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Estructura Organizativa

¿Qué es la estructura organizacional de la empresa?


Es el sistema jerárquico escogido por el que se gestiona un grupo de personas que
ayuden al crecimiento constante de la compañía. Todos los trabajadores deben tener
claro cuál es su función dentro del sistema, y a través de este orden se concretan una
serie de protocolos de actuación y resultados controlados.
En 1984 el académico Mintzberg definió cómo debe ser la estructura organizacional, a
la que calificó como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
diferentes tareas y la posterior coordinación de las mismas”. Otros teóricos
especificaron que es el conjunto de las funciones y de las relaciones que concretan
formalmente las funciones que cada unidad debe satisfacer y la manera de
comunicación entre las distintas unidades.
El término “estructura organizativa” se refiere al andamiaje jerárquico en el que se
define el reparto interno de roles dentro de la empresa. Por tanto, es necesario definir
una estructura empresarial que se adapte a los objetivos individuales de la empresa
(por ejemplo, aumento en la producción o crecimiento para el futuro), estableciendo:
 qué puestos de trabajo y departamentos existen en la empresa,
 las responsabilidades y poderes directivos existentes,
 cómo se establece la red de relaciones y
 cómo funciona el flujo de mando y el flujo vertical de información.

La estructura organizativa establece, de esta forma, un marco general donde se


establecen las funciones que cumple una empresa, constituyéndose como la base para
fijar procedimientos y rutinas en el trabajo diario. Estos se concretan y complementan
con instrumentos adicionales (como la planificación y el liderazgo) y, en la práctica, con
las actividades de los implicados. En función del objetivo que la empresa persiga, su
estructura organizativa puede variar. Toda esta información se plasma en
un organigrama que sirve de orientación tanto para la dirección como para los (nuevos)
empleados.

¿Qué importancia tiene la estructura organizativa de una empresa?

Las empresas necesitan de una estructura clara para funcionar sin problemas y poder
seguir creciendo en la misma dirección. Sin ella, no existe un enfoque preciso ni para la
dirección del negocio ni para los empleados. Nadie sabe qué puede fallar en su
departamento o a quién hay que rendirle cuentas. Esto crea cierto desconcierto y causa
estrés, y la posibilidad de que surjan conflictos es casi inevitable. La consecuencia: falla
la coordinación y la toma de decisiones es más lenta, lo que puede influir a largo plazo
en el rendimiento económico de la empresa.
Una estructura empresarial bien pensada, que defina con claridad la cadena de
mandos, el margen de control y los canales de comunicación, contribuye a que los
esfuerzos se dirijan a conseguir el objetivo de la empresa. Esto se logra, por ejemplo,
cuando se define la cadena de valor empresarial y se da una visión general sobre los
departamentos de trabajo, consiguiendo también reducir costes de organización.
Asimismo, es muy útil para que los nuevos empleados se orienten dentro de la
empresa, sepan reconocer a los superiores y subordinados y entiendan el
funcionamiento general del negocio. Todo ello contribuye a la satisfacción de los
empleados y a que se sientan seguros. A menudo, la estructura organizativa se
comunica mediante un organigrama, que se sitúa en la página de recursos de humanos
de la empresa.

Creación de la estructura organizativa de una empresa


El diseño de una estructura organizacional óptima y su presentación en un organigrama
no es siempre sencillo. La mayor dificultad reside en plasmar una estructura clara y
eficiente, a pesar de la complejidad y dinamicidad del entorno. Para poder llevar a cabo
esta tarea, en primer lugar, hay que saber qué partes forman el organigrama:

 Elementos estructurales: las unidades en las que se dividen las diferentes tareas
de la empresa. Se distinguen: los puestos de trabajo (como la unidad más
pequeña), los órganos de gobierno (los puestos de mando), los departamentos
(el conjunto de puestos de trabajo bajo la dirección de una instancia), los
servicios de apoyo, así como los comités, los equipos y las juntas directivas,
creados normalmente de forma temporal para llevar a cabo proyectos
complejos.
 Relaciones estructurales: la red de relaciones que se establece entre los
elementos estructurales.
 Sistema de dirección: elementos gráficos como cajas, líneas, flechas que aclaran
de forma visual la orientación y el orden del organigrama.

El proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa consta de dos


pasos:

1. En el análisis de tareas se definen los objetivos de la empresa, que se


materializan en las tareas principales del negocio, que a su vez se dividen en
subtareas. Esta división puede responder al modo de desempeño (actividad
física o mental), al objeto (el producto en cuestión), al propósito (tareas
primarias o secundarias), a las fases del proceso o al rango dentro de una
jerarquía.
2. La síntesis de tareas es la actividad organizativa que realiza el fundador de la
empresa. Aquí se toman las subtareas definidas en el análisis de tareas y se
agrupan en conjuntos de tareas que se asignarán a los puestos de trabajo
determinados. El verdadero reto es conseguir que los recursos se aprovechen
de la mejor forma posible para garantizar el funcionamiento óptimo de todos
los elementos estructurales.

¿Qué componentes definen la estructura organizativa de una empresa?


Las formas más comunes de estructuras organizativas en la empresa se distinguen en
base a los siguientes componentes:

 Cadena de mando (larga o corta): se trata del componente base de una


estructura organizativa. Con el concepto cadena de mando se hace referencia a
la línea de autoridad ininterrumpida entre la dirección y los empleados. Con ella
se establece a quién hay que dirigirse según qué tema dentro de la estructura
empresarial (también conocido como reporting)
 Margen de control (amplio o estrecho): cuanto mayor sea el número de
empleados bajo la dirección de un único superior, más amplio es el margen de
control de una estructura organizativa.
 Nivel de centralización (centralizado o descentralizado): este factor determina si
la toma de decisiones en la empresa tiene lugar desde la dirección (centralizado)
o tiene en cuenta al conjunto de empleados (descentralizado). Esta última
variante es la más democrática, aunque también ralentiza el proceso de toma de
decisiones.
 Grado de especialización (especializado o generalizado): también conocido
como división del trabajo, describe los niveles en los que se dividen las
actividades de una empresa, distribuyéndose en tareas individuales. Si los
empleados cuentan con una especialización alta, estos trabajarán a nivel de
experto en su área, obteniendo una mayor productividad. Pero, al mismo
tiempo, si el grado de especialización es menor, se consigue una plantilla flexible
y versátil.
 Estructura formal e informal: en las empresas con una estructura organizativa
formal los puestos de trabajo y los procesos están sometidos a una
reglamentación y una estandarización muy estricta con independencia de la
persona que los lleven a cabo. Una estructura organizativa informal deja al
individuo más libertad a la hora de desempeñar su trabajo, quien se guía por sus
preferencias, capacidades y rendimiento. Esto permite a los empleados mirar
más allá de sus propios horizontes, así como poder orientarse y seguir
formándose en otros campos.
 Formación de departamentos (rígida o flexible): en inglés se utiliza el
término departmentalization  para definir el proceso de agrupación de
actividades para poder llevar a cabo proyectos. Si los departamentos se
construyen de forma rígida implica que estos se constituyen como
independientes y no existe interacción entre ellos. Mientras tanto, un modelo
más flexible promueve una colaboración mayor.
La combinación que cada empresa realice de estos componentes da como resultado
una estructura organizativa concreta. Estas estructuras podrán situarse dentro de un
espectro más amplio en cuyos vértices se encuentran las estructuras mecánicas y las
orgánicas.

 Estructura mecánica: se denominan mecánicos a los enfoques tradicionales de


las estructuras corporativas, que incluyen a la estructura organizativa funcional
y divisional, así como la organización matricial. Estas formas de estructuras
organizativas se identifican por una cadena de mandos fija, un margen de
control reducido y un grado alto de centralización. Tantos los puestos de trabajo
como las áreas a la que pertenecen están estrictamente especializadas,
formalizadas y subdivididas.
 Estructura orgánica: en la parte orgánica del espectro se encuentran las
estructuras organizativas más experimentales e innovadoras, a las que también
se les atribuye la denominación de jerarquías planas. La cadena de mandos es
más flexible y el margen de control mucho más amplio. En lo que respecta al
nivel de centralización, especialización, formalización y construcción de un
departamento, se encuentran en la parte opuesta a las estructuras mecánicas.

Características de la estructura de la organización

Para entender mejor en qué consiste la estructura organizacional hay que hacer


referencia a una serie de características de la estructura organizativa de la compañía:

 Consiste en un proceso versátil y continuo con el tiempo.


 Puede ser centralizada o descentralizada según de dónde partan las decisiones,
ya sea de los altos cargos de la compañía o de los propios empleados.
 Especialización de los diferentes departamentos. Cuanto más tamaño tenga la
empresa, más especialización habrá.
 Estandarización de protocolos, procedimientos y burocratización.
 Coordinación entre los diferentes departamentos de la entidad.
 Las personas que forman parte de la organización empresarial deben sentirse
representadas por la compañía.
 Adaptada a la estrategia que busca la organización.
 Enfocada a objetivos alcanzables.
 Acorde con las herramientas y recursos disponibles.
 En entorno sectorial de la compañía supone un factor que condicionará la
estructura.
 Para realizar sus funciones, cada empleado debe saber dónde está todo lo que
necesita.
 Todos los miembros del equipo deben conocer sus funciones, que se
encuentran claramente definidas.

Cada entidad sigue un sistema organizacional acorde a sus objetivos y funciones. En


función de la misión, visión y valores de la misma se establece una estructura
organizacional a seguir. De ahí que haya organizaciones cuyo modelo cuenta con más
niveles de jerarquía, mientras que otras fijan un sistema matricial.
La mayoría de las empresas pequeñas son cada vez más innovadoras y suelen usar una
estructura horizontal. Esto les proporciona un ritmo más ágil en la toma de decisiones y
en los cambios a la hora de actuar rápido en las estrategias. Lo que implica que la
transparencia y la continua comunicación serán los principales ejes sobre los que se
asiente la estructura organizacional. A medida que una compañía va creciendo, el
sistema organizacional se vuelve un poco más complejo. De ahí que se trate de un
proceso versátil, continuo y que permanece actualizándose de manera constante.
En la estructura organizacional intervienen una serie de elementos como son los
siguientes:

 Número de trabajadores.
 Ubicación geográfica.
 Nivel de desarrollo del producto o servicio.
 Grado de control de calidad del producto.
 Relación de autoridad central o descentralización.
Estructuras Organizacionales más Comunes en la Actualidad
Estructura organizacional funcional
La estructura organizativa más común divide a una empresa en funciones generales y
bien delimitadas unas de otras. Es decir, todos los especialistas en marketing
pertenecen al departamento de marketing, todos los responsables de recursos
humanos al de recursos humanos, etc. La ventaja de esta estructura fácilmente
escalable reside en que los empleados se especializan en su ámbito de actividad,
trabajando con mayor eficiencia. Además, el hecho de que las competencias y
responsabilidades de cada departamento estén perfectamente definidas evita la
redundancia, es decir, no se repite una misma actividad en diferentes departamentos.
Al mismo tiempo, la toma de decisiones es mucho más rápida. Este tipo de estructura
organizativa es especialmente útil para las empresas pequeñas que venden una serie
reducida de productos estandarizados en grandes cantidades y a bajo coste. Como
desventaja hay que tener en cuenta las posibles barreras que se pueden levantar entre
las diferentes secciones si se aplica una estructura en departamentos poco flexible.
Cuanto más trabaja un departamento para sí, peor es la comunicación y empatía con el
resto de los departamentos. Esto puede llevar a que los propios intereses de un
departamento se opongan a los del resto, desatando conflictos que, a largo plazo,
reducen la productividad.
Estructura divisional
La estructuras divisionales son de especial importancia para aquellas empresas que
empiezan a crecer y requieren una estructura más diferenciada. La subdivisión es
factible de acuerdo con las siguientes áreas de actividad:

 Productos/servicios
 Público objetivo/mercado
 Región/zona de venta
Estos aspectos estructurales conocidos como divisiones tienen áreas de actividades
separadas, es decir, sus propios departamentos de producción, venta y marketing.
Se trata de una estructura muy fácil de adaptar a las necesidades de la empresa. En ella
cada sección se puede concentrar en el ámbito de trabajo que le corresponde y, de esta
forma, trabajar más rápido, con mayor coordinación y aplicando una estrategia
efectiva. La autonomía que se le asocia lleva consigo una mayor motivación de los
empleados. Al mismo tiempo, el hecho de que las secciones estén diferenciadas
permite llevar a cabo las distintas actividades de forma más transparente, pudiendo
también medir y evaluar su rendimiento con mayor precisión. Este tipo de estructuras
organizacionales se encuentran en las grandes empresas que ofrecen una gama de
productos y servicios especializados para diferentes mercados. Una subdivisión por
regiones ofrece un gran potencial, sobre todo para las empresas con actividad
internacional. En estos casos, la toma de decisiones suele tener lugar de forma
descentralizada.
Sin embargo, la implementación de esta estructura lleva asociados grandes esfuerzos
de coordinación y altos costes, dado que requiere una dirección altamente
especializada. Si las secciones individuales trabajan de forma autónoma o están
separadas desde un punto de vista geográfico, también produce el aislamiento de los
departamentos y la duplicación de actividades empresariales. Esto puede desembocar
en que se produzca la discrepancia en los objetivos de las divisiones y los objetivos
reales de la empresa.
Organización matricial
Esta estructura organizativa combina las ventajas del modelo funcional y el divisional y
las reúne en una matriz tridimensional. Los puestos de trabajo y los departamentos se
dividen, por un lado, según las funciones y, por otro, según las divisiones.
Los diferentes puestos de autoridad se dividen en dos dimensiones independientes con
los mismos derechos. Lo que significa que el conjunto de trabajadores se encuentra en
contacto con dos posiciones de poder. En el organigrama se muestran estas relaciones
con líneas horizontales y verticales.

Organización jerárquica
Es una de las más utilizadas, tanto en medianas como en grandes empresas. Consiste
en la creación de pequeñas dependencias que son supervisadas por uno o varios cargos
superiores; en éstos recae la toma de decisiones.
Es ideal para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Pero cuidado: puede
dar lugar a una excesiva concentración de la autoridad y el poder.
Organización en línea (staff)
Se trata de un novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad directa con el
asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa.
Los consultores o asesores son un buen ejemplo del modelo staff. Éstos suelen suplir
necesidades que las compañías no pueden cubrir por sí mismas. La autoridad nunca se
ve amenazada y las actividades tienden a optimizarse en tiempos y recursos.
Downsizing
El downsizing empresarial fue inicialmente una reacción a los problemas financieros y a
las desproporciones en la estructura de la organización. Actualmente las empresas
perciben constantes cambios, debido a la alta competitividad y la globalización, para
hacer frente a esos cambios las mismas deben valerse de una variedad de herramientas
que les conduzcan al éxito y aseguren su subsistencia. La tecnología pauta una
tendencia en el impulso industrial y empresarial, las empresas han aprendido a utilizar
el downsizing como herramienta gerencial en pro del cambio, del ajuste tecnológico,
de la globalización y de la restructuración de los negocios.

¿Qué es downsizing?
Es el rediseño o reorganización de una empresa motivada a la mejora de los sistemas
de trabajo, incluyendo la restructuración de la organización en todos los niveles y el
ajuste en el número de trabajadores para conservar la operatividad y competitividad en
el mercado. El downsizing surge a finales de los 70’ en empresas en los Estados Unidos
como necesidad de recorte de personal a fin de mantenerse en el mercado y
consecutivamente reestablecer sus objetivos a fin de hacer frente a la competencia. En
el año 2004 Cross y Travaglione definen el downsizing como la reducción de tamaño y
costos de una organización, haciendo uso del rediseño de sus procesos de trabajo.
Esta estrategia de cambios sociales y tecnológicos se ha convertido en un fenómeno
empresarial importante, con el cual se pretende conseguir una empresa más flexible y
ligera. Por esta misma razón se necesitaba cambiar la estructura y los métodos para la
toma de decisiones, buscando una mayor adaptación a todos los cambios y velocidad
de respuesta y reacción. De ello deriva una disminución en los niveles de gestión,
eliminación de áreas no esenciales y la subcontratación para seguirlas cubriendo solo
en los casos que sea necesario.
Principios básicos del Rightsizing

 Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor


 Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
 Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.

Objetivos del Downsinzing


Esta es una estrategia de cuidado, ya que, de ella dependerán una cadena de
consecuentes acciones, así como la productividad de la empresa. Con la aplicación de
esta herramienta las empresas, buscan esencialmente:
o Incremento de la productividad. Con esta estrategia se logran mejores
resultados con menos recursos. Por lo general, en una empresa la plantilla
supone un alto coste total del producto. Si el personal disminuye se reducirán
los costes de manera significativa.
o Se reduce la “burocracia”.  La mayoría de los problemas de la empresa tienen su
origen en la “burocratización”. Esta provoca que los procesos sean lentos y
complejos. Y además, reduce la posibilidad de innovación y creatividad o de
mejorar la calidad de los servicios, entre otras cuestiones. Si se le quita “peso” a
la estructura organizacional de la empresa, esta última puede adaptarse más
rápidamente a cualquier tipo de cambio y ello mejorará la producción.
o Mejorará la comunicación. Al contar con unas estructuras menos rígidas y
complicadas, se reducirán el número de intermediarios y canales en una
comunicación. Igualmente, la información fluirá por los departamentos de
forma más ordenada.
o Reducción de costes. Otro de los beneficios de aplicar el downsizing es la
reducción de los costes, ya que algunos departamentos que tenía la empresa
desaparecerán. Por lo tanto, provocará un ahorro. Aunque también es verdad
que algunas empresas optan por el outsourcing. En cualquier caso, el resultado
es una relación más flexible y ágil.
o Su permanencia en el mercado, levantarse en situaciones adversas.

o Innovación tecnológica.

o Disminución de los costos de personal.


o Aumentar el rendimiento laboral.

o Considerar y excluir todo proceso, tarea, actividad o área que no agregue valor.

o Reducir y simplificar los procesos, haciéndolos más simples y productivos

Desventajas del downsizing

o Desmotivación de los trabajadores. Con el fin de evitar esta situación, es


importante que desde la gerencia de la empresa se informe y explique a toda la
plantilla sobre lo que está sucediendo, así como los motivos por los que se van a
realizar esta serie de cambios.
o Muchas veces, y equivocadamente, esta medida se aplica como una manera
de reducir costes, dejando a un lado las razones estratégicas. No obstante, esta
estrategia no da buenos resultados porque ni se obtienen beneficios, ni se
incrementa la productividad. Para que el downsizing tenga éxito debe
combinarse con otras medidas, como, por ejemplo, programas de formación
continua para aquellos empleados que se queden en la empresa.
o También hay que considerar que el downsizing acarreará una pérdida de capital
social ante la pérdida de talento humano. De la misma manera, los trabajadores
buscarán oportunidades fuera de la empresa ante el despido inminente. Como
consecuencia se producirá una fuga de talentos.

Tipos de Downsizing

Downsizing Reactivo

Es el redimensionamiento empresarial que se lleva a cabo como respuesta defensiva


ante eventualidades adversas del mercado, es decir, se trata de responder ante el
cambio, sin tratado previo de la situación. En ocasiones a partir de esto se presentan
problemas predecibles, periodos de crisis, malestar en el ambiente de trabajo y
reducción laboral. Los daños tienen implicaciones económicas negativas, suelen ser
costosos y perjudican la eficiencia organizacional.

Downsizing Proactivo

Es el redimensionamiento que se presenta desde el interior de la empresa, se enfoca en


mejorar la competitividad. A partir de esta estrategia se alcanzan resultados más
rápido. Es un proceso anticipado y preparado para cambios en el entorno. Requiere de
criterios de replanteo de la organización en todos sus niveles.

 Se implementa de acuerdo con ciertos estudios que facilitan la obtención de


resultados positivos.
 Se determina si el downsizing va dirigido hacia los procesos o hacia la
rectificación de los objetivos de la empresa.
 Se definen las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el downsizing.
 Se establecen las herramientas a emplear.
 Se desarrolla un plan de cambio.
 Se considera las afectaciones que se causaran.
 Se determina las tareas o puestos a eliminar o redefinir.

Cómo se implementa el Downsizing

 Se debe realizar de manera lógica y organizada, con un esquema y método de


trabajo adecuados.
 El enfoque de lo que se hace debe estar claro, es decir, si la reducción se hace para
mejorar la actividad del negocio en sí o si se hace para mejorar los objetivos.
 Se tendrán en cuenta las condiciones en que se encuentra la empresa y las
herramientas o posibilidades con que se cuenta para realizar el Downsizing y se
elaborará un plan administrativo para hacerlo.
 Hay que decidir a qué puestos o secciones de la empresa va a afectar el recorte de
plantilla y, por último, a qué trabajadores concretos se va a despedir.
 En el punto anterior será necesario eliminar, fusionar o redefinir los puestos de
trabajo o tareas realizadas por los trabajadores.

El Downsizing y la innovación tecnológica


Precisamente de lo que acabamos de hablar, de eliminar, fusionar o redefinir puestos
de trabajo, suele ser consecuencia de la aplicación de novedades tecnológicas que hace
ineficaz o innecesario que determinadas actividades las realice un trabajador.
Por ejemplo, antes una sucursal de un banco estaba atendida por sus empleados que
realizaban todas sus operaciones en ventanilla. Hoy la mayor parte de las operaciones
bancarias se realizan en la nube o a través de cajeros automáticos, por lo que los
bancos tienen mucho menos (o, incluso, ningún) personal para estas operaciones y
sólo tienen comerciales que están en sus oficinas con un objetivo de vender sus
productos. Incluso aparecen bancos que no tienen sucursales ni presencia física (como
las Fintech).
Otro ejemplo podría ser la contabilidad: antes era necesario un contable o un equipo
administrativo que llevaban a mano todas las tareas contables, hoy los ordenadores y
programas hace todo de manera sencilla (incluso tareas auxiliares como facturación o
control de almacén) siendo, en el caso de pequeños autónomos, el propio interesado
quien puede hacerlo todo sin contratar este tipo de servicios. La experiencia del
pasado, de las revoluciones industriales y tecnológicas que se han venido produciendo
en los últimos trescientos años, nos dice que esta reducción de labores por máquinas
produce, a la larga, un nuevo sistema de trabajo y otras formas de prestarlo, no es un
mero destructor de puestos de trabajo porque aparecen otros.

El Estrés Laboral
Podemos definir estrés laboral como un estado de nervios o sobreesfuerzo (físico o
mental) que se produce por no estar bien equilibradas las exigencias de la actividad
laboral con las capacidades del trabajador. Es un problema para la empresa, que va a
afectar a su productividad. Entre los diferentes motivos que pueden producir este
estrés laboral se encuentra el propio estrés o nerviosismo de la compañía como
organización colectiva, la organización como conjunto puede ser o no estresante o
relajante y producir estos efectos en los que participan de ella.
Estas reestructuraciones de plantilla a gran escala, con la amenaza de perder el puesto
de trabajo, son una gran fuente de estrés e, incluso, angustia. La incertidumbre y la
amenaza de perder el soporte vital crearán un ambiente de trabajo muy viciado.
Además, incluso para los trabajadores que se salvan y continúan trabajando, las
condiciones son mucha veces peores, con mayores sobrecargas de trabajo y peores
condiciones laborales y salariales.
Críticas al downsizing
Este redimensionamiento de la organización, a pesar de buscar que la empresa crezca,
sea más fuerte, flexible y competitiva y que se adapte más fácilmente a las
fluctuaciones, involucra el despido de parte de la fuerza laboral, la principal razón por la
cual ha conseguido fuertes críticas, entre estas:

 Es una estrategia que debe estudiarse muy bien, o de lo contrario lo que se


obtendrá será el resultado contrario.
 Genera incertidumbre laboral, empleados descontentos y desmotivados. Existe
una baja moral del empleado que se conserva y permanece en la empresa, el
cual trabaja solo en función de percibir una recompensa salarial con la cual
cubrir sus necesidades.
 Contribuye con el desempleo.
 Conlleva a la pérdida de capital social, por menoscabo del talento humano.
 Torna difícil el desarrollo y perfeccionamiento del recurso humano ya que los
niveles jerárquicos se eliminan y sustituyen frecuentemente.
 Los trabajadores buscan mejores oportunidades, huyen del despido inminente,
por lo que en la empresa en ocasiones pierde recurso humano valioso, es decir
presenta fuga de talentos.

Rightsizing

Estrategia mediante la cual la empresa realiza un proceso de reestructuración y


racionalización de su organización con el propósito de reducir costes y mejorar sus
niveles de eficiencia. Su significado terminológico o literal es dar a la empresa su
tamaño adecuado, reduciéndola, si es demasiado grande, o aumentándola, si es
demasiado pequeña: right (correcto) y sizing (tamaño), es decir tamaño correcto o
adecuado. Surge después del auge adquirido por el downsizing a partir de comienzos
de la década de los noventa del siglo XX.

La problemática anterior tiene muchos matices y está lejos de ser un tema que se
puede resolver mediante una “fórmula mágica”. Mediante el presente artículo
buscamos clarificar cuáles son los enfoques básicos con los que se deben atender estas
situaciones y mostrar de forma resumida una metodología práctica para identificar y
corregir estos desbalances. El planteamiento lo presentamos bajo el término
de “Rightsizing” (dimensionamiento correcto), el cual busca fundamentalmente
asegurar que la organización cuente con la cantidad de personas que precisamente
necesita en función del volumen de operación y los productos generados.

Antes que nada, debemos estar claros en las tres grandes vertientes que emanan de
una problemática de dimensionamiento de personal dentro de cualquier organización:

 Eficiencia de procesos
 Tecnología
 Desbalance de carga de trabajo

Si bien, en el presente artículo nos concentraremos en la tercera vertiente, incluimos


una reseña sobre la relación de las primeras dos dentro de un contexto de Rightsizing.
 Eficiencia de procesos

El primer análisis que se puede realizar para corregir problemas de Rightsizing es el que
corresponde a los procesos dentro de la organización. Naturalmente, si un proceso es
ineficiente, ello puede conllevar a la necesidad de más o menos personas de las que
realmente se requieren. El ejemplo clásico se observa en organizaciones con exceso de
burocracia, en las que, debido a procesos con pasos que no agregan valor, se terminan
empleando más personas de las que realmente son necesarias.

El enfoque de eficiencia de procesos viene siendo fundamentalmente a lo que muchos


denominan Reingeniería, la cual tuvo mucho protagonismo en la década de 1990. Si en
un momento dado aplicamos la reingeniería para la revisión y rediseño de procesos, en
donde el objetivo es maximizar su eficiencia de cara al cliente interno o externo, este
análisis indudablemente resultará muchas veces en conclusiones sobre el exceso o
déficit de personal.

Tecnología

Esta vertiente suele caminar muy de la mano de la reingeniería de procesos.


Normalmente, cuando se busca hacer más eficiente un proceso, una de las opciones
inmediatas es la incorporación de tecnología, especialmente donde se involucra el
procesamiento de información. La incorporación de tecnología con frecuencia tiene
como resultado algún cambio en el dimensionamiento de personal, e inclusive, en
ocasiones la implantación de nuevas tecnologías tiene como propósito precisamente
una reducción de personal.

En este sentido, podemos decir que esta segunda vertiente es un enfoque que puede
ser visto desde la perspectiva de los procesos, pero también desde la perspectiva del
dimensionamiento de plantillas de personal. Un ejemplo muy sencillo puede ser el caso
de una empresa que cuenta con una persona que registra el ingreso y la salida del
personal, a manera de control de asistencia. Dicha empresa decide adquirir un lector
biométrico (palma de la mano) para que cada empleado registre su entrada y su salida.
Automáticamente queda suprimida la plaza del controlador de asistencia y
reemplazada por una solución tecnológica. Ahora bien, la decisión del cambio podría
haber surgido por el deseo de mejorar la eficiencia del registro de asistencia
(reingeniería del proceso de nóminas de pago), o podría haber surgido directamente
por el interés de reducir costos (en este caso mediante la reducción de plazas).

Desbalance de carga de trabajo

Si hacemos caso omiso a la eficiencia de los procesos y descartamos la incorporación de


tecnología, llegamos a un punto en donde el análisis se centra exclusivamente en la
adecuación entre el número de personas que tiene la organización y la cantidad de
trabajo existente. Es decir, asumiendo los procesos y tecnología actual, cómo
determinamos si contamos con la cantidad de personas correcta. Es aquí donde
queremos ilustrar una metodología práctica de Rightsizing, la cual puede aplicarse en
cualquier organización a manera de “auditoría”, para identificar áreas de mejora en
materia de dimensionamiento.

Claro está que un análisis “perfecto” de carga de trabajo implicaría un estudio de


tiempos y movimientos, al estilo de Frederick Taylor. El problema con este enfoque es
que se requiere de una enorme inversión de tiempo, a la vez que se adecúa
mayormente a actividades operativas, siendo difícil de aplicar en tareas de índole
administrativo y técnico. La idea es encontrar un punto intermedio entre un análisis
científico de ingeniería y una apreciación “de dedo” al momento de evaluar el
dimensionamiento de personal.

La solución que nosotros recomendamos, es la realización de Auditorías de Rightsizing


con un enfoque práctico, la cual se basa en los siguientes elementos:

 La relevancia organizacional
 Buenas prácticas de diseño organizacional
 Volumen de producción y requerimientos de tiempo

La idea es realizar una revisión que implique análisis cualitativos y cuantitativos de


manera balanceada para llegar a conclusiones que aporten a la toma de decisiones, sin
que ello represente una inversión de tiempo y dinero que no se logre justificar. El
proceso de Rightsizing implica la ejecución de 4 pasos fundamentales:

1. Inventario organizacional
2. Identificación de productos y propósito a nivel de unidades organizativas
3. Análisis cuantitativo a nivel de puestos (operativos y técnicos)
4. Análisis cualitativo a nivel de puestos (operativos y técnicos)

Principios básicos del rightsizing 

Los principios básicos del rightsizing son los siguientes:

 1. Analizar y eliminar toda área o actividad de la empresa que no le genere valor.


 2. Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y eficientes.
 3. Favorecer la descentralización de decisiones, modificando la actitud de las
personas hacia una de tipo participativo.

Este aspecto también está relacionado con el rethinking, que significa repensar la
organización. Con ello lo que se pretende es adaptar la empresa al contexto en el cual
se desarrolla, a su entorno, bien sea aumentando su tamaño o bien sea
disminuyéndolo.

Los riesgos del Rightsizing

A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organización,


deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:

• Estabilidad

En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor están


suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de las
organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para
tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de
ésta.

• Seguridad/Respaldo

Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad más
sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperación de la información
también suelen estar mejor realizados en estos sistemas.

• Desarrolladores sin experiencia

La mayoría de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que


tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y
programadores de PCs que no están familiarizados con el entorno host. Para realizar un
rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de
desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos.

• Estimación de coste y tiempo

Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de


proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

• Resistencia al cambio

Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo
habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben
hacerse llegar a todos los puntos.
Rethinking
Rethinking es una palabra inglesa, que significa. Retomar, reconstruir y repensar. Es el
medio que mueve el mundo de las estrategias. De cómo se puede reconstruir la
estructuración de una entidad, frente a los inconvenientes que se presentan. Para
tomar una decisión concreta, y así poder crear estrategias frente a los acontecimientos
que se presentan. Implica el rediseño de la estructura organizacional o reingeniería, en
el rethinking la organización está estable pero ya tiene una perspectiva de sus riesgos a
futuro.
Repensar , reconsiderar o reconsiderar , es el proceso de revisar
una decisión o conclusión que se haya tomado previamente para determinar si la
decisión inicial debe cambiarse. El replanteamiento puede ocurrir inmediatamente
después de que se haya tomado una decisión, o en cualquier momento
posterior. Informalmente, reconsiderar una decisión poco después de tomarla y antes
de tomar cualquier medida para implementarla puede denominarse pensar dos
veces o pensar de nuevo (en la mayoría de los casos en el imperativo, pensar dos
veces o pensar de nuevo).
Procedimiento
El procedimiento es un diagnostico general a la organización de la empresa o entidad.
Con el propósito de ver las debilidades de dicha empresa, y determinar una solución.
Para así convertir dicha debilidad en fortaleza. De vigilar como está el sistema
productivo de la empresa de como esta su utilidad. Para así tener el mayor beneficio
posible, y crear un buen ambiente laboral.