Uma aula sobre:

As organizações como cérebros *

Paulo Jorge Ferraz de Meneses Sacramento, Nº 995011093

* Baseado no 4º capítulo do livro “Images of Organization” de Gareth Morgan

Introdução

No livro “Images of Organization” [1], Gareth Morgan usa uma série de metáforas para
explicar a sua visão de como as organizações são ou devem ser no futuro. Uma delas,
desenvolvida no quarto capítulo do livro, é a metáfora das organizações vistas como
cérebros.
Este texto pretende apresentar, em jeito de resumo, as ideias principais desse mesmo
capítulo, lançando as questões: “É possível criar ‘organizações de aprendizagem’ que
tenham a capacidade de ser tão fléxiveis e inventivas como o cérebro?” e “E se
pensarmos nas organizações como cérebros vivos?”. Em seguida é apresentada uma
introdução ao funcionamento do cérebro, passando-se depois para a descrição das várias
secções do capítulo.

Sobre o cérebro

O cérebro humano é uma das máquinas mais complexas e fascinantes que conhecemos.
Num mundo onde a ciência e a tecnologia se encontram tão avançadas, o conhecimento
do funcionamento do cérebro continua a escapar ao olhar mais esclarecido. Muito já foi
descoberto, mas muito continua por saber.
Uma das coisas que nunca gerou consenso foi a centralização ou distribuição da sua
funcionalidade. Isto é, se o cérebro tem zonas específicas, bem definidas e
especializadas que executam determinadas funções, ou se, por outro lado, funciona
sempre como um todo, implicando isto uma redundância intrínseca nos seus
componentes. A teoria hoje aceite é a de que o cérebro é, em geral, distribuído,
havendo, no entanto, uma não negligenciável especialização de algumas das suas zonas.
Dois exemplos concretos demonstram esta visão. Karl Lashley, um psicólogo
americano, observou que um rato a quem tinha sido retirado 90 por cento do cérebro
continuava a desempenhar as suas funções com relativo sucesso. As deteriorações
aconteciam, mas a funcionalidade fundamental mantinha-se. Isto demonstra que o
cérebro é, em grande parte, redundante e que muitas das suas partes sabem como
desempenhar toda a sua função. Em contraponto, experiências com doentes crónicos de
epilepsia, brilhantemente descritos em [2], mostram que um corte “ao meio” do cérebro
causa perdas totais de algumas capacidades. Em particular, sabe-se hoje que a parte
direita do cérebro está mais relacionada com a creatividade, a intuição, as noções de
espaço, etc. e que controla o lado esquerdo do corpo. A parte esquerda do cérebro é a
responsável por actividades mais intelectuais, pela racionalidade, a análise crítica e a
linguagem, controlando o lado direito do corpo. Verificou-se que doentes dextros, “com
cérebro dividido” só podiam, por exemplo, desenhar correctamente uma casa tri-
dimensional com a mão esquerda, já que é o lado direito do cérebro que tem as noções
de espaço.
Isto mostra, cabalmente, que o cérebro é, ao mesmo tempo, redundante e especializado.

As organizações como cérebros que processam informação

As organizações são sistemas de informação. São sistemas de comunicação. E são

sistemas que tomam decisões. É então possível, entendê-las como cérebros que
processam informação.
Herbert Simon, prémio Nobel, diz que as organizações não podem ser perfeitamente
racionais, pois os seus membros têm capacidades limitadas de processar informação.
Diz que as pessoas têm, em geral, de trabalhar com informação incompleta, criando
possíveis soluções e as respectivas consequências; que conseguem explorar apenas um
número limitado de alternativas a uma decisão; que são incapazes de avaliar
correctamente os resultados. Conclui que os indivíduos e as organizações ficam-se por
uma “racionalidade limitada” de decisões “suficientemente boas”, baseadas em regras
simples. Ele percebe as organizações como espécies de cérebros institucionalizados que
fragmentam, rotinizam e limitam o processo de tomada de decisões, para o tornar
praticável. Os vários departamentos de uma organização, então, não definem apenas
uma forma ou estrutura de trabalho. Exercem uma influência crucial na operação da
organização e na tomada de decisões.
Outros cientistas concluem que a criação de equipas e departamentos de planeamento,
design e implementação que possam “pensar” por toda a organização e controlar as suas
actividades, deu a organizações mais complexas um cérebro centralizado que rege toda
a sua actividade.
A visão clássica, mecanizada apresenta problemas quando as tarefas envolvem
incerteza. Estas tarefas envolvem troca de muita informação entre as pessoas que
decidem. Quanto maior a incerteza, mais difícil é programar, rotinizar e planear uma
resposta. A solução passa por controlar os resultados (através do estabelecimento de
objectivos) e não a forma como a eles se chegam (através de regras e programas). Neste
caso, o feedback é o meio de controlo. A hierarquia é efectiva no controlo de situações
certas, mas pode encontrar demasiada informação quando elas não o são.
Existem duas críticas principais a esta visão do processamento de informação. A
primeira, porque o processo de tomada de decisão é demasiado centralizado. Tiram-se
conclusões a partir de premissas. O processo é demasiado racional, analítico, tomando o
partido do lado esquerdo do cérebro. A segunda tem a ver com o ênfase que é posto na
questão das capacidades limitadas do indivíduo, como justificação da inteligência
limitada das organizações.
Tudo isto está a mudar, com o desenvolvimento das tecnologias da informação e o
aparecimento da “inteligência em rede” e as suas implicações no processamento da
informação e no design da organização.
As organizações estão rapidamente a evoluir, tornando-se sistemas de informação
globais que estão cada vez mais parecidos com cérebros electrónicos.
Apesar de a inteligência humana ser ainda a força motora, a computação em rede torna
possível a realização de coisas que há algumas décadas eram apenas sonhos.
O desafio que se põe às organizações é, para além de planear e executar tarefas de
maneira eficiente e racional, a aprendizagem constante e, mais importante, aprender a
aprender.

Criando organizações de aprendizagem

Como podemos desenhar sistemas complexos que sejam capazes de aprender de forma
semelhante à do cérebro?

Cibernética, aprender e aprender a aprender

A cibernética é uma ciência nova que estuda a informação, a comunicação e o controlo.

As suas origens remontam à época da segunda guerra mundial em que foi necessário
desenvolver e refinar aparelhos de controlo de tiro. O problema de disparar sobre um
objecto em movimento envolve complicados cálculos de previsão e computação. Não
basta ter em conta a velocidade e posição do objecto. É preciso considerar efeitos como
o vento e manobras evasivas desse objecto. A cibernética surge daqui, fruto da
colaboração de peritos de várias áreas com o objectivo de criar máquinas com as
capacidades computacionais e adaptativas de um cérebro vivo.
O conceito que daqui emergiu é algo de extremamente conhecido hoje em dia e designa-
se por feedback negativo. Consiste na aplicação à entrada de um sistema, de valores que
levam em conta os valores anteriores da saída. É um controlo sobre o valor do erro, com
o objectivo de o minimizar.
Isto é algo usado em teoria do controlo, mas que é aplicado a outras coisas. O processo
de apanhar um objecto, por exemplo, pode ser visto como uma série de tentativas de o
apanhar, minizando a nossa distância a ele, porque queremos evitar não apanhá-lo.
Outro exemplo é o do simples térmostato ou mesmo o nosso corpo, que regula a
temperatura tendo em conta um objectivo que tem de seguir.
A cibernética diz que:

• Os sistemas têm de ter a capacidade de sentir e monitorizar aspectos

significativos do seu ambiente.
• Têm de ser capazes de relacionar essa informação com as normas de
operação que guiam o comportamento do sistema.
• Têm de ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas.
• Têm de ser capazes de tomar acções correctivas quando são detectadas
discrepâncias.

Para que se perceba a distinção entre o aprender e o aprender a aprender, são definidas
duas formas de aprendizagem. A de ciclo único, “single loop”, que consiste em detectar
e corrigir erros relativos às normas de operação:

Passo 1

Passo 3 Passo 2

Passo 1 : O processo de sentir, recolher dados, monitorizar o ambiente.

Passo 2 : A comparação desta informação com as normas de operação.
Passo 3 : O processo de tomar acções apropriadas.
E a de ciclo duplo, “double loop”, que depende da capacidade de examinar as normas de
operação, questionando a sua relevância:

Passo 1

Passo 3 Passo 2

Passo 2a

Passo 1 : O processo de sentir, recolher dados, monitorizar o ambiente.

Passo 2 : A comparação desta informação com as normas de operação.
Passo 2a : O processo de questionar a apropriação das normas de operação.
Passo 3 : O processo de tomar acções apropriadas.

A aprendizagem “Single loop” é então associada ao simples aprender enquanto que a

aprendizagem “double loop” é associada ao aprender a aprender.

Podem as organizações aprender a aprender?

Serão as organizações capazes de aprender de uma forma contínua? É essa

aprendizagem “single loop” ou “double loop”? Quais as principais barreiras a essa
aprendizagem?
Muitas organizações dão-se muito bem com a aprendizagem em “single loop”,
desenvolvendo uma capacidade de monitorizar o ambiente, traçar objectivos e ver a
diferença entre a realidade e esses objectivos. Pretende-se manter a organização num
rumo certo.
Introduzir aprendizagem em “double loop” é bem mais complicado, principalmente em
organizações burocratizadas, cujos princípios de organização, na realidade, obstruem o
processo de aprendizagem.
A hierarquia cria barreiras. Os empregados são encorajados a ocupar e manter um lugar,
sendo recompensados por o fazerem. Situações em que o “status quo” é desafiado são a
excepção e não a regra. Nestas organizações, os sistemas “single loop” são reforçados e
acabam por servir para manter a organização no rumo errado.
Barreiras à aprendizagem “double loop” são também criadas quando se entra em
sistemas de punição ou recompensação dos empregados. As pessoas sentem-se
ameaçadas e optam por estratégias defensivas de protecção a si e aos seus colegas que
podem passar pelo esconder de problemas. Um exemplo tragicamente célebre é o do
veículo espacial Challenger que foi lançado a tempo mesmo sendo sabido que existiam
problemas sérios.
Linhas de orientação para organizações de aprendizagem

Pelo que foi exposto anteriormente, é fácil entender porque muitas organizações têm
dificuldade em aprender e evoluír de maneira fluída. A boa notícia é que reconhecer o
problema é o primeiro passo para a resolução do problema.
As organizações de aprendizagem devem desenvolver capacidades que lhe permitam:

• Antecipar mudanças no ambiente para detectar variações significativas.

• Desenvolver uma capacidade para questionar, desafiar e mudar as normas de
operação.
• Permitir o emergir de uma direcção estratégica e de um padrão organizacional.

Devem também tentar evoluir para aprendizagem em “double loop”, evitando os

mecanismos de “single loop” tradicionais que provocam estratégias defensivas nos seus
membros.

Antecipando mudanças no ambiente

As organizações devem ser capazes de detectar avisos antecipados que deêm pistas
sobre “modas” e estilos em crescimento.
Como no cérebro humano, o sucesso de uma organização está ligado à arte da
representação. Elas devem criar mapas da realidade com que lidam. Mas o processo
deve ser activo e não passivo. Deve falar do futuro, tanto como do presente e do
passado.
As grandes companhias de sucesso a nível mundial são inovadoras pois conseguem
visionar e criar indústrias e negócios totalmente novos. A Apple com a visão de um
computador para toda a gente na indústria informática e a CNN com a visão de notícias
a toda a hora, para toda a gente, no mundo da comunicação social são bons exemplos.
Sistemas inteligentes de aprendizagem usam informação sobre o presente para orientar a
sua acção na realidade negocial. Mas são também hábeis na detecção de sinais e pontos
de fractura que apontem para possibilidades futuras. Imaginam e antecipam possíveis
futuros e agem no presente para tornar esses futuros realidades. E isto não é só
cognitivo, mas também intuitivo e emocional.
Falamos aqui de inteligência activa e não passiva, característica do cérebro humano e
seu sistema nervoso. Organizações assim mudam o ambiente circundante, tal como o
cérebro.

Desafiando as normas de operação

Para aprender e mudar, os membros organizacionais têm de perceber as normas de

operação que guiam a actividade actual e ser capazes de as desafiar e mudar quando
necessário. É a aprendizagem em “double loop” em acção.
Muitas organizações ficam presas ao status quo e só veêm a realidade à sua maneira.
Felizmente, já é possível ver a nova atitude em muitos sítios. Basta pensar nas sessões
de brainstorming e outras formas de pensamento criativo que se tornaram rotina.
Para que isto funcione, tem de se alterar a cultura da organização, de forma a que
suporte a mudança e o correr de riscos. O erro legítimo deve ser encarado como um
recurso de aprendizagem.
Pode resultar daqui ansiedade nos gestores, pois estes gostam de estar “em cima” dos
factos, em controlo. Vencer esta ansiedade é a competência chave para a aprendizagem
em “double loop”.

Encorajando a organização emergente

A inteligência do cérebro humano não está pré-programada nem é dirigida de maneira

centralizada. Ela evolui. A metáfora do cérebro vai, então, contra as teorias que
requerem muita liderança, controlo e imposição de objectivos.
Mas como é possível gerir de forma coerente sem definir objectivos claros?
A resposta da cibernética é que são necessárias apenas linhas de orientação, que guiem
o comportamento. Sem estas, seria tudo completamente aleatório. Estas orientações
devem permitir, no entanto, o seu questionar.
Uma clara diferença tática pode ser vista entre os Americanos e os Japoneses. Os
primeiros estabelecem objectivos muito claros, sem os quais julgam não ser possível
trabalhar. Os segundos optam por criar um sentimento de missão na organização,
passando uma ideia geral da atitude a ter. Uma filosofia. Defendem que os objectivos se
tornam assim aparentes.
Em relação ao caso Japonês, existe um ritual muito interessante que vale a pena referir.
O ritual do “ringi”, que consiste na passagem de um documento entre todas as partes
interessadas. Cada um lê e modifica o que lhe chega às mãos. Este processo continua até
que se chegue a um consenso. Isto pode demorar tempo, especialmente se houver muita
gente envolvida e a decisão for importante. Mas existe no fim a certeza de que a maior
parte dos erros foram detectados e corrigidos. E é a isto que se resume a aprendizagem
em “double loop”. O sistema torna-se cada vez melhor, mais esperto.
A definição de objectivos pode dominar toda a atenção e fazer esquecer outros aspectos
chave da situação. Uma rigidez excessiva na tentativa de redução de custos pode levar à
ruína da organização porque se despediu demasiada gente. E um aumento nas vendas
pode ser feito à custa de produtos de baixa qualidade o que vai minar a confiança do
consumidor, por exemplo.
Tem de haver limites em ambas as políticas. Nem demasiado rigor, nem demasiada
liberdade. Ver [3] para uma boa discussão.
A filosofia “double loop” diz que é mais importante dizer o que não se deve fazer, do
que dizer o que fazer. Encontramos uma analogia interessante nos dez mandamentos,
que são iniciados com “Não deverás” (no inglês arcaico, “Thou shalt not”). Ou na
etiqueta na Internet: “Não ofenda outros utilizadores”, “Não envie junk mail”, “Não
revele informação confidencial”, etc..
A cibernética diz assim que a boa gestão depende tanto da perseguição de objectivos
como da selecção de limites a aplicar ao comportamento. Se os limites forem bem
definidos e os objectivos se tornarem aparentes, sem serem impostos, podemos dizer
que o sistema se torna orientado à aprendizagem. Os objectivos como que emergem. E
acabam por olhar por si próprios!

Organizações como cérebros holográficos

Num holograma, cada “célula” contém informação sobre o total da imagem. É assim
possível que funcione, mesmo sem algumas das suas partes. É portanto, algo de
semelhante com o cérebro. Aplicado aos sistemas organizacionais, isto significa que as
qualidades do todo estão presentes em todas as partes.
Isto representa uma grande vantagem, pois as equipas e os indivíduos são capazes de
aceitar variados desafios e são capazes de funcionar quando partes importantes têm um
problema. Cada elemento pode assumir um papel vital no conjunto se tal for necessário.
Existiria uma noção de auto-organização. Dito assim, isto parece impossível.
Se repararmos, no entanto, verificamos que muitas das qualidades já existem. Por
exemplo, cada indivíduo tem um cérebro perfeitamente funcional. Pode não ser usado
eficientemente, mas o potencial existe. As capacidades regenerativas existem também.
Veja-se como os serviços se organizam rapidamente depois de uma grande catástrofe,
como um terramoto. Isto é tanto mais verdade quanto maior for a distribuição pelas
pessoas da inteligência da sua organização.

Princípios do design holográfico

Princípio 1 : Pôr o todo em todas as partes

Criação de um DNA corporativo – Da mesma maneira que o DNA na natureza contém

a informação necessária ao desenvolvimento completo de um organismo, é possível
incluir em cada pessoa, ou conjunto de pessoas, os elementos chave da “organização
completa”, culturais e outros.

Inteligência em rede – Design de sistemas de informação apropriados. Isto possibilita a

todos os membros da organização aprender sobre ela e contribuír com as suas ideias.

Estrutura holográfica – Design de estruturas organizacionais que consigam crescer,

mantendo-se pequenas. Para que não se perca a importante familiaridade, pode optar-se
por definir um limite para o tamanho que uma sucursal pode ter, em número de
trabalhadores, por exemplo. Quando ela o atingir, expande-se para outro sítio. Cria-se
assim uma rede de pequenas organizações, em que cada parte é o todo, pois os membros
que a formam originalmente conhecem a cultura e o carácter da empresa. Isto permite
que a organização funcione de forma descentralizada, mas ajustando-se às
circunstâncias de cada ambiente.

Equipas holísticas e papéis diversificados – Em oposição ao passado, em que existiam

tarefas altamente especializadas e o todo era a simples soma das partes, a unidade básica
de design, passa a ser uma equipa que é responsável por um processo de negócio
completo. Dentro da equipa, papéis e trabalhos são definidos em traços largos, com os
indivíduos a serem treinados em múltiplas actividades para que possam trocar de
funções, flexivelmente. Todo o empregado é multi-facetado e pode desempenhar as
funções necessárias à produção de todo o produto. As equipas encontram-se diariamente
para tomar decisões, dividir trabalho e atender a necessidades especiais. Cada membro
define o seu horário e controla a sua qualidade de trabalho. Isto provoca uma tendência
para “abraçar” o todo, as coisas parecem correr melhor e ser mais fáceis já que cada
elemento sente que tem “mão” sobre as condições que influenciam o seu trabalho.

No entanto, como acontece com o cérebro, existe para além da generalidade, uma
especialização. Voltando à empresa com várias sucursais, essas sucursais não são
clones. Elas devem ser implementadas de forma creativa, para que a organização se
torne mais do que a soma de todas as suas partes.
Quando às unidades organizacionais é permitido um desenvolvimento de forma a que a
sua inteligência local aumente, as capacidades de auto-organização inteligente de todo o
sistema aumentam em muito.

Princípio 2 : A importância da redundância

Todo o sistema com capacidade de auto-organização tem de ter um grau de

redundância. Capacidade em excesso que crie espaço para inovação e desenvolvimento.
Sem redundância, os sistemas são fixos, estáticos.
No cérebro humano, isto verifica-se nas vastas redes que interligam cada neurónio a
milhares de outros e que permitem um número de maneiras diferentes de travessia
enorme. É aqui que reside a capacidade do cérebro evoluír e se tornar mais refinado.
A cada momento, muitas partes do cérebro estão envolvidas na mesma actividade. As
iniciativas podem assim ser geradas a partir de muitos sítios diferentes, reduzindo-se a
dependência de um sítio em particular. Isto é vital também na diminuição do erro
(votação) e na variedade das boas soluções.
No contexto organizacional, o paralelismo é semelhante, criando-se creatividade,
confiança e uma percepção partilhada. O processo “ringi”, já mencionado, é um
excelente exemplo disto pois é massivamente redundante. Todos agem sobre a mesma
informação, encontrando uma solução evoluída. Em termos das tarefas de cada
trabalhador multi-facetado, existe também uma redundância, no sentido em que apesar
de um trabalhador saber fazer determinada coisa, não a está a fazer nesse momento, pois
alguém a está a fazer.
Um design holográfico encoraja as pessoas a envolverem-se no desafio como um todo,
independentemente de onde são e de quem são, e não em tarefas muito limitadas. A
responsabilidade é de todos. Ninguém pode dizer “Isso não é da minha
responsabilidade.”
Do ponto de vista mecanicista, a redundância é desnecessária e ineficiente. Deve ser
eliminada. Holograficamente, é precisamente o contrário.
Surge então a questão: Quanta redundância deve ser posta num sistema? A resposta está
na variedade de requisitos.

Princípio 3 : Variedade de requisitos

Claramente, é impossível dar a toda a gente informação sobre tudo. É impossível às

pessoas tornarem-se competentes em tudo. Onde se desenha, então, a linha?
O princípio da variedade de requisitos sugere que a diversidade interna de qualquer
sistema auto-regulatório tem de igualar a variedade e complexidade do seu ambiente se
quer lidar com os desafios desse ambiente. Todo o sistema de controlo tem de ser tão
variado e complexo quanto o ambiente a controlar.
Este princípio não é apenas um conceito abstracto. É um princípio de gestão vital. Se
uma equipa é incapaz de reconhecer, absorver e lidar com as variações do seu ambiente,
então é pouco provável que evolua e sobreviva.
Aconselha-se a que a variedade seja aplicada onde é directamente necessária e não onde
poderá vir a ser.
Princípio 4 : Requisitos mínimos

Criada a capacidade de evoluír, é necessário introduzir liberdade para evoluír. Isto

parece óbvio, mas o exagero no controlo pode conduzir à definição de coisas que não
são críticas e que poderiam perfeitamente encontrar a sua própria forma.
Este princípio sugere então que tudo o que não for absolutamente necessário, deve ser
deixado por definir pelos gestores. O desafio é evitar a anarquia que pode ser criada pela
falta de definição de parâmetros e linhas de orientação, evitando no entanto o excesso
dessa definição.

Princípio 5 : Aprender a aprender

Como já foi enfatizado, há uma tendência forte nas organizações para ficarem presas ao
status quo. A auto-organização requer capacidade de aprendizagem em “double loop”
que permita a alteração das normas e regras impostas pelo ambiente.

Forças e limitações da metáfora do cérebro

À medida que mudamos para uma nova “economia de conhecimento”, onde a

inteligência humana e a creatividade são o recurso chave, podemos esperar que as ideias
e princípios envolvidos na criação de organizações semelhantes a cérebros se tornem
realidade. Como foi discutido, o potencial existe. Todas as pessoas têm um cérebro, e os
desenvolvimentos tecnológicos demonstram que podemos mobilizar a inteligência
numa frente larga.
Historicamente, houve uma tendência para usar as novas tecnologias para reforçar os
princípios burocráticos. Esta metáfora pretende que isso deixe de ser verdade.
A compreensão do funcionamento do cérebro desafia as ideias tradicionais sobre
controlo e liderança central, o estabelecimento de objectivos e a hierarquia.

A liderança necessita de ser difundida em vez de centralizada. Apesar de os objectivos e

alvos serem ferramentas úteis, devem ser usados de forma a evitar as patologias da
aprendizagem em “single loop”. A hierarquia e o design têm de ser entendidos como
fenómenos emergentes e de auto-organização.

Temos finalmente de notar que não existe até hoje um visão coerente do cérebro que
seja subscrita por todos, o que limita um pouco a força desta metáfora.
Todo o movimento que se afaste de estruturas controladas hierarquicamente,
aproximando-se de padrões mais flexíveis, implica alterações grandes na distribuição do
poder e controlo. Aumenta a autonomia das equipas e desaparece a ideia de que alguém
tem uma “mão firme” nas actividades do dia-a-dia.

A aplicação das ideias associadas com a metáfora do cérebro, requer ao mesmo tempo
uma “mudança no poder” e uma “mudança na mentalidade”.
Referências

[1] – Morgan, Gareth , “Images Of Organization”, Sage Publications

[2] – Sagan, Carl , “Os Dragões do Éden”, 1977, Gradiva
[3] – Highsmith, Jim, “Beyond Optimizing”, 1999, revista “Software Development”