.
Nos últimos anos, temos assistido a uma aceleração da internacionalização da
concorrência e ao aumento do custo dos investimentos. No mundo dos negócios,
somente as empresas mais competitivas conseguem resistir aos desafios da globalização
e da concorrência. Como tal, atividades monopólicas tornam-se cada vez mais raras,
posto isto, seja qual for o ramo de atuação da organização, esta deve “enfrentar” e
controlar a concorrência nacional e internacional.
Desta forma, é necessário ter em especial atenção aos trabalhadores, pois são estes
que mantém uma produtividade competitiva. Assim, quanto mais qualificado e
motivados os funcionários estiverem, mais positivo será seu desempenho. O rigor na
gestão de recursos humanos torna-se então indispensável.

3
II) HARD MANAGEMENT
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) pode ser entendida como uma panóplia de
condutas, competências, políticas e metodologias relacionadas à gestão de pessoas.
Neste sentido, encontra-se relacionada com a influência do comportamento/desempenho
das mesmas no alcance das metas e objetivos ambicionados pela empresa, procurando
promover a sua competitividade e produtividade (Veloso, 2007).
Foi Storey, em 1989, quem elaborou os modelos de gestão de Michigan e Harvard
(1960). Segundo Harvard e Michigan existem duas abordagens distintas associadas à
Gestão de Recursos Humanos. Por um lado, temos o modelo Hard e por outro, o modelo
Soft. Na abordagem Hard da GRH, a importância da estratégia passa pelos recursos
humanos serem utilizados para atingir as metas e os objetivos organizacionais (Gill,
1999). Ou seja, encontra-se associada à ideia de que gerir pessoas é essencialmente um
exercício de controlo de custos, isto é, as pessoas são geridas como um “recurso
organizacional” promovendo o mais baixo custo e a maior rendibilidade possível.

Neste sentido, o objetivo primordial desta abordagem é a estratégia e evolução da


organização (Azevedo, 2017).
Enquanto isso, o modelo de GRH soft esclarece as abordagens, a fim de aumentar o
compromisso, a qualidade e a flexibilidade dos funcionários. Ambas as abordagens têm
os seus benefícios (Druker et al., 1996).

O modelo 7-S de McKinsey envolve sete fatores interdependentes que são


categorizados como elementos "hard" ou "soft"

Hard Soft
Estratégia(Strategy) Valores partilhados (Shared Values)
Estructura(structure) Habilidades(Skills)
Sistema(systems) Estilo(Style)
Funcionários(Staff)

4
Mendes (2012) afirma que é possível fazer-se a distinção entre duas escolas
americanas de Gestão Estratégica de Recursos Humanos. No caso do modelo Hard,
como mencionado anteriormente, temos a Escola de Michigan, que está relacionado ao
livro publicado em 1984 por Fombrun, Tichy e Devanna: “Strategic Human Resource
Mangement”.
Focando-nos no caso do modelo Hard podemos entender esta visão como sendo um
modelo que enfatiza a estreita integração das políticas e das práticas de GRH à
estratégia de negócios (Gomes et al., 2008). Desse ponto de vista, a consistência interna
das práticas e a sua coerência com os objetivos estratégicos são apresentadas como
chaves para o sucesso em termos de desempenho organizacional. É lógico que o pessoal
deve aparecer num tal modelo como um “recurso” cujo objetivo é otimizar as
contribuições de uma maneira planeada (Truss, 1999).

Este modelo também é caracterizado pela predominância de ferramentas


quantitativas (planeamento da força de trabalho, grelhas de avaliação com
classificações, benchmarking salarial, entre outros). O modelo Hard baseia-se em
conceitos de controlo estratégico mais rígido e um modelo económico do homem
(Trusse et al., 1997). De acordo com Fernandes (2012), esta abordagem vê as pessoas
como um recurso e a sua gestão deve ser feita consoante critérios racionais e
económicos, ou seja, mais perto de uma visão do capital humano.
Esta dimensão Hard da GRH dá importância a elementos quantitativos da gestão,
vendo assim, o capital humano como um dos recursos produtivos. Carvalho (2004)
defende que a abordagem Hard estimula a gestão dos trabalhadores de modo racional e
assim, igual a qualquer outro elemento de produção. Esta visão tem como finalidade, o
aumento da vantagem competitiva da empresa.
Assim, este modelo recomenda que os recursos humanos devem ser encontrados ao
preço mais baixo, e que estes recursos devem ser usados de uma forma poupada. Isto
vai de encontro com um dos requisitos da estratégia da empresa, que passa pelo
desenvolvimento e exploração destes recursos, como os de todos, da forma mais
completa e lucrativa possível (Ishak et al., 2011).

5
III) GRUPO AUCHAN
O grupo Auchan é uma cadeia de Hipermercados que atualmente é constituído por
389 hipermercados e 717 supermercados. O primeiro hipermercado deste grupo foi
fundado em 1961 na Europa, mais propriamente em França. A partir do ano de 1981
expandiram-se para a Europa, Europa central e de Leste, Ásia e outros.
Neste momento o grupo Auchan tem supermercados e hipermercados em França,
Espanha, Itália, Portugal, Luxemburgo, Hungria, Polónia, Rússia, Roménia, Ucrânia,
China, Taiwan, Vietnam, Tunísia, Senegal e Mauritânia. Em Portugal, o grupo Auchan
é responsável pela gestão do grupo Pão de Açúcar e Jumbo.
O grupo Pão de Açúcar foi o primeiro grupo na área da distribuição moderna em
Portugal, sendo a primeira loja à data de 1970 no distrito de Lisboa. Esta loja marcou o
mercado Português, pouco desenvolvido à data, com uma das mais importantes
inovações do sector.
Atualmente, o Grupo Auchan em Portugal assume a gestão de um leque de 35 lojas
das quais 23 da insígnia Jumbo, 7 da insígnia Jumbo Pão de Açúcar, 3 de nome Pão de
Açúcar e 2 da My Auchan com uma área total de 211.107 m². Dentro deste leque
podemos encontrar também 30 Lojas BOX, 27 Gasolineiras Jumbo, 25 espaços Saúde e
Bem-Estar, 1 Quiosque Parafarmácia, 9 Ópticas Jumbo e uma Loja Jumbo Natureza.
Neste momento, “o grupo emprega cerca de 8.066 colaboradores, sendo que 36%
dos quais são homens e 64% mulheres, revelando uma estrutura de recursos humanos
maioritariamente feminina” (RS, 2016).

“Para além do mais, 47% dos cargos de chefia da empresa são ocupados por
mulheres, sendo que 27% destas se encontram em lugares de direção e 29% integram o
Comité de Direção” (RS, 2016:47).

O grupo Auchan é portador de alguns prémios. Entre os quais podemos encontrar o


prémio “empresa modelo” do guia de responsabilidade social empresarial e o prémio
CNOD atribuído pela confederação nacional dos organismos deficientes, ambos ganhos
em 2002.
O grupo Auchan tem como objectivo melhorar o poder de compra e a qualidade de
vida do maior número de Clientes e pretende atingir esse propósito com colaboradores
responsáveis, profissionais, apaixonados e reconhecidos.

6
As políticas e a forma de se posicionar no mercado da Auchan assentam em valores
fortes e partilhados com todos como a confiança, abertura e a excelência.

1.1) Política de Recursos Humanos


A Auchan tem como política de recursos humanos a partilha do saber, poder e
haver.
Partilha do saber começa no primeiro dia de trabalho e continua ao longo do
percurso do colaborador. Esta vai desde a informação mínima sobre a forma de estar na
empresa até à formação que permite ao colaborador progredir na sua carreira.
Partilha do poder consiste na promoção do desenvolvimento pessoal e profissional
dos colaboradores. A responsabilização, a autonomia e a criatividade são peças chave
para o crescimento e promoção interna.
Partilha do haver, é a distribuição dos resultados da empresa, segundo os três níveis
de partilha que abrangem todos os colaboradores.
Dentro desta partilha temos:

→ PRIME (Prémio Remuneração Individual de Motivação para a Excelência) é a


partilha dos resultados baseada na performance individual e de equipa.
→ Participação de resultados é a partilha de resultados em acções (bloqueadas por
5 anos), distribuídas pelos colaboradores.
→ ValPortugal é a possibilidade de ser Accionista da empresa, beneficiando com a
valorização anual das acções.

Para além do ordenado base os Trabalhadores com contratos efetivos recebem


benefícios como:

• Seguro de saúde para o próprio e todo o agregado familiar;


• PRIME – Prémio Remuneração Individual de Motivação para a Excelência,
indexado aos resultados e objetivos individuais e de equipa;
• Participação nos Resultados da empresa – todos os anos a empresa partilha 10% do
seu lucro com todos os Colaboradores; estes resultados são oferecidos em ações da
empresa, que podem ser vendidos pelos Colaboradores 5 anos mais tarde.
• Seguro de vida e acidentes pessoais;

7
1.2) Política Ambiental

O grupo Auchan no que concerne à gestão da empresa integra políticas ambientais,


entre as quais podemos encontrar a prevenção da poluição, a eficiência na utilização de
recursos, a formação de colaboradores para agir de forma considerada correta para
melhoria do ambiente, a sensibilização de clientes e comunidade envolvente de forma a
haver menos utilização de sacos de plástico e mais reutilização dos mesmos, o comércio
responsável e o envolver dos fornecedores, parceiros, prestadores de serviços e
subcontratados para que os mesmo sigam o cumprimento das obrigações de
conformidade.

1.3) Política de Responsabilidade Social

No ano de 2006, o grupo Auchan Portugal, aderiu à certificação em


responsabilidade social. Neste momento e até aos dias de hoje é a única empresa do
sector com um sistema de gestão avaliado por uma entidade certificadora independente.
Com o Sistema de Gestão de Responsabilidade Social, o grupo promove uma
empregabilidade responsável, através de políticas de recursos humanos. Esta
contratação responsável passa pelo respeito dos direitos humanos e pelo
desenvolvimento de condições laborais responsáveis.
Os direitos humanos são um ponto de respeito crucial dentro da empresa e como
tal, promovem junto de todas as pessoas e empresas que lhe acrescem valor a
actividade/serviço. Os direitos humanos dentro deste grupo estão em conformidade
legal com os requisitos da Norma SA8000. Entre os quais podemos destacar o trabalho
infantil, o trabalho forçado ou compulsório, a saúde e segurança, a liberdade de
associação e direito à negociação colectiva, a discriminação, as práticas disciplinares, o
horário de Trabalho, a remuneração e o sistema de gestão. O Grupo também tem
especial atenção de forma a atender às leis nacionais, locais e regulamentos do sector de
actividade e da empresa.
Desenvolvem também práticas laborais que respeitam os instrumentos
internacionais subscritos pela norma SA8000, dos quais se destaca:

8
→ Declaração Universal dos Direitos Humanos;
→ Declaração da Organização Internacional do Trabalho.

IV) AUCHAN E HARD MANAGEMENT


De acordo com a DECO (2008), o grupo Auchan estava situado nas piores
empresas para se trabalhar em Portugal.

Essa qualificação deve-se ao facto desta cadeia de Hipermercados ter uma política
de recursos humanos muito pobre, ou seja, existe um grande desnível entre o prometido
e a realidade vivida. A política salarial também se encontra desadequada consoante o
exigido aos seus funcionários e existe bastante carência de apoio da direcção de
recursos humanos.
Porém, e apesar das políticas de recursos humanos atrativas em teoria que o grupo
Auchan apresenta, nem sempre, o mesmo se realiza na prática. Podemos verificar isso
através de uma seleção de notícias onde é feita referência às falhas das políticas
impostas pela multinacional.
Num primeiro ponto podemos analisar uma notícia publicada em Janeiro de 2017
pelo abrilabril, onde refere que o grupo Auchan exige aos seus trabalhadores horas
extras que não são pagas nem contabilizadas. Quando os mesmo recursam o grupo
descontou-lhes duas horas do ordenado fazendo com que os seus funcionários só
recebessem o equivalente a 6 horas diárias (30 semanais).
“Trabalhadores fazem oito horas diárias, mas o Jumbo só quer pagar seis. Os
trabalhadores do Jumbo recusaram trabalhar duas horas de borla em Dezembro e a
gestão do hipermercado decidiu cortá-las no salário de Janeiro.” (abrilabril, 2017)

“Os trabalhadores recusaram a intenção da empresa, que, em retaliação, cortou


duas horas por dia aos seus salários de Janeiro” (Sindicato do Comércio, Escritórios e
Serviços de Portugal (CESP), 2017)

“A multinacional Auchan [dona da cadeia de hipermercados Jumbo] ou recebe


trabalho de borla ou fica com parte do salário dos trabalhadores que recusam o abuso”
(Trabalhadores da unidade comercial de Almada, 2017).

9
Cerca de 3 meses mais tarde os trabalhadores do Grupo Auchan Portugal, fazem
uma greve exigindo aumentos salariais, cumprimentos de horários laborais e
regularização dos contratos.

“Queremos trabalhar, mas queremos ganhar” (trabalhadores do grupo em


questão, 2017)

Segundo Arménio Carlos (secretário-geral da Confederação Geral dos


Trabalhadores Portugueses) “o grupo Auchan não deve ignorar as ignorar as
manifestações dos trabalhadores, quando a empresa regista lucros elevados e se
candidata a prémios de responsabilidade social”.

“Os trabalhadores da Auchan estão a ser penalizados, desde logo, porque não
veem respondidas as suas reivindicações do ponto de vista salarial mas não só, também
há discriminações no local de trabalho e desrespeito pela regulamentação dos
horários” ( Arménio Carlos,2017)

A dirigente sindical e funcionária do grupo há 25 anos Marisa Ribeiro, refere que


um dos principais problemas da empresa é a “desregulação dos horários”. Esta
desregulação leva a incerteza de que horário os funcionários realizarão o que traz várias
consequências para a vida pessoal e profissional dos funcionários.

“Há trabalhadores que têm um horário diferente todos os dias, alguns trabalham
de noite” e “com sérios problemas na sua vida familiar e pessoal”. (Marisa
Ribeiro,2017)

Outro problema frequente nesta cadeia de Hipermercados é as desigualdades


salariais e a precaridade dos trabalhadores. O secretário-geral da Confederação Geral
dos Trabalhadores Portugueses, Arménio Carlos, refere que de acordo com os dados
disponíveis, existem cerca de 116 mil trabalhadores com vínculos precários.

“Não podemos aceitar que haja trabalhadores com a mesma categoria profissional que
ganhem mais 80 euros que os outros” (Marisa Ribeiro,2017).

Podemos acentuar estes factos através de cerca de 1656 testemunhos de


trabalhadores ou ex-trabalhadores deste grupo no site
https://www.indeed.pt/cmp/Auchan/reviews.

10
Um facto bastante referido pelos trabalhadores é da sua posição dentro da empresa
exigir que estejam sempre contactáveis e passam mais horas do que as devidas na
empresa.
“Passo muitas horas na empresa devido às enumeras tarefas diárias” (Chefe de
Sector - Responsável de Mercado, funcionário atual, 2 de Agosto de 2017)

O grupo Auchan exige aos seus trabalhadores o compromisso de atingir objetivos


ditados pelos responsáveis e consoante esses objetivos sejam compridos ou não,
avaliam e recompensam os seus colaboradores. Porém, nem sempre esses objetivos são
possíveis de realizar e os trabalhadores sentem essa pressão imposta.

“A parte mais difícil é muita vez conseguir aguentar a pressão que me é imposta.
Sou avaliada em muitos aspectos e bastante pressionada para cumprir objetivos,
objetivos esses que nem sempre são fáceis.” (Operadora de caixa, funcionário
atual, Lisboa, 30 de Março de 2017)

Apesar, de uma forma geral, a avaliação da empresa não ser das melhores, o grupo
continua a ter em atenção os seus funcionários e para tal, de forma a combater a
insatisfação dos seus colaboradores e de ter um melhor controlo sobre o que se passa na
empresa, criou uma iniciativa denominada “Meios de denúncia”.
Nesta iniciativa os seus colaboradores podem denunciar situações que não estejam
corretas ao seu ver. No ano de 2016, segundo o relatório de sustentabilidade, a
participação dos colaboradores atingiu 20 participações, sendo que estas foram poucas
para as esperadas.
Remuneração; Oportunidades
5% de promoção/
Melhorias dos
desenvolvimen
processos de
t ; 5%
trabalho; 5%

Saude e Horario de
segurança; 10% trabalho; 25%

Clima social;
25%
Melhoria do
relacionamento
com
chefias/equipa;
15%
(Fonte: relatório de sustentabilidade do grupo Auchan 2016)

11
O Hard Management praticado pelo grupo, apesar de prejudicar de alguma forma
os seus funcionários acaba, impreterivelmente por compensá-los de outra. Segundo o
Código do Trabalho os trabalhadores podem trabalhar oito horas diárias chegando a
atingir duas horas diárias extras, salvo instrumento regulamentação coletiva de trabalho
(IRCT), porém, cada hora realizada fora do período normal de trabalho por um
trabalhador de categoria inferior, é paga conforme manda o código de trabalho. Os
turnos noturnos também são pagos consoante a lei em vigor.
O trabalho por turnos é bastante frequente nestes grandes grupos de hipermercados,
pois a manutenção destes é necessária, quase vinte e quatro sobre vinte e quatro horas.
Podemos definir trabalho por turnos como “situação na qual um trabalhador ou grupo
de trabalhadores, depois de terminado um dia normal de trabalho é substituído por
outro” (Joaquim Contreiras, matéria lecionada na aula), logo existe uma grande
rotatividade de turnos.
Outro ponto crucial que podemos referir é que o grupo Auchan tem implementado
o trabalho por objetivos o que leva a uma constante avaliação dos seus trabalhadores.
Quando estes atingem os objetivos cumpridos são compensados. A avaliação dos
trabalhadores deve “melhorar a gestão do potencial humano” (Joaquim Contreiras,
matéria lecionada na aula) e “determinar quem merece melhores salários e prémios de
produtividade, mantendo e melhorando a equidade” (Joaquim Contreiras, matéria
lecionada na aula).
Outra compensação fornecida pelo grupo aos seus funcionários é a distribuição dos
dividendos da empresa. No ano passado (2017) a empresa distribuiu 13 milhões de
euros pelos seus colaboradores o que deu o equivalente a dois salários, segundo o Jornal
Económico.
Podemos verificar e concluir que o Grupo de Hipermercados Auchan pratica uma
política de Hard Management de forma a visar o lucro, tendo em 2015 gerado receitas
no valor de 31 milhões de euros e entre Janeiro de Junho de 2016 lucrado 26.1 mil
milhões de Euros, segundo o Jornal de Negócios.

12
V) CONCLUSÃO

A estratégia competitiva de uma organização está diretamente relacionada com as


práticas de GRH no sentido em que a sua relação é fulcral ao funcionamento das peças
individuais como um conjunto capaz de atingir os objetivos propostos à organização.
A implementação dessa estratégia dever ser fundamentada pelo reconhecimento das
principais “forças” e “fraquezas”.
Porém, as politicas implementadas pela sede do grupo Auchan são medidas que todos
os funcionários desejam que sejam cumpridas, porém, quando estas chegam as lojas não
são realizadas da forma que foram estipuladas. Isto acontece porque as lojas em si têm
objetivos exigentes de vendas e de serviços a realizar, mas uma baixa manobra de mão
de obra. Para tal, os Chefes de lojas necessitam em excesso de todos os recursos
disponíveis, ou seja, de todos os seus trabalhadores.
Como tal, podemos concluir que o grupo Auchan, de uma forma geral, adota uma
estratégia de Hard Management, conseguindo com isso ser uma notável empresa para
exercer funções pois oferece regalias aos seus trabalhadores que nenhuma outra
empresa oferece neste momento, como por exemplo, a distribuição de dividendos da
empresa pelos funcionários ou a distribuição dos lucros. Portante, se as normas
implementadas pela sede do Grupo Auchan fossem cumpridas pelos
responsáveis/gerentes de loja, possivelmente, não haveria tantas greves e insatisfações
por parte dos trabalhadores do mesmo.

13
VI) BIBLIOGRAFIA
 Abrilabril (2017). Acedido a 18 de abril de 2018 às 18h18, disponível em:
https://www.abrilabril.pt/trabalho/trabalhadores-fazem-oito-horas-diarias-mas-o-
jumbo-so-quer-pagar-seis
 Arménio, C (s.d.). “Trabalhadores do grupo Auchan manifestam-se contra a
precariedade”. Dinheiro Vivo. Acedido a 3 de abril de 2018 às 18h54, disponível
em:
https://www.dinheirovivo.pt/empresas/trabalhadores-do-grupo-auchan-manifestam-
precariedade/
 Auchan (s.d.). Acedido a 17 de abril de 2018 às 17h38, disponível em:
https://www.auchan.pt/
 Auchan. (s.d.). Historia do grupo Auchan. Acedido a 12 de março de 2018 às
13h12, disponível em:
http://www.auchan.pt/CMS/Grupo/Pages/HistoriaGrupoAuchanMundo.aspx
 Aveiro, I. (2016). Lucros da Auchan recuam 87,2% no semestre. Jornal de
Negócios. Acedido a 10 de março de 2018 às 18h22, disponível em:
https://www.jornaldenegocios.pt/empresas/comercio/detalhe/lucros_da_auchan_rec
uam_872_no_semestre
 Aveiro, I. (2016). Salários e horários dividem trabalhadores e patrões da
distribuição. Jornal de Negócios. Acedido a 1 de abril de 2018 às 8h35, disponível
em:
http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/comercio/detalhe/salarios_e_horarios_div
idem_trabalhadores_e_patroes_da_distribuicao

14
 Carvalho, A. C. D. A. (2004). A gestão da flexibilidade no emprego através da
gestão de recursos humanos: o caso das grandes consultoras de gestão. Tese de
doutoramento em Ciências Empresarias, ramo de Organização e Políticas
Empresariais, Escola de Economia e gestão, Universidade do Minho. Acedido a 11
de Maio de 2018 às 14h14, disponível em:
https://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/3379. Acedido em 11/05/2018.
 Damásio, G. (2017). “Contributos da gestão de recursos humanos para a
dessegregação sexual das profissões: o caso da auchan portugal hipermercados”,
Universidade de Lisboa.
 Druker, J., White, G., Hegewisch, A., & Mayne, L. (1996). Between hard and soft
HRM: human resource management in the construction industry. Construction
Management & Economics, 14(5), 405-416.
 Fernandes, J. G. (2012). A Gestão de Recursos Humanos nas Organizações sem
Fins Lucrativos: O caso da APPACDM do Porto. Dissertação de Mestrado em
Economia e Gestão de Recursos Humanos, Faculdade de Economia, Universidade
do Porto. Acedido a 11 de Maio de 2018 às 16h10, disponível em:
https://repositorioaberto.up.pt/bitstream/10216/57294/2/AGRHnasOSFLJliaGonalv
esFernandes.pdf.
 Gill, C. (1999). Use of Hard and Soft Models of HRM to illustrate the gap between
Rhetoric and Reality in Workforce Management. RMIT Business.
 Indeed. (2018). Avaliações de funcionários da empresa Auchan Retail France.
Acedido a 29 de abril de 2018 às 17h22, disponível em:
https://www.indeed.pt/cmp/Auchan/reviews
 Ishak, N. K., Abdullah, F. Z., & Ramli, Z. A. (2011). The association between hard
and soft human resource management orientations in the Malaysian hotel
organizations. International Journal of Business and Social Science, 2(22).
 Mendes, I. M. (2012). Gestão estratégica de recursos humanos na Administração
Pública: mito ou realidade?. Dissertação de Mestrado em Gestão Estratégica de
Recursos Humanos, Escola Superior de Ciências Empresariais. Acedido a 12 de
Maio de 2018 às 16h142, disponível em: Disponível em
https://comum.rcaap.pt/handle/10400.26/4428.
 Olivia (2011). Difference Between Hard and Soft HRM. Acedido a 23 de Abril de
2018 às 18h07, disponível em: https://www.differencebetween.com/difference-
between-hard-and-vs-soft-hrm/

15
 Ribeiro, I. et al. (2013), “Instrumento para identificação das relações entre
estratégias competitivas e práticas de gestão de pessoas”, Revista Ciências Sociais
em Perspectiva, Vol. 12, Nº 22, 1º Semestre;
 Serafim, A (s.d.). Contestação chega aos hipers. Jornal Sol. Acedido a 13 de março
de 2018 às 17h03, disponível em:
https://sol.sapo.pt/artigo/121477/contestacao-chega-aos-hipers
 Truss, C., Gratton, L., Hope‐Hailey, V., McGovern, P., & Stiles, P. (1997). Soft
and hard models of human resource management: a reappraisal. Journal of
Management Studies, 34(1), 53-73.
 Truss, C. (1999). Soft and hard models of human resource management, in Gratton,
et al. Strategic Human Resource Management, Oxford, 40-59.
 Veloso, A. (2007), “O Impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance
Organizacional”, Universidade do Minho;

16