Adm de Recursos Humanos I

VICTORY CADAMICO – OBP.
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
1.1 INTRODUÇÃO
O Recrutamento de pessoal é importante para a instalação e manutenção da empresa, implementação de

unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existência da empresa se faz necessário o setor de
Recrutamento para pesquisar a disponibilidade de mão-de-obra existente na região, sua classificação e posterior
definição das vagas.
São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de pessoal para suprir necessidade
da contratação de funcionários.
É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização (Chiavenato).
É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de empregos. (Werner e Davis).
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona como um sistema de informação por mio do
qual a organização divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um empregado em
determinado setor.
O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão a trabalhar na empresa, o
que significa importante elo de entrosamento entre as áreas e os diversos níveis da empresa.
1.1.1 Planejamento
O êxito do Recrutamento depende das informações que forem transmitidas pelo requisitante, o qual deverá
utilizar o formulário denominado Requisição de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da
empresa, no qual deverão constar os seguintes itens:
 Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física, condições de trabalho).
 Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para executar as atividades
com os resultados exigidos.
 Nível de Escolaridade:
1. Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo
2. Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto interessante se o candidato o
possuir.
 Informações sobre o Cargo:
1. Atividades específicas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões freqüentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais as áreas
envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro, etc.
5. Estilo de liderança e chefia.
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VICTORY CADAMICO – OBP. ROSHY 1
1.1.2 Estudo de Mercado
O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, o
qual representa um dos principais fatores externos para a dinâmica e a eficiência do sistema de recrutamento e seleção.
Para fins de recrutamento, cada profissão tem o seu próprio mercado de trabalho definido, não tendo maior
significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.
1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho

Por ocasião do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:
 Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram empregados.

 Disponível: os candidatos em potencial estão à disposição da empresa recrutadora.
 Fixo: há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.
 Cíclico: a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões. Ex. alunos que concluem seus cursos.
 Limitado/ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao mercado de trabalho. Se estiver
perto, as condições de atração de candidatos serão diferentes da organização que estiver longe do
mercado.
 Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de determinados cargos oferecidos pela
empresa.
 Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra.
 Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.
1.1.3 Avaliação de Resultados

A avaliação de programas de recrutamento consiste:
 Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área interessada.
 No número de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.
 No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da quantidade dos
candidatos.
 Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
1.2 RECRUTAMENTO INTERNO

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que devem ser
analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis, garantido a correta avaliação do
programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou externo.
O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria empresa. Após a divulgação da
vaga, são efetuados testes com os funcionários para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, a fim de
preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados existentes na empresa.
Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos próprios empregados da empresa. É visto como uma
valorização dos recursos internos, através de transferência de pessoal, promoções de pessoal, transferências com
promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.
1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno

1.2.1.1 Motivação e valorização dos empregados
 Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivação.
 Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção, é uma das melhoras formas de
motivação pessoal para o trabalho – o reconhecimento.
 O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários estimula o desempenho, a
capacitação e a excelência do funcionário motivado.
1.2.1.2 Melhor desempenho e potencial de conhecimento
É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera maior interesse por
parte dos empregados, os quais aspiram ser treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas
disponíveis.
O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes de período experimental, de
integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no
recrutamento.
Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as
avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas sistematicamente.
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A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que seu desempenho seja bom,
devido a sua posterior adaptação à empresa.
1.2.1.3 Funcionários adaptados à cultura organizacional

Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo métodos, cultura, estilos de
trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.
Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.
1.2.1.4 Processo mais rápido e econômico
A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anúncios em jornais, honorários de
empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo empregado,
dentre outros.
Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de admissão, de certa forma restabelecendo
de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.
1.2.1.5 Estímulo ao auto-aperfeiçoamento
Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-
aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu desempenho.
Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais pela motivação gerada pela
expectativa de valorização do funcionário.
1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno

 Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.
 Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais
candidatos à promoção no seu próprio setor.
 Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário,
candidato em potencial à promoção.
 Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não escolhidos que podem ficar frustrados,
prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa,
trazendo desestímulo.
 Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa espécie de carreirismo,
comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das funções atuais.
 Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia,
desinteresse ou desligamento da empresa.
 Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade
e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um recrutamento externo.
 O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo
ocupante do cargo.
 O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa investir em treinamento,
quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.
 Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, até mesmo em quem
não tem condições de ocupar um cargo acima ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na
competição.
1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno

 Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas.
 Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para
transferência.
 Banco de recursos humanos interno da empresa.
 Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre as características das vagas
disponíveis.
 Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa.
 Via intranet ou e-mail para todos os funcionários.
1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO

Quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização, recorre-se ao recrutamento
externo e significa que as vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora da organização. O recrutamento
externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou empregados em outras empresas através de técnicas de
recrutamento.
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As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existência de
oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos de recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por
meios de comunicação.
1.3.1 Vantagens do Recrutamento Externo
I. Experiência requerida
Contratam-se funcionários com experiência na função, já o pessoal interno detém potencial e não experiência.
II. Reciclagem de Quadro de Empregados
O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par do
que ocorre nas demais organizações.
III. Renovação de Pessoal – Sangue Novo
Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a política é contratar pessoal com
capacitação igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe idéias novas e força nova para mostrar trabalho.
IV. Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato
Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos próprios
candidatos, sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é imediato. Muitas empresas optam o
recrutamento externo, pagando salários mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e
desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.
Por exemplo, na implantação de uma nova área, a contratação externa pode ser a melhor opção.
1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Externo
I. Processo Demorado
Normalmente é um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de
recrutamento, seleção e contratação, tais como: busca e apresentação dos candidatos, recepção e triagem, seleção,
exames médicos, documentação, bem assim, a liberação de funcionários de outros empregos. Quanto mais elevado o
nível do cargo, maior é a demora.
II. Mais caro
O recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento,
tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritórios,
formulários, etc.
III. Menos Seguro
Os candidatos externos são desconhecidos e apesar das técnicas de seleção, admite-se o pessoal com um prazo
de experimental e probatório, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurança do processo. Com
chances absolutas do funcionário não passar pela experiência.
IV. Frustrações internas
Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoção dos
funcionários internos, dando uma impressão de uma política de deslealdade com o seu pessoal interno.
V. Afeta a política salarial da empresa
Afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a
contratação de funcionários com salários superiores, devido a situação de desequilíbrio do mercado de recursos
humanos.
1.3.3 Meios de Recrutamento Externo
A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma série de
fatores, entre os quais de destacam:
 Custo operacional.
 Rapidez no atendimento e nos resultados.
 Eficiência no trabalho prestado.
São os seguintes os meios de recrutamento externo:

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I. Apresentação espontânea
O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocação da empresa. O qual deve
apresentar seu currículo e preencher o formulário de solicitação de emprego.
A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo
que não haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que vise garantir um estoque
de candidatos para qualquer eventualidade. Este é o sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possível
fazer uma rápida entrevista com o candidato.
II. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa
Consiste em colocar um painel, em lugar visível ao público externo, próximo à portaria da empresa, contendo
as vagas existentes. É aplicável geralmente ao pessoal operacional.
A eficiência deste sistema depende da localização da empresa: próximo ou longe de locais de movimentação
de pessoas.
III. Recrutamento por meio de funcionários
As vagas existentes são divulgadas entre os funcionários da empresa, para que repassem a conhecidos para que
se candidatem. Os funcionários passam a ser co-responsáveis pelo processo de recrutamento.
As vantagens são os custos, rapidez e co-participação dos empregados, sem custos a empresas. É necessário
detalhar, descrever as especificações do cargo, para evitar que o funcionário apresente um candidato sem as devidas
qualificações. É necessário, deixar bem claro, que o candidato participará do processo de seleção.
Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionários, de maneira que os funcionários se sentem
prestigiados e também co-responsáveis ao recomendar amigos ou conhecidos.
IV. Intercâmbio com outras empresas
Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mútua entre empresas. Ocorre através da troca
de currículos e fichas de inscrição de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita às demais os
currículos ou fichas de inscrição para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para não enviar os dados de
candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego.
V. Anúncios de imprensa jornais e revistas
O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anúncios de jornais e revistas que atingem o
público alvo do recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno.
Os classificados de imprensa – jornais e revistas, são meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas
para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses meios custam caro, por essa razão, há
necessidade de uma cuidadosa programação, desde sua concepção até a escolha do veículo adequado para divulgação.
É necessário observar alguns aspectos, quanto aos anúncios:
Escolha do jornal ou revista: está ligada ao tipo de cargo aberto e ao público que lê um determinado jornal
ou revista. Deve-se procurar informações sobre as pessoas que lêem determinados jornais ou revistas, antes de publicar
um anúncio. Uma forma de tomar conhecimento é a de procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos
jornais da sua região.
Quanto ao tamanho: tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto, um anúncio de grandes dimensões
pode não atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anúncio está relacionado principalmente com o tipo de
cargo oferecido, urgência de contratação dos candidatos a atingir.
Distribuição do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos:

 utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e ênfase necessárias;
 destaque para a titulação direta e correta dos cargos oferecidos;
 localização adequada da empresa anunciante;
 qualificação para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida;
 referência correta à remuneração.
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Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anúncio funciona como uma espécie de cartão de apresentação
da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a
empresa pode se identificar e em outros não, depende da confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos
de anúncio: aberto, semi-aberto e fechado.
 Anúncio aberto: identifica a empresa que está procurando os profissionais para ocuparem as vagas
oferecidas. Traz segurança ao candidato.
CAFÉ PELÉ LTDA
CONTRATA:
Vendedores
Requisitos:
-Experiência comprovada 02 anos
-Conhecimento em atacado e varejo
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-Possuir Condução própria
Oferece:
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-Comissão
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Interessados enviar curriculum
para o e-mail: rh@cafepele.com.br ou
BR-101 KM 82,5 bairro São João
CEP 83.413.000-Curitiba- PR
 Anúncio semi-aberto: não possui a identificação da empresa, porém são dadas informações superficiais, tais
como o setor ou o ramo de atividade. Há uma pré-seleção ao exigir que os candidatos remetam seus currículos
para o endereço do veículo divulgador do anúncio, ou empresa de consultorias que estão trabalhando no
processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionário se apresente diretamente na empresa, mas pelo
menos há noção do tipo de segmento da empresa (construção civil, comércio, telecomunicações, etc.) ao
candidato.
Distribuidora de produtos siderúrgicos

necessita para contratação imediata:
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Com experiência em informática e rotinas administrativas
Enviar CV para Reg:
E- mail: 2004@terra.com.br
 Anúncio fechado: traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve ser utilizado somente quando a
empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionários ou para o seu público externo. Por exemplo,
candidatos empregados podem desistir de se candidatar à vaga, por receio de não saber qual a empresa que
está chamando.
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No mínimo 5 anos. Conhecimento
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Curitiba – 80.930 – 210-PR
Dia da semana: normalmente há um dia da semana próprio, no qual os candidatos estão acostumados a ler, ou
seja, no dia da semana que mais saem classificados, é mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o público-
alvo.
Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:

 Líder no seu segmento de mercado
 Excelente ambiente de trabalho
 Ocupante do cargo irá reportar-se ao presidente da empresa
 Salário compatível com o mercado
 30 anos o melhor no segmento
 Plano de benefícios.
Título do cargo oferecido: o título do cargo oferecido deve ser evidenciado no anúncio, pois a pessoas que
procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo título.
Descrição resumida e precisa dos requisitos básicos da vaga e do cargo: descrever resumidamente o perfil
da vaga, descrever os conhecimentos e experiências necessárias e desejáveis, que o candidato deve possuir para
satisfazer as necessidades da função. Indicar, também, se possível a posição do superior hierárquico, colegas
subordinados e a perspectiva da carreira.
Condições oferecidas: quando não há estratégia de marketing, as condições oferecidas quanto ao clima da
empresa, salário, benefícios e outras peculiaridades devem estar presentes.
Apresentação do candidato: ao final do texto do anúncio é necessário mencionar se o candidato deve
apresentar-se ou enviar currículo para o endereço citado ou na caixa postal. No caso de anúncio fechado e semi-aberto,
é tradicional a solicitação de envio de currículos para a caixa postal da empresa ou da agência de publicidade que
elaborou a montagem do classificado.
Eficácia do anúncio
A eficácia de um anúncio é caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual é refletido nos candidatos
aprovados. Assim, um anúncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas não atingir sua finalidade de atrair bons
candidatos para preencher as vagas oferecidas.
Um anúncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados. Por isso, um bom
anúncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
Deve-se escolher o veículo certo, porém se os resultados finais não forem compensadores, cabe analisar
cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anúncio com as devidas correções.
Agências de Emprego
São intermediárias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em todos os
níveis de mão-de-obra, desde a não-qualificada até o mais alto nível profissional.
Há três tipos de agência que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de tradicional, consultorias para
empresas e consultorias para empregados.
 Tradicionais: são as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e técnico de nível médio.
Com qualidade média, cobram taxa por ocasião do aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do
salário inicial. É dada uma garantia do serviço executado e, no caso de não aceitação do candidato, após o
período de experiência, a agência se compromete a oferecer candidatos substitutos. Também, possuem
serviços de funcionários temporários.
 Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caçadores de cabeça), prestam serviços de alto
nível e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo cobrado por essas empresas é em
torno de 30% e 40% do salário anual do candidato admitido. É um custo alto, mas condizente com o
trabalho oferecido, que em geral, é de bom nível, sendo uma excelente forma de recrutamento para
executivos desde que a empresa possa arcar com os custos.
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 Consultorias para candidatos: prestam serviço para pessoas que buscam novo emprego, preparam os
currículos dos candidatos com ótima apresentação e vocabulário rico, onde fazem um trabalho de mala
direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso
contrate, não haverá custo para a empresa, pois o honorário é pago pelo candidato à agência. È importante
realizar uma análise detalhada nos currículos, já que eles apresentam excelente redação visando esconder
os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos são preparados previamente para a entrevista.
As vantagens de utilização de uma agência de empregos eficiente e idônea são:
 Todo o atendimento e a triagem dos candidatos são de responsabilidade da agência, evitando esse trabalho
por parte da empresa.
 Rapidez, quando a agência já dispõe de um bom cadastro de candidatos em potencial.
 Há muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com diversas agências do que nas empresas.
1.3.4 Outras formas de recrutamento externo
Anúncios em outras mídias
Rádio, televisão, folhetos distribuídos em ruas são usados mais raramente, uma vez que os resultados não
justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critério semelhante para a redação do texto, ao dos anúncios
em jornais e revistas.
Recrutamento em escolas
Ótima opção, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionários. As escolas podem ser
utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagiários, administrativos, técnicos e
média gerência.
Recrutamento Universitário
Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos técnicos e administrativos de nível superior. No
entanto, o recém-formado pode se tornar uma ameaça à estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idéias
adquiridas no meio acadêmico.
Recrutamento de estagiário
Contato com Universidades e Escolas, Agremiações Estudantis, Diretórios Acadêmicos, Centros de
Integração – Empresa-Escola
Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as
instituições citadas.
Casa Aberta
Convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as instalações da empresa, oferecendo almoço e
ao final indaga se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de emprego.
Internet
Criação no site da empresa de um campo que possibilite às pessoas o cadastro em processos de recrutamento,
do tipo “ trabalhe conosco”, no qual recebe constantemente currículos.
Também, anunciar no site as vagas disponíveis, aceitando somente os currículos relacionados com a área
selecionada.
A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informações dos candidatos.
Recrutamento em Entidades Governamentais
O governo mantém o órgão chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de
recrutamento.
Contatos com Sindicatos e Associações de Classe
Não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porém tem a vantagem de envolver outras
organizações, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)
1.4 RECRUTAMENTO MISTO
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Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se
completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em
sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser
preenchida.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser
preenchida através do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser
oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça
melhor.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma solução eclética tem sido
preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados
desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou
seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não
encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os
critérios acerca das qualificações necessárias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis.
A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos
à altura, parte para o recrutamento externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais
preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de
recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os
externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está
desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição
profissional.
SELEÇÃO DE PESSOAL
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2.1 DEFINIÇÃO
A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais
amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (Chiavenato).
Também, uma escolha do melhor, ou representação dos melhores, ou seja, a escolha do homem certo para o
lugar certo. Todavia, no processo de seleção o melhor para a empresa pode ser o candidato aparentemente inferior ao
melhor. Como exemplo citamos, a contratação de um veterinário para trabalhar no interior, muitos candidatos são
selecionados, profissionais com 20 anos, extrema experiência, no entanto, contrata-se um recém-formado que havia
feito anteriormente estágio na empresa, o qual estava entre o 4º e 5º melhor.
Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salário básico + horas extras, para trabalhar no
interior e fazer plantões, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro processo de seleção, pois
naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a empresa aumentar o salário ou demitir o
funcionário recém-contratado. Currículo acima da expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador.
O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências são
especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco.
Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso, sexo, constituição física, força,
visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as
pessoas a se comportarem e perceber situações de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou
menor sucesso nas ocupações da empresa.
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O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois problemas básicos que o processo de
seleção visa solucionar: a adequação do homem ao cargo e a eficiência dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor
candidato está relacionado à eficiência no cargo, desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à
adequação ao trabalho, tendo como conseqüência uma ótima eficiência.
A seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado,
candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponível. Tornando-se, assim, como um processo basicamente
de comparação e de decisão.
A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das
características dos candidatos, assim temos:
 Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do cargo – descrição do cargo
 Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o candidato oferece, diz-se
que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido, assim temos:
Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo.
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais
condições de que as características exigidas pelo cargo.
A análise e a descrição do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o
responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo.
A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos Humanos da empresa,
através de psicólogos para tal tarefa, para que o processo de seleção tenha bases científica e estatística definidas.
Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram
aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao departamento requisitante ou a seu
superior imediato.
A comparação funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.
A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento requisitante. No
entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande quantidade de candidatos,
através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o referido setor indicar um entre os candidatos participantes.
2.1.1 Habilidades do Selecionador

 Sensibilidade em relação ao que o mercado quer.
 Conhecer bem a cultura da organização.
 Possuir uma visão macro do negócio, para buscar o profissional certo.
 Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associações.
 Maior contato com gestores, supervisores, coordenação e gerência.
 Poder de decisão.
 Atuar como consultor.
 Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato.
 Agilidade e planejamento juntamente com o nível de preparo que essa pessoa tem para mudanças.
O recrutador e selecionador participam das atividades da área solicitante buscando melhores resultados, e não
o simples preenchimento da vaga disponível.
Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleção através de empresas
prestadoras desses serviços, as quais instalam unidades, postos de atendimento especializado no cliente, realizando o
processo de seleção, monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e
a cultura da empresa.
2.2 FORMAS DE SELEÇÃO

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O setor deverá, no seu dia-a-dia, tomar decisões a respeito da contratação de funcionários, mesmo sendo
que não é o referido setor de decide. Para auxiliar na definição das séries de medidas, o selecionador deverá
diferenciar COLOCAÇÃO, SELEÇÃO e CLASSIFICAÇÃO DE PESSOAL.
2.2.1 Colocação
Não inclui a categoria de rejeição – não há reprovação
Há um cargo vago para um único candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser admitido sem
sofrer reprovação alguma. Para o cargo também ocorre um único candidato, que é aprovado.
01 vaga  01 candidato
Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessárias para o cargo
vago. O cargo está vago em função desse profissional que seria admitido para ocupá-lo.
Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que não haja inclusão indevida do
candidato com o cargo, numa análise bem profissional.
Este modelo não deve ser visto como uma ação de protecionismo, uma vez que dentro do próprio conceito de
seleção, há o homem certo para o lugar certo. Não é portanto, o modelo m ais adequado, mas pelo lado operacional é o
mais econômico, tanto na utilização do tempo no processo, custos, como na satisfação do solicitante .
2.2.2 Seleção
Um cargo vago e vários candidatos, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
pretendem preencher, ocorrendo a aprovação ou rejeição.
O modelo baseia-se na hipótese de que das necessidades principais a serem satisfeitas pertencem à empresa,
sendo que o perfil do cargo já está definido.
01 vaga  vários candidatos
Ocorre esta situação em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos – vagas é menor que a procura
– candidatos.
No modelo de seleção o cargo está ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual não pode ajustar o cargo
nas suas expectativas e necessidades.
2.2.3 Classificação
Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro.
Várias Vagas  Vários Candidatos
Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas para aquelas
posições disponíveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptidões.
O modelo de classificação de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleção, principalmente
no que se refere à proporção de candidatos aproveitados no processo. É utilizado com freqüência quando uma
empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produção tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato não
pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro.
Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificação bem sucedido:
A existência de testes capazes de proporcionar informações diferencialmente relacionadas aos vários
tratamentos.
Também, a existência de modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas decisões ou simplesmente
padrões quantitativos de resultados.
2.3 ANÁLISE DO CURRÍCULO

O currículo contém o resumo da experiência de trabalho do candidato: datas, nome das empresas, título das
funções e detalhes envolvidos com cada situação. Indica, também, os objetivos, as qualificações, a trajetória
profissional, a escolaridade e os cursos de especialização, bem assim, os dados pessoais do candidato. É o instrumento
inicial para a seleção de pessoal.
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Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currículo pode revelar
instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização profissional, redação boa ou
ruim, desorganização, etc.
O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais detalhada desse documento. É um
indicador, uma referência e com base nele é que devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais
segurança, as informações constantes no currículo devem ser checadas (com o próprio candidato e por suas
informações).
O currículo determina uma estratégica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto.
2.3.1 Etapas na análise de currículo

 Usar o currículo para estabelecer os detalhes gerais
 Nome
 Endereço
 Número do telefone
 Educação
 Treinamento
 Experiência profissional: data, nome da empresa e descrição das funções
 Envolvimento profissional e comunitário
 Lazer e diversão
 Planejar quais áreas de informação é preciso explorar ou sondar mais especificamente na entrevista
 Não julgar o candidato. Exemplo: com a frase – essa etapa é somente para formular hipóteses e não
conclusões.
2.3.2 Avaliação da experiência profissional do candidato

 Identificar se o candidato tem uma experiência profissional adequada para fazer o trabalho pelo qual está
sendo entrevistado.
 Observar coisas específicas como responsabilidades do candidato em cada posição. Verificar quais os
segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais projetos tomou parte.
 Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importância desta conquista para a empresa
e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
 Analisar evidências de que o candidato já desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para o qual está sendo
selecionado.
 Ao contratar alguém para uma posição em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre qualquer
experiência em vendas. Pedir opinião sobre como seria visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam.
2.3.3 Formação acadêmica

 O ideal é que possua evidências de educação após o nível secundário, verificando exatamente que tipo de
educação o candidato seguiu. A formação acadêmica deve ter correspondência com o perfil exigido.
 Precaução com candidatos que tenha alto nível de educação fora da área em que se está exigindo da função.
 Verificar se as matérias foram mais práticas ou teóricas, para a solução de problemas reais em oposição às
teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
2.3.4 Carreira Profissional e suas realizações

Pela análise da carreira profissional é possível determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade do
candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.
Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode ser um
indicador de frustração se a empresa não lhe proporcionar indicador idêntico.
Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.
Caso o candidato teve vários empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado como falta
de dedicação e ambição e que evitou responsabilidade.
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Verificar se o funcionário passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e
justificativas.
Verifique as seguintes hipóteses, referente as análises acima:
 Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionários que mudam com freqüência de emprego,
principalmente se não houver avanço de nível de carreira e se não há redundâncias.
 Enfoque nos recursos portáteis: procurar habilidades palpáveis, experiências, treinamentos, perspicácia.
Contribuirão ou não com as características da função a ser contratada.
 Habilidade de comunicação: o currículo é uma primeira idéia das habilidades de comunicação do candidato.
Ele deve ser bem organizado e seu conteúdo simples e sucinto. Não deve aceitar composições confusas ou
escritas à mão, erros, riscos e rabiscos, margens tortas e erros de gramática ou de escrita. Os erros podem se
repetir no trabalho.
 Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordância de sua política. É um indicativo
que não se ambienta com facilidade nas empresas.
 Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currículo chegou, considerar que agiu
com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incômodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), é bom
saber essas atitudes, pois terá o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.
2.3.5 Ordenamento dos currículos
Separa os currículos por candidatos que não estão dentro do perfil e focar nos que se está mais interessado, da
seguinte forma:
 Em duas pilhas: uma com aqueles que estão claramente adequados com as exigências e outra daqueles que não
são adequados. Os não adequados devem ser avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas
(caso de poucos currículos).
 Em três pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma terceira para aqueles
que chamam sua atenção. Este sistema é utilizado quando se tem um grande número de currículos para
separar.
2.4 ANÁLISE DO CARGO

Análise do cargo
Para entendermos melhor, é importante conhecer alguns conceitos básicos:
 Tarefa: é a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por exemplo: atender aos
clientes, efetuar cálculo de folha de pagamento, etc.
 Função: é o conjunto de tarefas atribuídas a cada individuo na organização, por exemplo: secretaria do
departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.
 Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às
especificações exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas, gerente de Recursos Humanos, etc.
 Análise do cargo: é o estudo que se faz para buscar informações sobre as tarefas componentes do cargo e
sobre as especificações exigidas do seu ocupante.
 Descrição de cargo: é o relato das tarefas descritas de forma organizada.
 Especificações: é o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.
 Grupo ocupacional: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.
 Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenação para cima, tais como: chefes,
gerentes, diretores, etc.
 Grupo ocupacional de profissionais de nível superior: cargos de psicólogo, nutricionista,
engenheiro, advogado,etc.
 Grupo ocupacional de técnicos de nível médio: cargos de desenhista, laboratorista, inspetor,
supervisores técnicos, etc.
 Grupo ocupacional administrativo: cargos de telefonistas, analistas, auxiliares, etc.
 Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produção, pintor, mecânico, auxiliares de
manutenção, etc.
A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade,

experiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem como estudam as responsabilidades do ocupante por erros,
matérias, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos, etc.
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de:
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2.4.1 Análise do cargo

Levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Qualquer que seja o
método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das
características que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa e
avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam.
2.4.2 Análise de Superiores Hierárquicos

Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho.
Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram i
desempenho) nos futuros candidatos.
2.4.3 Análise da Requisição de Emprego

Consiste na verificação dos dados contidos na requisição de pessoal, preenchidos pelo chefe direto,
especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo deve possuir. Principalmente quando a
organização não tem um sistema de análise de cargos, o formulário de requisição de pessoal deve possuir campos
adequados, em que o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas características. Todo o esquema de seleção
basear-se-á nesses dados
2.4.4 Análise do Cargo no mercado

Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nenhuma definição a priori,
nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu
conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes.
2.4.5 Hipótese de trabalho

Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilização de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma
previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigência em relação ao ocupante (requisitos e características
necessárias), como simulação inicial.
2.5 TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Existem diversas técnicas de avaliação com o objetivo de definir o candidato ideal para o cargo procurado, as
quais são:
 Testes de conhecimento: escrito, oral e prático / Testes psicológicos / Testes de personalidade / Grafologia. /
Psicodrama / Entrevistas de seleção / Dinâmica de grupo.
Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:

 Etilo e liderança / Velocidade de raciocínio e ação / Iniciativa / Criatividade / Espontaneidae / Tomada de
decisões / Capacidade de análise e julgamento / Poder de argumentação / Estilo de relacionamento / Controle
das situações difíceis e problemáticas / Condições técnicas para exercer o cargo, etc.
Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo
candidato, analisando:
 Conhecimentos / Habilidades / Aptidões

Os testes acima também são aplicados nos casos de transferências, promoções e treinamentos.
2.5.1 Validade dos Testes de seleção

Os testes somente serão válidos quando os escores (resultados) e o desempenho se relacionam (Werther e
Davis). Para a sua validação e confiabilidade são necessários estudos, ou seja, deve haver lógica quando alguém lhe é
submetido.
São três as formas de validade (conforme McCormick Tiffin):
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1. Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o conteúdo de um teste serve como
amostra do campo ou tipos de situações que o teste pretende medir. Aplica-se particularmente aos testes de
aproveitamento.
2. Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos resultados no teste com um ou mais critérios
independentes.
3. Validade do conceito: determinação de qual qualidade psicológica um teste mede, como por exemplo:
introversão ou inteligência.
Para Tiffin, o teste para ter validade, deverá ter sua eficiência comprovada através de uma amostra com base
nos funcionários atuais no cargo em questão, observando o seguinte:
Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleção deve ser feita baseada em informações obtidas da
análise do cargo.
 Administrar os testes aos empregados atuais.
 Selecionar critérios apropriados.
 Obter informações do critério sobre os empregados atuais.
 Analisar resultados.
2.5.2 Principais testes aplicados na seleção de pessoal

2.5.2.1 Testes de conhecimento:
Visam medir o grau de conhecimento, capacitação e habilidade que o candidato adquiriu por meio do estudo,
da prática, ou do exercício, prática do trabalho e experiência de vida.
Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem ser:
 Escritos – através de perguntas e respostas escritas

 Orais – através de perguntas e respostas verbais
 Práticos – através da execução de um trabalho
2.5.2.2 Testes Escritos:

Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos específicos ou geria, como exemplo: escreva sobre
as etapas da confecção da folha de pagamento, ou descreva sobre o processo de recolhimento do INSS sobre a folha de
pagamento. A elaboração dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo curtas; não
deve ter duplo sentido; evitar número grande de testes; cada pergunta deve abranger um determinado campo de
conhecimento a ser medido.
Questões dissertativas: Qual é o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contábil? Quais características desse
perfil você possui?
2.5.2.2.1 Vantagens dos testes de respostas livres:

 Revela a capacidade de redação do candidato
 Identifica os níveis de imaginação e de organização das idéias
 Testa a clareza da exposição
 Verifica a capacidade de interesse do candidato
 Cobre com intensidade uma área de interesse do candidato
 Oferece um julgamento subjetivo
 Organização rápida.
2.5.2.2.2 Desvantagens:
Cobre apenas uma área limitada de conhecimentos. As respostas são difíceis de serem avaliadas: subjetivas e
demoradas
Exemplo de testes escritos – respostas livres:
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Você recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial, sendo a sua
rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?
2.5.2.2.3 Testes escritos de respostas dirigidas

Conhecido como prova objetiva (marca “x”) e apresentam maior número de questões.
2.5.2.2.4 Vantagens:
 Abrangem uma área maior de conhecimento / Correção rápida dos resultados / Questionamento objetivo /
Avaliação rápida, impessoal e uniforme / Comparações simples
2.5.2.2.5 Desvantagens:
Demora na elaboração da prova objetiva / O candidato não tem como justificar ou descrever suas idéias /
Não avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos
2.5.2.3 Testes Orais

Necessário quando os cargos exigem contatos com o público como: vendedores, locutores, atendentes, etc. São
indicados para colaborar no processo de seleção de recursos humanos.
Os testes orais têm pouca objetividade, bem assim é difícil a avaliação do desempenho do candidato. Dentre os
vários exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, técnica universal utilizada com freqüência nas atividades de
recrutar e selecionar recursos humanos.
2.5.2.4 Testes Práticos

Tem por objetivo detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os quais são colocados
em situações reais ou simuladas de trabalho.
O setor deve ter alguns cuidados:
 Julgamento por três ou mais examinadores
 Observação e anotação de todas as deficiências, falhas e acertos
 Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execução.
2.5.2.5 Testes Psicológicos

Avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do cargo e da empresa. Verificam o
seguinte:
 Potencial intelectual (inteligência)

 Aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica, burocrática)
 Personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, ansiedades)
 Aprendizagem
 Destreza e coordenação
 Atitudes.
Os testes psicológicos são úteis na tomada de decisões sobre quem selecionar para o preenchimento de
determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento à empresa, contratar na área
administrativa um funcionário vocacionado para trabalhar no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espaço.
Os testes psicológicos possibilitam uma avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações
semelhantes em função das provas, do meio ambiente, da padronização e comportamento do selecionador.
Entretanto, os mesmos não são infalíveis, porque eles às vezes dão resultados que não são uma indicação real da
eficiência potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).
2.5.2.6 Testes De Aptidões

É um teste psicológico aplicado como uma disposição natural do indivíduo voltado para determinada
atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:
 Aptidão para determinado trabalho ou tarefa.
 Se o candidato apresenta disposição natural para o aperfeiçoamento.
 Comportamento inato: existe sem exercício.
 Prognostica o futuro do candidato na profissão.
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 Se o exercício ou o treino se transformam em capacidade.
 Predisposição geral ou específica par aperfeiçoar-se no trabalho.
 Encaminha par um determinado cargo, futuramente.
 Comportamento pessoal.
 Melhoria na execução de tarefas.
A aptidão existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser desenvolvida pelo
treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.
São testes de aptidões os seguintes:
 Testes de aptidões mentais
 Teste de visualização ou percepção espacial
 Teste de aptidões mecânicas
 Teste de aptidões psicomotores
 Teste do pontuado (pontos marcados)
 Teste de aptidão visual
2.5.2.7 Teste de Personalidade

Testes psicológicos que visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter e pelo temperamento, com
o intuito de verificar se o candidato é capaz de desempenhar sua atividade.
Os tipos de testes de personalidade são:
 Teste genérico de personalidade

 Teste de traços específicos de personalidade.
2.5.2.8 Grafologia
A Grafologia é uma ciência que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal determinar a
personalidade e o caráter da pessoa, tornando possível o pleno conhecimento de nós mesmos e das pessoas com quem
convivemos.
Este instrumento de análise fornece informações muito preciosas sobre o comportamento, o potencial, as
emoções, os sentimentos, as aptidões e a energia vital de uma pessoa. Através do gesto gráfico (escrita), estamos
expressando vivamente o nosso psiquismo, uma prova que o gesto de escrever é o resultado do nosso comando
cerebral.
O sucesso de uma empresa está diretamente ligado ao nível de envolvimento e satisfação dos empregados em
relação ao seu trabalho, sua equipe e à própria empresa, para isso é necessário conhecer mais de perto as pessoas que
estão chegando na empresa e assim saber lidar melhor com elas e também aproveitar mais o seu potencial.
As áreas de abrangência da Grafologia são:
 Seleção de Pessoal – a grafologia ajuda a diminuir o índice de erros nas contratações, uma vez que detecta de
forma eficaz, rápida e segura as habilidades necessárias para o bom desempenho do cargo, colocando a pessoa
certa no lugar certo;
 Treinamento – a grafologia é capaz de identificar as reais necessidades de treinamento em um grupo,
gerando assim treinamentos mais específicos e assertivos;
 Autoconhecimento/Autodesenvolvimento – a grafologia permite as pessoas terem uma justa visão de si
mesmas, detectando o grau de motivação, maturidade e preparo emocional para assumir responsabilidades.
 Orientação Profissional e Vocacional - a grafologia ajuda a detectar as atividades que a pessoa tem mais
aptidão ou talento, orientando-a para a área profissional que seguramente se sairá melhor.
 Avaliação de Potencial – a grafologia revela o grau de desempenho da pessoa visando ascensão na carreira
profissional, através do mapeamento de algumas competências como: potenciais de inteligência,
produtividade, capacidade de negociação, habilidades, níveis motivacionais, performance comportamental,
planejamento, organização, perfis de liderança, etc., corroborando nos remanejamentos internos.
2.5.2.8.1 O que é analisado na Grafologia

Conforme von Kracht, destaca as seguintes análises:
 A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias, do raciocínio.
 A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo ao mundo.
 A dimensão da letra, e a auto-imagem (extroversão ou a introversão).
 A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo tem de entrar em contato com os demais.
 A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física e psíquica da pessoa.
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 A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de reflexos e a prontidão para a ação daquela
pessoa.
 A direção das linhas que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e a vontade daquela pessoa.
 Os gestos-tipo, que esclarecerão a maneira própria de a pessoa ser.
Segundo von Kracht, a escrita não precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. “ Não são os detalhes, mas
sim um conjunto de características que definem um quadro da personalidade do indivíduo, revelando se trabalho mais
com a razão, ou se deixa influenciar demais pelas emoções”.
A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para selecionar candidatos.
2.5.2.9 Dinâmica de Grupos
É uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competências pessoais nos candidatos a
emprego. A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que se percebe, como
cada pessoa se comporta no grupo, como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de
pensamento, o nível de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua idéia levada em conta.
Os selecionadores usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relação a cada
componente. A dinâmica de grupo em seleção tem como objetivo observar o comportamento na situação de grupo e na
maneira de ser do indivíduo. Também, visa não só buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que
se adapta às necessidades da empresa. O perfil procurado é trabalhar em equipe, adotar métodos de qualidade, ser
flexível e ter experiência multidisciplinar. As dinâmicas estão leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos
de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.
2.5.2.9.1 Etapas da dinâmica de grupo

Chegada
O selecionador atrasa e tem alguém na sala de espera avaliando a reação dos candidatos.
Aquecimento
Algumas atividades para “quebra o gelo”, tal como: O selecionador distribui os crachás para os
participantes e os divide em duplas para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de um
questionário, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo.
São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.
Auto-apresentação
Pode ser feita oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e
profissional. Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si mesmo ao selecionador e
aos demais componentes do grupo. É a chamada Técnica Prometiva, na qual o selecionador avalia a habilidade que o
participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito
como você se expresse, o selecionador consegue obter uma oba visão da sua personalidade.
São analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.
Atividade Principal
Pode ser subdividida em três etapas:
 Execução ou realização: construção de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, ou seja,
criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e público-
alvo.
 Comunicação: baseado em debates ou histórias, onde o grupo é dividido em duas partes. Avalia-se a
capacidade de argumentação, conhecimento do assunto e poder de negociação.
 Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de questionário, apresentando os problemas
da empresa, cada participante aponta possíveis soluções, o grupo é dividido em duas equipes e cada uma
apresenta suas soluções. O objetivo é checar a capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade
analítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do grupo e
maturidade.
Outras atividades comuns nas dinâmicas de grupos:
Consenso: Se todos fossem à lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso sobre qual objeto
(somente um) levariam. São analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias expostas.
Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua venda. São
analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e as diversas formas de colocá-las em prática.
Júri simulado: divisão em dois grupos: um defende uma idéia e o outro a acusa, depois inverte-se a posição.
São analisados: capacidade de argumentação, defesa de idéias, improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade.
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Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito de fósforo
aceso, por exemplo. São analisados: controle (atividade do fósforo), como o participante lida com a pressão e como
administra problemas.
As dinâmicas devem ser aplicadas por psicólogos, profissionais especializados e bem preparados, pelo fato de
lidar com a reação das pessoas.
3.1 INFORMAÇÕES PRELIMINARES – DIFERENCIAÇÃO ENTRE EMPREGADOR E EMPREGADO
EMPREGADOR
Art. 2º da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, assumindo os riscos da atividade econômica,
admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.
EMPREGADO
Art. 3º da CLT
È considerado empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a
dependência deste e mediante salário.
3.2 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS À ADMISSÃO
3.2.1 – DOCUMENTOS A SEREM APRESENTADOS PELO CANDIDATO À EMPRESA:
Para ser formalizada a admissão do empregado a empresa deverá solicitar ao trabalhador a apresentação de
alguns documentos que terá como finalidade, além da sua identificação, possibilitar o correto desempenho das
obrigações trabalhistas, não só em relação ao próprio trabalhador, mas também nas relações da empresa com a
fiscalização do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE.
Segue relação dos documentos necessários para a admissão do empregado:
a) atestado de Saúde Ocupacional (ASO) - figura 1;

b) carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), obrigatória para o exercício de qualquer emprego, inclusive de
natureza rural, mesmo em caráter temporário - figura 2;
c) comprovante de inscrição no Cadastro Pessoas Física (CPF), para empregados cujos rendimentos estejam sujeitos
ao desconto do Imposto de Renda na fonte - art. 34, inciso II, RIR;
d) documento de Inscrição no (PIS/PASEP), ou anotação correspondente na CTPS - figura 3;
e) título de eleitor, para os maiores 18 de anos;
f) certificado de reservista ou de alistamento militar, para os empregados brasileiros do sexo masculino com idade
entre 18 e 45 anos;
g) certidão de nascimento, casamento ou Carteira de Identidade (RG), conforme o caso;
h) cópia da certidão de nascimento de filhos menores de 14 anos, para fins de recebimento de salário-família;
i) cartão da criança, que, a partir de 01/07/91, substitui a carteira de vacinação. Deve ser apresentado o original do
Cartão dos filhos entre 1 e 7 anos de idade ;
j) carteira Nacional de Habilitação (CNH), para os empregados que exercerão o cargo de motorista ou qualquer outra
função que envolva a condução de veículo de propriedade da empresa;
l) carteira de habilitação profissional, expedida pelos Conselhos Regionais, para os empregados que exercerem
profissões regulamentadas; ex. (Administrador, Advogado, Contador, Médico etc.)
m) carteira de identidade de estrangeiro, em modelo único, instituído pela Portaria MJ nº 559, de 01/12/86, se for o
caso.
A empresa poderá solicitar, ainda, outros documentos, tais como:

 Solicitação de emprego;
 Cartas de referência;
 Atestado de escolaridade ou outros;
 Fotos;
3.2.2 ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
O exame médico na admissão é requisito imprescindível e deve ser feito por conta do empregador, uma vez
que através dele se verifica a capacidade física ou mental do empregado, conforme dispõe o art. 168, I, da CLT “Será
obrigatório exame médico, por conta do empregador, nas condições estabelecidas neste artigo e nas instruções
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complementares a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho: (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89,
DOU 25-10-89).
I – na admissão; (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
II – na demissão; (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
III – periodicamente. (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).
3.2.3 CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL (CTPS)
A Carteira de Trabalho e Previdência Social será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador
ao empregador que o admitir, o qual terá o prazo de 48 (quarenta e oito) horas para nela anotar, especificamente:
1) identificação do empregador (razão social ou nome, CNPJ, endereço e espécie de estabelecimento);

2) cargo e CBO;
3) a data de admissão;
4) número de registro;
5) a remuneração e as condições especiais se houver;
6) assinatura do empregador;
3.2.4 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL (PIS)
O Programa de Integração Social – PIS foi instituído com a finalidade de promover a integração do empregado
na vida e no desenvolvimento das empresas, viabilizando melhor distribuição da renda nacional.
Por meio do cadastramento no Programa, você, que é trabalhador, recebe o número de inscrição no PIS, que
possibilitará consulta e saques dos benefícios sociais administrados pela CAIXA.
Figura 3: Cartão do PIS
3.3. DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAÇÃO DO EMPREGADO:
a) Ficha ou Livro Registro de Empregados;

b) Contrato de Trabalho;
c) Termo de Responsabilidade;
d) Ficha de Salário-Família;
e) Declaração de dependentes para Imposto de Renda.
3.3.1 LIVRO OU FICHA DE EMPREGADO
19
Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores,
podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo Ministério do
Trabalho. (Art. 41 CLT)
Além da qualificação civil ou profissional de cada trabalhador, deverão ser anotados todos os dados relativos à
sua admissão no emprego, devendo constar os seguintes elementos mínimos indispensáveis: (Art. 41 Parágrafo Único.
CLT).
a) nome do empregado;
b) data de nascimento;
c) filiação;
d) nacionalidade e naturalidade;
e) número e série da Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
f) número de identificação do cadastro no Programa de Integração Social (PIS);
g) data de admissão;
h) cargo e função;
i) remuneração;
j) jornada de trabalho;
l) férias; e
m) acidente do trabalho e doenças profissionais, quando houver.
O registro do empregado deve estar atualizado e obedecer à numeração seqüencialmente por estabelecimento.
3.3.2 CONTRATO DE EXPERIÊNCIA
O Contrato de Experiência, também chamado Contrato de Prova, constitui uma das formas de contrato por
prazo determinado admitida pela legislação trabalhista, pois sua vigência depende de tempo prefixado.
3.3.2.1 DURAÇÃO
A duração do Contrato de Experiência não pode ser superior a 90 dias, o que, entretanto, não impede que
possa o seu limite ser fixado em período inferior.
A prorrogação do Contrato de Experiência somente é admitida por uma única vez, mesmo que a sua duração
tenha sido estipulada em período inferior a 90 dias.
Assim, se um contrato celebrado pelo prazo de 30 dias for prorrogado por mais 30 dias, não será passível de
nova prorrogação.
Contudo, considerando que a finalidade da contratação a título experimental é dar a oportunidade das partes
conhecerem as peculiaridades de cada uma, não é aconselhável a celebração de Contratos de Experiência por períodos
demasiado curtos, como, por exemplo, uma ou duas semanas.
3.3.2.2 ANOTAÇÃO NA CTPS

Uma vez realizado o Contrato de Experiência, é aconselhável que se faça, na parte destinada às anotações
gerais da Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) do empregado, a seguinte anotação: “Contratado por ____
dias em caráter experimental, a partir de ___/___/___, conforme documento à parte.”
Exemplo 4: Contrato de Experiência
-CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABALHO-
Pelo presente instrumento particular firmado entre as partes, de um lado a EMPRESA IDAGF LTDA, com sede em
RUA MARECHAL FLORIANO, 600 – SL 209 - CENTRO - GOVERNADOR VALADARES - CEP: 35010-140,
inscrita no CNPJ 20.624.151/0001-28, de ora em diante designada "EMPREGADORA", e de outro lado o(a) Sr.(a)
JOSÉ DAS COUVES, portador da Carteira de Trabalho nº. 00000123/00099-MG, de ora em diante designado
"EMPREGADO", acordam e firmam um CONTRATO DE TRABALHO PARA FINS DE EXPERIÊNCIA, de acordo
com o disposto no artigo 443, Parágrafo, Letra "C", regido pelas Cláusulas abaixo e demais disposições legais
vigentes:
20
Cláusula 1) O "EMPREGADO" trabalhar para a "EMPREGADORA" na função de GERENTE DE PESSOAL,
mais as funções que vierem a ser objeto de ordens verbais, cartas ou avisos, segundo necessidades da
EMPREGADORA, desde que compatíveis com suas atribuições, independentes do setor de trabalho.
Cláusula 2) O "EMPREGADO" receber a remuneração de R$ 2.300,00 (Dois Mil e Trezentos Reais) forma de
pagamento por Mês.
Cláusula 3¦) A EMPRESA fica autorizada a descontar da remuneração, ou de quaisquer outros direitos ou créditos de
natureza trabalhista / Assistência Social do "EMPREGADO":
a) as importâncias de que o "EMPREGADO" for devedor relativamente a empréstimos, adiantamentos, refeições,
transportes e outros.
Cláusula 4) O horário de trabalho do "EMPREGADO" será de 0800 as 1800 hs, de Segunda a Sexta, com intervalo
de 1100 a 1300 para Refeição, e Folgas aos Sábados e Domingos; podendo ser alterado segundo as necessidades da
Empresa, através de ordens verbais, cartas ou avisos, de acordo com a legislação em vigor.
Cláusula 5) O "EMPREGADO"se obriga a registrar, na forma determinada pela "EMPREGADORA", a marcação de
ponto relativa ao cumprimento de seu horário de serviço. Além da jornada normal de trabalho, o EMPREGADO se
compromete, a critério da "EMPREGADORA" sempre que houver necessidade de serviço, a cumprir horas
suplementares dentro dos limites legais.
Cláusula 6) A "EMPREGADORA" fornecerá Crachá de Identificação ao "EMPREGADO", ficando o mesmo
obrigado a zelar pelo documento e devolvê-lo ao desligar-se da "EMPREGADORA", sendo obrigatório o seu uso nas
dependências da "EMPREGADORA".
6.1 - No caso de extravio do Crachá, o "EMPREGADO" se obriga a comunicar o fato para a sua chefia,
imediatamente, que tomará as providências devidas ao caso.
Cláusula 7) O "EMPREGADO" se obriga a usar uniforme quando determinado pela "EMPREGADORA", desde que
fornecido pela "EMPREGADORA".
Cláusula 8) No caso de mudança de residência, alteração de estado civil, nascimento de filhos ou modificações de
nome, fica o "EMPREGADO", obrigado a comunicar o fato para a "EMPREGADORA", até‚ o segundo dia em que
comparecer ao serviço.
Cláusula 9) Se a "EMPREGADORA" rescindir o presente contrato, sem justa causa, será obrigada a pagar ao
"EMPREGADO", a título de indenização, por metade, da remuneração a que ele teria direito até‚ o seu término,
conforme artigo 479 da CLT.
Cláusula 10) O "EMPREGADO" por sua vez, não poderá se desligar da empresa na vigência deste contrato, sem
justa causa, sob a pena de ser obrigado a indenizar a "EMPREGADORA" dos prejuízos que desse fato lhe resultarem,
conforme artigo 480, da CLT.
Cláusula 11) Aplicam-se a este Contrato todas as normas em vigor relativas aos Contratos a prazo determinado.
Cláusula 12) Este Contrato inicia-se na data de sua assinatura, vencendo-se em 14/08/2010, podendo ser prorrogado
uma única vez.
GOVERNADOR VALADARES, 01 de julho de 2010.

Cláusula 13) Vencido o período experimental e continuando o "EMPREGADO" a prestar serviços a
"EMPREGADORA", ficam prorrogados as Cláusulas aqui estabelecidas, até‚ a alteração das mesmas por mútuo
consentimento.
____________________________ ___________________________
EMPRESA IDAGF LTDA JOSÉ DAS COUVES
E, por assim estarem de acordo, firmam o presente em 02 (duas) vias.
____________________________ ___________________________
TESTEMUNHAS TESTEMUNHAS
-T E R M O D E P R O R R O G AÇÃO-
Por mútuo acordo entre as partes, fica o presente Contrato de Experiência, que deveria vencer em prorrogado por mais
dias, 14/08/2010 45 dias vencendo-se em 28/09/2010.
GOVERNADOR VALADARES, 14 de agosto de 2010.
21
____________________________ ___________________________
EMPRESA IDAGF LTDA JOSÉ DAS COUVES
____________________________ ___________________________
TESTEMUNHAS TESTEMUNHAS
3.3.3 TERMO DE RESPONSABILIDADE
Para que receba as quotas do salário-família, o empregado deve firmar o termo de responsabilidade, no qual se
compromete a comunicar à empresa ou ao INSS qualquer fato ou circunstância que determine a perda do direito ao
beneficio, ou seja:
a) Óbito do filho;
b) Cessão da invalidez de filho inválido;
c) Sentença judicial que determine o pagamento a outrem.
A não comunicação irá acarretar ao segurado sanções penais, ficando ainda sujeito a rescisão por justa causa.
3.3.4 FICHA DE SALÁRIO-FAMÍLIA
Será preenchida para o empregado com filho (s) de 0 a 14 anos ou inválidos e que faça jus ao beneficio do
salário-família.
3.3.5 DECLARAÇÃO DE DEPENDENTES PARA IMPOSTO DE RENDA
Tal formulário será preenchido para os empregados que possuam dependentes para efeito de Imposto de
Renda. O empregado, quando da admissão, deverá informar quais são os seus dependentes para a base de cálculo do
imposto de renda a ser retido na fonte. A declaração é de inteira responsabilidade do empregado.
Exemplo 7: Declaração de Dependente para Imposto de Renda
3.4 CONTRIBUIÇÃO SINDICAL
Na admissão de empregados durante ano, a empresa verificará se o empregado já contribuiu em emprego

anterior. Caso positivo, a empresa não deverá efetuar novo desconto, ficando, nessa hipótese, obrigada a anotar no
22
livro ou ficha de registro de empregados a informação quanto ao desconto e recolhimento da referida contribuição
pela empresa anterior. Caso negativo, a empresa efetuará o desconto de um dia do salário, no mês subseqüente ao da
admissão.
Por exemplo, o empregado admitido no mês de maio, sofrerá o desconto da contribuição sindical no mês de
junho e o recolhimento ao sindicato será efetuado no mês de julho.
Para os empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o desconto deve ser realizado apenas no mês
de março, juntamente com os demais empregados da empresa.
3.5 VALE TRANSPORTE
O Vale-Transporte constitui beneficio que o empregador antecipará ao trabalhador para a utilização efetiva em
despesas de deslocamento residência-trabalho e vice-versa.
São beneficiários do Vale-Transporte, os trabalhadores em geral e os servidores públicos federais, estaduais e

municipais, tais como:
a) os empregados definidos pela CLT Art. 3;

b) os empregados domésticos;
c) os trabalhadores de empresas de trabalho temporário;
O empregador que proporcionar por meios próprios e contratados, em veículos adequados ao transporte
coletivo, o deslocamento residência trabalho e vice-versa de seus trabalhadores está desobrigado do Vale-Transporte.
O empregado para passar a receber o Vale-Transporte deverá informar ao empregador, por escrito:
 seu endereço residencial;

 os meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residência-trabalho e vice-versa (ônibus, metrô,
balsa ...) ;
 número de vezes utilizados no dia para o deslocamento residência/trabalho/residência.
Tais informações deverão ser atualizadas anualmente ou sempre que ocorrerem alterações em um dos dados. O
beneficiário que se utilizar de declaração falsa ou usar indevidamente o Vale-Transporte, estará sujeito a demissão por
justa causa, uma vez que constitui falta grave o uso indevido do Vale-Transporte.
O desconto é equivalente a 6% de seu salário-básico, excluídos quaisquer adicionais ou vantagens ou total de

vales entregues, aplicando-se o que for mais vantajoso para o empregador.
3.6 RETENÇÃO DOS DOCUMENTOS - PROIBIÇÃO
Não é permitida a retenção de qualquer documento de identificação pessoal, mesmo que apresentado por
fotocópia autenticada, inclusive de comprovante de quitação com o serviço militar, título de eleitor, CTPS, registro de
nascimento, certidão de casamento, comprovante de naturalização e carteira de identidade de estrangeiro.
Ao ser exigido pela empresa, o documento de identificação, cabe ao empregador extrair, no prazo de cinco
dias, os dados que interessam, devolvendo em seguida o documento ao empregado.
4.1 CONCEITO DE TREINAMENTO

Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em
administração, treinamento envolve transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competências.
Para Flippo, dentro de uma concepção mais limitada, “treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e
perícia de um empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho”.
23
Segundo os princípios da National Industrial Conference Board, o Treinamento tem por finalidade ajudar a
alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obterem o
conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. Outros autores vão além, como Hoyler, que
considera o treinamento como um “investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou
eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos”.
Sinteticamente podemos conceituar treinamento, como:
Conjunto de procedimentos formais, sistemáticos e organizados, que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem
de seus colaboradores de foram que sua conduta profissional, resultante dele, contribua para a consecução dos
objetivos e fins da organização; assim como para o aperfeiçoamento pessoal e profissional dos indivíduos.
Isto significa que o treinamento não pode ser visto como atividade isolada dentro da empresa (fazedor de
milagres), mas como atividade catalisadora das demais. Ele é necessário em qualquer estágio em que se encontra o
empregado dentro da empresa: quando entra, quando é veterano e precisa ser reciclado e desenvolvido, quando são
introduzidas inovações e sempre que houver necessidade de otimizar desempenho, eliminando resultados
insatisfatórios.
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administração de pessoal consideram
o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam
mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho intelectual através da educação geral.
Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e treinamento:
o treinamento significa o preparo da pessoal para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa
para o ambiente dentro ou foram do seu trabalho. É dentro desta última abordagem que se situará o presente capítulo,
pois o tipo de educação que nos interessa é a educação profissional.
4.2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO

No sentido mais amplo, o conceito de treinamento e desenvolvimento está implícito na tarefa gerencial, em todos
os níveis. Os principais objetivos são:
1. Preparar a pessoa para a execução imediata das diversas tarefas peculiares dentro da organização.
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, nos cargos atuais e para cargos futuros.
3. Mudar atitudes das pessoas e aumentar-lhes a motivação.
4. Preparar e orientar os novos empregados.
5. Promover a integração dos empregados em seus órgãos de trabalho.
6. Preparar os candidatos à promoção.
7. Formar e preparar líderes.
8. Objetivo maior: manter saudáveis e capacitadas as “forças vivas” da empresa que são os seus recursos
humanos.
Educação profissional é a educação institucional ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional.
Compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas:
 Formação Profissional:
E a educação profissional que prepara o ser humano para uma profissão, em determinado mercado de trabalho.
 Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional:
É a educação profissional que aperfeiçoa o ser humano para uma carreira dentro de uma profissão, para que se
torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
 Treinamento:
É a educação profissional que prepara o ser humano para um cargo ou função dando-lhe os elementos
essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-o adequadamente,; visando à rápida adaptação
do homem ao trabalho.
Assim sendo, treinamento é a educação para o trabalho que se recebe nas empresas e/ou através delas. Com o
treinamento pode-se:
 Eliminar o custo de pessoal;
 Reduzir o custo do turn-over, que promove:
- Perda de eficiência
- Custo de adaptação
- Custo de desligamento.
24
O treinamento pode ser ministrado por especialista externo ou por profissionais da própria empresa.
Em síntese, podemos dizer que:
 Recrutamento: atrai candidatos
 Seleção: Escolhe os mais habilitados.
 Treinamento: Fixa os selecionados na empresa.
4.3 IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO:

Em qualquer empresa bem organizada e moderna o treinamento e desenvolvimento, tanto prévio como em
serviço, constitui área de vital importância na administração de RH.
Além da eficácia de resultados que apresenta, já se compreendeu que o treinamento, constante e

metodicamente executado, é providência sem a qual não se conseguirá levar a bom termo um programa de relações
humanas no trabalho. Sua importância reside nas vantagens e mudanças visadas e/ou alcançadas:
a) Vantagens:
1) Aumento de qualidade de serviço;
2) Aumento na qualidade de serviço;
3) Correção das deficiências de desempenho;
4) Evita desperdício de tempo e material;
5) Previne os acidentes de trabalho; entre outras vantagens já citadas.
Se pretendemos modernizar as nossas empresas, devemos começar pelas pessoas que nelas trabalham. A
modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas,
equipamentos, métodos, processo, produtos e serviços. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas
suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a
capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
O Desenvolvimento Organizacional (DO), é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da
sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. No fundo, o DO visa modificar o ambiente organizacional – a
estrutura e a cultura organizacionais – dentro do qual as pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das
pessoas através de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.
Desenvolvimento Desenvolvimento
Treinamento de Pessoal Organizacional
Fig. 5.1 – Os estratos de desenvolvimento organizacional, desenvolvimento pessoal e treinamento.
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento pessoal é orientado

para a carreira de cada pessoa e o sem contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento
parte de uma visão microscópica e de curto prazo.
O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é
uma mudança no comportamento humano, decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e
novos conceitos e filosofias.
b) Mudanças Visadas:
1. Transmissão de Informações:
É o tipo mais simples de mudança de comportamento. A simples transmissão de informações para aumentar o
conhecimento e a habilidades das pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem a
dados genéricos sobre a empresa, seus produtos ou serviços sua estrutura organizacional, suas políticas e
diretrizes, suas regras e regulamentos, etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as
pessoas para a execução imediata das diversas atividades peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e
pouco complexo.
2. Desenvolvimento de habilidades:
25
Muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas
necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento
orientado diretamente para a operação de máquinas, equipamentos, ferramentas, isto é, para as tarefas e
operações a serem executadas.
3. Desenvolvimento ou Modificações de Atitudes:
Geralmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados
aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gerentes ou de pessoas que lidam
com o público) quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. Pode-se também envolver a aquisição de
novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes e usuários (como é o caso do treinamento de
vendedores, de balconistas, etc.).
4. Desenvolvimento de Conceitos:
É o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de idéias e de filosofias,
seja para facilitar a aplicação de conceitos e prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização,
desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
Os quatro tipos de treinamento enumerados podem ser utilizados isolada ou conjuntamente. Alguns programas
de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem transmissão de informações (sobre a empresa, o mercado, a
clientela, os produtos ou serviços, preços, etc.), desenvolvimento de habilidades (operação de máquina de calcular,
operação de computador pessoal, preenchimento de pedidos, etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente,
como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar dificuldades e negativas do cliente, etc.) e
desenvolvimento de conceitos (como conceitos de ética profissional, de filosofia empresarial).
O treinamento – como todas as atividades voltadas para as pessoas – é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. É o gerente que deve cuidar para
que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. Ele pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a
terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. O treinamento é algo
constante e incessante.
No quadro a seguir, vemos as responsabilidades do gerente.
Principais responsabilidades do Gerente
Escolha da
Equipe
Desenho dos Liderança da Motivação da Avaliação de

Cargos Equipe
Equipe Desempenho
Treinamento da Escolha da
Equipe Equipe
O treinamento é um processo cíclico composto de quaro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento;

2. Programação do treinamento para atender às necessidades:
3. Implementação e execução dos programas de treinamento;
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico, conforme quadro a seguir:
DIAGNÓSTICO DA DECISÃO QUANTO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÂO E
26
SITUAÇÃO À ESTRATÉGIA OU AÇÃO CONTROLE
Levantamento das Programação de Execução do Avaliação dos
Necessidades Treinamento Treinamento Resultados
 Objetivos da Organização  Quem treinar  Monitoração do
 Competências  Como treinar  Aplicação do Programa processo
Necessárias  Em que treinar de treinamento pelo  Avaliação e medição
 Resultados da Avaliação  Onde treinar gerente, pela ARH,  Comparação da
do Desempenho  Quando treinar pela Assessoria, ou situação atual com a
 Problemas de Pessoal ambos. situação antenrior.
 Problemas de Produção
Fig. 5.3 – O Processo de Treinamento
PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO É ESTABELECER PREVIAMENTE

1. O que deve ser ensinado 1. Conteúdo do Treinamento
2. Quem deve aprender 2. Treinandos
3. Como se deve ensinar 3. Métodos e Recursos
4. Quem deve ensinar 4. Treinador ou Instrutor
5. Onde deve ser ensinado 5. Local de Treinamento
6. Quando deve ser ensinado 6. Época ou periodicidade
Fig. 5.4 – As Bases da Programação do Treinamento
Em uma organização, a todo momento, haverá sempre alguém sendo treinado em alguma coisa.
Eis alguns programas, que direta ou indiretamente, são sempre aplicados na maioria das organizações, seja em que
nível for.
PROGRAMAS BÁSICOS DE TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
1. Integração de novos colaboradores;

2. Desenvolvimento de relações interpessoais;
3. Otimização de relações humanas no trabalho;
4. Importância do trabalho em equipe;
5. Otimização da simplificação do trabalho;
6. Importância da comunicação eficaz;
7. Princípios básicos de gerência e liderança;
8. Programa de Qualidade Total;
9. Importância da Medicina e Segurança do Trabalho;
10. Desenvolvimento e habilidades gerenciais;
11. Educação para a Qualidade de Vida no Trabalho;
12. Indução para o auto-desenvolvimento;
13. Segurança do Trabalho, etc.
4.4 TIPOS DE TREINAMENTO
São três os tipos de treinamento executados nas organizações:

1. Interno
2. Externo
3. Misto
4.4.1 Treinamento Interno:
É todo e qualquer programa de Educação Profissional ministrado dentro da empresa e através dela.
O treinamento Interno pode se desdobrar em duas linhas de ação fundamentais:
 Operacional e administrativo e
 Treinamento de Executivos
Cada uma dessas ações por sua vez, pode ser trabalham em 06 (seis) espécies de treinamento: introdutório, em
serviços, aprendizagem, reciclagem, rodízio e especializado.
27
O treinamento em Serviço (demonstrações práticas feitas no local de trabalho) que objetiva:

 Formação inicial (já passou pelo introdutório)
 Aperfeiçoamento no cargo
 Treinamento em tarefas
 Transferências
 Promoções
Assim o treinamento em serviço poderá ser levado a efeito sob dois aspectos:
1. Treinamento no Local de Trabalho:
Pode ser ministrado a empregado como a supervisores, através de funcionários, supervisores ou especialistas
de staff. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais comum
de se transmitir os ensinamentos aos empregados. Encontra grande acolhida, pois o empregado aprende
enquanto trabalha. Este método é bastante utilizado pela empresa de pequeno e médio porte.
2. Treinamento Fora do Local de Trabalho:
A maioria dos programas de treinamento, processadas fora do serviço, não é tão diretamente relacionada ao
trabalho: geralmente é suplementar ao treinamento em serviço.
a) Vantagens do Treinamento Interno:
O treinamento interno (em serviço) tem três vantagens essenciais:
1) Simplicidade:
Porque independe de programa formal. Na maioria das vezes o programa desenvolvido, são as próprias tarefas
e sua operacionalização, contidas na descrição de rotinas de trabalho.
2) Economicidade:
Porque independe de pessoas e equipamentos especializados. O Instrutor, quase sempre, é a chefia imediata ou
o staff e os equipamentos são os que estão em operação na empresa.
3) Parte de Situações Reais:
(Não manipuladas ou artificiais). Porque o curso é a própria tarefa ou transferência de informações acerca das
mesmas. Este processo facilita um aprendizado rápido e motiva o treinando.
4.4.2 Treinamento Externo:
Caracteriza-se pela implementação e execução de programas de educação profissional através de terceiros.

Seja por opção, necessidade ou quando a empresa não possui centros de treinamentos próprios.
Sendo que, as linhas de ação, espécies, objetivos, sistemáticas de aprendizagem são determinadas pela
empresa e apenas terceirizadas a outrem (conforme a necessidade de desenvolvimento da empresa).
a) Modalidades:
O treinamento externo tem por objetivo maior a educação, capacitação e desenvolvimento do ser humano
através de técnicas, recursos e métodos mais eficazes e inovadores, muitas vezes não encontrados na empresa. As
modalidades podem ser:
1. Treinamento de Aprendizagem:
Ministrado através de instituições específicas ou centros educacionais. Ex.: SEBRAE, SENAI, SENAC, SENAR, etc.
2. Treinamento de Reciclagem:
Ministrado a fim de realimentar o interesse e a motivação para o trabalho nas diversas situações, bem como para
eliminar/neutralizar hábitos arraigados.
3. Treinamento Especializado:
É indicado quando:
a) Novas frentes de trabalho são apertas na empresa;
b) São adotadas novas tecnologias ou são inovadas e atualizadas as existentes;
c) E são adquiridos equipamentos mais sofisticados. Sempre que possível, é conveniente que este treinamento seja
externo:
 “Seus instrutores fornecem, em geral, informações mais atualizadas, pois seu objetivo é ensinar e estão no
mercado de trabalho com essa finalidade”.
 “É enriquecedora a troca de experiência com pessoas que conhecem outras empresas”.
28
 “É altamente motivado quando acontece como viagens e/ou visitas de estudo”.
4.4.3 Treinamento Misto:

Uso simultâneo dos treinamentos: interno e Externo, segundo a necessidade e condições de execução da
empresa.
a) Métodos de Treinamento:
Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos terminais desejados como
resultado do treinamento. Segundo suas necessidades para lançar mão dos métodos abaixo:
a) Aulas expositivas e práticas;
b) Filmes, dispositivos (slides), vídeo-tapes (televisão), transparência, projetores;
c) Método de caso (estudos de casos);
d) Discussão em grupo, painéis, debates;
e) Dramatização (role-playing);
f) Simulação e Jogos;
g) Instrução programada;
h) Palestras/conferências;
i) Seminários/simpósios;
j) Viagens e visitas de estudos (técnica);
k) Dinâmica de grupo, entre outros.
A eficácia da seleção dos métodos a serem utilizados dependerá de vários fatores que devem ser considerados
pelo instrutor do treinamento.
4.5 PERFIL DO INSTRUTOR DE TREINAMENTO:

Não se improvisa um instrutor de treinamento. Este deve ter qualificações e ser treinamento para esse fim.
A função exige tecnicamente, o conhecimento da operação e, pedagogicamente, a habilidade para entender a
pessoa humana e desenvolver suas potencialidades, orientando-a para se tornar produtiva e realizada, pessoal e
profissionalmente.
O instrutor deve preparar-se didaticamente, reciclando-se periodicamente, para organizar e desenvolver de tal
forma o seu ensino. O mais importante no processo é conseguir que o empregado se sinta satisfeito e motivado, pois
assim, ele transmite este sentimento para toda a organização.
Espera-se que um instrutor eficaz possua o mínimo exigido dos seguintes conhecimentos, qualificações e
habilidades, tão necessário ao sucesso de todo e qualquer programa de treinamento:
1. Conhecimento de toda organização, filosofia, cultura e valores que a regem.
2.Conhecimento completo das diretrizes e políticas da organização, bem como dos direitos, deveres e vantagens
dos empregados (Política de RH).
3.Noção exata dos objetivos gerais e específicos dos treinamentos da empresa.
4.Bons conhecimentos dos princípios, métodos, técnicas e instrumentos de treinamento utilizados na instrução
do grupo.
5.Habilidades para sintetizar, de forma escrita, as instruções dadas em cursos (capacidade de síntese).
6.Conhecimentos amplos do trabalho a ser ensinado.
7.Habilidades para despertar interesse e entusiasmo nas pessoas que participam dos cursos de treinamento.
8.Capacidade didática e vocação para o magistério.
9.Facilidade para relacionar-se com as mais variadas pessoas.
10. Bons conhecimentos de administração geram.
11. Educação e boa formação geral.
12. Senso de boa oportunidade e boa dicção.
13. Capacidade para transmitir hábitos e métodos corretos de trabalho.
14. Habilidade para comunicar suas idéias de maneira clara e concisa.
15. Capacidade de liberar nos empregados o gosto pelas responsabilidades, iniciativas e criatividades.
16. Habilidade para induzir no empregado a confiança em si mesmo.
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VICTORY CADAMICO – OBP.

O Recrutamento de pessoal é importante para a instalação e manutenção da empresa, implementação de

1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho

 Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram empregados.

1.1.3 Avaliação de Resultados

1.2 RECRUTAMENTO INTERNO

1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno

1.2.1.3 Funcionários adaptados à cultura organizacional

1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno

1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno

1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO

São os seguintes os meios de recrutamento externo:

Distribuição do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos:

CAFÉ PELÉ LTDA

Distribuidora de produtos siderúrgicos

Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:

1.4 RECRUTAMENTO MISTO

2.1.1 Habilidades do Selecionador

2.2 FORMAS DE SELEÇÃO

2.3 ANÁLISE DO CURRÍCULO

2.3.1 Etapas na análise de currículo

2.3.2 Avaliação da experiência profissional do candidato

2.3.3 Formação acadêmica

2.3.4 Carreira Profissional e suas realizações

2.4 ANÁLISE DO CARGO

A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade,

2.4.1 Análise do cargo

2.4.2 Análise de Superiores Hierárquicos

2.4.3 Análise da Requisição de Emprego

2.4.4 Análise do Cargo no mercado

2.4.5 Hipótese de trabalho

2.5 TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:

 Conhecimentos / Habilidades / Aptidões

2.5.1 Validade dos Testes de seleção

2.5.2 Principais testes aplicados na seleção de pessoal

Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem ser:

 Escritos – através de perguntas e respostas escritas

2.5.2.2 Testes Escritos:

2.5.2.2.1 Vantagens dos testes de respostas livres:

2.5.2.2.3 Testes escritos de respostas dirigidas

2.5.2.3 Testes Orais

2.5.2.4 Testes Práticos

2.5.2.5 Testes Psicológicos

 Potencial intelectual (inteligência)

2.5.2.6 Testes De Aptidões

2.5.2.7 Teste de Personalidade

 Teste genérico de personalidade

2.5.2.8.1 O que é analisado na Grafologia

2.5.2.9.1 Etapas da dinâmica de grupo

3.1 INFORMAÇÕES PRELIMINARES – DIFERENCIAÇÃO ENTRE EMPREGADOR E EMPREGADO

Segue relação dos documentos necessários para a admissão do empregado:

a) atestado de Saúde Ocupacional (ASO) - figura 1;

A empresa poderá solicitar, ainda, outros documentos, tais como:

3.2.2 ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL

3.2.3 CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL (CTPS)

1) identificação do empregador (razão social ou nome, CNPJ, endereço e espécie de estabelecimento);

3.2.4 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL (PIS)

Figura 3: Cartão do PIS

3.3. DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAÇÃO DO EMPREGADO:

a) Ficha ou Livro Registro de Empregados;

3.3.1 LIVRO OU FICHA DE EMPREGADO

3.3.2 CONTRATO DE EXPERIÊNCIA

3.3.2.2 ANOTAÇÃO NA CTPS

Exemplo 4: Contrato de Experiência