Material del curso: Enseñanza para la comprensión

From Idea to Action

De la Idea a la Acción
Por David Perkins
Traducción al español Patricia León

Entrar a la sombra
Thomas Stearns Eliot fue un poeta importante. A menudo encontraba formas de expresarse a
través de imágenes de un deseo paralizado. Este mensaje es claro en los primeros versos de
su poema: “La canción de amor de J. Alfred Prufrock”, al evocar un limbo de pesadilla entre el
deseo y la acción:

Vayamos, tú y yo,
Cuando la noche se despliega contra el cielo
Cual paciente anestesiado sobre la mesa;

El tema de la ineficacia se entreteje en la poesía de Eliot, es una serpiente persistente en su

edén amargo de palabras e imágenes; es evidente y está agudamente expresado en: “The
Hollow Men”, donde Eliot escribe acerca de las sombras que separa nuestras intenciones de
nuestros actos:

Entre la idea
Y la realidad
Entre el movimiento
Y el acto
Cae La Sombra

Y unas líneas después, dice:

Entre la concepción
Y la creación
Entre la emoción
Y la respuesta
Cae La Sombra.

Y Eliot tiene razón. La sombra se presenta muy a menudo en nuestra vida cotidiana. Sobran las
buenas intenciones. Los planes abundan, bien sea para convertirse en mejor administrador, en
un conferencista muy articulado, en mejor amigo o en un eficiente trabajador en beneficio de la
salud. No es que no hagamos cosas, por el contrario, logramos muchos asuntos importantes y
benéficos; sin embargo la sombra es nuestra frecuente compañera.

El eslabón débil del cambio

El cambio es la bandera en la educación, como lo es en el ámbito político, corporativo e
individual. Vemos cómo las cosas pueden ser mejores y nos lanzamos a convertir en realidad
esa visión de mundo que hemos concebido. Los libros que tratan sobre cambios en la
educación, gerencia y aprendizaje organizacional ofrecen magníficas ideas para alcanzar un
compromiso cada vez mayor, prácticas más eficientes, e innovación creativa. Esta extensa y
emocionante literatura nos ofrece el recetario de un panorama utópico para lograr escuelas y
otras organizaciones generativas.

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Pero existe un eslabón débil del cambio. Podríamos llamarlo la distancia entre las ideas y las
acciones o en otras palabras: la brecha entre la idea y la acción. Mientras son muchas las
buenas ideas que tenemos en mente, son pocas las cosas que realmente se materializan. El
decir esto no implica asumir una posición pesimista acerca del esfuerzo humano, sino
simplemente expresar los hechos. Por ejemplo, la investigación realizada por Michael Fullan
(1991) sobre el cambio en la escuela muestra que la mayoría de las iniciativas del cambio
desfallecen y se desvanecen en cuestión de un par de años. En términos más amplios, los
estudios sobre cambio organizacional en general, muestran que la mayoría de las iniciativas de
cambio no terminan en nada. No es que no tengamos ideas, lo que sucede es que esas ideas
no logran convertirse en prácticas ricas y duraderas.

La brecha entre la idea y la acción es un fenómeno complejo compuesto por múltiples factores.
Por ejemplo, con frecuencia los maestros, las directivas y demás se encuentran altamente
presionados por atender lo inmediato quedando poco tiempo para pensar en innovaciones a
largo plazo. Además, el cambio requiere ignorar algunas de las prácticas existentes que se
encuentran muy arraigadas en hábitos personales, expectativas de los estudiantes, los
materiales que se utilizan e incluso en la misma arquitectura de los espacios donde la gente
trabaja. Más aún, existe lo que denomina el teorista organizacional, Edgar Schein, (1997) “el
sistema inmunológico de la organización”. Con frecuencia vemos que los cambios no se logran
debido a los patrones de políticas establecidas, intereses personales, instancias de poder, y
otras que atacan como leucocitos, terminando por absorber y neutralizar el cambio.

Cualquiera que sea la razón, la realidad es que casi nunca logramos los cambios que
deseamos y ni siquiera nos acercamos a ellos. A nivel organizacional al igual que a nivel
individual, la Sombra de Eliot prospera a costa de nuestros sueños. Lo que se necesita es la
forma de construir un puente que ayude a cerrar la brecha entre la idea y la acción. Tres
secciones de ese puente pueden ser: las teorías de acción, la poesía para la acción y las
ecologías de la acción

Bajando de las nubes

Supongamos que tenemos una visión acerca de una mejor pedagogía, un manejo de la escuela
más efectivo o formas de ayudar a los estudiantes a comprender conceptos difíciles. ¿Cómo es
esta visión? ¿Qué tan cerca o lejana está la idea de la acción?

El constructivismo nos da un buen ejemplo de esto. El constructivismo es una visión filosófica y

psicológica general sobre el aprendizaje que ha alcanzado gran aceptación durante las últimas
décadas. Bien se ha dicho que el maestro que se precie es constructivista de una u otra forma.
En términos amplios, el constructivismo arguye que el conocimiento y la comprensión no se les
puede “entregar” al alumno. El conocimiento y la comprensión son construidos por los mismos
estudiantes con base en las experiencias que les ofrece el mundo en general y los educadores
en particular. En 1995, D.C.Phillips, en un elegante ensayo sobre constructivismo llamado Lo
bueno, lo malo y lo feo, identifica tres hilos entretejidos en la teoría constructivista: la idea del
aprendiz activo, la idea que los aprendices logran crear o, por lo menos, recrear conocimiento y
comprensión y la idea que el conocimiento y la comprensión son un constructo social.

Mientras todo lo anterior parece razonable, en algunos círculos, al constructivismo se le conoce

como “la palabra C”. Esto ha creado cierta reacción. Muchos maestros encuentran algo
ideológicamente incómodo el pedir más enseñanza constructivista. Otros sienten que el
constructivismo no ofrece guías de práctica claras y que se puedan llevar a la acción. Otros
sienten que sus tácticas son molestas y poco prácticas.

En cierta medida, tales reacciones tienen lugar porque hay variedades dentro del
constructivismo con grados diversos de demanda y ayuda, tal como lo han observado Philips y

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otros. Sin embargo, hay un gran problema que merece toda nuestra atención: El
constructivismo no ha contribuido mucho para tender un puente sobre la brecha que aún existe
entre la idea y la acción debido a que, en sí mismo, no es una muy buena guía para la práctica.
Es más bien una explicación teórica que una teoría para la acción.

Las teorías explicativas son esenciales para la vida académica, permiten la generación de
miradas interesantes sobre los fenómenos; su desarrollo y defensa son el corazón de artículos
en revistas y en conferencias técnicas. Sin embargo, una de sus características es que se
distancia de la práctica. Por ejemplo, las leyes del movimiento de Newton no dan ideas acerca
de cómo llevar un hombre a la luna o de conducir un trineo exitosamente. Aunque las leyes de
Newton tienen mucho que ver con estos dos asuntos, en su amplitud y generalidad se alejan de
estas aplicaciones. El constructivismo, aunque carece de la precisión de las leyes de Newton,
tiene una naturaleza similar: es una buena idea acerca del aprendizaje y la enseñanza, pero
está alejada de las prácticas particulares.

Necesitamos teorías de acción para comenzar a construir puentes sobre la brecha que existe
entre las ideas y las acciones, teorías que nos den resultados; una vida moral, una buena
decisión, una mejor vivienda o un aprendizaje significativo. Algunas veces, estas teorías toman
forma de edictos, cuentos, parábolas, juegos, mensajes, listas, etc. Desde los diez
mandamientos hasta las diez recomendaciones para comprar una casa, tratamos de entender
la complejidad y la incertidumbre de la misión de la vida a través de tales teorías de la acción.
Darnos consejos a nosotros mismos o a los demás acerca del camino a seguir no es nuestra
única táctica, pero sí es la más universal, conspicua y diversa.

Una teoría de acción para la enseñanza y el aprendizaje es el enfoque de la Enseñanza para la

Comprensión, la cual se presenta en este volumen (Ver también Blythe, 1988; Perkins y Unger,
en prensa y Wiske, 1998). El enfoque de EpC es una teoría de la acción con un eje
constructivista. Hace un gran énfasis en el papel activo que tiene el aprendiz bien sea en el
descubrimiento del conocimiento por sí mismo o en la aplicación de ese conocimiento más allá
de lo obvio. Sin embargo, en vez de ser una filosofía constructivista general, ofrece conceptos
específicos y organizados en torno de la práctica a través de su cuarteto central de tópicos
generativos, metas de comprensión, desempeños de comprensión y valoración continua.

En términos generales, es difícil para los educadores comenzar a llevar a cabo acciones sobre
la base de explicaciones teóricas, las ideas a veces están muy alejadas de los esquemas de
acción. Las teorías practicas, en parte, ayudan a tender puentes sobre la brecha que existe
entre la teoría y la acción.

Poesía en movimiento
Hay muchas teorías de la acción dentro del estilo constructivista. A veces toman formas que
pueden parecer problemáticas en sí mismas. A los docentes en ocasiones se les recomienda
tener en mente diez principios, cada uno de los cuales tiene tres o cuatro sub-principios. Se les
pide llevar a cabo la enseñanza dentro de un estilo socrático, siguiendo algunas reglas; este es,
de por sí, un reto superlativo a mantener a largo plazo a través de los diferentes temas.

Los campos de búsqueda de las más brillantes ideas continúan dentro de un contexto externo e
interno muy real. Como educadores, nos enfrentamos a una gama de políticas, expectativas,
requisitos, estructuras, horarios, materiales, colegas, administradores y demás. Internamente,
tenemos que tener en cuenta nuestra energía, la confianza en nosotros mismos, el entusiasmo,
las habilidades – o la falta de los mismos. Estos mundos externos e internos forman parte de lo
que podemos denominar nuestra ecología de la acción, el complejo escenario donde actuamos
e interactuamos. Lo que determina lo que ha de suceder depende no sólo del tygre sino
también del bosque mismo.

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Los aspectos internos y externos de la ecología de la acción pueden perfilarse teniendo en

cuenta cuatro factores: compromiso, agencia, posibilidad y dedicación. Lo más importante de
estos factores es que pueden cambiar. Como individuos, ya sea en nombre propio, como
modelos para otros, y como líderes de otros, si nos encontramos en posición de liderazgo,
podemos dar forma a esa ecologías de acción.

Compromiso
Con frecuencia, nos hacemos promesas a nosotros mismos y a otros. Promesas que nos son
importantes y que esperamos cumplir. Nos determinamos metas y hacemos planes a corto y
largo plazo. Lógicamente, esos compromisos pueden cambiar en cuanto a detalles y algunas
veces hasta en su estructura más amplia. Sin embargo nuestros compromisos nos mantienen
en movimiento, poniendo en evidencia nuestras teorías de acción hacia los fines que tenemos
en mente.

La ecología interna del compromiso involucra nuestros sentimientos de compromiso hacia las
diferentes creencias, metas, planes, agendas e ideales. La ecología externa involucra las
promesas explícitas que hemos hecho, las obligaciones que hemos adquirido, las alianzas que
hemos formado, y las misiones que hemos aceptado. Aquellos compromisos externos los
hemos escogido libremente. Los otros se nos han impuesto, como cuando nos dice el director:
“Por favor responsabilícese usted del equipo de fútbol.” Hay otros compromisos que adquirimos
simplemente porque nos corresponden como resultado de ser maestro, miembro de familia,
miembro de un grupo o de una sociedad.

Los compromisos externos e internos no siempre van “mano a mano”. Es posible que
tengamos compromisos externos que internamente nos dejan con una sensación de vacío o de
pesadumbre. Podemos tener compromisos internos que van en contra de los compromisos
externos, causándonos dolorosos conflictos. Parte de crear una buena ecología de acción es
reflexionar acerca de los compromisos externos e internos y con el tiempo lograr que estén más
acordes.

Agencia
Idealmente, el seguir el programa de un compromiso no se hace de manera rutinaria. Tenemos
un sentido de agencia – es decir, de iniciativa, instigación, autoría y visión hacia donde
queremos ir, ésta última, acompañada de un sentimiento de que tenemos la capacidad y la
destreza para alcanzarla.

Las teorías de acción son parte del sentido de agencia. Si realmente son buenas teorías de
acción, éstas nos dan las herramientas para actuar eficazmente. Más aún, un sentido de
agencia más general, contribuye al uso de teorías de acción, alistándonos y dándonos la
confianza para preguntarnos lo que sabemos acerca del manejo de diferentes situaciones y qué
debemos hacer para poner a trabajar el conocimiento.

Al igual que el compromiso, la agencia tiene una ecología externa e interna. La ecología
externa de agencia se refiere a los recursos que permiten el desarrollo de una actividad. Dentro
del contexto educativo, estos recursos pueden incluir un buen espacio físico, herramientas
modernas, horarios y currículos flexibles, y el apoyo de colegas. La ecología interna de agencia
hace referencia a las actitudes y recursos internos – conocimiento requerido, habilidad y
comprensión, junto con teorías de acción apropiadas y el sentimiento de que “sí lo puedo
hacer”.

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Las ecologías internas y externas no siempre se encuentran alineadas. Es posible que estemos
débiles en cuanto a los recursos externos, pero fuertes en los internos, o viceversa. Pero sí
podemos trabajar con nosotros mismos para fortalecer nuestro sentido interno de agencia.
También podemos trabajar en nuestro medio ambiente para lograr agencia externa más rica. Si
nos encontramos en posición de liderazgo, una de las cosas más importantes que podemos
hacer es lograr ambientes de trabajo que enriquezcan el sentido de agencia en los otros.

Posibilidad
Para lograr una postura de acción, no sólo se necesita agencia sino también un sentido rico de
posibilidad. Podemos enfrentar el desafío del momento de esta u otra manera, o de una forma
aún no concebida. Una sugerencia dada por una fuente inesperada puede desencadenar toda
una línea de pensamiento y acción.

Como los otros aspectos de una ecología de acción, la posibilidad tiene su lado interno y
externo. El lado interno de la posibilidad hace referencia al aspecto mental. ¿Somos lo
suficientemente abiertos para actuar teniendo en cuenta variedad de posibilidades?
¿Buscamos otras formas de hacerlo? ¿Actuamos con la convicción de que allí están, aunque
no las veamos en un principio? ¿Ensayamos lo suficiente con algunas de ellas como para
valorar lo que nos pueden ofrecer?
La ecología externa de la posibilidad se refiere al punto en que en un ambiente externo insta y
estimula la exploración de posibilidades. Por ejemplo, ¿qué tan variado es el ambiente
educativo, presenta muchas opciones? ¿Existe una mezcla de gente, ideas y estilos que
“revuelven el avispero” positivamente y nos lleva a la exploración? ¿ Hay buenos recursos y se
cuenta con el tiempo suficiente para aprender acerca de nuevas ideas y enfoques, o para
desarrollar los propios? Estas son características que podemos trabajar para que llenen
nuestras expectativas.

Dedicación
La gente actúa en el mundo de manera más eficiente cuando se encuentra profundamente
involucrado o dedicado con lo que está haciendo. Se tiene un sentido de dedicación, de flujo,
de total atención. A pesar de los altibajos que existen, la dedicación es una característica
primordial de una buena enseñanza, de un buen aprendizaje y prácticamente de cualquiera otra
actividad. Inclusive hasta la actividad más mundana, como la tarea de corregir tareas, puede
algunas veces requerir dedicación ya que la vemos como una hebra esencial dentro del la
totalidad del tapiz.

La dedicación tiene también su ecología interna y externa. Un número de factores internos o

mentales apoyan la dedicación: un vínculo hacia la actividad en cuestión, un sentido de
significado y valor personal, energía y viveza, es decir, la urgencia necesaria – ni muy poca, ni
demasiada. Así mismo, las preocupaciones, la fatiga, la amenaza, el aburrimiento y demás,
disminuyen el sentido de dedicación. Factores físicos y sociales también apoyan la dedicación
tales como un lugar tranquilo de trabajo, un ambiente familiar favorito, un sitio novedoso de
atmósfera positiva, el apoyo de colegas; mientras que un lugar ruidoso, una situación de
hacinamiento, o colegas indiferentes pueden afectar negativamente esa dedicación. Pero estas
situaciones no son siempre dadas; hasta cierto punto, cada uno de nosotros puede trabajar
para crear un buen espacio que contribuya a desarrollar en nosotros ese sentido de dedicación.

Interacciones y acciones
El compromiso, la agencia, la posibilidad y la dedicación no son la misma cosa. Podemos tener
grandes compromisos pero un mínimo sentido de agencia para alcanzarlos. Puede que
tengamos un gran sentido de agencia para realizar algo pero que nos toque trabajar duro para

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crear posibilidades. También es posible que tengamos un gran sentido de agencia, tanto
interno como externo para realizar una actividad, pero que no contemos con el compromiso y la
dedicación necesarios para llevarla a cabo. Podemos tener dedicación más no sentirnos
comprometidos, como sucede con un capricho pasajero. También podemos estar
comprometidos pero no mostramos dedicación, como cuando nos responsabilizamos de algo
porque vemos que nos toca, lo tratamos con seriedad y lo llevamos hasta el final. Claramente,
la combinación de estos cuatro factores es lo ideal y son una parte natural para actuar
eficientemente en el mundo.

Las ecologías de acción nos ayudan a entender por qué el “tigre” de una teoría de acción no es
suficiente para llevarnos a actuar. Una pedagogía clara e inspiradora no va a llevar a una
acción efectiva si no hay el apoyo de una buena ecología de acción. No se va a encontrar una
visión clara e inspiradora de una estructura y cultura escolar si tenemos una ecología
antagónica. No podemos esperar simplemente que las mejores teorías de acción nos lleven a
actuar en el mundo. Los “tygres” no son tan fuertes como parecen. Necesitamos cultivar
nuestras ecologías de acción para que los “tygres” logren prosperar.

Los saltos de Zeno

El filósofo griego Zeno era reconocido por sus acciones paradojas en el mundo. Zeno podía
expresar el problema de cruzar un puente de una lado del río al otro de la siguiente manera.
Imagínese que se encuentra en la mitad del cruce. Aún le queda mucho por cruzar. Ahora
imagínese que cruzó la mitad de la distancia que aún le faltaba. Todavía le falta mucho por
lograr. Ahora imagínese que ya cruzó la mitad de esa distancia. Aún le queda distancia por
recorrer. Y así sucesivamente. Parece que de esa forma, nunca se va lograr cruzar al otro lado
del río.

Ahora imagínese un contexto educativo, el contexto educativo que usted quiera. Supóngase
que dentro de ese contexto educativo quiere adoptar el constructivismo como ideología
energizante o presentar el aprendizaje cooperativo o trabajar en colaboración con colegas o
presentar el uso de la tecnología en el proceso de enseñanza – aprendizaje de una manera
profunda. Para esto 1) necesita estar seguro de que está trabajando con teorías de acción, no
sólo con teorías explicativas. Esto lo acerca más a la acción. 2) Debe asegurarse que esas
teorías de acción tengan buena poesía de acción, es decir que sean concisas, que vayan al
punto, que sean fuente de energía, de inspiración y que sean prácticas. Ahora ya estará aún
más cerca de la acción. 3) Debe pensar en la ecología de la acción donde todos participen y
cómo ajustar esa ecología para que invite a la acción. Ahora sí que está cerca de la acción.

Pero aún no ha logrado nada. Tan sólo está planeando mejor cómo hacerlo. Al final, todavía le
toca hacer algo. Esto parece algo trivial, pero en mi experiencia no lo es. Con frecuencia en las
escuelas y en otros contextos donde se tiene agendas de cambio, la gente se siente más
cómoda pensando y planeando sin que en realidad se haga mucho.

Una experiencia que tuve hace algunos años fue lo que me hizo pensar en esto. Me
encontraba ofreciendo un seminario donde se estudiaban varias estrategias de pensamiento.
Como parte del curso, cada estudiante ensayaba la estrategia de la semana y luego la
discutíamos durante la siguiente reunión: mirábamos cómo nos había ayudado y cuáles habían
sido sus debilidades. Desde esa época recuerdo a dos estudiantes por algo bien curioso que
sucedió. Para uno de ellos, la estrategia de la semana siempre le funcionaba: le era divertida,
provechosa y le requería dedicación. Para el otro, la estrategia de la semana nunca le
funcionaba: se veía artificial, le era incómoda, y no le daba ninguna dirección. Rápidamente
concluí que dicho contraste reflejaba no la estrategia como tal sino la actitud que tenía cada
uno de los estudiantes, la de uno era positiva, pro activa y, la del otro, era resistente y con una
actitud de “demuéstremelo”.

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Para poder esperar que una teoría de acción o una ecología de acción funcione bien, se debe
tener una actitud de apertura como la tuvo el primer estudiante. Se debe reunir esfuerzo y
reflexión. Debe recordarse frecuentemente que hay que hacer algo. Debe preguntarse a sí
mismo qué se ha hecho hasta el momento. Debe cuestionarse qué no funcionó y qué puede
hacer para que funcione mejor la próxima vez.

Sí, algunas ideas son más manejables que otras. Sí, debemos tratar de hacerlas tan
manejables como sea posible con la ayuda de buenas teorías, poesía y ecologías de acción,
Sin embargo, teniendo en cuenta todo esto, las mejores teorías de acción con las mejores
ecologías de acción no van a hacer el trabajo por nosotros. Nunca nos ofrecerán el tan
conveniente servicio del refrigerador: se enchufa, se deja solo y hace lo que le toca. ¡Si tan sólo
ese fuera el caso! Pero al final, todas aquellas ideas que funcionan, funcionan porque nosotros
las hacemos funcionar.

Reconocimientos
Algunas de las ideas aquí discutidas se desarrollaron en el contexto de un proyecto de
investigación acción sobre aprendizaje organizacional, Organizaciones para la Comprensión,
realizado en colaboración con administradores de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, Bogotá.
Colombia, David Perkins, Y Chris Unger como investigadores principales, y Daniel Wilson como
director del proyecto. Agradecemos el compromiso y el apoyo prestado por la universidad.

Referencias
Blythe, T., & Associates. (1998). The teaching for understanding guide. San Francisco, CA:
Jossey-Bass. (Ya se encuentra en español: Enseñanza para la comprensión: Guía del
docente. Editorial Piados, Argentina)

Fullan, M.G. (1991). The new meaning of educational change. New York: Teachers College
Press.

Perkins, D. N. (1992). Smart schools: From training memories to educating minds. New York:
The Free Press. (Ya se encuentra en español: La escuela inteligente: Del adiestramiento de la
memoria a la educación de la mente. Editorial: GEDISA.)

Perkins, D., Unger, C. (in press). Teaching and learning for understanding. In C. Reigeluth
(Ed.), Instructional design theories and models: Volume II. Hillsdale, New Jersey: Erlbaum.

Phillips, D. C. (1995). The good, the bad and the ugly: The many faces of constructivism.
Educational Researcher, 24 (7), 5-12

Schein, E. (1997). Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Wiske, M. S. (Ed.) (1998). Teaching for understanding: Linking research with practice. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.

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