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No livro “Images of Organization” [1], Gareth Morgan usa uma série de metáforas para
explicar a sua visão de como as organizações são ou devem ser no futuro. Uma delas,
desenvolvida no quarto capítulo do livro, é a metáfora das organizações vistas como
cérebros.
Este texto pretende apresentar, em jeito de resumo, as ideias principais desse mesmo
capítulo, lançando as questões: “É possível criar ‘organizações de aprendizagem’ que
tenham a capacidade de ser tão fléxiveis e inventivas como o cérebro?” e “E se
pensarmos nas organizações como cérebros vivos?”. Em seguida é apresentada uma
introdução ao funcionamento do cérebro, passando-se depois para a descrição das várias
secções do capítulo.
Sobre o cérebro
O cérebro humano é uma das máquinas mais complexas e fascinantes que conhecemos.
Num mundo onde a ciência e a tecnologia se encontram tão avançadas, o conhecimento
do funcionamento do cérebro continua a escapar ao olhar mais esclarecido. Muito já foi
descoberto, mas muito continua por saber.
Uma das coisas que nunca gerou consenso foi a centralização ou distribuição da sua
funcionalidade. Isto é, se o cérebro tem zonas específicas, bem definidas e
especializadas que executam determinadas funções, ou se, por outro lado, funciona
sempre como um todo, implicando isto uma redundância intrínseca nos seus
componentes. A teoria hoje aceite é a de que o cérebro é, em geral, distribuído,
havendo, no entanto, uma não negligenciável especialização de algumas das suas zonas.
Dois exemplos concretos demonstram esta visão. Karl Lashley, um psicólogo
americano, observou que um rato a quem tinha sido retirado 90 por cento do cérebro
continuava a desempenhar as suas funções com relativo sucesso. As deteriorações
aconteciam, mas a funcionalidade fundamental mantinha-se. Isto demonstra que o
cérebro é, em grande parte, redundante e que muitas das suas partes sabem como
desempenhar toda a sua função. Em contraponto, experiências com doentes crónicos de
epilepsia, brilhantemente descritos em [2], mostram que um corte “ao meio” do cérebro
causa perdas totais de algumas capacidades. Em particular, sabe-se hoje que a parte
direita do cérebro está mais relacionada com a creatividade, a intuição, as noções de
espaço, etc. e que controla o lado esquerdo do corpo. A parte esquerda do cérebro é a
responsável por actividades mais intelectuais, pela racionalidade, a análise crítica e a
linguagem, controlando o lado direito do corpo. Verificou-se que doentes dextros, “com
cérebro dividido” só podiam, por exemplo, desenhar correctamente uma casa tri-
dimensional com a mão esquerda, já que é o lado direito do cérebro que tem as noções
de espaço.
Isto mostra, cabalmente, que o cérebro é, ao mesmo tempo, redundante e especializado.
Como podemos desenhar sistemas complexos que sejam capazes de aprender de forma
semelhante à do cérebro?
Para que se perceba a distinção entre o aprender e o aprender a aprender, são definidas
duas formas de aprendizagem. A de ciclo único, “single loop”, que consiste em detectar
e corrigir erros relativos às normas de operação:
Passo 1
Passo 3 Passo 2
Passo 1
Passo 3 Passo 2
Passo 2a
Pelo que foi exposto anteriormente, é fácil entender porque muitas organizações têm
dificuldade em aprender e evoluír de maneira fluída. A boa notícia é que reconhecer o
problema é o primeiro passo para a resolução do problema.
As organizações de aprendizagem devem desenvolver capacidades que lhe permitam:
As organizações devem ser capazes de detectar avisos antecipados que deêm pistas
sobre “modas” e estilos em crescimento.
Como no cérebro humano, o sucesso de uma organização está ligado à arte da
representação. Elas devem criar mapas da realidade com que lidam. Mas o processo
deve ser activo e não passivo. Deve falar do futuro, tanto como do presente e do
passado.
As grandes companhias de sucesso a nível mundial são inovadoras pois conseguem
visionar e criar indústrias e negócios totalmente novos. A Apple com a visão de um
computador para toda a gente na indústria informática e a CNN com a visão de notícias
a toda a hora, para toda a gente, no mundo da comunicação social são bons exemplos.
Sistemas inteligentes de aprendizagem usam informação sobre o presente para orientar a
sua acção na realidade negocial. Mas são também hábeis na detecção de sinais e pontos
de fractura que apontem para possibilidades futuras. Imaginam e antecipam possíveis
futuros e agem no presente para tornar esses futuros realidades. E isto não é só
cognitivo, mas também intuitivo e emocional.
Falamos aqui de inteligência activa e não passiva, característica do cérebro humano e
seu sistema nervoso. Organizações assim mudam o ambiente circundante, tal como o
cérebro.
Num holograma, cada “célula” contém informação sobre o total da imagem. É assim
possível que funcione, mesmo sem algumas das suas partes. É portanto, algo de
semelhante com o cérebro. Aplicado aos sistemas organizacionais, isto significa que as
qualidades do todo estão presentes em todas as partes.
Isto representa uma grande vantagem, pois as equipas e os indivíduos são capazes de
aceitar variados desafios e são capazes de funcionar quando partes importantes têm um
problema. Cada elemento pode assumir um papel vital no conjunto se tal for necessário.
Existiria uma noção de auto-organização. Dito assim, isto parece impossível.
Se repararmos, no entanto, verificamos que muitas das qualidades já existem. Por
exemplo, cada indivíduo tem um cérebro perfeitamente funcional. Pode não ser usado
eficientemente, mas o potencial existe. As capacidades regenerativas existem também.
Veja-se como os serviços se organizam rapidamente depois de uma grande catástrofe,
como um terramoto. Isto é tanto mais verdade quanto maior for a distribuição pelas
pessoas da inteligência da sua organização.
No entanto, como acontece com o cérebro, existe para além da generalidade, uma
especialização. Voltando à empresa com várias sucursais, essas sucursais não são
clones. Elas devem ser implementadas de forma creativa, para que a organização se
torne mais do que a soma de todas as suas partes.
Quando às unidades organizacionais é permitido um desenvolvimento de forma a que a
sua inteligência local aumente, as capacidades de auto-organização inteligente de todo o
sistema aumentam em muito.
Como já foi enfatizado, há uma tendência forte nas organizações para ficarem presas ao
status quo. A auto-organização requer capacidade de aprendizagem em “double loop”
que permita a alteração das normas e regras impostas pelo ambiente.
Temos finalmente de notar que não existe até hoje um visão coerente do cérebro que
seja subscrita por todos, o que limita um pouco a força desta metáfora.
Todo o movimento que se afaste de estruturas controladas hierarquicamente,
aproximando-se de padrões mais flexíveis, implica alterações grandes na distribuição do
poder e controlo. Aumenta a autonomia das equipas e desaparece a ideia de que alguém
tem uma “mão firme” nas actividades do dia-a-dia.
A aplicação das ideias associadas com a metáfora do cérebro, requer ao mesmo tempo
uma “mudança no poder” e uma “mudança na mentalidade”.
Referências