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EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Fonte de vantagens competitivas e de sucesso empresarial

Evanise Schmitt¹
Valdenise Schmitt²

Resumo

Este artigo apresenta a importância do espírito empreendedor nas organizações. Fundamentado no estudo de Gifford Pinchot
sobre empreendedorismo corporativo, foca a cultura empreendedora e o compromisso dos funcionários com a inovação.
Também apresenta o modelo de empreendedorismo corporativo da Tupy Fundições e da Masa da Amazônia Ltda., vencedoras
do Ranking de Empreendedorismo Corporativo elaborado, respectivamente, em 2004 e 2006, pela Revista Exame e Instituto
Brasileiro de Intra-Empreendedorismo. As empresas implementaram uma cultura empreendedora em todos os níveis
organizacionais a qual está gerando vantagens competitivas de forma sistemática e contínua.

Palavras-chave: Empreendedorismo.Administração de empresas. Criatividade nos negócios.

1 INTRODUÇÃO 2 DEFININDO EMPREENDEDORISMO

O termo Intrapreneuring, conhecido, no Brasil, A definição clássica de empreendedorismo foi


como intraempreendedorismo, empreendedorismo cunhada em 1949 por Joseph Schumpeter. Para o autor, “o
corporativo³ ou empreendedorismo interno, foi cunhado por empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica
Gifford Pinchot III, em 1978, para designar as empresas que existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela
estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de criação de novas formas de organização ou pela exploração de
seus funcionários. (PINCHOT III, 1989). Nos últimos novos recursos e materiais.” (CARREIRA & SUCESSO,
tempos, este modelo de organização tem se consagrado como 2008).
uma maneira saudável de reagir aos desafios empresariais
impostos pelas rápidas mudanças tecnológicas, pela Segundo Cozer (2003), o empreendedorismo é
imprevisibilidade do cenário econômico e pelo aumento da caracterizado pela capacidade de criação, foco e resultados.
exigência dos mercados. (PINCHOT III, 1989; ARMOND, Para a autora, “a criação advém do sonho ou da imagem
2004). mental materializada na crença. O foco origina-se na visão
sistêmica que se destrincha na exata intenção de todos os atos
No ambiente empresarial cada vez mais do empreendedor” e os resultados “surgem a partir da ação
competitivo, algumas organizações já perceberam que é criativa focada e sabiamente persistente.”
preciso “mudar os modelos de gestão e deixar de concentrar
decisões apenas entre os executivos de alto escalão.” No entendimento de Dornelas (2003, p. 35),
(REVISTA DIGITAL, 2008). Para tais organizações, o “empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente,
espírito empreendedor deve estar presente em todos os níveis mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas
organizacionais, pois, conforme mencionado por Pinchot III oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a
(1989), em uma empresa, existem várias cabeças pensantes criação de valor.” Diante das inúmeras definições atribuídas
aptas a fazer contribuições importantes. ao termo, Dornelas (2003) acredita que empreendedorismo,
de forma resumida, seja pensar diferente e criativamente
Este trabalho tem como propósito fazer uma diante do cenário empresarial, assumir riscos calculados e
investigação teórica sobre empreendedorismo, abordando continuamente buscar oportunidades de negócio com vistas à
desde o seu conceito até sua necessidade. O artigo aborda, inovação.
ainda, aspectos conceituais de inovação e cultura
organizacional e apresenta o modelo empreendedor da Tupy Dornelas (2003) pontua, ainda, que, para a maioria
Fundições e da Masa daAmazônia Ltda., empresas brasileiras das pessoas, o termo refere-se à criação de novas empresas as
vencedoras do Ranking de Empreendedorismo Corporativo, quais começam pequenas, alcançam o sucesso e tornam-se
respectivamente, edição de 2004 e de 2006, elaborado pela grandes. Todavia, segundo o autor, o termo não está
Revista Exame e pelo Instituto Brasileiro de Intra- relacionado somente à criação de novas empresas, dado que o
empreendedorismo (IBIE). (COHEN, 2004; MAUTONE,
2006).

¹ Especialista em Gestão Estratégica Empresarial. E-mail: schmitt@gmail.com


² Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento. E-mail: val.schmitt@gmail.com
³ Neste trabalho, adota-se o termo Empreendedorismo Corporativo.
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termo empreendedorismo tem significado mais amplo, proatividade com paciência”, bem como capacidade de
podendo ser dividido em empreendedorismo de start-up desenvolver estratégias para identificar e captar recursos e
(criação de novas empresas) e empreendedorismo para avaliar como e quando ter-se-á o valor de retorno dos
corporativo. investimentos realizados.

2.1 EMPREENDEDORISMO DE START-UP E Ao lado das semelhanças, existem as diferenças


EMPREENDEDORIMO CORPORATIVO entre empreendedorismo de start-up e empreendedorismo
corporativo. O Quadro 1 apresenta as diferenças elencadas
O Empreeendedorismo de start-up é o conceito de por Dornelas (2003, p. 51).
empreendedorismo mais difundido. Segundo Dornelas
(2008), procura “trabalhar com potenciais empreendedores e Empreendedorismo de star-up Empreendedorismo corporativo
empresas inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento,
através de treinamentos, palestras e consultorias relacionadas • Criação de riqueza • Construir/melhorar a imagem da marca.
• Busca investimento junto a • Busca recursos internos ou realoca os
ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e capital capitalistas de risco, angels existentes.
de risco.” (investidores pessoa física) etc.
• Cria estratégias e culturas • Deve trabalhar dentro de uma cultura
organizacionais. existente, e a oportunidade deve estar
Já o segundo termo, empreendedorismo coerente com a estratégia da organização.
corporativo, mencionado na introdução, foi criado nos anos • Sem regras • Regras claras
• Horizonte de curto prazo • Horizonte de médio/longo prazos
de 1970 pelo professor americano Gifford Pinchot III. Para o • Passos rápidos (caos controlado) • Burocracia
autor, o empreendedorismo corporativo “é um sistema
revolucionário para acelerar as inovações dentro de grandes Quadro 1 – Diferenças entre empreendedorismo
empresas.” (PINCHOT, 1989, p. XII). Neste sistema, os de start-up e empreendedorismo corporativo
empreendedores são “todos os sonhadores que realizam. Fonte: Dornelas (2003, p. 51).
Aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de
inovações de qualquer espécie dentro de uma organização [...] As desigualdades apresentadas podem ser mais bem
pode ser o criador ou o inventor, mas é sempre o sonhador que compreendidas por meio da análise do Quadro 2.
concebe como transformar uma idéia em realidade lucrativa.”

De acordo com Dornellas (2008a), o Empreendedor de start-up Empreendedor corporativo

empreendedorismo corporativo • Usa capital próprio ou de terceiros. • Usa o capital da empresa.


• Cria toda a estrutura • Usa a estrutura operacional da empresa.
procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da organizacional.
inovação através de programas voltados ao • Maior poder de ação sobre o • Maior dependência das características
ambiente. da cultura corporativa
desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários • Fracasso parcial significa perda de • Fracasso parcial significa apenas erro e
e executivos e na implementação de novos projetos e dinheiro. realinhamento do projeto
negócios corporativos. Aplica-se a empresas já • Fracasso total significa falência. • Fracasso total significa aborto do
constituídas, de médio e grande porte, através de projeto e, no máximo, demissão.
treinamentos, palestras, seminários, workshops e • Ele é o chefe. • Ele se reporta a um (ou mais) chefe (s).
consultorias. • Monta sua própria equipe. • É obrigado a se relacionar com quem já
está na empresa.
• 99 "NÃOS" e 1 SIM: Oportunidade • 99 "SINS" e 1 NÃO: Fracasso
Apesar de o termo ser cunhado somente em 1978, de sucesso.
Armond (2004) lembra que a prática não é recente. Segundo • Salário? Depende... • Salário? Líquido e certo...

Armond (2004), “nos últimos 100 anos diversas empresas


[entre elas, a Minnesota Mining & Manufacturing e a 3M] Quadro 2 – Diferenças entre o empreendedor
tiveram no comportamento empreendedor e na conseqüente de start-up e o empreendedor corporativo
Fonte: Souza (2008, p. 7).
geração de inovações a base para o sucesso.”

Para Dornelas (2003, p. 51), existem semelhanças Na sequência, busca-se, na literatura, identificar o
entre essas duas modalidades de empreendedorismo. Tanto perfil empreendedor.
uma como a outra envolvem reconhecimento, avaliação e
exploração de uma oportunidade, bem como “riscos que 2.1.1 Perfil empreendedor
requerem estratégias de gerenciamento desses riscos.”
Ambas “requerem um conceito único, com diferencial que Para Dornelas (2003), os empreendedores
leve à criação de novos produtos, serviços, processos e corporativos ou de start-up são colaboradores: visionários;
negócios” e dependem de um indivíduo empreendedor que sabem tomar decisões; que fazem a diferença; que sabem
responsável pela formação de uma equipe para ajudá-lo na explorar ao máximo as oportunidades; determinados e
implementação do conceito. Tal empreendedor deve: ser dinâmicos; otimistas e apaixonados pelo que fazem;
perseverante diante das resistências e obstáculos; ter dedicados; independentes e que constroem seu próprio
capacidade para encontrar soluções inovadoras diante de destino; líderes e formadores de equipes; bem relacionados
problemas e competência para equilibrar “visão com (networking); organizados; que planejam, planejam,
habilidades gerenciais, paixão com pragmatismo e planejam; que possuem conhecimento; que assumem riscos
calculados; e que criam valor para a sociedade.
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Nesta mesma linha de considerações, Cozer (2003) foram apresentados em 1985, no primeiro livro sobre
sustenta que os empreendedores corporativos são as pessoas empreendedorismo corporativo publicado por Pinchot.
com visão, com garra, que transformam uma ideia em um
produto ou serviço num piscar de olhos, que materializam o 3 O QUE É INOVAÇÃO
que sonham e que, geralmente, sonham em mudar o status
quo de onde quer que estejam. Os empreendedores A inovação vem sendo apontada como um elemento
corporativos ficam tão envolvidos no que fazem que se essencial para as empresas se manterem competitivas nos
esquecem de que são funcionários, amam a liberdade de próximos anos. Para Pinchot e Pellman (2004, p. 20), “a
pensar e agir e jamais se submetem ao inconformismo ou à inovação rápida e econômica é o principal tipo de vantagem
aparente segurança. competitiva permanente no século XXI.” Mas o que é
inovação?
Já Pinchot e Pellman (2004) assinalam que os
verdadeiros empreendedores corporativos são colaboradores Segundo Dornelas (2003), tanto o conceito quanto a
movidos por uma visão do melhor caminho e da necessidade prática da inovação não são modismos dos últimos tempos.
de fazer acontecer; assumem riscos moderados; são Para o autor, ambos sempre estiveram presentes na
persistentes, analíticos e intuitivos e honestos. elaboração da teoria das organizações e no desenvolvimento
dos conceitos da administração. Na definição de Dornelas
Dornelas (2003, p. 73) vai além e divide os (2003, p. 17), a
empreendedores corporativos em categorias e papéis
distintos. Para o autor, tem-se: (a) o “empreendedor que busca inovação tem a ver com a mudança, fazer as coisas de
forma diferente, de criar algo novo, de transformar o
resultados”, isto é, o empreendedor clássico; (b) o grande ambiente onde se está inserido. É algo mais abrangente que
vendedor, ou seja, o empreendedor que atinge sucesso por apenas a comum relação que se faz com a criação de novos
meio de sua rede de relacionamentos, de sua capacidade de produtos ou serviços. É um termo econômico ou social,
venda e persuasão e por meio das suas habilidades pessoais; mais do que técnico.
(c) o empreendedor gerente, aquele que possui boas
habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva Para Souza (2004, p. 6), inovação são atitudes e
orientação ao crescimento profissional; e, por último, (d) o atividades inovadoras “relacionadas ao desenvolvimento e
empreendedor criativo ou gerador de ideias. implementação de ideias, conceitos e processos (dentro da
empresa) ou lançamento de produtos e serviços (fora da
Para quem deseja ser empreendedor corporativo, empresa) – que sejam novos, originais ou substancialmente
Pinchot (apud HASHIMOTO, 2004c) acredita que os aprimorados.” Como exemplos de inovação, Souza (2004, p.
empreendedores precisam persistir e amadurecer suas ideias; 6) cita:
acreditar mais em sua capacidade empreendedora e em seu • Novos produtos e serviços;
potencial e transformar uma boa ideia em realidade, trabalhar • Melhores formas de alcançar clientes;
escondido em seus projetos, se a cultura corporativa for • Técnicas para fazer mais com menos;
restrita à iniciativa de seus funcionários; descobrir formas de • Aumento da qualidade;
• Reduções na duração do ciclo;
transpor as barreiras burocráticas; não esperar dinheiro como • Novos métodos para diminuir os impactos ambientais;
recompensa, mas como alternativa de carreira; ir trabalhar • Sistemas e estruturas organizacionais aperfeiçoados;
todo dia com espírito de quem será demitido, pois, nem • Novas abordagens para reunir e distribuir informações;
sempre, o emprego será mantido em caso de fracasso de • Melhor oferta de serviços internos;
• Novas formas de participação de empregados e
projeto. stakeholders;
• Qualquer outro fator que contribua para melhorar o
Como mandamentos do empreendedor corporativo, mundo ou a empresa.
Pinchot e Pellman (2004, p. 17) estabelecem:
Em entrevista à revista Valor, Pinchot (REVISTA
• Lembre-se de que é mais fácil pedir desculpas do que DIGITAL, 2005)aponta como um dos pontos cruciais para o
permissão.
• Faça o que for necessário para que seu projeto dê certo, sucesso das companhias, no século XXI, o poder de inovação.
mesmo que escape às atribuições de sua função. Segundo o consultor americano, o poder de inovação, “é a
• Vá trabalhar todo dia com o espírito de quem será aposta nas pessoas e no potencial que elas têm em transformar
demitido. ideias em projetos rentáveis. E mais. Fazer com que os
• Forme uma equipe sólida.
• Peça conselhos antes de solicitar recursos. funcionários possam criar produtos, serviços ou processos em
• Deixe de lado o orgulho de autoria; divulgue a tempo hábil e com menor custo possível.”
credibilidade.
• Ao quebrar as regras, lembre-se dos principais Em seu último livro, Pinchot e Pellman (2004),
interesses da empresa e de seus clientes.
• Respeite seus patrocinadores. enumeram 19 fatores de sucesso da inovação que, juntos,
• Faça menos promessas e mais entregas. criam as condições para a inovação econômica. Eis os fatores
• Seja leal às suas metas, mas realista sobre os meios do sucesso da inovação: 1. Transmissão da visão e do objetivo
para atingi-la. estratégico; 2. Tolerância a riscos, erros e falhas; 3. Apoio a
Vale frisar que os mandamentos apresentados por intra-empreendedores; 4. Gerentes que patrocinam a
Pinchot e Pellman (2004), com alguma alteração na ordem, inovação, 5. Equipes multifuncionais dotadas de
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empowerment; 6. Tomada de decisão pelos executores; 7. reflete a mentalidade que predomina na organização. Por
esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Tempo discriminado; 8. Atenção no futuro; 9. Autosseleção;
10. Nenhuma transferência de tarefas; 11. Sem fronteiras; 12.
Comunidade organizacional forte; 13. Foco nos clientes; 14. Dito isto, entende-se que a cultura organizacional
Escolha de fornecedores internos; 15. Medição da inovação; seja formada na empresa, que cada empresa desenvolve uma
16. Transparência e verdade; 17. Bom tratamento pessoal; 18. cultura organizacional e que, assim como a personalidade
Responsabilidade social, ambiental e ética; 19. Como evitar a humana – única de cada indivíduo –, a cultura organizacional
filosofia home run4. é única de cada empresa.
Cabe lembrar que a inovação como fonte 4 . 1 C U LT U R A O R G A N I Z A C I O N A L E
competitiva precisa fazer parte da cultura organizacional. A EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
cultura organizacional é o tema da próxima seção.
O sucesso do empreendedorismo corporativo, para
4 O QUE É CULTURAORGANIZACIONAL Hashimoto (2004a), está relacionado com a cultura da
empresa. Permitir que as pessoas tenham a liberdade de
A cultura organizacional ou cultura corporativa, conduzir iniciativas, e não só ignorar os fracassos daí
segundo Dias (2003), apresenta várias definições que, de decorrentes, mas incentivar o erro como processo de
modo geral, coincidem em muitos aspectos. Conforme o aprendizado não é fácil de se implementar em nenhuma
autor (2003, p. 41), de forma resumida, pode ser entendida empresa. Faz parte de uma cultura que é constituída ou
“como um sistema de significados compartilhados mantidos modificada ao longo do tempo.
pelos membros que distinguem uma organização de outras
organizações.” Cultura organizacional, para Dias (2003, p. Segundo Hashimoto (2004c), nos dias atuais, existe
41), também pode ser “o conjunto de valores, crenças e uma
entendimentos que os integrantes de uma organização têm em
comum.” necessidade crescente de promover uma cultura interna de
inovação como fonte de competitividade. Esta nova
realidade está provocando o nascimento de um novo
Para Schein (apud DIAS, 2003, p. 44), um dos mais modelo de organização, a organização empreendedora.
importantes pesquisadores de cultura organizacional, cultura Nesta organização, os funcionários de todos os
organizacional é “o sistema de ações, valores e crenças departamentos devem ser parceiros da empresa, devem
compartilhadas que se desenvolve numa organização e gozar de autonomia e independência para iniciar e
conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus
orienta o comportamento dos seus membros.” Dias (2003, p. colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com
44) destaca que Shein, num trabalho posterior, define cultura noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes
organizacional de forma mais elaborada como condições para estruturar uma idéia e negociá-la, noções
de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer
um padrão de suposições básicas compartilhadas que o relações e obter apoio, tanto político como financeiro.
grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação
externa e integração interna, que funcionaram bem o Cozer (2003) ressalta que a cultura organizacional, a
bastante para serem consideradas válidas e, por isso, foram qual a autora denomina de cultura empresarial, é responsável
ensinadas aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas. pelo nascimento ou morte do empreendedorismo. Para que a
empresa seja impregnada de empreendedorismo. Cozer
Na concepção de Dias (2003), a cultura (2003) enfatiza que é importante começar pelas pessoas,
organizacional molda o comportamento dos indivíduos observá-las, avaliá-las e dar-lhes liberdade de criação e ação,
dentro das organizações porque: dar-lhes a oportunidade de sonharem e de se apaixonarem
• transmite um sentimento de identidade aos membros da pelo que fazem. Por último, Cozer (2003) frisa que
organização; o empreendedorismo corporativo é uma realidade para
• torna mais fácil às pessoas assumirem um compromisso com empresas e profissionais arrojados, corajosos, que
algo maior do que a si mesmas; desafiam a aparente estabilidade e as probabilidades do
• contribui para fortalecer a estabilidade do sistema como um que é certo ou errado, que persistem em suas crenças e
acreditam em sua intuição, tendo a ética como norteadora
todo; dos seus caminhos.
• oferece um conjunto de normas reconhecidas e aceitas por
todos, e que permitirão as tomadas de decisões. Ao discutir a cultura interna da empresa, Pinchot
(REVISTA DIGITAL, 2005) acredita que a mesma seja
Segundo RH Portal (2008), responsável pelo incentivo às ações empreendedoras, ou seja,
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela para que o empreendedorismo corporativo aconteça, a
maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela empresa deve ter uma cultura organizacional que permita a
trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou todos os funcionários agirem como donos do negócio.
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o
grau de lealdade expresso por seus funcionários com
relação à empresa. A cultura organizacional representa as Neste contexto, cabe salientar que ações
percepções dos dirigentes e funcionários da organização e empreendedoras geram melhores resultados quando a

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Termo adotado no beisebol para descrever o golpe que permite ao batedor completar o circuito por base. Neste contexto, ele é usado para destacar a importância de fazer
por partes, evitando a filosofia de que o maior é melhor '. (PINCHOT; PELLMAN, 2004).
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organização tem uma sólida cultura organizacional. As líderes que querem manter suas empresas nos próximos anos
vantagens do empreendedorismo corporativo são tratadas a que estimulem a inovação e usem efetivamente o
seguir. comportamento empreendedor de seus colaboradores em prol
de seus objetivos e das metas de suas empresas.
5 POR QUE O EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO É IMPORTANTE Hashimoto (2004b) é mais enfático quanto à
importância do empreendedorismo corporativo. Além da
A partir da década de 1970, cinco modelos de busca pela competitividade, o autor salienta que as empresas
vantagem competitiva baseados em objetivos de desempenho precisam incentivar o empreendedorismo corporativo para
podem ser apontados, segundo Slack citado por Souza (2004, atrair e reter talentos; democratizar a capacidade inovadora –
p. 8), todos os colaboradores têm potencial para inovar, desde que
dadas as devidas condições; promover um forte instrumento
1. Desenvolvimento industrial (70) : empresas de motivação intrínseca, agilidade e flexibilidade nos
conseguiam competitividade com foco no custo de
produção. (-) preço final ao cliente; (+) vantagem processos internos, gestão participativa, comportamento de
competitiva sobre a concorrência. “dono” – o empreendedor corporativo tem liberdade para
2. Aumento de oferta: nos anos 80 apenas reduzir custos criar, realizar, solucionar e mudar – e o desenvolvimento de
não tornava as empresas mais competitivas. Clientes com habilidades específicas.
mais opções (+) pouca variação de custo/preço = busca por
novo diferencial = qualidade do produto ou serviço!
'boom' da Qualidade.
3. Década de 90: Qualidade = prática constante e comum 6 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO NA
(perdeu o caráter diferenciador). Avanços tecnológicos TUPY FUNDIÇÕES E NA MASA DA AMAZÔNIA
(incluindo comunicação)... possibilidade de exploração de
novo diferencial competitivo: o tempo! Mesmo padrão $$ LTDA.
+ níveis de qualidade aceitáveis; quem é o mais rápido?
4. Fácil acesso à tecnologia : vantagem Tempo Em 2004, a Revista Exame, especializada em
neutralizada (ápice – advento da Internet). Crescimento de economia e negócios, e o Instituto Brasileiro de Intra-
empresas com ou sem base tecnológica focadas em
serviços. Anos 2000: a década dos serviços. Grandes Empreendedorismo realizaram o primeiro Ranking de
organizações aprendem a atender às necessidades Empreendedorismo Corporativo cujo objetivo era divulgar
específicas de seus clientes através da prestação de uma lista de empresas que mais incentivavam a inovação e o
serviços especializados. Esta é a década da Flexibilidade: intraempreendedorismo entre seus funcionários. A inovação
da capacidade de adequar a organização à realidade
mutável e dinâmica do mercado. foi medida pelo desenvolvimento de ideias, conceitos e
5. Próxima década? Tecnologia não mais diferenciará processos dentro das empresas, assim como pelos
organizações; mercado com demandas satisfeitas. Será lançamentos de produtos e serviços fora dela. O
competitiva a empresa que se antecipar às necessidades do intraempreendedorismo foi analisado por meio do
mercado ou criar as necessidades futuras de seus
consumidores. Década da inovação: capacidade de criar, comportamento dos funcionários em suas respectivas áreas
encontrar e explorar nichos de oportunidade. de atuação. (CHIAVENATO, 2007; INSTITUTO
Desenvolvimento do Capital Humano: importância cada B R A S I L E I R O D E I N O VA Ç Ã O E
vez maior. Capacidade criativa (ainda) não está na EMPREENDEDORISMO, 2009).
tecnologia, e sim nas pessoas. A organização que aprender
a se reinventar como um sistema orgânico será
competitiva no mundo da inovação [...]. Em 2004, a Tupy Fundições, empresa joinvillense,
foi a primeira colocada no Ranking. Em 2006, foi a vez da
Masa da Amazônia Ltda. Segundo Cohen (2004), a inovação
De acordo com as premissas de Slack (apud como fonte competitiva precisa fazer parte da cultura
SOUZA, 2004), o único diferencial competitivo dos organizacional. Cohen (2004) pontua que “na Tupy, o
próximos anos será a capacidade de inovação. Esta mudança principal fator de empreendedorismo é a cultura de orgulho
de modelos competitivos também é citada por Armond pela qualidade, uma herança dos primeiros tempos da
(2004). Segundo este autor, o sucesso das organizações empresa.” Este aspecto também é relatado por Chiavenato
acontecia por meio de vantagens competitivas baseadas em (2007), segundo o qual
custos baixos, qualidade do produto ou excelência no
atendimento. Apesar de não descartadas na próxima década, a cultura voltada à inovação e ao empreendedorismo tem
Armand (2004) acredita que estarão em segundo plano, pois a sua origem na história da empresa, nos tempos em que o
fundador Albano Schmidt e mais tarde o filho e sucessor,
vantagem competitiva está na “capacidade de gerar novas Dieter Schmidt, ousaram construir os alicerces que
vantagens competitivas de forma sistemática e contínua.” A permitiram sustentar a estratégia voltada para o mercado
chave desta mudança, acrescenta o autor, está no externo e levar a TUPY à condição de uma das maiores e
empreendedorismo corporativo, no comportamento tecnologicamente mais avançadas fundições do mundo.
empreendedor, isto é, nos “profissionais com iniciativa,
visionários, sem medo de tentar e que aprendem com os erros, A título de informação, a Tupy Fundições foi
[que são] determinados, criativos, ousados e capazes de fundada em março de 1938, e a sua sede localiza-se em
mobilizar recursos e implementar novos negócios dentro do Joinville, Santa Catarina, e a filial, em Mauá, São Paulo.
ambiente corporativo.” Por fim, Armand (2004) sugere aos Conta com 8.000 colaboradores e atua nos seguintes países:
Brasil, Estados Unidos, México, Argentina, Japão,
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Alemanha, Inglaterra e Itália. Fabrica blocos e cabeçotes de Isso só é possível graças a uma coleção de fatores, a cultura voltada à
motores; peças especiais para a indústria automotiva, qualidade contínua é uma delas, a autonomia/empowerment é o segundo
elemento. O terceiro elemento é o desenvolvimento das pessoas. Na Tupy, o
ferroviário e de máquinas e equipamentos; conexões, que começou há 15 anos como um programa de responsabilidade social, se
granalhas e perfis para os mais diversos fins. transformou, hoje, no principal motor das inovações. Há 15 anos, o quadro
de funcionários detinha uma baixíssima formação curricular. Do antigo
No Quadro 3, apresenta-se, na íntegra, o modelo de Mobral, para aprender a ler e escrever, o interesse dos funcionários foi se
estendendo para a formação de 1º grau e, depois, de 2º grau, tudo subsidiado
gestão participativa que permitiu à Tupy Fundições aparecer pela empresa. Hoje, a Tupy não só tem funcionários fazendo faculdade e
no topo da lista das empresas empreendedoras em 2004. especializações técnicas, como o programa de formação básica se estendeu
às famílias dos funcionários. Quem sempre viveu nesse ambiente de melhor
Aspecto intra-empreendedor mais forte: Um eficaz modelo de gestão formação não percebe como isso é transformador nas pessoas. Na visão da
participativa empresa, o resultado desse tipo de iniciativa é muito enriquecedor. As
oportunidades de trabalho surgem naturalmente, aumentando a receita
Nos anos de 1980, em decorrência da excessiva descentralização dos familiar e tirando o peso sobre o trabalhador titular.
negócios, o grupo Tupy (que chegou a ter 24 razões sociais distintas e Os resultados dessa formação também se refletem internamente de forma
atuação, além de fundição, também nos segmentos químico e plástico) surpreendente. O retorno econômico das iniciativas, por exemplo, é feito
começou a enfrentar uma grande crise financeira, comprometendo a pelos próprios funcionários. A Controladoria apenas analisa as bases dos
estrutura de capital fortemente alavancada por fontes externas. Além disso, cálculos para checar alguns pontos importantes. As idéias implantadas no
a morte prematura de Dieter Schmidt, vítima de acidente aéreo, provocou primeiro semestre de 2004, por exemplo, geraram mais de 10 milhões de
dissidências entre membros da família, o que acabou por agravar a crise. A reais em economia e receitas.
solução encontrada para re-capitalizar a empresa foi passar o controle Outra peculiaridade do programa Criação é que a recompensa financeira é
acionário para um grupo de fundos de pensão e bancos em 1995. simbólica e não se caracteriza como agente motivador para implantação da
A Tupy acredita ter um tipo de DNA cultural, pois não é normal que melhoria, pois os funcionários com um grau de consciência maior sobre o
organizações que passam por crises fortes continuem num processo de negócio identificam o retorno que sua idéia pode gerar e a recompensa
crescimento contínuo. Normalmente se dá um decréscimo e uma baixa no financeira nunca será compensadora em relação aos benefícios originados
espírito e dinâmica das coisas. Em todos os momentos difíceis da Tupy, da idéia. O que existe é um formulário de pontuação em função da
fantásticas respostas vindas dos trabalhadores vêm sendo responsáveis por classificação da idéia, em função do seu valor percebido. Os pontos são
crescimentos de até 20% em volume e faturamento ao ano. Entre os anos de convertidos em centavos de reais. O que os funcionários criaram a partir
2000 e 2003, o faturamento da empresa dobrou (R$ 516.320 mil em 2000 dessa “módica receita” foi uma cultura de poupança, em que eles vão
para R$ 1.112 milhão em 2003). guardando os resultados dos pontos da equipe e, no final, usam parte para
A Tupy não tem cartão de ponto. Existe um contrato implícito baseado na uma festinha interna de confraternização, e parte é trocada por mercadorias
confiança mútua entre empresa e funcionário. Os valores dos funcionários na cooperativa dos empregados e é destinada para alguma entidade
não estão calcados na simples troca de salário por trabalho; o clima é de assistencial da cidade. Aos times que mais se destacam no ano, o Programa
comprometimento, um espírito fortemente irradiado em todos os níveis da proporciona prêmios que podem ir de toalhas de banho a computadores.
organização. O quarto elemento é a transparência. Na Tupy, todos os números são abertos
Ao implementar, em 1997, o seu programa de melhorias contínuas Criação, aos funcionários, inclusive os lucros e prejuízos. O PPR (Programa de
normalmente conhecido pela metodologia CCQ – Círculos de Controle de Participação nos Resultados) pago aos funcionários é calculado sobre o
Qualidade, a Tupy teve que adaptar a metodologia à realidade da empresa de lucro operacional e outros indicadores como produtividade, qualidade,
forma a flexibilizar alguns aspectos mais 'engessados'. Esta adaptação redução do número de acidentes. Todos os funcionários são elegíveis para
permitiu que a cultura em torno da excelência fizesse parte do espírito de receber o PPR e como o fator-chave é o lucro operacional (e não o resultado
cada funcionário, transcendendo o programa formal implementado. Uma final obtido pela companhia), o programa tem distribuído resultados desde
dessas adaptações foi a implantação do modelo de gestão participativo que começou. Em 2003, ganhos com o PPR proporcionaram, em média, 1,95
baseado em times auto-gerenciáveis numa nova estrutura organizacional. A salário a mais, a cada funcionário.
ausência da hierarquia formal facilitava a espontaneidade e tirava o caráter A pontuação do PPR está condicionada ao atendimento de metas, definidas
obrigatório e formal do processo original. As equipes são compostas de 10 por uma comissão de representantes de funcionários e corresponde ao
pessoas, em média, e o líder é eleito pelo time a cada 6 meses. Em 7 anos, os compromisso que cada unidade fabril terá que cumprir no ano seguinte. Esse
230 times implementaram 220 mil melhorias. processo é razoavelmente simples ao se considerar uma particularidade do
Os líderes que se destacam são identificados em qualquer nível hierárquico segmento automotivo junto à indústria metalúrgica: o próprio cliente é quem
dentro de 3 características de aconselhamento: Conflitos internos nas monta a previsão de produção. A partir daí, é colocado um tipo de 'totem'
relações; De ordem particular e comunitária; e Técnico. Estas pessoas giratório de três faces na produção, salas de reunião, “cafezódromo” e
podem responder por políticas e filosofias da empresa. Se são símbolos outros locais de circulação, contendo as metas, indicadores de qualidade e
devem aparecer dentro da empresa. Sua estrutura hierárquica facilita gestão, pontos críticos, base orçamentária e o quadro de pontuação diário,
bastante os processos de identificação de talentos internos. Com apenas três lembrando sempre os principais 'drivers' de desempenho que devem inspirar
níveis entre a diretoria e o líder de célula, a Tupy se orgulha de manter as ações e decisões de cada grupo.
apenas 60 pessoas liderando 8 mil funcionários. A Tupy é um exemplo de organização em que o orgulho pelo trabalho vai
Como exemplo da força da autonomia dos times, Spirandeli* cita um caso além da satisfação dos funcionários; materializa-se em resultados palpáveis
ocorrido na linha mais antiga de produção de blocos, concebida para fazer e visíveis para acionistas, clientes, fornecedores e para a própria
60 módulos por hora, e onde as paradas obrigatórias reduziam a comunidade.
produtividade para 40 módulos/hora. Por iniciativa dos próprios
operadores, uma série de melhorias foi implementada e hoje a linha faz 94
* Alexandre Spirandeli era, em 2005, Gestor de Recursos Humanos
módulos por hora. Engenheiros e especialistas avaliam cada sugestão, do
da companhia.
ponto de vista técnico, e as transformam em mudanças na linha, de forma
contínua e sistemática.
É muito comum indústrias dessa natureza delegarem toda a
responsabilidade por melhorias aos técnicos e especialistas que, por sua vez, Quadro 3 – Aspecto intra-empreendedor mais forte:
utilizam análises objetivas de dados obtidos por sensores, manipuladores, um eficaz modelo de gestão participativa
medidores, etc. Pessoas mais simples usam sua experiência e seu campo de Fonte: Tupy Fundições (2005).
visão. Acabam encontrando soluções mais simples e baratas porque estão
inseridos no meio, conhecem o seu trabalho e têm melhores condições de
identificar as oportunidades do que os técnicos que ficam nos escritórios e
laboratórios.
35

Em 2006, a Masa da Amazônia foi eleita a primeira que recebem treinamento em atividades profissionalizantes, o
colocada no Ranking de Empreendedorismo e a primeira que contribui para o aumento da renda familiar. (MASA DA
empresa bicampeã, em 2004, como a melhor empresa para AMAZÔNIALTDA., 2009).
trabalhar no Brasil. Essa posição nacional refletiu a postura
empreendedora da empresa e a maturidade de seu sistema de A empresa também conta com creche para os filhos
gestão em que “pessoas felizes conseguem sempre os de 0 a 6 anos dos colaboradores; coral infantil para as crianças
melhores resultados.” (MASA DA AMAZÔNIA LTDA., de 6 a 12 anos; cursos de informática básica para os filhos de
2009). 12 a 16 anos; curso de empreendedorismo para jovens de 16 a
18 anos; orientação vocacional para os filhos acima de 18
A empresa chegou a ser ameaçada de fechamento anos; estágio na empresa, para os filhos dos colaboradores
nos anos de 1990, mas “deu a volta por cima” e, hoje, é que estão preparados para pleitear uma vaga. (MASA DA
referência nacional em excelência na gestão de pessoas e AMAZÔNIALTDA., 2009).
produtividade. Nos últimos 2 anos, sofreu grandes ameaças
com as mudanças do mercado, mas, com sua equipe unida, O Programa Multi-Cidadãos conta com atividades
conseguiu encontrar alternativas para superar a crise. (MASA diárias e busca incentivar as ações voluntárias de seus
DAAMAZÔNIALTDA., 2009). colaboradores para a melhoria dos indicadores sociais. A
Masa da Amazônia Ltda. é uma empresa inovadora e
A Masa da Amazônia Ltda., nesses 30 anos, empreendedora cuja marca é a valorização das pessoas.
construiu um ambiente de trabalho, sendo que a solidariedade (MASADAAMAZÔNIALTDA., 2009).
e a parceria da equipe são responsáveis por manter a empresa
competitiva e em constante crescimento. Isto é um resultado A Masa da Amazônia Ltda. foi fundada em 1978 e
de um sistema de gestão participativo que conta com uma está localizada no polo industrial de Manaus. Conta com 980
participação clara e transparente, mantendo os colaboradores colaboradores e fabrica componentes plásticos para
sempre informados sobre os resultados da empresa e os condicionadores de ar, forno micro-ondas, gabinetes de
desafios do cenário mercadológico. (MASA DA televisores e motocicletas (MASA DA AMAZÔNIA LTDA.,
AMAZÔNIALTDA., 2009). 2009).

A Masa da Amazônia Ltda. investe em seus A Figura 1 mostra o modelo de gestão da Masa da
colaboradores os quais têm a oportunidade de entrar em Amazônia Ltda. Tal modelo tem como referência o Sistema
universidades, além de que a empresa auxilia em 50% o valor de Gestão Integrada (SGI), que atua de forma harmônica e
da mensalidade. Há alguns anos, foi criado o Projeto Multi- unificada, e, como política, encantar o cliente, proteger o
Talentos, que é um programa para as famílias e que meio ambiente, respeitar as pessoas e melhorar sempre.
desenvolve um trabalho com os familiares dos colaboradores (MASADAAMAZÔNIALTDA., 2009).

Figura 1 - Modelo de gestão da Masa da Amazônia Ltda.


Fonte: Masa da Amazônia Ltda. (2009).
36

O exposto até o momento permite perceber porque a dinamica_ entrevista.asp?tipo_tabela=entrevista&id=101>.


Tupy Fundições e a Masa da Amazônia Ltda. foram eleitas as Acesso em: 17 dez. 2008.
melhores empresas para trabalhar no país: ambas incentivam
a educação, promovem cursos técnicos e profissionalizantes, CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando
oferecem remuneração adequada, respeitam a saúde de seus asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e
colaboradores e estimulam o trabalho em equipe, fazendo viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para
com que seus colaboradores se sintam valorizados e, iniciar e tocar seu próprio negócio. 2. ed. rev. e atualizada.
consequentemente, motivados e produtivos. São Paulo: Saraiva, 2007.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS COHEN, David. O ranking da inovação. Exame, São


Paulo, v. 1, n. 820, p. 108-113, jun. 2004.
O único diferencial competitivo de uma organização
está no processo de inovação: “na capacidade de criar, COZER, Lília Barbosa. Empreendedorismo corporativo:
encontrar e explorar nichos de oportunidade.” (SOUZA, utopia ou realidade? 2003. Disponível em: <
2004). Por meio do empreendedorismo corporativo, as http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_
empresas podem sobreviver no ambiente empresarial cada 051203.html>. Acesso em: 12 dez. 2008.
vez mais competitivo e imprevisível diante das crises
econômicas que, volta e meia, atingem empresas de pequeno, DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. São Paulo:
médio e grande porte em todo o planeta. A gestão Alínea, 2003.
administrativa vertical está definitivamente fadada ao
fracasso. No lugar dela, a gestão administrativa horizontal DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo.
torna todos os colaboradores “donos do negócio”; todos têm o Disponível em: <http://www.microsoft.com/
poder de inovar, de dar sugestões e de desaprovar ações. brasil/msdn/Tecnologias/Carreira/Empreendedorismo.mspx
>. Acesso em: 13 jan. 2008.
Para ser um empreendedor, é preciso observar as
oportunidades e, em seguida, ser criativo para realizar e ______. Empreendedorismo corporativo: como ser
inovar, transformando ideias em negócios e o potencial de empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Rio
inovação em fonte de sucesso e geração de lucros. de Janeiro: Elsevier, 2003.

A Tupy Fundições é um exemplo de empresa que HASHIMOTO, Marcos. Empreendedorismo corporativo.


soube superar as dificuldades financeiras contraídas na Você S/A, 23 jun. 2004a. Disponível em:
década de 1980 e, hoje, é a maior fundição da <http://vocesa.abril.com.br/evolucao/fechado/co_42515.sht
América Latina e uma das maiores do mundo entre as ml>. Acesso em: 12 dez. 2008.
fundições independentes (TUPY FUNDIÇÕES, 2005). Outro
exemplo é a Masa da Amazônia Ltda. que, como a Tupy ______. Porque as empresas precisam incentivar o
Fundições, superou as adversidades financeiras nos anos de empreendedorismo interno. 2004b. Disponível em:
1990 e se consagrou 2 vezes consecutivas (2006-2007) a <http://groups.msn.com/marcoshashimoto/porqueoempreen
Empresa mais Empreendedora do País. dedorismointerno.msnw>. Acesso em: 12 dez. 2008b.

Pode-se concluir, com base no referencial teórico ______. Seja um empreendedor dentro do seu emprego.
discutido ao longo deste artigo e no modelo de gestão da Tupy 2004c. Disponível em: <http://groups.msn.com
Fundições e da Masa da Amazônia Ltda., que as organizações /marcoshashimoto/suapginadaweb6.msnw>. Acesso em: 12
que desejam obter vantagem competitiva precisam mudar dez. 2008.
seus modelos de gestão e deixar de concentrar decisões
INSTITUTO BRASILEIRO DE INOVAÇÃO E
apenas entre os executivos de alto escalão e apostar no poder
EMPREENDEDORISMO. Disponível em:
de inovação, um mantra do mundo dos negócios da <http://www.ibie.com.br/index.php?option=com_content&t
atualidade. ask=view&id=16&Itemid=30>. Acesso em: 1º abr. 2009.
8 REFERÊNCIAS MASA DA AMAZÔNIA LTDA. Disponível em:
<http://www.masadaamazonia.com.br/index200705.html>.
ARMOND, Alvaro. Empreendedorismo corporativo: por Acesso em: 25 mar. 2009.
que isso interessa às empresas? 2004. Disponível em:
<http://www.berkeleyalumni.com.br/servicos/cases/cases_. MAUTONE, Silvana. Como a Masa chegou ao topo.
asp?id=13>. Acesso em: 12 dez. 2008. 2006. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/
degustacao/secure/degustacao.do?COD_SITE=35&COD_R
CARREIRA & SUCESSO. Entrevista com o prof. ECURSO=211&URL_RETORNO=http://portalexame.abril
Dornelas sobre empreendedorismo. Entrevista concedida .ig.com.br/revista/exame/edicoes/0864/estudosexame/m008
à equipe do portal Catho, Jornal Carreira e Sucesso. 1153.html>. Acesso em: 15 abr. 2008.
Disponível em:<http://www.planodenegocios.com.br/
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PINCHOT III, Gifford. Intrapreneuring: por que você não


precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor.
São Paulo: Habra, 1989.

PINCHOT, Gifford; PELLMAN, Ron. Intra-


empreendedorismo na prática: um guia de inovação nos
negócios. Trad. Marcia de Andrade Nascentes da Silva. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004.

REVISTA DIGITAL. Sua idéia vale ouro no novo modelo


de administração. 27 jun. 2005. Disponível em:
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Acesso em: 31 dez. 2008.

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SOUZA, Alexandre. Instituto Brasileiro de Intra-


Empreendedorismo. 2004. Disponível em:
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TUPY FUNDIÇÕES. Aspecto intra-empreendedor mais


forte: Um eficaz modelo de gestão participativa
[mensagem pessoal]. Mensagem recebida por
<val_rsl@yahoo.com.br>. Em 14 fev. 2005.n
38