PLANEJAMENTO DE COMPRA

ÍNDICE pág
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 2
2. OBJETIVOS ............................................................................................................ 3
2.1. Objectivo geral ................................................................................................. 3
2.2. Objectivos especicicos ...................................................................................... 3
3. METODOLOGIA USADAS .................................................................................. 3
4. JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 3
5. PROBLEMATIZAÇÃO ......................................................................................... 4
6. HIPÓTESES ............................................................................................................ 4
7. CONCEITOS ........................................................................................................... 5
7.1. Contatos com os fornecedores ........................................................................ 5
7.2. Avaliações de preços ........................................................................................ 6
8. COMPRAS ORGANIZACIONAIS....................................................................... 6
8.1. Compras Organizacionais na Área de Operações ........................................ 8
8.1.1. Histórico .................................................................................................... 9
8.1.2. Desenvolvimento da Atividade em Operações ..................................... 10
9. FLUXO DE CAIXA .............................................................................................. 14
10. ESTOQUE ............................................................................................................. 16
10.1. Estoque mínimo(𝑆𝑚) ................................................................................. 17
10.2. Estoque máximo(𝑆𝑀) ................................................................................ 17
Simulação ................................................................................................................... 18
11. CUSTOS ................................................................................................................. 21
11.1. Custo do pedido .......................................................................................... 21
11.2. Custo de manutenção ................................................................................. 21
11.3. Custo de armazenagem .............................................................................. 21
12. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 22
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 23

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1. INTRODUÇÃO
Em um ambiente cada vez mais dinâmico, a importância estratégica das atividades de
Compras vem se evidenciando nas organizações, independentemente do tamanho e da
natureza do negócio. As empresas estão à procura de fornecedores externos para prover
serviços ao negócio, que anteriormente eram executados internamente. A importância das
Compras organizacionais pode ser explicada, em parte, pelo alto impacto dos custos
envolvidos. A operação de compras requer constante monitoramento mediante a ligação
entre empresa com o fornecedor, conseguindo melhores preços, qualidade e garantia nos
produtos adquiridos e o estudo do controle de estoque é inevitável, para melhor controle
de suprimento e para melhor organização dos produtos, tanto na armazenagem dos
produto garantindo maior integridade do produto, como a disposição do mesmo na área
de vendas.
Para ajudar a entender esse universo de compras o trabalho está dividido em capítulo,
sendo que no primeiro capitulo foi abordado à questão da compra organizacional que
compreende o processo de tomada de decisão pelo qual organizações formais estabelecem
a necessidade de produtos e serviços a serem adquiridos, com a identificação, avaliação
e escolha entre alternativas de marcas e de fornecedores
.No segundo capitulo a necessidade da gestão compra acompanhar o desempenho da
empresa através de sua capacidade de geração de caixa. Neste contexto se destaca o fluxo
de caixa como um instrumento que possibilita o planejamento e o controle dos recursos
financeiros, proporcionando uma visão clara da administração de seu capital de giro.
Já o terceiro capitulo trata mostra que estudo do controle de estoque é inevitável, para
melhor controle de suprimento e para melhor organização dos produtos, tanto na
armazenagem dos produtos garantindo maior integridade do produto, como a disposição
do mesmo na área de vendas.

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2. OBJETIVOS
2.1.Objectivo geral
 Descrever as instruções e normas gerais das atividades específicas do Setor de
Compras
2.2.Objectivos especicicos
 Desenvolver e domostrar a compra organizacional;
 Determinar o uso do fluxo de caixa na compra
 Avaliar a estocagem ou estoques.

3. METODOLOGIA USADAS
O método é um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas na
investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para alcançar determinado fim.
“Metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do
conhecimento. A finalidade da pesquisa é “descobrir respostas para questões, mediante a
aplicação de métodos científicos.”
Para a realização do trabalho usou-se como métodos de recolha de dados, a consultas nos
manuais escrito e de outros trabalhos feitos. Após coleta de dados seguiu-se a análise dos
mesmos que consistiu na leitura, realização de sínteses de acordo com pontos
considerados mais pertinentes que os elementos do grupo encontraram, a sua
interpretação, organização, compilação e revisão do trabalho.

4. JUSTIFICATIVA
Compra é um atividade feita em todas organizações mineira assim como outra, sendo
assim pode-se considera-la uma das atividades ligada diretamente com a economia da
empresa. Em um ambiente cada vez mais dinâmico, a importância estratégica das
atividades de Compras vem se evidenciando nas organizações, independentemente do
tamanho e da natureza do negócio. As empresas estão à procura de fornecedores externos
para prover serviços ao negócio, que anteriormente eram executados internamente. A
importância das Compras organizacionais pode ser explicada, em parte, pelo alto impacto
dos custos envolvidos. A operação de compras requer constante monitoramento mediante
a ligação entre empresa com o fornecedor, conseguindo melhores preços, qualidade e
garantia nos produtos adquiridos e o estudo do controle de estoque é inevitável, para
melhor controle de suprimento e para melhor organização dos produtos, tanto na

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armazenagem dos produto garantindo maior integridade do produto, como a disposição

do mesmo na área de vendas.

5. PROBLEMATIZAÇÃO
Procurar fornecedor e realizar a compra é uma tarefa muito fácil, mas permanecer ativo
uma empresa em longa data precisa mais do que efetuar as compra, mas sim uma
estratégia bem definida e projetada de modo que o nosso rendimento leve avante o
projeto. Para tal incentiva aos gestores de compra avaliar o mercado e os fornecedores
com o objetivo de reduzir os custos possíveis, e outro ramos a ser considerado é avaliar o
que se tira e o que que entra na caixa, que demostra a importância de se avaliar o fluxo
de caixa. Comprar demasiado pode nos envolver mas custo na armazenagem e saber que
o capital parado facilmente deprecia, mas comprar pouco também paralisa as atividade e
não é bom para a organização. Compra em uma organização ou indústria não é
brincadeira, então: como as organização podem enfrentar o mercado e avaliar os
fornecedores, controlar o fluxo de caixa e definir o estoque mínimo e máximo de modo a
melhor o desempenho das empresas?

6. HIPÓTESES
 O procedimento: a forma de como se faz o fluxograma na gestão de compra, ou
Seja, processos que envolvem o controle do estoque, desenvolvimento de
Fornecedores até o ato da compra.
 O conhecimento de mercado: é fundamental ao gestor, coletando e analisando
informações, porque as decisões de comprometimento se baseiam em diversos
tipos de conhecimento

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7. CONCEITOS
O termo “compra”, normalmente utilizado para definir a ação de aquisição de materiais e
serviços, para serem posteriormente utilizados, define o ato de processar as aquisições e
suprir a necessidade material e de serviço no momento adequado. A função compras
requer planejamento, pesquisas e análises de fornecedores, acompanhamento dos pedidos
de compra, inspeção de qualidade, dentre outros. Além disso, a área responsável por este
processo requer uma interligação e coordenação de excelência entre os diversos
departamentos da empresa (GONÇALVES, 2010)..
O ponto crucial para a realização da execução do processo de compras consiste na escolha
dos fornecedores. Para que se faça uma compra satisfatória é de extrema importância que
a tomada de decisão esteja alinhada com no mínimo quatro fatores: preço, qualidade,
quantidade e tempo de entrega. A seleção de fornecedores é considerada ponto-chave do
processo de compras.
O comprador deve fazer o possível para encontrar as melhores fontes de fornecimento
para suas necessidades. Além disso, devem-se identificar fornecedores que sejam capazes
de disponibilizar aos seus clientes os itens nas quantidades e dentro dos padrões de
qualidade requeridos, tal qual, honrando suas promessas de preço e prazo de entrega,
formalizados previamente.
Arnold (2012) afirma que um bom fornecedor é aquele que possui os insumos para
desenvolver o produto com a qualidade exigida e que tem a capacidade de produzir as
quantidades demandadas. Além disso, é capaz de administrar seu próprio negócio,
suficiente para ter uma empresa com saúde financeira positiva e vender os produtos a
preços competitivos.
A área de compras é conhecida por se relacionar com toda a organização. Ela não funciona
de maneira isolada, pois nenhuma organização tem como único e exclusivo fim
simplesmente comprar outras coisas.

7.1.Contatos com os fornecedores

A iniciativa do contato ou desenvolvimento de fornecedores deve partir de quem recebe

o produto dentro da empresa, passando a ser cada vez mais exigente e estabelecendo
parâmetros de qualidade a serem seguidos. Sendo esse contato um esforço da organização
e ordenado, que objetiva criar e manter uma rede de fornecedores.

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7.2.Avaliações de preços

O preço de compra é um dos fatores considerados mais influentes na precificação, seguido

pelo preço da concorrência. A avaliação do preço vai depender da concorrência, ou seja,
um produto que tem giro alto de vendas, e que tenha grande concorrência entre os
fornecedores, haverá muitas oportunidades de preço para se escolher a empresa
fornecedora. Por outro lado um produto que se encontra com uma demanda menor já não
haverá a mesma quantidade de fornecedores e de oportunidade.

8. COMPRAS ORGANIZACIONAIS
O processo de Compras entre organizações é muito mais complexo e influenciado por
forças dentro e fora das empresas, do que um processo de Compras feito por um
consumidor em um ponto de venda.

Webster Jr. e Wind (1972) definiram o comportamento do comprador organizacional, ou

industrial, como o processo de tomada de decisão pelo qual organizações formais
estabelecem a necessidade de produtos e serviços a serem adquiridos, com a identificação,
avaliação e escolha entre alternativas de marcas e de fornecedores. Os autores propõem
um modelo de comportamento de compra organizacional, sendo este um processo
complexo que envolve pessoas, objetivos e critérios de decisão conflitantes. Este processo
requer informações de diversas fontes e depende de relacionamentos Inter
organizacionais. Quando alguém na organização percebe uma discrepância entre um
resultado desejado e a situação atual, que possa ser resolvida por alguma ação de compra,
é assim criada a situação de compra.

Segundo Johnston e Lewin (1996), como as Compras organizacionais são muitas vezes
grandes e complexas, muitas organizações atribuem a responsabilidade de compra a um
conjunto de pessoas dentro das empresas. Juntos, os indivíduos envolvidos na decisão de
compra numa organização são chamados de centro de compra. Webster e Wind (1972)
classificaram da seguinte forma os papéis destes indivíduos:

1. Usuários: quem, de fato, usa o produto ou serviço a ser comprado. É o cliente

interno do Departamento de Compras;
2. Influenciadores: afetam a decisão de compra, em geral ajudando a desenvolver
especificações para o produto.

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3. Compradores: pessoas com autoridade e responsabilidade para selecionar um

fornecedor e negociar termos de contrato.
4. Tomadores de Decisão: têm o poder formal ou informal de selecionar ou aprovar
um fornecedor. Se a compra for técnica, o departamento de Compras pode apoiar-
se nos conhecimentos de um funcionário do grupo de pesquisa e desenvolvimento.
5. Controladores: controlam o fluxo de informações no centro de compra.

Os indivíduos interagem entre si nas três situações de Compras que podem ocorrer:

1. Recompra direta: no caso de uma requisição contínua ou recorrente, onde os

compradores precisam de pouca ou de nenhuma informação nova. Nesta situação,
a avaliação de alternativas é desnecessária;
2. Recompra modificada: compradores têm experiência com as requisições
contínuas ou recorrentes, mas é válido procurar informações adicionais. Nesta
situação de recompra modificada, avaliação de alternativas é necessária, sendo
que a situação que favorece sua ocorrência é a insatisfação com os atuais
fornecedores;
3. Compra nova: No caso onde a necessidade é percebida como totalmente
diferente das experiências anteriores. Esta situação requer um volume
significativo de informações para buscar o fornecedor apto a atender.

As classificações das situações de Compras organizacionais, a definição do Centro de

Compras, que considera os aspectos psicológicos, conflitos e ambiente para a decisão da
compra nas organizações, são considerados bases para o entendimento das Compras
Organizacionais.

Choffray e Lillien (1978) propõem o modelo de comportamento de Compras

organizacionais apresentado na Figura 1, justificando esta contribuição por uma
importante limitação, que é a falta de parcimônia. Normalmente, segundo os autores, os
modelos possuem uma lista exaustiva de variáveis que podem afetar a compra
organizacional. Eles, no entanto, não distinguem as variáveis que têm grande influência
em todas as categorias de Compras daquelas cuja influência é menor, dependendo da
situação de compra. Reconhecendo estas limitações, desenvolveram uma proposta que é,
segundo ainda Choffray e Lillien (1978), mais concisa do que os modelos anteriores
desenvolvidos por Webster e Wind (1972) A proposta se concentra nas características da
compra de uma organização e nas três grandes etapas no processo de tomada de decisão:

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1. Eliminação de alternativas que não satisfaçam requisitos organizacionais;

2. Formação de preferências dos participantes na decisão;
3. Formação de preferências na organização.

Figura 1 – Principais Elementos do Comportamento de Compras Organizacionais

Fonte: Adaptado de CHOFFRAY.

O assunto Compras Organizacionais e o comportamento no processo tem seus

fundamentos em Marketing, conforme os autores e trabalhos citados nesta sessão. Mas o
tema despertou interesse dos pesquisadores da área de Operações, conforme é
apresentado na próxima sessão.

8.1.Compras Organizacionais na Área de Operações

Comprar é parte integrante das Operações das empresas, pois significa satisfazer as
necessidades que os departamentos internos das empresas têm em relação a produtos e

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serviços de terceiros. Isto inclui todas as atividades requeridas para obter o produto do
fornecedor até seu destino final. A decisão das empresas em terceirizar parte de suas
atividades também é uma atribuição relacionada ao ato de comprar, Principalmente para
as atividades de suporte básicas ao negócio.
Conforme Tassabehji e Moorhouse (2008), as mudanças macro econômicas vêm fazendo
com que o ato de comprar, no ambiente de Operações, evolua ao longo da história. E, ao
mesmo tempo, geram discussões sobre sua importância e impacto no desempenho e na
estratégia das empresas.
Este tópico trata da evolução de Compras dentro da Área de Operações, consolidando
abordagens ao tema desenvolvidas por autores da área.

8.1.1. Histórico
Segundo Monczka et al. (2009), houve mais mudanças afetando Compras nos últimos 15
anos do que nos 135 anteriores. Os autores identificaram obras relativas ao tema desde
1887, sendo que o primeiro livro com uma abordagem mais generalista data de 1905
(FEARON, 1968).
Na Segunda Guerra Mundial, devido à escassez de materiais, o departamento de Compras
ganhou maior importância, ao ser reconhecido como um Agente capaz de encontrar fontes
de suprimentos para as empresas (FEARON, 1968). Mas após este período, e até os anos
1960, a função Compras não era mais reconhecida por possuir um papel importante, e
sim como algo necessário, mas com pouco a agregar às empresas.
Durante os anos 1960, a área de Compras desenvolveu-se basicamente na aquisição de
materiais. O foco do departamento, neste período, era de ter os fornecedores como
inimigos, e a negociação tinha como objetivo o menor preço pela maior quantidade, num
relacionamento transacional com seus fornecedores.
Narasimham e Carter (1998) indicam que, apenas nos anos 1970, iniciou-se o
questionamento do papel e contribuição de Compras ao desempenho da empresa. Os
autores reforçam que até mesmo no período de 1973-1974 (crise do petróleo), a função
não conseguiu demonstrar o quanto poderia impactar, continuando a ser vista como uma
função mais administrativa do que estratégica.
Nos anos 1980, constatou-se que ineficiências na produção e na gestão do abastecimento
não poderiam mais ser repassadas aos clientes na forma de aumento de preços. Na média,
60% das receitas das empresas estavam sendo gastas com as Compras junto a

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fornecedores e iniciava-se uma nova abordagem à, até então, função Compras, dentro dos
conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Conforme já citado na Introdução, a partir dos anos 1990, com o advento dos conceitos
de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM), a função passa a ser considerada como um
dos processos fundamentais do SCM. Também neste período cresce o interesse de medir
o impacto de Compras no desempenho das organizações.
A partir dos anos 2000, a necessidade de desenvolver profissionais com as competências
necessárias para este novo papel de Compras torna-se evidente (JOHNSON et al., 2002).
As empresas começaram a encarar o potencial de Compras como parte de sua estratégia
na busca pela vantagem competitiva. As estruturas organizacionais de Compras passaram
a ser flexíveis de forma a possibilitar o trabalho multidisciplinar e matricial com outras
áreas da empresa.

8.1.2. Desenvolvimento da Atividade em Operações

Dentro da Gestão de Operações, Cousins e Spekman (2003) descrevem que os produtos

e serviços têm de ser adquiridos de fornecedores confiáveis, atendendo aos padrões de
qualidade e prazos requeridos. É papel de Compras fazer com que este processo ocorra
com o menor custo possível, sem prejudicar a qualidade especificada.

De forma mais básica, o processo de Compras pode ser decomposto em quatro fases:

a) Início: a partir de uma requisição de um cliente interno, devem ser validadas

especificações, preços e prazos estimados;

b) Procura: o departamento irá buscar potenciais fornecedores que possam atender

à requisição, considerando inclusive os já aprovados;

c) Seleção: estabelecimento de métodos de precificação, critérios para a seleção de

fornecedores, e colocação do pedido de compra.

d) Finalização: emissão do pedido, administração do contrato e recebimento.

Ao comparar as fases com o modelo de Hutt e Speh (2002), nota-se que na fase “Início”
existe um maior detalhamento por parte de Marketing, no reconhecimento do problema.
Operações já partem de uma requisição colocada pelo usuário. A descrição da necessidade
geral, que são as características gerais dos itens e quantidades, também tem maior atenção
na literatura de Marketing, onde a elaboração das especificações técnicas para a compra é

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ressaltada. Ao comparar as abordagens de Operações e Marketing, claramente se percebe

que Operação aborda as questões de identificação de fornecedores mais apropriados à
compra necessária, com a solicitação de propostas e a seleção do fornecedor. Outro
aspecto onde Marketing inclui como parte do processo e é pouco abordado em Operações
é a fase de revisão do desempenho, onde uma avaliação periódica do desempenho dos
fornecedores da empresa deveria ser realizada.

Na Figura 2, o processo de Compras é apresentado conforme Weele (2010). A partir da

proposta destes autores, o Departamento de Compras realiza atividades que conectam o
cliente interno ao fornecedor, a partir da necessidade do cliente interno. O papel de
Compras é apresentar ao cliente interno fornecedores que possam atender às
especificações solicitadas. Após a escolha do fornecedor, iniciam-se as atividades de
monitoramento e controle do desempenho do fornecedor.

Figura 2 – Processo de Compras e Atividades Correlacionadas.

Fonte: Adaptado de WEELE, 2010.

Para compreender a importância da interação de Compras com seus clientes internos,

Cousins (2002) propõe a “Roda Estratégica de Compras” (Strategic Supply Wheel). Este
modelo, apresentado na Figura 3, foi desenvolvido com o intuito de explicar os principais
conceitos e princípios da gestão de Compras. Os elementos-chave da gestão de Compras
contemplados pelo modelo são: Estrutura Organizacional, Realizar Relacionamentos,
Análise do Total Custo/Benefício, Habilidades e Competências e Medidas de
Desempenho. O pressuposto para que a roda funcione bem é que estes elementos estejam
inter-relacionados. Por exemplo, não se pode focar exclusivamente em relacionamentos

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e deixar de mensurar o desempenho, ou buscar habilidades e competências, sem

considerar o impacto na estrutura organizacional. No centro do modelo está o
desenvolvimento de uma estratégia de Compras alinhada com a Corporação.

Figura 3 – A Roda Estratégica de Compras

Fonte: COUSINS, 2002 (traduzido pelo autor).

Nesta linha, as atividades de Compras devem estar relacionadas à estratégia da empresa.

Benito (2007) propõe que a contribuição de Compras ao negócio depende do grau que as
capacidades da área se ajustam para suportar a estratégia do negócio.

O conceito definido por Benito (2007) é de que a empresa seleciona seus objetivos e, a
partir daí, toma decisões estratégicas para estabelecer como as atividades de Compras
estarão alinhadas aos objetivos do negócio (Figura 4). Esta competência reflete a
capacidade dos recursos humanos e tecnológicos de Compras em alcançar os objetivos
traçados pela empresa.

Ainda conforme Benito (2007), a eficácia de Compras é medida pelo atendimento às

especificações elaboradas pelos clientes internos. Competência de Compras reflete o
atendimento à estratégia do negócio.

ENGINGHARIA DE MINAS-3 ANO-TURMA A-CUSO DIURNO 12

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DE COMPRA COMPETÊNCIA

Desempenho do
Negocio

Figura 4 – O Conceito de Competência de Compras

Fonte: Adaptado de BENITO, 2007.

A discussão que questiona se o desenvolvimento das atividades de Compras interfere no

resultado das empresas, está diretamente relacionada à complexidade e o ambiente em
que a empresa está inserida, bem como com o tipo de produto ou serviço a ser comprado.

Para atender a esta complexidade e variedade, procedimentos e técnicas são esperados

como competências dos profissionais da área: análise do custo total de aquisição,
mapeamento e entendimento do mercado fornecedor, informações detalhadas sobre a
indústria (manufatura ou serviços), análise de forças competitivas, compreensão de
estruturas de custos e a gestão e avaliação de riscos.

Avaliar os riscos é reconhecer que, mesmo com as competências técnicas, existe a

incerteza na decisão pelo fornecedor (MOSCHURIS, 2008). A incerteza está relacionada
ao grau de risco ao negócio e ao impacto que a aquisição de um item ou serviço pode
trazer aos lucros e à lucratividade das empresas e em suas cadeias de suprimentos.

Quanto maior a incerteza, mais pessoas e com maior importância hierárquica na empresa
são envolvidas e interessadas no processo de Compras.

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Para minimizar a incerteza, o departamento e os profissionais de Compras devem

considerar o trabalho em equipes multidisciplinares.

9. FLUXO DE CAIXA

Para Zdanowicz (1998, p.33), “o fluxo de caixa é o instrumento que permite demonstrar
as operações financeiras que são realizadas pela empresa”, o que possibilita melhores
análises e decisões quanto à aplicação dos recursos financeiros que a empresa dispõe.

No entendimento de Treuherz (1999), o fluxo de caixa é denominado – Demonstrativo

de Entradas e Saídas ou Demonstrativo de Fluxo Disponível, e tem por finalidade indicar
a procedência do numerário do qual se utilizou a empresa num determinado período e as
aplicações desse numerário.

O fluxo de caixa pode ser também conceituado, conforme Gitman (1997), como o
instrumento utilizado pelo administrador financeiro com o objetivo de apurar os
somatórios de ingressos e somatórios financeiros da empresa em determinado momento,
prognosticando assim se haverá excedente ou escassez de caixa, em função do nível
desejado de caixa pela empresa.

Mediante diversas definições pode-se conceituar fluxo de caixa como um instrumento de

controle financeiro gerencial, cuja finalidade é a de auxiliar no processo decisório de uma
organização, visando sempre atingir os objetivos esperados, fazendo frente à incerteza
associada ao fluxo de recebimentos e pagamentos.

Enfim, a DFC (Demonstração do Fluxo de Caixa) propicia ao gerente financeiro a

elaboração de melhor planejamento financeiro, pois numa economia tipicamente
inflacionária não é aconselhável excesso de Caixa, mas o estritamente necessário para
fazer face aos seus compromissos. Através do planejamento financeiro o gestor saberá o
montante certo em que contrairá empréstimos para cobrir a falta (insuficiência) de fundos,
bem como quando aplicar no mercado financeiro o excesso de dinheiro, evitando, assim
a corrosão inflacionária, proporcionando maior rendimento à empresa.

Para melhor visualização, a ilustração seguinte, figura 5, demonstra o fluxo de caixa.

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Fontes internas Fontes Externas

In g ressos

D
e C
Saídas Reg ulares s
e
m
A Cobranças

b
e descontos
Saídas Periódicas
o
l
I
s
Saídas Irre g ulares
o
s
X Duplicatas
a receber
Vendas a
A vista

Vendas
de itens
do ativo
perma-
nente
Compras de Compras de
itens do ativo estoques
Vendas a prazo
permanente

Depreciações

Figura 5 - Demonstração do Fluxo de Caixa

Fonte: adaptado de Zdanowicz (1998)

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10. ESTOQUE

O estoque por ser um dos investimentos mais importante na estrutura de capital, deve
receber um tratamento preferencial pelo gestor da empresa.

Podemos ressaltar a importância da gestão do estoque em que temos de analisar a

disponibilidade do produto verificando a oferta, na qual ela deverá ser suficiente para
suprir à quantidade demandada.

O estoque é representado por um conjunto de mercadorias ou suprimento. O controle dos

níveis de estoque é de suma importância, pois poderá afetar grandemente nos resultado
da empresa. Estipulando assim quais são os níveis ideais para cada item, sendo em
mercadoria ou em suprimento, que podemos manter.

A função principal do gestor é controlar os níveis de estoque, e fazer analise em relação

à quantidade ideal do estoque ou de determinado produto para conter a demanda.

O controle dos níveis de estoque, sendo ele mínimo é de grande importância, pois o
excesso de estoque é dinheiro parado. Por outro lado, se trabalharmos o estoque mínimo
a chance de atender grandes pedidos é bem pouca, por isso é de se suma importância que
o gestor fique atento as quantidades disponíveis a fim de que o prazo de entrega do
fornecedor não pare as vendas da empresa.

Cabe ao controle do estoque em alcançar objetivos que vão suprir a demanda e amenizar
as percas, sendo esses objetivos estabelecidos como políticas de estoque, são elas:

 Prevenir danos ou percas: controlar os produtos em estoque que tem prazo de

validade.
 Identificar os itens obsoletos e eliminá-los: produtos que não tem giro ideal,
produtos que saíram de linha, produtos que não se encontram no mercado ou que
tem não tem mais utilização, cabendo ao gestor em eliminá-los o quanto antes,
desse modo minimizando as percas em relação ao mesmo.
 Manter quantidade em relação à venda: controlar os níveis de estoque em relação
ao giro de vendas, para não ocasionar em falta do produto.

ENGINGHARIA DE MINAS-3 ANO-TURMA A-CUSO DIURNO 16

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10.1. Estoque mínimo(𝑆𝑚 )

O estoque mínimo é o que vai determinar a quantidade mínima do estoque, que é

destinada a suprir atrasos no fornecedor e garantir o funcionamento do processo de
vendas, sem ocorrer risco de faltas.

Esse estoque mínimo ou estoque de segurança é o que vai estabelecer a determinada

quantidade de ressuprimento do estoque, ou seja, o ponto de pedido.

Os motivos que podem ocasionar o risco de faltas podem ser: produtos que se constituem
de uma demanda irregular, que tem oscilações; produtos que são sazonais, que só vendem
em uma determinada época do ano.

Para estabelecer a margem de segurança ou estoque mínimo, deve ser feito através da
fixação de uma projeção da quantidade mínima estimada no consumo, e cálculo com base
estatística.

Deve-se levar em conta que uma parte do consumo tem que ser atendida, isto é, que seja
alcançado o grau de atendimento adequado e definido, sendo esse grau de atendimento
uma relação entre a quantidade atendida e quantidade demandada.

10.2. Estoque máximo(𝑆𝑀 )

O estoque máximo é a soma do estoque mínimo e do lote de compra, podendo ser o lote
de compra econômico ou não.

𝑆𝑀 = 2 × 𝑆𝑚

O estoque máximo sofrerá também limitações de ordem física, como espaço para
armazenamento. É possível ainda diminuir, tanto o tamanho do lote como o de estoque
mínimo, quando a falta de capital torna-se maior.

É preferível diminuir o tamanho do lote e diminuir o estoque mínimo, a fim de evitar a

para

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Simulação
A simulação foi efetuada na loja Armarinhos Palmares de Assis Ltda. Sendo essa empresa
atuante no ramo de comércio atacadista e varejista de armarinhos em geral, sediada na
cidade de Assis, interior do estado de São Paulo, possuindo aproximadamente em estoque
mais de 7.000 itens que possuem características distintas em termos de aplicações e
preços.

A tabela 1 evidencia um resumo das informações mais relevantes encontradas nos

controles internos. Dentre as informações coletadas destacam-se:

a) Venda média: representa a quantidade média vendida no período estabelecido;

b) Estoque mínimo: significa o número mínimo de unidades que a empresa deseja

manter estocado em um determinado período, visando assegurar que não faltem
produtos para comercialização;

c) Estoque máximo: significa o número máximo de unidades que a empresa deseja

manter estocado em um determinado período,

d) Prazo de entrega dos fornecedores: número de dias que o fornecedor leva para repor
a mercadoria na loja após a solicitação;

e) Último preço de compra: expressa o valor que a empresa pagou pela última unidade
comprada de cada produto.

Tabela 1 – Resumo de informações obtidas dos controles internos

Descrição Venda Média Estoque Estoque Prazo de Último preço

dos produtos Unid. por Mínimo Máximo entrega (R$) de compra
Códigos Mês Unid. Unid. Em dias

AAA 30 30 60 7 155,30
BBB 44 44 88 7 15,50
CCC 268 268 536 7 80,00
DDD 617 617 1.234 7 75,80
EEE 363 363 726 7 85,90

Então, baseado nas informações da tabela 1, identificamos:

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a) Venda média diária: como o período apontado é por mês iremos dividir as
unidades vendidas por 30 dias, o que resulta no caso do produto AAA a média de
1 unidade por dia.

b) Estoque mínimo: neste caso são apontadas 30 unidades, o que equivale a mesma
quantidade de venda mensal, ou seja, o estoque mínimo é suficiente para atender
30 dias.

c) Estoque máximo: neste caso são determinadas 60 unidades, o que equivale ao

dobro do estoque mínimo, ou seja, o estoque mínimo é suficiente para atender 60
dias.

Tabela 2 – Valor do estoque excedente com prazo médio de 45 dias

Descrição AAA BBB CCC DDD EEE

Vendas mensais-unidades (Vm) 30 44 268 617 363
Venda diária média-unidades(Vd) = 1,00 1,47 8,93 20,57 12,10
Vm /30 dias
Estoque médio-dias (Sm) 45 45 45 45 45
Excedente em unidades = (Vd x Sm) 45,00 66,15 401,85 925,65 544,50

Custo unitário de compra R$ (Cu) 155,30 15,50 80,00 75,80 85,90

Excedente financeiro R$ (Ef) =
Ef x Cu 6.988,50 1.025,33 32.148,00 70.164,27 46.772,55

Estoque médio(Sx): é resultado da obtenção do estoque mínimo somando com o estoque

𝑆𝑀 +𝑆𝑚
máximo divido por 2. 𝑆𝑥 = 2

No caso (30+60) =90 dias, esse resultado divido por 2 será igual a 45 dias.

Proposta de custo excedente de estoque

Estoque mínimo(𝑆𝑚 ): O prazo de entrega do fornecedor é de 7 dias, nesse caso o estoque

mínimo pode ser o prazo de entrega do fornecedor, ou seja 7 dias.

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Estoque máximo: Considerando um prazo de pedido de 14 dias mais 7 dias (prazo de

entrega do fornecedor) como estoque de segurança devido a imprevistos na entrega.
Totalizando então 21 dias.

Estoque médio: estoque mínimo mais o estoque máximo dividido por dois, ou seja,
(7+21)=28 dias, esse resultado dividido por 2 será igual a 14 dias.

Portanto na situação atual o estoque médio é igual a 45 dias, na situação proposta o

estoque é médio é de 14 dias, gerando uma diferença de 31 dias a menos no estoque,
consequentemente reduzindo o valor do estoque, a seguir a tabela 3 apresenta o resultado
desse redução.

Tabela 3 – Valor do estoque excedente com prazo médio de 14 dias

Descrição AAA BBB CCC DDD EEE
Vendas mensais-unidades (Vm) 30 44 268 617 363
Venda diária média-unidades(Vd) =
Vm /30 dias 1,00 1,47 8,93 20,57 12,10
Estoque médio-dias (Sm) 14 14 14 14 14
Excedente em unidades = (Vd x Sm) 14,00 20,58 125,02 287,98 169,40

Custo unitário de compra R$ (Cu) 155,30 15,50 80,00 75,80 85,90

Excedente financeiro R$ (Ef) =
Ef x Cu 2.174,20 318,99 10.001,60 21.828,88 14.551,46

Se mantido o prazo médio de 45 dias de estocagem, apurou-se que empresa investia nos
cinco produtos utilizados como exemplo, o montante de R$ 157.098,64 (total do item ―f‖
da tabela 2).

Passando a praticar o prazo médio de estocagem sugerido de 14 dias, a economia é da

ordem de R$ 108.223,51, pois os recursos investidos em estoques, neste caso, seriam de
R$ 48.875,13. Isso significa uma redução de 68,89% ([R$ 108.223,51 / R$ 157.098,64] x
100) em relação ao volume de recursos que eram utilizados para manter estoque médio
de 45 dias, disponibilizando esse valor para outros investimentos.

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11. CUSTOS
11.1. Custo do pedido

O custo do pedido está ligado diretamente e relacionado, ao volume dos pedidos que
decorram em um determinado período. Quanto maior o volume da mercadoria e menor
quantidade de pedido, as proporções de custos são bem menores; mais por outro lado, o
menor volume de mercadorias e maior quantidade de pedidos proporcionam uma
proporção menor de riscos de falta de mercadorias.

11.2. Custo de manutenção

Os custos de manutenção fazem parte de um conjunto que incorpora despesas, são elas:
armazenamento, demasiado controle, espaço físico, sistemas de armazenamento,
treinamento e capacitação para o colaborador, equipamento e sistema de informação,
impostos, seguro de incêndio e roubo de material estocado.

11.3. Custo de armazenagem

Existem duas variáveis que aumentam custo de estoque: quantidade de itens e o tempo de
permanência em estoque.

Determinam-se esses custos por meio de fórmulas e modelos matemáticos, e uma vez
calculados o seu valor, transforma-se o mesmo em valor percentual em relação ao estoque
analisado, sento este o fator de armazenagem.

O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio.

O valor percentual da armazenagem é obtido pela soma de diversas parcelas.

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒

Á𝑟𝑒𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 × 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑚²

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑎ç𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 = 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑜 = 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 + 𝑒𝑑𝑖𝑓í𝑐𝑖𝑜𝑠

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎çã𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒, 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑠𝑒𝑖𝑜 𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 = 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒

𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙ê𝑛𝑐𝑖𝑎 = 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒

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12. CONCLUSÃO

De acordo com este estudo pode-se entender como é complexa a gestão de compras.
Todas as rotinas devem ser analisadas e os procedimentos operacionais, de planejamento
devem passar por uma organização.

É de suma importância a operacionalização para o conteúdo que se entende complementar

para o gestor, dessa forma a operacionalização irá corresponder ao desenvolvimento das
atividades por meio dos processos necessários. A controladoria é fundamental ao gestor
sendo responsável a formulação de estratégias, e desse modo o conhecimento de mercado.

Um gestor também deve estar apito no controlo de saída e entrada do capital durante a
transição da compra, e para que isso torne fácil, o fluxo de caixa o ajuda registrar essas
transições durante um período de tempo onde irá investir e render.

Outro aspecto importante é a administração do estoque em termos de estoque mínimo e

máximo para que não faltem produtos na produção ou áreas de apoio.

Aplicar os conceitos dos principais componentes que formam os custos da empresa

relacionados com estoque, eficiência financeira, custo de armazenagem, e demais custos.

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13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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