RESUMO P2 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTOS

Um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços pelo menor custo,
relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente

 produtos relativamente padronizados

 características aceitáveis a muitos clientes

 menor preço competitive

Ações de redução de custos necessárias para esta estratégia:

 construção de instalações em escala eficiente

 controle rigoroso de custos de produção e despesas gerais

 minimização de despesas de vendas, P&D e serviços

 construção de instalações de produção eficientes

 monitoramento dos custos de atividades fornecidas por terceiros

 simplificação dos processos de produção

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

Um conjunto integrado de ações projetadas por uma empresa para produzir ou fornecer bens ou serviços
(a um custo aceitável) que os clientes percebam como sendo diferentes sob aspectos que sejam
importantes para eles

 o preço por produto pode exceder o que os clientes-alvo da empresa estão dispostos a
pagar

 produtos não-padronizados

 clientes valorizam mais as características diferenciadas do que o baixo custo

 Valor proporcionado por atributos únicos e características de valor

 Controlar o preço da categoria prêmio (“premium price”)

 Alta qualidade do serviço ao cliente

 Qualidade superior

 Prestígio ou exclusividade
  Inovação rápida

Ações de diferenciação necessárias para esta estratégia:

 desenvolver novos sistemas e processos

 ajustar percepções através de publicidade

 foco em qualidade

 habilidade em P&D

 maximizar as contribuições dos recursos humanos mantendo um baixo turnover e alta

motivação

ESTRATÉGIA DE FOCO

Uma estratégia de foco deve explorar as estreitas diferenças entre os alvos a partir de uma análise do
setor que inclui:

 isolar um grupo comprador específico

 isolar um segmento único de uma linha de produto

 concentrar-se em um mercado geográfico específico

 encontrar seu “nicho”

Fatores que podem orientar Estratégias de Foco

 Empresas grandes podem não perceber nichos pequenos

 A empresa pode sofrer uma carência de recursos para competir em um mercado mais amplo

 Deve ser capaz de servir um mercado estreito com mais efetividade do que os concorrentes
maiores que atuam no setor como um todo

 O foco deve permitir que a empresa direcione recursos para certas atividades da cadeia de valor
para construir vantagem competitiva

Principais riscos da Estratégia de Foco

 A empresa pode ser “desfocada” pelos concorrentes

 Um grande concorrente pode se interessar pelo seu nicho de mercado

 As preferências do nicho de mercado podem mudar, tornando-se semelhantes àquelas do

mercado amplo

COMPETIÇÃO

QUANTIDADE DE MERCADOS EM COMUM

 Diz respeito ao número de mercados com o qual uma empresa e um competidor estão
envolvidos juntos

 A maioria dos mercados das indústrias está relacionada até certo ponto em termos de

 tecnologias

 competências essenciais

 Competição multiponto

 Empresas competindo em diversos mercados

Similaridade de Recursos
  Similaridade de recursos

 extensão na qual os recursos tangíveis e intangíveis da empresa são comparáveis com

os de um competidor em termos de tipo e quantidade

 Empresas com tipos e quantidades similares de recursos são propensas a

 ter pontos fortes e fracos semelhantes

 usar estratégias semelhantes

 Avaliar a similaridade de recursos pode ser difícil se os recursos críticos forem intangíveis em
vez de tangíveis

MATRIZ BCG
LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Definição

 A liderança estratégica é definida como a habilidade de influenciar outras pessoas a tomar,

de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da
organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo.

Tipos de liderança

 Liderança Gerencial

 Liderança Visionária

 Liderança Estratégica

Liderança Gerencial

 A maioria dos executivos exerce a liderança gerencial

 É o tipo mais comum em grande parte pela necessidade de controle

 O controle financeiro, por exemplo

 Líderes gerenciais adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas

 Metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos

 São conservadores (da cultura, da história da organização)

Líderes gerenciais

 Consideram o trabalho um processo que permite a interação de ideias e pessoas; é a partir dele
que vão definir estratégias e tomar decisões

 Durante esse processo, negociam, barganham e usam recompensas, punições ou outras formas
de coerção

 Relacionam-se com pessoas de acordo com seus papéis no processo de tomada de decisão e
com a maneira pela qual as coisas são feitas

 Podem não ter empatia e podem procurar envolver-se com outras pessoas, mas mantêm um
baixo comprometimento emocional nesses relacionamentos
  Precisam de ordem, e não do caos potencialmente inerente às relações humanas

 Veem-se como reguladores e conservadores do status quo de suas organizações e identificam-

se pessoalmente com ele. Fortalecer e perpetuar suas instituições faz bem ao ego desses
gerentes

Liderança Visionária

 A liderança visionária tem sido muito prestigiada pelos acadêmicos

 Infelizmente, os líderes visionários não são aceitos facilmente pelas organizações

 Se não tiverem o apoio dos líderes gerenciais, podem ser inadequados a organização

 A liderança visionária exige autoridade para influenciar o pensamento e as atitudes das pessoas,
por meio de delegação de poderes

 Recorrer a líderes visionários pode representar riscos, decorrentes da delegação de poderes

Líderes visionários

 As atitudes dos líderes visionários em relação às metas opõem-se às dos líderes gerenciais

 Líderes visionários são relativamente mais proativos, moldando ideias em vez de se oporem a
elas

 Exercem influência de uma maneira que determina a direção que a organização deve tomar

 Criam imagens e suscitam expectativas, alterando humores e definindo desejos específicos e

objetivos

 Influenciam o que as pessoas acreditam ser possível, desejável e necessário

 Esforçam-se para aprimorar escolhas e abordagens novas para problemas antigos

 Provocam agitação no ambiente

 Trabalham em posições de alto risco e buscam negócios arriscados, pois visam altas
recompensas

 Quando líderes visionários estão no comando, as relações humanas tornam-se mais turbulentas,
intensas e até desorganizadas, o que pode intensificar a motivação individual e gerar resultados
inesperados, tanto negativos quanto positivos

 Sentem-se alienados de seu ambiente de trabalho e, às vezes, de outras pessoas; trabalham

nas organizações, mas não se sentem parte delas

 Influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização

 Preocupam-se em garantir o futuro desta, por meio do desenvolvimento e gerenciamento de

pessoas

 Sua tarefa é multifuncional e têm muito mais tarefas integradoras e complexas. Devido a isso,
acabam por saber menos do que os especialistas de área funcional sobre cada uma das muitas
áreas pelas quais são responsáveis

 A liderança visionária é voltada para o futuro

Necessidade de ponderar

 As organizações precisam da liderança visionária para garantir a viabilidade em longo prazo;

 entretanto, organizações lideradas por visionários, sem a influência restritiva de líderes

gerenciais, correm mais riscos de fracassar em curto prazo do que as comandadas por
líderes gerenciais

 Líderes visionários estão dispostos a arriscar; assim, podem criar valor

  Visionários também podem, porém, investir mais em seus objetivos do que a garantia
de retorno e, dessa forma, destruir valor se não tiverem suas ações moderadas por
líderes gerenciais

Líderes gerenciais procuram estabilidade, ordem e a manutenção do status quo; líderes

visionários buscam criatividade, inovação, desordem e a mudança do status quo

Integrando as duas perspectivas

 Uma solução seria combinar líderes visionários e líderes gerenciais numa mesma organização

 Potencialmente muito conflituoso

 O melhor seria considerar líderes que combinem em si as duas percepções

 Ou seja, líderes estratégicos

Líderes Estratégicos

 Os estratégicos sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinação do líder
gerencial, que nunca pára para sonhar, e do visionário, que apenas sonha

 Um líder estratégico provavelmente criará mais valor que a combinação de um líder visionário e
de um gerencial

 Os líderes estratégicos destacam o comportamento ético

 São raros na maioria das organizações

 Supervisionam responsabilidades operacionais rotineiras e estratégicas em longo prazo

 Formulam e implementam estratégias para impacto imediato e preservação de metas de longo

prazo a fim de aumentar a evolução, a sobrevivência e a viabilidade organizacionais

 Usam controles estratégicos e financeiros, enfatizando o estratégico

 As expectativas que têm em relação à performance de seus superiores, pares, subordinados e

deles próprios são grandes e otimistas

 Acreditam na adoção de estratégia, isto é, suas decisões estratégicas fazem diferença na sua
organização, e isso afeta os ambientes externo e interno da organização

 Os líderes estratégicos gerenciam o paradoxo criado pelos modelos de liderança visionária e

gerencial

 Valem-se de metáforas, analogias e modelos para permitir a justaposição de conceitos

aparentemente contraditórios, definindo limites de coexistência mútua

 Orientam o processo de geração de conhecimento e de manutenção do conhecimento atual;

assim promovem inovações

 Como os líderes estratégicos estão preocupados com a viabilidade futura e a estabilidade

financeira atual da organização, tomam decisões que maximizam o retorno sobre o investimento
e, portanto, criam maior valor para sua organização do que qualquer outro tipo

Restrições à Liderança Estratégica

 Muitas organizações reprimem a liderança estratégica

 O Estado, por exemplo, onde a liderança gerencial controla financeira e

burocraticamente a organização

 É necessário um grupo na alta administração dê autonomia a um corpo gerencial e que

o proteja das retaliações dos burocratas
  Grandes organizações diversificadas em negócios não relacionados treinam seus funcionários
implícita e explicitamente para serem líderes gerenciais

 Pois há forte necessidade de controle dos negócios

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

O que é?

 Tornar a concorrência irrelevante através da exploração de novos espaços de mercado até então
inexplorados;

 Proporciona ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo;

 Basicamente, a estratégia é uma opção entre liderança de custos e diferenciação.

Um exemplo: Vinhos Casella

O cenário : indústria do vinho os EUA, em 2000 ...O terceiro maior mercado consumidor de vinho em todo
o mundo Indústria altamente competitiva Grande parte dos produtores com sede na Califórnia Vários
vinhos importados da França, Itália , Espanha , Chile , Austrália e Argentina Mercado concentrado ( 8
empresas produzem mais de 75% do vinho) Demanda estagnada Batalha por espaço nas prateleiras O
aumento dos custos de marketing e publicidade

Mas...

2000, a Casella Wines, da Austrália, entra nos EUA com a marca Yellow Tail 2001, cerca de 112.000
caixas foram vendidas 2002, obtém a marca de mais rápido crescimento da história da indústria do vinho;
foi o vinho mais importado para os EUA (mais que vinhos franceses e italianos ) 2003 , tornou-se o vinho
tinto em garrafa de 750ml mais vendido nos EUA (mais até do que os vinhos californianos ) 2005, cerca
de 7,5 milhões de caixas vendidas

Inovação de Valor

 É a “pedra angular” da estratégia do Oceano Azul;

 Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismo além do que deseja pagar;

 Valor sem inovação: Aumenta o valor, mas não é suficiente para se sobressair no mercado.

Algumas características da estratégia:

 Sem investimentos pesados em marketing e propaganda

 Nenhuma competência distitiva

 Nenhuma diferenciação de produto relevante (é um vinho)

Porém...

 Reformulou a experiência de com o produto vinho na percepção dos consumidores

 Atrativo para os antes não consumidores de vinho

Inovação de Valor

 É a “pedra angular” da estratégia do Oceano Azul;

 Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismo além do que deseja pagar;

 Valor sem inovação: Aumenta o valor, mas não é suficiente para se sobressair no mercado.

“Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e
criando uma nova demanda de Mercado.“

Características de uma boa estratégia

1. Foco

 Não tentar “abraçar o mundo”

2. Singularidade

 Deve ser proativa, ao invés de procurar acompanhar o mercado

3. Mensagem Consistente
Matriz de Avaliação de Valor

 Captar a situação atual de mercado:

 Concorrentes;

 Valores observados pelos clientes;

 Fronteiras de mercado;

 Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes

 Vários atributos

Vá além da demanda existente!

 Duas práticas convencionais devem ser questionadas:

 Foco nos clientes existentes.

  Impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre
compradores.

 Foque então:

 Nos não-clientes

 Nos pontos comuns, e não nas diferenças

 Evite Segmentações!

FUSÕES E AQUISIÇÕES

Motivos para Fusões

 Para aumentar a eficiência

 Explorar Economias de Escala

 Sinergias

 Melhorar a gestão

 Para aumentar lucros (sem aumento de eficiência)

 Aumentar o poder de mercado

 Aumentar o poder econômico

 Aquisição de tecnologia

Motivos para Fusões não darem certo

 Fator crítico de distinção entre o sucesso e o fracasso de uma fusão consiste na percepção de
objetividade por parte dos executivos

 executivos podem “se apaixonar” pela idéia da aquisição, querendo que ela funcione de
qualquer jeito

 Dificuldade na fusão das culturas corporativas

Motivos para Fusões não darem certo

 Demissão de funcionários na empresa a ser adquirida

 Comunicação clara e imediata por parte da administração de quaisquer assuntos problemáticos

 Os bons funcionários abandonarão a empresa se perceberem que seus companheiros de

trabalho não estão sendo bem tratados

 Quando uma empresa adquire outra, não deve se esquecer de que os empregados da empresa
adquirida são responsáveis pelo que ela é.