GP - Aula - 05 PMBOK Processos Planejamento - Integracao Stakeholders Escopo

Gerenciamento
de Projetos
Viviane Freire Florentino, PMP
Aula 5
PMBOK
Grupo de Processos
Planejamento
Integração – Stakeholders - Escopo
Objetivo da Aula
Apresentação dos Processos do Grupo de Processos de Planejamento das Áreas

de Conhecimento de Integração, Stakeholders e Escopo do PMBOK 5ª Ed.
Prof. Viviane Freire Florentino, PMP Disciplina: Gerenciamento de Projetos Julho 2015
PMBOK (Grupo de Processos)
Iniciação
Planejamento
Execução
Encerramento
Processos do Grupo Planejamento
A importância do Planejamento
• É mais fácil iniciar rapidamente a execução do que parar, pensar e investir
tempo pesquisando possibilidades, fazendo estimativas e planejando soluções
para diferentes cenários.
• Planejar é prevenir (ou tentar prevenir) o sofrimento futuro.
• Esse custo de planejamento (investir tempo, recursos e esforço para planejar) é
uma conta que sempre teremos que pagar.
• Você tem a opção de pagar agora ou depois, eventualmente com juros e
multas (retrabalho, desperdício e perdas)
• Em síntese, planejar é prevenir (ou tentar prevenir) o sofrimento futuro. Esse
custo do planejamento (investir tempo, recursos e esforço para planejar) é
uma conta que sempre teremos que pagar. Você tem a opção de pagar agora
ou pagar depois, eventualmente com juros e multas (retrabalho, desperdício e
perdas).
• O Capítulo 3 reformulado nesta nova edição do Guia PMBOK (5a edição) modifica o foco dos projetos e de seu
planejamento, desmistificando a tão criticada abordagem waterfall.
• Os processos e melhores práticas do Guia PMBOK, bem como seus grupos de processos, não pregam o
engessamento e burocratização em gerenciamento de projetos, muito pelo contrário. Na verdade, a
implementação das melhores práticas do PMI pode e deve ser customizada e modificada para se adaptar ao
ambiente e ao contexto dos projetos, atendendo às particularidades de cada organização.
Abordagem Waterfall (cascata)
Abordagem Ágil (TRENTIM, 2013)
O PMI reforça ainda mais a importância de que os projetos produzam valor de

negócio. Criar ou agregar valor é o objetivo final de todo projeto. Caso
contrário, se não houver justificativa e benefícios adequados, os projetos não
tem sentido. Ou seja, fazendo uma análise crítica, quantas organizações sabem
realmente fazer projetos? Quantos dos projetos da sua organização nunca
deveriam ter sido iniciados…
 Portanto, todo projeto deve:
 Criar e agregar valor de negócio;
 Demonstrar claramente os benefícios que serão realizados;
 Oferecer flexibilidade na sua implementação; e
 Permitir agilidade na execução das tarefas.
• Podemos dividir as atividades dentro de um projeto em três níveis (concordância com a
abordagem Strategic Project Leadership):
• Nível estratégico do projeto
• Definir objetivos, podem ser qualitativos, que norteiam a abordagem de gerenciamento do
projeto, considerando, por exemplo, as dimensões do Modelo Diamante – NCTP (Shenhar e Dvir,
2007)
• Estratégia consiste em definir regras e diretrizes para a tomada de decisão, de modo a resultar
em ações consistentes e coerentes na direção do objetivo traçado
• Nível tático do projeto
• Desenvolver e manter o plano de gerenciamento do projeto atualizado, buscando efetividade
(eficácia + eficiência)
• Desdobrar a estratégia em pacotes menores de fácil implementação e gerenciamento
• Nível operacional do projeto
• Organizar o dia-a-dia das atividades, gerenciar recursos e liderar a equipe, bem como a gestão
de stakeholders
• Prover informações de monitoramento e controle para o nível tático, permitindo a atualização
dos planos
Valor de Negócio
 O PMI reforça ainda mais a importância de que os projetos produzam valor de
negócio.
 Criar ou agregar valor é o objetivo final de todo projeto.
 Caso contrário, se não houver justificativa e benefícios adequados, os projetos
não tem sentido.
 Análise crítica:
 Quantas organizações sabem realmente fazer projetos?
 Quantos dos projetos da sua organização nunca deveriam ter sido iniciados?
Grupo de Processos de Planejamento
Principais Objetivos
A determinação do escopo do projeto (o que deve ser feito);
A definição da equipe e suas funções e responsabilidades (quem deve fazer);
O desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito);
O desenvolvimento do orçamento (a que custo);
A determinação de padrões e métricas de qualidade;
A identificação e gerenciamento dos riscos;
A determinação do que deve ser comprado ou adquirido;
A criação do plano de gerenciamento do projeto (como deve ser feito) e a sua aprovação;
Processo: 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Grupo de Processo: Planejamento Área de Conhecimento: Gerenciamento de Integração
Processo de documentar as ações

necessárias para definir, preparar,
integrar e coordenar todos os planos
auxiliares.
Saídas
 Plano de Gerenciamento do Projeto
 É o principal documento de planejamento do
projeto;
 Define como o projeto é executado,
monitorado, controlado e encerrado;
 Define como as mudanças serão monitoradas e
controladas.
 É um documento vivo, ou seja, ele cresce e se
modifica ao longo do projeto;
 Deve ser acordado por todos e aprovado
formalmente para ser utilizado em todo o ciclo
de vida do projeto.
Saídas
 Plano de Gerenciamento do Projeto
• O Plano do Projeto documenta o conjunto de
resultados dos processos de planejamento e inclui,
entre outras coisas:
• Os processos de gerenciamento de projetos;
• As descrições das ferramentas e técnicas que serão
usadas;
• Como o trabalho será executado na busca dos
objetivos do projeto;
• Como a execução do trabalho será monitorado;
• Como as mudanças serão monitoradas e
controladas;
• A necessidade e as técnicas de comunicação entre
as partes interessadas;
• O ciclo de vida e as fases associadas ao projeto;
• Etc Etc....
Saídas
 Plano de Gerenciamento do Projeto (o que contém)
• Termo de Abertura + Sumário Executivo
• WBS & Declaração do Escopo
• Plano de Gerência de Tempo (Cronograma)
• Plano de Gerencia de Escopo
• Plano de Gerência de Custos
• Plano de Gerência de Qualidade
• Plano de Gerência de Recursos Humanos
• Plano de Gerência de Comunicação
• Plano de Gerência de Riscos
• Plano de Gerência de Aquisições
• Plano de Gerência de Partes Interessadas
Saídas
 Plano de Gerenciamento do Projeto (o que contém)
• Calendário de recursos
• Linha de base de requisitos
• Lista de marcos
• Linha de base do cronograma
• Linha de base dos custos
• Linha de base da Qualidade
• Registro dos riscos
• Controle Integrado de Mudanças
• Avaliação para fechamento do projeto
• Glossário e definições
• Outras informações ...
Saídas
Plano de
Plano de Gerenciamento do Projeto (o que contém) Gestão do
Escopo
• É composto por vários “planos auxiliares”, gerados nos Plano de

Gestão de
Plano de
Gestão do
processos de cada área de conhecimento. Stakeholders Tempo
Plano de Plano de
Gestão de Gestão de
Aquisições RH
• Escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos, Integração
recursos humanos e aquisições, e suas linhas de base,

são integrados para criar o plano de gerenciamento do
projeto. Plano de
Gestão de
Plano de
Gestão da
Riscos Qualidade
Plano de
Plano de
Gestão de
Gestão dos
Comunicaçã
Custos
o
Processo: 13.2 Planejar Gerenciam. Das Partes Interessadas
Grupo de Processo: Planejamento Área de Conhecimento: Gerenciamento de Stakeholders
Processo de desenvolver estratégias

para engajar efetivamente os
stakeholders ao longo do projeto.
 O relacionamento com os stakeholders do projeto costuma ser uma área

bastante sensível e que, portanto, traz enormes riscos aos projetos.
 Os stakeholders são muitas vezes vistos como inimigos pelo gerente do projeto
e equipe.
Alguma destas situações lhe parece familiar?

Fulano, gerente
funcional da área X,
O patrocinador é
não sabe de nada e
um cara muito
fica dando palpite
ausente…
no projeto…
Esse cliente não O fornecedor Y é

sabe o que quer, muito enrolado!
fica solicitando Não entregam nada
mudanças a toda certo… e ainda por
hora… cima atrasado!
Essas são frases muito comuns, você já deve ter ouvido muitas delas,
entre outras, e suas variações, certo?
O problema está sempre no outro.
Felizmente, essa cultura está mudando.
Coloque-se no lugar deles!

As empresas de sucesso, os gerentes e equipes de sucesso, compreendem a importância do
envolvimento, engajamento e comprometimento dos stakeholders.
Tudo bem, vocês
querem fazer um
O que eu ganho
upgrade do sistema.
com isso?
Mas por que? O que
isso vai trazer de
benefícios?
• O projeto precisa responder essa pergunta, “O que eu ganho com isso?”,

individualmente para cada grupo de stakeholders, ao menos para os mais
importantes.
• Cada um desses stakeholders (ou grupos) possui interesses diferentes.
• Quando os convidamos a conhecer o projeto e opinar sobre seus objetivos e

resultados:
• a aceitação é muito maior;
• Eles começam a compreender as soluções de compromisso, balanceamento e trade-offs
que o projeto enfrenta;
• Eles passam a fazer concessões;
• Contribuem com novas ideias e abordagens para atingir os melhores resultados do
ponto de vista da empresa.
Engajamento das Partes Interessadas

 Existem vários motivos para se preocupar com os stakeholders. Em resumo, diríamos que eles podem
alavancar e viabilizar o sucesso dos seus projetos ou também podem atrapalhar ou mesmo destruir um
projeto.
 Se o sucesso dos projetos é medido pela satisfação dos stakeholders (Hartman, 2000), torna-se óbvio
que identificar as partes interessadas, engajá-las e gerenciar suas expectativas é um fator crítico de
sucesso nos projetos. O projeto deve gerar valor não apenas para os stakeholders diretamente ligados ao
projeto (cliente, usuário, GP, equipe, patrocinador, gerentes funcionais etc), mas também deve ser útil à
sociedade como um todo, englobando dimensões de sustentabilidade, responsabilidade social, ambiental
e mais (Kerzner, 2001).
 Devemos colocar a satisfação dos stakeholders em primeiro lugar, fazendo tudo o que for possível para
envolver, informar e influenciar os stakeholders (Wideman, 2004). Isso vai além do gerenciamento da
comunicação, que não é a mesma coisa que gerenciamento de partes interessadas.
 Muitas vezes, cria-se uma certa barreira entre os gerentes de projetos e seus stakeholders. Essa barreira
existe, em grande parte, porque os GPs não se colocam no lugar dos stakeholders.
 Para vencer esse obstáculo, precisamos adotar uma postura proativa e enxergar os stakeholders como
parte do projeto, um processo que deve ser mantido desde o início até o final do projeto (Mulcahy,
2010).

 Para que seja possível traçar as estratégias de gerenciamento das expectativas e
engajamento das partes interessadas, é interessante ter em mente a abordagem de vendas
complexas.
 Em vendas complexas, o vendedor é praticamente um GP.
 Frequentemente, esse tipo de venda envolve relacionamentos de longo prazo e decisões
estratégicas das organizações, motivos pelos quais o vendedor deve compreender o
contexto e ambiente de seus compradores (stakeholders).

• Vamos adotar a abordagem SPIN Selling (Rackham, 1998): Situation – Problem –
Implication – Need of Payoff.
• O primeiro passo é identificar a Situação sob a perspectiva de cada stakeholder ou
grupos de stakeholders, ao menos para os mais importantes. Feito isso, devemos
identificar o Problema a ser criado ou solucionado pelo projeto, também sob a
perspectiva de cada stakeholder.
• Situação - stakeholders negativos: É preciso entender porque o projeto é um problema para eles.
• Situação – stakeholders apoiadores ou positivos: descrever como o projeto contribui para
satisfazer as expectativas deles, de modo a explorar esses pontos e obter maior apoio.
• A partir da Situação-Problema, podemos imaginar as Implicações, isto é, como os
stakeholders serão afetados pelo projeto e como poderão influenciar o mesmo.
• Essa análise deve ser feita sob a ótica das Recompensas (ou Valor Agregado pelo
projeto).

Exemplificação (abordagem SPIN Selling)
Imagine que o nosso projeto é a implantação de um Escritório de Projetos. Eu

(ou você) sou o GP deste projeto. Agora desejo identificar e analisar meus
stakeholders conforme a abordagem de vendas complexas de Rackham.

• Identificação dos Stakeholders

• Patrocinador: VP de Engenharia
• Minha equipe do projeto
• Membros de equipes de projetos
• Gerentes de Projetos
• Gerentes Funcionais

• A partir da coleta diligente de informações, podemos ter uma ideia das

expectativas dos stakeholders. Obviamente, devemos identificá-los de modo
mais pontual e detalhado do que feito acima.
• Na segunda análise, pensaríamos qual é a situação dos principais stakeholders
e como é visto o projeto (Problema).
Projeto: Implantação de PMO corporativo
Parte Interessada Expectativa / Situação problema
Patrocinador: VP de Engenharia deseja centralizar as informações dos projetos para a tomada
de decisão
Minha equipe
João – especialista em MS-Project quer direcionar para adoção do EPM Microsoft
Ana – PMP e PRINCE2 Practioner possui grandes conhecimentos em gerenciamento de projetos;
não deseja se dedicar à implantação do PMO porque está
envolvida num projeto de desenvolvimento de novos produtos
Carlos – GP adjunto não possui grande experiência, mas deseja se aprofundar na
carreira, proativo
Membros das equipes de projetos Elencar principais líderes e seus objetivos
Categorizar em grupos e identificar suas necessidades e
expectativas
Gerentes de Projetos Identificar GPs mais influentes, analisar suas necessidades e
expectativas – evangelizar e obter apoio
Gerentes Funcionais
Gerente de RH preocupado com a carreira dos GPs e a capacitação, não
deseja abrir mão do poder de avaliar e controlar o pessoal
Gerente Financeiro tem como objetivo reduzir custos administrativos para
aumentar a rentabilidade da empresa, enxerga a implantação
Prof. Viviane Freire Florentino, PMP
do PMO como um overhead desnecessário
Disciplina: Gerenciamento de Projetos Julho 2015

• Os últimos passos envolvem descrever os benefícios (implicações positivas)

para cada stakeholder principal e apresentar a eles. Na apresentação do
projeto, formal ou informalmente, ressaltaremos as recompensas a partir do
contexto dos principais stakeholders.
• Dessa forma, será possível aumentar o apoio e diminuir as resistências.
Projeto: Implantação de PMO corporativo
Parte Interessada Benefícios
Patrocinador: VP de Engenharia ressaltar outros benefícios do PMO (Implication – Need of Payoff)
Minha equipe
João – especialista em MS-Project oferecer oportunidade de estudar e analisar outras plataformas,
fazer cursos
Ana – PMP e PRINCE2 Practioner mostrar a ela os desafios da implantação do PMO, visibilidade que
ela teria na empresa e outras recompensas do projet
Carlos – GP adjunto motivar, orientar (coaching), delegar e desafiar
Membros das equipes de projetos Elencar principais líderes e seus objetivos

Categorizar em grupos e identificar suas necessidades e expectativas
Gerentes de Projetos Mostrar a eles como o PMO poderá apoiá-los na atuação de suas
atividades
Gerentes Funcionais
Gerente de RH Mostrar como o PMO poderá contribuir para a carreira dos GPs
Mostrar como a implanatação do PMO e suas ferramentas
viabilizará um maior controle sobre os membros dos projetos e seus
gerentes, permitindo avaliá-los e controlá-los.
Gerente Financeiro Mostrar como o PMO poderá contribuir para que os projetos
tenham uma gestão financeira mais efetiva e transparente.

• Resumidamente, essa é a ideia por trás das vendas complexas: colocar-se no

lugar do outro, ensinar, persuadir e construir relacionamentos de longo prazo
(Walk on their shoes).
• Uma característica interessante é o papel proativo do GP, como um verdadeiro
vendedor das vantagens do projeto. Ele deve atuar como um professor-
consultor, procurando identificar o problema e conduzir as partes interessadas
às soluções.
• A identificação dos stakeholders é algo que deve ser feito sistematicamente

durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Utilizar histórico de outros projetos, lições aprendidas e opinião especializada.
• Procure obter o máximo de informações sobre os stakeholders.
• Para os principais, faça uma análise mais detalhada para compreender a
Situação-Problema sob a perspectiva deles.
• Análise de Partes Interessadas
• 1) identificar todos os stakeholders potenciais e obter informações relevantes
• 2) identificar atitude e impacto para priorizar os principais stakeholders
• 3) classificar os stakeholders segundo suas expectativas, podendo reuni-los em grupos
Atividade 4
 Identificação de stakeholders, principais expectativas e benefícios.
Duração da Atividade: 30 minutos
Processos Planejamento - Escopo
Grupo de Processo: Planejamento Área de Conhecimento: Gerenciamento de Escopo
Conceitos básicos - Escopo
• O termo escopo pode se referir ao:

• Escopo do Produto: as características e funções que descrevem um
produto, serviço ou resultado;
• Escopo do Projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, serviço ou resultado com características e funções
especificadas.
• Requisito
• "uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, serviço,
resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outros
documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas
quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.“ PMBOK
• Escopo do projeto
• “O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características
de funções especificadas.“ PMBOK
• Escopo do produto
• “As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.“ PMBOK
Em outras palavras, o requisito, que vem da expectativa, desejo ou necessidade, é a

demanda enquanto a entrega que é definido através do escopo, seria a oferta do projeto.
Objetivo do projeto: é construir um edifício .
Alguns requisitos podem ser:

(1) O piso da área comum deve apresentar característica antiderrapante, ser impermeável, de
fácil lavagem e sanitização.
(2) Esse piso deve ser resistente a choques, atritos e ao ataque de agentes químicos (ácidos,
álcalis, etc.), quando se fizer necessário.
(3) Deve ser durável - mais de 15 anos fora manutenção corretiva por acidentes.
(4) O custo da área comum do prédio não deve ser maior que X."
Escopo do Produto:
* Piso Porfido Chiara 44x44cm Cx.2m² .
* Embalagem: Caixa de papelão. Cor: Chiara Tamanhos e Medidas: 44x44cm
* Peso unitário (Kg): 15,900 . Composição: Cerâmica
* Custo orçado: R$ 19,40 (cotação Casa & Construção)
Escopo do Projeto:
Envolve todo o escopo do produto, mais o trabalho para entregar esse(s)
produtos(s).
Escopo do Projeto:
 Realizar reuniões, Escopo do Produto:
 elaborar cronograma e todo o planejamento, * Piso Porfido Chiara 44x44cm Cx.2m² .
* Embalagem: Caixa de papelão. Cor: Chiara Tamanhos e
 adquirir materiais, Medidas: 44x44cm
* Peso unitário (Kg): 15,900 . Composição: Cerâmica
 controlar contratos, * Custo orçado: R$ 19,40 (cotação Casa & Construção)
 gerar a wbs,
 executar as atividades para entrega do produto
....
Escopo do Produto x Escopo do Projeto:
 Escopo é a maneira como descrevemos os limites do projeto;

 Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar;
 Sem uma definição apropriada do escopo, não é possível gerenciar
eficientemente o projeto;
 Se o escopo for nebuloso, ou deixar margem à interpretação, a alteração do
escopo, previsto no decorrer do projeto, será mais difícil de gerenciar.
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou

WBS (Work Breakdown Structure)
• É uma forma gráfica de representar o escopo do projeto, em que cada nível
descendente da EAP representa uma definição mais detalhada da definição do
trabalho do projeto.
► “É uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado para

atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto.” (PMBOK)
O último nível de uma

EAP é
conhecido como
Pacote de Trabalho
Processo: 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
Conceitos básicos – Gerenciamento de Escopo
 Consiste dos processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o
trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso;
 Fornece as diretrizes sobre como o escopo do projeto será definido,
documentado, verificado, gerenciado e controlado;
 O plano de gerenciamento do escopo poderá ser formal ou informal,
altamente detalhado ou conciso, dependendo das necessidades do projeto.
A preocupação fundamental consiste em

delimitar e controlar o escopo do projeto
Processo: 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
Processo de planejar como o escopo

será definido, validado e controlado.
Processo: 5.2 Coletar Requisitos
Processo de definir e documentar os

requisitos necessários para atender
necessidades e expectativas de
interessados.
• É o processo de definição e documentação das necessidades das partes

interessadas (cliente, patrocinador, usuários, etc.) para alcançar os objetivos do
projeto;
• O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e
gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto;
• Esses requisitos necessitam estar elucidados, analisados e adequadamente
detalhados;
• Os requisitos representam a base da EAP do projeto.
Coletar Requisitos é definir e
gerenciar as expectativas dos cliente.
O requisito é transportar pessoas....
Nivelando expectativas....
Informações importantes
• Termo de abertura do projeto
• No termo de abertura encontramos a apresentação dos requisitos do projeto e do
produto em alto nível.
• Registro das partes interessadas
• Nele encontramos os requisitos e as expectativas das partes interessadas.
Como fazer?
• Entrevista
• São aproximações formais ou informais realizadas diretamente com as partes
interessadas com o objetivo de obter informações que auxiliem na identificação e
definição dos recursos e funções das entregas desejadas do projeto.
• Grupos de discussão
• São encontros de especialistas e partes interessadas pré-qualificadas para obtenção de
consenso a respeito do produto, do serviço ou resultado.
Como fazer?
• Workshop
• São sessões desenvolvidas com a presença de partes interessadas para definição
conjunta dos requisitos do produto, serviço ou resultado;
• Técnicas criativas em grupo
• Brainstorming (tempestade de ideias)
• trabalho em grupo que envolve a liberação da imaginação e criatividade.
• Técnica Delphi
• Questionário enviado a especialistas (podem estar em locais distintos).
Como fazer?
• Questionário e pesquisa
• São conjuntos de perguntas feitas a um grande número de pessoas, quando
se necessita retorno rápido das respostas.
• Nessa técnica pode ser aprimorada a utilização da análise estatística das
respostas.
• Observação
• Consistem na verificação visual de como são desempenhados os serviços e processos,
principalmente quando os indivíduos têm dificuldade em escrever ou são relutantes em
apresentar seus requisitos.
• Protótipos
• Consistem na obtenção de informações de requisitos através de um modelo executado
antecipadamente ao projeto.
Resultados
• Documentação dos requisitos
• Consiste no registro dos requisitos individuais de cada parte interessada, que pode ser
feito em alto nível inicialmente e ser detalhado à medida em que o projeto avança.
• Pode conter:
• Descrição do requisito e sua importância no alcance dos objetivos do projeto
• Premissas e restrições relacionadas ao requisito
• Impacto do requisito no custo e no prazo do projeto
• Outras informações relevantes dos requisitos
Processo: 5.3 Definir Escopo
Processo de desenvolver uma

descrição detalhada do projeto e do
produto.
• É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do escopo do

projeto e do escopo do produto;
• A declaração do escopo baseia-se nas entregas principais, premissas e
restrições do projeto;
• O escopo do projeto é definido mais detalhadamente conforme mais
informações se tornam conhecidas;
• Possibilita um entendimento comum do escopo entre as partes interessadas,
bem como das exclusões do escopo.
Informações importantes
• Termo de abertura do projeto
• Neste documento é apresentado os requisitos de alto nível do projeto e a descrição de
alto nível do produto do projeto.
• Documentação dos requisitos
• Neste documento estão relacionados os requisitos e suas prioridades.
Como Fazer?
• Opinião Especializada
• A utilização da opinião especializada para estabelecimento do escopo do projeto pode
advir de várias fontes, como:
• Outras unidades da organização
• Consultores
• Partes interessadas incluindo usuários, patrocinadores e outros
• Associações técnicas e profissionais
• Grupos industriais
• Fornecedores e fabricantes
• Escritório de gerenciamento de projetos (PMO)
Resultado
• Declaração de escopo do projeto
• Descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho requerido para a obtenção
dessas entregas.
• Em resumo, ela deve incluir as seguintes informações:
• Descrição do escopo do produto
• Requisitos do projeto
• Exclusões do escopo
• Entregas do projeto
• Critérios de aceitação das entregas
• Restrições e premissas
Processo: 5.4 Criar EAP
Processo que cria a EAP do projeto -

envolve definir as entregas principais
e seus componentes, bem como
todo o trabalho do projeto.
Conceito - Entregas (deliverables):

• É qualquer resultado (produto ou serviço), tangível e verificável, que deve ser produzido
obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele.
• Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega sujeita à aprovação do
patrocinador ou do cliente do projeto.
• Exemplo: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto Básico, etc.
Conceito – EAP
 É o coração de todo o esforço de planejamento do Projeto;

 É uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser
executado para atingir os objetivos do projeto;
 É a principal ferramenta do planejamento e deve ser desenvolvida em todos os
projetos, não importando o tamanho ou a complexidade dos mesmos;
 A EAP tem a peculiaridade de causar impacto visual em todos os participantes
do projeto, pela visão de organização.
• A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho em

partes menores e mais facilmente gerenciáveis, de maneira a:
• Definir e controlar melhor as entregas;
• Aumentar a exatidão das estimativas;
• Definir uma base de referência para a medição e controle do desempenho;
• Facilitar a definição clara de responsabilidades
• EAP/WBS: É uma forma gráfica de representar o escopo do projeto, em que

cada nível descendente da EAP representa uma definição mais detalhada da
definição do trabalho do projeto.
• EAP/WBS no formato de lista:
• O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo

da EAP:
• A EAP servirá de base, principalmente, para a definição do cronograma e

orçamento do projeto.
• A EAP não deve ser construída somente pelo gerente, deve ser feita pela
equipe e deve ter a participação e validação dos demandantes ou stakeholders
chave do projeto.
• Cada pacote de trabalho pode ser monitorado, ter seu custo estimado,
monitorado e controlado separadamente.
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos

de trabalho ou entregas, que são o resultado do
esforço e não o próprio esforço.
Cuidado com o Gold Plating
• O trabalho que não estiver

na EAP/WBS está fora do
Gold projeto.
Plating • Surpreenda seu cliente
faça EXATAMENTE o que
foi combinado.
• Considerações para a Preparação de uma EAP

• O TAP e a Declaração do Escopo estão definidos e concluídos?
• O GP e a sua equipe formularam uma visão do produto final, serviço ou resultado?
• As pessoas que executarão o trabalho participarão do desenvolvimento da EAP?
• O que é necessário ser feito? Todas as entregas estão definidas?
• Foram obtidas opiniões de especialistas sobre as entregas;
• Todo o trabalho relativo ao gerenciamento de riscos foi identificado?
Essas questões devem ser reavaliadas constantemente,

desde o início até o término do projeto.
• Considerações para a Preparação de uma EAP

• O TAP e a Declaração do Escopo estão definidos e concluídos?
• O GP e a sua equipe formularam uma visão do produto final, serviço ou resultado?
• As pessoas que executarão o trabalho participarão do desenvolvimento da EAP?
• O que é necessário ser feito? Todas as entregas estão definidas?
• Foram obtidas opiniões de especialistas sobre as entregas;
• Todo o trabalho relativo ao gerenciamento de riscos foi identificado?
Essas questões devem ser reavaliadas constantemente,

desde o início até o término do projeto.
• Métodos de Preparação da EAP

Método de Vantagem Desvantagem
Preparação da EAP
Top-Down • Permite a estruturação • Requer constante
conveniente para relatório de atenção para que
status nenhum pacote de
• Auxilia a verificação de que o trabalho seja esquecido
processo está logicamente • Precisa ser
estruturado detalhadamente
• Pode acomodar entregas elaborada para permitir
adicionais, quando descobertas. supervisão e controle.
Bottom-Up • Começa com a definição de • Identificar todas as
todas as entregas e trabalhos entregas antes de
necessários ao projeto produzir a EAP
• Confirma que todos os pacotes • Garantir que os pacotes
de trabalho estão incluídos. estão logicamente
agrupados.
• Métodos de Preparação da EAP

Método de Preparação Vantagem Desvantagem
da EAP
Padrão de EAPs da • Padrões predefinidos. • Faz com que o projeto se enquadre
Organização no padrão
• Pode incitar a inclusão de entregas
desnecessárias ou não citar entregas
específicas do projeto
• Nem todos os projetos se enquadram
em um padrão.
Padrão de EAPs de • Padrões predefinidos. • Requer que o projeto se enquadre no
Outros Projetos modelo
• Pode incitar a inclusão de entregas
específicas do projeto
• Nem todos os projetos se enquadram
em um modelo.
• Escolha do Método
Técnica top-down Técnica bottom-up
Deve ser escolhida quando: Deve ser escolhida quando:
 O GP e a equipe de gerenciamento têm pouca  A natureza do produto do projeto ou serviço é bem
experiência no desenvolvimento da EAP; conhecida;
 Essa técnica permite o entendimento e a  A natureza do ciclo de vida do produto é bem
elaboração progressiva da EAP; conhecida, e as entregas intermediárias de cada fase
 A natureza do produto do projeto não é bem são conhecidas;
conhecida;  Modelos de EAPs aplicáveis são disponíveis
 Não existem exemplos de EAPs aplicáveis.
• Existem três estratégias principais para a elaboração da EAP

1. EAP por fases
Vantagens:
 Oferece uma visão “cronológica” dos
acontecimentos no projeto;
 Facilita o entendimento de pessoas leigas;
 Facilita o posterior gerenciamento das
atividades.
Desvantagens:
 Pode ofuscar a visão das partes
necessárias para uma entrega específica;
 Tende a incentivar que se incluam
atividades administrativas (ex: Controle
do projeto)
1. Exemplo EAP por fases

2. EAP por entregas
Vantagens:
 Mostra as partes necessárias para
compor as entregas do projeto;
 Visualiza claramente as partes que
compõe o projeto;
 Facilita a discussão de soluções
técnicas e caminhos alternativos;
 Facilita identificação de riscos
técnicos;
Desvantagens:
 Não oferece visão cronológica

3. EAP por equipes
Vantagens:
 Ótima para ocasiões em que o projeto
tem equipes com responsabilidades
muito diferentes
Desvantagens:
 Não mostra cronologia nem a
organização das partes das entregas.
• Estratégia para Construção de uma EAP – Por fases

1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível da EAP;
2. Iniciar o segundo nível com as entregas de gerenciamento do projeto e encerramento;
3. Acrescentar as fases do ciclo de vida do produto;

4. Decompor as entregas (produtos ou serviços) e subprodutos (entregas parciais).

5. Decompor as entregas (produtos ou serviços) até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle
em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades, contratação, etc.

6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma esteja apta para ser aprovada.
• Princípios de Qualidade de uma EAP

• Ser um agrupamento orientado para as entregas dos elementos do projeto;
• Conter 100% do trabalho definido pelo escopo;
• Englobar todas as entregas – internas, externas e intermediárias, incluindo o
gerenciamento do projeto;
• Ser construída de modo que cada nível de decomposição contenha 100% do seu nível
imediatamente superior;
• Conter produtos de trabalho que permitam claramente a identificação das atividades
para entregar o produto;
• Princípios de Qualidade de uma EAP

• Empregar um esquema de codificação para cada elemento em uma estrutura
hierárquica;
• Possuir ao menos dois níveis;
• Ser criada por aqueles que executarão o trabalho;
• Ser desenvolvida de forma iterativa e progressiva;
• Ser atualizada de acordo com o controle de mudanças.
• Entregas x Atividades
• Entregas x Atividades
ESCOPO
(EAP)
Só devemos decompor a EAP em atividades no

Gerenciamento do Tempo
• Exemplo de EAP
• Exemplo de EAP
Os 10 mandamentos da EAP
1. Cobiçarás a EAP do próximo;

2. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto;
3. Não usarás os nomes em vão;
4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP;
5. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento controle do trabalho
necessário para a entrega do subproduto;
6. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o
benefício correspondente;
7. Honrarás o pai;
8. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda a
entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%);
9. Não decomporás em somente uma entrega;
10. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega.
Resultado
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Construção
da Ponte
Estrutura
Contratações
Física
Base Sustentação Equipe A Equipe B
Resultado
• Dicionário da EAP
• O dicionário da EAP fornece as descrições em detalhes dos pacotes de trabalho e seu
conteúdo deve abranger:
• Código de identificação do componente
• Título do componente
• Descrição do componente
• Atividade para gerar o produto
• Critérios de aceitação
• Outros
Resultado
Identificação PACOTE DE CRITÉRIO DE
DESCRIÇÃO
WBS TRABALHO ACEITAÇÃO
 Treinamento para a  Toda a
equipe do projeto metodologia ter
sobre a metodologia sido coberta.
a fim de alinhar as  Os participantes
Treinamento da
percepções e preencheram
1.2.1.4.3 equipe na
uniformizar os ficha de
metodologia
conhecimentos. avaliação cuja
 Será realizado na média tenha sido
sede do PMI Rio. igual ou superior
a 8.0.
Resultado
• Linha de base de escopo
• A linha de base do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto e
inclui:
• Declaração do espoco do projeto
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Atividade 5
• Elaborar a Declaração do Escopo do projeto.
• Elaborar a WBS (EAP) do projeto.
Duração da Atividade: 01 hora

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