Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Mudança Organizacional

Trabalho de Avaliação Final

O Caso DataBase: uma boa empresa para trabalhar? José Paulo da Costa Neves – 4450

4 3..1. …………………………………………………………………. A DATABASE………………………………………………………………………1 3..1 2. Fase de Intervenção…………………………………………………….3.2.……………………….5 4.2..2.2..8 4. Tipo de Mudança……………………………………. PLANO DE MUDANÇA………………………………………………………….……………………….11 4.14 5.7 4.. Fase de Avaliação…………………………………………………. ANÁLISE DA SITUAÇÃO………………………………………………………..1. CONCLUSÃO…………………………………………………………………….2. INTRODUÇÃO.16 .1.2.7 4... Resistência à Mudança……………………………….…. Metodologia da Mudança Planeada………………………………………….Índice 1..5 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………... Fase de Diagnóstico……………………………………………………. Planeamento da Intervenção……………………………………………10 4..4..3 3.15 6. Implicações para a DataBase………………………………………………….2..

A primeira parte deste trabalho tem como objectivo fazer uma descrição da DataBase e do seu «historial» de crescimento dos últimos anos. o Dr. pessoa de convicções fortes e que delineou objectivos para a empresa a longo prazo. A Direcção da empresa delineou como novo objectivo entrar. Embora os primeiros anos tenham sido muito difíceis. na terceira e última parte delineia-se o plano de mudança. com valores muito arraigados. com descrição da cada uma das fases a executar. assumiu-se como uma empresa com uma cultura forte. Tiago Nogueira. com o objectivo de aumentar a satisfação dos trabalhadores sem. por um lado. foi criada com propósitos muito claros e alargados. INTRODUÇÃO Este trabalho visa dar resposta a uma série de problemas organizacionais de uma empresa de software. 2. num espaço de três anos. na altura ainda muito pouco desenvolvido. Na segunda parte analisam-se os problemas provocados pelas medidas tomadas e as suas implicações para a organização. integridade e transparência. a liderança através do exemplo. especialmente do presidente do grupo. Como tal. colocar em causa o desenvolvimento do negócio. por outro lado. com organizações ainda fortemente adeptas das máquinas de escrever e do papel e para quem . Para isso. empresa de software. inclusive. baseados na visão dos seus fundadores. tem vindo a assistir a uma crescente insatisfação e desmotivação dos seus colaboradores. com os seus objectivos. que devido ao seu rápido crescimento dos últimos anos e às políticas de gestão empreendidas para lhe fazer face. procedimentos e técnicas para reduzir a resistência e metodologia a utilizar. Finalmente. perder o controlo dos custos necessários para tal. elaborar-se-á um plano estruturado de mudança. tendo a empresa que se debater. a DataBase. facto que provocou a saída da empresa da lista dos Melhores Empregadores e poderá. sendo esses valores a “satisfação do cliente. A DATABASE A DataBase.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 1 1. com a «gigantesca máquina burocrática» que era o Estado português e. para a lista dos «dez mais» em termos de melhores desempenhos e melhores empregadores. por outro. com o mercado nacional. justiça e a busca da excelência.

Criou um programa de saúde muito diversificado. encorajou os colaboradores a desenvolverem áreas de interesse pessoal. . possibilitando-lhes assim arrecadar dividendos importantes. No entanto. o seu envolvimento com eles. Este crescimento fez com que a DataBase ganhasse credibilidade e prestígio no sector. a DataBase sempre tentou implicar os empregados com a organização demonstrando. sempre forneceu um grande suporte aos colaboradores no caso de estes serem confrontados com emergências e situações imprevistas. Isto fez com que fossem delineados novos objectivos para a empresa. no início dos anos 90. No fundo. em 2003 ficaram fora dessa prestigiada lista. tanto nacional como internacional. Isto fez realmente com que a empresa tivesse sido classificada. além de lhes permitir adquirirem acções da empresa a 5% do valor de mercado. culturais e de desporto. sermos uma empresa global sedeada em Portugal”. criou uma série de benefícios para os seus colaboradores tendo. desenvolvido três áreas consideradas importantes: conhecimento através da formação. de difícil utilização e lento processamento. através do ambiente de trabalho. sempre em busca de iniciativas com o objectivo de se diferenciar continuadamente dos seus competidores.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 2 os computadores eram máquinas gigantescas. Tiago Nogueira. tendo-se mostrado uma empresa bastante agressiva na promoção da sua imagem. No início do ano 2000 a empresa estava a crescer muito rapidamente e a duplicar os seus recursos humanos a cada 20 meses. evoluindo para uma empresa multinacional composta por várias firmas. ao longo dos anos. Para tal. e financeiro. a partir dos anos 90 a DataBase conheceu um rápido crescimento. altura do início do crescimento da empresa. através das suas acções. Segundo o Dr. “agora o desafio que se nos coloca é de. tanto em 2001 como em 2002. em vez de sermos uma empresa portuguesa com alcance global. sendo altamente cobiçada pelos potenciais trabalhadores. o que provocou uma série de mudanças organizacionais. Para mais. criando clubes de hobbies. através dos sistemas de compensação e benefícios. como “a melhor empresa para trabalhar”. Ao nível da gestão dos seus recursos humanos. o objectivo era que a DataBase fosse vista como “a melhor empregadora”. emocional.

Embora a organização possuísse uma cultura forte. A diversidade e a disparidade ao longo da hierarquia de empregados tornavam-se cada vez mais aparentes. a partir de uma certa altura o preço de aquisição dessas acções passou para 85% do valor de mercado. Para tal. tanto seniores como intermédias. a DataBase tenha permitido aos seus colaboradores adquirirem acções da empresa a 5% do seu valor de mercado. Embora. como referido. ANÁLISE DA SITUAÇÃO Com o rápido crescimento que conheceu. por outro. isso tornou-se mais difícil com o rápido crescimento do negócio.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 3 3. o aumento da rotatividade levou também a um aumento dos custos com os trabalhadores. uma limitação da criatividade dos empregados e. por um lado. Por outro lado. com o rápido crescimento do número de empregados. que não poderia ser limitado pela escassez de recursos. Por outro lado. com valores muito arraigados. nos processos de recrutamento. avaliar o potencial cultural e “fit” de valores de cada candidato. . O crescimento da empresa fez com que esta se deparasse com outros desafios. Isto provocou. reduzir custos e aumentar a produtividade. um sentimento de que a organização se estava a tornar mais impessoal. a DataBase tornou-se mais orientada para o processo e começou-se a afastar da sua experiência do passado e a fazer projectos cada vez mais semelhantes entre si. contrariamente ao que lhes tinha acontecido. tornou-se difícil reproduzir esses valores aos novos elementos. para além da rotatividade dos seus recursos humanos que aumentava em proporção directa com a insatisfação. e devido ao rápido crescimento da empresa e consequente redefinição da sua estratégia. Ainda que o Departamento de Recursos Humanos tivesse a preocupação de. não estavam a fazer um trabalho desafiante e a receber extensas recompensas da DataBase. implementou uma série de mudanças que foram mal percepcionadas pelos colaboradores e que levaram a um descontentamento crescente. Estes gestores demonstraram ainda uma forte resistência a uma gestão descentralizada. a empresa teve que redireccionar a sua estratégia. gorando as expectativas dos novos trabalhadores. à medida que as suas responsabilidades aumentavam. As chefias. de forma a aumentar a eficiência. recusando delegar eficazmente. devido aos sucessivos recrutamentos que originou. mostravam-se incapazes de compreender as frustrações dos trabalhadores que.

o que levou a informação incorrecta e a rumores que ainda produziram mais desconfiança e insatisfação nos colaboradores. quando há ambiguidade. Estas sucessivas e rápidas mudanças originaram grande confusão nas equipas de projecto e nos gestores. O pagamento variável foi alargado a toda organização. que fazem parte de um sistema de comunicação informal dentro da organização. 3. emergem como reacção a situações importantes para as pessoas. com o intuito de alinhar os interesses dos colaboradores com os da DataBase. e sob condições que despertam ansiedade. Embora os gestores médios e seniores tenham sido encarregados de comunicar as mudanças.1. foi realizado um estudo de organização e análise de funções. de um ambiente de estudo e investigação em que os processos e as práticas eram flexíveis e adaptados às necessidades dos clientes. na medida em que enfraqueceram a cultura tradicional da organização. para mais. evoluir para um sistema de avaliação de desempenho mais criterioso. Além disso. a rede de rumores é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização. os seus resultados não se revelaram. Segundo o autor. não tendo conseguido assegurar essa comunicação de uma forma eficaz. Robbins (2005: 238. promovidas e recompensadas. mas. de forma a melhor permitir gerir os recursos humanos e. principalmente na forma como iriam funcionar na prática. os esperados. estes últimos tinham criado expectativas em . todas estas medidas foram muito mal percepcionadas pelos colaboradores. Embora grande parte destas medidas tenham sido tomadas com as melhores intenções. pagas. alguns deles estavam também inseguros. Implicações para a DataBase As mudanças implementadas na DataBase desde 2001 tiveram um impacto não previsto e indesejado. gerando grande insatisfação. minimamente. Os colaboradores estavam duvidosos quanto ao impacto das mudanças. 239) defende que os rumores.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 4 Os imperativos do negócio levaram ainda a empresa a reorientar a forma como as pessoas eram avaliadas. Perdeu-se o sentimento de empresa pequena. As práticas e mudanças pareciam fortalecer a empresa à custa dos trabalhadores e. inclusive.

532). os custos para controlar derrapagens financeiras. PLANO DE MUDANÇA A DataBase tem como objectivo entrar para a lista dos “dez mais” tanto em termos de melhores empregadores quanto em termos de melhores desempenhos. Como forma de reagir à envolvente externa e. tendo como objectivo o crescimento e desenvolvimento do negócio. 2001: 531. a DataBase empreendeu uma série consecutiva de mudanças. sendo o equilíbrio neste novo ciclo conseguido através de um conjunto de mudanças incrementais que facilitam o ajustamento da organização à sua envolvente. de vários tipos. 4. Este acumular de problemas levou a um aumento da complexidade do grau de disparidade em termos de contratos psicológicos e expectativas ao longo da hierarquia. de forma abrupta. com a qual está em constante interacção. de segunda ordem). que acabaram por originar uma mudança revolucionária (não planeada. no espaço de três anos. os investimentos necessários para aumentar a satisfação dos colaboradores e. por um lado.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 5 relação a algumas políticas de benefícios que. Tipo de Mudança Enquanto sistema aberto. Além da relação com a envolvente. 3. esses empregados apresentam menor satisfação com o trabalho e maior propensão a abandonar a empresa do que nas empresas em que a ruptura do contrato psicológico não se produz. 2001: 533) sugerem que as mudanças radicais nas organizações surgem igualmente no culminar de inúmeras mudanças incrementais e marcam um novo ciclo da vida organizacional. o que implica equilibrar. . nas empresas em que os empregados percebem uma ruptura do contrato psicológico ao serem introduzidas novas práticas de recursos humanos. Tushman e Romanelli (citados por Caetano.2. uma organização é influenciada e procura influenciar as mudanças que ocorrem na sua envolvente. a dinâmica das unidades de trabalho em que a organização se divide e as relações entre essas unidades constitui um elemento importante que influencia a necessidade de mudanças de vária ordem (Caetano. por outro. foram radicalmente alteradas. Segundo Chambel e Peiró (2003: 105).

assim. o que envolve o desenvolvimento de novos valores. as pessoas têm de crer que são capazes de mudar e que essa mudança não será desastrosa nem irá prejudicar a sua auto-estima. Quanto ao terceiro mecanismo. e criação de segurança psicológica. que permite compreender que é possível actuar segundo padrões diferentes. atitudes e comportamentos. abandonar com segurança os seus comportamentos antigos e aprender outros novos. a organização ou o grupo muda para um novo nível. Na segunda fase. Nesta fase salientam-se dois processos: o recongelamento pessoal. pois. 538). Lewin (id. o recongelamento consiste na estabilização das mudanças efectuadas. descreve teoricamente o processo de mudança segundo três fases: descongelamento. ibid. Nesta fase podem ocorrer dois processos: a identificação com um novo modelo. indução de culpa e ansiedade. dos grupos e da organização globalmente considerada. podendo. ibid. traduzindo-se numa insatisfação com o estado actual da situação. assim. devendo ser reforçadas e objecto de nova análise segundo a dinâmica da organização.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 6 É. O mecanismo de culpa e ansiedade pode criar motivação para a mudança. mudança e recongelamento. Nesta fase actuam três mecanismos: desconfirmação. conveniente adoptar uma visão integrativa e sistémica das mudanças a desencadear ao nível dos indivíduos. que implica uma reestruturação cognitiva e uma aprendizagem de novos padrões comportamentais. que permite a cada pessoa verificar se os novos comportamentos ou atitudes são congruentes com o seu auto-conceito e os seus valores e se se sente confortável com as mudanças efectuadas. Finalmente. para enfrentar a desconfirmação e os sentimentos de culpa e ansiedade. e a perscrutação da envolvente. e . O descongelamento implica a diminuição da força dos valores.. tendo Schein (id. de forma a recentrar os objectivos dos trabalhadores com os objectivos da empresa.) explicitado os mecanismos que actuam em cada uma dessas fases. necessário elaborar um plano estruturado de mudança. as quais são integradas nos processos operacionais normais da organização ou do grupo.. 2001: 537. atitudes ou comportamentos anteriores a partir da percepção de novas experiências ou informações que os desafiam. Para a eficácia deste processo de mudança planeada é. A desconfirmação traduz-se na insatisfação das pessoas com a situação actual e na percepção de que é necessário mudar.

4. procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação..Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 7 o recongelamento relacional que permite verificar se as outras pessoas aceitam e confirmam os novos padrões comportamentais e atitudes resultantes da mudança. Metodologia da Mudança Planeada Uma mudança planeada implica a realização de três fases: diagnóstico da situação da organização. a resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista. Resistência à Mudança Segundo Caetano (2001: 539). “a interpretação que os empregados fazem das razões que lhes são fornecidas para a realização de mudanças influencia o modo como reagem e se dispõem a colaborar ou não com a direcção da organização. 4. reduzir a sua magnitude (id. acção ou intervenção para resolver os problemas detectados. como é o presente caso. A gestão da resistência à mudança tem que ser feita de forma muito cuidadosa. reinicia-se. ibid. salientam-se o facto de a mudança ser percebida como ameaçadora e o facto de não ser desancadeada a seu pedido ou com a sua colaboração (id. 2005: 218). De entre os principais factores que se considera que contribuem para aumentar a resistência dos colaboradores. Convêm realçar que o recongelamento é essencial para evitar retrocessos à situação anterior à mudança. .2. o processo de mudança e a reagirem em função das interpretações individuais e grupais que fazem da mudança organizacional e das suas consequências”. Quando se termina a terceira fase.1. ou não. de modo a utilizarem-se procedimentos e técnicas que permitam prevenir a sua emergência ou. pelo menos. ibid.. da participação e da partilha da visão de futuro por todos os membros da organização (Camara et al.: 541). e avaliação dos efeitos da intervenção.: 540) No quadro de uma abordagem de mudança planeada. (…) A credibilidade das razões apresentadas é um factor crítico que pode levar os empregados a considerarem como legítimo. Este processo é facilitado através das relações grupais e intergrupais na organização.

Torna-se necessário considerar as variáveis fundamentais que influenciam a organização. (id. pois permite identificar os problemas que perturbam a eficácia da organização e os eventuais factores que os determinam. e de acordo com a orientação contingencial que está subjacente ao modelo. que se pode incluir na concepção sistémica das organizações. 4. reflectindo-se a missão organizacional nos produtos e/ou serviços oferecidos. a estrutura. que se materializa numa série de componentes hard e soft. Neste caso. é uma consequência da relação congruente que se estabelece entre as suas diferentes componentes. O núcleo essencial de uma organização é constituído pela sua missão e a sua cultura mas... um novo ciclo.1. com uma análise específica dos novos problemas encontrados e novas acções ou intervenções sobre a situação. torna-se indispensável que a recolha de informação seja sistematizada e orientada com base num modelo teórico sobre a eficácia das organizações (id. ao que se segue a produção de soluções alternativas. Segundo este modelo. Fase de Diagnóstico Esta fase é fundamental. As soft são integradas pelo clima . elaborado por Peiró (Chambel e Peiró. estudada com um carácter global. modelo de análise multifacetada para a intervenção e a gestão organizacional.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 8 frequentemente. As hard incluem os recursos económicos e a infra-estrutura.: 542). importa averiguar a relação dessas variáveis com os resultados da organização e identificar os problemas críticos que afectam a sua eficácia.2. de modo a viabilizar e manter o processo de mudança (Caetano. O conjunto dos elementos referidos constitui a essência da organização. ibid. a tecnologia e o sistema de trabalho. ibid. Nesta fase recorrer-se-á a diversos métodos e técnicas de recolha de informação sobre a organização. Por outro lado. Para optimizar a fase de diagnóstico. é através do planeamento e da actuação estratégicos que a organização se tenta adaptar às alterações que vão ocorrendo nesse mesmo contexto. a compreensão do contexto em que ela opera é essencial para compreender a própria organização. 2001: 542). Seguidamente. entrevistas individuais. recorrer-se-á ao modelo AMIGO. observação directa e participante e análise documental. a organização. 1999).: 542). como questionários.

O grau de congruência pode ser avaliado através dos resultados organizacionais. que incluem os resultados obtidos para satisfazer as exigências da envolvente (o supra-sistema). envolvimento e compromisso com a organização (sub-sistema). a capacidade para garantir a continuidade e o desenvolvimento da organização (o sistema) e os resultados que recompensam as contribuições dos diferentes constituintes que mantêm interesse. as políticas e práticas de gestão de recursos humanos. 1999) . atendendo à sua missão e à sua cultura. as funções de direcção e os membros da organização considerados tanto individualmente como em equipas ou outras unidades colectivas.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 9 organizacional e a comunicação. à sua adaptação ao contexto social e à estratégia que ela própria definiu. A organização procura a congruência entre estas diferentes componentes. FIGURA 1 – Modelo AMIGO (adaptado de Chambel e Peiró.

é necessário concretizar o plano de acção.2. Segundo Caetano (2001: 560) a devolução dos resultados pode fazer-se através da divulgação do relatório. 2005) a um sistema de cascata. e submetendo todo o plano a debate. O método usado é comunicar. 2005: 226). . cujo único inconveniente é o investimento em tempo que exige à gestão de topo.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 10 4. o que poderá facilitar o processo de mudança planeada. o Os controles de implementação a estabelecer. a resistência que se poderia opor ao processo (Camara et al. implicando os próprios colaboradores na criação e implementação das medidas que se decidir tomar. a cada escalão hierárquico. antes de passar à fase de intervenção. sequencialmente. as vantagens da forma de implementação escolhida.2. 2005. segundo alguns autores (Robbins. Assim. Planeamento da Intervenção Segundo Camara et al (2005: 225). o Quando deverá estar concluída. juntamente com o calendário das acções programadas (Camara et al. No final desta ronda de comunicação e debate conjunto. e recorrendo. Essa comunicação deve ser feita de forma faseada. a devolução dos resultados aos colaboradores. Camara et al. 2005: 225). da realização de sessões de grupo para a sua discussão e da criação de grupos de trabalho para análise dos problemas detectados e sugestão de medidas para os resolver. Assegurando um elevado grau de participação dissipa-se. que deverá ser também comunicado. determinando: o Quais as acções a empreender para concretizar cada um dos factores críticos de sucesso seleccionados. para discussão e análise. Desse segundo exercício surgirá o plano de acção revisto. O passo seguinte consiste na sua comunicação e debate com os empregados de forma a obter o seu apoio activo. o Quem é o responsável pela sua execução. deve-se consolidar e validar todos os contributos recebidos. recolhendo as sugestões e recomendações que o possam aperfeiçoar e incorporando-as no plano. traduz-se num aumento de informação e poder dos níveis mais baixos da organização. explicando e analisando a sua razão de ser. simultaneamente.

Modelação Comportamental. num conjunto de actividades estruturadas implementadas ao nível individual. Assim. 2004: 16). grupal e organizacional (Caetano. dar ênfase aos valores da organização. então. As acções planeadas são as seguintes: Ao nível individual: Hoje em dia. do ambiente físico e técnico em que o trabalho é realizado. de conceber uma estratégia adequada para os enfrentar e de acrescentar valor a todos os recursos que a organização tem capacidade de obter (Tavares. também. coloca uma ênfase especial no . a aquisição de novos conhecimentos e competências. Incluem-se aqui intervenções sobre o alargamento e enriquecimento do trabalho. Esta fase de intervenção consiste.: T-Group. Assim. obra das pessoas. fundamentalmente.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 11 4. de forma a ir de encontro ao desejo dos colaboradores de produzirem um trabalho mais criativo. Análise transaccional). “além de considerar fundamental a articulação dos objectivos globais da empresa com os objectivos de cada unidade e de cada gestor. dos padrões de interacção e. a modificação de comportamentos e de atitudes. 2001: 554). programar-se-iam formações em competências técnicas e. visando.3. Outro mecanismo que seria importante considerar é a gestão por objectivos. Fase de Intervenção Será a explicitação das congruências e incongruências organizacionais que permitirá definir os factores críticos e as áreas prioritárias que serão objecto de intervenção e mudança. 544). reconhece-se que o sucesso das organizações é. envolvendo modificação de tarefas. O objectivo da intervenção seria o aperfeiçoamento profissional. se necessário. e de considerar que este processo de gestão facilitará o ajustamento dos objectivos do indivíduo com os objectivos da empresa. formações em competências sociais (ex. Peter Drucker. seria necessário considerar a reformulação de funções. (citado por Caetano. que são capazes de reconhecer os novos desafios. por outro. 2001. Ao nível grupal: a mudança deve focalizar-se nos grupos e nas relações entre os diversos grupos da organização. de responsabilidades. Estas mudanças seriam implementadas através do planeamento de formações específicas para cada um dos objectivos considerados.2. por um lado.

A este nível. com uma maior rivalidade e com as novas possibilidades abertas pela ciência e tecnologia. permitindo que estes participem na resolução dos problemas do dia-a-dia. sobre os valores e a cultura organizacional. seria necessário desenvolver e consolidar o espírito de equipa. assim como facilitar a resolução de conflitos. sobretudo em empresas com características orgânicas (Caetano.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 12 desenvolvimento do autocontrolo. maiores lucros para distribuir pelo capital e pelo trabalho. poderia incidir sobre toda a actividade socio-organizativa. para satisfazer as necessidades dos clientes e para propiciar também ganhos de eficiência. maior competitividade organizacional. com o alargamento dos mercados. Ao nível organizacional: Há que encontrar novas formas de redesenhar as organizações. da satisfação e da produtividade dos colaboradores. sobre as práticas e os processos de gestão. de avaliação de desempenho. de formação. nomeadamente. as necessidades mais prementes parecem situar-se ao nível das práticas de recursos humanos. Isto passaria pela implementação de um modelo de equipas autogeridas. . Seria então necessário adequar as práticas de recrutamento e selecção. 2004: 35).” A pesquisa empírica tem mostrado existir alguma relação entre a gestão por objectivos e o aumento do esforço. de conceber novos tipos de estruturas que se compatibilizem melhor com a abertura ao exterior. Ao nível da cultura. sobre a tecnologia e a estrutura. neste caso. ou sobre a estratégia global da organização. Por outro lado. 2001: 556). com delegação de poder por todos os colaboradores. criando neste último caso uma maior satisfação e motivação das pessoas (Tavares. A mudança. seriam consideradas sessões grupais com o objectivo de construir e consolidar o espírito de equipa (Team Building). que geraram enormes descontentamentos. contribuindo para esclarecer e reduzir a incerteza e a insegurança dos seus membros quanto aos processos operatórios. da motivação. O estilo democrático é aquele que permite descentralizar as decisões e reforçar o poder dos grupos e dos indivíduos. possibilitando que estes sirvam as suas organizações no uso das suas integrais capacidades e aptidões. Em face dos problemas detectados. de recompensa. Estruturas que sejam mais apropriadas a uma resposta mais rápida e de maior qualidade. ela pode introduzir eficácia e eficiência na organização.

o trabalho em grupo. E isto significa ultrapassar a estrutura de autoridade sempre que necessário.. e para os desdobrar em pequenas unidades (grupos de projecto) para a realização do trabalho. orgânica. a descentralização das decisões para os níveis mais baixos e a ultrapassagem das barreiras entre as pessoas (Tavares. Outra questão a considerar é a gestão da qualidade (TQM – Total Quality Management). uma especialização horizontal elevada. a organização inovadora. para promover a inovação. onde quer que sejam necessários. que são duas actividades hoje indispensáveis para o sucesso das organizações que actuam em contextos dinâmicos (Tavares. como modelo de funcionamento.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 13 Esta convicção advém da absoluta crença no papel crucial das pessoas e dos grupos como agentes de criação e de inovação. não podendo. uma utilização importante dos mecanismos de ligação para encorajar o ajustamento mútuo (principal mecanismo de coordenação) no interior das equipas e entre as equipas. uma tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais para a gestão do pessoal. apoiar-se em nenhuma forma de estandardização para coordenar as suas actividades. 460). ibid. Defende ainda. que defende que o controle da qualidade deve regressar ao local da produção e à responsabilidade de quem produz. renovando-se a si mesma. 2004: 82-84). Assim. que deve controlar enquanto realiza. e uma descentralização selectiva no sentido destas equipas e no interior destas equipas que estão situadas em vários locais da organização e que agrupam as várias «combinações» dos quadros hierárquicos e dos peritos operacionais. A informação e os processos de decisão devem circular de modo flexível e informal. . que detectados a posteriori implicam grandes perdas de tempo e custos mais elevados. Por outro lado. segundo Mintzberg (2004: 458) inovar significa entrar em ruptura com as rotinas estabelecidas. A Adhocracia deve recrutar os seus especialistas – profissionais cujos conhecimentos e competências foram altamente desenvolvidos em programas de formação – e conceder-lhes poder (id. A estrutura da Adhocracia deve ser flexível.: 459. logo reparando eventuais erros. 2004: 71). a inovação sofisticada exige uma estrutura que ele denomina de Adhocracia e que apresenta a seguinte configuração: uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do comportamento. baseada na formação.

Fase de Avaliação Na fase de avaliação procura-se confrontar os resultados obtidos com a situação inicial e com os objectivos definidos para a intervenção.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 14 4. Segundo Caetano (2001: 545). entre outros. nomeadamente.. Sempre que possível. Contudo. Este tipo de avaliação incide. a avaliação da intervenção pressupõe uma análise comparativa com a situação inicialmente diagnosticada e com os objectivos visados. a produtividade. normalmente. através de inquéritos aos colaboradores envolvidos no processo de mudança.4. etc. tornando-se necessário recorrer também a critérios de avaliação mais subjectivos ou «moles». é conveniente combinar os dois tipos de avaliação. as mudanças comportamentais dos colaboradores no que se refere ao modo como realizam o trabalho e como se relacionam entre si e com os clientes. ou seja. muito frequentemente. pois permite corrigir e reorientar as decisões e as acções de intervenção. e as mudanças no desempenho da organização ou do departamento. o lucro. de modo a identificar os progressos realizados. os problemas que se mantêm e os que surgiram de novo em resultado do próprio processo de mudança. o absentismo. Esta avaliação mais «mole». a avaliação da mudança pode efectuar-se com base em critérios «duros» e relativamente objectivos. etc. contribuindo ela própria para um novo diagnóstico da realidade organizacional entretanto criada. pode não ser adequado utilizar estes critérios. nomeadamente a sua satisfação e atitude face ao programa de mudança. como. aos clientes. . o volume de produção e de vendas. sobre quatro aspectos: as reacções afectivas dos trabalhadores.2. de carácter perceptivo. o aumento dos lucros. geralmente. o aumento das vendas. por exemplo. a diminuição das reclamações. A fase de avaliação fornece importantes inputs para a fase de diagnóstico de um novo ciclo de mudança planeada. requer abordagens metodológicas adequadas e realiza-se. A avaliação pode contribuir decisivamente para a eficácia da implementação. as falhas que aconteceram. aos fornecedores. a eventual aprendizagem de novas técnicas ou conhecimentos decorrentes do programa de mudança.

de uma forma mais eficaz. que permitiriam um conhecimento muito mais aprofundado da situação e das suas causas. de modo a utilizarem-se procedimentos e técnicas que permitam prevenir a sua emergência ou. permitindo centrar. de forma a procurar corrigir alguns desajustes existentes entre o que são os objectivos estratégicos da empresa e a forma como estes são percepcionados pelos seus colaboradores. CONCLUSÃO Procurou-se. numa intervenção no terreno. com este trabalho. o diagnóstico forneceria uma série de informações. como é o presente caso.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 15 5. . Algumas das medidas aqui apontadas tinham já sido consideradas e implementadas pela empresa. No quadro de uma abordagem de mudança planeada. as intervenções a efectuar. pelo menos. pelo que apenas originaram incompreensão. definir um plano estruturado de mudança. reduzir a sua magnitude. revolta e confusão. sem um planeamento eficaz. mas de uma forma não estruturada. facto que tem feito aumentar a insatisfação destes últimos. É evidente que. a resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista. não disponibilizadas para este trabalho.

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