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INTRODUÇÃO

Esta apostila está dividida em quatro módulos que visam


contribuir para o entendimento das melhores práticas de gerenciamento
de custos em projeto. Os módulos estão estruturados de forma que você
possa perceber a inter-relação e correlacionar a lógica entre eles.
Iniciamos cada um dos módulos apresentando os conceitos
recomendados pelo PMBOK®, 6a edição, expondo as entradas,
ferramentas, técnicas e os diagramas de fluxo dos quatros processos que
compõem a área de gerenciamento de custos.
Dedicamos o primeiro módulo a uma definição dos diferentes
tipos de custos e os seus comportamentos de acordo com os
direcionadores de custos, o ciclo de vida de um produto ou serviço, ao
plano de gerenciamento dos custos e ao plano de contas. Apresentaremos,
ainda, como a relação das proporções inversas pode auxiliar a
identificação dos itens relevantes para auxilio nos processos de
planejamento e controles dos custos.
O segundo módulo aborda os diferentes métodos de estimativa,
relacionando os pontos fortes e pontos fracos de cada um deles, bem
como os passos requeridos para desenvolvimento de uma estimativa
de alta qualidade.
No terceiro módulo, apresentaremos as características principais e
secundárias de acordo com as classes das estimativas, a estrutura analítica
do orçamento das reservas, os doze passos de um processo de estimativa
de custos de alta qualidade e, por fim, o fluxograma de orçamentação e
etapas de formação de preços. Também veremos a importância de
distribuir os custos dos projetos ao longo do seu desenvolvimento para
nos permitir o controle por meio da análise do valor agregado.
No quarto módulo, abordaremos o controle dos custos do projeto
utilizando o método do valor agregado e a análise das variações dos recursos.
Nesse sentido, considerando os itens temático apresentados a seguir, os objetivos desta
apostila são:
Contextualização e integração do gerenciamento de custos do projeto com as demais áreas
de gerenciamento e a estratégia da organização:
reconhecer o gerenciamento de custos em projetos e as suas interfaces com as demais
áreas de conhecimento.

Conceituação dos tipos de custos:


reconhecer e classificar os gastos do projeto em custos diretos, indiretos, fixos e variáveis, e
compreender o comportamento dos custos, ao longo do ciclo de vida de custo dos
recursos envolvidos no projeto, para realizar uma eficaz gestão dos custos do projeto.

Plano de gerenciamento de custos:


reconhecer a importância de se planejar como o orçamento do projeto será definido e
controlado durante o ciclo de vida do projeto;
construir o plano de gerenciamento dos custos que informe como o orçamento do
projeto será definido e controlado ao longo do ciclo de vida do projeto (modelos de
relatórios, ferramentas, procedimento para tratar os desvios, alçada do GP, etc.) e
reconhecer e registrar no plano as contas de controles do projeto e as suas interfaces
com o plano de contas contábil da empresa.

Estimativa de custos:
estimar os custos desenvolvendo uma estimativa dos recursos necessários para executar
as atividades ou pacotes de trabalho;
reconhecer os métodos de estimativa: opinião de especialistas, estimativa análoga,
estimativa paramétrica, estimativa detalhada ou definitiva e estimativa de três pontos, e
compreender métodos e técnicas de estimativa de custos, considerando os diversos
estágios ou fases de um projeto.

Determinação do orçamento:
reconhecer a importância do orçamento no gerenciamento de custos em projetos;
determinar toda a documentação do orçamento de custos para diversos estágios ou
fases de um orçamento;
analisar o grau de precisão das estimativas de custos para a determinação do orçamento;
elaborar, a partir da agregação dos custos, a linha de base dos custos do projeto e
fazer a agregação dos custos estimados do projeto no cronograma.
Processo de controle dos custos:
determinar a documentação do controle de custos de um projeto;
aplicar a técnica de valor agregado;
analisar os resultados da técnica do valor agregado e preparar relatórios de desempenho
e determinar, a partir da análise de valor agregado, as ações corretivas e preventivas que
serão adotadas.
SUMÁRIO
MÓDULO I – PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS .................................................... 9

INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE CUSTOS ......................................................................... 9


GERENCIAMENTO DE CUSTOS ....................................................................................................... 10
GERENCIAMENTO DE CUSTOS SEGUNDO PMBOK®.................................................................... 11
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .............................................................................. 14
Definições iniciais..................................................................................................................... 15
TERMINOLOGIA E CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS ........................................................................ 18
Gasto.......................................................................................................................................... 18
Custo .......................................................................................................................................... 18
Investimento ............................................................................................................................. 23
Despesa ..................................................................................................................................... 23
Objetos de custo ...................................................................................................................... 23
Desembolso .............................................................................................................................. 24
Perdas ........................................................................................................................................ 25
CONSIDERAÇÕES ESPECIAIS ACERCA DAS CLASSIFICAÇÕES ..................................................... 27
Custos regulares versus irregulares, ou periódicos versus não periódicos, e os custos
fixos............................................................................................................................................ 27
Custos estáveis versus instáveis e os custos fixos ............................................................... 27
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .................................................................................... 29
CICLO DE VIDA DE PRODUTO OU CUSTEIO PELO CICLO DE VIDA (LIFE CYCLE COSTING) ........ 31
PLANO DE CONTAS .......................................................................................................................... 32
DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................................................... 36

MÓDULO II – ESTIMATIVA DOS CUSTOS DO PROJETO .................................................................... 43

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 43
ESTIMATIVA DOS CUSTOS ............................................................................................................... 45
OPINIÃO ESPECIALIZADA ................................................................................................................ 45
ESTIMATIVA ANÁLOGA .................................................................................................................... 45
ESTIMATIVA BOTTOM-UP ................................................................................................................. 47
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA ............................................................................................................. 47
Análise dos pontos fortes e fracos de cada método........................................................... 48
SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................... 51
ANÁLISE DE PROPOSTA DE FORNECEDOR ................................................................................... 51
ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS ....................................................................................................... 51
PRINCIPAIS MODELOS E TÉCNICAS ............................................................................................... 53
MÓDULO III – ORÇAMENTO DO PROJETO ......................................................................................... 57

AGREGAÇÃO DE CUSTOS ................................................................................................................ 57


ANÁLISE DAS RESERVAS .................................................................................................................. 60
RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE RECURSOS FINANCEIRO ...................................................... 61
CLASSES DAS ESTIMATIVAS............................................................................................................. 61
GRAU DE PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS DE CUSTOS .................................................................... 62
PASSOS PARA DESENVOLVER UMA ESTIMATIVA DE CUSTO CONFIÁVEL ................................. 64
ETAPAS DA ORÇAMENTAÇÃO E FORMAÇÃO DE PREÇOS ........................................................... 70
Análise das condicionantes .................................................................................................... 70
Quantitativos e custos ............................................................................................................. 72
Fechamento do orçamento .................................................................................................... 73

MÓDULO IV – CONTROLE DOS CUSTOS DO PROJETO ..................................................................... 77

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 77
SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS NOS CUSTOS .............................................................. 79
ANÁLISE DE DADOS ......................................................................................................................... 81
Previsão ..................................................................................................................................... 81
ANÁLISE DE DESEMPENHO DO PROJETO ..................................................................................... 81
Software de gerenciamento de projetos ............................................................................... 82
Gerenciamento das variações ................................................................................................ 82
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO .................................................................................................... 82
APLICAÇÕES DO GVA ....................................................................................................................... 90
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS RECURSOS ................................................................................... 96
Custo padrão ............................................................................................................................ 97
Fixação do custo de referência ou padrão ........................................................................... 97
VARIAÇÕES EM RELAÇÃO AO CUSTO PADRÃO ............................................................................ 97
Análise das causas das variações .......................................................................................... 97
RELATÓRIOS DE DESEMPENHO .................................................................................................. 101

APÊNDICE ........................................................................................................................................... 105

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 113

PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 115


MÓDULO I – PLANEJAMENTO DO
GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Neste módulo, apresentaremos alguns conceitos fundamentais para o gerenciamento dos


custos e o seu comportamento de acordo com as mudanças nos direcionadores. Veremos como o
ciclo de vida do projeto e custeio de um produto podem interferir nas diferentes abordagens de
gerenciamento dos custos. Exporemos a importância do plano de gerenciamento de custos, de
acordo com os seus componentes, e o plano de contas em conformidade com a estrutura analítica
do projeto – EAP. Por fim, apresentaremos importância da leis de proporções inversas e a sua
contribuição para o gerenciamento de custos.

Introdução ao gerenciamento de custos


Segundo Ewerson Silva e Myriam Mota (2003), o auge do movimento científico-
administrativo e do crescimento das necessidades por informações gerenciais, que foi marcado pela
preocupação fundamental de controlar os custos da fabricação, ocorreu entre 1900 e 1920. Vários
trabalhos trataram do assunto, como o de Harrington Emerson, engenheiro que escreveu um artigo
sobre custo-padrão para a revista Engineering Magazine, em 1909, intitulado Efficiency as a Basis for
Operations and Wages. Outro trabalho de destaque foi o de Alexander Hamilton Church,
engenheiro industrial que trabalhou na Inglaterra e nos Estados Unidos, e discorreu sobre alocação
de custos indiretos, custo de capital e depreciação no artigo The Proper Distribution of Establishment
Charges, publicado na mesma revista, em julho de 1901.
O sócio de Harrington Emerson, G. Charter Harrison, também escreveu um artigo sobre
custo-padrão e as suas variações. Ele desenvolveu fórmulas para análise das variações e procurou
incluir padrões predeterminados para o processo de orçamentação. O acadêmico John Maurice
Clark é autor de um clássico sobre custos indiretos, aparecido em 1923. Esse trabalho, Studies in
the Economics of Overhead Cost, foi publicado pela University of Chicago Press. Nesse trabalho,
Clark defendeu a ideia de que há diferentes tipos de custos, e que o seu conhecimento é muito útil
para as várias decisões gerenciais.
A principal vantagem do gerenciamento de custos é que ele não é restrito a projetos gigantescos
e de alta complexidade. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade,
orçamento e tamanho, em qualquer área de negócios. O gerenciamento de custos, em conjunto com
a contabilidade de custos, constitue-se no principal pilar para tomada de decisão e avaliação do
desempenho econômico e financeiro dos projetos, tomando como premissa de que a situação atual
reflete o passado, e que a projeção da situação futura, por sua vez, será impactada pelo presente.

Gerenciamento de custos
O gerenciamento de custos envolve, fundamentalmente, a estimativa e o controle dos
custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto, de acordo com o
“método executivo” e o ciclo de vida do projeto, de modo que seja possível terminar o projeto
dentro do orçamento aprovado.
No gerenciamento de custos, os processos são apresentados como elementos distintos e com
interfaces bem-definidas. Na prática, eles podem-se sobrepor e interagir de maneiras diversas. Dessa
forma, trata-se, principalmente, do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do
cronograma. No entanto, também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de
utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.
Em muitas áreas de aplicação, a previsão e a análise do desempenho financeiro esperado do
produto do projeto são realizadas fora do projeto. Em outras áreas, o gerenciamento de custos do
projeto pode incluir esse trabalho. Quando essas previsões e análises são incluídas, o
gerenciamento de custos do projeto irá abordar processos adicionais e diversas técnicas de
gerenciamento geral, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e análise de
retorno de capital investido.
Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor escopo, a estimativa de custos
e o orçamento estão ligadas de forma tão estreita que são consideradas um único processo, que pode
ser realizado por uma única pessoa durante um período relativamente curto.
A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, e esse é o motivo
pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial. Lembramos que esses processos são
apresentados, aqui, como processos distintos, já que as ferramentas e as técnicas para cada um deles
são diferentes. O gerenciamento de custos do projeto contempla quatro processos, conforme
resumo apresentado na figura a seguir.

10
Figura 1 – Conjunto de processos do gerenciamento de custos do projeto

Fonte: PMBOK®, 2017.

Esses processos são necessários para que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento
aprovado. Cada um desses processos apresenta as suas características peculiares. Já os requisitos
gerais e referenciais de cada um, com as respectivas entradas, ferramentas e saídas que lhes são
associadas, conforme estabelecido no PMBOK® 2017, serão abordados no módulo 4 desta apostila.

Gerenciamento de custos segundo PMBOK®


O gerenciamento de custos do projeto perpassa por 4 processos: (a) planejar o gerenciamento
de custos, (b) estimar custos, (c) determinar o orçamento e (d) controlar os custos, de modo que
seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. A figura 2 fornece uma visão geral
dos quatro processos:
a) Planejar o gerenciamento de custos – definição de técnicas, ferramentas e informações a
serem utilizadas nas estimativas de custos; metodologia para criação do orçamento e descrição
de como serão utilizados os processos de gerenciamento de custos; definição de indicadores,
responsabilidades e formas de medição e acompanhamento dos custos do projeto.
b) Estimar os custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos
necessários para terminar as atividades do projeto.
c) Determinar o orçamento – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

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d) Controlar os custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controle
das mudanças no orçamento do projeto.

Figura 2 – Visão dos processos de gerenciamento de custos (PMBOK®-2017)

Fonte: PMBOK®, 2017.

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Os processos de gerenciamento de custos do projeto são apresentados como se fossem
independentes, no entanto, há sobreposições importantes com as outras áreas de conhecimento.
Segundo o PMBOK® (2017):

Os projetos e gerenciamento de projetos são integrados por natureza. Por


exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de
contingência envolve a integração dos processos nas Áreas de
Conhecimento de Gerenciamento dos Custos dos Projeto, Gerenciamento
do Cronograma e Gerenciamento dos Riscos do Projeto.

Na figura 3, exibimos as nove áreas de conhecimento e a integração com a área de


gerenciamento de custos. Dessa forma, o gerenciamento de custos deverá refletir os resultados das
outras áreas. Ainda, segundo o PMBOK® (2017):

O Gerenciamento dos Custos do Projeto preocupa-se, principalmente,


com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do
projeto. O Gerenciamento dos Custos do Projeto deve considerar o efeito
das decisões do projeto no custo recorrente subsequente ao uso
manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto, em
conformidade com o ciclo de vida do produto ou serviço.

Com isso, faz-se necessário considerar que o trabalho requerido no desenvolvimento


processos de gerenciamento dos custos, deve contemplar a Área de Conhecimento Integração, na
qual se desenvolverá o plano de gerenciamento do projeto como um todo, sendo o plano de
gerenciamento de custos um destes planos.

Figura 3 – Integração da área de gerenciamento de custos com as outras áreas

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Planejar o gerenciamento dos custos
O plano de gerenciamento dos custos descreve o modo como os custos serão gerenciados,
necessitando definir a forma e a abrangência e considerando o grau de complexidade do projeto.
Nesse plano, deverá considerar, ainda, os critérios para análise dos desvios dos custos bem como: o
método adotado para medir esses desvios; a estrutura dos custos; as ferramentas e informações a
serem utilizadas nas estimativas de custos; metodologia para criação do orçamento e descrição de
como serão utilizados os processos de gerenciamento de custos, bem como definir indicadores,
responsabilidades, formas de medição e acompanhamento dos custos do projeto. A seguir, vejamos
a ilustração do resumo dos processos de gerenciamento de custos – entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas –, conforme proposta pelo PMBOK® (2017), nas figuras 4 e 5.

Figura 4 – Planejamento do gerenciamento dos custos

Fonte: PMBOK®-2017.

Figura 5 – Diagrama de fluxo sobre planejar o gerenciamento dos custos

Fonte: PMBOK®-2017.

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Definições iniciais
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente
para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. Dessa forma, a informação
deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja disponível para consumo. A necessidade
da informação é determinada pelos seus usuários finais e, desse modo, ela deve ser construída para
atender aos gerentes de projetos, e não apenas para atender aos contadores. Deve-se fazer um estudo
básico das necessidades de informação a partir das decisões-chaves para o gerenciamento de custo
do projeto e que serão tomadas baseadas no sistema de informação contábil gerencial.
A tomada de decisão tem recebido bastante atenção, de modo que alguns administradores
têm afirmado que administração e tomada de decisão são sinônimos. Desde que a qualidade da
informação disponível seja essencial para a qualidade da decisão, um sistema de informação
adequado e eficiente é pré-requisito do sucesso gerencial do projeto.
Custos são, essencialmente, medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma
organização tem de arcar a fim de atingir os seus objetivos em cada projeto. Os custos são parte
relevante do processo decisorial, e não é surpresa que as empresas estejam muito envolvidas com a
coleta e análise das informações de custos.
Segundo Souza (2009), a operação de qualquer negócio gera custos, que são o valor monetário
despendido pelo consumo de recursos. Para qualquer objeto de custo – setor, produto, cliente,
atividade etc. –, o custo pode ser obtido, genericamente, pela soma dos custos dos diversos recursos.
Em geral, esses recursos são classificados em materiais, mão de obra, equipamentos e despesas gerais
ou custos indiretos de fabricação-CIF, caso se esteja considerando processo de produção. Podemos
expressar esses custos, de forma simplificada, por meio da seguinte equação:

Custo = CMT + CMO + CEQ + CIF

Onde:
CMT = custos de materiais;
CMO = custo de mão de obra;
CEQ = custo de utilização de equipamentos e
CIF = custos indiretos de fabricação.

O custo de materiais (CMT), refere-se, principalmente, aos custos de matérias-primas e


embalagens. Como exemplo, para produção de água mineral engarrafada, podemos relacionar
alguns materiais que são utilizados diretamente no produto: água; rótulo, saco plástico para
embalar, plástico tipo PET e tampa.

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Quanto à mão de obra (CMO), ela se refere às pessoas que trabalham diretamente com o
objeto. No caso de um produto, por exemplo, podem ser as pessoas que trabalham diretamente
na linha de produção.
Os custos com utilização de equipamentos (CEQ), considera a utilização em horas produtivas
e improdutivas dos equipamentos no processo de produção, do tipo: máquina de envase, máquina
de sopro de plástico, seladora, correia transportadora.
Já os CIF se referem a todos os outros recursos que não podem ser diretamente relacionados
ou alocados ao objeto de custo. Por exemplo, se o objeto de custo for a produção de água mineral,
podemos relacionar os seguintes itens: supervisores, material de limpeza, equipamentos de proteção
individual (EPI), despesas com iluminação, materiais de apoio, etc.
Um aspecto importante na gestão de custos, e que dever ser observado por todo o gestor, é
que a real redução de custos se dá por meio de maior produtividade, definida como a relação
entre a produção e os fatores de produção utilizados, isto é, o foco das ações do gestor deve ser
aumentar a produtividade, e não apenas reduzir custos. De forma resumida, o quadro 1 ilustra
várias formas de aumentar a produtividade: (1) aumentar as receitas, mantendo-se constantes os
custos; (2) manter as receitas e reduzir os custos; (3) aumentar a receita e reduzir os custos; (4)
aumentar as receitas e aumentar os custos em menor proporção; (5) diminuir as receitas e
diminuir os custos em maior proporção.

Quadro 1 – Formas de aumentar a produtividade

(1) (2) (3) (4) (5)

Receitas

Custos

Fonte: adaptado de Souza (2009, p. 7).

Caso opte por reduzir custos, o gestor deve ter clareza quanto ao comportamento dos
mesmos. De forma geral, pode-se dizer que a variação no montante dos custos está associada a duas
dimensões: o seu consumo (taxa de utilização) e o seu custo ou preço unitário, conforme figura 6.

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Figura 6 – Comportamento do custo de acordo as variáveis custo unitário e quantidade

Exemplificando o comportamento dos custos, por meio da equação genérica, C(i) = Q(i) x R$(i)
na qual o custo de uma atividade ou produto, dado por C(i), será igual à multiplicação da quantidade
da atividade ou produto Q(i) pelo custo unitário da atividade ou insumo R$(i). Aplicando a equação
acima e realizando simulações na quantidade e no custo unitário para a atividade ou produto, sendo
Alpha (α) o custo unitário inicial e Delta (δ) o custo reduzido, teremos:
Custo total inicial, considerando os seguintes dados:

Qα = 100 unid. R$α= 10,00 ⸫ Cα = 100 unid. X R$ 10,00, logo Cα = R$ 1.000,00

Com redução de quantidade de 100 para 80 unidades, teremos:

Qα= 80 unid. R$α= 10,00 ⸫ Cα = 80 unid. X R$ 10,00, logo Cα = R$ 800,00

Com redução do custo unitário de R$ α 10,00 para R$δ 8,00 e mantendo a quantidade inicial
Qα, teremos:

Qα= 100 unid. R$α= 8,00 ⸫ Cδ = 100 unid. X R$ 8,00, logo Cδ = R$ 800,00

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Terminologia e classificação dos custos
Inicialmente, vamos tentar conceituar gastos, custos, despesas, desembolso, investimento,
perdas e objetos de custos.

Gasto
Gasto é um valor usado pela empresa na aquisição de outros bens ou serviços. Ele corresponde
a um esforço financeiro e pode ser efetivado no momento da aquisição ou posteriormente.

Custo
Custo é a parte do gasto que se agrega ao produto. É a parcela do esforço produtivo que é
transferida ao produto. Em uma visão mais ampla, pode incluir também as perdas, isto é, aquela
parcela do esforço produtivo que deveria ter sido agregada ao produto (bens ou serviços) e não o
foi devido a erros operacionais ou características intrínsecas das tecnologias utilizadas.

a) Custos diretos – são aqueles alocados diretamente aos produtos ou objetos de custo,
considerando a unidade de produção, não necessitando de rateios. Geralmente, variam
proporcionalmente à quantidade produzida. Exemplos dos custos diretos por recursos são:
Materiais ou insumos – normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matéria-
prima que está sendo utilizada para a produção de uma unidade do produto. Sabendo-se
o preço da matéria-prima, o custo resultante daí está associado à quantidade utilizada.
Mão de obra direta (MOD) – trata-se dos custos com a mão de obra que será utilizada na
produção diretamente, obtido por meio da apropriação dos tempos de produção. Sabendo-
se quanto tempo cada um trabalhará no produto e o custo da mão de obra correspondente,
por categoria, iremos obter o custo total ou unitário de utilização da mão de obra.
Material de embalagem primária e secundária.
Custo de utilização do(s) equipamento(s), quando é utilizado para produzir apenas um
tipo de produto, apropriado da mesma forma que a mão de obra.

Exemplo de custos diretos por produtos ou entregas: escavações, concreto, armação,


instalações, cujos consumos são facilmente mensuráveis na unidade de medição e de pagamento
dos produtos, geralmente, por custos unitários.

b) Custos indiretos – são os custos que beneficiam toda a produção, mas não são
identificados com cada produto ou serviço específico, referem-se aos custos de apoio à
produção. São os que, para serem incorporados aos produtos, geralmente necessitam da
utilização de algum critério de rateio. Dessa forma, estão relacionados aos produtos ou
serviços, mas não diretamente alocados.

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Exemplos dos custos indiretos por recursos:
salários de supervisão de equipes de produção (MOI);
aluguel da fábrica;
equipamento de proteção individual – EPI;
materiais de apoio e
energia elétrica que não pode ser associada a um produto (iluminação da área de produção).

Exemplos dos custos indiretos por produto ou serviço:


instalações provisórias;
custos com serviços de segurança, limpeza, transportes, alimentação;
aluguel de equipamentos auxiliares e
serviços de apoio, comunicações, iluminação, sinalizações.

Na prática, a separação de custos em diretos e indiretos, além da sua natureza, leva em conta
a relevância e o grau de dificuldade de medição ou alocação.

c) Overhead (despesas indiretas) – refere-se às despesas ligadas ao funcionamento de uma


empresa, podendo ser chamado de custos empresariais e, por sua vez, não associados à
fabricação ou produção de um bem ou serviço. Em outras palavras, são despesas ou custos
que o negócio incorre para permanecer no mercado, desta forma, variam de acordo com
a natureza do negócio.

Exemplos de overhead:
salários e despesas com a administração;
depreciação de equipamentos e máquinas do escritório;
seguros, taxas e licenças;
materiais de escritório;
aluguéis;
serviços de utilidade pública e
despesas contábeis e legais.

Geralmente, essas despesas são atribuídas aos projetos, em função da adoção do tipo de custeio
praticado na empresa, sendo o custeio por absorção a prática corrente da maioria das empresas.

d) Custos fixos – “O custo fixo permanece inalterado no total por um dado período de
tempo, apesar de mudanças amplas no nível relativo de atividade ou volume total”
(Horgren, Foster e Data, 2004). Importante ressaltar que essa condição é válida apenas para
um intervalo de produção, podendo variar em função da mudança de escala de produção.

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Exemplo de custos fixos por recursos:
mão de obra direta e indireta (independentemente da produção, o salário será devido), e
custo horário improdutivo de equipamentos (mensal).

Exemplo de custos fixos por produto ou serviço:


equipamento de proteção individual (unidades);
limpeza permanente (mensal);
aluguéis (mensal);
despesas com facilidades e utilidades (mensal), e
impostos e despesas mensais.

e) Custos variáveis –“O custo variável muda no total em proporção às mudanças no nível
relativo da atividade ou volume total” (Horgren, Foster e Data, 2004). Do ponto de vista
econômico, o custo variável médio pode ser obtido pela divisão do custo variável total
pela quantidade total produzida.

Exemplo de custos variáveis por recurso:


custo horário produtivo de equipamentos e
energia dos equipamento.

Exemplo de custos variáveis por produto ou serviço:


materiais e insumos em geral (produtos) e
fretes (serviços).

Comportamento dos custos por unidade de acumulação


Para efeito de análises gerenciais, é importante definir o direcionador de custos (cost driver),
para facilitar a análise dos objetos de custos, e os seus efeitos a cada incremento na unidade de
produção de bens ou serviços.
Podemos classificar esses custos em custos unitários e custo total. O custo unitário se refere ao
custo de uma unidade de produção, já o custo total considera o somatório de um conjunto de
unidades de bens ou serviços, ou ainda o somatório dos custos de um período de aferição. Para facilitar
o entendimento, apresentamos a seguir, na figura 7 os diferentes comportamentos dos custos entre as
quantidades e os custos unitários ou variáveis (CV) e custo total (CT). Podemos observar que:
a) O custo unitário ou variável em relação à quantidade produzida, do objeto de custo,
mantém-se constante, independentemente da produção.
b) Para os custos fixos por unidade, o comportamento é diferente pois reduzem a medida
que a produção aumenta.

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c) Para o custo variável, o comportamento é o inverso uma vez que o custo é crescente e
diretamente proporcional na medida do aumento das quantidades – como exemplo, o
custo unitário ou variável é igual a R$ 2,00 por unidade, e o custo variável total será igual
a R$ 24,00, se produzirmos 12 unidade.
d) O custo fixo total se mantêm constante, independentemente da quantidade produzida.

Figura 7 – Comportamento dos custos com base no direcionador de custo quantidade

Fonte: adaptado de Souza (2009, p. 20).

Welsch (1980) propõe uma lista indicando os principais fatores a serem considerados por um
gerente ao estabelecer uma definição prática na definição dos custos variáveis:
I. Controlabilidade – os custos variáveis, geralmente, estão sujeitos a controle
administrativo de curto prazo.

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II. Proporcionais à atividade – os custos variáveis variam proporcionalmente ao nível de
atividade ou esforço de produção, em vez de variar com o passar do tempo. Dessa forma,
eles se transformam em funções lineares em relação ao volume de produção.
III. Intervalo relevante – os custos variáveis devem ser relacionados à atividade dentro de um
intervalo normal ou relevante de operações. Em termos práticos, o intervalo relevante, em
bases mensais, deve estar relacionado aos níveis mensais máximo e mínimo da atividade.
IV. Unidade de medida – como os custos variáveis oscilam proporcionalmente à atividade
de uma área ou departamento, é importante que seja escolhida uma unidade de medida
adequada da atividade. Por exemplo, horas de mão de obra ou de máquinas, unidades
do produto ou serviço. Dessa forma, não se poderá somar diversas atividades.
V. Variáveis no total, mas fixos por unidade – essa classificação reconhece o efeito da
atividade sobre o custo total. Quando um custo variável é relacionado ao número de
unidades, ele se torna fixo.
VI. Considerações práticas – um custo não precisa ser absolutamente variável para assim ser
classificado. Muitos custos “curvos” podem ser classificados como variáveis, desde que a
curva seja, aproximadamente, linear dentro de um intervalo relevante.

Considerando ainda a classificação dos custos em custos fixos (CF) e variáveis (CV), analisá-los
em conjunto é importante, já que irá oferecer meios para a definição do preço, com base nas variações
dos custos, além de permitir a concepção de estratégias para uma melhoria da rentabilidade.
A análise da figura 8 irá auxiliar na definição dessas estratégias, uma vez que que devemos
gerar receitas – Q x PV (quantidades vendidas x preço de venda) – superiores ao Custo Total – CT.
Apenas como exemplo dessas estratégias, podemos elencar: (a) redução dos custos fixos; (b) redução
dos custos variáveis; (c) aumento do preço unitário; (d) aumento da quantidade vendida.

Figura 8 – Relações entre CF, CV, CT e receitas

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Relações entre custos diretos, custos variáveis, custo indireto e custo fixo
Sob o ponto de vista gerencial, devemos interpretar corretamente os comportamentos dos
custos diretos, indiretos fixos e variáveis, a fim de promovermos ações gerenciais com foco nestes
custos. O quadro 2 resume, por meio de fatores de produção, a dupla interpretação destes conceitos.

Quadro 2 – Custos diretos e indiretos versus fixos e variáveis, considerando a quantidade produzida

custo fixo custo variável

custo direto mão de obra direta (MOD); CHi1 matéria-prima; embalagens; CHp

custo aluguéis, MOI, desp. administrativas,


indireto material de limpeza, iluminação

Investimento
É um esforço financeiro feito pela organização, com vistas a retornos em momentos futuros.
Simplificadamente, um investimento é qualquer valor que a organização aplica visando a esse
benefício futuro, como ativos imobilizados (máquinas, prédios e equipamentos), societários
(participação em outras empresas), entre outros. Para os fins desta apostila, trataremos, em geral,
de investimentos com vistas a permitir a operação do negócio ou processo em si.

Despesa
Na contabilidade geral, as despesas são consideradas custos do período, isto é, só são
agregados ao custo da empresa no momento da venda do produto. Em termos gerenciais, custos e
despesas não guardam diferenças. Nessa apostila, quando for importante, irá se realizar a
diferenciação entre custos e despesas.

Objetos de custo
Objetos de custo são todas as entidades nas quais se podem acumular os custos, a fim de
conhecer o seu montante. Tradicionalmente, as empresas acumulam custos em produtos ou
serviços, ou setores ou centros de custos. Mas é possível se acumularem os custos por clientes,
departamentos, regiões, etc. Para se saber o montante de custos de determinado objeto, devem ser
somados os custos de todos os recursos ali aplicados, direta ou indiretamente. Na figura 9,
apresentamos um resumo dos conceitos apresentados anteriormente, segmentando em esforço
financeiro, objetos de custos e tipos de custos.

1
CHi e CHp – custo horário improdutivo e produtivo de equipamentos (contempla juros, seguros, operador, depreciação,
energia, lubrificantes e manutenção).

23
Figura 9 – Resumo das categorias de custos

Depreciação e juros
A depreciação e o juros são um tipo de custo ou despesa que visa constituir um fundo de
reserva, cujo objetivo é a reposição do capital permanente. Pode ser entendida como uma poupança
que vai sendo construída para permitir, por exemplo, a compra de um novo equipamento quando
aquele que está em uso atingir a visa útil econômica ou física (depreciado).
Um aspecto importante da depreciação e dos juros é que, apesar de constar das planilhas de
cálculo de custos, ela não é desembolsável, isto é, não há retirada de caixa para efetuá-la. Ela é, na
verdade, uma recuperação de um capital investido em algum bem que está sendo consumido
(utilizado) pelo negócio, por exemplo, uma caldeira, um torno, um veículo, um prédio.

Desembolso
O desembolso é a saída de numerário do caixa da empresa. Pode ser devido a um gasto
anteriormente realizado, cujo pagamento (liquidação) não foi feito à vista.

24
Perdas
Considera-se como o consumo de recursos acima do que é necessário para efetivação do
produto. Nesse sentido, é preciso definir, claramente, o que será considerado “consumo necessário”.
Alguns processos, por impossibilidade técnica ou por aproveitamento econômico, não usam os
recursos de forma totalmente eficiente. Isso não significa, necessariamente, que essas perdas não
devam ser monitoradas.
As perdas podem ser consideradas normais, quando são inerentes ao processo, ou anormais,
quando decorrem de uma situação excepcional (acidentes, vazamentos, etc.). No primeiro caso,
o seu valor será normalmente incorporado aos custos; no segundo, deverá ser agregada nos
relatórios gerenciais.

Custos da produção conjunta


Os custos da produção conjunta são aqueles que ocorrem quando para a produção de
determinado produto há, obrigatoriamente, a produção de outro. Casos comuns ocorrem em
abatedouros de aves, bovinos e suínos, entre outros, em que a produção de determinado corte exige a
produção de outros. Por exemplo, para a produção de frangos, não é possível obter as coxas de frango
separadas, sem a produção conjunta da sobrecoxa. Nesses casos, embora o custo da atividade de
separação ocorra para ambos os produtos, ele deve ser dividido por algum critério apropriado, tal
como peso ou preço de venda, entre outros.

Tangibilidade – custos tangíveis e intangíveis


Custos intangíveis, para Diehl (1997), podem ser definidos como “a parcela de sacrifício
financeiro absorvida na formação ou manutenção de um fator intangível”, podendo o fator ser
atendido também como ativo. Nem todos os gastos relativos a um ativo intangível são,
necessariamente, custos intangíveis, assim como nem todo o valor de um ativo intangível depende
de custos, uma vez que boa parte disso pode ser decorrente do valor percebido pelas pessoas afetadas.
Por exemplo, a boa reputação de uma empresa pode ser decorrente de propaganda ou ações sociais.
Os custos incorridos nessas ações poderão ser considerados custos intangíveis.

Custos enterrados
Custos enterrados ou custos perdidos (sunk costs) são aqueles realizados sem previsão de
recuperação. Muitas vezes, são considerados custos de partida ou de abertura. Por exemplo, custos
de abertura de uma corrente em um banco – horas de mão de obra, material de expediente, cartões,
etc. De certa forma, esses custos podem ser considerados investimentos; no entanto,
frequentemente, são pouco significativos individualmente e, por outro lado, não podem ser
depreciados. Outro aspecto é que, por exemplo, ao se encerrar a relação com o cliente, o cartão, as
fichas e outros materiais não poderão ser reutilizados. O próximo caso pode ilustrar melhor isso.

25
Custos ambientais
Custos ambientais são os sacrifícios financeiros realizados para atender demandas ambientais.
Eles podem ser considerados como custos de adequação (prevenção, controle e correção), de falha
de adequação ou de externalidades (CAMPOS, 1996). Os primeiros são s custos realizados para
evitar um dano ambiental, por meio de tecnologias limpas. Os segundos, para corrigir danos
ambientais por falhas, por exemplo, multas. Os últimos dizem respeito a custos gerados no meio
ambiente e normalmente não incorporados aos custos dos produtos, como por exemplo custos da
utilização de recursos naturais e danos causados a terceiros e não computados.

Custos de oportunidade
Brevemente, o custo de oportunidade é aquele relacionado com o dinheiro não ganho. Está
vinculado com a lógica de trade-off – isto é, deixa-se de ganhar dinheiro em um investimento por
tê-lo aplicado em outro. Por exemplo, a necessidade de tomar dinheiro emprestado, gerando juros,
que consistirão em custo de oportunidade. Ou seja, o dinheiro gasto no pagamento de juros poderia
ter sido usado para outro fim, mais rentável.

Custos elimináveis e não elimináveis


Em decisões sobre ajuste dos níveis de atividade, em curto prazo, pode haver dois tipos de
custos a considerar: custos elimináveis e custos não elimináveis. Os custos elimináveis são aqueles
custos, principalmente fixos, que podem ser eliminados no curto prazo; já os não elimináveis, por
diversas razões, podem não o ser. Por exemplo, em um hotel turístico, parte dos recursos pode ser
dispensada ou reduzida na baixa temporada – uma parte do pessoal, serviços complementares
(recreação, jardinagem, manutenção, etc.), materiais, entre outros. No entanto, existem custos que
não o podem – depreciação, impostos indiretos (IPTU, ITR, etc.). Em vista dessa característica,
poderá haver situações em que, mesmo com prejuízo, operar uma atividade com baixo nível de
utilização poderá gerar menos prejuízo do que mantê-la desativada ou fechada. Análises semelhantes
podem ser feitas para linhas de produto, filiais, etc.

Custo marginal
O custo marginal é aquele que decorre do custo para produzir uma unidade adicional de um
produto. A diferença entre o custo marginal e o custo variável é sutil, mas importante. O custo variável
diz respeito somente àqueles recursos que, necessariamente, variam pela produção de uma unidade,
independentemente da escala. Já o custo marginal pode implicar um aumento de capacidade
produtiva ou a inserção de um novo equipamento.

26
Relativos ao desembolso monetário
São os custos explícitos e implícitos. Os custos explícitos são aqueles que exigem desembolso
monetário. Já os custos implícitos são aqueles que não exigem desembolso monetário, por exemplo,
como existentes em ONGs que contam com o trabalho voluntário ou em cooperativas que
permutam bens por serviços.

Considerações especiais acerca das classificações


Custos regulares versus irregulares, ou periódicos versus não periódicos,
e os custos fixos
Uma questão que com alguma frequência causa confusão nas empresas é o entendimento da
diferença entre custos fixos e custos periódicos. Os custos fixos, em geral, são periódicos, isto é,
ocorrem mensalmente, por exemplo. No entanto, alguns gastos não são mensais, como, por
exemplo, IPTU, IPVA, ou manutenção especializada. Embora possam inclusive ser regulares em
um período maior (por exemplo, anual), no período geralmente usado nos relatórios gerenciais
(mensal) não o são, ainda que possam ser previstos. Mas, é importante salientar, eles são fixos, pois
não dependem do nível de atividades, pelo menos em curto prazo. O fato de certos custos terem
valor diferente de um mês para o outro não faz com que deixem de ser fixos.

Custos estáveis versus instáveis e os custos fixos


Outro ponto que merece realce é aquele ligado à instabilidade dos custos. Por exemplo, o
custo de mão de obra, mesmo direta, é fixo no curto prazo. O que ocorre em muitas empresas é
que o valor total da folha de pagamento (e, consequentemente, dos encargos associados) pode variar
de um mês para outro. Isso pode ocorrer independentemente do nível de atividades ou do número
total de empregados, sendo devido a outras ocorrências como férias afastamentos, rescisões, horas
extras não produtivas, etc. Dessa forma, custos estáveis são aqueles que permanecem por um longo
período com o mesmo valor. Tipicamente, o aluguel tem essa característica.

27
A seguir, o quadro 3 apresenta um breve resumo com as principais características e aplicações
das diferentes categorias de custos.

Quadro 3 – Categorias de custos: características e aplicações

categoria características aplicações (exemplo)

quantidade custo variável – varia com a quantidade projeção de custos ou


produzidas ou produzida ou nível de atividades orçamentos e análise de
nível de custo fixo – invariável com o nível de ponto de equilíbrio
atividade atividades

direto – facilmente atribuível ao objeto avaliação de desempenho


relação com o de custo determinação de custo
produto final indireto – dificilmente atribuível ao específico do produto
objeto de custo

unitário – relativo a uma unidade de auxílio na formação de


unidades de venda preço e determinação da
acumulação total – relativo a um conjunto de rentabilidade
unidades de venda ou produção

tangível – relativo a ativos tangíveis avaliação de valor de


tangibilidade
intangível – relativo a ativos intangíveis intangíveis

custos de partida ou abertura, não custo para adicionar


enterrados
recuperáveis clientes ou unidades

relativos ao atendimento de demandas custos de atendimento à


ambientais
ambientais legislação ambiental

custo relativo a uma renúncia de ganho avaliação de alternativas


oportunidade
de investimento

elimináveis – que podem ser evitados no ponto de fechamento de


elimináveis e
curto prazo unidades ou abandono de
não elimináveis
não elimináveis – não podem produtos

custo para a produção de uma unidade custo de aumento de


marginal adicional de produto produção ou atendimento
de cliente

explícitos – há desembolso monetário fluxo de caixa


desembolso
implícitos – não há desembolso
monetário
monetário

28
categoria características aplicações (exemplo)

regulares versus regulares – repetem-se periodicamente projeção orçamentária


irregulares ou (em geral, mensais)
periódicos

custos estáveis estáveis – aqueles cujo valor é constante projeção orçamentária


versus instáveis no curto e médio prazo

Fonte: adaptado de Souza/Dihel (2009, p. 26).

É relevante, ao iniciar o estudo do gerenciamento dos custos em projetos, que se utilize uma
terminologia no sentido de evitar que se tenha vários nomes para um único conceito e conceitos
diferentes para uma única palavra.

Plano de gerenciamento de custos


Para uniformizar os critérios do plano de gerenciamento dos custos e garantir que todos os
projetos sejam gerenciados de forma semelhante, é necessário que haja padronização nos processos de
gerenciamento. O plano de gerenciamento dos custos deve determinar o formato e estabelecer os
critérios e diretrizes para planejar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto. Geralmente, um
Project Management Office (PMO), da organização executora, estabelece os padrões requeridos do
Plano de Gerenciamento do Projeto. Os principais aspectos a considerar na elaboração do plano, e
que influenciam as suas características, são os fatores ambientais e os ativos e processos organizacionais.
Conforme o Guia PMBOK® (PMI, 2017), “Os fatores ambientais da empresa que podem
influenciar o processo de Planejar o Gerenciamento dos Custos incluem, mas não limitados a”:
cultura e a estrutura organizacional;
condições do mercado descrevem que produtos, serviços e resultados estão disponíveis nos
mercados regional e global;
taxa de câmbio para custos de projetos com origem em mais de um país;
informações comerciais publicadas – tais como taxas de custos de recursos, banco de
dados comerciais, custo padrão de materiais e equipamentos – e lista publicadas de
preços de vendedores;
sistema de informações de gerenciamento de projetos fornece possibilidade alternativas
para gerenciamento de custos e
diferenças de produtividades em diferentes regiões podem ter grande influência sobre as
estimativas de custos dos projetos.

29
Tendo como referência os ativos e processos organizacionais o PMBOK® (2017) propõe: (i)
procedimentos e controles financeiros; (ii) lições aprendidas e informações históricas; (iii) bancos
de dados financeiros e (iv) políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, de
estimativas de custos e relacionados à elaboração de orçamentos.
Os processos de gerenciamento dos custos e as suas respectivas ferramentas e técnicas estão
documentadas no plano de gerenciamento de custos do projeto, que tem como objetivo descrever
como os custos do projeto serão planejados, estruturados e controlados.
O conteúdo do plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer o seguinte, não se
limitando a:
unidades de medidas – cada elemento de custo do projeto deve-se referir a uma unidade
de medida, seja de serviço ou recursos (custos por hora, quilo, metro, etc.);
vínculos com processos organizacionais, como estrutura analítica do projeto (EAP),
estrutura analítica de custos (EAC), estrutura analítica organizacional (EAO), plano de
contas, processos a serem utilizados com modelos de documentos, formulários, relatórios,
níveis de acesso e responsabilidades;
referências das considerações assumidas relacionadas com custos;
discriminação das restrições identificadas e relacionadas com custos;
discriminação dos itens “fora do escopo”;
nível de exatidão, considerando a faixa aceitável (exemplo: +/– 10%);
data de referência dos custos, moeda, taxa de câmbio, estabilidade ou volatilidade das taxas
etc., critérios de reajuste;
regras para medição do desempenho – definição de como serão feitas as medições, revisões
e relatórios de acompanhamento, critérios de medição do Valor Agregado (% físico, %
concluído, marcos ponderados, formula fixa);
limites para desvios dos custos, com base na classificação ABC;
anexos – sumário dos custos por centro de custo do plano de contas, sumário por área
física/sistema/prédio, estimativa de custo detalhada, documentação de referência e
memórias de cálculo;
formatos de relatórios e frequências;
detalhes do orçamento de reservas de riscos e
classificação ABC por item de serviços ou recursos.

30
Ciclo de vida de produto ou custeio pelo ciclo de vida (life
cycle costing)
De acordo com Barbosa et al., (2014), quando estimamos os recursos necessários para
execução de atividades de um projeto, é possível identificar que um deles seja um produto ou
serviço, podendo ser, por exemplo, um ativo imobilizado ou mesmo um sistema composto por
componentes físicos (HW) e lógicos, procedimentais e documentais (SW), cujo custo unitário total
dependa do seu ciclo de vida. O custeio pelo ciclo de vida é a prática de se organizar os custos de
acordo com os estágios ou fases da vida de um produto ou serviço (Ostrenga, 1997). É uma técnica
para estabelecer o custo total, considerando todos os custos incorridos desde a fase de pesquisa,
desenvolvimento, operação e manutenção, até, se necessária, a retirada do produto ou serviço do
mercado. O custo visível ou mais óbvio de aquisição desse produto ou serviço pode representar
somente uma pequena parte do seu custo total. O gerente do projeto deve assegurar que a aquisição
do produto ou serviço considere:
Custos de pesquisa e desenvolvimento – custos para pesquisar, projetar, desenvolver, testar
e aprovar o protótipo do produto ou serviço. Por exemplo, se um projeto de exploração
de petróleo precisa de um robô para atividades submarinas em profundidades jamais
atingidas, ele deverá ser desenvolvido especificamente para esse fim.
Custos de produção – custos para implantações do produto ou serviço, como materiais,
instalação, testes e aceitação. Usando o mesmo exemplo anterior, esse custo deverá ser
considerado quando for necessário produzir diversos robôs para o projeto.
Custos operacionais ou manutenção – custos do produto ou serviço após a sua entrega,
como suporte, reparos, custos operacionais. Ainda em relação ao exemplo anterior, um
robô só pode ser operado por profissionais especializados e exige manutenção.
Custos de eliminação ou descarte – associados ao produto ou serviço, uma vez que
tenha atingido o seu ponto de inutilidade. Como exemplo, podemos citar o transporte
de um equipamento para ferro-velho ou a alimentação de gases tóxicos resultantes de
um processo industrial.

31
Na figura 10, expomos o ciclo de vida de custos de um produto, ao longo das fases de
desenvolvimento, produção, operação ou manutenção e descarte.

Figura 10 – Ciclo de vida do produto

Fonte: adaptado de Barbosa (2014).

Plano de contas
Segundo Sá (2002, apud Barbosa, 2014), um plano de contas é um instrumento que compõe
o sistema contábil de uma organização, dentro do conjunto de normas instituídas. Nele é
estabelecida a conduta de escrituração contábil, por meio da exposição de contas, códigos, funções,
registros, grupos, relação da interligação de grupos e contas, análises, entre outras atividades
inerentes ao processo. Não cabe apenas elencar as contas. Na área de negócios, a contabilidade se
norteia por um plano de contas para que todos os dados sejam adequadamente classificados,
selecionados, compilados, resumidos e registrados em contas separadas. O plano de contas é útil na
elaboração de estimativas, no planejamento e controle do orçamento e no estabelecimento de dados
históricos de custos, sendo uma fonte preciosa de informações para projetos futuros, uma vez que
uniformiza os dados dos projetos realizados.
Os gerentes de projetos e a sua equipe devem estar familiarizados com a linguagem financeira
da empresa, de modo que a alocação dos custos dos projetos, a cada período, retrate, corretamente,
os custos das atividades realizadas. Os resultados dos projetos são apurados por meio das contas de
receitas, custos e despesas. Dessa forma, poderemos apurar e consolidar o demonstrativo de resultados
(DRE), como também sintetizar os custos e as despesas por centro de custos.

32
Os gerentes precisam entender, perfeitamente, a estrutura de custos e as contas associadas ao
plano de contas, uma vez que assim será organizado o gerenciamento de custos.
Para que possamos gerenciar custos em projetos, toda a movimentação tem de estar registrada
de alguma forma, a fim de possibilitar o monitoramento e controle do que foi orçado em relação
aos custos dos trabalhos realizados. A melhor forma de fazê-lo é por meio da Estrutura Analítica de
Custos – EAC –, previamente desenvolvida a partir da estruturação de um plano de contas, que é
um espelho da metodologia utilizada pela empresa para gerenciar os seus custos.
Em projetos, os custos devem ser contabilizados de acordo com o plano de contas da
organização ou um plano especificamente desenhado para eles, tipo EAC. Nos projetos de alta
complexidade, em que mais de uma empresa se unem na modalidade de consórcio, é muito comum
o desenvolvimento de um plano de contas específico para monitoramento mais detalhado dos
custos e, consequentemente, prestação de contas às empresas desenvolvidas.
Embora possam variar os critérios na elaboração dos planos de contas, permanece imutável a
característica essencial quanto às suas finalidades e objetivos – ser um norte, um roteiro completo,
um guia para as tarefas contábeis, podendo ser mais ou menos detalhado.
Um plano de contas tem partes essenciais que organizam a sua composição. São elas:
princípios gerais;
estrutura das contas;
função das contas;
funcionamento das contas e
regulamento e convenções.

O gerente de projetos precisa entender a correlação de cada pacote de trabalho da EAP,


associado ao plano de contas do projeto. Por exemplo, na construção de uma fábrica o módulo A
do projeto de engenharia pode ser contabilizado ou apropriado pelos centros de custos dos
departamentos de Engenharia, de Elétrica e de Mecânica, conforme demonstrado na figura 11.
Adicionalmente, será importante identificar o tipo de insumo (material, mão de obra e
equipamentos) que foi alocado na atividade, por meio da Estrutura Analítica de Custos (EAC).

33
Figura 11 – Interseção das contas de custos (EAO versus EAP)

Fonte: adaptado de Kerzner (2003).

A Estrutura Analítica Organizacional (EAO) de um projeto é definida no Plano Mestre e


retrata a organização da equipe que irá implementar, em nível operacional, o projeto de acordo com
a metodologia e os processos de execução definidos, atribuindo responsabilidades aos seus
integrantes pela execução dos vários segmentos que compõem o projeto, conforme figura 11.
A interseção da EAO com a EAP permite definir, para cada projeto, “quem” está sendo
alocado “onde”?, caracterizando os diferentes Centros de Custo – CC – ou, mais precisamente,
centros de controle, também definidos como CAPs (Cost Account Plan) pelo departamento de defesa
norte americano DoD (Department of Defense).
O conjunto de centros de custos forma, para cada projeto, o respectivo plano de contas, em
função do qual serão planejados e, depois, controlados os custos e prazos de execução de cada
elemento do projeto.
A interseção entre as três estruturas (EAP x EAC x EAO) resultará na definição de um Centro
de Controle – CC, mostrado, em três dimensões, na figura 12. Cada centro de controle aponta, de
forma inequívoca, o que é aplicado onde e quem é o responsável pela aplicação. O que (mão de obra-

34
EAC), onde (projeto de engenharia da fábrica-EAP) e quem (equipe de projetos de mecânica da
empresa – EAO). Cada uma desses elementos dos centros de controle poderão receber um código
alfanumérico comum nos planos de contas.

Figura 12 – Interseção entre as três estruturas analíticas

Fonte: adaptado de LIMMER, (1997).

De acordo com a prática recomendada no 60R‐10 da AACEI (2011), no início do processo


de planejamento, as contas de controle são desenvolvidas pela pessoa ou equipe responsável pelo
controle do projeto. A seguir, estão listadas as características típicas das contas de controle: (i) EAP;
(ii) EAO; (iii) pacote de trabalho (descrição do escopo); (iv) responsabilidade (contratada,
disciplina, líder, etc.); (v) orçamento (custos e receita); (vi) recursos (horas de trabalho, quantidades
de materiais, etc.); (vii) cronograma (atividades de rede) e (viii) código de contas (categoria, tipo ou
elemento de custo).
Quando o plano de contas é usado de forma adequada ao projeto, estruturado por atividade
e com recursos estimados por atividade, por meio dos seus elementos de contas, ele pode
proporcionar os seguintes benefícios ao projeto (AACEI, 1998):
menos esforço no desenvolvimento de um plano de contas para cada novo projeto;
redução de custos de treinamento dos gerentes de projetos, já que é mais fácil aprender
somente um sistema de codificação de custos do que diversos;

35
diminuição da confusão entre membros da equipe do projeto, em função de bases
consistentes e uniformes de custos do projeto;
racionalização do esforço das atividades de coleta, apuração e análise dos custos do projeto;
redução dos problemas causados por divergências entre o controle de custos do projeto e
o da contabilidade;
constituição de um excelente banco de dados, mais preciso e confiável, a partir do qual é
possível gerar inúmeros relatórios e fazer gestão de conhecimento, visto que contém toda
a história dos custos do projeto, permitindo a geração de lições aprendidas e a obtenção
de métricas que permitirão a comparação de diversos projetos, facilitando a elaboração de
estimativas de custos de projeto similares, e
melhoria da integração e sumarização dos custos de múltiplos projetos.

No Apêndice 2, apresentamos a discriminação orçamentária, segundo a NBR – 12.721, que


pode auxiliar na elaboração de contas de controles para apropriação de custos.

Diagrama de Pareto
Segundo Limmer (1997), “Um projeto é composto por múltiplas atividades, cada uma
podendo demandar vários insumos, como mão de obra, materiais e equipamentos. Existe, pois, um
elenco muito grande de itens que, à primeira vista, devem ser controlados. Para distinguir os itens
mais importantes dos de menor importância, pode-se lançar mão do princípio de Pareto, também
conhecido como poucos significativos e muitos insignificantes”, ou da relação 20/80, pois 20% dos
itens podem representar 80% dos pontos de atenção. Baseado nesse princípio, H. F. Dixie
desenvolveu a classificação ABC, aplicada ao controle de estoques nos processos industriais de
produção. A aplicação desse, principio ao custo, possibilita uma rápida e clara identificação dos
pacotes de trabalhos ou recursos estimados, permitindo uma análise por exceção, tendo como
critério para a classificação ABC as seguintes faixas: (i) A- % Acumulado até 80%; (ii) B – entre
80% e 95%, e; (iii) C- Acima de 95%.
No entanto, no controle de projetos, o número de itens é variável de faixa para faixa, de forma
que recomenda-se utilizar o método ABC de classificação para determinar o grupo de itens mais
significativos do conjunto.
No exemplo da tabela 1, considerando os elementos da EAP, verificamos que “execução de
vigas”, “fornecimento e colocação de eletrocalha”, e “engenheiro responsável” representam uma
parcela significativa dos custos do projeto (cerca de 80%), merecendo especial atenção tanto no
processo de estimativas como no de controle. Dessa forma, são classificados como A, uma vez que
o valor acumulado é inferior a 80% do custo total do projeto.

36
Tabela 1 – Planilha de serviços com os custos totais classificados em ordem decrescente

custo
planilha de custo % %
quantidade unidade unitário ABC
serviços total (R$) simples acumula
(R$)

execução de
viga de
concreto 408 um 306,00 124.848,00 31,2% 31,2% A
armado de
0,50 m

fornecimento
e colocação 600 un 126,68 76.008,00 19,0% 50,2% A
de eletrocalha

execução de
viga de
concreto 264 un 221,00 58.344,00 14,6% 64,8% A
armado de
0,40 m

engenheiro
responsável 6 mês 9.000,00 54.000,00 13,5% 78,3% A
(1/3)

blocos de
concreto 0,80 20 un 2.540,00 50.800,00 12,7% 91,0% B
x 1,20 x 1,20

aluguel de
canteiro de 6 mês 4.000,00 24.000,00 6,0% 97,0% C
obras

água, luz,
telefone; 6 mês 2.000,00 12.000,00 3,0% 100,0% C
internet

custo total (CD+CI) R$....... 400.000,00

37
A representação gráfica, por meio do diagrama de Pareto, permite a percepção clara entre a
relação: item de maior participação relativa versus ações gerenciais necessárias, ou seja, prioriza a ação
que trará o melhor resultado. Ele consiste em um gráfico misto de colunas e linhas, em que, nas
colunas, são apresentadas as frequências das ocorrências da maior para a menor e, no gráfico de linha,
essas frequências são acumuladas. Na figura 13, apresentamos o diagrama de Pareto da tabela 1.

Figura 13 – Diagrama de Pareto

A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento especial por parte do
gerente do projeto em termos de monitoramento e controle. A classificação ABC permite concluir
não apenas sobre quais os itens de um projeto que devem ser controlados, mas também que o grau
de controle pode e deve ser variável dentro do mesmo projeto em função da participação relativa.
Como boa prática, sugerimos a classificação ABC por recursos ou insumos, considerando
que, ao longo do projeto, iremos realizar aquisições de diversos insumos e contrataremos serviços.
Será necessário determinar os custos por recursos de cada uma das atividades da EAP. Dessa
forma, poderemos fixar uma base de comparação entre o consumo ou utilização efetiva dos recursos
e o consumo planejado. Para a classificação ABC por recursos, determinamos: quais os recursos
necessários, o custo total correspondente de cada recurso e a classificação dos custos em fixo e
variável, considerando como direcionador a quantidade, conforme apresentado na tabela a seguir e
no Diagrama de Pareto, na figura 14.

38
Tabela 2 – Relação dos recursos classificados em ordem decrescente

recursos custo total % simples % acumulado

engenheiro (CF) 54.000 13,5% 13,5%

aço (CV) 50.952 12,7% 26,2%

ajudante (CF) 47.124 11,8% 38,0%

encarregado (CF) 28.704 7,2% 45,2%

cabos(CV) 27.810 7,0% 52,1%

eletrocalha (CV) 26.586 6,6% 58,8%

inst. provis. (CF) 24.000 6,0% 64,8%

carpinteiro (CF) 20.672 5,2% 70,0%

cimento (CV) 19.404 4,9% 74,8%

pedreiro (CF) 19.136 4,8% 79,6%

armador (CF) 19.136 4,8% 84,4%

forma (CV) 17.432 4,4% 88,7%

pedra (CV) 12.056 3,0% 91,8%

desp. div. (CF) 12.000 3,0% 94,8%

eletricista (CF) 10.392 2,6% 97,4%

bomba (CF) 6.380 1,6% 98,9%

areia (CV) 4.216 1,1% 100,0%

total 400.000 100,0%

39
Figura 14 – Diagrama de Pareto dos recursos do projeto referente à tabela 2

Tabela 3 – Tabela auxiliar com as participações relativas dos custos conforme o tipo

tipo de custo custo (R$) %

CD (Mat. + MOD + Eq.) 310.000 78%

CI (MOI + Inst. + DD) 90.000 23%

CV (materiais) 158.456 40%

CF (MOD + MOI + Inst. + DD + Eq.) 241.544 60%

Importante observar que a reclassificação dos custos irá nos conduzir a ações que visem
reduzir os custos fixos (CF), de modo a melhorar o desempenho operacional, como foi sugerido na
análise de comportamento dos custos de acordo com o direcionador de custos.

40
Sob o ponto de vista do gerenciamento dos custos por função, de acordo com a estrutura
analítica organizacional (EAO), poderemos desenvolver uma matriz que facilite reportar os custos
para o responsável pelo setor, conforme exposto na tabela 4, visando facilitar o gestor na sua ação
gerencial. Apresentamos, ainda, a tabela 3 com a participação relativa dos custos.

Tabela 4 – Recursos por tipo de custos versus responsabilidade functional

controlado controlado
recursos CD/CI CF/CV R$
pela produção pelo gerente

materiais CD CV 158.456 sim não

mão de obra direta CD CF 145.164 sim não

mão de obra indireta CI CF 54.000 não sim

inst. prov. CI CF 24.000 não sim

desp. diversas CI CF 12.000 não sim

equipamentos (aluguel) CD CF 6.380 sim não

Neste módulo, apresentamos diversos conceitos que irão contribuir para o bom
gerenciamento dos custos dos projetos, sobretudo a técnica, bastante difundida em qualidade, da
análise de dados por meio do diagrama de Pareto.

41
MÓDULO II – ESTIMATIVA DOS CUSTOS
DO PROJETO

Neste módulo, abordaremos os métodos e tipos de estimativas de custos recomendados de


acordo com o progresso do projeto, relacionando os pontos fortes e fracos dos métodos, bem como
as sugestões de aplicação por fase dos projetos. Por fim, apresentaremos um resumo dos principais
modelos, ferramentas e técnicas de estimativas, e as suas aplicações nas diversas áreas industriais.

Introdução
Segundo o PMBOK® (2017a),

Uma estimativa de custos é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis


dos recursos necessários para completar a atividade. Trata-se de um
prognóstico baseado nas informações conhecidas em determinado
momento. As estimativas de custos incluem a identificação e a
consideração de alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.
Compensações de custos e riscos devem ser consideradas, tais como fazer
versus comprar, comprar versus alugar, e o compartilhamento de recursos
para alcançar custos otimizados para o projeto.

Geralmente, os custos são expressas em unidades monetárias (euros, dólares, reais, etc.),
visando facilitar as análises e comparações dentro de projetos e entre eles. Em alguns casos,
recomenda-se utilizar unidades de medidas comuns aos projetos para facilitar o controle.
Na medida que o projeto avança, recomenda-se rever e atualizar as estimativas de modo a
refletir os detalhes adicionais, quando disponíveis. O refinamento e a exatidão da estimativa
aumentará conforme o progresso do projeto no seu ciclo de vida.
A seguir, ilustração do resumo do processo “Estimar os custos: entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas”, conforme proposta pelo PMBOK® (2017), na figura 15, e o diagrama de fluxo
de dados do processo de estimativa de custos, na figura 16.

Figura 15 – Estimar os custos – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: (PMBOK®-2017).

Figura 16 – Diagrama de fluxo de dados do processo de estimativa de custos

Fonte: (PMBOK®-2017).

44
Estimativa dos custos
Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos cujos custos
serão alocados no projeto. Inclui, mas não se limita a, mão de obra, materiais, equipamentos,
serviços e instalações, além de categorias especiais, como uma provisão para inflação ou um custo
de contingência. A estimativa de custos de uma atividade do cronograma é uma avaliação
quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para terminar a atividade do cronograma.
Adiante, iremos explorar os principais métodos de estimativa de custos.

Opinião especializada
O especialista que determina os valores ou o grupo que prepara as estimativas deve conhecer
os valores dos custos unitário, como o custo de um profissional por hora e os custos dos materiais
por unidade de medida, para cada recurso, a fim de estimar os custos das atividades do cronograma.
Coleta de cotações ou propostas é um método de obtenção de valores, para produtos, serviços
ou resultados a serem obtidos sob contrato. É possível incluir os valores-padrão com fatores de reajuste
no contrato. Se os valores reais não forem conhecidos, será necessário estimar os próprios valores.

Estimativa análoga
Elaborar uma estimativa por analogia significa usar o custo real dos projetos anteriores
semelhantes com base para estimar os custos do projeto atual. A estimativa de custos análoga é
usada, frequentemente, para estimar custos quando existe uma quantidade limitada de informações
detalhadas sobre o projeto – por exemplo, nas fases iniciais. A estimativa de custos análoga usa uma
opinião especializada, geralmente, por meio de modelos matemáticos.
De acordo com James Stewart:

Um modelo matemático é a descrição matemática (frequentemente, por


meio de uma função ou de uma equação) de um fenômeno do mundo real,
como o tamanho de uma população, a demanda por um produto, a
velocidade de um objeto caindo, a concentração de um produto em uma
reação química, a expectativa de vida de uma pessoa ao nascer ou o custo
da redução de poluentes. O propósito desses modelos é entender o
fenômeno e, talvez, fazer previsões sobre o seu comportamento futuro.

45
A estimativa de custos análoga, geralmente, custa menos do que outras técnicas, no entanto,
costuma ser menos precisa. Ela é mais confiável quando os projetos anteriores são verdadeiramente,
e não apenas aparentemente, semelhantes, e as pessoas ou grupos que preparam as estimativas
possuem a especialização necessária. Para estimativas desse tipo, poderemos utilizar o modelo
matemático do fator de capacidade:

Onde:
Cp = custo previsto (nova instalação);
Ce = custo executado (instalação existente, similar);
DP = dimensão projetada (área da instalação projetada);
De = dimensão executada (área da instalação existente) e
α = fator de capacidade, obtido por especialistas por meio da análise histórica dos custos de
projetos semelhantes, devidamente atualizados, variando entre 0,6 e 0,95.

Vamos utilizar o modelo para estimar o custo de um novo estádio de futebol para uma
capacidade de 72 mil torcedores e fator de capacidade (α) = 0,9, e tendo como referência os valores
dos estádios, apenas para aplicação do modelo, conforme tabela a seguir:

Tabela 5 – Custos e capacidades dos estádios de futebol

custo ou
estádio custo executado capacidade
capacidade

arena “PA” 518,9 milhões 44 mil (De) 11,80 mil

arena “PE” 523 milhões 46 mil (De) 11,37 mil

arena “AM” 583,4 milhões 44 mil (De) 13,36 mil

média das arenas 541,8 milhões 44,7 mil (De) 12,2 mil

novo estádio ? 72 mil (Dp) ?

46
=
,
72
= 541,8
44,7
= 541,8 1,611 ,

= 541,8 1,5357
= 832,0 ℎõ

Estimativa bottom-up
A estimativa bottom-up é uma técnica que envolve a estimativa de custos de pacotes de
trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes.
Esses custos detalhados são sumarizados, ou seja, os detalhes são recolhidos, restando apenas os
níveis mais altos para fins de distribuição de informações e acompanhamento.

Estimativa paramétrica
A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos
e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção, linhas de código de
desenvolvimento de software, horas de mão de obra necessárias) para calcular uma estimativa de custos
para um recurso de uma atividade do cronograma. Essa técnica pode produzir níveis mais altos de
exatidão dependendo da sofisticação e da quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes
incorporados ao modelo. Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a quantidade
planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histórico por unidade para obter o custo estimado.
A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de características do projeto (parâmetros)
em um modelo matemático para prever os custos totais do projeto. Os modelos podem ser simples
(por exemplo, a construção de uma residência custará uma quantia por metro quadrado de área
útil) ou complexas (por exemplo, um modelo de custos de desenvolvimento de software usa treze
fatores de ajuste separados, sendo que cada um deles possui de cinco a sete pontos).
Existe maior probabilidade de que eles sejam confiáveis quando:
as informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas;
os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis e
o modelo é escalável, no sentido de que funciona em projeto de qualquer tamanho.

47
A AACEI (1998) propõe alguns processos básicos para elaboração de estimativas de custos.
Destacamos os relacionamentos de estimativas de custos ou cost estimating relations (CER), que
podem variar desde uma simples regra do polegar (ruler of thumb) até complexos relacionamentos
envolvendo múltiplas variáveis. O CER é um algoritmo ou uma fórmula que mostra alguns recursos
como função de um ou mais parâmetros que quantificam o escopo, fornecendo equações ou gráficos
que sumariam dados históricos de custos e recursos para serem usados em estimativas futuras,
podendo ser estocásticos (paramétricos) ou determinísticos (definitivos).
Para elaborarmos a estimativa detalhada (bottom-up) de um pacote de trabalho ou de uma
atividade, por exemplo, na execução de uma planta de fundação de um equipamento mecânico,
podemos usar o CER apresentado a seguir para calcular o custo da mão de obra necessária para
executar esse serviço:

CMO (custo da mão de obra) = QE x IP x TAR

Onde:
QE = quantidade estimada de desenhos, por exemplo, cinco desenhos;
IP = índice de produtividade (Hh/desenho), por exemplo, 50 Hh por desenho;
TAR = tarifa média das categorias (custo unitário = R$/h), por exemplo, R$ 200,00/h, e
CMO (custo da mão de obra) = 5 x 50 x 200 = R$ 50.000,00.

Análise dos pontos fortes e fracos de cada método


O quadro 4 resume essa análise.

Quadro 4 – Pontos fortes e fracos de cada método e aplicações associadas

metodologia pontos fortes pontos fracos aplicação

baseado em dados Em alguns casos, depende na definição inicial do


históricos reais ou de um único ponto de projeto;
históricos dados históricos. quando menos dados
estão disponíveis;
rápida Pode ser difícil identificar
estimativa projeto análogo. em ordem de
de custos magnitude;
análoga facilidade de Requer padronização para
verificação cruzada;
compreensão garantir precisão.
estudos arquitetônicos e
Precisa para desvios Baseia-se na opinião de
planejamento de longo
menores da especialista para ajuste de
prazo.
estimativa análoga. fatores.

48
metodologia pontos fortes pontos fracos aplicação

Uma vez Frequentemente, é difícil


desenvolvidos, os para os outros entenderem
relacionamentos de as estatísticas associadas
estimativas de aos RECs.
custos – RECs – ou
equações
matemáticas são
uma excelente
ferramenta para
responder a muitas
perguntas do tipo "e
se", rapidamente. estudo preliminar de
propostas de projetos;
fontes estatísticas Deve descrever e
confiáveis que documentar verificação cruzada;

fornecem dados completamente a seleção estudos arquitetônicos;


seguros ao de dados brutos, ajustes de
planejamento de longo
estimativa
estimador dados, desenvolvimento de
prazo;
paramétrica equações, descobertas
análise de sensibilidade;
estatísticas, e conclusões
para validação e aceitação. análise de risco orientada a
dados e
Elimina a Coletar dados apropriados
desenvolvimento de
desconfiança em e gerar RECs corretos,
software.
opiniões, por meio estatisticamente, é
do uso de dados tipicamente difícil,
reais. demorado e caro.

As premissas perda da capacidade ou


repousam na credibilidade de previsão
correlação lógica, fora do intervalo de
pesquisa minuciosa confiança
e disciplinada, nos
dados defensáveis e
no método
científico.

49
metodologia pontos fortes pontos fracos aplicação

intuitiva dispendioso, esforço


significativo (tempo e
dinheiro) necessário para
criar uma estimativa
detalhada, suscetível a
erros de omissão ou dupla
contagem

defensável Não responde prontamente


aos requisitos "e se”.

Credibilidade Novas estimativas devem


proporcionada pela ser "produzidas" para cada
visibilidade da base cenário alternativo.
da estimativa para
cada elemento de
custo.

estimativa de produção;
Separável; toda a Não é possível fornecer
estimativa
estimativa não é nível de confiança negociações;
detalhada
comprometida pelo estatístico. projetos maduros e
(bottom-up)
erro de cálculo de
alocações de recursos.
um elemento de
custo individual.

Fornece excelente Não fornece uma boa visão


visão sobre os dos direcionadores de
principais custo, ou seja, parâmetros
contribuintes de que, quando aumentados,
custo (por exemplo, causam aumentos
itens de alto valor). significativos no custo.

Reutilizáveis; Relacionamentos ou
facilmente ligações entre elementos de
transferível para uso custo (RECs) devem ser
e introspecção em "programados" pelo
individual analista.
orçamentos de
projetos e
cronogramas.

Fonte: adaptado de GAO – 09-SP, MCR, LLC, Cost estimating: the starting point of EV.

50
Software de gerenciamento de projetos
Softwares de gerenciamento de projetos, como aplicativos de software para estimativas de
custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatísticas e de simulação, são amplamente
usados para auxiliar na estimativa de custos. Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas
técnicas de estimativa de custos e, dessa forma, facilitar uma análise rápida de diversas alternativas
de estimativas de custos.

Análise de proposta de fornecedor


Outros métodos de estimativa de custos incluem a análise de proposta de fornecedor e uma
análise de quanto o projeto deve custar. Nos casos em que os projetos foram obtidos por meio de
processos competitivos, a equipe do projeto, talvez, precise realizar um trabalho adicional de
estimativa de custos para examinar o preço de entregas individuais e obter um custo que dê suporte
ao custo final total do projeto.

Estimativa de três pontos


A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada
considerando-se as variabilidades e riscos. Esse conceito se originou com a Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa (Program Evaluation and Review Technique). O PERT usa três estimativas
para definir o custo esperado (Ce) de uma atividade ou pacote de trabalho, conforme vemos a seguir:

!"#$% !&'$!'(
= )
*

Onde:
Ce – custo esperado, obtido pela média ponderada das três estimativas, (µ) média das estimativas;
Cmp – custo mais provável, baseado na análise mais provável;
Cot – custo otimista, baseados na análise do melhor cenário para a atividade, e
Cps – custo pessimista, baseados na análise do pior cenário para a atividade.

− -.
+ =
6

Dp (σ) = desvio padrão; variância = σ2

51
Dessa forma, poderemos determinar o custo esperado do projeto, considerando as
três variáveis e o erro associada a estimativa, dado pela variância das estimativas,
conforme tabela a seguir:

Tabela 6 – Estimativas de custos, desvio padrão e variância

Atividades Cot (R$) Cmp (R$) Cps (R$) Ce (R$) Dp (σ) σ2

fundações 40 50.80 70 52,2 5 25,0

vigas 121 183.2 192 174,3 11,83 140,02

elétrica 24 76.00 54 63,6 5 25,0

indireto 80 90 100 90,0 3,33 11,11

total R$ 380,1 14,182 201,13

Determinação da probabilidade, utilizando a curva de Gauss, considerando que a


probabilidade é a chance real de ocorrer determinado evento, isto é, a chance de ocorrer uma
medida em um determinado intervalo, no nosso caso, a estimativa de custos, por meio da área sob
a curva de Gauss ou normal.
A curva normal tem a forma de um sino, é simétrica em torno da média (µ) e a sua área
corresponde à 99,7% de probabilidade. Para determinar a área sob a curva de Gauss, devemos conhecer
dois valores: (i) a média (µ) e (ii) o desvio padrão (σ). probabilidade será definida pela área de certo
intervalo da curva normal. O cálculo da área envolve complexos cálculos algébricos, no entanto, a área
da curva normal possui os seus cálculos já parametrizados pelos estatísticos. Desse modo, podemos
determinar a probabilidade por meio da área sob a curva de Gauss, conforme figura 17:

2
*Dp (σ) = raiz quadrada da variância.

52
Figura 17 – Curva de Gauss e a área simétrica entre os intervalos – 3σ e + 3σ

A área a esquerda da média é igual a 50%, devido à simetria.


A área entre (µ- σ) e (µ+ σ) é igual a 68,3%.
A área até (µ+ σ) é igual a 84,2% (50 + 68,3)/2.

Dessa forma, poderemos estimar a probabilidade do custo (X) se estiver situada entre diversos
intervalos, para valores inteiros do Desvio Padrão (σ), por exemplo:

Sendo µ = 380,1 e σ = 14,18:


1. probabilidade (P%) do custo X ser inferior a R$ 380,1 é igual a 50% e
2. probabilidade de X estar entre 365,92 e 408,46 é igual a: P% (µ- σ < X < µ+ 2σ) = 81,9%.

Principais modelos e técnicas


Ao escolher uma metodologia, o analista deve lembrar que o cálculo de custos é uma “previsão
de futuro custos” com base na extrapolação do custo histórico disponível e nos dados do
cronograma. O tipo de custo e o método de estimativa utilizado dependerá da adequação ao tipo
de projeto, do nível de detalhe requerido, da disponibilidade de dados e das restrições de tempo.
No quadro 5, a seguir, apresentamos os principais modelos e técnicas de estimativas no qual consta
um conjunto de técnicas de acordo com o tipo de indústria.

53
Nesse módulo, apresentamos diversos métodos de estimativas de custos, incluindo os pontos
fortes, fracos e a aplicação de cada uma das metodologias nas diversas áreas de negócios.

principais modelos e técnicas de estimativa alinhamento aplicabilidade industrial

farmacêutica
aeroespacial
paramétrico

sistemas de
informação
construção

financeiros
bottom-up

utilidade
serviços
análogo
tipo A, B descrição

modelo de Software de modelo de estimativa de


custo custo utilizando fórmulas que alavancam
construtivo o histórico de informações do projeto e
(COCOMO) as características atuais do projeto.

Estimativa de baixo para cima. Uma


técnica de coleta de informações
Delphi usada como uma forma de alcançar o
consenso de especialistas em um
assunto.

A contabilização de funções específicas


ponto de
que um sistema de informação
função
fornecerá ao usuário.

Alavancagem do histórico de
histórico
informações para gerar a estimativa.

Uma técnica que computa ou itera o


custo do projeto ou o cronograma do
projeto diversas vezes, utilizando valores
introduzidos (input), selecionados
Monte Carlo
aleatoriamente de distribuições
probabilísticas de custos ou durações
possíveis, para calcular uma distribuição
para o projeto como um todo.

Utiliza três estimativas para definir um


Três Pontos alcance aproximado para a duração de
uma atividade.

Aumento da taxa estimando onde ela


presume que o custo de dois projetos é
análoga ou relacionado a um valor, que é derivado
exponencial elevando-se a taxa das capacidades a
uma certa potência, em função da
escala.

54
principais modelos e técnicas de estimativa alinhamento aplicabilidade industrial

farmacêutica
aeroespacial
paramétrico

sistemas de
informação
construção

financeiros
bottom-up

utilidade
serviços
análogo
tipo A, B descrição

Método no qual o esforço é


determinado baseado no número de
linhas de
linhas de código necessárias para
código fonte
desenvolver um programa ou uma
interface.

Fornece diretrizes sobre o que deve ser


método medido para várias partes dentro da
padrão de construção. Diretrizes dentro de um
medição formato padronizado para fornecer input
para o mapa de quantidades.

Desenvolvimento de uma estimativa


que fornece um alcance possível pleno
alcance de valores para o custo final de um
projeto ou de uma unidade de
trabalho.

Técnica estatística que pode ser


taxas aplicada para diferentes métodos de
amostragem.

Técnica que usa elaboração progressiva


em andamento para definir e redefinir a
progressiva
estimativa continuamente (ondas
sucessivas).

Histórias dos usuários são um dos


artefatos de desenvolvimento primários
para equipes de projeto de SCRUM e
programação extrema (XP). Uma história
de usuário é uma definição de altíssimo
ponto de
nível de um requisito contendo o
história (story
suficiente de informação para que os
point)
desenvolvedores possam produzir uma
estimativa razoável do esforço para
implementá-la. As estimativas incluem o
esforço para implementar cada história
de usuário.

55
principais modelos e técnicas de estimativa alinhamento aplicabilidade industrial

farmacêutica
aeroespacial
paramétrico

sistemas de
informação
construção

financeiros
bottom-up

utilidade
serviços
análogo
tipo A, B descrição

Estima o tamanho e o esforço de um


ponto por aplicativo a partir do desenvolvimento de
caso de uso casos de uso (atores, cenários, técnico e
ambiental).

A - Tipos de estimativa devem, em última análise, ser utilizados quando e onde aplicáveis independentemente de indústria.

B - Esses tipos devem ser considerados representativos, e não totalmente inclusivos.

Fonte: Practice Standard for project estimating.

56
MÓDULO III – ORÇAMENTO DO PROJETO

Até o momento, vimos o comportamento dos custos de acordo com o direcionador e os


métodos de estimativa de custos. Neste módulo, iremos apresentar as características principais e
secundárias de acordo com as classes das estimativas, a estrutura analítica do orçamento das reservas,
os doze passos de um processo de estimativa de custos de alta qualidade e, por fim, o fluxograma
de orçamentação e etapas de formação de preços. Também veremos a importância de distribuir os
custos dos projetos ao longo do seu desenvolvimento para nos permitir o controle por meio da
análise do valor agregado.

Agregação de custos
De acordo com o PMBOK® (2017a), as estimativas de custos das atividades do cronograma
são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP. Sendo assim, as estimativas de custos
dos pacotes de trabalho são agregadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, como
contas de controle e, finalmente, para todo o projeto, para estabelecer a linha de base dos custos
totais para a medição do desempenho do projeto.
O orçamento dos custos envolve alocar as estimativas do custo totais às atividades individuais
dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o
desempenho do projeto, conforme apresentado na figura 18, agregação dos custos.
Figura 18 – Agregação dos custos por meio dos níveis

A seguir, na figura 19, ilustramos os processos requeridos para determinar o orçamento,


segundo o PMBOK® (2017), e o diagrama de fluxo de dados.

Figura 19 – Determinação do orçamento: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: (PMBOK®-2017).

58
Figura 20 – Diagrama de fluxo de dados do processo determinar o orçamento

Fonte: (PMBOK®-2017).

59
Análise das reservas
A análise das reservas estabelece as reservas para contingências, reação aos riscos e gerencial,
que são provisões para mudanças não planejadas, mas potencialmente necessárias. Essas mudanças
podem resultar de eventos incertos identificados no registro de riscos.
Muitos avaliadores de custos incluem reservas para os custos diretos e indiretos dos projetos,
também denominadas de reservas de reação aos riscos – RR. Em relação às reservas de RR, cabe
ressaltar que o somatório dos custos dos eventos de ameaças – (+RA), acrescenta custos aos projetos
(+) e os eventos de oportunidades (–RO), reduz custos aos projetos (–). Dessa forma, o somatório
dos custos de RR aos riscos deve respeitar essa determinação, na qual RR = RA – RO. As reservas
para contingências –RC são custos estimados que devem ser usados a critério do gerente de projetos
para lidar com eventos antecipados ou identificados, mas não garantidos. Por fim, ainda temos as
reservas gerenciais – RG, que se trata de uma reserva para um risco não identificado ou previsto. O
gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva. As reservas
para contingência e reservas gerencias não fazem parte da linha de base dos custos do projeto, mas
são incluídas no orçamento do projeto, conforme demonstrado na figura a seguir.

Figura 21 – Estrutura analítica do orçamento das reservas (OR = RR + RG + RC)

60
Reconciliação dos limites de recursos financeiro
Grandes variações nos gastos periódicos de recursos financeiros são, geralmente,
indesejáveis para as operações da organização. O fluxo de caixa é a ferramenta ideal que
permite a análise das movimentações financeiras de um projeto, ou seja, as entradas e
saídas de capital em determinado período. A análise do fluxo de caixa permite projetar a
disponibilidade de recursos em diferentes períodos, de modo que as saídas de caixa devem
ser reconciliadas às entradas de caixa ou disponibilidades dos recursos financeiros, visando
minimizar um saldo negativo do caixa, uma vez que poderá incorrer em custos financeiros.

Classes das estimativas


Um dos objetivos da classificação de estimativas de custo é alinhar o processo de estimativa
ao processo decisório e à elaboração do escopo, segundo a metodologia FEL3 (front end loading). O
quadro 6 fornece um resumo das características das cinco classes de estimativas. O nível de
maturidade da definição do projeto é a única característica determinante de classe. No quadro 6, o
nível de definição ou maturidade das entregas é indicado por um intervalo entre as porcentagens
de definição concluída. No entanto, a maturidade das entregas decisivas é o fator determinante,
não o porcentual. As outras características são secundárias e, geralmente, são relacionadas ao nível
de maturidade das entregas da definição do projeto. Ressaltamos que as características são típicas e
podem variar, dependendo dos dados do projeto (edital e engenharia) e análise das condicionantes.

3
A metodologia FEL – front end loading ou método dos portões – tem como principal característica o atendimento dos
requisitos mínimos para passar para a fase seguinte, se for aprovado, no chamado ‘portão’ entre as fases.

61
Quadro 6 – Características de acordo com as classes das estimativas para processos industriais

característica
características secundárias
estimativa

principal
classe da

nível de uso final metodologia faixa de precisão


definição das (finalidade típica (geralmente, usada para esperada
entregas da estimativa) as estimativas de custos) (intervalos típicos)

análise e índices de capacidade, mín: –20% a –50%


5 0% a 2% adequação do modelos paramétricos e máx: +30% a +100%
conceito analogia

viabilidade fatores relativos a mín: –15% a –30%


4 1% a 15% equipamentos ou máx: +20% a +50%
modelos paramétricos

autorização ou custos unitários mín: –10% a –20%


controle de semidetalhados com itens máx: +10% a +30%
3 10% a 40%
orçamento de linha lançados no nível
de detalhe de conjunto

controle ou custos unitários mín: –5% a –15%


licitação ou detalhados com máx: +5% a +20%
2 30% a 75%
proposta levantamento detalhado
obrigatório

verificação da custos unitários mín: –3% a –10%


estimativa, ou detalhados com máx: +3% a +15%
1 65% a 100%
licitação ou levantamento detalhado
proposta obrigatório

Fonte: AACEI – Prática Recomendada no 18R‐97 (março 2016).

Grau de precisão das estimativas de custos


Segundo Barbosa et al. (2014), as estimativas de custos têm propósitos diferentes, também
relacionados ao nível de definição do projeto e que, normalmente, recebem o nome da fase ou etapa
que se encontram. Esses propósitos variam, desde estudos de viabilidade, concepção ou anteprojeto,
até os propósitos para execução e controle.
As estimativas de custos devem ser atualizadas durante o desenvolvimento do projeto para refletir
detalhes adicionais que se tornarem disponíveis, aumentando o grau de precisão da mesma. Podemos
concluir que a estimativa de custos é um processo iterativo de fase para fase. Por exemplo, um projeto
na fase inicial poderia ter uma ordem de magnitude (ROM sigla do inglês) estimada na faixa de +100%
e –50%, com 2% de informações disponíveis, conforme a figura 21. Mais tarde, conforme o nível de

62
maturidade das entregas de definição do projeto, as estimativas podem estreitar para uma faixa de +15%
e –10%, na classe 1, com uma faixa de informações entre 65% e 100% do nível de definição. Em
algumas organizações, existem diretrizes para quando tais refinamentos podem ser feitos e o grau de
exatidão esperado.
A figura 22 também mostra que os valores nas faixas de precisão de estimativa sobrepõem-se
às classes de estimativas. Em alguns casos, uma estimativa da classe 5 para um projeto específico
pode ser tão exata quanto uma estimativa da classe 3 para um projeto diferente. Por exemplo, faixas
de precisão similares podem ocorrer se uma estimativa da classe 5 de um projeto baseado em um
projeto repetido com bom histórico e dados positivos de custos, ao passo que a estimativa de classe
3 para outro se refere a um projeto envolvendo nova tecnologia.
Segundo a AACEI, essa característica é baseada na maturidade ou no alcance de definição dos
principais tipos de informações sobre planejamento, desenho e outros tipos de entrada, além das
entregas disponíveis para o processo de estimativas. Tais entradas incluem definição de escopo do
projeto, documentos necessários, especificações, planos e cronogramas do projeto, desenhos
técnicos, cálculos, lições aprendidas com projetos anteriores, dados de reconhecimento e outras
informações que deverão ser desenvolvidas para a definição do projeto. Cada indústria terá um
conjunto típico de entregas utilizadas para respaldar o tipo de estimativa pertinente ao seu universo.

Figura 22 – Exemplo de variabilidade em faixas de precisão para uma estimativa de processo

Fonte: AACEI (1997).

63
Passos para desenvolver uma estimativa de custo confiável
Determinadas práticas recomendadas devem ser seguidas se as estimativas de custo precisas e
confiáveis forem desenvolvidas. Essas práticas recomendadas representam um processo geral de
métodos estabelecidos e reproduzíveis que resultam em estimativas de custo de alta qualidade que
são abrangentes e precisas, e que podem ser, facilmente e claramente, rastreadas, replicadas e
atualizadas. A figura 23 mostra os processos de estimativa de custo e, no quadro 7, são relacionados
os 12 passos que, seguidos corretamente, devem resultar em estimativas de custo confiáveis e válidas
que o gerente e a alta administração poderão usar para tomada de decisões.

Figura 23 – Processos de estimativa de custos

Fonte: adaptada de GAO-09-SP (2009).

64
Quadro 7 – Doze passos de um processo de estimativa de custos de alta qualidade

passo descrição tarefa associada

definir o Determinar a finalidade da estimativa, o nível de detalhes exigido e o


1 propósito da escopo geral.
estimativa Determinar quem receberá a estimativa.

Determinar a equipe de estimativa de custos e desenvolver o seu


cronograma-mestre (resumo).
desenvolver o
2 plano da Determinar quem fará a estimativa de custo independente.
estimativa Descrever a abordagem de estimativa de custos.

Desenvolver a linha do tempo da estimativa.

Em um documento de descrição da linha de base técnica (memorial


descritivo ou especificações), identificar a finalidade do projeto e as suas
características de sistema e desempenho, e todas as configurações do
sistema.

Quaisquer implicações tecnológicas.

Programa de aquisição e estratégia de aquisição, a sua relação com


definir as outros sistemas existentes, incluindo sistemas predecessores
3 características documentados ou similares.
do projeto
Suporte (mão de obra, treinamento, etc.) e necessidades de segurança e
itens de risco.

Quantidades do sistema, para desenvolvimento, teste e produção.

Planos de implantação e manutenção.

A sua relação com outros sistemas existentes, incluindo sistemas legados


predecessores ou similares.

Definir a estrutura analítica do projeto (EAP) e descrever cada elemento


em um dicionário da EAP (um sistema de informações automatizado
importante pode ter apenas uma estrutura de elemento de custo) e a
definir
estrutura analítica de custos (EAC).
estruturas
4 Escolher o melhor método de estimativa para cada elemento da EAP.
analíticas
(EAP/EAC) Identificar potenciais verificações cruzadas para possíveis direcionadores
de custos e cronogramas.

Desenvolver uma lista de verificação de estimativa de custos.

65
passo descrição tarefa associada

Definir, claramente, o que a estimativa inclui e exclui.

Identificar pressupostos globais e específicos do projeto, como o ano


base da estimativa, incluindo o faseamento do tempo e o ciclo de vida.

Identificar informações do cronograma por fase e estratégias


aquisição.

Identificar quaisquer restrições de cronograma ou orçamento,


premissas de inflação e custos de viagem.
verificar
Especificar o equipamento que o governo deve fornecer, bem como o
5 condicionantes
uso de instalações existentes ou nova modificação ou
e premissas
desenvolvimento.

Identificar o contratante principal e os principais subcontratados.

Determinar ciclos de atualização de tecnologia, premissas tecnológicas


e novas tecnologias a serem desenvolvidas.

Defina bens compartilhados ou baixados e a economia assumida com


estes ativos baixados.

Descrever efeitos de novas formas de fazer negócios.

Criar um plano de coleta de dados com ênfase na coleta de dados


técnicos, programáticos, de custo e riscos atuais e relevantes.

Consultar possíveis fontes de dados.

Coletar dados em conformidade com a contabilidade de custos,


inflação, aprendizado e ajustes de quantidade.

6 obter dados Analisar os dados para direcionadores de custos, tendências e outliers


(valor atípico), e comparar os resultados com as regras gerais e os
fatores padrão derivados de dados históricos.

Entrevistar as fontes de dados e documentar todas as informações


pertinentes, incluindo uma avaliação da confiabilidade e precisão dos
dados.

Armazenar dados para estimativas futuras.

66
passo descrição tarefa associada

Desenvolver o modelo de custo, estimar cada elemento EAP,


usando a melhor metodologia dos dados coletados4,
incluindo todas as premissas da estimativa.

Custos expressos em moedas constantes.

Cronograma físico-financeiro, distribuindo os custos nos anos


em que se espera que eles ocorram, com base no
cronograma do projeto.
desenvolver
Somar os elementos da EAP para desenvolver a estimativa
estimativa pontual e
total.
7 compará-la com uma
estimativa de custo Validar a estimativa procurando erros como contagem dupla
independente e custos omitidos.

Comparar a estimativa com a estimativa de custo


independente e examinar onde e por que existem diferenças.

Executar verificações cruzadas nos direcionadores de custos


para ver se os resultados são semelhantes.

Atualizar o modelo à medida que mais dados se tornarem


disponíveis ou ocorrerem alterações, e comparar os
resultados com estimativas anteriores.

Testar a sensibilidade das classes de custo às mudanças na


estimativa dos valores de entrada e das principais premissas.

Identificar os efeitos no custo total por conta da alteração no


realizar análise de percentual previsto do cronograma do projeto.
8
sensibilidade
Determinar quais pressupostos são os principais
direcionadores
de custos e quais elementos de custo são mais afetados por
mudanças em cada uma das variáveis.

4
Em um ambiente rico em dados, a abordagem de estimativa deve preceder a investigação de fontes de dados. Na
realidade, a falta de dados, geralmente, determina a abordagem.

67
passo descrição tarefa associada

Determinar e discutir com especialistas técnicos o nível de


custo, cronograma e risco técnico associado a cada elemento
da EAP.

Identificar e analisar cada evento de risco pela sua


probabilidade e impacto.

Desenvolver intervalos mínimos, mais prováveis e máximos


para cada oportunidade e ameaça identificada.

Determinar o tipo de distribuição de riscos e a razão do seu


uso.

Assegurar-se de que os riscos estejam correlacionados por


realizar análise de categoria.
9
risco e incerteza
Usar um método de análise estatística aceitável (por exemplo,
simulação de Monte Carlo) para desenvolver um intervalo de
confiança em torno da estimativa pontual.

Identificar o nível de confiança da estimativa pontual.

Identificar o orçamento das reservas de riscos (reservas de


contingência, reação aos riscos e reserva gerencial) e
adicioná-lo à estimativa para determinar a estimativa de
custo ajustada ao risco.

Recomendar que o projeto ou programa desenvolva um


plano de gerenciamento de riscos para monitorar reagir aos
riscos.

Documentar todas as etapas usadas para desenvolver a


estimativa, de modo que um analista de custos não
familiarizado com o projeto possa recriá-la, rapidamente, e
produzir o mesmo resultado.

Documentar a finalidade da estimativa, a equipe que a


preparou, quem aprovou a estimativa e em que data.
documentar a
10
estimativa Descrever o projeto, o seu cronograma e a linha de base
técnica (memorial descritivo e especificações) usada para
criar a estimativa.

Apresentar o custo do ciclo de vida do projeto dividido pelo


tempo do projeto.

Discutir todas as condicionantes regras e suposições básicas.

68
passo descrição tarefa associada

Incluir fontes de dados auditáveis e rastreáveis para cada


classe de custo e documentos para todas as fontes de dados.

Descrever, em detalhes, a metodologia de estimativa e a


lógica usada para derivar o custo de cada item da EAP (prefira
mais detalhes sobre menos).

documentar a Descrever os resultados das análises de risco, incerteza e


10
estimativa sensibilidade, e se quaisquer reservas de contingência foram
provisionadas.

Documentar como a estimativa é comparada ao perfil de


financiamento.

Acompanhar como essa estimativa se compara a todas as


estimativas anteriores.

Desenvolver um briefng que apresente a estimativa


documentada do custo do ciclo de vida do projeto ou
produto.

Incluir uma explicação da linha de base técnica e


programática e de quaisquer incertezas.

Comparar a estimativa a uma estimativa de custo


independente (TCPO/SINAPI/SICRO/ABEMI) e explicar
quaisquer diferenças.

apresentar Comparar a estimativa (estimativa de custo do ciclo de vida)


estimativa para ou estimativa de custo independente ao orçamento com
11 detalhes suficientes para defendê-la facilmente, mostrando
aprovação da
gerência como ela é precisa, completa e de alta qualidade.

Concentrar-se de maneira lógica nos maiores elementos de


custo e direcionadores de custos.

Torne o conteúdo claro e completo para que aqueles que não


estão familiarizados com ele possam compreender,
facilmente, a competência subjacente aos resultados da
estimativa.

Atuar e documentar feedback dos stakeholders.

Solicitar a aceitação formal da estimativa.

69
passo descrição tarefa associada

Atualizar a estimativa para refletir as mudanças nas


suposições técnicas ou do projeto ou mantê-las atualizadas à
medida que o projeto passa por novas fases ou marcos.

Substituir estimativas por estimativas no término (ENT) e


estimativas independentes no término (ENT), considerando a
atualizar a nova estimativa da análise de valor agregado (AVA).
estimativa para
12 Relatar o progresso na reunião de estimativas de custos e
refletir os custos e
cronogramas.
alterações havidas
Executar um post mortem e documentar as lições aprendidas
para elementos cujos custos e programações reais sejam
diferentes da estimativa.

Documentar todas as alterações no projeto e como elas


afetam a estimativa de custo.

Fontes: GAO (https://www.gao.gov/), DOD (https://www.defense.gov/), NASA (https://www.nasa.gov/), SCEA


(http://www.sceaonline.org/).

Etapas da orçamentação e formação de preços


A orçamentação pode englobar diversas etapas, em função da área de negócio em que for
aplicada. É comum, na indústria da construção civil, a divisão em quatro etapas de trabalho, para
elaboração de orçamento ou estimativa de custos, a partir da obtenção dos dados: (a) análise das
condicionantes; (b) determinação dos quantitativos e custos; (c) fechamento do orçamento e; (d)
formação do preço, conforme figura 24 – Fluxograma de orçamentação.

Análise das condicionantes


a) Leitura e interpretação do edital – o edital é o documento convocatório que rege a
licitação, contemplando todos os detalhes de participação, habilitação e julgamento. O
edital formaliza as condições de participação na licitação, de forma que é considerado o
principal documento da fase de licitação. Desse modo, o perfeito entendimento de cada
parágrafo do edital pode-se traduzir em vantagem comercial diante dos concorrentes.
critérios para participação na licitação (econômicos, financeiros e técnicos);
documentação e seguros exigidos;
regime e forma de contratação (unitário, global, por administração);
facilidades e utilidades disponibilizadas pelo contratante;
prazos para assinatura do contrato, pagamentos e realização dos serviços;

70
sanções por inadimplemento;
critérios de medição e reajustes;
anexos – memorial descritivo, projeto básico ou executivo, especificações técnicas,
minuta do contrato, planilhas de quantidades e modelos de declaração.

b) Visita técnica – após o estudo minucioso dos projetos e da lista de atividades, recomenda-
se proceder a uma visita técnica ao local onde serão realizadas as pesquisas para avaliação
das principais fontes e da logística requerida para atender o projeto. Nessa oportunidade,
é de fundamental importância levantar dados importantes para o orçamento, tais como:
acessos, instalações e infraestruturas existentes, verificar a disponibilidade de materiais,
equipamento e mão de obra na região, bem como aspectos legais e ambientais.

Figura 24 – Fluxograma de orçamentação

71
c) Variáveis do mercado local – ao realizar a visita técnica e em conformidade com as
informações do projeto e especificações o profissional poderá levantar ou identificar outras
informações relevantes para elaboração das estimativas, considerando: (i) o cenário
econômico e financeiros e (ii) o cenário técnico comercial. Ao analisar o cenário econômico
e financeiro, deve-se estudar as oportunidades de mercado e estar atento às questões: expansão
econômica, efeitos da inflação, comportamento dos preços, renda per capita, política salarial
e aumento de renda e custo de vida. Também é fundamental ter o conhecimento sobre o
fluxo de recursos, tais como: empréstimos a juros, fontes internas, exportações e importações,
balança comercial, déficits governamentais e aumentos de impostos, cujos fatores provocam
mutações na economia. Ao analisar o cenário técnico e comerciais, deve-se levar em
consideração, na análise, as possíveis variáveis que possam afetar, diretamente, a execução do
projeto, estando atento às questões como: disponibilidade de mão de obra especializada,
produtividades, progresso tecnológico, interface de processos, vulnerabilidades do projeto em
função de disponibilidade de recursos.

d) Leitura e interpretação do projeto e especificações – os projetos, em especial na indústria


da construção civil, costumam conter uma série de plantas preparadas por diversos
especialistas, compostos por disciplinas como: projetos arquitetônicos, de estruturas,
instalações, de paisagismo, de impermeabilização, etc. A depender da complexidade do
projeto, essas plantas baixas, cortes, vistas, perspectivas, notas, detalhes, diagramas, tabelas
e quadros, que definem, em essência, o produto a ser entregue, demandam maior ou
menor análise. O entendimento do projeto depende muito da experiência do
orçamentista e de sua familiaridade com o tipo de projeto. As especificações técnicas de
memoriais descritivos são documentos de texto que trazem informações de natureza mais
qualitativa do que quantitativa.

Quantitativos e custos
a) Levantamento ou verificação das quantidades – no caso de licitações, em que o órgão
contratante fornece a planilha de quantidades, é importante que os técnicos verifiquem ou
validem essas quantidades. A verificação ou levantamento das quantidades inclui cálculos
baseados em dimensões físicas do produto do projeto. Caso não sejam fornecidas as
quantidades, os técnicos deverão quantificar essas quantidades (volumes, áreas e esforço em
horas) para compor a planilha de quantidades e preços. Dessa forma, essas quantidades
serão a base para monitoramento do desempenho quanto a custos e cronograma.

72
b) Concepção do método executivo – a fim de aumentar a precisão das estimativas de custos,
a equipe de orçamentos deve consultar os especialistas para avaliar o melhor método
executivo, objetivando definir os tipos e quantidades dos recursos necessárias para
determinada produtividade.

c) Determinação dos recursos diretos e indiretos – uma vez definido o método executivo e
verificada as quantidades, procede-se a quantificação dos recursos necessários, diretos e
indiretos, com base na composição dos custos unitários ou nos relacionamentos de estimativa
de custos – REC’s. O resultado desse processo irá gerar uma lista de insumos para cotação.

d) Cotações de insumos e solicitação de propostas – consiste na coleta de preços de mercado


local para os diversos insumos do projeto. É importante que essa etapa seja feita em
seguida à seleção das composições de custos, para que o orçamentista possa ter uma
relação completa de todos os insumos do orçamento. As propostas dos fornecedores, em
resposta a uma solicitação de cotação, deverão atender aos mesmos requisitos
estabelecidos no edital de licitação, de modo a satisfazer as condicionantes do projeto.

Fechamento do orçamento
a) Planejamento preliminar (cronogramas) – o planejamento para estimativa de custos
indiretos é de fundamental importância, considerando que o prazo do projeto irá
influenciar os custos indiretos, considerando que o principal direcionador de custos
indiretos é a variável tempo ou prazo, representados pela mão de obra de gerenciamento
ou apoio, pela permanência de equipamentos, pelos aluguéis e despesas gerais.

b) Determinação dos custos diretos e indiretos – os custos diretos são aqueles diretamente
associados às atividades que estão relacionadas na EAP do projeto, sendo a unidade básica
a composição de custo unitário ou composição de preço unitário – CPU. Cada
composição de custo unitário ou relacionamentos de estimativa de custos – REC´s
contém os insumos do serviço com os seus respectivos índices de utilização (quantidade
de cada insumo requerida para a realização de uma unidade de serviço) e valor
(provenientes do custo médio cotado na região). Os custos indiretos são aqueles que não
estão diretamente associados as entregas do projeto, mas que são requeridos para que tais
entregas possam ser realizadas. Para determinar os custos indiretos, será preciso
dimensionar a equipe técnica (gerentes, supervisores, etc.), de apoio (pessoal de escritório
e logística) e identificadas às despesas gerais do projeto, instalações provisórias e com
transportes, entre outras despesas.

73
c) Análise da curva ABC e validação dos custos – os projetos são compostos por múltiplas
atividades e cada atividade requer uma quantidade de recursos para ser entregue. É preciso
considerar que o custo orçado unitário será o produto das quantidades dos recursos,
multiplicados pelo preço médio de aquisição destes recursos, e que, por sua vez, o custo
orçado total será obtido por agregação dos custos unitários, resultando em quantidades
consideráveis para uma análise individual. Para distinguir os itens relevantes, se faz
necessário aplicar o princípio de Pareto, visto no módulo 1, também conhecido pela “lei
das proporções inversas” ou a relação “20/80”, uma vez que poucos itens (20%)
representam 80% dos custos acumulados. A aplicação desse princípio em estimativas de
custos é imprescindível, da mesma forma, por analogia, que o caminho crítico para a
elaboração do cronograma. Por meio da aplicação do princípio de Pareto, poderemos
analisar uma quantidade menor de itens e nos deter nos itens de maior importância em
termos de custos, promovendo questionamentos para validarmos os dados (quantidades
e custos unitários) dos recursos orçados.

d) Determinação do orçamento das reservas – o especialista, em conjunto com a sua equipe


de estimativas, deverá, após a relação dos riscos identificados e classificados, separar os
eventos de riscos que terão como resposta a ação de mitigação. A ação necessária para
mitigar um evento de riscos, geralmente, envolve alocar recursos e tempo para que a ação
seja efetiva. A equipe, com base nessa alocação e nos custos unitários de utilização dos
recursos, poderá orçar o valor para cada evento de risco identificado.

Como resultado do orçamento aprovado, após a apresentação e fechamento, deveremos


determina a linha de base dos custos. Segundo o PMBOK® (2017), a linha de base dos custos é a
versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do tempo, excluindo quaisquer reservas gerenciais,
e só pode ser mudada por meio de procedimentos formais de controle de mudanças. Dessa forma, é
usada como base para comparação com resultados reais. A linha de base dos custos é desenvolvida
como um somatório dos orçamentos aprovados para as diferentes atividades do cronograma.
As estimativas dos custos, que constituem a linha de base dos custos, normalmente, são
apresentadas na forma da uma curva de agregação de recursos, mais conhecida como “curva S”, como
ilustrado na figura 25. Para projetos que usam gerenciamento de valor agregado, a linha de base dos
custos é referida como a linha de base de medição de desempenho, onde o custo orçado de cada
período é distribuído no tempo e o seu somatório irá resultar na curva S correspondente. Vejamos:

74
Figura 25 – Representação gráfica do orçamento por meio da curva S.

Neste módulo, abordamos como escolher as melhores técnicas de estimativas de custos para
elaboração de orçamento de acordo com o momento do ciclo de vida do projeto. Detalhamos as
melhores práticas para gerar um orçamento, por meio dos doze passos para obter uma estimativa
confiável e do fluxograma de orçamentação, resultando no orçamento-base para o controle de custos do
projeto, durante a sua execução.

75
76
MÓDULO IV – CONTROLE DOS CUSTOS DO
PROJETO

Após a elaboração do orçamento, entramos na fase de execução e controle do projeto – pontos


que serão abordados neste módulo. Aqui, veremos algumas alternativas com o objetivo de medir o
desempenho do projeto por meio do controle dos custos do projeto, identificando as variações e as
suas causas, e reportando os resultados. Também apresentaremos a técnica do gerenciamento do
valor agregado (GVA), ou earned value management (EVM), com alguns exemplos de cálculos.

Introdução
De acordo com o PMBOK® (2017), controlar os custos é o processo de monitoramento do
progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base dos custos. O principal benefício desse processo é manter a linha de base dos custos
atualizada ao longo de todo o projeto. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo
estão ilustradas na figura 26. Já a figura 27 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
Figura 26 – Controlar os custos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: PMBOK® (2017).

Segundo o PMBOK® (2017), o controle de custos do projeto inclui:


influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;
assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de maneira oportuna;
gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem;
assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados
por período, por componente da EAP, por atividade e o total do projeto;
monitorar o desempenho do trabalho quanto aos recursos financeiros gastos;
evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relatório do custo ou uso de recursos;
informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e os
seus custos associados, e
trazer os excessos de custos esperados para os limites aceitáveis.

78
Figura 27 – Diagrama de fluxo de dados do processo controlar os custos

Fonte: PMBOK® (2017).

O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e negativas, e faz
parte do controle intregrado de mudanças. Por exemplo, respostas inadequadas às variações de
custos podem gerar efeitos na qualidade ou no cronograma.

Sistema de controle de mudanças nos custos


Um sistema de controle de mudanças nos custos, documentado no plano de gerenciamento
de custos, define os procedimentos por meio dos quais é possível realizar mudanças na linha de base
dos custos. Ele inclui os formulários, a documentação, os sistemas de acompanhamento e os níveis
de aprovação necessários para autorizar mudanças.

79
Uma parte importante do processo de monitoramento e controle é desenvolver ações
preventivas para resolver problemas reais ou previstos. As principais ações incluem: controle de
mudanças, controle do escopo, controle de milestones, controle de riscos, controle das
produtividades e análise, e controle dos desvios nos custos. Como parte de controle geral de
mudanças que impactam diretamente o custo do projeto, apresentamos, no quadro 8, um exemplo
de formulário para registro e obtenção de aprovação da requisição de mudanças no custo do projeto.

Quadro 8 – Exemplo de formulário de requisição de mudanças do custo

informações sobre a mudança solicitada

mudança requisitada por

nome da(s) pessoa(s) que solicitou(aram) a mudança

número da mudança

descrição detalhada da mudança requerida nos custos do projeto

motivo

avaliação dos impactos da mudança

efeitos no custo do projeto:

aumento de custo estimado em aproximadamente___________%.


redução de custo estimada em aproximadamente___________%.

efeitos no orçamento:

EPT: ......................................; ENT:.................................; IDPT:.......................................

80
nome assinatura data

emitido por: resp. pela elaboração ____/____/______

aprovado por: gerente do projeto ____/____/______

Análise de dados
As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a extensão das variações que,
invariavelmente, irão ocorrer. O gerenciamento do valor agregado (GVA) compara o valor
cumulativo do custo orçado do trabalho realizado (agregado) no valor de orçamento alocado original
com o custo orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real do trabalho realizado (real).
Essa técnica é especialmente útil para controle de custos, gerenciamento de recursos e produção.
Uma parte importante do controle de custos é determinar a causa de uma variação, a extensão
da variação e decidir se a variação exige ações corretivas. O GVA será apresentado em módulo
especial juntamente com controle dos custos por meio do custo padrão.

Previsão
A previsão inclui a realização de estimativas ou prognósticos de condições futuras do projeto
com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão. As previsões
são geradas, atualizadas e refeitas com base nas informações sobre o desempenho do trabalho
fornecidas conforme o projeto é executado e desenvolvido.
As informações sobre o desempenho do trabalho se referem ao desempenho passado do
projeto e a quaisquer informações que poderiam afetar o projeto no futuro, por exemplo, a
estimativa para terminar.

Análise de desempenho do projeto


As análises de desempenho comparam o desempenho de custos, ao longo do tempo das
atividades do cronograma, ou os pacotes de trabalho que sofreram desvios importantes em relação
a linha de base de custos. A seguir, enumeramos algumas análises:
Análise da variação – envolve a comparação do desempenho real do projeto com o
desempenho planejado ou esperado. As variações de custos e de prazos são as analisadas
com mais frequência, mas as variações em relação ao plano nas áreas de escopo do projeto,
recurso, qualidade e risco são, muitas vezes, de igual ou maior importância.

81
Análise das tendências – envolve o exame do desempenho do projeto ao logo do tempo
para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando.
Gerenciamento do valor agregado – compara o desempenho planejado com o desempenho
realizado, ambos tendo como referência o custo orçado.

Software de gerenciamento de projetos


Os softwares de gerenciamento de projetos – como Primavera©, MSProject© e Excel© – são,
frequentemente, utilizados para monitorar o valor planejado (VP) em relação ao valor agregado
(VA) e o custo real (CR), podendo projetar os efeitos de mudanças ou variações.

Gerenciamento das variações


O plano de gerenciamento de custos descreve como as variações de custos serão gerenciadas,
por exemplo, tendo diferentes respostas para problemas importantes ou não. A quantidade de
variação tende a diminuir conforme mais trabalho é realizado.

Análise do valor agregado


Vamos abordar um método para auxílio no gerenciamento de custos, também conhecido
como Earned Value Management ou, simplesmente, EVM. Essa técnica é bem genérica e pode ser
aplicada ao gerenciamento de quaisquer projetos, tendo surgido e sido impulsionada durante as
corridas armamentista e espacial nos Estados Unidos, principalmente.
O uso do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) iniciou há, aproximadamente, 40 anos com
o nome de CPR (cost performance report) ou C/SSR (Cost Schedule Status Report) para aplicações
financeiras, na área industrial. A sua utilização como método em gerenciamento de projetos se deu por
volta de 1996, quando os critérios foram revisados pela indústria e aceitos pelo governo Americano.
O GVA é um método consistente bastante difundido nos Estados Unidos, hoje em dia,
amplamente utilizado em diversos países, e que objetiva medir o desempenho dos projetos
considerando as quantidades das tarefas realizadas em termos de custos orçados, associado aos
períodos de realização dessas tarefas, e os custos incorridos acumulados até a data de análise.
O método tradicional de comparação entre o previsto e o realizado, com o intuito de medir
o desempenho de um projeto e obtido por meio do diagrama de barras, para gerenciamento de
cronograma ou custos previstos versus custos realizados, geralmente, não é o mais adequado. Na
verdade, é insuficiente para analisarmos o desempenho do projeto.
A análise do valor agregado vem suprir essa deficiência, na medida em que cada pacote de
trabalho tem estimativas de custos para material, mão de obra e equipamento. O GVA apresenta-
se como a melhor metodologia para integrar escopo, esforço, prazos, custos e progresso do projeto,
baseado na atribuição do custo orçado das tarefas, conforme figura 28.

82
Figura 28 – Mapa representativo da análise de valor agregado

O método permite associar as produtividades e os custos orçados de execução, obtidos pela


multiplicação do progresso físico de cada tarefa ou pacote de trabalho pelo custo orçado,
correspondente à linha de base ou ao orçamento aprovado para essas tarefas. Desse modo, estaremos
estabelecendo uma unidade uniforme de medida entre tarefas e recursos distintos, representados
pela unidade monetária, comum a todos os fatores de produção.
Antes de nos aprofundarmos na aplicação do GVA, vamos elencar os requisitos básicos para
implementação de gerenciamento de valor agregado. Podemos afirmar que esses itens são os fatores
críticos de sucesso para qualquer sistema de medição de desempenho do projeto.
O método é de fácil utilização, mas requerendo para a sua aplicação, no mínimo, o seguinte:
(i) escopo definido, (ii) estruturas analíticas EAP e EAC, (iii) programação das atividades, (iv)
alocação de recursos, (v) estimativa de custos das atividades, (vi) estabelecimento de critérios de
medição, (vii) medição do progresso físico das tarefas, (viii) plano de contas, (ix) registro dos custos
por centro de controle e (x) sistema de controle de mudanças (escopo ou custo).
No entanto, como medir a execução ou o progresso físico entre tarefas distintas, tais como:
elaborar desenhos (10 un), concretar pilar (100 m3), colocar forro (200 m2)?
A medição do progresso físico das tarefas é fundamental, à medida que o projeto avança, já
que ela é a base para análise de desempenho dos projetos. Para correlacionar essas unidades de
medidas distintas (un; m3 e m2), iremos transformá-las em unidade de medidas uniformes, por meio
de unidades relativas (%). Por exemplo: a realização de 50 m3 de concretar pilar corresponde a 50%
de realização da tarefa, tendo como referência a quantidade total de 100 m3.
O processo de medição e avaliação do desempenho permitirá que a equipe do projeto
monitore o desempenho do trabalho desde o início até a conclusão, por meio de atualizações
periódicas, além de facilitar o ajuste dos seus esforços para corresponder às circunstâncias em

83
evolução. Para assegurar que o gerenciamento adequado do valor agregado seja aplicado e
compreendido, a equipe do projeto deve descrever as metodologias a serem usadas para medir o
trabalho realizado. A seguir, relacionamos alguns métodos para determinação valor agregado:
a) Fórmula fixa por CC (início/fim) – o método divide o centro de controle (CC) em duas
partes, que, somadas, completam 100% da atividade. Dessa forma, aplicando o método
de início/fim, atribui-se uma percentagem do progresso quando a atividade começa e a
outra parte é atribuída quando a atividade for concluída. Muitas vezes, as empresas
comprometem-se a usar a regra padrão 50/50 ou outras regras:
Regra 50/50 – uma vez iniciada a atividade é marcada como 50% concluída e atribui-
se 50% do valor orçado da tarefa no início e a outra metade na conclusão do trabalho.
Regra 25/75 – usada para controlar atividades de maior valor que toma mais tempo
para chegar a conclusão, exemplo na tabela 7.
Regra 0/100 – a regra ilustra que, só quando 100 por cento da atividade estiver
concluída, o valor agregado é atribuído.

b) Unidades concluídas – esse método de medição pode ser usado quando o escopo do
pacote de trabalho puder ser decomposto em unidades de trabalho razoavelmente
homogêneas e repetitivas (por exemplo, unidades de material, desenhos, linhas de código,
pontos de função, etc.) e possa ser medido por unidades de trabalho uniformes.
Marcos incrementais – esse método de medição pode ser usado quando escopo do
pacote de trabalho é uma entrega (ou seja, nem tantas quanto descritas anteriormente)
ou um grupo de entregas feitas conjuntamente, para as quais múltiplas atividades
deverão ser realizadas em sequência e para as quais a conclusão de tarefas incrementais
pode ser observada e medida por meio dos marcos.
Julgamento ou parecer – nesse método, a pessoa responsável pelo pacote de trabalho
estima o percentual concluído com base na sua opinião. Esse método de medição é
o mais subjetivo.
Despesas de recursos (nível de esforço) ou proporção de custos – geralmente, esse
método de medição é utilizado para medir itens que não estão contemplados nos
pacotes de trabalho ou estregas dos projetos e para os quais as atividades são de longa
duração e com um nível de esforço relativamente constante. Normalmente, estão
incluídas nas contas de custos indiretos e de apoio aos entregáveis (por exemplo,
gerenciamento do projeto, transportes, garantia de qualidade, despesas gerais, etc.).
Unidades ponderadas ou equivalentes – esse método de medição é uma combinação
das unidades concluídas. Ele é usado quando o escopo do pacote de trabalho inclui
unidades de trabalho não homogêneas ou tarefas de trabalho repetitivos, de forma que
outros métodos não funcionam bem para fazer a medição adequada.

84
Na tabela 7, apresentamos exemplos dos tipos de medições para obtenção do valor agregado.

Tabela 7 – Exemplos de medição para determinação do valor agregado

valor
tipo de medição jan. fev. mar.
agregado

fórmula fixa (início-fim) R$ 7.500 (25%) R$ 22.500 (75%) R$ 30.000 (100%)

unidades concluídas R$ 9.000 (3un) R$ 12.000 (4un) R$ 9.000 (3un) R$ 30.000 (10un)

marcos incrementais R$ 10.000 R$ 11.000 R$ 9.000 R$ 30.000

julgamento R$ 12.000 R$ 10.000 R$ 8.000 R$ 30.000

despesas de recursos R$ 40.000 R$ 39.000 R$ 41.000 R$ 120.000

unidades ponderadas R$ 9.000 (30%) R$ 12.000 (40%) R$ 9.000 (30%) R$ 30.000 (100%)

Na figura 29, apresentamos o conjunto de variáveis utilizadas para análise de desempenho


dos projetos.

Figura 29 – Curva S, contemplando custos, progresso e prazos

85
Onde:

VP – valor planejado – resulta do custo orçado total de cada elemento que compõe a EAP,
representado pela lista de atividades. O VP é distribuído para cada período do projeto, em função
das atividades que ocorrem nesses períodos e acumulado periodicamente, a fim de se traçar a curva
S correspondente.

VA – valor agregado – resultado do custo orçado, de cada elemento que compõe a EAP do
projeto, multiplicado pelo progresso físico (%) da tarefa correspondente, alcançado até a data de
aferição. Geralmente, utiliza unidade relativa, a fim de uniformizar o critério de medição do
progresso, equivalente às quantidades físicas das tarefas realizadas até a data. Os seus valores
acumulados, periodicamente, fornecem a curva S.

CR – custo real – os custos totais incorridos e registrados na realização das tarefas executadas
durante o período de análise, acumulado até a data de status. Os valores contabilizados período a
período são acumulados, permitindo traçar a curva S correspondente.

VC – variação de custo – desvio entre o custo orçado e o custo real do projeto até a data,
igual à diferença entre VA e CR, medida sobre o eixo dos custos.

VPr – variação de progresso – expressa em termos de custo. Variação ocorrida entre os


quantitativos estimados e os efetivamente executados, dado pela diferença entre VA e VP na data,
medida sobre o eixo do custo (VPr = VA – VP) ou no eixo progresso em termos relativos (%).

VD – variação da duração – valor, medido no eixo do tempo, do atraso ou avanço no qual se


encontra o projeto à data, dado pela diferença entre o VP e o VA (VD = VA – VP no eixo do prazo).

ONT – orçamento no término – corresponde ao somatório dos custos unitários de todas as


tarefas que compõem o projeto, ou seja, é o custo orçado do projeto, obtido pelo somatório de
todos os valores planejados – VP das atividades do projeto.

EPT – estimativa para terminar – equivale ao custo previsto necessário para terminar
todo o trabalho restante de uma atividade, um componente da EAP ou o projeto. Essa
estimativa leva em consideração, para tarefas que já estão em progresso, o mesmo desempenho
econômico obtido até o momento, por meio do IDC. Caso a tarefa não tenha sido iniciada,
considera-se a estimativa do custo original.

86
ENT – estimativa no término – é a soma do CR acumulado até o período de análise do
projeto com a estimativa para terminar (EPT), podendo, ainda, ser revisada pela equipe do projeto
(ENT = CR + EPT).

IDC – índice de desempenho de custos – indicador de desempenho referente aos custos do


projeto, relacionado ao uso efetivo dos recursos, dado pela relação entre o VA e o CR (IDC = VA
/ CR). O valor ideal para este índice gira em torno da unidade.

IDP – índice de desempenho de progresso – indicador de desempenho referente ao progresso


do projeto, relacionado ao uso do tempo, dado pela relação entre o VA e VP (IDP = VA / VP). O
valor ideal para este índice também gira em torno da unidade. O resumo da terminologia
empregada no GVA com a descrição dos itens, os seus acrônimos em português e os equivalentes
em inglês, está apresentado no quadro a seguir.

Quadro 9 – Resumo da terminologia dos principais itens empregados no GVA

item descrição port. ingl.

O VP é distribuído para cada período do


valor projeto, em função das atividades que
VP PV
planejado ocorrem nesses períodos.
Exemplo: mês 6, VP6 = 1.400.000

Resultado do custo orçado, de cada


elemento que compõe a EAP do projeto,
valor
multiplicado pelo progresso físico (%) da VA EV
agregado
atividade correspondente (earned value).

VA6 = 541.000

Os custos totais incorridos e registrados na


realização das tarefas executadas, durante o
custo
período de análise, acumulado até a data de CR AC
realizado
status. Considerado os valores econômicos e
não os financeiros (caixa). CR6= 789.000.

Corresponde ao somatório dos custos


unitários de todas as tarefas que compõem
orçamento no o projeto, ou seja, é o custo orçado do
ONT BAC
término projeto (budget at completion), obtido pelo
somatório de todos os valores planejados.

Ex. R$ 4.000.000

87
item descrição port. ingl.

Equivale ao custo previsto necessário para


estimativa
terminar todo o trabalho restante de uma EPT ETC
para terminar
atividade ou o projeto (estimate to complete).

É a soma do CR acumulado até o período de


estimativa no análise do projeto com a Estimativa para
ENT EAC
término Terminar (estimated at completion). ENT = CR
+ EPT

variação de Diferença entre valor agregado e custo real.


VC CV
custo VC = VA – CR. Se negativo, desfavorável.

Diferença entre valor agregado e valor


variação de
planejado. VPr SV
progresso
VPr = VA – VP. Se negativo, desfavorável.

Indicador de desempenho (cost performance


índice index), referente aos custos do projeto,
desemp. de relacionado ao uso efetivo dos recursos, IDC CPI
custos dado pela relação entre VA e CR.
IDC = VA / CR. Se IDC < 1, desfavorável.

Indicador de desempenho, referente ao


índice progresso do projeto, relacionado ao
desemp. de avanço/produção, dado pela relação entre o IDP SPI
progresso VA e VP.
IDP = VA / VP. Se IDP < 1, desfavorável

Diferença entre ENT e ONT (variation at


variação no
completion). VNT VAC
término
VNT = ONT – ENT

índice de índice desempenho de custo para terminar


desemp. para (to complete performance index). IDPT TCPI
término IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR)

Medição física da tarefa concluída em


% físico % físico physical %
termos relativos (%).
executado concluído complete
Ex.: % físico = 13,5%

Duração realizada até a data de aferição


duração
(actual time). DR AT
realizada
Exemplo: 8 meses.

88
item descrição port. ingl.

duração Duração prevista para o projeto (planned


DP PD
prevista duration).

Valor, medido no eixo do tempo, do atraso


ou avanço no qual se encontra o projeto à
variação da data, considerando a equivalência numérica
VD SVt
duração entre VA e VP, para o período de análise,
mês 8. Exemplo: VA8 = 1.400; e VP6 = 1.400,
logo VD = 2 meses, onde: VD8 = VA8 – VA6.

% equivalente da duração realizada,


resultado do prazo decorrido dividido pelo
% %
% concluído prazo previsto.
concluído complete
% concluído = DR / DP Exemplo: 8 meses/12
meses = 67%.

Corresponde a taxa de variação do custo


taxa de orçado (ONT) em relação a duração do
variação do Projeto, dado pela equação: ∂TV = ONT / DP. ∂TV
custo Exemplo: ∂TV = 4.000.000 / 12 meses=
333.333/mês

Prazo estimado para terminar (estimate at


completion (time)). Estimativa obtida a partir
prazo
da variação de progresso, medida até o
estimado para PEPT EACt
período de análise, dividido pela taxa de
terminar
variação do custo. PEPT = VPr / ∂TV

PEPT = –859.000 / 333.333 = –77

Duração no término (time at completion).


duração no DNT = DP – PEPT; DNT = 360 – (–77) = 437
DNT TAC
término dias

Prazo agregado (earned schedule) é


determinado usando o VA para identificar
prazo
em qual intervalo de tempo do VP, no PA ES
agregado
período de aferição, ocorre o mesmo valor
de VA, se houver atraso.

89
Um dos benefícios diretos da aplicação do GVA é a possibilidade de obter respostas para
perguntas relacionadas a prazos e custos futuros dos projetos, tendo como referência o desempenho
alcançado até a data de status.

Aplicações do GVA
Com os valores acumulados, referentes aos custos orçados (VP), custos incorridos (CR) e
valores agregados (VA) da tabela 8, resultante das medições periódicas das tarefas realizadas até o
12o mês de execução, é possível analisar um conjunto de variações, indicadores, projeções de custos
e prazos para continuidade e conclusão do projeto. Orçamento base R$ 4.000.000 (ONT).

Tabela 8 – Dados e variações da análise de valor agregado

análise de valor agregado (EVM)

dados (medições) variações

variação Variação de variação de


valor custo valor variação de
Mês de custo progresso progresso
planejado real agregado custo (VC)
DR (VC%) (VPr) (PV%)
VP CR VA

(6) VC =
1 (7) VC% = (8) VP = (9) VP%
2 3 4 4–3
6/4 4–2 =8/2

1 42.000 55.000 56.000 1.000 2% 14.000 33%

2 166.000 122.000 105.000 –17.000 –16% –61.000 –37%

3 330.000 213.000 203.000 –10.000 –5% –127.000 –38%

4 648.000 294.000 265.000 –29.000 –11% –383.000 –59%

5 995.000 590.000 396.000 –194.000 –49% –599.000 –60%

6 1.400.000 789.000 541.000 –248.000 –46% –859.000 –61%

7 1.857.000 1.344.000 841.000 –503.000 –60% –1.016.000 –55%

8 2.345.000 1.871.000 1.400.000 –471.000 –34% –945.000 –40%

9 2.842.000 2.786.000 1.750.000 –1.036.000 –59% –1.092.000 –38%

10 3.400.000 3.950.000 2.186.000 –1.764.000 –81% –1.214.000 –36%

11 3.745.000 4.903.000 2.686.000 –2.217.000 –83% –1.059.000 –28%

12 4.000.000 5.600.000 3.000.000 –2.600.000 –87% –1.000.000 –25%

90
Na tabela 8, é possível verificar os cálculos das variações e o resumo do status do
projeto. Em seguida, apresentamos a figura 30 com um resumo gráfico do projeto.

Variação de custo (VC) para o 12o mês:

VC = VA – CR = 4.000.000 – 5.600.000 = –2.600.000 (sinal negativo)

O valor agregado (VA), correspondente ao custo orçado do trabalho realizado foi inferior
(sinal negativo) ao custo real do trabalho realizado (CR), sendo, desse modo, desfavorável.

Variação de progresso (VPr) para o 12o mês:

VPr = VA – VP = 4.000.000 – 3.000.000 = –1.000.000 (sinal negativo)

O progresso, em termos absolutos, equivalente ao trabalho realizado (VA) foi inferior ao valor
planejado (VP), sendo, desse modo, desfavorável.

Variação relativa dos custos (VC%) para o 12o mês:

VC% = (VC/VA) x 100 = (–2.600.000 / 3.000.000) x 100 = –86,7%

Os custos incorridos (CR) até a data sofreram um acréscimo de 86,7% em relação ao custo
orçado (VA).

Variação relativa do progresso (VPr%) para o 12o mês:

VPr% = (VPr / VP) x 100 = (–1.000.000 / 4.000.000) x 100 = –25,0%

O projeto apresenta uma perda de progresso (sinal negativo) em torno de 25,0% em relação
ao valor planejado.

91
Figura 30 – Gráfico GVA representando a situação do projeto

Geralmente, no eixo das durações colocamos os períodos em dias, semanas ou meses, de acordo
com a duração dos projetos. No entanto, essa informação não agrega valor às análises de variações de
prazos dos nossos projetos. Digamos que, no mês de junho, o projeto está com 20% de avanço ou
progresso. Essa informação, por si só, não nos permite inferir qual a situação do projeto.
Na forma como estávamos acostumados a informar ou ser informados, conforme o dado do
parágrafo anterior, não nos era permitido inferir se o projeto estava avançando bem ou mal. Para
corrigir essa deficiência, é interessante transformar o eixo das durações em unidade relativa, de
forma que possamos quantificar a duração e estabelecer uma relação com o tempo decorrido e o
progresso do projeto.
Propomos os passos para transformar os eixos das durações em unidades relativas: (i)
estabelecer a periodicidade dos relatórios de progresso do projeto (semanal, quinzenal ou mensal);
(ii) dividir a duração total do projeto pelo número de períodos do relatório periódico (o número

92
encontrado irá corresponder ao valor relativo da duração do seu projeto) e (iii) acumular esses
valores em número de períodos até a data final do seu projeto, correspondente a 100%.
Por exemplo, periodicidade: mensal, duração total – 12 meses, com início em janeiro. Logo,
temos o 1o mês com 8%; o 2o mês com 16%.... o 6o mês com 50%, até o 12o mês com 100%.
Agora, podemos fazer uma avaliação, porque estamos informados que, com 50% do prazo
decorrido do projeto, o progresso é de apenas 20%.
Na tabela 9, é possível observar os indicadores de desempenho e as estimativas para
terminar (EPT).

Tabela 9 – Indicadores da situação do projeto e estimativas

Análise de valor agregado (EVM)

dados (medições) Indicadores Estimativas

valor custo valor Índice Índice Estimativa Estimativa


Mês planejado real agregado desemp. desemp. de no término para
DR VP CR VA de custo progresso terminar
(ENT)*
(IDC) (IDP) (EPT)*
(14) ENT =
1 2 3 4
(11) IDC = (12) IDP = ONT –4 + 3 (15) EPT =
4/3 4/2 14 - 3

1 42.000 55.000 56.000 1,02 1,33 3.999.000 3.944.000

2 166.000 122.000 105.000 0,86 0,63 4.017.000 3.895.000

3 330.000 213.000 203.000 0,95 0,62 4.010.000 3.797.000

4 648.000 294.000 265.000 0,90 0,41 4.029.000 3.735.000

5 995.000 590.000 396.000 0,67 0,40 4.194.000 3.604.000

6 1.400.000 789.000 541.000 0,69 0,39 4.248.000 3.459.000

7 1.857.000 1.344.000 841.000 0,63 0,45 4.503.000 3.159.000

8 2.345.000 1.871.000 1.400.000 0,75 0,60 4.471.000 2.600.000

9 2.842.000 2.786.000 1.750.000 0,63 0,62 5.036.000 2.250.000

10 3.400.000 3.950.000 2.186.000 0,55 0,64 5.764.000 1.814.000

11 3.745.000 4.903.000 2.686.000 0,55 0,72 6.217.000 1.814.000

12 4.000.000 5.600.000 3.000.000 0,54 0,75 6.600.000 1.000.000

ENT* e EPT* – calculados para IDC igual a 1.

93
Índice desempenho de custo (IDC) para o 12o mês:

IDC = VA / CR = 3.000.000 / 5.600.000 = 0,52

A relação do custo orçado do trabalho realizado (VA) sobre o custo real do trabalho é inferior
à unidade. Índice ideal deve ser igual à unidade.

Índice desempenho de progresso (IDP) para o 12o mês:

IDP = VA / VP = 3.000.000 / 4.000.000 = 0,75

A relação do trabalho realizado (VA) sobre o valor do trabalho planejado (VP) é inferior
à unidade, demonstrando que o progresso atingido está abaixo do planejado, sendo, dessa
forma, desfavorável.

Percentual executado até o 12o mês:

% exec. = (VA / ONT) x 100 = (3.000.000 / 4.000.000) x 100 = 75%

O percentual executado do projeto até o 12o mês, prazo original, corresponde a 75%.

Índice de desempenho de custo para terminar (IDPT) para o 8o mês:

IDPT = (ONT – VA)/(ONT – CR)

IDPT = (4.000.000 – 1.400.000) / (4.000.000 – 1.871.000) = 1,22

A estimativa dos custos a incorrer deverá ser dividida por 1,22 para que o orçamento original
possa ser recuperado, considerando que os custos incorridos até o 8o mês apresentam IDC igual a 0,75
(1.400.000 / 1.871.000). Não realizamos o cálculo para o 12o mês por não fazer sentido, uma vez que
não haveria forma de recuperar o orçamento base, dado que o mesmo já havia sido ultrapassado.

94
Ent*: no quadro 3 apresentado, consideramos IDPT igual unidade para todo o projeto,
devido ao fato de os contratos estabelecidos com os fornecedores não permitirem variação de custos
ao longo do desenvolvimento. Dessa forma, a nossa equação passou a ser:

ENT = CR + (ONT – VA) / (IDC) = ENT = CR + ONT – VA

4.471.000 = 1.871.000. + 4.000.000 – 1.400.000

A Estimativa no Término também poderá ser obtida considerando-se as seguintes


ocorrências:

1) Ocorrência de desvios de custos isolados e não repetitivos (também conhecida como: execução
no ritmo orçado), obtida por:
ENT = CR + (ONT – VA)

2) Ocorrência de problemas de custos recorrentes, obtida por meio da seguinte equação:


ENT(IDC) = CR + [(ONT – VA) / IDC] = ONT / IDC

3) Ocorrência de problemas típicos, afetados por desvios de custos e de prazos, obtida por:
ENT(composto) = CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)]

Na tabela 10, apresentamos um exemplo de aplicação de GVA com o software MS-Project©.


Na figura 31, apresentamos um relatório com o resumo dos custos com o mesmo MS-Project©.

Tabela 10 – Tabela com as variáveis de cada


atividade para auxiliar na análise das variações dos recursos

95
Figura 31 – Relatório com o resumo dos custos, no MS-Project©

Onde: COTE = VA, COTA = VP, VAT = VNT, EAT = ENT.

Análise das variações dos recursos


A finalidade desse tema é mostrar a importância da parametrização dos custos no
gerenciamento de projetos, facilitando os processos de estimativa e controle. Quando se tem
parâmetros (ativos de processos organizacionais, banco de dados, apontamentos, etc.) de gastos de
recursos por atividade facilita o processo de estimativa. No controle, a análise das variações de custos
ocorre quando valores estimados de gastos por atividade são confrontados com o custo real da
atividade. Desse modo, pode-se analisar as variações de custo e de quantidade dos recursos.
A determinação do custo padrão surgiu da necessidade de antecipação da informação de
custos dos produtos, a fim de que se tome decisão de viabilidade do negócio ou não. Tal custo é
calculado com base em eventos futuros de custos ou eventos desejados de custos, que podem ou
não acontecer no projeto.
Nesse contexto, a análise das variações de custos dos recursos dos projetos apresenta-se como
ferramenta indispensável para o controle dos custos das atividades.

96
Custo padrão
É o custo estabelecido pelo gerente de projeto, tendo como referência a linha de base dos
custos, levando-se em consideração a quantidade, os custos dos insumos necessários para a realização
e entrega de cada uma das atividades.
O custo padrão é uma predeterminação do que se espera para os custos reais, dentro do
método executivo projetado, servindo como uma base para o controle de custos e como uma medida
da eficiência do uso dos recursos.
Diante dos conceitos, há unanimidade em reconhecer a utilização do custo padrão dos
recursos por atividade como uma medida de eficiência, uma vez que, quando colocado em
comparação com os custos reais, ele fornece oportunidade de controle e avaliação de desempenho
no sentido de buscar o custo esperado, por meio das análises das variações identificadas.

Fixação do custo de referência ou padrão


O padrão ou meta a estabelecer, deve, sempre que possível, ser fixado em quantidades físicas
e valores monetários, quer de mão de obra, equipamentos e matéria-prima, etc. A fixação final do
custo padrão de cada atividade ou pacote de trabalho depende de um trabalho conjunto entre os
responsáveis por apropriação no momento da execução e a contabilidade de custos.

Variações em relação ao custo padrão


Compreende-se como variação qualquer desvio de uma variável em relação a um parâmetro
pré-estabelecido e, dessa maneira, fica implícito que será necessário haver uma base quantitativa
para se mensurar o evento, a fim de permitir uma análise qualitativa dos desvios a partir da variação,
requerendo a utilização de modelos matemáticos e estatísticos para o estudo do significado das
variações e os seus efeitos no resultado desejado.
A competência de um gerente de projetos, em se tratando de custos, pode ser medida por
meio da forma como investiga e aplica ações corretivas nos projetos sob a sua responsabilidade.

Análise das causas das variações


O gerenciamento do valor agregado fornece, ao gerente, um mapeamento detalhado das
variações de custo (VC) do projeto, de um pacote de trabalho da EAP ou até de uma atividade
específica. No entanto, a técnica não demonstra se a variação encontrada é consequência de desvios
entre os custos unitários dos recursos estimados e os realizados, ou entre as quantidades estimadas
para os recursos e as efetivamente aplicadas na atividade.

97
Para tomar decisões em relação às ações para correção de desvios, é necessário registrar e
controlar não só os custos unitários mas também quantidades de recursos utilizados nas atividades
do projeto. Fixado os custos padrão, a sua composição final abrangerá matéria-prima, mão de obra
direta, equipamentos. No momento da execução, geralmente, encontramos desvios, que podem ser
abordados segundo três aspectos:

a) Variações de quantidades (VQ) – considera desvios entre a quantidade realizada (QR)


e a quantidade orçada ou padrão (QP) dos insumos, para determinado volume de
produção, resultado da eficiência no uso dos recursos, sendo esse desvio multiplicado pelo
custo unitário padrão (CP). São variações de natureza técnica, e a melhor forma de
controle é aquela realizada concomitante ao processo, e a sua eliminação se torna
relativamente fácil, salvo casos de matérias-primas deficientes qualitativamente,
qualificação da mão de obra, e experiência e competência das equipes de estimativas etc.,
podendo haver ocorrências individuais ou conjunta dessas causas. Para determinação
dessas variações, poderemos utilizar a seguinte equação:

VQ = (QR – QP) x CP

Ilustramos, na figura 32, o resultado da variação de quantidade entre a quantidade


planejada (8 un.) e a quantidade realizado (10 un.) multiplicado pelo custo orçada/padrão
(R$ 8,00), em que encontramos uma variação de quantidade de R$ 16,00, proveniente,
exclusivamente, do desvio de quantidades.

b) Variações de custo unitário – VC(u) – considera desvios entre o custo unitário orçado (CP)
e o custo unitário realizado (CR) dos fatores de produção, para determinado volume de
produção, resultado das variações entre os custos unitários orçados e executado, ambos
multiplicados pela quantidade orçada ou padrão (QP). Dessa forma, poderemos analisar
desvios decorrente do mercado ou do processo cotação de preços para suportar as estimativas
dos projetos. Para determinação dessas variações, poderemos utilizar a seguinte equação:

VC(u) = (CR – CP) x QP

Ilustramos, na figura 32, o resultado da variação de custos entre o custo orçado (R$ 8,00) e
o custo realizado (R$ 10,00) multiplicado pela quantidade orçada ou planejada (8 un.), em que
encontramos uma variação de custos de R$ 16,00, proveniente, exclusivamente, do desvio de custo.

98
c) Variação conjunta ou mista (VM) – aqui, o produto da variação se dá ao termos
variações simultâneas entre custos e quantidade. Importante ressaltar que o seu
isolamento deve ser investigado pois o efeito pode ser mascarado em função das próprias
variações. A sua redução depende das medidas tomadas quanto às variações de custo e
quantidade. Para determinação dessas variações, poderemos utilizar a seguinte equação:

VM = (CR – CP) x (QR – QP)

Ilustramos, na figura 32, o resultado da variação mista entre custos e quantidades,


simultaneamente, será o resultado das seguintes variações: (i) custo – R$ 10,00 – R$ 8,00 =
R$ 2,00 e (ii) quantidades – 10 un. – 8 un. = 2 un., em que encontramos uma variação conjunta
de R$ 4,00, resultado da multiplicação entre R$ 2,00 x 2un. = R$ 4,00.
No exemplo da tabela 11, apresentamos a composição analítica de uma atividade com as
respectivas quantidades e custos orçados e realizado.

Tabela 11 – Custos unitário e quantidade

orçado / padrão realizado variação

custo unitário (a) R$ 8,00 R$ 10,00 R$ 2,00

quantidade (b) 8 un. 10 un. 2 un.

custo total = (a x b) R$ 64,00 R$ 100,00 R$ 36,00

Como resultado, observamos uma variação global de custo (VC) de R$ 36,00. No entanto,
não sabemos efetivamente a origem dessa variação.
Determinar se houve ocorrência de variação de custo unitário, quantidade ou mista nos
ajudará a entender as suas causas, bem como a distinguir, financeiramente, as responsabilidades.
Graficamente, essas variações podem ser representadas conforme a figura 32.

99
Figura 32 – Ilustração das variações de quantidade, custo e mista

Fica claro que, além de fornecer dados para a confecção das estimativas e orçamento do
projeto, a maior utilidade do custo padrão é servir como parâmetro para o controle dos custos reais
e como instrumento para a empresa detectar as suas falhas e ineficiências nas estimativas de custos.

100
Relatórios de desempenho
De acordo com Limmer, ao fim de cada período de aferição, os eventos nele ocorridos devem
ser registrados e relatados, de forma sistemática e organizada, a todos os envolvidos no processo
decisório do gerenciamento do projeto. O relatório de desempenho tem por objetivo prover o
proprietário e a gerência do projeto com um sumário histórico de todas as atividades relacionadas
com o mesmo, realizadas durante um determinado período de execução. A sua finalidade maior é
servir como um registro histórico do projeto, o que compreende:
progresso atingido à data;
dados estatísticos relativos às atividades de engenharia, suprimentos e construção,
apresentados sob a forma de tabelas, quadros e gráficos;
descrição narrativa do trabalho realizado no período, relativo a cada uma das fases citadas
anteriormente, e dos fatores que afetaram ou possam vir a afetar o trabalho em andamento
ou a realizar;
indicação de áreas problemáticas e medidas corretivas adotadas, e
posição oficial do proprietário e da gerência com relação ao projeto.

Embora o relatório de desempenho não seja um relatório de atividades, ele serve como
elemento de retroalimentação de informações àqueles que não necessitam estar informados sobre o
dia a dia do projeto, mas sobre o progresso periódico do mesmo.
Tanto quanto possível, o relatório de desempenho deverá ser estruturado de maneira a retratar
informações sobre cada função do projeto, de forma facilmente compreensível e assimilável. As
redundâncias devem ser eliminadas ou reduzidas a um mínimo, quando inevitável. A narrativa deve
ser limitada a sentenças claras e concisas, mas que descrevam, de forma cabal, o progresso alcançado
e quaisquer eventos ocorridos no período em apreciação.
Independentemente do desvio, positivo ou negativo, o gerente do projeto deve analisá-lo,
determinar as suas causas e avaliar a necessidade de ações preventivas ou corretivas, em função da
participação relativa no orçamento. Quando necessário, ele deve dividir as suas preocupações com
o patrocinador (sponsor) do projeto, que poderá autorizar alterações no orçamento ou mesmo o
cancelamento do projeto, em casos extremos.
A melhor forma de comunicar os resultados do gerenciamento do valor agregado é por meio
de um relatório de desempenho, como no exemplo que vemos no quadro 10. Recursos visuais – como
tabelas, gráficos e quadros –, apresentados e identificados de forma adequada, são elementos de grande
poder de comunicação, fornecendo, de relance, informações sobre progresso e tendências futuras do
projeto, o que torna imprescindível o uso desses recursos, conforme ilustrado na figura 33.

101
Quadro 10 – Relatório de desempenho de custos com dados do GVA

relatório de desempenho
projeto: no relatório
projeto XPTO desempenho:

versão no: data: pág.:


/ /

desempenho econômico:

orçamento total do projeto variação

orçamento no término (ONT)......: ___________________ R$ _______ %

estimativa no término (ENT) ......: ___________________ R$ _______ %

variação no término (VNT) ........: ___________________ R$ _______ %

realizações até a data indicadores

valor agregado (VA)...........: IDC:

custo realizado (CR) ..........: IDPT:

CI: CD: CI/CT:

CF: CV: CF/CT:

desempenho financeiro e riscos:

valor desvio
evento valor previsto
realizado (R$)

entrada de caixa ......................:

saída de caixa .........................:

orçamento de reservas ..........:

dificuldades encontradas até esta data: ações tomadas para cada dificuldade:

.................................

principais realizações até esta data: próximos eventos relevantes:

................................

102
inclusões no escopo do projeto: exclusões no escopo do projeto:

...............................

documentos anexos: enviar cópia para:

.............................

observação

elaboração:
data nome/assinatura

aprovação:
data nome/assinatura

Figura 33 – Relatório de custos composto de dados e gráficos, utilizando Excel©

103
Neste módulo, vimos que o controle de custos deve ser realizado periodicamente com o
objetivo de promover ações preventivas e corretivas na busca da recuperação do orçamento original
aprovado. Vimos, ainda, que a técnica de gerenciamento do valor agregado pode auxiliá-lo na
avaliação do desempenho do projeto, uma vez que indicará os desvios do progresso, do custo, da
duração e do esforço. Além disso, apresentamos as análises de custos, quantidade e mista,
comparadas ao custo padrão.

104
APÊNDICE

Apêndice 1 – Discriminação orçamentária para projetos de engenharia e construção

Discriminação Orçamentária – NBR 12.721

níveis item discriminação

1 01. serviços técnicos


2 01.01 levantamento topográfico
2 01.02 estudos geotécnicos, sondagens
2 01.03 vistorias
2 01.04 projetos, planejamento, assessoria e controle geral da obra, controle
tecnológico
3 01.04.01 projetos
4 01.04.01.01 projeto arquitetônico
4 01.04.01.02 projeto geotécnico
4 01.04.01.03 projeto estrutural
4 01.04.01.04 projeto de instalações elétricas
4 01.04.01.05 projeto de instalação de telefones, música funcional
4 01.04.01.06 projeto de instalações hidro sanitárias e de gás
4 01.04.01.07 projeto de proteção contra incêndio e pânico
4 01.04.01.08 projeto de instalação de ar-condicionado e ventilação mecânica
4 projeto de instalações especiais (transportes, refrigeração, calefação,
01.04.01.09 exaustão, incineração, combate a incêndio)
4 01.04.01.10 projeto de tratamento acústico
4 01.04.01.11 projeto de instalações comerciais, industriais e hospitalares
4 01.04.01.12 projeto de playground
4 01.04.01.13 maquetes
4 01.04.01.14 perspectivas
4 01.04.01.15 paisagismo
4 01.04.01.16 complementação artística
3 01.04.02 orçamentos
3 01.04.03 planejamento e controle
3 01.04.04 controle tecnológico
3 01.04.05 fotografias
1 02. serviços preliminares
2 02.01 demolições
2 02.02 despesas legais
3 licenças, emolumentos, taxas de obra e da edificação, registros de cartório,
02.02.01 registros profissionais
3 02.02.02 impostos federais, estaduais e municipais
2 02.03 seguros
2 02.04 multas
1 03. instalações provisórias
2 03.01 tapumes, vedações, cercas, barracões, depósitos, placas, torres, silos,
andaimes mecânicos, proteções para transeuntes e fechamentos de vãos
3 03.01.01 tapumes, vedações, cercas, placas
3 03.01.02 barracões, depósitos
3 03.01.03 proteções para transeuntes e fechamento de vãos
3 03.01.04 torres de transporte de carga e pessoas
3 03.01.05 silos e betoneiras
3 03.01.06 centrais de formas e armação
3 03.01.07 canteiro de pré-moldados
2 03.02 instalações provisórias água, esgoto, energia, telefone, sinalização e outras

3 03.02.01 instalações de água e esgoto


3 03.02.02 instalações elétricas, telefone e sinalização
3 03.02.03 instalação de bombas
3 03.02.04 outras instalações
1 04. máquinas e ferramentas
2 04.01 máquinas, peças, acessórios
2 04.02 conserto, manutenção, lubrificação
2 04.03 ferramentas em geral
1 05. administração da obra e despesas gerais
2 05.01 pessoal
3 05.01.01 engenheiro
3 05.01.02 mestre
3 05.01.03 apontador
3 05.01.04 almoxarife

106
3 05.01.05 guincheiro
3 05.01.06 médico
3 05.01.07 enfermeiro
3 05.01.08 engenheiro de segurança
3 05.01.09 técnico de segurança
3 05.01.10 outros profissionais
2 05.02 encargos
3 05.02.01 encargos sociais
3 05.02.02 alimentação
3 05.02.03 vale-transporte
3 05.02.04 gratificações
2 05.03 consumos
3 05.03.01 combustíveis e lubrificantes
3 05.03.02 material de limpeza
3 05.03.03 material de escritório e papelaria, cópias e gráficas
3 05.03.04 serviços públicos de água, gás, eletricidade, correios, telefonia e internet

4 05.03.04.01 água e esgoto


4 05.03.04.02 gás
4 05.03.04.03 energia elétrica
4 05.03.04.04 telefone
4 05.03.04.05 internet
4 05.03.04.06 correio
3 05.03.05 segurança e medicina do trabalho
4 05.03.05.01 exames admissionais e demissionais
4 05.03.05.02 EPI's
4 05.03.05.03 medicamentos de emergência
4 05.03.05.04 extintores
3 05.03.06 ensaios especiais e garantia de qualidade
3 05.03.07 controles sanitários da obra
3 05.03.08 cópias, plotagens, serviços gráficos, fotografias
3 05.03.09 contador
1 06. limpeza da obra
2 06.01 limpeza permanente
2 06.02 remoção de entulho
1 07. transporte
2 07.01 transportes internos
2 07.02 transportes externos, fretes
1 08. trabalhos em terra
2 08.01 limpeza de terreno: desmatamento, destocamento
2 08.02 demolições

107
3 08.02.01 desmonte de rocha
3 08.02.02 demolições de interferências
2 08.03 terraplenagem
2 08.04 remoção para bota-fora
2 08.05 reaproveitamento e tratamento de materiais
2 08.06 drenagem superficial
1 09. locação de obra
1 10. infraestrutura e obras complementares
2 10.01 escoramentos e contenções de vizinhos e do terreno
3 10.01.01 pirulitos
3 10.01.02 paredes
2 10.02 esgotamento, rebaixamento do lençol freático
2 10.03 cavas de fundação e reaterro
3 10.03.01 escavação mecânica
3 10.03.02 escavação manual
3 10.03.03 compactação mecânica de aterros
3 10.03.04 compactação manual de aterros
2 10.04 fundações superficiais
3 10.04.01 sapatas
3 10.04.02 blocos
2 10.05 fundações profundas
3 10.05.01 estacas
3 10.05.02 brocas
3 10.05.03 bloco de coroamento
2 10.06 reforços e consolidação de fundações
2 10.07 provas de carga
2 10.08 cintas, vigas de equilíbrio e baldrames
1 11. superestrutura
2 11.01 forma
2 11.02 armação
2 11.03 concreto armado
2 11.04 concreto protendido
2 11.05 estrutura metálica
2 11.06 estrutura de madeira
2 11.07 outras estruturas
1 12. paredes e painéis
2 12.01 vedações
3 12.01.01 alvenaria de tijolos
3 12.01.02 blocos de concreto
3 12.01.03 outras vedações
2 12.02 divisórias

108
2 12.03 elementos vazados
2 12.04 pré-moldados
2 12.05 blocos de vidro
2 12.06 tacos de alvenaria
2 12.07 vergas
1 13. coberturas, proteções e tratamentos
2 13.01 coberturas
3 13.01.01 estruturas para telhado
3 13.01.02 telhas, chapas, outros materiais de cobertura
3 13.01.03 rufos, calhas, outros acabamentos e condutores
2 13.02 impermeabilização
3 13.02.01 impermeabilização de áreas descobertas
3 13.02.02 impermeabilização de áreas úmidas
3 13.02.03 impermeabilização de áreas molháveis
3 13.02.04 impermeabilização de jardineiras
3 13.02.05 impermeabilização de reservatórios
3 13.02.06 impermeabilização sujeita à subpressão
2 13.03 tratamentos
3 13.03.01 tratamento térmico
3 13.03.02 tratamento acústico
3 13.03.03 outros tratamentos
1 14. esquadrias, serralheria, ferragens e fechaduras
2 14.01 esquadrias de alumínio
3 14.01.01 portas
3 14.01.02 janelas
3 14.01.03 basculantes
3 14.01.04 guarda-corpos de varanda
3 14.01.05 guarda-corpos de escadas
3 14.01.06 guarda-corpos de piscinas
3 14.01.07 corrimãos
2 14.02 esquadrias de ferro
3 14.02.01 portas
4 14.02.01.01 portas em chapa dobrada
4 14.02.01.02 portas corta-fogo
3 14.02.02 janelas
3 14.02.03 basculantes
3 14.02.04 guarda-corpos
3 14.02.05 corrimãos
2 14.03 serralheria
3 14.03.01 grades e portões
3 14.03.02 alçapões

109
3 14.03.03 escadas de marinheiro
3 14.03.04 grelhas de águas pluviais
2 14.04 esquadrias de madeira
3 14.04.01 batentes e alisares
3 14.04.02 portas
3 14.04.03 portas de armários e cabines
3 14.04.04 janelas
2 14.05 outras esquadrias
2 14.06 ferragens e fechaduras
1 15. peitoris, chapins ou requadros
1 16. vidros, espelhos e plásticos
2 16.01 vidros lisos, cristal, temperados, laminados, espelhos, outros
2 16.02 plásticos, policarbonato, outros
1 17. revestimentos, forros e elementos decorativos
2 17.01 revestimentos de paredes internas e externas
3 17.01.01 argamassas de cimento, cal e gesso
3 17.01.02 azulejos, ladrilhos hidráulicos e cerâmicos
3 17.01.03 laminados
3 17.01.04 madeiras
3 17.01.05 mármores e granitos
3 17.01.06 cerâmicas
3 17.01.07 pastilhas
3 17.01.08 especiais
3 17.01.09 elementos de composição e proteção de fachadas
2 17.02 forros e elementos decorativos
3 17.02.01 gesso
3 17.02.02 acartonados
3 17.02.03 plásticos, policarbonato, outros
3 17.02.04 especiais
2 17.03 pintura
2 17.04 pavimentação
3 17.04.01 regularizações e argamassas
3 17.04.02 tacos, parquete, frisos, pisos especiais de madeira
3 17.04.03 mármore, marmorite, granito, rodapés, soleiras, frisos, pedras de box
3 17.04.04 outras pedras decorativas
3 17.04.05 ladrilhos e cerâmicas
3 17.04.06 cimentados
3 17.04.07 pisos especiais
1 18. instalações prediais, aparelhos, equipamentos
2 18.01 instalações hidro sanitárias e de gás
3 18.01.01 água potável

110
3 18.01.02 águas pluviais
3 18.01.03 esgoto
3 18.01.04 incêndio
3 18.01.05 gás
2 18.02 instalações elétricas e de comunicação
3 18.02.01 instalações elétricas, telefone e lógica
3 18.02.02 para-raios
3 18.02.03 sinalização noturna e de acesso
3 18.02.04 luminárias de uso comum, internas e externas
3 18.02.05 luminárias de emergência
3 18.02.06 cabine de força e medição
3 18.02.07 posteamento
2 18.03 instalações mecânicas, de ventilação, exaustão, refrigeração e vapor
3 18.03.01 refrigeração
3 18.03.02 aquecimento
3 18.03.03 exaustão e ventilação
3 18.03.04 vapor, ar-comprimido, vácuo
3 18.03.05 gases medicinais
3 18.03.06 elevadores
3 18.03.07 monta-cargas
3 18.03.08 escadas rolantes
3 18.03.09 lixo
3 18.03.10 bombas
2 18.04 instalações especiais
2 18.05 louças, bancas e metais
3 18.05.01 louças
3 18.05.02 metais
3 18.05.03 bancas
1 19. urbanização, paisagismo e jardins
2 19.01 churrasqueiras
2 19.02 piscinas
2 19.03 playground
2 19.04 jardins
2 19.05 guaritas
2 19.06 diversos
1 20. complementação
2 20.01 calafate e limpeza
2 20.02 ligações definitivas e certidões
3 20.02.01 água
3 20.02.02 energia
3 20.02.03 gás

111
3 20.02.04 telefone
3 20.02.05 esgoto
3 20.02.06 incêndio
3 20.02.07 certidões
2 20.03 recebimento da obra
3 20.03.01 testes e ensaios para recebimento
3 20.03.02 habites
3 20.03.03 arremates
3 20.03.04 despesas eventuais
3 20.03.05 indenizações
2 20.04 imprevistos
1 21. honorários do construtor
1 22. honorários do incorporador

112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Básica:
BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2014.

PMI – Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®), 6. ed. Newtown


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Complementar:
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AACEI – Association for Advanced Cost Engineering International. Prática recomendada n. 60R‐
10 – Developing the project controls plan. Washington, D.C.: 1997, revisada em 2011.

BARCAUI, André B. et al. Gerenciamento de cronogramas em projetos. 6. ed. Rio de Janeiro:


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DIAS, Paulo Roberto Vilela. Uma metodologia de orçamentação para obras civis. 5. ed. Rio de
Janeiro: IBEC, 2005.

EWERSON Silva e Myriam Mota. Evolução histórica da contabilidade e dos sistemas de gestão de
custos, artigo, 2003.

GAO – Cost Estimating and Assessment Guide – GAO-09-SP, 2009.

HORNGREN, Charles T. et al. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice
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KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling.
8. ed. [S.l.]: John Wiley & Sons, 2003.

LIMMER, Carl. Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras. Rio de Janeiro:


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MATTOS, Aldo Dórea. Como preparar orçamentos de obras. [S.l.]: Editora PINI, 2007.

113
PMI. Practice standard for earned value management. Newtown Square: The Project Management
Institute (PMI), 2005.

PMI. Practice Standard for Project Estimating. Newtown Square, Pennsylvania: The Project
Management Institute (PMI), 2011.

SOUZA, Marcos Antônio de; DIHEL, Carlos Alberto. Gestão de custos: uma abordagem integrada
entre Contabilidade, Engenharia e Administração. São Paulo: Atlas, 2009.

VARGAS, Ricardo Viana. Análise de valor agregado em projetos. 5. ed. São Paulo: Brasport, 2011.

WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1980.

114
PROFESSOR-AUTOR
Ivaldo Monteiro da Silva é mestre em Engenharia de Produção Civil, área de concentração –
Gerenciamento, e graduado em Engenharia Civil. Atualmente, é professor convidado de
Gerenciamento de Projetos dos cursos de MBA da FGV e de outras instituições de ensino. Possui 37
anos de experiência em infraestrutura e transportes, tendo gerenciado diversos empreendimentos nas
áreas de eventos, rodovias, edificações, montagem eletromecânica, infraestrutura urbana e cais de
apoio. Atuou como Consultor em Programas de Gerenciamento por Projetos para MPE,
UNGN/Petrobras, Fiocruz/MS e Vale. Consultorias e Treinamentos de Administração Contratual,
Engenharia de Custos, Formação de Preços e Auditoria de Cronogramas.

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