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14 O poder das

equipes invisíveis
52 Como derrubar os
bloqueios à inovação
64 O líder como coach

BRASIL

Dados criam
vantagem competitiva…
...mas nem sempre
44

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Janeiro 2020
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Índice
Janeiro 2020
14 O poder das
equipes invisíveis
Os funcionários mais
engajados trabalham
juntos de maneiras que as
empresas nem imaginam.
Marcus Buckingham e
Ashley Goodall

29 O envolvimento
em nível mundial
representado
em gráficos
Uma visão por países,
indústrias e empregados.
Matt Perry

36 Use o improviso
para unir sua
equipe
O que uma cientista
comportamental aprendeu
em dez semanas de

13
aulas de humor.
Francesca Gino

40 Quando medir
Foco o envolvimento
ilustração Paul Garland

não adianta
funcionários Uma história de tentativas

engaJados frustradas — e o que você


deveria aprender com elas.
Peter Cappelli e Liat Eldor

“Menos de 20% dos empregados no mundo


têm a sensação de propósito no trabalho.
O número não mudou em mais de 30
anos. Por quê? página 13 Capa
potter/Getty Images

4 Harvard Business Review


Janeiro 2020 Ilustração KEITH NEGLEY
43
artigos
44 EsTraTéGIa

Dados criam
vantagem
competitiva…
...mas nem sempre.
Andrei Hagiu
e Julian Wright

52 INOVaÇÃO

Como derrubar
os bloqueios à
inovação
Crie hábitos e rotinas que
levam ao crescimento.
Scott D. Anthony, Rahul
Nair, Natalie Painchaud
e Paul Cobban

64 LIDEraNÇa

O líder como
coach
Como despertar a
inovação, a energia e
o comprometimento.
Herminia Ibarra e 44
Anne Scoular

9 76 seções
9 LIDEraNÇa 76 GEsTÃO pEssOaL

Por que os Como construir 06 CarTa aO LEITOr


conselhos devem uma carreira ética 81 rEsumO Da EDIÇÃO

radar se preocupar com experiência Uma abordagem em três


etapas para lidar com
Novas ideias, o comportamento Conselho e inspiração situações que desafiam
pesquisas em
andamento
dos executivos seus preceitos morais no
trabalho
fora do trabalho Maryam Kouchaki e
Isaac H. Smith
Dirigir embriagado, receber
multas de trânsito e outros
fatores podem aumentar
os riscos no trabalho.

Harvard Business Review


Janeiro 2020  5
Carta ao leitor
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FacEbook: Harvard business review brasil
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o verdadeiro
negócio de dados
DADOS DO CLIENTE E analytics formam uma dupla de enorme
potencial. Todos sabem o que deve ser feito: quanto mais clien-
tes você tiver, mais dados poderá coletar e analisar para criar
produtos cada vez melhores que não param de atrair clientes.
A sabedoria convencional sustenta a vantagem competitiva
conferida por este círculo virtuoso é quase imbatível.
Devagar com o andor, dizem Andrei Hagiu, da Questrom
School of Business, e Julian Wright, da National University of
Singapore. Eles argumentam que é um erro supor que os bene-
fícios do aprendizado baseado em dados são tão poderosos ou
duradouros quanto os efeitos de rede, em que o valor do servi-
ço — digamos, uma plataforma de mídia social — continua au-
mentando à medida que mais pessoas o usam. “Na maioria
dos casos”, dizem eles, “as pessoas superestimam grosseira-
mente a vantagem conferida pelos dados.” Para chegar
Adi Ignatius e Emily Neville-O’Neill, à posição competitiva mais favorável, você precisa de efeitos
diretora de gestão de produtos de dados e de rede — uma conquista dupla rara das empresas.
Isso não significa que os dados por si sós não o ajudarão.
De fato, você pode usar dados e analytics para criar defesas
competitivas, mesmo sem o reforço dos efeitos de rede. Hagiu
e Wright explicam como fazer isso em “Dados criam vantagem
competitiva... mas nem sempre” (página 44). De fato, a capa-
cidade de melhorar produtos e serviços com dados dos clien-
tes será essencial para competir. Mas, para superar os rivais no
longo prazo, você precisa de algo mais: saber como equilibrar
as capacidades de sua empresa e fazer com que se amplifiquem
mutuamente.
Sasha Patkin

Adi ignAtius
Editor chefe

6 Harvard Business Review


Dezembro 2019
RepRints Editor-ChEfE
Adi Ignatius
ConsElho Editorial
José Guimarães Monforte

dE artigos
Editora José Luiz Bichuetti
Amy Bernstein Murilo Portugal
publishEr Pedro Parente
Joshua Macht publishEr

da HBRBR
dirEtora Editorial Roberto Müller Filho
Sarah Cliff rmuller@rfmeditores.com.br
Editora ExECutiva dirEtora-gEral
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John Korpics Editora-ChEfE
Editora hbr.org Ana de Magalhães
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EditorEs sEniorEs Editora dE artE
Alison Beard, Daniel McGinn, Débora de Bem
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Construindo David Champion, Eben Harrell,
uma Gardiner Morse, Jeff Kehoe,
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de insights Toby Lester, Vasundhara Sawhney
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Como a Unilever HBR brasil Channel: Christine Salomão
conseguiu conhecer
seus clientes EditorEs assoCiados christine@hbrbr.com.br
Frank van den driest,
stan sthanUnathan
e keith Weed Courtney Cashman, Dave Lievens,
Gretchen Gavett, Nicole Torres, gErEntE dE markEting
Frank van den Driest é diretor de clientes e sócio
estratégia de marca e marketing. Stan Sthanunat
do consumidor e de mercado da Unilever. Keith W
Susan Francis Mariana Monné
mariana.monne@rfmeditores.com.br
Unilever e presidente do conselho Insights2020 da

EditorEs ContribuintEs
GESTÃO DE
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Durante anos os gestores foram John Landry, Karen Dillon bruno@rfmeditores.com.br
encorajados a elogiar e criticar CirCulação E assinatura
ConsElho Consultivo Editorial
construtivamente quase todas as Azeem Azhar, Bharat Anand, John Battelle, atendimento@rfmeditores.com.br
atividades de seus funcionários. Nicco Mele, Vivek Shah
Mas há melhores formas de
ajudá-los a progredir e se superar.
a falácia do feedback nota aos lEitorEs Rua Paulistânia, 551
Marcus Buckingham é chefe de pesquisa de pessoas e desempenho do Instituto de Pesquisa ADP
Ashley Goodall é vice pres dente sênior da Cisco Systems
As opiniões expressas nos artigos são as São Paulo, SP, CEP 05440-001
de seus autores e não necessariamente as www.hbrbr.com.br
da Harvard Business Review, da Harvard Harvard Business Review Brasil
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t re i n a m e n t o s .
Volume 98, Número 01, Janeiro 2020
editada por
Ve j a n o f i n a l d e c a d a
a r t i go o c ó d i go d e
R e p r i n t p a ra f a ze r Editores

o s e u p e d i d o. Jornalista rEsponsávEl
Roberto Müller Filho
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Radar
novas ideias, pesquisas em progresso

NA TEORIA

Por QUE os coNsELHos


dEVEM sE PrEocUPar
coM o coMPortaMENto
dos EXEcUtiVos Fora do E m m E A D O S DA D é C A DA D E 2 0 0 0, os Estados
Unidos estavam enfrentando uma onda de escân-

traBaLHo dalos corporativos: pense nas empresas WorldCom,


Enron, Tyco e AIG. Para Aiyesha Dey, então professora

dirigir embriagado, receber


de contabilidade na University of Chicago, aqueles
eventos provocaram uma indagação: o estilo de vida
dos líderes das empresas afeta os resultados de suas

multas de trânsito e outros organizações e, se afeta, de que maneira isso ocorre?


“Havia todos aqueles artigos a respeito de como

fatores podem aumentar os


aquelas empresas estavam dando festas de milhões
de dólares”, recorda-se Dey. Então, ela e seus colegas
mergulharam em uma série de estudos que ligavam o

riscos no trabalho. comportamento dos líderes fora da empresa com suas


atitudes no trabalho.

Ilustrações TIm BOwEr


Harvard Business Review
Janeiro 2020  9
radar

Ao decidir em quais comportamentos valido de informações privilegiadas. O violações menores, essa atitude parece
deveriam se concentrar, os pesquisa- efeito mostrou-se maior entre executivos ser bastante ineficaz para executivos
dores valeram-se de descobertas nos que haviam cometido várias violações e que cometeram infrações criminais mais
campos da psicologia e da criminologia. entre os que tinham cometido violações sérias”, afirmam os pesquisadores.
E escolheram dois: uma propensão para graves (qualquer coisa mais séria do que Tudo isso levou Dey e seus coautores
infringir a lei ligada, de um modo geral, a multa de trânsito). a ponderar: por que os conselhos contra-
uma falta de autocontrole e a um despre- Será que medidas administrativas tam — ou não demitem — executivos que
zo pelas regras; e o materialismo — as- poderiam restringir tal atividade? Muitas infringiram a lei? Com esse objetivo, eles
sociado a uma insensibilidade ao modo empresas possuem políticas de blackout analisaram mais atentamente os CEOs
como as ações de alguém afetam não só para impedir negócios impróprios. Como que apareceram em sua amostragem.
os demais como o meio-ambiente. é difícil determinar a existência dessas Não parecia que empresas cujos CEOs
Em quatro estudos, Dey — agora pro- políticas (poucas empresas divulgam possuíam uma ficha criminal tinham um
fessora da Harvard Business School — e dados a esse respeito), os pesquisado- número menor de conselheiros indepen-
seus coautores examinaram a correlação res usaram um indicador comum: se dentes, ou que os próprios conselheiros
entre um ou ambos comportamentos e o grosso dos negócios dos executivos tinham uma ficha criminal. Tampouco
cinco assuntos ligados ao trabalho. das empresas ocorreu dentro de 21 dias aqueles CEOs geraram um ganho maior.
Informação privilegiada. Em seu depois do anúncio dos rendimentos Observando que a maior parte havia
mais recente artigo, os pesquisadores (normalmente, o período em que é cometido sua primeira infração depois de
observaram se os atestados de antece- considerado permitido). Eles compa- assumir o cargo, Dey afirma: “Pode ser
dentes dos executivos — tudo, desde raram os negócios dos executivos com que eles não sejam tão monitorados se
multas de trânsito até dirigir embriagado um registro das empresas com e sem a vieram da própria empresa e estão reali-
e agressão — tinham qualquer relação política de blackout, e obtiveram resul- zando um bom trabalho — nada melhor
com a tendência desses de realizar tados preocupantes: embora as políticas do que a média, mas não abaixo”. Em
negócios tendo como base informações mitigassem negócios com lucros atípicos conversas informais, alguns executivos
privilegiadas confidenciais. Valendo-se entre os infratores de trânsito, não sêniores afirmaram: “Não me importo
do banco de dados de crimes federais surtiram efeito nas transações daqueles com o que eles fizeram, principalmente
e estaduais dos Estados Unidos, da que haviam cometido violações mais se foi há muito tempo”.
checagem de antecedentes criminais e graves. Esses últimos mostraram-se Relatórios fraudulentos. Em um
de investigadores privados, os estudio- mais propensos do que os demais a fazer estudo anterior, Dey e seus coautores
sos identificaram empresas que haviam negócios durante o período de blackout, identificaram 109 empresas que haviam
empregado simultaneamente, durante bem como a perder o prazo dos relatórios submetido relatórios financeiros
o período de 1986 a 2017, ao menos da SEC (órgão equivalente à CVM no fraudulentos à SEC. Ao comparar os
um executivo que tivesse tido algum Brasil). Eram, ainda, mais propensos a CEOs dessas empresas com os chefes de
problema com a justiça e ao menos um realizar negócios de compra ou ven- empresas semelhantes que possuíam
com um histórico impecável. Isso rendeu da antes que importantes anúncios relatórios impecáveis, descobriram que
uma amostra de quase 1.500 executivos, fossem feitos, tais como a divulgação um número bem maior de líderes que
incluindo 503 CEOs. Examinando as de rendimentos ou fusões, e isso nos estavam no grupo dos fraudulentos
negociações das ações da empresa reali- três anos que precederam a falência de tinha uma ficha criminal: 20,2% ante
zadas pelos executivos, os pesquisadores suas empresas — evidência que sugere, somente 4,6% daqueles presentes no
descobriram que tais negociações eram da mesma forma, que haviam lucrado grupo de controle.
mais rentáveis para executivos com uma graças a informações privilegiadas. O risco em relação aos relatórios
ficha criminal do que para os demais, o “Embora uma administração firme possa feitos em todos os setores da empresa.
que indicava que os primeiros haviam se disciplinar aqueles com histórico de O mesmo estudo observou se outros

10 Harvard Business Review


Janeiro 2020
executivos, excetuando-se o CEO, envia- preocupam-se menos com os outros e NA PRÁTICA
ram relatórios financeiros fraudulentos têm uma propensão menor a se envolver
ou cometeram erros não intencionais
em sua elaboração. Verificou-se que
em comportamentos que sejam respon-
sáveis do ponto de vista ambiental. Os “tudo é
examinado”
CEOs com históricos com a Justiça não pesquisadores esperavam confirmar essa
tiveram nenhuma influência sobre essa ideia ao analisarem CEOs materialistas, e
medida — mas o materialismo deles teve. estavam corretos: esses líderes obtive-
Líderes com hábitos de consumo pessoais ram um resultado CSR geral (Corporate
extravagantes (os pesquisadores usaram Social Responsibility, em inglês) mais Justus O’Brien presta assessoria para conse-
registros de propriedades e de impostos baixo do que outros CEOs e apresenta- lhos e CEOs em nome da Russel Reynolds
Associates, uma empresa global de consul-
para identificar CEOs que, em relação a ram menos pontos fortes e mais pontos
toria e pesquisa de liderança. Ele conversou
seus colegas, eram proprietários de casas, fracos em relação ao CSR. recentemente com a HBR sobre o modo como
carros ou barcos excepcionalmente caros) Os pesquisadores esperam que suas ele e seus clientes avaliam o comportamen-
realizavam operações permissivas nas descobertas façam com que os conselhos to dos candidatos a CEO fora do ambiente de
quais faziam relatórios em que predomi- atentem para os perigos de se ignorarem trabalho. Trechos editados a seguir.
navam erros dos dois tipos. Isso muitas sinais de alerta que surgem graças ao
vezes piorava durante o período de seus estilo de vida dos executivos — e de se De que maneira os conselhos realizam a
devida diligência a respeito da vida pessoal
mandatos, uma vez que realizavam acreditar que os mecanismos adminis-
dos candidatos?
mudanças culturais ligadas a maiores trativos irão evitar quaisquer problemas Estimulamos as empresas a contar com uma
riscos de fraudes: nomear conselheiros potenciais. “Estudos anteriores presumi- empresa especializada terceirizada para
financeiros materialistas, aumentar os ram que políticas de dissuasão surtirão o que faça uma ampla checagem jurídica dos
incentivos com base em ações e relaxar o mesmo efeito em todos os executivos da antecedentes do candidato. É preciso obter o
monitoramento do conselho. empresa”, afirma Dey, mas esse trabalho consentimento do candidato, e não é barato
Propensão a correr riscos. Em um demonstra que as pessoas têm apetites — em média sai por US$ 10 mil. Cerca de 85%
dos clientes fazem dessa parte a última etapa
estudo que se concentrou em bancos, diferentes tanto para assumir riscos
antes de realizarem uma oferta; os demais
Dey e seus coautores descobriram que quanto para infringir a lei. “Somente ter adotam um processo interno.
CEOs materialistas assumiam mais estruturas administrativas estabelecidas
riscos: suas instituições tinham em- pode não ser suficiente. Não é algo que Normalmente, o que vem à tona?
préstimos pendentes mais altos, mais funciona com todas as pessoas, mesmo Questões jurídicas atuais ou passadas.
rendimentos sem juros (o que poderia dentro de uma mesma organização”. Ela e Problemas com cartão de crédito. Multas de
demonstrar uma maior atividade seus coautores admitem que seu trabalho trânsito. Ordens de restrição. Investigações
conduzidas pela Comissão de Títulos e Câmbio
comercial), e mais títulos garantidos por observou apenas as desvantagens e que
dos Estados Unidos. Tudo é examinado. Se
hipotecas (conhecidos por seus riscos) esses executivos também podem apresen- alguma coisa é descoberta, é possível pedir
como uma percentagem dos ativos. tar pontos fortes incomuns — um assunto para os investigadores irem mais fundo.
Usando um índice padrão composto por que estão estudando atualmente.
fatores tais como se a empresa possuía HBR Reprint F2001A–P Para pedidos, página 8 De que maneira os conselhos reagem?
um gerente de riscos, os pesquisadores Se alguma coisa difícil ou com certas nuances
descobriram que bancos comandados aparece, nós, muitas vezes, colocamos
os conselheiros em contato com os
por CEOs materialistas tinham um
sOBrE O EsTuDO “Executives’ Legal investigadores. Digamos que a checagem de
gerenciamento de riscos menor do que antecedentes de um candidato aponte que há
Records and the Deterrent Effect of
outros. E indicadores culturais, se outros alguns anos ele foi pego dirigindo embriagado.
Corporate Governance” (Contemporary
executivos na empresa obtiveram rendas Accounting Research, forthcoming), “CEO Essas coisas surgem de tempos em tempos.
absurdamente altas de negócios durante Materialism and Corporate Social Res- Durante a reunião de conselho subsequente,
o resgate financeiro dos bancos durante ponsibility” (Accounting Review, 2019), e conselheiros podem discutir a questão e
a Grande Recessão, indicando que CEOs “Executives’ ‘Off-the-Job’ Behavior, Corporate determinar se há outros incidentes que criam
Culture, and Financial Reporting Risk” um padrão de comportamento arriscado, como
materialistas eram mais propensos do
(Journal of Financial Economics, 2015), também explorar a opinião e a honestidade do
que outros a comandar barcos furados candidato ao explicar a situação.
todos de Robert Davidson, Aiyesha Dey
também sob esse aspecto.
e Abbie Smith; e “Bank CEO Materialism:
Responsabilidade social corpo- Risk Controls, Culture and Tail Risk,” Os conselhos realmente se importam com
rativa. Psicólogos mostraram que as de Robert M. Bushman et al. (Journal of infrações de trânsito?
pessoas que priorizam bens materiais Accounting and Economics, 2018) Às vezes, sim. Um padrão de infrações

Harvard Business Review


Janeiro 2020  11
radar
de trânsito por excesso
de velocidade sugere um
comportamento de risco.
Os investigadores também se
atentam às circunstâncias.
Se alguém recebe várias multas
de velocidade às duas horas
da madrugada, isso provoca
questionamentos.

Esse estudo sugere que muitas


infrações ocorrem depois de o
CEO ter sido contratado. Existe
uma maneira das empresas
monitorarem isso?
Muitas exigem que conselheiros
e funcionários atualizem um
formulário todos os anos, no qual
devem relatar condenações. E
quando executivos corporativos
se envolvem em alguma situação
criminal, isso tende a se tornar
público rapidamente.

E em relação às questões
envolvendo o movimento
#MeToo?
Normalmente essas não
aparecem nos atestados de
antecedentes, por isso fazemos
perguntas específicas quando
estamos checando as referências
— e não nos limitamos às pessoas
indicadas pelo candidato. Ao
término de cada uma dessas
entrevistas, eu pergunto: “Existe
alguma outra coisa com a qual
deveríamos nos preocupar?”.
Houve um caso em que conversei
com dez pessoas usadas como Os pesquisadores também mais preocupados com gastos colocar o conselho em alerta.
referência, todas maravilhosas observaram se o fato de um flagrantes no trabalho — digamos, No entanto, devo dizer que na
— mas quando fiz essa pergunta CEO ser dono de casas, carros se alguém gasta muito para maior parte das vezes, se os
para a décima primeira ouvi ou barcos chiques afeta a reformar as salas dos executivos executivos possuem um histórico
uma resposta suficientemente decisão de correr ou não ou passa a adotar o hábito de extenso de criação de valor e
perturbadora que fez com que riscos. Você se preocupa tomar um grande avião corporativo se a checagem de antecedentes
eu dissesse ao cliente: “Não vejo com o consumo aparente? mesmo quando está viajando não mostra nenhuma questão
como seguir com esse candidato”. Nós certamente observamos sozinho. Esses comportamentos ética, o modo como gastam
E nós não demos sequência ao isso, mas não é necessariamente podem ser prejudiciais para a dinheiro provavelmente não
processo de seleção dele. um sinal de alerta. Estamos cultura da empresa e podem vai ser um problema.

12 Harvard Business Review


Janeiro 2020 Fotografia maCKENzIE sTrOH
foco 14 o podEr das
EquipEs invisívEis
29 o EnvolvimEnto Em nívEl
mundial rEprEsEntado
Em gráfiCos
36 usE o improviso
para unir sua EquipE
40 quando mEdir o
EnvolvimEnto não adianta

funcionários
engajados
Menos de 20% dos eMpregados no Mundo têM a sensação
ilusTração Paul garland

de propósito no trabalho. o núMero não Mudou eM Mais de


30 anos. por quê? Marcus buckinghaM e ashley goodall
Harvard Business Review
Janeiro 2020 13
Foco

o poder
das equipes
invisíveis
os funcionários Mais engajados trabalhaM juntos
de Maneiras que as eMpresas neM iMaginaM.
Marcus buckinghaM e ashley goodall
Dois enfermeiros. Mesma função, diferentes hospitais. Um se destaca
pela excelência no atendimento aos pacientes, o outro não. Por quê?
Jordan trabalha no Centro Médico da Universidade Stanford como
enfermeira do departamento de ortopedia há três anos. Em entrevista
recente ela nos contou como está empolgada nessa função cujo
objetivo é ajudar a melhorar a saúde das pessoas. Ela, particularmente,
adora o que chama de abordagem interdisciplinar, na qual a família, o
médico responsável pelo caso, demais médicos, outros enfermeiros, o
fisioterapeuta, a terapeuta ocupacional, a assistente social trabalham
juntos para decidir qual é o melhor tratamento para cada paciente.

14 Harvard Business Review


Janeiro 2020
ilusTração sHuTTErsTock Harvard Business Review
Janeiro 2020 15
Foco

Fritz é enfermeiro clínico há praticamente os autores


o mesmo período, mas trabalha num departa-
mento diferente em outro hospital. Ele cumpre a
Marcus buckinghaM e ashley goodall
“desde o início, eu sabia que alguma coisa estava acontecendo”, observa
mesma jornada de trabalho que Jordan, mas ao marcus sobre a época em que começou a trabalhar na gallup organization,
contrário dela, ele não faz parte de uma equipe onde estudou culturas muito elogiadas de algumas das mais prestigiadas
interdisciplinar. Ele é simplesmente um dos 76 empresas do mundo. observando inconsistências (e, muitas vezes, toxicidade
enfermeiros, todos escalados em turnos, em ro- chocante) dessas culturas, ele chegou à conclusão de que “até as melhores
dízio semanal, todos supervisionados por dois empresas para trabalhar tinham alguma coisa errada — ou então o errado
administradores e uma enfermeira-chefe. Fritz era eu”. Por isso, comecei uma investigação por conta própria e uma carreira
tem problemas. Ele iniciou sua carreira de en- dedicada a entender o que promove o alto desempenho e o envolvimento
fermagem com a mesma paixão de Jordan: que- no mundo laboral, e compartilhar os resultados.
marcus já tem nove livros publicados. o último, com ashley goodall, é
ria ajudar os pacientes, mas agora está cansado,
Nine lies about work: a freethinking leader’s guide to the real world (Harvard
esgotado, e pensando em desistir (Jordan é uma
business review Press, 2019). Ele foi perfil no New York Times, Fast Company
pessoa real, e Fritz é um personagem fictício cria- e Wall Street Journal e já foi entrevistado no Larry King Live, Today e no The
do com base em relatos de vários profissionais de Oprah Winfrey Show. atualmente comanda a pesquisa People + Performance
enfermagem que entrevistamos). do instituto de Pesquisa adP, onde liderou o estudo mais recente sobre
Tanto Jordan como Fritz enfrentam terríveis “envolvimento global”.
pressões no trabalho todos os dias. A profissão a música faz parte da vida de ashley desde sempre, e foi por meio dela,
é inerentemente estressante, o sistema está como aluno de música e regência, que ele teve o primeiro contato com
sempre sob tensão, a papelada é interminável, equipes de liderança. “Eu estava particularmente fascinado pelo diálogo não
a carga emocional de cuidar de pacientes em es- verbal entre os músicos que tocavam juntos”, ele recorda. Ele levou essa
tado grave é pesada, o risco de que erros possam fascinação para o mundo corporativo, onde, como executivo, expert em
liderança e autor, passou toda a sua carreira explorando grandes
levar a processos judiciais é uma preocupação
organizações internamente. nessa experiência ele procurou aprender com o
constante. Para Fritz o estresse representa um
mundo real que ajuda as pessoas e equipes a progredir. “Eu queria tornar
grande peso. O que ele sente enquanto segue o espaço profissional um local mais humano para todos os seres humanos”,
seu caminho de ônibus para o hospital todas as ele comenta, “pois eu adoro tudo o que torna as pessoas peculiares.”
manhãs é que ele simplesmente vai levando, so- além de coautor do livro mencionado, é autor de dois artigos de capa da
brevivendo à sua experiência profissional, ten- Harvard Business Review Brasil: “A falácia do feedback” (Hbrbr, março
tando manter tudo sob controle. Ele não está en- de 2019) e “reinventando a gestão de desempenho” (Hbrbr, maio de 2015).
volvido no trabalho. Para Jordan a sensação é di- atualmente ashley é vice-presidente sênior de liderança e inteligência de
ferente. Alguma coisa em seu trabalho a puxa pa- equipes da cisco, organização inteiramente focada em atender equipes e
ra cima, não para baixo. Ela está completamente líderes de equipe.
envolvida — e o resultado se reflete na saúde de
seus pacientes.
Jordan e Fritz são enfermeiros, mas pode- para não dizer outra coisa, é confusa. Nós quería-
riam exercer qualquer outra profissão em qual- mos entender o que estava errado.
quer parte do mundo, um prosperando e o outro
apenas sobrevivendo. Uma questão difícil que
os empregadores enfrentam atualmente é como POR QuE nOs PREOCuPAMOs COM O
fazer Fritz se tornar cada vez mais parecido com EnVOLViMEntO, E O QuE EstAMOs
Jordan — em outras palavras, como criar funcio- FAZEndO ERRAdO?
nários mais profundamente engajados. A expe- O que é exatamente envolvimento? Instintiva-
riência anterior das organizações nessa tarefa, mente, sabemos que o termo está relacionado ao

16 Harvard Business Review


Janeiro 2020
O triste estado do envolvimento de funcionários
Em nível global, a grande maioria dos empregados não
está completamente envolvida com seu trabalho.

Funcionários Funcionários que


completamente simplesmente
engajados vão trabalhar
16% 84%

Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019

nível de engajamento e entusiasmo que as pesso- para elevar esses níveis — desde tentativas de
as sentem com seu trabalho. Mas se definirmos o mudança da cultura corporativa até gestão rigo-
envolvimento de forma mais precisa, como um rosa do desempenho —, nada do que fazem pro-
conjunto de atitudes, podemos medi-lo — e en- duz bons resultados. Em virtude de seu trabalho
tender seu impacto no desempenho. Graças a na Gallup Organization sobre envolvimento, um
uma pesquisa iniciada pela Gallup Organization de nós (Marcus) ingressou recentemente no Ins-
nas décadas de 1980 e 1990 e que, desde então, tituto de Pesquisa sobre Negócios Alimentados
continua a ser desenvolvida por vários outros por Dados (ADPRI, na sigla em inglês) para lide-
pesquisadores (incluindo nós dois), descobrimos rar pesquisas sobre desempenho corporativo.
que certas atitudes ajudam a prever a produtivi- Ele e sua equipe completaram agora o estudo
dade dos funcionários e que empresas, gestores e mais abrangente e metodologicamente consis-
empregados podem agir para melhorar ou mudar tente já realizado sobre envolvimento. Foi soli-
essas atitudes. Tais atitudes refletem consisten- citado a um número representativo de profissio-
temente sentido de propósito, clareza do que é nais adultos em 19 países — mil participantes em
valioso ou importante, segurança psicológica cada um — que respondessem a oito afirmações
e confiança no futuro. Quando encontramos es- elaboradas para medir confiavelmente o envol-
ses quatro traços distintivos numa pessoa, equi- vimento (leia mais sobre o estudo no quadro
pe ou empresa, sabemos que estamos na presen- “Os ingredientes do envolvimento”, na pág. 22).
ça de algo ou alguém envolvido. O envolvimento O estudo revelou que somente 16% dos funcio-
promove a produtividade, inovação, retenção, nários estão completamente engajados no traba-
e muito mais. lho como Jordan, enquanto 84% simplesmente
Mas quando analisamos os níveis agregados seguem a corrente, como Fritz.
de envolvimento ao longo do tempo e entre dife- Estes resultados não são melhores que os
rentes países, notamos de forma clara e imediata apresentados em pesquisas anteriores realizadas
que, por mais que as organizações se empenhem ao longo de anos pela Gallup e outras empresas

Harvard Business Review


Janeiro 2020 17
Foco

O poder das equipes


A parcela de funcionários que está completamente
envolvida mais que dobra se eles formarem equipes.

Não em equipes Em equipes

Comple- Comple-
tamente tamente
engajados engajados
8% 17%

Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019

de pesquisa de opinião. E como sabemos que o precisaria assumir sua “marca de talento” e des-
envolvimento promove a produtividade dos fun- crever com clareza os tipos de enfermeiros que
cionários até no nível da unidade de negócios, é procura atrair e como deseja que eles se compor-
bastante surpreendente que nos últimos 40 anos tem, para que todos entendam como devem tra-
a produtividade per capita nos Estados Unidos balhar. O nome que se dá a tudo isso é cultura —
tenha sido raquítica, mal oscilando acima de 1% e, embora as empresas que priorizam a cultura e,
ao ano, e outros países desenvolvidos como Rei- consequentemente, a experiência de seu pesso-
no Unido e Alemanha mostrem desempenho al, estejam dando um primeiro passo importante,
ainda pior. É evidente que precisamos encontrar abordar a experiência do funcionário no nível da
outro caminho. empresa não é a solução completa.
O mais importante é entender o que, realmen- A segunda explicação está na outra extremida-
te, promove o engajamento. Há anos fazemos isso de do espectro. Em vez de focar na ideia genéri-
errado. A maioria de nós, quando avalia a diferen- ca de cultura, ela se concentra nas diferenças de
ça entre as experiências de Jordan e Fritz, tende desempenho e envolvimento entre Jordan e Fritz
a aceitar uma destas explicações. A primeira: no com base na maneira de ser de ambos. Algumas
hospital de Jordan alguma coisa funciona para coisas estão certas com Jordan e algumas coisas
ela, e no de Fritz algo não funciona para ele. En- menos certas com Fritz. A receita consiste então
tão, para melhorar sua vida e desempenho pro- em ajudar Fritz a se envolver mais, dando-lhe
fissional, o foco deveria ser o estabelecimento feedback sobre seu desempenho, melhorando-o
como um todo: ele deveria oferecer o máximo de com treinamento, animando-o com a perspectiva
apoio aos seus enfermeiros; seu comprometimen- de uma nova função que possa mudar os resulta-
to com o equilíbrio entre vida profissional e vida dos, ou finalmente substituindo-o por um enfer-
pessoal dos funcionários teria de ser explícito; ele meiro que, com sorte, seja parecido com Jordan.

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Tratamos as organizações, basicamente, co- experiência em nível mais básico — as pessoas
mo máquinas complexas, nas quais os seres hu- com quem trabalham e suas interações com
manos são apenas componentes e as soluções elas — supera todo o resto.
para todos os males se resumem em aperfeiço- Isso faz sentido. De acordo com o estudo do
ar o sistema de cima para baixo — abordando a ADPRI, a maior parte do trabalho — seja qual
cultura de forma abrangente — ou aperfeiçoar os for a indústria, a parte do mundo, o nível da orga-
traços individuais, tanto das pessoas como das nização — é na verdade o trabalho em equipe.
próprias empresas. Oitenta e três por cento dos funcionários afir-
Mas o estudo do ADPRI no qual este artigo se mam realizar a maior parte de seu trabalho em
baseia mostra uma forma extremamente sim- equipe (no entanto, como veremos, algumas
ples, e até aqui extremamente desprezada, de equipes são muito mais envolventes que outras).
melhorar a saúde e aumentar a produtividade. A equipe é a realidade de nossa experiência pro-
Chegou-se à conclusão de que a forma mais efi- fissional. Suas responsabilidades estão conecta-
ciente de melhorar a vida de Fritz e dos próprios das com as responsabilidades dos outros, seus
pacientes é priorizar não a cultura ou as pes- pontos fortes se complementam com os dos ou-
soas como se elas atuassem isoladamente, mas, tros. Há pessoas à sua direita e esquerda cuidan-
ao contrário, o que faz Jordan resplandecer no do de você, ouvindo suas confidências, opinan-
trabalho: sua equipe. do sobre o seu trabalho, compartilhando ideias
do que significa “qualidade”, ajudando quan-
do você está sobrecarregado, oferecendo input
A REsPOnsABiLidAdE sOBRE As EQuiPEs quando se sente empacado. A qualidade da
Com o objetivo de descobrirmos as alavancas experiência da equipe corresponde à qualidade
mais eficientes para gerar envolvimento, come- de nossa experiência profissional.
çamos analisando o poder de diversas variáveis Para se sentir parte de uma equipe não é ne-
para explicar por que determinado funcioná- cessário saber na ponta da língua qual é a cultu-
rio poderia estar completamente envolvido. ra da empresa, nem fazer um curso que ensine a
Os empregados mais antigos estariam mais desi- exercer o dom da iniciativa. Ao contrário, basta
ludidos e, portanto, menos propensos que que o líder e seus colegas de equipe compareçam
os mais jovens a se envolver completamente? ao trabalho todos os dias, conversem com você,
Nível mais elevado de instrução explicaria envol- o acolham e o apoiem. A experiência de sua
vimento maior? O status profissional faria a dife- equipe determina, entre outras coisas, sua pro-
rença — os funcionários de período parcial esta- dutividade, seu nível de contentamento, seu
riam mais envolvidos que os de período integral, poder de criação, inovação e resiliência e o nú-
ou vice-versa? O estudo do ADPRI testou essas e mero de anos que você pretende passar na em-
outras variáveis para descobrir qual delas melhor presa. Em outras palavras, ter bons colegas e
explicaria o envolvimento e a produtividade. boas equipes não é somente uma vantagem,
E como verificamos, o fator preponderante é uma necessidade.
foi simplesmente o trabalho em equipe. Os res- A melhor forma — na verdade a única, de
pondentes que afirmaram trabalhar a maior par- acordo como nossa pesquisa — de ajudar Fritz a
te do tempo em equipe mostraram probabilida- se sentir como Jordan e a ter desempenho similar
de no mínimo duas vezes maior de estar comple- ao dela é começar ouvindo sua equipe para sa-
tamente envolvidos que aqueles que relataram ber quais são suas necessidades. E se quisermos
executar sozinhos a maior parte das tarefas. A aumentar o envolvimento e a produtividade no

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Foco

trabalho, é necessário primeiro entender por que qual divisão dentro daquele departamento, é o
as organizações têm tanta dificuldade de enxer- RH. Se um gestor deseja incluir formalmente al-
gar as equipes e como isso agora está mudando. guém em sua equipe, ele precisa ligar para o
Cabe-nos direcionar investimentos e energia pa- RH e pedir permissão para deslocar o “novo
ra melhorar as experiências dessas equipes. membro” (o que significa basicamente transferir
um contracheque) de uma divisão para outra.
É preciso solicitar aprovações, os orçamentos
EnXERguE As EQuiPEs precisam ser consultados, permissões precisam
As organizações conseguem ver caixas e linhas ser concedidas abaixo e acima da cadeia de su-
no organograma, mas não as equipes reais. primentos, até finalmente a fumaça branca apa-
Quando o mesmo estudo do ADPRI perguntou recer na chaminé, e eis que o novo membro apa-
aos respondentes se eles trabalhavam em mais rece no organograma.
de uma equipe — e quantas delas constavam Obviamente isso esconde o modo como o tra-
do organograma —, 64% responderam sim, e balho é de fato executado. No mundo real, os lí-
destes 75% afirmaram que suas equipes adicio- deres forçam os membros de suas equipes a par-
nais não apareciam no esquema. A maior parte ticipar de novas equipes o tempo todo. Algumas
do trabalho é realizada em equipe, mas cerca de delas duram três semanas, outras três meses — e
metade das equipes que o executam é invisível é por isso que o estudo do ADPRI quis pesqui-
para as empresas. sar as diferenças entre a realidade do nível mais
fundamental e a teoria do organograma. O estu-
do revelou que a “fonte da verdade” sobre quais

A Atenção contínuA Ao trAbAlho de são as equipes e quem as compõe é, na verdade,


o líder da equipe, não o RH. Além disso, o líder

cAdA membro dA equipe é o ritual de da equipe não é um nome numa caixa, mas sim
qualquer pessoa que tenha recrutado com êxito

ancoragem dA liderAnçA dA equipe. um grupo para executar determinada tarefa.


Em outras palavras, as equipes não são defini-
das com base em quem se reporta a quem em ca-
A cegueira é decorrência de nossas ferramen- da departamento do organograma. Elas decorrem
tas. “Nós as moldamos para depois elas nos mol- de uma série de exigências e aceitações, sem que
darem” é o que se costuma dizer. As ferramentas nenhuma seja vista pelo RH. Algumas se super-
que nos ajudam a “enxergar” nosso pessoal — as põem, muitas são efêmeras, e todas estão onde
chamadas ferramentas de gestão de capital hu- reside a experiência profissional das pessoas. Se
mano — garantem que as pessoas recebam salá- não pudermos ver nossas equipes, então não ve-
rio adequado, sejam representadas pelos depar- remos nosso trabalho.
tamentos certos e cobradas de acordo com crité- No entanto, tudo isso está mudando. A far-
rios justos. São todas extensões das ferramentas ta disponibilidade de celulares e aplicativos na
de planejamento de recursos corporativos (ERP, atualidade mostra que os desenvolvedores estão
na sigla em inglês) e relevantes para aqueles cuja criando ferramentas amplamente usadas por ata-
função é organizar as pessoas nos departamen- refadas equipes, membros e líderes. Essas fer-
tos certos. A “fonte da verdade”, em relação a ramentas não são as tradicionais para definição
quem está alocado em qual departamento — de metas, avaliação de desempenho e preenchi-
marketing, por exemplo, ou finanças — e em mento de formulários — do tipo que o RH precisa

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O poder da confiança
Como mencionamos, a parcela de funcionários completamente
envolvida mais que dobra se eles formarem equipes. Essa parcela mais
que dobra novamente se eles confiarem plenamente no líder da equipe.

Funcionários que não Funcionários que Integram equipes e confiam


integram equipes integram equipes plenamente no líderes

8% estão completa- 17% estão completa- 45% estão completa-


mente envolvidos mente envolvidos mente envolvidos

Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019

obrigar as pessoas a aceitar. Ao contrário, são fer- Entender a dinâmica das equipes significa-
ramentas como Slack, Jira e Webex Teams da ria o fim de várias iniciativas que as organizações
Cisco, que atendem perfeitamente equipes e lí- atualmente tomam como base para abordar o en-
deres ajudando-os a executar seu trabalho. Em- volvimento e o desempenho. Não faríamos, por
bora tais ferramentas sejam de produtividade, exemplo, uma pesquisa sobre o envolvimento de
destinadas principalmente à execução de tare- toda a organização uma vez por ano, não separa-
fas, e não à formação de equipes, as organizações ríamos os resultados de acordo com os departa-
estão começando a utilizar seus dados “exau- mentos e divisões do organograma e não fingi-
ridos” para ver quem está estendendo a mão e ríamos ter encontrado um resultado válido. Em
quem acolhe a mão estendida, quem está convi- vez disso, simplesmente analisaríamos os dados
dando e sendo convidado para participar de pro- provenientes das equipes em tempo real. Não
jetos, quem está merecendo voto de confiança projetaríamos tanto trabalho em torno de incen-
porque sabidamente cumpre prazos. Em outras tivos extrínsecos (pagamento, promoção, títulos
palavras, estamos começando a enxergar real- etc.), como se incentivos intrínsecos (significado,
mente as equipes fluidas, dinâmicas, efêmeras, crescimento, relacionamento e assim por diante)
informais, no mundo real do trabalho. Por isso fossem impossíveis de medir. Em vez disso, me-
agora, finalmente, podemos saber como as equi- diríamos esses elementos isoladamente, equipe
pes reais — e em particular, as melhores equipes por equipe, onde eles fazem a grande diferen-
— se comportam na selva. ça. As metas da organização não desceriam em

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Foco

os ingredientes do envolviMento

O adP procurou
capturar a essência
do envolvimento
perguntando a cada membro
de equipe até que ponto ele
compartilham meus
valores.
4. Tenho a oportunidade de
aplicar meus pontos fortes
diariamente no trabalho.
o estudo abrangeu
19 países, e em cada um
foi utilizada exatamente a
mesma metodologia —
mil participantes por país,
extremamente produtivas pelo
chefe e probabilidade muito
menor de deixar a organização
nos seis meses seguintes.
utilizamos o termo vir
concordava com oito 5. meus colegas de equipe estratificados para atender trabalhar para descrever os
afirmações simples, numa têm meu apoio. a demografia da força de que responderam de forma
escala de cinco pontos, 6. sei que serei reconhecido trabalho. a cada participante neutra ou negativa à maioria
desde “discordo totalmente” pelo excelente trabalho. foram apresentadas as das afirmações. as pessoas
até “concordo totalmente”. 7. confio muito no futuro mesmas oito afirmações, e enquadradas nessa categoria
Essas afirmações, elabo- de minha empresa. para garantir que maçãs não são necessariamente
radas primeiramente por 8. no trabalho, sempre fossem comparadas com destrutivas ou prejudiciais
pesquisadores da gallup e sou estimulado a crescer. maçãs, foi aplicada uma à empresa, mas também
desde então aprimoradas correção na análise dos dados não estão apaixonadamente
por pesquisadores da deloitte, É importante mencionar que que levava em consideração a comprometidas. Elas estão
cisco, adP e várias outras os respondentes não emitem percepção de que diferentes simplesmente vendendo
empresas, mostraram-se nenhum juízo direto sobre seu nacionalidades têm padrões seu tempo e talento para
a forma mais confiável e gestor ou sua empresa — de resposta significativamente sobreviver. sem dúvida,
poderosa que conhecemos eles classificam somente seus distintos para as escalas de Jordan está na primeira dessas
para explicar a diferença próprios sentimentos e avaliação (os brasileiros, por categorias, e Fritz na segunda.
entre as melhores experiências experiências. isso porque as exemplo, tendem para o lado
no trabalho e as demais. pessoas são pouco confiáveis positivo, e os japoneses para
as oito afirmações ao avaliar outras pessoas. o negativo, enquanto os
(extraídas textualmente do Quando pedimos a alguém britânicos inevitavelmente
estudo do adPri) capturam que avalie uma pessoa ou se posicionam em algum
as emoções e atitudes uma empresa com respeito ponto intermediário).
anteriores ao envolvimento a uma qualidade abstrata analisando os padrões
e as emoções e atitudes como empatia, visão, de resposta, conseguimos
de funcionários produtivos. pensamento estratégico ou separar as pessoas em duas
inclusão, a resposta nos diz categorias. utilizamos o termo
1. Estou realmente mais sobre quem avalia do completamente envolvido
entusiasmado com a missão que sobre a pessoa ou para descrever as pessoas
de minha empresa. empresa avaliada. Para que avaliaram praticamente
2. no trabalho, entendo obter dados confiáveis todas as afirmações muito
perfeitamente o que é é preciso perguntar aos positivamente. Verificou-se
esperado de mim. respondentes apenas que elas mostram também
3. na minha equipe, estou o que se refere a suas probabilidade muito maior
cercado por pessoas que próprias experiências. de ser consideradas

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cascata até as pessoas de acordo com a posição o envolvimento é 0%. O estudo do ADPRI mos-
que ocupam no organograma, isto é, de acordo tra enfaticamente que vários fatores importantes
com as linhas que indicam tão-somente relações distinguem as melhores equipes das demais. Da-
de subordinação. Em nenhum organograma, de quelas, extraímos as seguintes conclusões para
nenhuma empresa, aparecem todas as equipes ajudar os líderes a melhorar suas equipes:
reais. É claro que as avaliações de desempenho 1. Priorize a confiança. Nossos dados indi-
não seriam conforme com o organograma, pois cam imediatamente o maior diferenciador entre
o desempenho propriamente dito não é o objeto equipes de alto e de baixo desempenho: confian-
desse tipo de gráfico. Em vez disso, as iniciativas ça no líder. Membros de equipe que concordam
mais importantes — sobre inovação, sobre diver- fortemente que eles confiam em seu líder mos-
sidade — e as medidas de desempenho seriam tram probabilidade oito vezes maior de se envol-
distribuídas pelas equipes reais onde o trabalho ver completamente que aqueles que não confiam
está sendo realizado. ou que simplesmente afirmam que concordam
No que se refere às equipes, as pessoas não com ele. Essa confiança precisa ser irrestrita e
seriam convidadas a ser líderes de equipe sim- inquestionável. Um membro de equipe que sim-
plesmente porque tiveram bom desempenho plesmente concorda que confia no líder de sua
como integrantes de equipe. É possível ver e me- equipe mostra aproximadamente o mesmo nível
dir o desempenho das equipes, por isso sabemos de envolvimento que outro que efetivamente
quais são as experiências criadas pelos melhores não confia em seu líder. Para a confiança ser im-
líderes. Tomaríamos decisões conscientes sobre portante, ela precisa ser inquestionável.
o número ideal de pessoas a fazer parte de deter-
minada equipe, pois sabemos como o desempe-
nho das equipes é afetado pelo número de pesso-
as pelas quais o líder é responsável. Treinaríamos
As pessoAs precisAm esbArrAr
equipes específicas juntas, de acordo com suas
necessidades, para criar pontos fortes únicos, em
umAs nAs outrAs nos corredores
vez de caçar alguma habilidade genérica de “tra-
balho em equipe”.
e bAter pApo nA horA do cAFé se
Em outras palavras, ao conseguir enxergar fi-
nalmente as equipes dinâmicas, efêmeras, locais
seu objetivo é que trAbAlhem
poderíamos combater melhor a verdadeira guer-
ra pelo talento: não apenas atraindo as melhores
eFetivAmente em equipe.
pessoas, mas delas obtendo o que têm de melhor
e único a oferecer. Ao analisarmos o estudo do ADPRI descobri-
mos que a resposta afirmativa a dois enunciados
de nossa pesquisa — “no trabalho, eu entendo
As MELHOREs EQuiPEs claramente o que se espera de mim” e “eu ti-
Embora sentir-se membro de uma equipe se- ve a oportunidade de aplicar meus pontos for-
ja fundamental para o envolvimento, é verda- tes todos os dias no trabalho” — corresponde a
de que algumas equipes são muito mais engaja- alto nível de confiança no líder da equipe. Isso
das que outras. Nas equipes mais envolvidas — sugere que, apesar da fluidez do mundo profis-
no quartil superior —, 59% dos membros estão sional atual, os melhores líderes de equipe po-
completamente engajados, e no quartil inferior dem ajudar cada um dos integrantes a se sentir

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compreendido e focado. Conhecer-me pelo que fa- No departamento de Fritz, uma equipe de 76
ço melhor e focar meu trabalho em torno disso: eis enfermeiros reporta-se a um gestor de enferma-
as necessidades fundamentais de todos os mem- gem. Não importa a competência desse gestor,
bros de equipe e a essência de qualquer equipe de ele simplesmente não consegue atender às ne-
alto desempenho. cessidades e prioridades de cada enfermeiro to-
Como parte da análise qualitativa que acom- das as semanas — como resultado, Fritz e seus
panha toda pesquisa quantitativa, entrevistamos colegas sentem-se sozinhos, como se não fossem
uma senhora que chamaremos de Kyona, ges- vistos nem ouvidos, enquanto enfrentam suas
tora de mídias sociais de empresa de prestação dificuldades diárias.
de serviços, porque os dados revelaram que ela Por outro lado, o departamento de Jordan tem
e os membros de sua equipe estavam altamente mais enfermeiros e assistentes de enfermagem
envolvidos. Ela descreveu um jeito simples de o — 97 —, mas é exatamente isso que aparece no
líder ocupado parar o fluxo do trabalho para mos- organograma. O Centro Médico da Universidade
trar a um integrante da equipe que seus pontos Stanford é pioneiro em promover as checagens
fortes são percebidos e traduzidos em expectati- de atenção contínua entre o membro e o líder
vas contínuas. “Houve uma reunião dessa equi- da equipe, um princípio de trabalho fundamen-
pe. Todos andaram em círculos sem sair do lugar. tal da organização. De acordo com David Jones,
Eu intervim, simplifiquei a questão e a resolvi”, seu CHRO, a instituição não só coloca delibera-
afirmou Kyona. “A líder de minha equipe perce- damente os pacientes no centro das equipes di-
beu a situação. Ela me chamou de Calma no nâmicas que se formam todos os dias (essa é a
Caos — a pragmática que evita se envolver em “abordagem interdisciplinar” no caso de Jordan),
debates — diante da equipe. Agora nas reuniões, como também está promovendo a criação de
sempre que empacamos todos naturalmente se equipes ADP, medidas de envolvimento e uma
viram para mim.” Kyona e a líder da equipe leva- ferramenta de checagem chamada StandOut pa-
ram esse aprendizado além das reuniões, isto é, ra todos os funcionários. Ela permite que mem-
para suas avaliações semanais, durante as quais bros da equipe recebam dos líderes a atenção de
Kyona compartilha suas prioridades, e ela e a lí- que necessitam, quer sua equipe seja visível no
der conversam sobre correções de curso e peque- organograma, quer tenha surgido ontem somen-
nos ajustes de foco. Com o passar do tempo, cada te para atender determinado paciente.
reunião serve como um empurrão para chegar Os dados do Centro Médico de Stanford —
aos resultados certos ou como lembrete de que juntamente com outra pesquisa da Cisco,
os pontos fortes de Kyona são uma das principais Deloitte, ADP, Mission Health e Levi’s — reve-
preocupações de sua líder de equipe. O alto nível lam que estar continuamente atento ao trabalho
de envolvimento sentido pelos membros da equi- de cada membro da equipe é o que poderíamos
pe de Kyona decorre em grande parte da confian- chamar de ritual de ancoragem da liderança da
ça que sua líder de equipe cria dessa forma. equipe. Todas essas organizações instituíram um
2. Projete equipes para cuidar de pessoas. encontro semanal simples entre os líderes e cada
A importância da confiança nos leva, por sua um dos membros da equipe e conseguiram de-
vez, ao que consideramos ser o insight mais im- tectar melhorias no envolvimento graças à fre-
portante do estudo do ADPRI sobre como criar quência dessas checagens.
equipes engajadas. Seus contornos aparecem As checagens abordam duas questões simples
quando analisamos de perto nossos dois enfer- — quais são suas prioridades esta semana e como
meiros no trabalho. posso ajudar? — e servem para garantir que cada

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membro da equipe receba a atenção necessária contínua acabará levando ao desengajamento,
para realizar seu trabalho da melhor forma pos- esgotamento e rotatividade.
sível. Elas focam no futuro e no que energiza ca- 3. Aprenda junto. Como ajudar as equipes a
da membro da equipe. Elas se baseiam em pon- melhorar? Um problema é que para ensinar os
tos fortes. Não são paliativas. funcionários a trabalhar melhor em equipe, as
Os dados apontam para uma situação não am- organizações exigem que eles assistam a aulas,
bígua de que a frequência das conversas é fator por exemplo, de empatia, escuta ativa ou gestão
crítico. Estudo do Centro Médico de Stanford, an- de projeto sem a equipe. O contexto do treina-
terior ao do ADPRI, mostrou que, para os líderes mento é completamente desconectado das equi-
de equipes que fazem checagens uma vez por se- pes nas quais eles de fato utilizarão tais habilida-
mana, os níveis de envolvimento são, em média, des. Por isso, quando ainda parece haver alguma
21 pontos mais altos que daqueles que se encon- coisa errada na forma como os colegas de equi-
tram somente uma vez por mês. Estudo recente pe interagem, surge uma segunda intervenção
da Cisco mostrou dados comparáveis. E de acordo problemática: eles são obrigados a participar de
com Jones, “equipes com checagens frequentes workshops e jogos motivacionais fora do ambien-
mostram níveis extremamente mais altos de en- te de trabalho e de outras atividades em equi-
volvimento. Por isso vamos continuar a trabalhar pe não relacionadas com sua verdadeira atua-
com equipes menores, ágeis, centradas no pacien- ção em equipe — por isso, não aprendem o que é
te e a estudar a relação entre o alcance do controle confiança mútua nas relações de trabalho, nem o
(número de integrantes de equipe sob a responsa- que torna esse trabalho transparente e previsível.
bilidade do líder) e a evolução do quadro clínico
dos pacientes — e tudo porque podemos ver a re-
lação entre atenção, equipes e atendimento”. A importânciA dA conFiAnçA nos levA,
As equipes mais envolvidas — e os líderes de
equipe mais eficientes — entendem que a moeda por suA vez, Ao que considerAmos
do envolvimento é realmente o cuidado com as
pessoas. Isso nos ajuda a responder uma ques- ser o insight mAis importAnte do
tão que persiste há muito tempo sobre o número
ideal de integrantes de equipe nas organizações.
estudo do Adpri sobre como criAr
Algumas pesquisas o estimam entre oito e dez, e
alguns departamentos, como os call centers, es-
equipes engAjAdAs.
tendem os limites do alcance para até 70 pessoas
por supervisor. Identificar as checagens e a aten- Mas há um caminho diferente. Na Cisco, da
ção contínua que elas propiciam como o prin- qual um de nós (Ashley) é vice-presidente sênior,
cipal acionador do envolvimento mostra que o em vez de ensinar “habilidades de trabalho em
“alcance do controle” é, mais precisamente, o al- equipe” aos funcionários e líderes de equipe iso-
cance da atenção. A pesquisa mostra que para as ladamente, o treinamento é oferecido à equipe
pessoas estarem envolvidas, o alcance do contro- por meio do programa Power of Teams. Cada ses-
le precisa permitir que cada líder de equipe se re- são começa com uma discussão imediata sobre o
úna individualmente com cada membro em base engajamento dessa equipe específica, nesse mo-
semanal durante o ano todo. Qualquer reestrutu- mento específico. Os membros passam a conhe-
ração, desestruturação ou reformulação das ca- cer seus colegas através das lentes de seus pon-
madas do organograma que impeça essa atenção tos fortes formando novos laços, o que acelera

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Foco

sua integração e otimiza o próprio trabalho noção dominante é que o trabalho remoto não é
conjunto. A Cisco aplicou essa abordagem es- tão produtivo nem tão envolvente quanto o tra-
pecífica, “tamanho único” e em tempo real balho executado no mesmo lugar físico. E se qui-
no aprimoramento de equipes mais de 600 vezes sermos que as pessoas inovem e colaborem umas
nos últimos três anos. A empresa aprendeu que com as outras em equipes de forma eficaz, elas
ajudar cada equipe a entender como ela está atu- precisam esbarrar umas nas outras nos corredo-
ando e encontrar novas abordagens firmemente res e bater papo no cafezinho.
enraizadas nos membros das equipes e no traba- O estudo do ADPRI mostrou um resultado
lho a ser executado é muito mais proveitoso que surpreendentemente diferente: em primeiro lu-
ensinar habilidades abstratas de formação de gar, 23% dos funcionários relatam que trabalham
equipes a uma pessoa de cada vez. O impacto em casa a maior parte do tempo e que se sentem
do programa na Cisco foi tanto que os líderes já mais engajados que os que dão expediente na
solicitaram mais de 400 sessões só para os pró- empresa — 20% versus 15,8%. Além disso, mais
ximos 12 meses. de metade dos funcionários remotos (55%), lon-
ge de se sentir isolados, relatam sentir-se parte
da equipe. E destes, 27% estão completamen-

gArAntimos que todo o tempo que você te engajados no trabalho. Por outro lado, apenas
17% dos integrantes de equipes não remotas que

gAstou AjudAndo os que trAbAlhAm relataram sentir-se parte de sua equipe estão
completamente engajados.

remotAmente A se reunir, conhecer os Ao combinarmos esses resultados iniciais e


analisá-los pela lente de equipe versus não equi-

colegAs e sentir-se ApoiAdos pelAs pe, em vez de remoto versus não remoto, chega-
mos à conclusão de que é melhor não obrigar
equipes será recompensAdo. os funcionários a comparecer ao escritório todos
os dias, pois assim é mais fácil mantê-los envol-
vidos. Ademais, garantimos que todo o tem-
4. Coloque a experiência da equipe acima po que você gastou ajudando os que trabalham
do local de trabalho. Duas tendências laborais remotamente a se reunir, conhecer os colegas e
recentes provocaram muita discussão em gran- sentir-se apoiados pelas equipes será recompen-
des empresas no que diz respeito ao envolvimen- sado na forma de funcionários engajados. En-
to: trabalho remoto e trabalho GIG. A ideia é que volvimento não depende de onde se trabalha,
o trabalho remoto reduz o envolvimento e que o mas com quem.
trabalho GIG é solitário e pulverizado. Nos últi- 5. Faça com que todo o trabalho seja co-
mos anos tem havido um movimento sistemáti- mo um trabalho GIG. Com o crescimento da
co para trazer os empregados de volta para o es- economia de trabalhos eventuais (GIG economy)
critório. Desde 2013, quando Marissa Mayer, CEO surgiram preocupações de que os funcionários
da Yahoo, determinou que todos os funcionários GIG estariam socialmente isolados. Mas o estu-
deveriam dar expediente diário na empresa, até do do ADPRI revelou que o trabalho GIG é mais
as mais recentes políticas relativas a trabalho do- envolvente que o trabalho tradicional — 18% dos
miciliar na Aetna e IBM que reduziram salários, empregados somente GIG (tanto trabalho em pe-
e a atual obsessão por locais de trabalho com ar- ríodo integral ou parcial ou trabalho temporá-
quitetura aberta e localização próxima da sede, a rio) estão totalmente engajados, versus 15% dos

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empregados tradicionais (que não participam da ORQuEstRAdOREs dE PECuLiARidAdEs
economia GIG). Isso devido a duas razões relata- O que todas essas evidências mostram é que,
das pelos participantes que amam seu trabalho para os Fritz — ou seja, todos nós, em diferentes
GIG: ele lhes proporciona maior controle sobre épocas e lugares —, fazer a balança pender para
sua vida profissional e lhes oferece mais liberda- um lado só, ora enfatizando a cultura da empre-
de para trabalhar no que gostam (as duas razões sa, ora concentrando-se em cada indivíduo iso-
ajudam a explicar por que o estudo do ADPRI ladamente, não vai entregar o que as empresas
mostra que o título mais comum que os empre- querem ou, mais importante, o que as pessoas
gados GIG se atribuem é “presidente”). precisam no trabalho.
Corroborando esse resultado, quando foi so- As organizações precisam se preocupar me-
licitado aos respondentes que descrevessem sua nos com as extremidades do continuum e focar
situação trabalhista — um emprego em período no fulcro do trabalho: a equipe. Quando nos de-
integral, dois empregos em período parcial em frontamos com um problema de desempenho,
duas empresas, um emprego em período inte- uma oportunidade de inovação, ou qualquer ou-
gral e um emprego em período parcial na mesma tra situação, deveríamos nos perguntar “como
empresa, e assim por diante —, verificou-se que, resolver isso com as nossas equipes?”.
de longe, a mais envolvente (25% completamen- Primeiro, a arquitetura da informação pre-
te envolvidos) foi: um emprego em período inte- cisa estar instalada — temos de enxergar as
gral e um emprego em período parcial em outra equipes, buscar e utilizar as tecnologias que
empresa. O emprego em período integral traz es- permitam aos líderes de equipe informar aos
tabilidade e benefícios; já o trabalho em período que comandam a organização, em tempo real,
parcial — como o emprego GIG — traz flexibilida- quem compõe cada equipe por eles liderada.
de e a chance de a pessoa fazer aquilo de que re- É necessário que essas tecnologias sejam úteis
almente gosta (além da renda adicional). para os líderes de forma que possam utilizá-las
Essas descobertas revelam que o trabalho GIG voluntariamente e assim entender e dar apoio
não só pode ser muito envolvente, como contém aos membros de suas equipes no trabalho diá-
elementos que podem e devem ser enxertados rio, porque somente com o uso voluntário e con-
em nosso trabalho tradicional. Deveríamos fazer tínuo veremos, em tempo real, quem está traba-
com que qualquer emprego se parecesse com um lhando com quem.
emprego GIG: os funcionários exerceriam con- Segundo, precisamos ser específicos sobre
trole sobre seu ofício e teriam a chance de traba- nossa forma de pensar a liderança. Obviamen-
lhar no que gostam e de aproveitar o máximo de te, numa grande organização as funções de li-
dois mundos — numa função previsível, estável, derança são múltiplas e variadas, mas o peso
com uma “equipe doméstica” (na maior parte da prova é que o mais importante e, portanto, o
das vezes a equipe estática descrita no organo- que deve ser nossa mais alta prioridade é o pa-
grama) e um “bico paralelo”, isto é, uma série de pel do líder de equipe. De todos os fatores que
oportunidades de integrar equipes dinâmicas criam as experiências que diferenciam as me-
dentro da mesma organização. O maior valor pa- lhores equipes, o mais importante são as atitu-
ra qualquer dessas equipes pode muito bem ser des do líder e o modo como ele promove a con-
seu conjunto de pontos fortes específicos, mara- fiança e dá atenção. Por isso, é importante sele-
vilhosos e fora do padrão. Esta não é a forma co- cionar, treinar, remunerar e promover os líderes
mum de projetar o trabalho ou trajetórias de car- não com base em listas abstratas de competên-
reira, mas pode ser a mais envolvente. cias genéricas de liderança, mas por seu apetite

Harvard Business Review


Janeiro 2020 27
Foco

em liderar e por seus bons e comprovados ante- frequentes com cada membro e com o grupo to-
cedentes nessa atividade. do sobre onde as pessoas podem aplicar seus
Terceiro, precisamos romper os grilhões do pontos fortes e como usar os oito itens de nossa
organograma. A principal lição da pesquisa é que metodologia para medir o progresso, não com a
o trabalho é realizado nas equipes, sejam elas finalidade de contabilização, mas para iluminar
sobrepostas, dinâmicas, espontâneas ou proje- e corrigir o curso.
tadas, de longa ou de curta duração. O mundo E aqui, finalmente, enxergamos o propósito
real do trabalho é complexo. Precisamos valori- central das equipes: elas são o melhor método
zar hoje e sempre as equipes reais que executam que os seres humanos já conceberam para apro-
o verdadeiro trabalho e fazer novas perguntas: veitar o que cada um tem de único. Sabemos
grandes equipes bem-sucedidas têm os mesmos que o aproveitamento frequente dos pontos
hábitos e ritmos que equipes pequenas bem-su- fortes melhora o desempenho, e sabemos que
cedidas? De quantas formas as equipes come- os pontos fortes variam de pessoa para pessoa.
çam? A melhor forma de compartilhamento de Equipes altamente funcionais são fundamen-
informação entre os membros das equipes va- tais para as organizações altamente funcionais
ria de acordo com o tipo de equipe em que estão porque criam mais oportunidades para cada
inseridos? Alguns caminhos são demonstravel- pessoa aplicar seus pontos fortes, permitindo
mente melhores que outros em termos de impac- que as tarefas a ser executadas sejam divididas
to no envolvimento da equipe? As equipes vir- de acordo com as potencialidades disponíveis.
tuais adotam um ritmo diferente do das equipes As equipes tornam úteis as peculiaridades.
não remotas? Elas são mecanismos para integrar as neces-
Além disso, temos de repensar nossas organi- sidades do indivíduo às da organização. Se dis-
zações como locais onde todos têm uma equipe pusermos de equipes certas, resolveremos inú-
domiciliar, além de uma ou mais equipes GIG? meros problemas. Finalmente, então, para aju-
Ir além e considerar as carreiras não como uma dar nosso pessoal a se envolver completamen-
série de degraus na escada da organização, mas te, precisamos ajudar nossos líderes de equipe a
como acúmulo de experiências obtidas em vá- perceber que eles são nossos orquestradores de
rias equipes dinâmicas? Podemos utilizar nossas peculiaridades, nossos capturadores de origina-
equipes, com sua flexibilidade inerente, para re- lidade — que o trabalho deles é o mais importan-
pensar como estruturamos o “pessoal” — remu- te de nossas empresas, e somente eles podem
neração, promoção, desenvolvimento e suces- realizá-lo.
são? E precisamos mesmo de organogramas?
Para os líderes de equipe, a ênfase tem de hbr reprint R2001A–P para pedidos, página 8
mudar de genérica para específica. Precisamos
ter clareza de que o serviço do líder é ao mesmo
tempo simples e desafiador: criar dia sim, dia
não uma experiência sobre as equipes que per-
mita que cada integrante ofereça o melhor de si,
e então fundir as contribuições numa tarefa que
ninguém consiga executar sozinho. Precisamos
ancorar esse trabalho em ritos e medidas proje-
tados para ajudar a amplificar o que as melhores
equipes fazem: checagens semanais, discussões

28 Harvard Business Review


Janeiro 2020
O envOlvimentO em nível mundial
representadO em gráficOs
uma visão por países, indústrias e empregados

M
Matt Perry

anter os funcio- descobertas com base em dados so- envolvidos (Isso não significa que os
nários envolvidos bre todos os aspectos do mundo la- demais sejam maus funcionários ou
é um problema boral, revelam diferenças gritantes estejam fortemente desengajados.
que afeta as em- no engajamento entre países, indús- Mas significa que há muito a melho-
presas do mundo trias e tipos de emprego. rar). No entanto, em alguns países as
todo. A tendência é pensarmos so- Depois de pesquisarem mais de políticas e atitudes mudaram os ru-
mente no envolvimento em nossas 19 mil empregados do mundo to- mos. E alguns fatores focados pelas
próprias organizações. Mas novas do, os pesquisadores descobriram empresas para entender o envolvi-
pesquisas do Instituto de Pesquisas que, em geral, somente 16% dos mento — idade, gênero, local onde
ADP, que produzem e compartilham funcionários estão completamente a pessoa realmente trabalha — não
são assim tão determinantes. Mas
os pesquisadores identificaram um
fator que transcende a todas as cate-
Os EUA têm os empregados mais engajados gorias: se o funcionário participa de
e a China, os menos uma equipe.
Poucos países, como os Emirados
30% Árabes Unidos e a Índia, demons-
Emirados tram alto envolvimento em rela-
Árabes
ção a outros países pesquisados. A
25 Unidos
maioria oscila em torno da marca
Índia dos 15%, enquanto a China e os Paí-
20
Singapura ses Baixos ficam bem para trás.
No entanto, há também boas no-
Arábia França Canadá e
Saudita Austrália Itália e Espanha EUA tícias, dependendo de onde você
15
Egito e Reino Unido Argentina mora e trabalha: dos 13 países pes-
África do Sul Alemanha Brasil
México quisados, tanto em 2018 como em
10
Países Baixos 2015, oito registraram aumento do
envolvimento.
Exceto na Índia e na Espanha, es-
5 China
sas melhorias foram pequenas — 1
ou 2 pontos porcentuais. E na China
0 a queda no envolvimento é significa-
África e Ásia e Europa América América tiva. (Os pesquisadores repetiram a
Oriente Médio Austrália do Norte do Sul pesquisa com uma amostra diferente
para ter certeza de que os resultados
Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019 permaneciam estáveis.) Em 2015, o

Harvard Business Review


Janeiro 2020 29
Foco

país ficou mundialmente marcado China e Índia mostram as


pela parcela mais alta de funcioná- maiores mudanças no envolvimento
rios completamente envolvidos — 1
para 5. Três anos depois, essa propor- 25%

ção caiu drasticamente: 1 para 16, a


Índia
mais baixa entre os países pesquisa- 20
dos. Numa economia com as dimen- China
sões da chinesa, é difícil determinar a Índia França
causa exata da queda, que, portan- 15 Austrália França Itália e Espanha
Alemanha, Itália Reino Unido
to, merece estudo aprofundado. No Austrália e Reino Unido Alemanha
Espanha
entanto, os pesquisadores observa- 10
ram que 2016 foi o ano de crescimen-
to mais lento da China desde 1990, e
sua classe média emergente está co- 5 China
meçando a esperar mais do trabalho Ásia e Europa
que simplesmente cumprir o regime Austrália
0
das 9 às 18 horas, seis dias por sema- 2015 2018 2015 2018
na, defendido por Jack Matéria, da
Alibaba. Eles acreditam que tal lenti- 20%
dão está relacionada com a acentua- EUA
da queda no engajamento. Canadá
15 e EUA Brasil
Participar de equipes faz enor- Canadá Argentina
me diferença. Nos Emirados Árabes México Brasil
México Argentina
Unidos, 29% dos funcionários que 10
as integram estão completamente
envolvidos. Mas para os que não in-
tegram, o número cai para 7%. Nos 5

Países Baixos a proporção é de 11% América América


para 2%. do Norte do Sul
0
O efeito equipe aparece também 2015 2018 2015 2018
nas indústrias. No setor de transpor-
tes, por exemplo, o envolvimento
cai praticamente a zero entre fun- OBS: são mostrados somente os países pesquisados em 2015 e em 2018
cionários que não participam de Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019.
equipes, e no setor de informação
os empregados que participam de
equipes mostram probabilidade pe-
lo menos quatro vezes superior de
estar completamente engajados que
os que não participam.
O que leva ao aumento de enga-
jamento em determinadas indús-
trias? Para os empregados da cons-

30 Harvard Business Review


Janeiro 2020
No mundo todo as equipes determinam trução civil, os pesquisadores acredi-
tam que é a natureza do trabalho dire-
o grau de envolvimento
cionado para equipes e o forte senso
Porcentagem de funcionários completamente envolvidos
de propósito e orgulho em criar es-
Não integram Integram truturas tangíveis permanentes.
Emirados equipe equipe Esses dados relativos ao trabalho
Árabes Unidos em equipe suscitam uma questão in-
Índia teressante: o engajamento depen-
Singapura de de o empregado estar fisicamente
Canadá próximo de outros membros da equi-
França pe? Os dados mostram que não. Na
Estados Unidos
verdade, é o oposto que prevalece. As
Itália
pessoas que trabalham remotamente
Reino Unido
pelo menos quatro ou cinco dias em
Espanha
semana regular estão quase duas ve-
Alemanha
zes mais engajadas que os que traba-
Argentina
lham algumas horas semanais
Austrália
Obviamente, é importante comu-
África do Sul
nicar-se rotineiramente com os cole-
Arábia Saudita
gas. Mas, como qualquer pessoa que
Egito
já trabalhou num escritório aberto
Brasil
pode atestar, a capacidade de mini-
México
mizar desatenções é fundamental
Países Baixos
para o envolvimento. O fator mais
China
importante é se os funcionários vir-
0% 5 10 15 20 25 30
tuais percebem que fazem parte de
uma equipe. Os que percebem estão
duas vezes mais engajados que seus
Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019 colegas presos no escritório.
Trabalhar remotamente não é a
única forma pela qual os regimes se
desviam do estereótipo 9 às 17 horas.
Atualmente, 45% dos funcionários
têm apenas um emprego em período
integral e 15% um emprego em perío-
do parcial. Mas 25% de todos os fun-
cionários são considerados somente
GIG (bicos): eles atuam como contra-
tados ou temporários, em período in-
tegral (14%) ou parcial (10%).
Como essas diferentes modalida-
des afetam o envolvimento? Para os
que trabalham em período parcial,

Harvard Business Review


Janeiro 2020 31
Foco

é indiferente. Entre os que têm um Nas indústrias as equipes determinam


único emprego em período inte- o grau de envolvimento
gral, no entanto, a tendência de os Porcentagem de empregados completamente envolvidos
empregados GIG estarem comple-
tamente envolvidos é 1,4 vez maior Não integram Integram
que a daqueles cuja atividade exer- equipe equipe
Construção civil
cida é tradicional.
Prestação de serviços
Aprofundando o estudo, os pes-
Comércio
quisadores analisaram o envolvi- Imóveis
mento em outros sete cenários nos Educação
quais se trabalha em dois ou mais Informação
empregos. Essas combinações são Finanças
menos comuns, pois cada uma afeta Assistência médica
1% a 3% de todos os funcionários. Lazer e hospitalidade
Talvez surpreenda o fato de que Manufatura
as pessoas que trabalham em dois Transporte e
armazenamento
empregos tradicionais, um em perí- 0% 5 10 15 20 25 30
odo integral, outro em parcial, têm o
nível mais alto de engajamento. Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019
Qualquer que seja a modalidade,
aparentemente o número de empre-
gos da pessoa determina o envolvi-
mento. Uma teoria afirma que certas
combinações de atividade oferecem
“o melhor de dois mundos” — um
trabalho em período integral que ga-
Trabalhar remotamente impulsiona o envolvimento
rante estabilidade e benefícios e um
segundo emprego que permite tra- Porcentagem de empregados completamente envolvidos,
versus frequência com que trabalham remotamente durante a semana
balhar naquilo de que mais gosta.
Por que as organizações se preo- 23% 23%
cupam com todos esses dados? Com
tantas variáveis fora de controle do 18%
empregador, faz sentido para as em- 16%
15%
presas focar em fatores dentro de
12%
sua esfera de influência? Um fator é
o custo financeiro de produtivida-
de e contratação. Estudo recente da
Cisco mostrou que quando o nível
de engajamento de um membro da
equipe cai da metade superior da
0 dias 1 dia 2 dias 3 dias 4 dias 5 dias
empresa para a metade inferior, a
probabilidade de ele partir nos seis
meses seguintes aumenta 45%. Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019

32 Harvard Business Review


Janeiro 2020
O envolvimento é maior quando o Para uma grande empresa, isso
emprego é em período integral pode significar muito, e rápido. Os
pesquisadores estimam que o custo
Porcentagem de funcionários completamente envolvidos,
de substituir um funcionário da li-
por tipo de emprego
nha de frente é de aproximadamente
Emprego GIG, período integral 21% metade do salário deste. Para quem
Emprego tradicional, período integral 15% atua na área de conhecimento, as es-
timativas aumentam para 2,5 vezes
Emprego GIG, período parcial 14%
o salário. Por isso, uma força de tra-
Emprego tradicional, período parcial 14% balho que não esteja completamente
engajada pode representar milhões
de dólares perdidos por empresa — e
Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019
bilhões no mundo todo.
Felizmente, os líderes podem
empreender ações para melhorar
o envolvimento e começar pelas
equipes (ver “O poder das equipes
invisíveis”, pág. 14). Até mesmo pe-
33 quenas mudanças entre grupos no
escritório podem ter enorme impac-
to — não só para funcionários, mas
também para empresas, indústrias
e países.

Sobre o autor: Matt Perry é editor gráfico


Um segundo emprego pode aumentar o envolvimento sênior da Harvard Business Review.

Porcentagem de funcionários completamente envolvidos, hbr reprint R2001A–P


por tipo de emprego para pedidos, página 8

Período integral Período parcial

Primeiro Segundo
emprego emprego
Tradicional Tradicional 25%
Tradicional GIG 21%
GIG Tradicional 19%
Tradicional Tradicional 14%
Tradicional Tradicional 13%
Tradicional GIG 12%
Tradicional GIG 9%

Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019


continua na página 36
CAMINHO PARA A
COMPETITIVIDADE

Baixe aqui
o livro
UM BRASIL #8

O BRASIL TEM UMA LONGA


TAREFA A CUMPRIR PARA
MELHORAR O AMBIENTE DE
NEGÓCIOS: ESTÁ NO 124º
LUGAR ENTRE 190 NAÇÕES
AVALIADAS PELO DOING
BUSINESS 2020, RANKING DO
BANCO MUNDIAL QUE MEDE AS
CONDIÇÕES PARA ATIVIDADES
EMPRESARIAIS. ESPECIALISTAS
OUVIDOS PELA PLATAFORMA
UM BRASIL, UMA REALIZAÇÃO
DA FECOMERCIOSP, AFIRMAM
QUE, PARA SUPERAR ESSE
PROBLEMA, O PAÍS PRECISA DE
MEDIDAS QUE PROPORCIONEM
MAIS LIBERDADE ECONÔMICA
AO SETOR PRIVADO, ABERTURA
COMERCIAL E REDUÇÃO DO
PESO DO ESTADO NA ECONOMIA.
melhoria no ambiente de negócios
depende de simplificação
tributária e investimentos
na infraestrutura do país

Apesar de esforços recentes para flexibilizar as relações de tra- A plataforma UM BRASIL acaba de lançar o seu livro #8, fru-
balho e atrair investimentos, o País caiu 15 posições no ranking to da reflexão de especialistas dos setores público e privado
divulgado em outubro de 2019 em comparação ao levantamen- sobre as possíveis soluções para modernizar o País. Em pauta,
to anterior. A piora, segundo o Banco Mundial, se deve ao bai- discussões sobre produtividade, empreendedorismo, refor-
xo número de reformas implementadas em relação às outras mas estruturais, desburocratização, simplificação tributária e
economias analisadas. A pontuação brasileira subiu 0,5 pon- abertura comercial.
to – de 58,6 para 59,1. As cinco economias mais bem colocadas
são Nova Zelândia, Singapura, Hong Kong (China), Dinamarca soluções
e Coreia do Sul. Para reverter esse quadro negativo, o governo federal tra-
O pior desempenho nacional foi no quesito “pagamento de çou o objetivo de colocar o Brasil entre os 50 melhores lu-
impostos”: 184º lugar. “Só vamos melhorar após a aprovação gares no mundo para fazer negócios até 2022. Reconhecida
da Reforma Tributária”, sugere o economista e consultor da por defender a simplificação e a desburocratização para a
Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado atividade empresarial, a FecomercioSP firmou parceria com
de São Paulo (FecomercioSP), André Sacconatto. Segundo ele, a Secretaria Especial de Produtividade, Emprego e Compe-
a complexidade no sistema de arrecadação de impostos trava titividade (Sepec), do Ministério da Economia, a fim de de-
a capacidade do País de gerar um volume maior de negócios. senvolver um trabalho propositivo focado nessa melhoria.

desafios
Nos últimos anos, ações importantes foram empreendidas em
território nacional, por exemplo, a diminuição no tempo de
abertura de empresas (de 80 para 20 dias, em média) garantida
com o lançamento da RedeSim, que atende a metade dos mu-
nicípios brasileiros. Outro avanço foi a simplificação das exi- SOBRE UM BRASIL
gências documentais no comércio internacional, contribuindo Uma realização da FecomercioSP, a plataforma multimídia é
para reduzir pela metade o período gasto para importação. A composta por entrevistas, debates, documentários e publicações
facilitação alcançou ainda a obtenção de crédito e de energia. que abordam soluções para os problemas nacionais em seus mais
Faltam, no entanto, além de desembaraços na engrenagem diferentes aspectos, de forma plural e apartidária. Um ambiente
tributária, melhorias na infraestrutura e na segurança jurídica, de ideias feito por gente do mundo todo que pensa no Brasil.
cujos problemas prejudicam a competitividade. “A infraestrutu-
ra precária afeta a produtividade, porque resulta em desperdí-
cios. Basta lembrarmos, na supersafra agrícola, o que se perdeu UMA RE ALIZ AÇ ÃO WWW.UMBRASIL.COM
por problemas de transporte e armazenamento”, afirma o ex-di-
retor-executivo do Banco Mundial, Otaviano Canuto, em entre-
vista ao UM BRASIL. A segurança jurídica é um ponto sensível.
use O imprOvisO para unir sua equipe
o que uma cientista comportamental aprendeu em dez semanas de aulas de humor
Francesca Gino

A
o longo das duas últi- e põem abaixo as ideias dos outros. dos programas noturnos comuns de
mas décadas, o traba- Consequentemente, os membros jantar e cinema. Para minha surpre-
lho vem sendo rea- das equipes geralmente têm medo, sa, essa escapada semanal ofereceu
lizado majoritaria- ou simplesmente estão desgostosos ferramentas para melhorar a mono-
mente por equipes, ou desestimulados, por isso evitam tonia das equipes que eu estava ana-
e não por indivíduos isolados. As contribuir com ideias. lisando. No humor de improviso as
pesquisas sugerem que as equipes Em minha pesquisa acadêmi- pessoas criam uma cena ou contam
são decisivas para envolver os fun- ca, analisei equipes dos mais diver- uma história, e todos têm a chance
cionários (ver “O poder das equipes sos tipos de uma grande variedade de falar. As contribuições dos mem-
invisíveis”, pág. 14). No entanto, já de organizações em todo o mundo. bros são bem-vindas e valorizadas,
sabemos, graças a anos de pesquisas O grupo que melhor se comunica- e os participantes colaboram e se
em psicologia e gestão, incluindo va — seus integrantes eram proati- apoiam mutuamente enquanto tra-
os estudos pioneiros do psicólogo vos e colaboradores — não estava balham em prol de um objetivo co-
ilusTração Paul garland

J. Richard Hackman, que as equi- num conglomerado de escritórios mum. É importante manter o envol-
pes geralmente não melhoram o en- corporativos. Estava numa aula de vimento de todos: quando discuti-
gajamento ou a produtividade. As improvisação humorística. Eu e mos as ideias e perspectivas uns dos
principais razões: os líderes tendem meu marido nos inscrevemos num outros, aprendemos com eles e com
a dominar a conversa, não escutam curso de dez semanas para escapar nossas decisões de melhorar. Além

36 Harvard Business Review


Janeiro 2020
Foco

disso, quanto mais percebemos que Existem vários jogos de improvi- para começar. A pessoa à sua esquer-
os outros valorizam nossa contribui- so que podem ajudar os atores a se da deve articular a próxima palavra,
ção, maior a chance de partilharmos tornarem melhores ouvintes. Um de- e assim por diante, até completar o
nossas ideias. les, que nossa turma sempre jogava círculo. Dado o título: “Um cão pe-
Os humoristas não estão dispos- chama-se “Resposta da última pala- ludo está sentado num fogão”, co-
tos a compartilhar o centro do palco, vra”. Nesse jogo, você deve respon- meçamos: “um — cão — chamado
então como eles conseguem atingir der ao seu colega usando a última pa- — Quentão — gostava — de — sentar
essa atmosfera tão igualitária? Es lavra que ele disse. Se seu colega dis- — num — fogão — vermelho — e —
tabelecendo regras básicas e utili- se, “tive um sonho na noite passada amarelo...” O jogo nos mostrou que
zando técnicas que deliberadamen- onde um camundongo se tornou o todas as pessoas, independentemen-
te encorajam a colaboração. Os lí- melhor amigo de cinco gatos”, você te de seu status ou título acadêmico,
deres empresariais podem fazer o precisa continuar com uma frase que podem desempenhar um papel na
mesmo adaptando essa abordagem comece com “gatos”. O jogo ensina tomada de decisão em grupo. Nem
em situações corporativas. As três as pessoas a ouvir atentamente, em todos estarão em posição de acres-
técnicas do improviso, a seguir, po- vez de interferir ou silenciosamente centar uma palavra empolgante, mas
dem ser particularmente úteis para articular sua resposta antes que seu sua contribuição para uma história
os líderes interessados em envolver colega tenha acabado de falar. mais longa é importante.
suas equipes. Os líderes podem testar uma ver- O mesmo princípio pode ser
são desse jogo durante as reuniões útil para as equipes, à medida que
de equipes: depois que alguém ter- os membros consideram diferen-
1. FALE MEnOs E EsCutE MAis. minou de falar, o jogador seguinte tes planos ou ideias. Os presentes
Pense na sua última reunião. En- deve começar a responder com a devem dizer o que pensam mes-
quanto outras pessoas estavam fa- última palavra do jogador anterior, mo quando não acreditam que suas
lando, você estava realmente ou- ou pelo menos com a última ideia ideias serão completamente apoia-
vindo, ou estava se preparando para daquele jogador. E os líderes das. Elas podem inspirar outros a
falar? Minha pesquisa sugere que, devem seguir as mesmas regras completar seus pensamentos. Os
com muita frequência, a resposta como qualquer outro participante. líderes podem encorajar a partici-
é a última. Ouvir também implica dar aos pação de todos declarando expli-
Ouvir atentamente o que os ou- outros a oportunidade de falar e não citamente no início da discussão
tros dizem — prestar total atenção tomar conta da conversa. Isso signifi- que não há ideias ruins. Eles tam-
e não falar antes de terminarem — ca que as pessoas precisam transmi- bém podem contribuir compar-
é um princípio fundamental do im- tir seus pensamentos rápida e clara- tilhando, eles mesmos, algumas
proviso. É por isso que sua meta não mente, e não dominar a discussão. ideias pouco amadurecidas.
é planejar o que dirá a seguir, mas Meu marido e eu praticamos essa
responder no momento adequado habilidade num jogo de improviso
ao que diz o seu colega. E isso só é chamado “História de uma palavra”. 2. nÃO AssuMA QuE
possível se você ouve atentamente O objetivo é que cada membro do tEM tOdAs As REsPOstAs.
e está sintonizado com as emoções grupo contribua com uma palavra Como estamos todos presos às pró-
e ritmos que os demais imprimem à por vez para uma história que deve prias ideias, temos dificuldade de
cena. Ter de esperar até que alguém ser coerente, como se um só narra- manter a mente aberta quando ou-
termine de falar ajuda a nos manter dor a estivesse contando num ritmo tros desviam o rumo da conver-
plenamente presentes e absorver o normal. O professor sugere o título sa ou do trabalho da equipe. Eu e
que ele está dizendo. da história e depois escolhe alguém meus colegas descobrimos em nossa

Harvard Business Review


Janeiro 2020 37
Foco

pesquisa que, uma vez decidido um vai terminar. Isso faz parte da beleza neste sentido. Os líderes que se sen-
curso de ação, mudar o rumo é pe- do improviso: você está sempre rea- tiram poderosos dominaram as dis-
noso, mesmo quando as evidências gindo exclusivamente ao que acon- cussões, mas isso levou seu pessoal
apontam que a ideia inicial estava tece no momento. a contribuir menos. Como resulta-
errada. E quanto mais acreditarmos Esse mesmo tipo de abertura po- do, o desempenho dessas equipes
que somos especialistas em deter- de beneficiar o trabalho em equipe. foi pior que o dos grupos cujos líde-
minado assunto, mais difícil será Os líderes devem propô-lo, explicar res não se sentiram poderosos, e os
mudar de opinião. aos funcionários no início das reuni- integrantes dessas equipes também
Numa cena que improvisamos, ões a importância da aceita- se divertiram menos. Em outra pes-
meu colega Eric sentou numa pol- ção e sugerir perguntas iniciadas quisa, descobri que quando recebe-
trona de couro marrom. Suas mãos por “como”, “por quê” e “e se” para mos feedback frustrante, discorda-
estenderam-se como se estivessem demonstrar curiosidade. Como es- mos, evitamos quem o ofereceu — e
segurando um volante. Quando sen- crevi num artigo da HBR, a curio- nosso desempenho sai prejudicado.
tei perto dele, ele disse: sidade pode facilitar a comunica- As diferenças de poder não são
— Bem-vinda à Enterprise. Você ção, reduzir conflitos e estimular o tão óbvias no improviso, mas os ato-
já ouviu falar da nova máquina de envolvimento. res mais talentosos, ou confiáveis,
fazer uniformes? Antes de participarmos das au- podem dominar facilmente a cena.
Todos na sala entenderam que las de improviso, nem eu nem meu No final, não há hierarquia nem ro-
Eric estava representando o papel marido nos achávamos engraçados teiro a seguir. Todos acompanham o
do Capitão Kirk, em Jornada nas Es- no improviso. Muito menos a ponto fluxo. O improviso ameniza o risco
trelas. Eu não, então minha respos- de nos apresentar no Saturday Night de desequilíbrio de poder graças à
ta levou a cena para uma direção Live. Agora sabemos que podemos regra “sim, e...”: mesmo que a pes-
diferente: rir de nós mesmos quando as coisas soa não esteja satisfeita com a di-
— Sim, fiquei desapontada quan- não saem como o esperado. É pre- reção escolhida, ela deve acatar os
do ouvi falar. Depois de nossa últi- ciso prática, mas todo membro de termos propostos e depois acrescen-
ma reunião eu esperava que pudés- equipe pode aprender a se sentir da tar alguma coisa em vez de contradi-
semos focar em outro produto para mesma forma. zer o colega que deu as diretrizes.
lançar nosso negócio. Não nos ocor- Digamos que o primeiro ator nu-
reu que cuecas listradas seriam a ma cena lhe oferece alguma coisa:
próxima grande novidade? 3. PERMitA QuE tOdOs sE — Pegue esta maçã.
Eric recebeu minhas palavras sintAM sEguROs PARA Não diga:
com a mente aberta. Ele entendeu COLABORAR. — Isto não é uma maçã, é uma
rápido que eu não havia entendi- Conversas em grupo seriam mais melancia pequena.
do qual era o rumo que ele quis dar eficientes se fossem movidas pela Esta resposta pode lhe render al-
à cena. Apesar da virada surpreen- curiosidade. Todos nós somos rápi- gumas risadas, mas você arruína a
dente, Eric seguiu em frente, agora dos em julgar as ideias alheias, e is- cena. Uma resposta melhor seria:
dirigindo um carro, e não pilotando so se torna muito intenso em quem — Sim, e vamos envenená-la an-
uma nave espacial. tem certo grau de poder sobre os ou- tes de oferecê-la à rainha.
No improviso o valor está na im- tros. Num estudo, eu e meus colegas A regra do “sim, e ...” exige que
previsibilidade. Você nunca sabe o dividimos os participantes em equi- os atores aceitem todas as “ofertas”,
que seus colegas dirão a seguir, que pes para resolver problemas. Induzi- ou premissas, e façam o colega sen-
reações você pode inspirar, quanto mos alguns líderes a sentir-se pode- tir-se bem porque acrescentaram al-
tempo a cena vai durar ou quando rosos, e aos demais nada dissemos go à cena que ele começou.

38 Harvard Business Review


Janeiro 2020
Os líderes podem aplicá-la e as-
sim garantir que os membros das
equipes continuem engajados. Em
situações de negócios, a técnica é
conhecida como “plussing” (ou en-
grandecimento): aproveitar a ideia
de alguém e dizer “sim, e...” em
vez de “sim, mas...”. O estúdio
de animação Pixar utiliza o termo
para aproveitar as críticas duran-
te suas reuniões de produção. Ao
transmitir curiosidade em vez de
julgamento, o plussing ameniza a
crítica — tornando-a mais fácil de
ouvir e aproveitar.
Seja no palco, seja em equipes de
trabalho, a leveza do ambiente es-
timula a confiabilidade, a esponta-
neidade e a credibilidade. Em minha
pesquisa, descobri que os funcio-
nários se sentem muito mais livres
para contribuir com ideias quando
seus líderes estão abertos para elas.
Com isso, o líder mostra que res-
peita seus funcionários e lhes ofe-
rece confiabilidade e a sensação de
segurança necessária para que di-
gam o que pensam.
Ao aplicarem essas técnicas do
improviso, os líderes fazem suas
equipes divertir-se mais e encora-
jam as ideias mais criativas. Todos
se sentirão ouvidos — e acreditarão
que trabalhar em equipe é melhor
que trabalhar sozinho.

Sobre a autora: Francesca Gino é cientista


comportamental e professora de gestão de
negócios na Harvard business school. É
autora de rebel talent: why it pays to break
the rules at work and in life, de sidetracked:
why our decisions get derailed e de How we
can stick to the plan.
hbr reprint R2001A–P
para pedidos, página 8

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quandO medir O envOlvimentO nãO adianta
uma história de tentativas frustradas — e o que você deveria aprender com elas

P
Peter Cappelli e Liat Eldor

esquisas para avaliar o exemplo, absenteísmo, rotatividade, Antes de analisar o envolvimen-


grau de envolvimento resultados de avaliação de desem- to dos funcionários, os líderes em-
dos empregados no penho, relatos de desempenho presariais precisam entender as
trabalho são extrema- da própria pessoa avaliada), eles limitações das pesquisas, explicar
mente populares entre representam uma pequena parcela claramente o que querem realizar e
os empregadores, que esperam que da variação do desempenho dos explorar alternativas que poderiam
os resultados possam ajudá-los a funcionários. Em geral, quando as levar a melhores resultados. As
aumentar a produtividade e a cria- empresas empreendem pesquisas de pesquisas que avaliam a satisfação
tividade e reduzir a rotatividade. envolvimento, elas estão interessa- dos empregados em relação a fato-
Mas, há muito tempo, consultores das na motivação dos funcionários: res específicos como remuneração,
e acadêmicos discordam de quanto quanto mais motivados eles esti- benefícios e horários de trabalho,
é possível inferir dessas pesquisas. verem, mais alto será seu nível de por exemplo, ou que avaliam como
Baseados em nosso próprio trabalho desempenho — pelo menos é o que eles estão sendo geridos por seus
como acadêmicos, recomendamos dizem. Sabemos que os funcionários superiores imediatos, podem ser
que os líderes empresariais sejam tendem a estar mais motivados e úteis para reduzir a rotatividade.
cautelosos: elas podem não lhes engajados quando sentem que seu
dizer muito sobre o que fazer por emprego é essencial para o sucesso
seus funcionários. do empregador ou contribui para a As ORigEns dAs PEsQuisAs
Uma razão é que não há defini- sociedade, quando seus líderes os sOBRE EnVOLViMEntO
ilusTração Paul garland

ção universal de “envolvimento” apoiam e quando eles podem tentar As pesquisas atuais formuladas pelos
quando se trata de empregados. fazer coisas novas. Mas mudar esses departamentos de recursos humanos
Outra razão é que, embora o envolvi- fatores — e com isso aumentar o se originam nas pesquisas sobre o
mento guarde alguns vínculos com envolvimento e a motivação — é moral conduzidas pelos militares
o desempenho do funcionário (por extremamente difícil. americanos durante a Primeira

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Foco

Guerra Mundial. A “pesquisa do mo- na década de 1980 mostrarem que enfatiza a ideia de “vigor”. Os
ral” era um termo abrangente para grau de satisfação não revelava mui- consultores utilizam diferentes de-
avaliações que abrangiam enorme to sobre desempenho profissional. finições de seus concorrentes, o que
variedade de tópicos, mas os milita- Essas descobertas, combinadas contribui para a confusão. A Gallup
res estavam particularmente interes- com um novo campo de pesquisa, Consulting afirma que engajamento
sados na disposição das tropas para fizeram os empresários abraçar a é orgulho, paixão e entusiasmo pelo
lutar. Depois da guerra, muitos espe- ideia de que medir o envolvimento trabalho. Willis Towers Watson o
cialistas que haviam realizado pes- do empregado, e não a satisfação, define como “vontade e capacidade
quisas sobre o moral se transferiram lhes daria uma ideia do nível de de- do funcionário” de contribuir para o
para o setor privado e criaram a Fede- dicação de seu pessoal. O conceito sucesso da empresa. Uma das obras
ração de Pesquisa de Pessoal para de envolvimento surgiu da pesquisa mais citadas da literatura sobre
aplicar as lições da psicologia militar acadêmica de William Kahn, psicó- engajamento fornece a seguinte
aos funcionários. A popularidade logo da Boston University interes- definição: “engajamento, satisfação
dessas pesquisas entre os emprega- sado em examinar quanto dos “eus e entusiasmo do indivíduo pelo
dores aumentou na década de 1930, completos” e energia os funcioná- trabalho”. O problema fica ainda
quando empresas como a Sears rios traziam para o emprego. maior quando o empregador, para
Roebuck as utilizaram para descobrir A ideia avançou com a identifica- saber o grau de empenho de seus
como enfrentar os sindicatos. Isso ção da questão do esgotamento dos funcionários, recorre a pesquisas
explica o foco inicial na satisfação funcionários — as descobertas de que medem, por exemplo, orgulho
dos funcionários de fatores como que seu desempenho era prejudica- pelo emprego ou capacidade de con-
remuneração e supervisão: se as em- do quando eles ficavam psicológica e tribuir, mas não o envolvimento.
presas soubessem que seus funcio- emocionalmente esgotados com sua O segundo grande problema com
nários estavam insatisfeitos, e sou- experiência profissional. Se a falta de as pesquisas sobre envolvimento é
bessem por quê, elas poderiam re- energia era ruim, então o oposto — o que muitos funcionários não as res-
solver os problemas antes que os sin- envolvimento — deveria ser bom, pondem, pois acreditam que suas res-
dicatos tivessem a chance de entrar. propuseram Wilmar Schaufeli, da postas não têm valor algum para os
Na década de 1950, a preocupa- Universidade de Utrecht, e seus cole- gestores. Segundo estudo de 2014,
ção das grandes corporações sobre gas. Várias definições contemporâne- 70% não respondem pesquisas e
a sindicalização diminuía à medida as de envolvimento aproveitaram as aproximadamente 30% as consideram
que as empresas ou sucumbiam aos ideias de comprometimento (Estou inúteis. Evidências circunstanciais
sindicatos ou conseguiam mantê- preocupado com os interesses do indicam que essas percepções não
los longe. Os departamentos de RH empregador?) e de motivação (Estou mudaram desde então. Quando
mantiveram as pesquisas ativas empenhado em promover esses fazemos pesquisas com funcionários,
para inquirir os empregados sobre interesses?) dos funcionários. sinalizamos que nos preocupamos
questões da alçada do RH, como com o que pensam e que usaremos
benefícios, horários de trabalho e suas respostas para alguma finalidade.
satisfação com a remuneração que Os PROBLEMAs dO EnVOLViMEntO Se de fato não nos preocupamos — e
pudessem indicar se eles sairiam à O primeiro problema que as empre- nossos funcionários acham mesmo
procura de novo emprego. A ideia sas muitas vezes enfrentam quando que não nos importamos, até porque
de que funcionários satisfeitos são utilizam medidas de envolvimento não perceberam nenhuma mudança
funcionários produtivos tornou as é que existe uma infinidade de desde a última pesquisa realizada —,
pesquisas ainda mais populares, até definições. A versão europeia, por uma pesquisa a mais servirá apenas
análises mais sofisticadas iniciadas exemplo, associada a Schaufeli, para aumentar-lhes a alienação.

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Foco Liat Eldor é pesquisadora de pós-doutorado
no departamento de gestão da wharton
school da university of Pennsylvania. o foco
de sua pesquisa são os fatores que influem
na relação entre funcionário e organização e
no envolvimento do pessoal.

Finalmente, vários funcionários Se você quer descobrir se seus mesmo vale para os não engajados.
se interessam pela ideia de envolvi- funcionários acham que suas Não espere que um novo sistema de
mento porque acreditam que isso políticas de remuneração e benefí- remuneração ou uma iniciativa de
se traduz em algum resultado no cios são justas, pergunte isso direto mudança cultural resultem em altos
desempenho e revela particularmen- a eles. Se está preocupado porque níveis de envolvimento.
te se as pessoas estão empenhadas. determinada pessoa pode querer Segundo, lembre-se de que os re-
Mas o desempenho é influenciado sair da empresa, converse também sultados relativos ao envolvimento
por vários fatores que não são com ela. Se quer saber como os medem as percepções de um grupo
levados em conta pela maioria das funcionários estão desempenhando de funcionários apenas. E embora al-
pesquisas de desempenho — incluin- suas funções, pesquise-os do ponto gumas pesquisas procurem pergun-
do tarefas recebidas que, não raro, de vista deles (ou melhor, pergunte tar diretamente a eles por que se sen-
mudam diariamente, atividades dos aos supervisores: acreditamos que tem desengajados, para eles é difícil
supervisores, o progresso de projetos as avaliações dos supervisores são autodiagnosticar-se. A melhor abor-
ou da própria empresa e assim por melhores indicadores de desempe- dagem é mostrar-lhes que os fatores
diante. Além disso, problemas de nho profissional que os relatos de apontados pela pesquisa são impor-
saúde e questões familiares afetam autoria própria nos quais as pessoas tantes para o envolvimento. Eles que-
o desempenho. E os resultados revelam seus níveis de motivação). rem ter sentido de propósito em seu
podem variar conforme a posição Você pode aprender muito simples- trabalho e saber que seu papel é deci-
da empresa perante a coletividade: mente fazendo perguntas genéricas sivo para o sucesso da organização.
o envolvimento é muito maior em aos funcionários, como “o que você Querem líderes que liderem pelo
organizações com clara missão so- mudaria em seu trabalho e como exemplo, que sejam apoiadores, que
cial, como salvar a vida de crianças, você é gerenciado?”, e mantendo definam objetivos claros e forneçam
do que naquelas sem essa missão, conversas significativas com os feedback regular e relevante. Querem
como bancos de investimentos. supervisores sobre o que impede um ambiente seguro onde possam as-
Considerando todos esses fatores, desempenho melhor. Questões sumir riscos e tentar coisas novas. Eles
não é realista a expectativa de prever desse tipo são mais proveitosas que estão sentindo tudo isso no trabalho?
com precisão o futuro desempenho pesquisas sobre envolvimento. Finalmente, utilize os resultados
profissional dos empregados com ba- Se você estiver verdadeiramente objetivamente. Melhore os aspec-
se em relatos de sua própria autoria interessado na motivação e com- tos que os funcionários relatam
sobre seu estado mental atual. Con- prometimento de seus funcionários que estão faltando. Por toda a sua
sequentemente, os empregadores e decidir realizar pesquisas sobre relevância no RH e nos círculos de
precisam repensar suas estratégias envolvimento, leve em conta as limi- mídia, os resultados de envolvimen-
de pesquisa e certificar-se de que tações deles. Com os resultados em to tratam, em última instância, de
estão utilizando a pesquisa que pode mãos, seja realista. Não espere que o algo extremamente simples, mas
lhes fornecer a melhor informação envolvimento de seus empregados também difícil de ser executado
para atingir suas metas. se situe em algum ponto próximo de com sucesso: gerir bem seus funcio-
100%. Poucas pessoas são completa- nários todos os dias.
mente focadas no trabalho, mesmo
QuE VOCÊ FARiA? quando estão no escritório. Os resul-
Sobre os autores: Peter Cappelli é professor
de gestão na wharton school da university of
Antes de realizar pesquisas sobre tados do envolvimento são razoavel- Pennsylvania e diretor do centro de recursos
seus funcionários, tenha em mente mente estáveis ao longo do tempo: Humanos da mesma faculdade. Ele é autor
de vários livros, como will college pay off?:
o que de fato você quer saber (Este os funcionários altamente engajados a guide to the most important financial
artigo pode ser útil neste processo). tendem a se manter assim, e o decision you’ll ever make.

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Artigos
“À medida que até produtos do dia a dia se tornam inteligentes e conectados, o aprendizado
baseado em dados será usado para aprimorar e personalizar mais e mais ofertas…
Mas, na maioria dos casos, isso não gerará dinâmicas vencedoras”.
—“DADOS CRIAM vANTAGEM COMPETITIvA... MAS NEM SEMPRE”, PÁGINA 4 4
Lambert/Getty Images

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AU TO r ES I LU ST r A D O r

Andrei Hagiu Julian Wright KEITH NEGLEY

Professor associado na Professor na National


Questrom School of Business University of Singapore
EST R AT É G I A

Dados
criam
vantagem
competitiva…
...mas nem
sempre
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Janeiro 2020
nificativas graças à economia de escala proporcionada pela
aquisição e estruturação de grandes quantidades de dados,
mas seus modelos de negócio não envolvem coleta e minera-
ção de dados de clientes para aprimorar os serviços.
Reunir informações de clientes e usá-las para criar melho-
EST R AT É G I A res produtos e serviços é uma estratégia milenar, mas o pro-
cesso costumava ser lento, de escopo limitado e difícil de ser
escalado. Para montadoras, empresas de bens de consumo
embalados e muitos outros fabricantes tradicionais, isso im-
plicava processar grandes quantidades de dados de vendas,
fazer pesquisas com clientes e conduzir grupos focais. Mas os
dados de venda geralmente não estavam vinculados a clien-
tes individuais e, como as pesquisas e os grupos focais eram
caros e demorados, apenas os dados de um número relativa-

Muitos
mente pequeno de clientes eram coletados.
Isso mudou drasticamente com o advento da nuvem e
das novas tecnologias que permitem que empresas compre-
endam e processem rapidamente grandes quantidades de
dados. Agora, produtos e serviços conectados à internet co-
letam diretamente informações sobre os clientes, inclusive
dados pessoais, comportamento de pesquisa, opções de con-
executivos e investidores assumem que é possível usar os da- teúdo, comunicações, publicações nas mídias sociais, locali-
dos do cliente para obter vantagem competitiva imbatível. zação do GPS e padrões de uso. Depois que os algoritmos de
Quanto mais clientes você tiver, mais dados poderá coletar, e aprendizado de máquina analisam esse “escapamento digi-
esses dados, quando analisados com ferramentas de apren- tal”, os produtos e serviços da empresa podem ser ajustados
dizado de máquina, permitem oferecer um produto melhor automaticamente para refletir essas descobertas ou mesmo
que atrai mais clientes. Você coletará ainda mais dados e, personalizados para cada indivíduo.
eventualmente, poderá marginalizar concorrentes da mesma Esses avanços tornam o aprendizado baseado em dados
forma que fazem as empresas com grande efeito de rede. Es- muito mais poderoso do que os insights sobre os clientes ob-
sa é a teoria. Mas, na maior parte dos casos, ela está errada, e tidos pelas empresas no passado. No entanto, não garantem
as pessoas superestimam a vantagem conferida pelos dados. barreiras defensáveis.
O aprendizado baseado em dados e o efeito de rede — no
qual um serviço, como uma plataforma de mídia social, se tor-
na mais valioso conforme as pessoas aderem, e exclui os con- A COnstRuÇÃO dE “FOssOs” COM
correntes ao reunir uma massa crítica de usuários — geram ci- APREndiZAgEM HABiLitAdA POR dAdOs
clos virtuosos parecidos. Mas, na prática, o efeito de rede dura Com o objetivo de determinar o grau de sustentabilidade
mais e tende a ser mais eficaz. Para buscar a melhor posição de determinada vantagem competitiva proporcionada pelo
competitiva, você precisa dele e do aprendizado baseado em aprendizado baseado em dados, as empresas devem respon-
dados. No entanto, poucas empresas conseguem desenvolver ete perguntas:
os dois. Mesmo assim, nas condições certas, os dados gerados Quanto valor é adicionado pelos dados do clien-
pelos clientes podem ajudá-lo a criar defesas competitivas, te em relação ao valor do produto ou serviço por
mesmo que os efeitos de rede não estejam presentes. Neste ar- si só? Quanto maior o valor agregado, maior é a pro-
tigo, mostraremos quais são essas condições e explicaremos babilidade de criar vantagem duradoura. Conside-
como avaliar se elas se aplicam à sua empresa. re uma empresa cujos dados do cliente têm valor elevado: a
Mobileye, fornecedora líder de sistemas avançados de assis-
tência ao motorista (ADAS) que alertam quando há risco de
O QuE MudOu? colisão ou quando o veículo sai da faixa. A Mobileye vende
As empresas baseadas em dados existem há muito tempo. Ve- seus sistemas para fabricantes de automóveis que os testam
ja, por exemplo, as agências de crédito e agregadores de infor- exaustivamente antes de incorporá-los a seus produtos. É
mações como Lexis-Nexis, Thomson Reuters e Bloomberg. crucial que os sistemas sejam à prova de falhas, e os dados
Essas empresas são protegidas por barreiras de entrada sig- dos testes são essenciais para aumentar o grau de precisão.

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as novas tecnologias tornam o aprendizado baseado em dados muito mais
poderoso que os insights que no passado as empresas obtinham sobre clientes.
Mas não garantem barreiras defensáveis.

Com os dados de dezenas de clientes, a Mobileye conseguiu de quilômetros percorridos pelos fabricantes de automóveis
aumentar a precisão de seu ADAS para 99,99%. que o testam) e constatou que alguns fabricantes e um nú-
Por outro lado, para os fabricantes de televisores inteligen- mero moderado de testes seriam suficientes para atingir, di-
tes, aprender com os clientes tem valor relativamente baixo. gamos, 90% de precisão — mas fosse necessário um número
Agora, alguns aparelhos incluem software que fornece reco- muito maior de testes com um conjunto maior de fabricantes
mendações personalizadas para programas ou filmes com ba- de automóveis para chegar a 99%, que dirá 99,99%. Interpre-
se nos hábitos de visualização do indivíduo e no que é popular tar isso como uma rápida diminuição no valor marginal dos
entre outros usuários. Por enquanto, os consumidores não li- dados do cliente seria, é claro, incorreto: o valor da melhoria
gam muito para esse recurso (oferecido também por provedo- adicional de 9 pontos percentuais (ou mesmo 0,99 ponto)
res de serviços de streaming como Amazon e Netflix). Em suas na precisão permanece extremamente alto, uma vez que im-
decisões de compra, eles consideram sobretudo o tamanho do plica salvar vidas. Seria difícil para qualquer fabricante de
aparelho, a qualidade da imagem, a facilidade de uso e a dura- automóveis — até mesmo o maior — gerar a quantidade ne-
bilidade. Se o fator aprendizado dos clientes fosse relevante, o cessária de dados por conta própria ou para qualquer poten-

2
negócio de TVs inteligentes seria talvez menos competitivo. cial concorrente da Mobileye replicar os dados. É por isso que
a Mobileye conseguiu dominar o mercado de ADAS, tornan-
Com que velocidade diminui o valor marginal do-o uma aquisição altamente atraente para a Intel, que o
do aprendizado baseado em dados? Em outras comprou por US$ 15 bilhões em 2017.
palavras, em quanto tempo a empresa chega a um Quando o valor marginal do aprendizado com os dados
ponto em que dados adicionais de clientes já não do cliente permanece alto, mesmo após a aquisição de uma
aumentam o valor de um produto ou serviço? Quanto mais enorme base de clientes, os produtos e serviços tendem a ter
devagar diminui o valor marginal, mais forte é a barreira. Ob- expressivas vantagens competitivas. É o caso dos sistemas
serve que, ao responder a esta pergunta, você deve avaliar o projetados para prever doenças raras (como os oferecidos pe-
valor do aprendizado pela disposição dos clientes em pagar e lo RDMD) e mecanismos de pesquisa online, como Baidu e
não por alguma outra medida específica do aplicativo, como Google. Embora a Microsoft tivesse investido muitos anos e
a porcentagem de consultas de bots de bate-papo respondi- bilhões de dólares no Bing, não conseguiu abalar o domínio
das corretamente ou a proporção de vezes em que uma reco- da Google em número de buscas. Os mecanismos de pesqui-
mendação de filme foi clicada. sa e os sistemas de previsão de doenças precisam de grandes
Digamos que você tenha representado graficamente a pre- quantidades de dados do usuário para fornecer resultados
cisão do ADAS da Mobileye com base no uso do cliente (total consistentemente confiáveis.

E M R ES U M O

A SUPOSIÇÃO A REALIDADE A SOLUÇÃO


As empresas podem triunfar coletando Mesmo quando os Para entenderem a vantagem que o aprendizado baseado
e analisando dados de clientes. Quanto dados do cliente criam em dados pode proporcionar, as empresas devem respon-
mais clientes tiverem, mais dados cole- vantagem competiti- der a sete perguntas que examinam o valor dos dados: se
tarão; os insights resultantes permitirão va, raramente geram seu valor marginal cai rapidamente; quão rápido se tornam
que ofereçam melhores produtos, que efeitos de rede. E essa obsoletos; se são proprietários; se as melhorias resultantes
atraiam ainda mais clientes, criando um vantagem pode não podem ser facilmente imitadas; se aprimoram o produto pa-
círculo virtuoso que aumentará expo- durar. ra usuários atuais, outros usuários ou ambos; e com que ve-
nencialmente as coletas de dados. locidade os insights podem ser incorporados aos produtos.

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Janeiro 2020  47
Games (Fortnite). Depois de atingir o pico de US$ 10,4 bi-
lhões em 2012, o valor de mercado da Zynga ficou abaixo de

4
US$ 4 bilhões em grande parte dos seis anos seguintes.

Os dados são proprietários — o que significa


EST R AT É G I A que não podem ser comprados de outras fon-
tes, facilmente copiados ou obtidos por enge-
nharia reversa? Ter dados exclusivos de clientes
Um contraexemplo de um negócio cujo valor marginal dos com pouca ou nenhuma substituição possível é crítico para
dados do usuário diminui rapidamente são os termostatos criar uma barreira defensável. A Adaviv, startup na área de
inteligentes. Esses produtos precisam de apenas alguns dias Boston na qual investimos, oferece um sistema de gestão de
para conhecer as preferências de temperatura dos usuários safras que permite aos produtores (a maioria deles de Canna-
ao longo de um dia. Neste contexto, o aprendizado baseado bis) monitorar continuamente plantas individuais. O sistema
em dados não oferece muitas vantagens competitivas. Embo- conta com IA, software de visão computacional e uma técnica
ra tenha lançado em 2011 os primeiros termostatos inteligen- proprietária de anotação de dados para rastrear biometrias de
tes que aprendem com os hábitos do cliente, a Nest (adquiri- plantas invisíveis ao olho humano, como sinais precoces de
da pela Google em 2014) agora enfrenta concorrência acirra- doença ou falta de nutrientes adequados. Os dados são con-

3
da com a Ecobee e com a Honeywell. vertidos em insights que os produtores podem usar para evi-
tar surtos de doenças e melhorar o rendimento. Quanto mais
Qual é a velocidade de depreciação dos dados produtores a Adaviv atende, maior é a variedade de plantas,
do usuário? Se os dados logo se tornam obsoletos, melhores são as condições agrícolas e outros fatores propí-
é mais fácil para um concorrente entrar no merca- cios ao aprendizado e maior é a precisão de suas previsões
do, porque ele não precisará equiparar os anos de para clientes futuros e atuais. Compare essa situação com a
aprendizado aos dados da empresa existente — desde que to- dos fornecedores de filtro de spam, que podem adquirir da-
do o resto seja mantido inalterado. dos do usuário de forma relativamente barata. Isso ajuda a
Todos os dados de fabricantes de automóveis que a Mobileye explicar a existência de dezenas desses provedores.
acumulou ao longo dos anos continuam valiosos nas versões É importante lembrar que o progresso tecnológico pode pre-
atuais de seus produtos. O mesmo acontece com os dados dos judicar uma posição baseada em dados exclusivos ou proprie-
usuários dos mecanismos de pesquisa que a Google coletou ao tários. Um exemplo é o software de reconhecimento de voz.
longo de décadas. Embora, com o tempo, as pesquisas por al- Historicamente, os usuários precisavam treinar o software para
gumas palavras-chave possam se tornar raras à medida que co- identificar vozes e padrões de fala, e quanto mais uma pes-
meçam a aparecer com mais frequência pesquisas por termos soa o usava, mais preciso ele se tornava. Por muitos anos, es-
novos, ter um longo histórico de pesquisas é de valor inestimá- se mercado foi dominado pelas soluções Dragon da Nuance.
vel para atender aos usuários de hoje. A baixa taxa de depre- No entanto, na última década, os sistemas de reconhecimento
ciação de seus dados ajuda a explicar por que o Mobileye e a de voz melhoraram rapidamente e de forma independente do
Pesquisa Google provaram-se altamente resilientes. orador. Esses sistemas podem ser aprimorados com conjuntos
Nos jogos sociais casuais para computadores e dispositi- de dados de voz disponíveis ao público e levar pouco tempo
vos móveis, no entanto, o valor do aprendizado com os da- ou tempo nenhum para aprender a reconhecer a voz de novos
dos do usuário tende a diminuir rapidamente. Em 2009, esse oradores. Esses avanços permitiram que muitas empresas for-
mercado decolou quando a Zynga lançou seu bem-sucedido necessem novos aplicativos de reconhecimento de voz (aten-
jogo FarmVille. Embora a empresa fosse famosa por se apoiar dimento telefônico automatizado, serviços de transcrição au-
fortemente em analytics de dados do usuário para tomar de- tomática de reuniões, assistentes virtuais) e acirrassem a com-

5
cisões de design, as informações aprendidas em jogos não petição co a Nuance em seus principais mercados.
eram totalmente transferíveis para o seguinte: jogos sociais
informais estão sujeitos a modismos, e as preferências do usuá- Quão difícil é replicar as melhorias de produtos
rio mudam rapidamente com o tempo, e tudo isso dificulta a baseadas nos dados do cliente? Mesmo quando os
criação de vantagens competitivas sustentáveis baseadas em dados são únicos ou proprietários e produzem infor-
dados. Após mais alguns sucessos, incluindo FarmVille 2 e mações valiosas, é difícil criar uma vantagem com-
CityVille, a Zynga parou de produzir novos hits e, em 2013, petitiva durável se as melhorias resultantes podem ser copia-
perdeu quase metade de sua base de usuários. Foi substituída das por concorrentes desprovidos de dados semelhantes.
por criadores de jogos como Supercell (Clash of Clans) e Epic Alguns fatores afetam a capacidade das empresas de

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Janeiro 2020  49
a construir uma barreira de entrada, mas o primeiro torna os
clientes existentes muito fiéis, enquanto o segundo fornece
uma vantagem importante na competição por novos clientes.
Por exemplo, a Pandora foi o primeiro grande ator do
streaming de música digital, mas depois ficou atrás da
EST R AT É G I A Spotify e da Apple Music, que ainda crescem. Como obser-
vamos, o principal argumento de venda da Pandora é a per-
sonalização de estações de acordo com o gosto do usuário.
superar esse desafio. Um é se as melhorias estão ocultas ou Porém, o aprendizado entre os usuários é muito limitado: os
profundamente embutidas em algum processo de produção votos positivos ou negativos de um usuário permitem que a
complexo, tornando-as difíceis de replicar. O Pandora, serviço Pandora identifique características das músicas preferidas do
de streaming de música, se beneficia dessa barreira. Seu servi- usuário e forneça a essa pessoa músicas com essas caracterís-
ço alavancou o Music Genome Project, com dados proprietá- ticas. Já a Spotify optou por fornecer aos usuários recursos de
rios, que categorizou milhões de músicas com base em cerca compartilhamento e descoberta, como a possibilidade de pes-
de 450 atributos, permitindo que o Pandora personalizasse es- quisar e ouvir estações de outras pessoas, criando efeitos dire-
tações de rádio de acordo com as preferências de usuários in- tos na rede e atraindo clientes adicionais. O serviço da Pandora
dividuais. Conforme o usuário ouve suas estações e classifica permanece disponível apenas nos Estados Unidos (onde pos-
as músicas positiva ou negativamente, melhor o Pandora per- sui uma base de usuários fiéis), enquanto o Spotify e a Apple
sonaliza as seleções musicais para ele. A personalização não Music se tornaram atores globais. E embora a Pandora tenha
pode ser facilmente imitada por qualquer concorrente, porque sido adquirida pela Sirius XM por US$ 3,5 bilhões em fevereiro
está profundamente ligada ao Projeto Genoma da Música. Por de 2019, o Spotify abriu capital em abril de 2018 e, no início de
outro lado, os aprimoramentos de design baseados em conhe- novembro de 2019, valia US$ 26 bilhões. Claramente, a perso-
cimento obtido de clientes de muitos produtos de software de nalização baseada no aprendizado de dados de usuário indi-
produtividade — como o Calendly, que coordena calendários, vidual ajuda a manter os clientes existentes, mas não leva ao

7
e o Doodle, que facilita o processo de agendamento de reuni- crescimento exponencial que os efeitos de rede produzem.
ões — podem ser facilmente copiados. É por isso que dezenas
de empresas oferecem softwares semelhantes. Com que velocidade os insights dos dados de
O segundo fator é a rapidez com que os insights dos dados usuário podem ser incorporados aos produtos?
do cliente são alterados. Quanto mais rápido isso acontece, Ciclos rápidos de aprendizado afastam os concor-
mais difícil é para os outros imitarem. Por exemplo, muitos rentes, especialmente se vários ciclos de melhoria
recursos de design da interface do Google Maps podem ser fa- de produto ocorrerem durante o contrato do cliente médio.
cilmente copiados (e foram, pelo Apple Maps, entre outros). Mas quando leva anos ou gerações sucessivas de produtos
Mas uma parte essencial do valor do Google Maps é sua capa- para implementar melhorias com base nos dados, os concor-
cidade de prever o tráfego e recomendar rotas alternativas, o rentes têm mais chance de, nesse ínterim, inovar e começar
que é muito mais difícil de copiar, porque o aplicativo utiliza a coletar seus próprios dados de usuário. Portanto, a vanta-
dados em tempo real do usuário que se tornam obsoletos em gem competitiva dos dados do cliente é mais forte quando o
questão de minutos. Apenas empresas com bases igualmente aprendizado dos clientes atuais se traduz em aprimoramentos
grandes de usuários (como a Apple nos Estados Unidos) po- mais frequentes do produto para os mesmos clientes do que
deriam replicar esse recurso. O Apple Maps está alcançando o apenas para futuros clientes do produto ou serviço. Vários dos
Google Maps nos Estados Unidos, mas não em países onde a exemplos de produtos que já discutimos — mapas, mecanis-
Apple possui uma base de usuários relativamente pequena. mos de pesquisa e sistemas de gestão de safra baseados em IA

6
— podem ser atualizados com rapidez para ser integrados ao
Dados de um usuário ajudam a melhorar o pro- aprendizado dos clientes atuais.
duto apenas para ele ou também para os de- Um contraexemplo são os credores diretos online, como
mais? Idealmente farão as duas coisas, mas a dife- LendUp e LendingPoint, que aprendem a tomar melhores
rença entre ambas é importante. Quando os dados decisões de empréstimo examinando o histórico de paga-
de um usuário melhoram o produto para ele especificamente, mentos do usuário e relacionando esse histórico com o perfil
a empresa pode personalizá-lo, criando custos de troca. Quan- e com os hábitos dessa pessoa. Neste caso, o único apren-
do os dados de um usuário aprimoram o produto para outros dizado relevante para atuais tomadores de empréstimo é o
usuários, isso pode criar efeitos de rede — o que não será feito dos anteriores, que já se reflete nos contratos e taxas ofe-
necessariamente. Ambos os tipos de aprimoramento ajudam recidos aos tomadores atuais. Para estes, não há motivo de

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preocupação com qualquer aprendizado futuro do qual o constantemente para aprender com os dados do cliente. Por
credor possa se beneficiar, já que os contratos existentes não outro lado, como o cofundador da Intuit, Scott Cook, costu-
serão afetados. Por esse motivo, ao decidirem se devem fazer ma dizer, “enquanto eu durmo os produtos que se beneficiam
um empréstimo de um credor específico, os clientes não se dos efeitos de rede [normais] ficam melhores”. Com efeitos
preocupam com o número de futuros postulantes. Os exis- normais de rede, as interações entre clientes (e possivelmente
tentes talvez prefiram transacionar com seus credores atuais, com fornecedores terceirizados de serviços complementares)
que os conhecem melhor do que outros credores, mas o mer- criam valor mesmo que a plataforma pare de inovar. Mesmo
cado para novos devedores permanece muito competitivo. que uma nova rede social oferecesse aos usuários recursos
melhores que os do Facebook (por exemplo, melhor proteção
de privacidade), ainda teria de combater os poderosos efeitos
Os dAdOs CRiAM EFEitOs dA REdE? de rede do Facebook — os usuários querem estar na mesma
As respostas às perguntas 6 e 7 indicam se o aprendizado plataforma social que a maioria dos demais usuários.
ativado por dados criará verdadeiro efeito de rede. Quan- Terceiro, em muitos casos quase todos os benefícios de
do o aprendizado de um cliente se traduz em uma experiên- aprender com os dados do cliente podem ser alcançados com
cia melhor para outros e também pode ser incorporado a um um número relativamente baixo de clientes. E em alguns
produto com rapidez suficiente para beneficiar seus usuários aplicativos (como reconhecimento de voz), melhorias drásti-
atuais, os clientes se importarão com o número de pessoas cas na IA reduzirão a necessidade de dados do cliente a ponto
que adotam o produto. O mecanismo em ação aqui é muito de eliminar por completo o valor do aprendizado habilitado
semelhante aos efeitos de rede subjacentes das plataformas por dados. Efeitos normais de rede, por outro lado, são mais
online. A diferença é que os usuários de plataformas preferem amplos e resilientes: um cliente adicional ainda aprimora o
ingressar em redes maiores porque desejam que mais pes- valor para os clientes existentes (que podem interagir ou fa-
soas interajam, não porque mais usuários geram mais insights zer transações com ele), mesmo quando o número de clientes
que melhoram os produtos. existentes já é grande.
Vejamos novamente o Google Maps. Em parte, os moto-
ristas o utilizam porque esperam que muitos outros também mESmO QUANDO PRODUTOS de consumo triviais se tornam inte-
o utilizem, e quanto mais dados de tráfego o software coletar ligentes e conectados — novos tipos de vestuário, por exem-
deles, melhores serão suas previsões sobre as condições das plo, respondem às condições climáticas e medem quilometra-
estradas e o tempo das viagens. O Google Search e o sistema gem e sinais vitais —, o aprendizado habilitado por dados será
de gestão de safra baseado em IA do Adaviv também se bene- usado para aprimorar e personalizar um número crescente de
ficiam do efeito de rede ativado por dados. produtos e serviços. No entanto, seus fornecedores só criarão
Assim como os efeitos de rede tradicionais, aqueles que são posições competitivas fortes se o valor agregado dos dados do
habilitados por dados podem criar barreiras à entrada. Ambos cliente for alto e duradouro, os dados sejam proprietários e le-
os tipos de efeito apresentam um enorme desafio de partida vem a melhorias de produto difíceis de copiar, ou o aprendi-
a frio, do tipo o ovo ou a galinha: empresas com o objetivo de zado ativado por dados crie efeitos de rede.
criar efeitos normais de rede precisam atrair um número mí- Nas próximas décadas, melhorar as ofertas com dados
nimo de usuários para fazer com que esses efeitos comecem, e do cliente será um pré-requisito para permanecer na dispu-
aquelas com o objetivo de conseguir um efeito de rede habili- ta e poderá dar aos atores existentes uma vantagem sobre os
tado por dados precisam de uma boa quantidade inicial de da- novos participantes. Mas, na maioria dos casos, não faz com
dos para iniciar o ciclo virtuoso de aprendizado. que o vencedor fique com todos os prêmios. Em vez disso,
Apesar dessas semelhanças, os efeitos normais de rede e as empresas mais valiosas e poderosas do futuro próximo
os efeitos de rede habilitados por dados têm diferenças fun- serão construídas com efeitos normais de rede e aprimoradas
damentais, e a tendência é que as vantagens baseadas nos pelo aprendizado baseado em dados, como os mercados da
efeitos normais sejam maiores. Primeiro, o problema de par- Alibaba e da Amazon, a App Store da Apple e as redes sociais
tida a frio geralmente é menos grave nos efeitos de rede habi- da Facebook.
litados por dados, porque a compra de dados é mais fácil do HBR Reprint R2001B–P Para pedidos, página 8
que a compra de clientes. Muitas vezes, fontes alternativas de
dados, mesmo que não sejam perfeitas, podem nivelar sig-
nificativamente o campo, removendo a necessidade de uma
aNDrEI HaGIu é professor associado de sistemas de informa-
grande base de clientes. ção na Questrom School of Business da Boston University.
Segundo, para produzir efeitos de rede habilitados por JuLIaN wrIGHT é professor de economia na National University
dados que sejam duradouros, a empresa precisa trabalhar of Singapore.

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Janeiro 2020  51
AU TO R ES

Scott D. Paul Rahul Nair Natalie


Anthony Cobban Gestor da Painchaud
Sócio sênior Diretor de dados Innosight Diretora de
da Innosight e transformação aprendizado
do DBS da Innosight

INOvACãO
FOTÓ G R A FO JOHN CHErVINsKY

Como
derrubar os
bloqueios à
inovação
crie hábitos e rotinas que
levam ao crescimento.
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Janeiro 2019 53
SOBRE A ARTE
Por 18 anos, John Chervinsky geriu um acelerador de
partículas em Harvard. Sua paixão pela ciência permeava sua
I N OvAçã fotografia, que justapõe desenhos de giz com objetos reais.

behavior enablers, artifacts, and nudges (facilitadores de


comportamento, artefatos e cutucadas, em tradução livre).
Os facilitadores de comportamento são processos ou
ferramentas que permitem às pessoas fazer algo diferente.
Artefatos — coisas que você pode ver e tocar — dão base ao
novo comportamento. E as cutucadas, tática extraída da
ciência comportamental, promovem mudanças por meio de
sugestão e reforço indireto.
Neste artigo, descreveremos vários BEANs usados para
ara catalisar a inovação, as empresas desencadear inovações, as características que os tornam
investem bilhões em capital interno eficazes e as melhores maneiras de sua empresa desenvolver
de risco, incubadoras, aceleradores e e implementar seus próprios BEANs. Mas primeiro examina-
viagens de campo ao Vale do Silício. remos brevemente os comportamentos que impulsionam a
No entanto, de acordo com pesquisa da McKinsey, 94% dos inovação e os bloqueadores que as impedem.
executivos estão insatisfeitos com o desempenho de suas
empresas no que diz respeito à inovação. Em todos os seto-
res, diversas pesquisas chegaram à mesma conclusão: apesar Comportamento de
de todos os gastos, as empresas não estão conseguindo obter inovação e seus bloqueios
o impacto que desejam. Por quê? Acreditamos que é porque Para nós, inovação não significa mera inventividade. Em
não conseguiram resolver um enorme obstáculo subjacente: nosso trabalho, nós a definimos como “algo diferente que
as rotinas diárias e os rituais que sufocam a inovação. cria valor”. Não é da competência exclusiva de engenheiros
Felizmente, é possível “hackear” esse problema. Baseados e cientistas, nem se limita ao desenvolvimento de novos
na literatura sobre mudanças comportamentais e em nossa produtos. Os processos podem passar por inovação. As
experiência com dezenas de empresas globais, incluindo o abordagens de marketing também. Algo diferente pode
DBS, o maior banco do Sudeste Asiático, desenvolvemos uma ser um grande avanço, assim como uma melhoria diária
maneira prática de eliminar maus hábitos que esmagam a que torna o complicado um pouco mais simples, ou o mais
inovação e de criar outros que a inspirem. caro mais acessível.
Como a maioria dos “hackeamentos”, nossa abordagem Em nosso trabalho de pesquisa, descobrimos que as
não é cara, mas custa tempo e energia. Envolve a criação empresas mais inovadoras adotam cinco comportamentos
de intervenções que chamamos de BEANs, acrônimo de principais: presumem sempre que há uma maneira melhor

E M R ES U M O

O DESAFIO A SOLUÇÃO O RESULTADO


Os investimentos em A liderança precisa identificar esses O banco DBS usou essa abordagem para
inovação das empresas são bloqueadores de inovação e neutralizá-los promover a inovação em um centro de
neutralizados pelas rotinas com intervenções chamadas BEANs — desenvolvimento técnico. As pontuações de
diárias e hábitos que sufocam facilitadores de comportamento, artefatos engajamento aumentaram 20% e o centro foi
o pensamento original. e cutucadas. considerado um ótimo lugar para inovar.

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Geralmente alunos do jardim de infância superam MBAs em competições
que usam espaguete, fita crepe e barbante para criar a estrutura mais
I N OvAçãO
alta sobre a qual um marshmallow possa ser colocado.

de fazer as coisas; concentram-se em entender profunda- você pode combater a inércia e outras bloqueadores com os
mente as necessidades e desejos declarados e não declarados BEANs. Vejamos uma iniciativa que fez exatamente isso.
dos clientes; colaboram em toda a organização, e além dela
fazendo uma ativa polinização cruzada; reconhecem que o
sucesso requer experimentação, iterações rápidas e falhas
Como o DBS derrubou
frequentes; por fim, capacitam as pessoas para que assu- os bloqueios à inovação
mam riscos deliberados, expressem opiniões divergentes e Quando, em 2009, Piyush Gupta assumiu o cargo de CEO do
busquem os recursos necessários. DBS, iniciou múltiplas iniciativas para transformar o que era
Nenhum desses comportamentos surpreende. É intrigan- um banco enfadonho e regulamentado em uma empresa de
te, porém, que eles não sejam mais comuns. Afinal, quando tecnologia ágil — ou, como ele disse, “uma startup de 27 mil
crianças éramos na maioria criativos, curiosos, colaborati- pessoas”. Antes zombado por suas notórias filas como “damn
vos e predispostos a arriscar. Mas, na escola e, mais tarde, bloody slow” (expressão formada pelas iniciais da empresa e
no trabalho, essas qualidades foram suprimidas. Alunos e equivalente a “devagar quase parando”), o DBS agora é con-
funcionários aprendem que há uma maneira correta de fazer siderado um líder digital global em serviços financeiros e, em
as coisas. Que levantar questões e expressar dissidência, 2019, tornou-se o primeiro banco a deter simultaneamente os
mesmo de forma inofensiva, é arriscado. À medida que as títulos de “Banco do Ano” (The Banker) e “Melhor Banco do
pessoas aprendem essas regras, os músculos da inovação Mundo ”(Global Finance e Euromoney).
que foram tonificados na juventude se atrofiam. Isso talvez Mas, em 2016, o DBS ainda estava no meio do processo de
explique por que, geralmente, alunos egressos do jardim de transformação. Quando seus principais líderes se reuniram
infância superam MBAs recém-formados no “desafio do em Singapura para conversar sobre o progresso do banco,
marshmallow”, uma competição que usa espaguete, fita todos concordaram que, apesar de ter avançado, ainda havia
crepe e barbante para construir a estrutura mais alta sobre muito trabalho a ser feito. Nas discussões, identificaram
a qual um marshmallow possa ser colocado. as reuniões disfuncionais como uma grande barreira, que
Pergunte a um gestor o que atrapalha a inovação e ele intensificava a inércia organizacional e impedia a inovação.
mencionará barreiras reais, como falta de tempo (poucos Na mais caridosa das hipótes, a maioria das reuniões no
executivos ou baixa capacidade de investir em novas ideias); DBS poderia ser descrita como ineficiente. Geralmente,
a percepção de que fazer as coisas de forma diferente não elas começavam e terminavam com atraso, consumindo
produz benefícios, apenas custos (e talvez prejuízo); falta de tempo que os líderes poderiam ter gasto em inovação. Às
capacidade de inovação; e falta de infraestrutura para levar vezes decisões eram tomadas, às vezes não. As pessoas iam
as ideias a termo. Mas um dos maiores impedimentos é a às reuniões por obrigação, sem uma noção clara do motivo.
inércia empresarial. Como nos disse um executivo em certa Alguns participantes eram ativos, mas muitos ficavam em
ocasião, as empresas são “organizadas para oferecer resulta- silêncio defensivo. Este último ponto é o mais saliente. As
dos previsíveis e confiáveis — e esse é o problema”. Um dos reuniões, concluíram os líderes, suprimiam diversas vozes e
principais paradoxos que os gestores enfrentam é que, no reforçavam o statu quo.
modelo atual, os sistemas que permitem o sucesso corrobo- Para mudar isso, o DBS introduziu um BEAN que chamou
ram comportamentos incompatíveis com a descoberta de de MOJO. Baseou-se em uma pesquisa da Google que mostra-
modelos para o futuro. va que o equilíbrio entre participação e segurança psicológica
Se você não atacar a inércia, os esforços para eliminar era crítico em equipes de projeto altamente inovadoras e
outras barreiras não funcionarão. Em ambientes sufoca- de alto desempenho. O MOJO promove reuniões eficientes,
dos pela inércia, dê mais tempo às pessoas e elas simples- eficazes, abertas e colaborativas. O MO (meeting owner, ou
mente terão mais tempo para fazer as coisas da forma antiga; o dono da reunião em tradução livre) deve garantir que a
forneça novas habilidades e, caso não se encaixem nas pauta seja clara, que a reunião comece e termine no horário
rotinas existentes, elas serão desperdiçadas. Felizmente, estipulado e que todos participem igualmente. O JO (joyful

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Os BEANs nos negócios
Identificamos mais de cem exemplos de facilitadores de com-
portamento, artefatos e cutucadas em ação nas organizações
em diversos setores. Embora sejam muito diferentes entre si,
todos têm por objetivo eliminar hábitos empresariais indesejá-
veis e incentivar novos. Estes são alguns dos nossos favoritos.

OFEREÇA UM KICKBOX JOGUE ROLETA NO ALMOÇO


observer, ou observador alegre em tradução livre) é designa- Empresa Boehringer Ingelheim
Empresa adobe
do para fazer com que a reunião seja dinâmica e incentivar Objetivo Incentivar a expe- Objetivo Incentivar a colabo-
ampla participação. O JO, por exemplo, tem autoridade para rimentação e simplificar a ração e a troca de informações
mandar os participantes a montar uma pirâmide de celulares inovação Descrição a roleta no almoço
Descrição Os funcionários é um site da empresa que em-
sobre a mesa. Talvez o mais importante seja que, no fim da parelha aleatoriamente fun-
solicitam uma kickbox (caixa)
reunião, o JO critica o MO, fornecendo feedback franco sobre vermelha que contém treina- cionários durante as refeições.
como foram as coisas e como o MO pode melhorar. Mesmo mento para inovação do tipo Os participantes selecionam
quando o JO é novato, ele ou ela está explicitamente autori- faça-você-mesmo, incluindo uma data e um local e clicam
exercícios e uma lista de veri- no botão “qual é meu match?”.
zado a ser direto com o MO. A presença de um observador e
ficação para desenvolver uma Depois, é só comparecer com
o conhecimento de que haverá feedback incentivam o MO a ideia nova de produto ou serviço a cabeça aberta e vontade de
ficar atento à reunião. e apresentá-la à gestão. a caixa fazer networking.
Essa abordagem — com o apoio de lembretes nas salas contém um cartão de débito
AO VIVO DESDE O
de reunião (pequenos cartões, cartazes na parede e cubos pré-pago de us$ 1 mil a ser
usado na validação do conceito. PRIMEIRO DIA
divertidos de papel que podem ser lançados de lá para cá)
Empresa airbnb
e diversas ferramentas de medida e monitoramento — CRIE UM MURO DE FALHAS Objetivo Capacitar os funcio-
teve enorme impacto. As reuniões no DBS já não atrasam, Empresa spotify nários com senso de propósito
o que, até o momento, economizou cerca de 500 mil horas Objetivo Eliminar o medo de e responsabilidade
Descrição Durante o primeiro
de trabalho. A eficácia das reuniões dobrou e a porcentagem falhar e aprender com os erros
Descrição O “muro de falhas” dia do treinamento de orienta-
de funcionários que afirmam ter participação equilibrada ção da airbnb, os engenheiros
— um quadro branco com Post-
nas reuniões saltou de 40% para 90%, de acordo com pes- it’s que celebra publicamente são incentivados a enviar o có-
quisas contínuas realizadas com eles. as falhas do projeto — serve digo diretamente para o site.
Mais eficiência e efetividade não significa que as reuniões como ponto de partida para os
post-mortems da equipe de USE JOGOS PARA
se tornaram monótonas. Fazendo jus ao seu apelido (que
engenharia, que examinam o DESENVOLVER LÍDERES
comprova o amplo esforço do DBS de “tornar mais alegre que foi aprendido e como evitar Empresa Tasty Catering
a experiência bancária”), conta-se que alguns JOs chega- falhas semelhantes no futuro. Objetivo ajudar os funcio-
ram a dar seu feedback em versos. E a história se espalhou. nários a pensar e agir como
Em uma reunião, um observador corajoso disse a um CONDUZA UM PRE-MORTEM proprietários
Empresa atlassian Descrição associados com
executivo sênior que ele (o executivo) havia perdido a calma
Objetivo Identificar ameaças total acesso às finanças da
e sua explosão havia encerrado a discussão. O executivo às novas iniciativas e desen- empresa. Eles participam de
agradeceu o feedback, prometendo melhorar na próxima volver defesas contra elas um jogo semanal no qual cada
vez. É uma história que ainda circula, estimulando a mu- Descrição antes de iniciar um um faz uma previsão para um
resultado de perdas e lucros
dança de comportamento que o DBS esperava promover projeto, as equipes se reúnem
para discutir o que pode dar (pL). as projeções são então
com o MOJO. comparadas com os valores
errado, realizando um exercí-
cio de sete etapas que inclui reais. Os vencedores são reco-
uma acareação (na qual um nhecidos e os desvios são ana-
A chave para BEANs eficazes grupo que acredita no sucesso lisados, alimentando esforços
do projeto questiona um grupo para identificar padrões e
Ao longo de décadas, muitas pesquisas examinaram por
que acredita no fracasso e gerar ideias para melhorar
que é tão difícil livrar-se de maus hábitos. Recentemente, vice-versa), votando para ainda mais o desempenho.
livros populares abordaram o problema — como Switch, de avaliar a gravidade do risco,
Chip e Dan Heath; Nudge, de Richard Thaler e Cass Sunstein; atribuindo “proprietários” de
risco e planejando a minimiza-
O poder do hábito, de Charles Duhigg; e Rápido e devagar,
ção das ameaças.
de Daniel Kahneman — oferecendo aos leitores alta variedade
de ferramentas práticas que podem ser úteis. Ao desenvolver

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Entre nos detalhes do comportamento de inovação
Com muita frequência, os executivos dizem que desejam impulsionar a inovação, mas não explicam direito o que isso significa. as empresas
devem ser precisas sobre os comportamentos que valorizam. uma boa abordagem é pedir a funcionários em grupos focais de inovação que
completem a pergunta “Não seria ótimo se nós ...”? seguem abaixo exemplos de vários tipos de sugestão geradas em sessões de brainstorming:

PARA QUESTIONAR PARA FOCAR OS PARA COLABORAR PARA EXPERIMENTAR EMPODERAMENTO


O STATU QUO CLIENTES AO MÁXIMO MELHOR
• planejamos cenários • Confiamos mais nos fun-
• somos perpetuamente • passamos mais tempo • Construímos equipes diferentes e resultados cionários juniores para
paranoicos em relação com os clientes para multifuncionais com alternativos? executar tarefas sem ter
ao futuro? entender o trabalho de experiência e visão de • perguntamos sempre de obter aprovação?
• mantemos a mente que precisam? diferentes partes da “o que não sabemos?” • procuramos formas
aberta, sempre pergun- • Criamos regularmente empresa? e “como podemos pelas quais as pessoas
tando “e se?” perfis de clientes e • Enfatizamos objeti- aprender mais?” possam apresentar
• Evitamos descartar jornadas de clientes? vos coletivos e não • projetamos experi- ideias ou se manifestar
novas ideias dizendo “é • Garantimos que todas individuais? mentos para saber quando algo não está
assim que fazemos as as soluções estejam en- • somos transparentes mais sobre premissas funcionando?
coisas aqui”? raizadas no atendimento e francos e ao mesmo principais? • arcamos com as con-
• preferimos resolver das principais necessi- tempo respeitosos? • premiamos equipes por sequências de nossas
problemas a apontar dades e problemas dos • proporcionamos visibili- falhas inteligentes? decisões sem fugir da
falhas? clientes? dade e transparência às responsabilidade ou
• Temos insights pro- iniciativas? jogar a culpa nos outros?
fundos sobre como os • preparamos as equipes
clientes fazem escolhas para o sucesso removen-
diante de soluções do obstáculos e forne-
diferentes? cendo recursos e apoio?

a solução BEANs, partimos das ideias desses acadêmicos e Divertidos. Toda atividade social envolvente é intrin-
profissionais, que, consistentemente, descobriram que é secamente gratificante, o que torna as pessoas propensas
fundamental envolver tanto o lado racional e lógico quanto a aderir — o que a ciência da motivação há muito tempo
o lado emocional e intuitivo das pessoas. Usamos também reconhece.
ideias de programas tradicionais, como Alcoólicos Anôni- Rastreáveis. A capacidade de monitorar o desempenho
mos e Vigilantes do Peso, que recorrem a uma combinação e compará-lo com o dos outros é um motivador poderoso.
de mantras, cutucadas e interações sociais para mudar os (É por isso que rastreadores de atividades como o Fitbit
padrões das pessoas, e da ciência da motivação, que descre- ajudaram muitas pessoas a desenvolver melhores hábitos de
ve como o estabelecimento de metas, realizações e com- exercício.) Portanto, é essencial que os BEANs incluam um
paração social e encorajamento incentivam os comporta- mecanismo para medir seus resultados.
mentos desejados. Práticos. Os melhores BEANs são perfeitamente integra-
Em nossa própria pesquisa, coletamos cerca de 130 exem- dos às reuniões e processos existentes e não exigem grandes
plos de intervenções que promoveram melhores hábitos de alterações nem rotinas totalmente novas.
inovação, obtidas com clientes com os quais trabalhamos, ou Recorrentes. As pessoas geralmente precisam de lem-
graças à leitura de estudos de caso do serviço de informações bretes físicos e digitais para continuar adotando os novos
Innovation Leader e de documentos culturais corporativos hábitos.
compilados pela Tettra, startup da região de Boston. Em Consistentes do ponto de vista organizacional. Um
seguida, nós e uma equipe da Innosight analisamos essas dos trabalhos mais citados na literatura sobre mudança é o
intervenções e as testamos em várias empresas. Estabele- clássico de Steven Kerr, de 1995, “On the folly of rewarding
cemos que os BEANs de sucesso normalmente são: A, while hoping for B”. Os BEANs eficazes não incentivam
Simples. Intervenções fáceis de adotar e lembrar produ- as pessoas a fazer uma coisa se a empresa as pune por isso
zem efeitos muito mais rápidos. ou as recompensa por outra coisa.

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Dare to Try é um programa consistente que, todo ano, atrai centenas
de interessados. Sua divulgação ajuda a estimular comportamentos
inovadores, como abraçar riscos e tolerar falhas. I N OvAçãO

Você pode perceber como todas essas características se organicamente, criamos um processo de três etapas que
reúnem no MOJO. Outro exemplo de um BEAN bem elabora- as empresas podem usar para desenvolvê-lo. Testamos e
do do DBS é a bolsa de estudos Gandalf, nome do mago aprimoramos o processo por meio de repetidas aplicações
da série Senhor dos Anéis, de J. R. R. Tolkien. O nome da no DBS e em outras empresas de vários setores.
bolsa faz referência à aspiração do DBS de ser comparado Muitos dos testes foram realizados em um centro de
com os gigantes da tecnologia digital Google, Apple, Netflix, desenvolvimento de tecnologia em Hyderabad, na Índia,
Amazon, LinkedIn. Qualquer funcionário pode ser agraciado criado pelo DBS como parte de sua transformação digital. O
com mil dólares de Singapura (cerca de 740 dólares america- novo centro passou a assumir operações antes terceirizadas,
nos) para gastar em um projeto de sua escolha — um curso, como design e assistência técnica ao cliente em aplicativos
livros, uma conferência — condizente com o objetivo do celulares, e deu à empresa a oportunidade de construir do
DBS de tornar-se uma empresa em constante aprendizado zero uma cultura empreendedora.
e questionamento do statu quo. A única condição é que os O design do escritório do centro imita o que você veria em
vencedores ensinem o que aprenderam aos colegas. qualquer empreendimento tecnológico jovem e fervilhante,
No segundo semestre de 2019, o banco concedeu mais com espaços abertos, mesas de pebolim, lanchonetes e simi-
de cem bolsas de estudo nas áreas de inteligência artificial lares. O processo de recrutamento, emprestado de empresas
e narrativa para gestores. O beneficiário médio ensinava o inovadoras como a Netflix, foi projetado para atrair talentos
que aprendeu para cerca de 300 pessoas. O DBS registrou de destaque. Mas quando a fita foi cortada, logo ficou claro
muitos desses “ensinamentos” e os publicou em um canal que a experiência cotidiana dos funcionários passava longe
online com artigos relacionados e outras informações, desse sentimento de startup. Os engenheiros caíram em
criando artefatos virtuais que foram visualizados mais de rotinas desgastadas, trabalhando metodicamente e evitando
dez mil vezes. O banco estima que cada dólar gasto nas bol- experimentações em ritmo acelerado. Embora a pontuação
sas de estudo tenha impacto positivo em 30 vezes mais fun- de engajamento dos funcionários não fosse terrível, ficava
cionários do que o dólar gasto em treinamento tradicional. muito aquém da aspiração do DBS.
Outro bom exemplo de BEAN vem do Tata Group, o maior Para reverter isso, um grupo de consultores da Innosight
conglomerado da Índia. Todos os anos a empresa realiza um e agentes de mudança do DBS Technology & Operations
evento para homenagear as conquistas de inovação de sua (que chamaremos de equipe de cultura) decidiu desenvolver
ampla gama de unidades de negócios, como chá, consultoria BEANs que eliminariam hábitos indesejados e promoveriam
de TI e automóveis. Um dos prêmios mais cobiçados do novos e melhores.
encontro é o chamado Dare to Try. Nas palavras da empresa, PASSO 1 Especifique as características desejadas.
“Ao colocar em evidência uma cultura de risco e perseverança Primeiro, a equipe fez um resumo das características orga-
nas empresas da Tata, o Dare to Try reconhece e recompensa nizacionais que desejava, e o resultado foi uma cultura ágil,
ideias inovadoras, ousadas e testadas de forma séria, mesmo orientada para o aprendizado, obcecada pelo cliente, experi-
que não tenham alcançado os resultados desejados”. Dare to mental e fundada sobre dados. Em seguida, listou comporta-
Try é um programa consistente que, todo ano, atrai centenas mentos em cada uma delas. Por exemplo, em “experimental”
de interessados. Sua divulgação ajuda a estimular compor- havia afirmações ambiciosas como “testamos novas ideias
tamentos inovadores, como abraçar riscos e tolerar falhas. rapidamente”, “acreditamos na experimentação enxuta”
O prêmio em si — um troféu — e o relato público do evento, e “falhamos muito, falhamos rápido e aprendemos ainda
um documento de alta visibilidade, são artefatos que enfati- mais rápido”.
zam efetivamente a cultura de inovação da Tata. PASSO 2 Identifique os bloqueios. Em seguida, a equipe

procurou coisas que atrapalhavam os comportamentos


inovadores. Para descobrir isso, os membros participaram de
Como construir um BEAN reuniões de equipe, conduziram pesquisas de diagnóstico,
Embora muitos BEANs, como o MOJO, tenham surgido entrevistaram os funcionários do centro individualmente e

Harvard Business Review


Janeiro 2019 59
em sigilo, e revisaram os diários mantidos pelos desenvolve- bloqueios). (Veja o quadro “Entre nos detalhes do comporta-
dores por uma semana. mento de inovação”.)
Entre outras questões, a equipe descobriu que muitos PASSO 3 Crie intervenções. Por último, a equipe de cul-

funcionários achavam que não conheciam o contexto tura projetou maneiras de eliminar os bloqueadores. Para
suficientemente para fazer seu trabalho — entendimento de fazer as coisas andar, realizou dois workshops de dois dias
como o projeto deles se encaixa na estratégia mais ampla e com líderes seniores, um em Hyderabad e outro em Singapu-
o que era esperado de cada pessoa que trabalhava no projeto ra. Depois de discutir os comportamentos desejados e seus
e do projeto como um todo. Alguns funcionários achavam bloqueadores, os participantes dividiram-se em pequenos
que trazer problemas à tona era tabu, por isso permaneciam grupos para fazer brainstorming estruturado.
em silenciosa frustração. E alguns se sentiam tão sobrecar- Cada grupo recebeu exemplos de BEANs de outras empre-
regados no trabalho cotidiano que não tinham tempo para sas como inspiração (veja o quadro “Os BEANs nos negócios”)
fazer experiências. e, para criar novos, usou um modelo simples que fez o grupo
Observe que a equipe foi muito precisa ao descrever os especificar os comportamentos visados, os hábitos que os
comportamentos que buscava e seus bloqueadores. Isso impediam e os facilitadores e cutucadas que ajudariam os
é crítico; se você não fizer isso ao desenvolver os BEANs, funcionários a eliminá-los. Todos os participantes se reuni-
poderá acabar com bloqueadores falsos ou listas insípidas e ram para revisar os 15 BEANs propostos e votar em alguns
difíceis de resolver. Uma maneira simples de identificar mu- a ser implementados.
danças específicas que você gostaria de ver é reunir grupos Aqui estão três intervenções criadas para lidar com a falta
de funcionários e pedir-lhes que concluam duas frases: “Não de contexto, de voz e de tempo no centro.
seria ótimo se nós ...?” (que mostra os comportamentos), e Falta de contexto. Este bloqueador confirmou a sensação
“Mas não o fazemos porque ...” (o que ajuda a identificar os dos funcionários de que sua prática costumeira era boa o

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suficiente. O BEAN que o abordava era um “quadro de cul- para descrever como estão se sentindo. Isso logo revela se
tura” inspirado no quadro de Alexander Osterwalder e a equipe tem um problema (uma série de 1s e 2s é bastante
Yves Pigneur que mapeia os principais elementos de um reveladora) e incita uma discussão — conduzida pelo líder da
modelo de negócio. A tela de cultura também é um modelo equipe — sobre o que está acontecendo e como o problema
simples de uma página em tamanho de pôster. Nele, as pode ser resolvido. Como o aplicativo acompanha o senti-
equipes de projeto expõem suas metas de negócio e esta- mento da equipe ao longo do tempo, também mede se as
belecem funções e normas da equipe. Preencher essas intervenções estão funcionando.
informações ajuda a obter um senso mais claro de expecta- Falta de tempo. Para eliminar esse bloqueador, a equipe
tivas, contexto organizacional e de quem faz o quê. Fornecer de cultura criou o BEAN “70:20:10”. Inspirado em práticas
às equipes clareza sobre objetivos e a possibilidade de da Google, concede aos desenvolvedores de software per-
ultrapassar fronteiras fortalece o espírito empreendedor. missão explícita para gastar 70% do seu tempo no trabalho
O artefato físico resultante, que inclui fotos e assinaturas diário, 20% em ideias de aprimoramento do trabalho e 10%
dos membros, serve como lembrete visual dos compromis- em experimentos e projetos favoritos. Ao liberar formalmen-
sos das equipes. te parte do tempo para experiências não especificadas, o
Falta de voz. Um BEAN chamado “temperatura da equi- 70:20:10 incentiva o pensamento inovador. Para reforçá-lo,
pe” foi criado para dar liberdade aos funcionários para a equipe de cultura criou também um ritual no qual os
se manifestar ao perceber problemas. O aplicativo baseado desenvolvedores compartilham o aprendizado de seus
na Web, que deve ser usado na primeira reunião da semana, projetos experimentais.
avalia o humor da equipe de projeto convidando os mem- Estes e os outros BEANs selecionados foram testados
bros a inserir anonimamente pontuação de 1 (altamente inicialmente por equipes-piloto em Hyderabad. Seu impac-
negativo) a 10 (altamente positivo) e escolher uma palavra to foi cuidadosamente medido, melhorias foram feitas,

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Se mais e mais empresas desmontarem os bloqueadores da inovação e
incentivarem os funcionários a experimentar, talvez vejamos diminuir a
I N OvAçãO
diferença entre as metas de inovação dos líderes e a realidade.

BEANs ineficazes foram descartados, e os efetivos foram — ou talvez nunca. Essa “innoganda” (do inglês innovation
implementados de maneira ampla e monitorada. Como propaganda) serve apenas como um lembrete doloroso das
resultado do BEAN 70:20:10, por exemplo, as equipes auto- coisas que a liderança não faz. Embora possa gerar uma
matizaram vários processos manuais, diminuindo o tempo explosão de energia a princípio, certamente levará à falta de
das principais tarefas e desenvolvendo outras inovações. confiança no longo prazo.
(A versão inicial de um aplicativo para rastrear e melhorar Sem o apoio certo, mesmo o melhor BEAN pode se trans-
os resultados do MOJO surgiu no tempo de experimentação formar em innoganda. Quando o DBS iniciou sua trajetória,
de um desenvolvedor.) Ao mesmo tempo, os líderes aumen- muitos funcionários, especialmente os líderes, acreditavam
taram o tempo que passavam andando pelos corredores e que a inovação era reservada aos tipos mais criativos e cientí-
modelando as novas formas de trabalhar. ficos. Para combater isso, uma equipe do DBS encarregada
Um ano após o início das intervenções, as pesquisas de incentivar a mudança cultural lançou programas para
mostraram que a pontuação de engajamento dos funcioná- ensinar os funcionários a inovar. Por exemplo, a equipe
rios em Hyderabad aumentou 20% e que o foco no cliente fez parceria com o RH para criar eventos de uma semana
aumentou significativamente. Em 2018, a LinkedIn nomeou nos quais os executivos recebiam três dias de treinamento
o centro de desenvolvimento como um dos 25 principais em conceitos digitais e, em seguida, participavam de uma
locais para trabalhar na Índia e, em 2019, ganhou o prestigio- “Hackathon” de 48 horas, reunindo pessoas de startups reais
so Prêmio Zinnov como “ótimo lugar para inovar”. para criar protótipos de aplicativos que resolvem problemas
reais de negócio. Na tarde final, os protótipos foram apresen-
tados ao CEO.
Da “innoganda” ao impacto Fazer com que os executivos experimentassem a nova
Embora a história do DBS tivesse começado com a incitação mentalidade e os comportamentos que a empresa queria
do CEO à mudança, o trabalho em Hyderabad operou vários promover ajudou a fazer com que os programas implemen-
degraus abaixo. De fato, uma das coisas poderosas dos tados se tornassem práticos, autênticos e consistentes em
BEANs é que eles podem ser eficazes no nível da equipe, termos empresariais. Agora, quando o DBS lança novos
departamento ou unidade de negócio, ou em toda a empresa. BEANs, já não se depara com o desinteresse (ou pior, com
Algumas palavras de cautela antes do nosso conselho resistência ativa), mas com curiosidade pela proposta. Os
de despedida: as empresas que buscam estimular a inova- BEANs foram adotados porque criaram raízes e provaram seu
ção geralmente copiam os artefatos que veem em outras valor de maneiras que beneficiam diretamente os funcioná-
empresas inovadoras. Talvez coloquem uma lanchonete rios e a empresa.
bem abastecida e com cores vivas ou forneçam patinetes. Se mais e mais empresas desmontarem metodicamente
Mas os artefatos rápidos e fáceis adotados às pressas e os bloqueadores da inovação e incentivarem os funcioná-
que não se conectam com os comportamentos do dia a dia rios a experimentar, talvez vejamos, finalmente, diminuir
não funcionam. a diferença entre as metas de inovação dos líderes e a reali-
Um de nós, Scott, observou um exemplo disso quando dade. Lembre-se de que quando as pessoas da sua empresa
visitou um empreendimento socialmente orientado no eram crianças, estavam cheias de curiosidade e criatividade.
Camboja. Ele emprega milhares de artesãos pobres que criam Seu trabalho é trazer de volta à vida esse espírito jovem.
peças de vestuário, esculturas, estátuas e muito mais. Uma hbr reprint R2001C–P para pedidos, página 8
fazenda de bicho-da-seda associada ao empreendimento
convidou os funcionários a colocar em uma caixa azul
seus comentários e ideias “para você, seus colegas e seu sCOTT D. aNTHONY é sócio sênior da Innosight. pauL COBBaN
bem-estar”. Parece inspirador, certo? é diretor de dados e transformação do DBS. raHuL NaIr é
Havia apenas um problema. A fechadura enferrujada da gestor da Innosight. NaTaLIE paINCHauD é diretora de aprendizado
caixa revelava que ela não havia sido aberta recentemente da Innosight.

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como despertar a
inovação, a energia e
l I D E R A N çA
o comprometimento.

o
AU TO r ES

Herminia Ibarra
Professora, London
Business School

Anne Scoular
Cofundadora,

líder
Meyler Campbell

como
I LU ST r AçãO

NazarIO GrazIaNO

coach Harvard Business Review


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l I D E R A N çA

Houve
Como gestor, você sabia o que precisava ser feito, você ensina-
va os outros a fazê-lo e avaliava o desempenho deles. Coman-
do e controle era a norma, e o objetivo era dirigir e desenvolver
os funcionários que entendiam como a empresa funcionava e
conseguiam reproduzir seus sucessos anteriores.
Hoje já não é assim. Agora a regra é a mudança rápida, cons-

uma
tante e disruptiva, e o que fez sucesso no passado já não serve
de modelo para o que será bem-sucedido no futuro. Os gestores
do século 21 simplesmente não têm (nem podem ter) todas as
respostas. Para lidar com a nova realidade, as empresas estão
se afastando das práticas tradicionais de comando e controle e
adotando um modelo muito diferente, no qual os gestores ofe-
recem apoio e orientação em vez de ordens, e os funcionários
aprendem a se adaptar a um ambiente em constante mudança

época
liberando nova energia, inovação e comprometimento.
Resumidamente, o gestor está assumindo o papel de coach.
É uma mudança radical e fundamental, e a observamos em
primeira mão. Na última década, nós a observamos em nossa
pesquisa em curso sobre como as organizações estão se trans-
formando para enfrentar a era digital. Nós a percebemos do
que nossos alunos executivos e clientes de coaching nos con-
taram sobre as habilidades de liderança que desejam cultivar
em si mesmos e nas suas empresas. E observamos que cada

em que a maioria das pessoas começava vez mais empresas com quem trabalhamos estão investindo
no treinamento de seus líderes como coaches. Cada vez mais,
uma carreira de sucesso desenvolvendo o coaching está se tornando parte integrante do tecido de uma
cultura de aprendizado — uma habilidade que bons gestores
expertise nas áreas técnica, funcional de todos os níveis precisam desenvolver e implantar.
Devemos notar que quando falamos de coaching, nós
ou profissional. ser um bom profissional nos referimos a um processo mais amplo, e não somente aos
esforços de consultores contratados para ajudar os executi-
significava ter as respostas certas. vos a formar suas habilidades pessoais e profissionais. Esse
trabalho é importante e, às vezes, vital, mas é temporário e
se pudesse provar seu valor dessa executado por pessoas externas. O coaching de que estamos

forma, subiria na carreira e acabaria falando — o que cria empresas que valorizam o aprendizado
— está em andamento e é executado por pessoas internas da
entrando na gestão de pessoas — organização. É um trabalho em que todos os gestores devem
se envolver com todos os seus subordinados continuamente,
neste ponto você precisaria garantir para ajudar a definir a cultura da organização e levar sua
missão adiante. O gestor que atua como coach eficiente faz
que seus subordinados tivessem as perguntas em vez de dar respostas, apoia os funcionários em
vez de julgá-los e facilita seu desenvolvimento em vez de
mesmas respostas. dizer o que precisa ser feito.

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As empresas estão abandonando as práticas de comando e controle e adotando
modelos nos quais os gestores apoiam e orientam em vez de dar ordens.

Este conceito de coaching representa uma evolução. ao coaching — e, se depender deles, provavelmente nunca
Coaching não é mais apenas uma forma benevolente de tentarão. Eles dirão “estou muito ocupado”, ou “essa não é
compartilhar o que você sabe com alguém menos experiente a melhor forma de gastar meu tempo”, ou “as pessoas sob
ou menos sênior, embora este continue a ser um aspecto minha supervisão não estão receptivas ao coaching”. No
valioso. É também uma forma de fazer perguntas que estimu- estudo clássico de Daniel Goleman sobre estilos de liderança,
lem as pessoas a oferecer insights. Como Sir John Whitmore, publicado na Harvard Business Review em 2000, os líderes
líder nessa área, o definiu, coaching qualificado requer classificaram o coaching como seu estilo menos favorito: dis-
“liberar o potencial das pessoas para maximizar o seu próprio seram que simplesmente não tinham tempo para o trabalho
desempenho”. Os melhores profissionais dominam as duas lento e tedioso de ensinar as pessoas e ajudá-las a crescer.
partes do processo — transmitindo conhecimento e ajudando Mesmo que muitos gestores tenham perdido o entusiasmo
os outros a descobri-lo por si mesmos — e, engenhosamente, pelo coaching, a maioria acredita que eles são muito bons nisso.
são capazes de fazer as duas coisas em diferentes situações. Mas muitos não são. Num estudo, 3.761 executivos avaliaram
Uma coisa é aspirar a esse tipo de coaching, outra é suas próprias habilidades de coaching e, em seguida, suas
praticá-lo diariamente em todos os níveis da organização. Na avaliações foram comparadas com as avaliações de pessoas que
maioria das empresas, ainda existe um grande gap entre aspi- trabalhavam com eles. Os resultados não se alinharam bem. Um
ração e prática — e nós escrevemos este artigo para ajudar os quarto dos executivos superestimou significativamente suas
leitores a superá-lo. Focamos inicialmente em como desen- capacidades, classificando-se acima da média, enquanto seus
volver coaching como uma capacidade de gestão individual, e colegas os classificaram no terço inferior do grupo. Isso mostra
depois em como torná-lo uma competência organizacional. discrepância. “Se você acredita que é um bom coach, mas na
verdade não é”, escreveram os autores do estudo, “os resulta-
dos indicam que você pode ser bem pior do que imaginava.”
Você não é tão bom quanto pensa Ser bom coach pode ser difícil até para os gestores mais
Para os líderes acostumados a enfrentar problemas de competentes e mais bem-intencionados. Uma de nós (Hermi-
desempenho dizendo às pessoas o que fazer, uma abordagem nia) dá aulas para executivos que deixam isso mais claro ano
como coaching muitas vezes pode parecer muito “branda”. após ano. Eles recebem um estudo de caso e são solicitados
Além disso, pode torná-los psicologicamente desconfor- a desempenhar o papel do gestor que precisa decidir se deve
táveis, porque os priva de sua ferramenta de gestão mais despedir ou oferecer coaching a um subordinado cujo desem-
familiar: afirmação de sua autoridade. Por isso eles resistem penho deixa a desejar. O funcionário cometeu erros claros

E M R ES U M O

A SITUAÇÃO O DESAFIO A SOLUÇÃO


Para enfrentarem a mudança Na nova abordagem, os gestores fazem As empresas precisam oferecer aos
disruptiva, as empresas estão se perguntas em vez de dar respostas, apoiam gestores as ferramentas e o apoio
reinventando como organizações os funcionários em vez de julgá-los e facilitam adequados para que possam se tornar
que valorizam o aprendizado. seu desenvolvimento em vez de dar ordens. melhores coaches. E se quiserem
Isso implica uma nova abordagem Mas a maioria dos gestores argumenta que se tornar organizações que valorizam
da gestão na qual os líderes não têm tempo de ser coaches — de qualquer o aprendizado, devem também
atuam como coaches para seus forma, eles não são muito bons nisso. desenvolver o coaching como
supervisionados. competência organizacional.

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Com apoio e ferramentas certas, método sólido, muita prática e
feedback, toda pessoa tem potencial de se tornar um bom coach.
l I D E R A N çA

de avaliação, mas o gestor contribuiu significativamente Estilos de coaching


para o problema por tê-lo tanto ignorado como pressionado
excessivamente.
Diante desse cenário, dentre dez executivos nove afirmam Mais 1 4
informação Diretivo Situacional
que querem ajudar seu subordinado a melhorar. Mas, quan- introduzida
do foram solicitados a simular uma conversa de coaching
com ele, descobriram que havia muito a ser melhorado. Eles
sabem o que se espera que façam: “pergunte e escute”, e não
Menos 2 3
“tell and sell” (em avaliações de desempenho, apontar erros informação Laissez-faire Não diretivo
e convencer a pessoa a aceitar as críticas). Mas “perguntar introduzida
e escutar” não surge naturalmente, porque no fundo eles já
decidiram qual o caminho certo a seguir, geralmente antes Menos energia Mais energia
mesmo de começarem a conversar com os funcionários. extraída extraída
Assim, seus esforços para atuar como coach normalmente
consistem em simplesmente tentar chegar a um acordo sobre organização em constante aprendizado, nós preferimos apre-
o que eles já decidiram. Isso não é coaching — e não é de sentá-los como uma matriz 2x2. É uma ferramenta simples,
surpreender que não acabe bem. mas útil. Um eixo mostra a informação, conselhos ou expertise
A seguir, apresentamos em linhas gerais como se de- que o coach introduz no relacionamento com a pessoa que está
senrolam essas conversas. Os executivos começam com sendo treinada. O outro mostra a energia motivacional que o
uma pergunta genérica. Por exemplo, “como você acha que coach extrai, liberando os próprios insights e soluções.
as coisas estão indo?”. Isso invariavelmente provoca uma No canto superior esquerdo, no quadrante 1, está o
resposta muito diferente do que eles esperavam. Então eles coaching diretivo formado basicamente “por uma ordem”.
reformulam a pergunta, mas isso tampouco suscita a res- A mentoria se enquadra nesta categoria. Todos sabem o que
posta desejada. Com certa frustração, eles começam a fazer esperar aqui: o gestor que acumula anos de conhecimento
perguntas mais diretas, como “você não acha que seu estilo o compartilha de bom grado com um membro júnior da
pessoal se ajustaria melhor numa função diferente?”. Isso equipe. Esta pessoa ouve com atenção na expectativa de
coloca o subordinado na defensiva, e ele se torna ainda absorver o máximo de conhecimento possível. A abordagem
menos propenso a dar a resposta esperada. Por fim, sentin- tem qualidades para ser recomendada, mas também algumas
do que a conversa não está levando a nada, os executivos desvantagens. Como consiste em definir o que e como fazer,
mudam para o modo “tell” (apontar os erros) para tirar suas exige pouca energia da pessoa que está sendo treinada. Na
conclusões. O exercício chega ao fim e ninguém aprendeu verdade, pode até reduzir seu nível de energia e motivação,
nada sobre a situação ou sobre si mesmos. pois presume que o chefe sabe coisas que quem recebe o
Isso lhe parece familiar? Esse tipo de “coaching” é muito coaching não sabe — nem sempre uma suposição segura em
comum, e retém as empresas em suas tentativas de se tornar ambientes de trabalho complexos e em constante mudança.
organizações que dão valor ao aprendizado. A boa notícia, Além disso, como permite que os líderes continuem fazendo
porém, é que com as ferramentas e apoio certos, um método o que sempre fizeram com excelência (resolver os problemas
consistente e muita prática e feedback praticamente qual- dos outros), não cria boa capacidade organizacional.
quer pessoa pode se tornar melhor coach. Levando tudo isso em consideração, o coaching nem
sempre é a solução. Pode haver momentos em que todos os
membros da equipe estão realizando seu trabalho produ-
diferentes formas de ajudar tivamente, e a abordagem certa para geri-los é deixá-los à
Para fazer os gestores pensar na natureza do coaching e, vontade. Essa abordagem, que chamamos de laissez-faire,
especificamente, como ser melhor coach no contexto de uma aparece no quadrante 2.

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pergunta obriga as pessoas a descer das nuvens e se concentrar
em fatos específicos. Isso torna a conversa verdadeira e cons-
trutiva. Você perceberá que não incluímos a pergunta por quê?.
Essa pergunta exige que a pessoa explore razões e motivações, e
não fatos, o que, por sua vez, leva a juízos de valor ou desenca-
l I D E R A N çA
deia autojustificativas, e isso tudo é contraproducente.
Nesta fase, uma boa pergunta a fazer, focada na realidade,
é “quais são as principais coisas que precisamos saber?”.
No canto inferior direito, no quadrante 3, está o coaching Observe atentamente como as pessoas respondem. Elas estão
não diretivo, construído com base em escuta, questionamen- perdendo alguma coisa importante? Falando de problemas
to e omissão de julgamentos. Os gestores trabalham para pro- operacionais, mas esquecendo o lado humano da equação? Ou
mover sabedoria, insight e criatividade das pessoas que estão vice-versa? Quando lhes pedimos que desacelerem e pensem
treinando, com o objetivo de ajudá-las a aprender a resolver desta forma, não raro elas se perdem na contemplação — e,
problemas, e lidar por conta própria com situações desafia- depois, surge uma luz e, sozinhas, elas se envolvem no proble-
doras. É uma abordagem que pode ser altamente energizante ma com energia e perspectiva renovadas. Este passo é decisivo
para os que recebem coaching, mas não atinge naturamente porque as impede de subestimar variáveis relevantes e passar
a maioria dos gestores, que geralmente se sentem mais à direto para as conclusões. Aqui a tarefa do coach é simples-
vontade no modo “tell”. mente fazer as perguntas certas e deixar o caminho livre.
No canto superior direito, no quadrante 4, está o coaching Opções (O). Quando as pessoas solicitam coaching, elas
situacional, que representa o ponto ideal de nossa estrutura. geralmente estão paralisadas. Talvez elas lhe digam “não há
Todos os gestores de organizações que dão valor ao aprendi- nada que eu possa fazer” ou “estou dividido entre A e B”.
zado devem aspirar a tornar-se experts em coaching situa- Nesse ponto, sua tarefa é ajudá-las a pensar de forma mais
cional — que, como o nome indica, requer atingir o delicado abrangente e profunda. Para ampliar a conversa às vezes é
equilíbrio entre o estilo diretivo e o não diretivo, conforme suficiente fazer perguntas simples como “se tivesse uma vari-
as necessidades específicas da situação. De nosso trabalho nha mágica, que faria?”. Você pode se surpreender como as
com executivos experientes, concluímos que os gestores pessoas consideram essa pergunta libertadora — e com que
devem primeiro praticar sozinhos o coaching não diretivo até rapidez começam a pensar em formas novas e produtivas.
que se torne praticamente uma segunda natureza, e só então Uma vez que tenham ampliado suas perspectivas e descober-
começar a equilibrar esta capacidade recentemente fortale- to novas opções, sua tarefa é induzi-las a explorar os pontos
cida com períodos de coaching diretivo aproveitável. positivos, os pontos negativos e os riscos de cada opção.
Vontade (W, de will). Este passo também não surge or-
ganicamente na conversa, por isso, mais uma vez, a maioria
O modelo gROW das pessoas precisa de ajuda. Na verdade, são dois passos, ou
Uma das melhores formas de melhorar o coaching não diretivo duas partes, e ambas têm a ver com a palavra “vontade”.
é tentar conversar utilizando o modelo GROW, criado na déca- Na primeira parte, o coach pergunta “que você vai fazer?”.
da de 1980 por Sir John Whitmore e outros. O modelo GROW Isso encoraja a pessoa que está recebendo coaching a rever
tem quatro passos, cujas iniciais formam o acrônimo. É mais o plano de ação específico que surgiu da conversa. Se trans-
fácil entendê-lo conceitualmente do que colocá-lo em prática correu bem, haverá um sentido claro de qual é o plano.
porque ele exige que você se obrigue a repensar suas funções e Se não houver clareza para ela, o coach terá de retornar aos
valores como líder. As quatro ações são as seguintes: primeiros passos do processo GROW e ajudá-la a definir
Objetivo (G, de goal). Ao começar a discutir um tópico com como atacará o problema.
alguém a quem você está oferecendo coaching, defina com cla- Na segunda parte o coach pergunta ao coachee se ele está
reza o que ele quer realizar neste exato momento. E não qual é disposto a entrar em ação. Por exemplo: “Numa escala de 1
a função dessa pessoa na organização ou seus objetivos para o a 10, qual a probabilidade de você fazer isso?”. Se a resposta
projeto ou trabalho. Defina o que ela espera extrair desta con- for 8 ou mais, é provável que ele esteja suficientemente
versa específica. As pessoas não fazem isso organicamente na motivado a seguir em frente. Se a resposta for 7 ou menos,
maioria das interações e, muitas vezes, precisam de ajuda para é provável que não. Neste caso, o coach terá novamente de
começar. Uma boa forma de começar é perguntar algo como “que retornar aos primeiros passos do processo para chegar a uma
você quer quando sair por aquela porta que não tem agora?”. solução em que o coachee esteja mais propenso a agir.
Realidade (R). Uma vez estabelecido o objetivo da conver- Obviamente, o coaching no local de trabalho consiste em rá-
sa, faça perguntas baseadas em que, quando, onde e quem. Cada pidas conversas, quando o gestor pode responder a um pedido

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COACHing 101 comece pelos passos básicos.
Avalie a situação. Também é possivel que espaço para o silêncio, mas as perguntas não Pratique coaching não
Decida que tipo de seu pessoal não precise principalmente no fim da precisam ser comple- diretivo. a prática leva
coaching é necessário. de coching exatamente conversa. as questões xas ou brilhantes. à perfeição. Tente o
Coaching situacional agora, mas valorizaria um mais importantes ge- Às vezes, perguntas coaching não diretivo
completo — equilibrar bom ouvinte no futuro. ralmente surgem desse simples — como “e que fora da empresa, como
continuamente coaching pergunte e descubra. silêncio. mais?” — são as melho- trabalho voluntário ou
diretivo e não dire- res. O mais importante é extracurricular, por
tivo — nem sempre é a Ouça. Esta é uma Faça perguntas gené- que coaches demons- exemplo. Exercite-a de
resposta. sempre haverá regra geral para muitas ricas. perguntas cuja trem seu autêntico inte- forma disciplinada e
cenários nos quais as situações: feche a boca resposta é sim ou não resse em acreditar nas sustentável até ter
pessoas simplesmente e ouça. absorva o que as desconectam o pensa- pessoas para quem estão certeza de que está
precisam que lhes digam pessoas dizem, e esteja mento. as genéricas o oferecendo coaching. E se saindo bem. E isso
o que devem fazer — se, atento ao tom de voz e ampliam. Nancy Kline, é preciso trabalhar com você saberá quando
por exemplo, elas esti- à linguagem corporal. um dos grandes nomes afinco, mesmo que o as pessoas com quem
verem com dificuldade Não responda como faria do coaching, costuma desempenho da pessoa estiver conversando
para tomar decisões normalmente, mas ouça fazer uma pergunta pro- até agora tenha sido começarem a ter mo-
extremamente impor- só para entender. Oca- vocadora que é mais ou duvidoso. se você, ho- mentos “eureca!”, ou lhe
tantes sobre a carreira, sionalmente repita o que menos assim: “Que você nestamente, conseguir agradecerem profusa-
é apropriado oferecer ouviu, para ter certeza já sabe, sem estar cons- colocar de lado qualquer mente, mesmo que você
coaching não diretivo, de que entendeu bem, ciente, que vai descobrir julgamento, poderá se não saiba exatamente
mas nada além disso. mas evite intervir. abra dentro de um ano?”. surpreender. por quê.

de ajuda fazendo uma única pergunta, como “o que você já explicitar claramente o valor dessa para que ela tenha sucesso.
pensou?” ou “o que é realmente importante aqui?”. Quanto Um bom “por quê?” inevitavelmente conecta o coaching às
mais dessas interações houver — quando você percebe que tarefas críticas da missão da organização. Considere o exem-
seus gestores se tornam cada vez mais inquisidores, fazendo plo do escritório de advocacia internacional Allen & Overy.
boas perguntas, e partindo da premissa que eles não têm todas Quando David Morley, sócio sênior na época, decidiu fazer
as respostas — você saberá que está no caminho certo. do coaching uma parte importante da cultura de liderança da
empresa, ele começou a falar com os colegas da importância
dessas conversas. Morley é aluno de uma de nossas treinado-
Coaching como uma ras de coaching de liderança (Anne). Como ele nos revelou,
“minha proposta era: como líder sênior, você tem aproxima-
competência organizacional damente cem conversas particularmente relevantes por ano,
Até agora, abordamos o coaching como habilidade geren- pois elas mudam sua vida ou a vida da pessoa com quem você
cial. É o primeiro passo, mas para que sua empresa seja um conversa. Queremos ajudá-los a adquirir as habilidades para
organismo que notoriamente dá valor ao aprendizado, não maximizar valor nessas cem conversas, e assim desbloquear
basta ensinar líderes e gestores a oferecer bom coaching. Você problemas anteriormente guardados e descobrir novas opções
precisa tornar o coaching uma competência organizacional e revelar novos insights. Isso ressoou. Quase todos em posição
que se ajuste perfeitamente à cultura de sua empresa. E de liderança na empresa reconheceram que tinham proble-
para ter sucesso na empreitada, é necessário promover uma mas para articular a maioria dessas conversas, e perceberam
transformação cultural com os seguintes passos: imediatamente que lhes faltavam habilidades”.
Articule o “por quê?”. Gestores são pessoas ocupadas. Se Perguntar “por quê?” ajuda as pessoas a enxergar be-
para eles coaching é simplesmente a novidade imposta pelo nefícios colaterais do coaching. Isso deu certo na Berkeley
RH, eles vão revirar os olhos e cumprir somente as exigências Partnership, empresa internacional de consultoria cujos
mínimas necessárias. Se a empresa quiser que eles adotem sócios que receberam nosso treinamento de coaching nos
o coaching não apenas como uma habilidade pessoal, mas disseram que ele aumentou significativamente sua capa-
também como uma fonte de fortalecimento cultural, é preciso cidade de atender os clientes. De acordo com Mark Fearn,

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posicionar-se com força no novo cenário, a empresa precisava
abandonar seu estilo de gestão arraigado e desenvolver o que
a psicóloga Carol Dweck, de Stanford, chamou de mentalidade
de crescimento, isto é, nas empresas, todos têm de estar cons-
tantemente abertos para aprender e para assumir riscos. Como
l I D E R A N çA
Nadella habilmente afirmou, os líderes da empresa precisa-
vam deixar de ser os sabe-tudo para ser os “aprende-tudo”.
Nadella entendeu que o processo precisava começar por
um dos fundadores da empresa, os sócios da Berkeley agora ele, então passou a moldar os gerentes da Microsoft para que
estão mais bem preparados para responder aos clientes que adotassem determinadas atitudes mais condizentes com o
pedem ajuda para resolver problemas sérios, complicados novo cenário corporativo segundo ele. Nadella pedia ideias
e, às vezes, mal definidos, que geralmente vão muito além a todos com quem conversava e ouvia empaticamente o que
do pedido inicial que receberam. Depois de desenvolverem tinham a dizer. Suas perguntas não tinham caráter diretivo,
suas habilidades de coaching, os sócios melhoraram suas o que comprovava seu papel de apoiador, não de juiz. Ele en-
habilidades de identificar situações nas quais eles não têm corajava as pessoas a ser francas sobre seus erros e a aprender
de fornecer respostas. Eles entendem que, nestes casos, com eles. “Ele está com você”, dizia Jean-Phillipe Courtois,
podem oferecer mais valor ouvindo atentamente, fazendo membro de sua equipe de liderança. “Você podia senti-lo.
as perguntas certas e apoiando os clientes enquanto estes Você podia perceber a linguagem corporal. Não importa
descobrem as melhores soluções. “Agora que adicionamos se você era um executivo do alto escalão ou um vendedor
expertise em coaching”, revelou-nos Fearn, “nossa tarefa às de loja, ele ouvia exatamente da mesma forma.”
vezes pode ser simplesmente extrair deles a resposta, criando A moldagem é poderosa porque mostra que o líder faz
uma oportunidade de refletir”. o que diz. Além disso, cria momentum. Os pesquisadores
Modele o comportamento. Se desejar que as pessoas que descobriram que quando as pessoas estão em dúvida sobre
trabalham com você abracem o coaching, primeiro é preciso qual o comportamento adequado, elas copiam as ações dos
que você mesmo o abrace. outros — principalmente dos que têm poder e status. Por isso
Ninguém fez isso melhor que Satya Nadella, CEO da não surpreende que em tempos de rápida mudança, que ine-
Microsoft. Como observado no estudo de caso da London vitavelmente geram incerteza nos negócios, os funcionários
Business School de que Herminia é coautora, quando Nadella observem seus líderes para obter pistas de como proceder.
assumiu o comando, em 2014, ele foi apenas o terceiro CEO Se notarem que estes estão se empenhando para estimular
em quatro décadas de história da empresa. Durante os 14 o aprendizado e cultivar a delicada arte da liderança, como
anos da carreira de seu antecessor, Steve Ballmer, a receita saber conversar, eles se comportarão da mesma forma.
triplicou e os lucros dobraram, mas no fim desse período, a Crie competência em toda a organização. Depois que
empresa perdeu seu momentum. Prevalecia uma cultura de Nadella se tornou CEO da Microsoft, o clima corporativo mu-
inspeção e avaliação, e a mentalidade dos gestores era prede- dou e o desempenho da empresa ressurgiu. Mas Nadella não
terminada: eles avaliavam seus subordinados de acordo com foi o único responsável. Com mais de 130 mil funcionários, ele
o nível com que dominavam habilidades e geravam números dependia dos membros de sua equipe de liderança para mol-
que permitiam reproduzir o sucesso do passado. dar a mentalidade de crescimento com as exigências singula-
Essa cultura havia contribuído significativamente para o res de seus negócios individuais. Para Courtois — que em 2016
período notável em que a Microsoft dominou o mundo da assumiu o controle de venda global, marketing e operações da
computação pessoal. Mas à medida que a energia do setor de Microsoft —, isso significava transformar a cultura de modelo
tecnologia mudava para os smartphones e para a nuvem, as an- de comando e controle em modelo de coaching.
tigas práticas de gestão começaram a bloquear o progresso. Na Herminia estudou profundamente a superação da Microsoft,
época em que Nadella assumiu, a aversão ao risco e as políticas por isso temos uma compreensão clara de como o processo
internas dificultavam a colaboração entre as divisões, líderes se desenrolou. Courtois reconheceu que o “por quê?” da
seniores resistiam à inovação de fonte aberta, e o valor das mudança para coaching era a mudança da Microsoft para uma
ações da empresa estava estagnado. Além disso, as tecnologias estratégia de nuvem antes de qualquer outra. Os princípios
mudavam tão rápido que, muitas vezes, os gestores utilizavam da economia da computação em nuvem partem da premissa
práticas e conhecimento desatualizados, mas continuavam a de que os clientes devem pagar somente pelos recursos que
transmiti-los porque era isso que sabiam fazer. utilizarem (por quanto tempo um servidor é utilizado, por
Nadella logo percebeu que a Microsoft precisava de uma exemplo, ou que largura de banda está sendo consumida na
transformação cultural. Para readquirir o dinamismo perdido e transferência de dados). Como o crescimento da receita agora

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dependia mais fortemente do consumo dos produtos da
Microsoft, todos na empresa tinham aderido a manter con-
versas nas quais pudessem aprender o que ainda não sabiam
— como atender às necessidades ainda não manifestadas dos
clientes. E dispondo de ferramentas digitais poderosas que
forneciam dados em tempo real sobre métricas importantes a
todos, não fazia mais sentido para os gestores gastar seu tempo
monitorando e controlando os funcionários. Por isso, depois
dos esforços de reestruturação visando oferecer às equipes de assim uma barreira significativa que impedia a mudança —,
venda da Microsoft as habilidades técnicas e industriais certas todos entenderam que aquilo se referia a negócios.
para acompanhar os clientes corporativos à medida que passa- Um processo similar ocorreu na Allen & Overy, onde as
vam para a nuvem, Courtois deu seguimento com workshops, avaliações e as classificações de fim de ano se tornaram um
ferramentas e um curso online montado para ajudar os gestores ritual completamente improdutivo. Em seu esforço para
da empresa a desenvolver um estilo de coaching de liderança. tornar-se uma organização que aprende, a empresa reco-
“Se quisermos ter certeza de que a transformação conti- nheceu que essas práticas eram um impedimento para os
nuará por toda a organização”, ele nos explicou, “o grande tipos de abertura e conversas apoiadoras que os funcionários
desafio que teremos pela frente será reinicializar nossos precisavam, tanto para se desenvolver profissionalmente,
gestores de pessoas. Gestão de pessoas é um cargo. Você não como para promover a missão da organização. Ela então
é apenas um gestor de vendas, com cotas a cumprir, territó- abandonou o sistema de avaliação de desempenho e agora
rio, clientes, parceiros, metas. Você é, na verdade, alguém treina seus colaboradores a se envolver em conversas de
cuja missão é selecionar, desenvolver e motivar os melhores coaching com os sócios durante o ano todo, fornecendo-lhes
talentos para criar o sucesso do cliente”. feedback em tempo real sobre seu trabalho. Os funcionários
Remova as barreiras. Como acontece em várias organi- relatam que essas conversas criam um novo e proveitoso
zações, o ritmo da vida corporativa na Microsoft era ditado nível de diálogo sobre seu desenvolvimento de carreira. E,
pelas avaliações trimestrais da empresa. Uma delas, a reunião mais uma vez, há benefícios colaterais. Embora o programa
anual conhecida como a avaliação de meio de ano em janeiro, tenha sido projetado para ser utilizado internamente, ele
era uma das manifestações mais evidentes da cultura de permitiu que os líderes seniores da organização se sentissem
comando e controle. mais confortáveis para conduzir conversas não estruturadas
Ao longo do tempo, a avaliação de meio de ano tinha se em outros contextos, principalmente durante negociações de
transformado numa espécie de teatro corporativo no qual alto risco com clientes — e isso, por sua vez, levou a aumento
a equipe do alto escalão, adotando posição inquisitiva, de receita e a interações mais proveitosas com o cliente.
interrogava os gestores seniores do mundo todo sobre seus
planos e progressos. Esse formato de “questionamento de VIVEmOS NUm mUNDO fluido. Hoje, mais do que nunca,
precisão” acabou tendo “impacto amedrontador nas pesso- executivos bem-sucedidos precisam prover suas empresas
as”, explicou um executivo, “porque elas se sentiam como se com expertise funcional e capacidade geral de aprendizado
estivessem participando da reunião para ser pessoalmente — e essa capacitação tem de ser desenvolvida nas pessoas
julgadas. Por isso, viam-se na obrigação de pintar o melhor que eles supervisionam. Eles já não podem simplesmente
quadro possível sem mostrar nenhum erro ou falha”. Nume- comandar e controlar. Nem tampouco insistir em recompen-
rosas são as histórias de gestores seniores que começavam a sar equipes pelos feitos notáveis de que eles mesmos são ca-
se preparar ansiosamente bem antes dos feriados de fim de pazes de entregar. Ao contrário, com total apoio institucional,
ano. Em outras palavras, para dar boa impressão muitas das eles devem se reinventar como coaches, extraindo energia e
pessoas mais importantes da empresa gastavam mais de um criatividade das pessoas com quem trabalham.
mês do seu tempo preparando-se para a avaliação interna. HBR Reprint R2001D–P Para pedidos, página 8
Como parte da mudança que adotaria a cultura de apren-
dizado, Courtois já havia encorajado sua equipe a abandonar
o questionamento de precisão e optar pela abordagem mais HErmINIa IBarra é professora de comportamento organiza-
orientada para o coaching, isto é, com perguntas como “que cional na London Business School. Autora de Act like a leader,
think like a leader e de Working identity: unconventional strategies
você está tentando fazer?”, “o que está funcionando?”, “o
for reinventing your career. aNNE sCOuLar é cofundadora da Meyler
que não está funcionando?” e “como podemos ajudar?”.
Campbell, empresa que ensina líderes seniores a ser coaches.
Mas velhos hábitos demoram a morrer. Somente depois que Professora associada na Saïd Business School da University of
Courtois eliminou a avaliação de meio de ano — removendo Oxford, autora de The financial times guide to business coaching.

Harvard Business Review


Janeiro 2019 73
Rumos e tendências das profissões no Brasil:
um olhar para a matemática
A matemática é conhecida como uma área que viabiliza o e exercido como a força motriz do cotidiano que se desenrolava
desenvolvimento de diferentes profissões, sendo atualmente em uma sociedade fundamentalmente religiosa.
umas das que mais se evidenciam no âmbito dos Somente no início do século XX, o termo profissão passou ter
conhecimentos básicos para os avanços no campo social e um outro significado, mais relacionado ao liberalismo
econômico de um país. Isso pode ser observado na forma como clássico, e se reservando a algumas áreas como a medicina e
a matemática protagoniza diversas instâncias para o direito. Mas ainda assim, essas áreas consideradas como
mensuração de avanços, como por exemplo, na avaliação profissão eram enraizadas em ideologias religiosas, já que se
realizada pela Organisation for European Economic entendia tais profissões como um exercício que se constituía a
Co-operation (OEEC), conhecida como Programme for serviço de Deus ou do Rei.
International Student Assessment (PISA) e que visa verificar o Somente após algumas décadas, outras áreas e exercícios de
desenvolvimento educacional em diferentes áreas, sendo uma técnicas que eram resultado de um pensamento de
delas a matemática. especialização, se apresentavam como necessárias para o
No entanto, olharmos para a matemática como uma das desenvolvimento industrial. A partir desse momento é que a
vertentes em que se efetiva o desenvolvimento de uma palavra profissão foi ganhando novos entendimentos, os
profissão, significa refletirmos sobre os diálogos que emergem quais, como podemos observar nesse pequeno recorte
entre a matemática como uma área científica de histórico, acompanharam as mudanças sociais e econômicas
conhecimento e as profissões tais como se mostram no mundo geradas no mundo capitalista.
contemporâneo. Iniciamos esta reflexão observando o Logo, refletirmos sobre os rumos e tendências das diferentes
significado etimológico e histórico da palavra profissão, a qual profissões significa direcionarmos nossos olhares para as
tem sua origem no étimo latino professio, e que, por sua vez, necessidades que se mostram no cotidiano de um
podemos traduzir como declaração, exercício ou ocupação. determinado momento histórico. Assim, convido agora a
Ao longo dos séculos, diversos entendimentos foram conduzirmos nossa reflexão sobre quais são as necessidades
atribuídos a esse declarar, exercer e se ocupar, que são do atual contexto social e econômico, no qual a linguagem
explicitados na análise etimológica do termo profissão. Até o matemática fundamenta a análise e interpretação de dados
século XVIII, a palavra era comumente utilizada no sentido constantemente gerados na utilização de diferentes
religioso, expressando a ideia da profissão de fé. Tal aplicativos e dispositivos que passaram a integrar nosso
entendimento revelava a profissão como algo a ser declarado cotidiano.
institutosingularidades.edu.br
blog.singularidades.com.br

Conhecimento matemático: diferencial em diversas profissões


Como introduzimos, ter uma profissão significa declarar e
Algoritmos e estudos estatísticos ocupam atualmente o
exercer o que é feito. Assim, ao relacionarmos o sentido que tem
status de conhecimentos essenciais para o exercício de
o exercício de uma determinada profissão, com o atual cenário
diferentes profissões, sendo muitas delas reconfiguradas
em que se promove a formação da mesma, identificamos uma
para atender ao novo mercado que se instituiu. Mas a
lacuna a ser preenchida, que está no desenvolvimento de
formação desses profissionais acompanha essa nova
profissionais mais alinhados a atender as necessidades da
configuração?
sociedade e que se fincam em uma aplicação do conhecimento
No último relatório síntese da área de Administração,
matemático nas múltiplas formas de criar, sistematizar,
divulgado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
relacionar, tratar e interpretar os dados.
Educacionais Anísio Teixeira, foi apontado que no Exame
A fim de contribuir para uma mudança desse panorama,
Nacional de Desempenho dos Estudantes várias foram as
promovemos no Instituto Singularidades a formação de futuros
questões em que o conhecimento matemático se mostrou
professores de matemática com um modelo que amplia o olhar
como um dos campos essenciais.
para vertentes muito presentes no sistema educacional, tais
No entanto, apesar de, em algumas questões envolvendo
como programação e tecnologias digitais como a realidade
matemática, os estudantes apresentarem um bom
aumentada.
rendimento, em outras, principalmente nas que envolvem
A partir da reflexão aqui apresentada, registro uma voz que
múltiplas análises, como leitura de dados, porcentagem e
ecoa como um alerta para que se pense na formação dos
interpretação de cálculos, foi identificado um baixo
diferentes profissionais, a fim de que os seus preparos possam
rendimento.
convergir com as reais necessidades que já se prenunciam no
Nesse mesmo relatório, foi constatado que mais de 70%
cotidiano e que exigem um ressignificar do que declaramos e
dos coordenadores de cursos de Administração têm como
exercemos como profissão.
grande área de formação as Ciências Sociais Aplicadas, não
sendo expressiva a quantidade de formados nas Ciências
Exatas. Os dados relacionados aos docentes não foram
descritos, mas com essas informações já é possível
culminarmos no seguinte: qual é o papel da matemática na
formação do administrador e de tantas outras profissões em
nosso país?
Experiência
conselho e inspiração

GESTÃO PESSOAL

coMo coNstrUir
UMa carrEira Ética
Uma abordagem em m U I T O S D E N ó S N O S V E m O S como boas pessoas. Planejamos
ser éticos e temos esperança de que em momentos cruciais isso

três etapas para lidar será reconhecido. Mas quando se trata de construir uma carreira
ética, boas intenções não bastam. Décadas de pesquisas identifi-
caram processos sociais e psicológicos, bem como preconceitos

com situações que que obscurecem o julgamento moral das pessoas, levando-as a
quebrar seus próprios valores e, com frequência, criar justificati-

desafiam seus preceitos vas distorcidas e post hoc para seu comportamento. Então, de que
maneira você pode garantir que dia após dia e década após década

morais no trabalho
você fará a coisa certa em sua vida profissional?
O primeiro passo é passar a adotar a mentalidade que deno-
minamos humildade moral — o reconhecimento de que todos
nós temos a capacidade de cometer uma transgressão caso não
Maryam Kouchaki e Isaac H. Smith estejamos atentos. A humildade moral força as pessoas a admitir

76 Harvard Business Review


Janeiro 2020 Ilustrações NIsHaNT CHOKsI
laudatória que sejam desafiadores, porém
alcançáveis. Isso é parecido com o que
Clayton Christensen, da Harvard Business
School, defende em seu artigo “Que cri-
térios pautarão sua vida? ”, publicado na
Harvard Business Review Brasil na edição
de novembro de 2016. Depois de lutar
contra um câncer, Christensen decidiu
que tentações, racionalizações e situações investimento em 10% em um projeto que sua métrica mais cara era “as pessoas
podem fazer com que até os melhores multimilionário”) e virtudes laudatórias cuja vida eu de alguma forma toquei”.
seres humanos se comportem de modo (referências elogiosas em memória Contudo, mesmo os objetivos mais
nefasto; além disso, encoraja-as a pensar de pessoas falecidas: amigo leal, bom bem delineados não passam de boas
a ética não apenas como uma forma de caráter, trabalhador dedicado). Embora intenções. Devem ser reforçados por
evitar o ruim, mas como encontrar o bom. as duas categorias possam se sobrepor, salvaguardas pessoais — isto é, hábitos
A humildade moral faz com que as pesso- virtudes curriculares geralmente dizem e tendências que demonstraram ser
as vejam esse tipo de desenvolvimento de respeito ao que você fez para si mesmo, capazes de trazer à tona o que as pessoas
caráter como algo a buscar ao longo de to- ao passo que as virtudes laudatórias têm de melhor. Por exemplo, estudos
da a vida. Realizamos pesquisas a respeito referem-se à pessoa que você é e ao que indicam que uma boa noite de sono, ora-
da moralidade há mais de uma década e, fez para os outros — ou seja, seu caráter. ções (para os religiosos), e mindfulness
com base em nossas próprias descobertas Dessa forma, pergunte-se: que podem ajudar as pessoas a administrar e
e nas de outros pesquisadores, sugerimos virtudes laudatórias estou tentando fortalecer seu autocontrole e a resistir às
que as pessoas que desejam construir desenvolver? OU, como indaga o guru tentações profissionais.
carreira ética devem levar em conta uma da gestão Peter Drucker: “Pelo que você Recomendamos também um planeja-
abordagem composta de três etapas: deseja ser lembrado?” e “De que maneira mento do tipo “caso aconteça” — o que
(1) Preparar-se para enfrentar desafios deseja dar sua contribuição?”. Estruturar o psicólogo Peter Gollwitzer chama de
morais; (2) Tomar decisões corretas no sua vida profissional de modo que ela intenções de implementação. Dezenas de
momento; e (3) refletir a respeito dos seja uma procura por contribuição, e não estudos mostram que essa prática (“caso
sucessos e dos fracassos morais, bem por conquistas, pode mudar fundamen- aconteça isso, então faço aquilo”) pode
como aprender com eles. talmente a forma como você encara sua ser eficaz na mudança de comportamen-
carreira. E é útil levar em conta essas to, principalmente quando tais planos
questões de maneira antecipada, antes são repassados em voz alta. Podem ser
PREPARAR-sE PARA sER BOM de desenvolver mentalidades, rotinas e simples, mas devem ser específicos,
Preparar-se para desafios éticos é hábitos difíceis de ser mudados. conectando uma indicação situacional
importante porque as pessoas têm plena A criação de objetivos também pode (gatilho) a um comportamento desejado.
consciência do que devem fazer quando assentar as bases para o comportamento Por exemplo: Caso meu chefe me peça
pensam no futuro, mas tendem a se con- ético. Profissionais frequentemente algo potencialmente antiético, então vou
centrar no que querem fazer no presente. estabelecem metas para muitos aspectos procurar um amigo ou um mentor de
Essa tendência de superestimar a virtude de sua vida profissional e pessoal; ainda fora da empresa para pedir conselho an-
do nosso eu futuro é parte do que Ann assim, poucos pensam em abordar a tes de agir. Caso me ofereçam suborno,
Tenbrunsel e seus colegas da University ética dessa mesma maneira. Benjamin então vou consultar a equipe jurídica da
of Notre Dame chamam de miragem ética. Franklin escreveu uma passagem famosa minha empresa e as políticas formais em
A neutralização dessa tendência em sua autobiografia em que comenta busca de orientação. Caso eu testemu-
começa com o entendimento tanto de a tentativa de dominar 13 traços que nhe assédio sexual ou preconceito racial,
seus pontos fortes como dos fracos. considerava essenciais para uma vida então vou imediatamente defender a
Quais são seus valores? Quando você virtuosa (incluindo diligência, justiça e vítima. Fazer esse tipo de plano pesando
está mais propenso a quebrá-los? Em humildade). Ele chegou a criar um gráfico em seus pontos fortes, fracos, valores e
seu livro A estrada para o caráter, David para monitorar seu progresso diário. Não circunstâncias pode ajudar a protegê-lo
Brooks distingue as virtudes curriculares sugerimos que todos se envolvam em de lapsos em seu autocontrole, ou de
(capacidades, habilidades e conquistas uma documentação igualmente rígida, inação quando agir se faz necessário.
que você pode colocar em seu currículo, mas recomendamos que se sentem e es- E lembre-se: estar preparado antes da
tais como “aumentei o retorno sobre crevam objetivos voltados para a virtude situação é fundamental.

Harvard Business Review


Janeiro 2020  77
pessoas que dão ares de superioridade, não cruzarmos nenhuma fronteira ética
mas mostrar aos colegas, de maneira aqui”, por exemplo.
sutil, características morais pode ser Todos nós somos mais moldados por
altamente benéfico. É possível fazer isso nosso ambiente do que imaginamos, por
Mentores podem, também, auxiliá-lo discutindo com clareza desafios morais isso é crucial escolher um local de traba-
a evitar erros de conduta ética. Ao am- em potencial e sua reação ao deparar com lho que lhe permita, caso não o encoraje,
pliar sua rede de conexões profissionais eles; ou desenvolvendo uma reputação comportar-se de maneira ética. Não sur-
e ao desenvolver relações com consul- que mostre que você é alguém que faz as preende que empregados que sentem
tores, não procure somente aqueles que coisas de modo correto. Por exemplo, em que suas necessidades, capacidades e
são capazes de acelerar seu crescimento um estudo conduzido por Maryam, os valores se adéquam bem aos de sua em-
profissional; leve em conta também participantes mostraram-se bem menos presa tendam a ficar mais satisfeitos e
quem pode apoiá-lo quando decisões propensos a pedir a um parceiro virtual motivados — e a ter melhor desempenho
morais estiverem em jogo. Construa que se envolvesse em alguma situação que — do que seus colegas desprovidos do
conexões com pessoas de dentro e de ensejasse comportamento antiético depois mesmo senso de alinhamento. Claro que
fora da empresa cujos valores sejam pa- de terem recebido dele um email que muitos fatores são levados em conta na
recidos com os seus e às quais você possa continha, junto com a assinatura, alguma escolha de um emprego — mas, em geral,
pedir conselhos sobre questões éticas. frase de cunho moral (algo como “Sucesso as pessoas costumam dar muita ênfase a
Nós dois contamos com nossos men- sem honra é pior do que fraude”). métricas tradicionais, como remunera-
tores para nos aconselhar em relação a Conversas diretas podem ser difíceis, ção e oportunidades de promoção, e pou-
situações em que a ética estava envolvi- uma vez que as pessoas em geral hesitam ca à adequação moral. Nosso estudo, bem
da e ensinamos nossos alunos de MBA a em discutir situações com princípios como o de outros pesquisadores, mostrou
fazer o mesmo. Ter uma rede de contatos éticos envolvidos. Porém, se você acha que o estresse ético é um bom indicador
que seja solidária — e, em especial, um que isso é possível, sugerimos que as de fadiga do funcionário, diminuição
mentor eticamente confiável — pode tenha com seus colegas, pois a ambi- da satisfação e motivação no trabalho e
também lhe render oportunidades para guidade é terreno fértil para a racio- aumento da rotatividade na empresa.
causar impacto positivo em sua carreira. nalização direcionada para o interesse Alguns setores parecem ter regras
Após ter se comprometido a levar uma próprio. De maneira prudente, faça culturais mais ou menos passíveis de
vida ética, não fique tímido em tornar perguntas esclarecedoras e deixe claras desonestidade. Em um estudo, quan-
pública sua decisão. Ninguém gosta de suas expectativas. “Acho importante do funcionários de um grande banco

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Janeiro 2020
internacional foram lembrados de sua de suas decisões — ou encontram formas
fantasiosas de racionalizar o comporta-
Experiência
identidade profissional, eles, em média,
demonstraram predisposição maior de mento imoral e em causa própria. Em
trapacear do que seus colegas que não outros casos, enfrentam dilemas cuja
eram do alto escalão e haviam recebido decisão correta não é óbvia —a escolha
o mesmo lembrete. Isso não quer dizer, entre a lealdade a um colega ou a um
é claro, que todos os que ocupam cargos cliente; ou uma solução proposta que terá
importantes em instituição bancária são impacto tanto positivo quanto negativo
antiéticos ou que apenas pessoas antiéti- externamente, tais como bons empregos, maior para o maior número de pessoas?
cas devem seguir a carreira bancária (em- mas também problemas ambientais. E da perspectiva aristotélica da virtude
bora, de fato, ressalte como é importante Existem diversas maneiras de administrar ética, indague-se: que atitudes revelariam
para os bancos priorizarem a contratação situações-chave como essas. uma pessoa virtuosa?. Cada uma dessas
de empregados com integridade moral). Em primeiro lugar, afaste-se de cálcu- filosofias tem vantagens e desvantagens,
Todavia, recomendamos a toda pessoa los tradicionais como a análise de custo e mas levar em conta os critérios essenciais
iniciante em novo emprego que aprenda benefício e retorno sobre investimento. de tomadas de decisão de todas elas
tudo o que puder sobre a empresa e sobre Desenvolva o hábito de procurar por — regras, consequências e virtudes —
o setor, e assim esteja preparada para questões morais e implicações éticas diminuirá a possibilidade de você ignorar
situações em que possa haver comprome- que estejam em jogo em determinada considerações éticas importantes.
timento moral. Entrevistas de emprego decisão e de analisá-las usando diversas Contudo, a mente humana é hábil em
quase sempre terminam com esta perspectivas filosóficas. Por exemplo, justificar comportamentos moralmente
pergunta ao candidato: “Você tem alguma da perspectiva da deontologia baseada questionáveis quando é atraída por seus
pergunta a nos fazer?”. Uma resposta em regras (o estudo da obrigação moral), benefícios. Nós frequentemente nos
possível é: “Que tipos de dilema ético pergunte-se quais regras ou princípios dizemos “Todo mundo faz isso”, “Estou
podem ser encontrados neste cargo?” são relevantes. Determinada ação o levará apenas seguindo as ordens do meu
ou “O que a empresa faz para promover a quebrar o princípio da honestidade ou chefe”, “É para um bem maior”, “Não
práticas éticas nos negócios?”. do respeito aos outros? Da perspectiva do estou assaltando nenhum banco” e “A
Pesquisas demonstram também que utilitarismo baseado em consequências, culpa é deles mesmos, eles merecem”.
determinados elementos do ambien- identifique potenciais resultados para Três testes podem auxiliá-lo a evitar
te profissional podem aumentar ou todas as partes envolvidas ou afetadas, racionalizações autoenganadoras.
diminuir o autocontrole, independente- seja direta ou indiretamente. Qual o bem 1. O teste da publicidade. Você se
mente das normas culturais: incerteza, sentiria à vontade caso sua escolha e as
muitas exigências cognitivas, tarefas razões por trás dela fossem publicadas
que exigem muitas horas adicionais e na primeira página do jornal?
frequentes inclusões de metas adicio- 2. O teste da generalização. Você se
nais, tudo isso está relacionado com o sentiria à vontade se sua decisão servisse
aumento de condutas antiéticas. Com o como precedente para todas as pessoas
tempo tais pressões podem aumentar ou que enfrentam situação semelhante?
diminuir, mas em períodos de intensida- 3. O teste do espelho. Você sentiria
de a atenção deve ser redobrada. apreço pela pessoa refletida no espelho
depois de tomar determinada decisão —
é esta pessoa que você quer ser?
tOMAR dECisÕEs CORREtAs Se a resposta a qualquer uma das
Mesmo que você tenha planejado ter uma perguntas for não, pense com cuidado
carreira ética e garantido salvaguardas, antes de seguir em frente.
pode ser difícil enfrentar desafios morais Estudos mostram também que as pes-
quando as situações se apresentam. Às soas são mais suscetíveis a agir de manei-
vezes as pessoas ignoram as implicações ra antiética se sentem que estão sendo
pressionadas. Pouquíssimas decisões de-
vem ser tomadas no primeiro momento.
Usar de tempo para refletir ajuda a ver
as coisas em perspectiva. Em um experi-

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Janeiro 2020  79
mento clássico de psicologia social, alunos trabalho já foram enfrentados anterior- Por fim, siga o que Amy Wrzesniewski,
do Seminário Teológico de Princeton que mente. Como consequência, as empresas de Yale, chama de elaboração do trabalho:
estavam correndo para chegar ao local da muitas vezes desenvolvem diretrizes molde suas experiências profissionais
palestra que deveriam proferir mostra- e protocolos específicos, bem como adaptando-as de maneira proativa às suas
ram-se muito menos propensos a parar e declarações de valor. Caso você esteja tarefas, relacionamentos no ambiente
ajudar um estranho indefeso deitado no em dúvida em relação a determinada profissional e até à sua percepção do seu
chão. Ironicamente, a palestra era sobre a situação, consulte as políticas formais emprego, de modo que o trabalho se tor-
parábola do bom samaritano, sobre parar de sua empresa. Ela tem um código de ne significativo e o auxilie a realizar seu
e ajudar um estranho indefeso deitado no ética estabelecido? Se não tiver, peça potencial. É possível promover mudanças
chão. Por isso, fique atento à pressão exer- orientação a seu mentor de questões em seu trabalho e na percepção que tem
cida pelo tempo. Atentar para a frase “Es- éticas. E caso você esteja lidando com dele: elas o ajudarão a ser mais virtuoso.
pere até amanhã” pode, muitas vezes, au- alguma coisa que considere claramente Por exemplo, em alguns dos primeiros
xiliá-lo a tomar melhores decisões do pon- antiética, mas o faz temer represálias estudos sobre elaboração do trabalho,
to de vista moral. E postergar uma decisão do superior, veja se sua organização não Wrzesniewski e seus colegas descobriram
pode dar-lhe tempo para consultar seus tem um programa de ombudsman ou que muitos faxineiros de hospital viam
mentores éticos. Se eles não estiverem dis- um número para delações. seu trabalho de uma forma que os fazia
poníveis, ponha em prática uma variação sentirem-se como médicos, não como au-
dos testes do espelho e da publicidade: xiliares de limpeza. Eles não limpavam
imagine-se explicando suas atitudes para REFLEXÃO PÓs-FAtO quartos somente, ajudavam a criar um am-
esses mentores. Caso isso o deixe descon- Aprender com as experiências é uma biente pacífico de cura. Uma zeladora usa-
fortável, ponha-se em estado de alerta. busca iterativa e eterna: cresce-se muito va seu sorriso e seu humor para ajudar pa-
No entanto, adotar postura ética com após decisões serem tomadas e atitudes cientes com câncer a relaxar e a se sentir
frequência exige desafiar colegas ou mes- postas em prática. Pessoas éticas não são mais à vontade. Ela procurava oportunida-
mo superiores, o que pode ser extrema- perfeitas, mas quando cometem erros elas des de interagir com eles, acreditando que
mente difícil. Os agora famosos experi- os avaliam e refletem sobre eles para que isso seria um brilho momentâneo na escu-
mentos de Milgram (nos quais os partici- possam fazer algo melhor no futuro. De ridão da quimioterapia que eles enfrenta-
pantes aplicavam supostos choques dolo- fato, uma vasta gama de estudos — em di- vam. Ela elaborou seu trabalho para ajudá-
rosos a voluntários previamente instruídos versos campos como psicologia, ciências la a desenvolver e cultivar virtudes como
a fingir-se de inocentes) demonstraram da computação, enfermagem e educação amor, compaixão, gentileza e lealdade.
como as pessoas podem ser suscetíveis — aponta que a reflexão é um primeiro
a pressões impostas por outrem — prin- passo essencial para aprender com expe- P O D E S E R Q U E VO C Ê N ÃO AC H E tão di-
cipalmente por quem tem posição de riências pessoais passadas. Refletir sobre fícil ser um profissional ético. Como seus
poder. Como é possível evitar sucumbir à sucessos e fracassos ajuda as pessoas não pais devem ter-lhe ensinado, apenas faça
pressão social? Os autores de The business apenas a evitar repetir transgressões, mas o que é certo. Porém as evidências mos-
ethics field guide dão exemplos de per- a “segmentar uma identidade” na qual tram que no mundo real é muito mais
guntas que podemos fazer a nós mesmos compartimentalizam sua vida pessoal e difícil se manter em um terreno moral
quando deparamos com tais situações: sua vida profissional, nas quais os códigos elevado; por isso, assuma o controle de
eles têm direito de me pedir isso?, outros morais são bem distintos. sua carreira ética cultivando a humil-
funcionários da empresa se sentiriam da Contudo, a autorreflexão tem limi- dade, preparando-se para situações
mesma forma que eu neste caso?, aonde tações. Em alguns momentos os lapsos desafiadoras, mantendo a calma quando
querem chegar as pessoas que estão me éticos são óbvios; em outros, a escolha ocorrerem e refletindo sobre seu grau de
pedindo isso?, issopode ser obtido de ou- é dúbia. Além disso, as pessoas podem fidelidade a seus valores e aspirações.
tra forma?, posso me recusar a obedecer estar amarradas por suas próprias pers- HBR Reprint R2001E–P Para pedidos, página 8
de maneira que evite que eles se sintam pectivas, bem como por sua história de
constrangidosdos?. Em geral, fique com vida e seus preconceitos. É por isso que
receio de fazer qualquer coisa apenas devemos buscar o conselho de pessoas marYam KOuCHaKI é professora de
administração e organização na
porque “todo mundo está fazendo” ou em quem confiamos. Lide com isso da
Northwestern University’s Kellogg School
porque seu chefe mandou. Assuma a mesma maneira que lidaria com um
of Management. IsaaC H. smITH é professor
responsabilidade por suas ações. feedback sobre desempenho: fazendo de comportamento organizacional e
E não se esqueça de que muitos desa- perguntas específicas, evitando ficar na recursos humanos na BYU Marriott School
fios éticos enfrentados pelas pessoas no defensiva e expressando gratidão. of Business.

80 Harvard Business Review


Janeiro 2020
Resumo da edição Janeiro 2020

FOCO

Funcionários engajados
Menos de 20% dos empregados no mundo têm a
sensação de propósito no trabalho. o número não
mudou em mais de 30 anos. por quê? | página 13

HBR Reprint R2001A–P

o poder das o envolvimento Use o improviso Quando medir o


equipes invisíveis em nível mundial para unir sua equipe envolvimento
Marcus Buckingham e
Ashley Goodall | página 14 representado em Francesca Ginor | página 36
não adianta
Dois enfermeiros. Mesma função, gráficos Ao longo das duas últimas décadas,
o trabalho vem sendo realizado
Peter Cappelli e liat Eldor
página 40
diferentes hospitais. Um se destaca Matt Perry | página 29 majoritariamente por equipes, e não
pela excelência no atendimento aos por indivíduos isolados. As pesquisas Pesquisas para avaliar o grau
pacientes, o outro não. Por quê? Manter os funcionários envolvidos é sugerem que as equipes são decisivas de envolvimento dos empregados no
Jordan trabalha no Centro Médico da um problema que afeta as empresas do para envolver os funcionários. No entanto, trabalho são extremamente populares
Universidade Stanford como enfermeira mundo todo. A tendência é pensarmos já sabemos, graças a anos de pesquisas entre os empregadores, que esperam
do departamento de ortopedia há três somente no envolvimento em nossas em psicologia e gestão, incluindo os que os resultados possam ajudá-los a
anos. Em entrevista recente ela nos contou próprias organizações. Mas novas estudos pioneiros do psicólogo J. Richard aumentar a produtividade e a criatividade
como está empolgada nessa função cujo pesquisas do Instituto de Pesquisas Hackman, que as equipes geralmente e reduzir a rotatividade. Mas, há muito
objetivo é ajudar a melhorar a saúde das ADP, que produzem e compartilham não melhoram o engajamento ou a tempo, consultores e acadêmicos
pessoas. Ela, particularmente, adora o que descobertas com base em dados produtividade. As principais razões: os discordam de quanto é possível inferir
chama de abordagem interdisciplinar, na sobre todos os aspectos do mundo líderes tendem a dominar a conversa, dessas pesquisas. Baseados em nosso
qual a família, o médico responsável pelo laboral, revelam diferenças gritantes no não escutam e põem abaixo as ideias dos próprio trabalho como acadêmicos,
caso, demais médicos, outros enfermeiros, engajamento entre países, indústrias e outros. Consequentemente, os membros recomendamos que os líderes
o fisioterapeuta, a terapeuta ocupacional tipos de emprego. das equipes geralmente têm medo, ou empresariais sejam cautelosos:
e a assistente social trabalham juntos para simplesmente estão desgostosos ou elas podem não lhes dizer muito
decidir qual é o melhor tratamento para desestimulados, por isso evitam contribuir sobre o que fazer por seus funcionários.
cada paciente. com ideias.

Harvard Business Review


Janeiro 20 20      81
Artigos

ESTRATéGIA INOVAÇãO LIDERANÇA GESTãO PESSOAL

dados criam vantagem como derrubar os o líder como coach como construir
competitiva bloqueios à inovação Herminia
página 64
Ibarra e Anne Scoular
uma carreira ética
Andrei Hagiu e Julian Wright Scott D. Anthony, Rahul Nair, Maryam Kouchaki e
página 44 Natalie Painchaud e Paul Diante da rápida mudança disrupti- Isaac H. Smith | página 76
Cobban | página 52 va, as empresas estão percebendo
Muitos executivos e investidores que os gestores não podem esperar Muitos de nós nos vemos como
assumem que é possível usar os Para estimular a inovação, as em- ter todas as respostas e que a lide- boas pessoas. Planejamos ser
dados do cliente para obter vanta- presas gastaram bilhões em capital rança de comando e controle não é éticos e temos esperança de que
gem competitiva imbatível. Quanto de risco interno, incubadoras e mais viável. Como resultado, várias em momentos cruciais isso será re-
mais clientes você tiver, mais da- aceleradores. No entanto, várias empresas estão mudando para conhecido. Mas quando se trata de
dos poderá coletar, e esses dados, pesquisas indicam que esses um modelo de coaching, no qual construir uma carreira ética, boas
quando analisados com ferramen- esforços nãos estão produzindo o os gestores facilitam a solução do intenções não bastam. Décadas de
tas de aprendizado de máquina, efeito desejado. Por quê? Porque as problema e encorajam o desenvol- pesquisas identificaram processos
permitem oferecer um produto me- empresas não conseguem remover vimento dos funcionários fazendo sociais e psicológicos, bem como
lhor que atrai mais clientes. você um grande obstáculo: os hábitos perguntas e oferecendo apoio e preconceitos que obscurecem o
coletará ainda mais dados e, even- e rotinas diários que normalmente orientação em vez de dar ordens e julgamento moral das pessoas,
tualmente, poderá marginalizar sufocam a inovação. Isso inclui fazer julgamentos. levando-as a quebrar seus próprios
concorrentes da mesma forma que reuniões mal conduzidas, abrir mão Os autores explicam os méritos valores e, com frequência, criar
fazem as empresas com grande da competência, oferecer poucas dos diferentes tipos de coaching justificativas distorcidas e post
efeito de rede. Essa é a teoria. Mas, oportunidades de se manifestar e — diretivo, não diretivo e situacio- hoc para seu comportamento.
na maior parte dos casos, ela está a noção de que fazer isso de forma nal — e observam que, às vezes, Então, de que maneira você pode
errada, e as pessoas superestimam diferente é ineficiente e oneroso. nenhum coaching é necessário. garantir que dia após dia e década
a vantagem conferida pelos dados. Felizmente, é possível des- Eles descrevem como os gestores após década você fará a coisa
O aprendizado baseado em da- trinchar esse problema, usando podem utilizar quatro passos do certa em sua vida profissional?
dos e o efeito de rede — no qual um uma combinação de facilitadores modelo GROW para se tornar O primeiro passo é passar a
serviço, como uma plataforma de comportamentais, artefatos e mais hábeis em ouvir, questionar adotar a mentalidade que deno-
mídia social, se torna mais valioso empurrões que inibem os bloquea- e obter insights das pessoas que minamos humildade moral — o
conforme as pessoas aderem, e ex- dores da inovação. Os facilitadores supervisionam. O artigo conclui reconhecimento de que todos
clui os concorrentes ao reunir uma do comportamento são ferramentas com recomendações para tornar nós temos a capacidade de co-
massa crítica de usuários — geram ou processos que permitem que o coaching uma competência meter uma transgressão caso não
ciclos virtuosos parecidos. Mas, na as pessoas façam alguma coisa de organizacional — efetuando uma estejamos atentos. A humildade
prática, o efeito de rede dura mais forma diferente com mais facilidade transformação cultural, explicando moral força as pessoas a admitir
e tende a ser mais eficaz. Para bus- No artigo, os autores descrevem por que o coaching é valioso para que tentações, racionalizações e
car a melhor posição competitiva, uma variedade de combinações as empresas e para as pessoas, situações podem fazer com que
você precisa dele e do aprendiza- que o banco DBS, Tata Group e garantindo que os líderes o adotem até os melhores seres humanos se
do baseado em dados. No entanto, outras empresas conceberam e o adaptem, criando habilidades comportem de modo nefasto; além
poucas empresas conseguem de- para liberar a inovação. Eles de coaching em todos os níveis hie- disso, encoraja-as a pensar a ética
senvolver os dois. Mesmo assim, também explicam como qualquer rárquicos e removendo as barreiras não apenas como uma forma de
nas condições certas, os dados ge- organização pode criar sua própria que dificultam a mudança.  evitar o ruim, mas como encontrar
rados pelos clientes podem ajudá- combinação identificando os com- HBR Reprint R2001D–P o bom. A humildade moral faz com
lo a criar defesas competitivas, portamentos criativos que deseja, que as pessoas vejam esse tipo
mesmo que os efeitos de rede não examinando o que está obstruindo de desenvolvimento de caráter
estejam presentes. Neste artigo, o caminho e então concentrar o como algo a buscar ao longo de
mostramos quais são essas condi- pensamento em formas de eliminar toda a vida.
ções e explicamos como avaliar se esses maus hábitos. HBR Reprint R2001E–P
elas se aplicam à sua empresa. HBR Reprint R2001C–P
HBR Reprint R2001B–P

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Janeiro 20 20
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