Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Mudança Organizacional

Trabalho de Avaliação Final

O Caso DataBase: uma boa empresa para trabalhar? José Paulo da Costa Neves – 4450

5 4... Planeamento da Intervenção……………………………………………10 4.14 5. ANÁLISE DA SITUAÇÃO……………………………………………………….2. PLANO DE MUDANÇA………………………………………………………….1.2.. CONCLUSÃO…………………………………………………………………….Índice 1.1..2.4 3.. Metodologia da Mudança Planeada…………………………………………. Fase de Avaliação…………………………………………………. Fase de Diagnóstico…………………………………………………….4.5 4.3.2..2.. A DATABASE………………………………………………………………………1 3.1. ………………………………………………………………….………………………..7 4.3 3.2. Fase de Intervenção……………………………………………………. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………….15 6.8 4.……………………….. Resistência à Mudança………………………………. Tipo de Mudança…………………………………….16 .1 2..7 4..…. Implicações para a DataBase………………………………………………….. INTRODUÇÃO..11 4.2..

com valores muito arraigados. por um lado. tendo a empresa que se debater. com o objectivo de aumentar a satisfação dos trabalhadores sem. com a «gigantesca máquina burocrática» que era o Estado português e. a liderança através do exemplo. procedimentos e técnicas para reduzir a resistência e metodologia a utilizar. especialmente do presidente do grupo. colocar em causa o desenvolvimento do negócio. Finalmente. inclusive. a DataBase. sendo esses valores a “satisfação do cliente. A DATABASE A DataBase. Embora os primeiros anos tenham sido muito difíceis. que devido ao seu rápido crescimento dos últimos anos e às políticas de gestão empreendidas para lhe fazer face. assumiu-se como uma empresa com uma cultura forte. o Dr. num espaço de três anos. justiça e a busca da excelência. Como tal. Para isso. com organizações ainda fortemente adeptas das máquinas de escrever e do papel e para quem .Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 1 1. com descrição da cada uma das fases a executar. por outro lado. pessoa de convicções fortes e que delineou objectivos para a empresa a longo prazo. facto que provocou a saída da empresa da lista dos Melhores Empregadores e poderá. foi criada com propósitos muito claros e alargados. elaborar-se-á um plano estruturado de mudança. INTRODUÇÃO Este trabalho visa dar resposta a uma série de problemas organizacionais de uma empresa de software. integridade e transparência. empresa de software. Tiago Nogueira. com o mercado nacional. A Direcção da empresa delineou como novo objectivo entrar. para a lista dos «dez mais» em termos de melhores desempenhos e melhores empregadores. 2. Na segunda parte analisam-se os problemas provocados pelas medidas tomadas e as suas implicações para a organização. na altura ainda muito pouco desenvolvido. perder o controlo dos custos necessários para tal. tem vindo a assistir a uma crescente insatisfação e desmotivação dos seus colaboradores. baseados na visão dos seus fundadores. na terceira e última parte delineia-se o plano de mudança. por outro. com os seus objectivos. A primeira parte deste trabalho tem como objectivo fazer uma descrição da DataBase e do seu «historial» de crescimento dos últimos anos.

em vez de sermos uma empresa portuguesa com alcance global. em 2003 ficaram fora dessa prestigiada lista. através dos sistemas de compensação e benefícios. sermos uma empresa global sedeada em Portugal”. Tiago Nogueira. tendo-se mostrado uma empresa bastante agressiva na promoção da sua imagem. no início dos anos 90. Para tal. criou uma série de benefícios para os seus colaboradores tendo. de difícil utilização e lento processamento. a DataBase sempre tentou implicar os empregados com a organização demonstrando. Criou um programa de saúde muito diversificado. altura do início do crescimento da empresa. além de lhes permitir adquirirem acções da empresa a 5% do valor de mercado. sempre em busca de iniciativas com o objectivo de se diferenciar continuadamente dos seus competidores. encorajou os colaboradores a desenvolverem áreas de interesse pessoal. e financeiro. No início do ano 2000 a empresa estava a crescer muito rapidamente e a duplicar os seus recursos humanos a cada 20 meses. Este crescimento fez com que a DataBase ganhasse credibilidade e prestígio no sector. tanto em 2001 como em 2002. através do ambiente de trabalho. através das suas acções. Isto fez realmente com que a empresa tivesse sido classificada. culturais e de desporto. sendo altamente cobiçada pelos potenciais trabalhadores. sempre forneceu um grande suporte aos colaboradores no caso de estes serem confrontados com emergências e situações imprevistas. Ao nível da gestão dos seus recursos humanos. Para mais. No entanto. o objectivo era que a DataBase fosse vista como “a melhor empregadora”. desenvolvido três áreas consideradas importantes: conhecimento através da formação.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 2 os computadores eram máquinas gigantescas. Segundo o Dr. a partir dos anos 90 a DataBase conheceu um rápido crescimento. como “a melhor empresa para trabalhar”. evoluindo para uma empresa multinacional composta por várias firmas. possibilitando-lhes assim arrecadar dividendos importantes. Isto fez com que fossem delineados novos objectivos para a empresa. ao longo dos anos. . o seu envolvimento com eles. o que provocou uma série de mudanças organizacionais. tanto nacional como internacional. criando clubes de hobbies. No fundo. emocional. “agora o desafio que se nos coloca é de.

Estes gestores demonstraram ainda uma forte resistência a uma gestão descentralizada. uma limitação da criatividade dos empregados e. Por outro lado. com o rápido crescimento do número de empregados. implementou uma série de mudanças que foram mal percepcionadas pelos colaboradores e que levaram a um descontentamento crescente. tornou-se difícil reproduzir esses valores aos novos elementos.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 3 3. ANÁLISE DA SITUAÇÃO Com o rápido crescimento que conheceu. gorando as expectativas dos novos trabalhadores. com valores muito arraigados. de forma a aumentar a eficiência. A diversidade e a disparidade ao longo da hierarquia de empregados tornavam-se cada vez mais aparentes. tanto seniores como intermédias. As chefias. por outro. devido aos sucessivos recrutamentos que originou. e devido ao rápido crescimento da empresa e consequente redefinição da sua estratégia. um sentimento de que a organização se estava a tornar mais impessoal. que não poderia ser limitado pela escassez de recursos. avaliar o potencial cultural e “fit” de valores de cada candidato. Embora. para além da rotatividade dos seus recursos humanos que aumentava em proporção directa com a insatisfação. Embora a organização possuísse uma cultura forte. por um lado. a DataBase tenha permitido aos seus colaboradores adquirirem acções da empresa a 5% do seu valor de mercado. Isto provocou. Por outro lado. Ainda que o Departamento de Recursos Humanos tivesse a preocupação de. . isso tornou-se mais difícil com o rápido crescimento do negócio. recusando delegar eficazmente. O crescimento da empresa fez com que esta se deparasse com outros desafios. à medida que as suas responsabilidades aumentavam. como referido. nos processos de recrutamento. reduzir custos e aumentar a produtividade. mostravam-se incapazes de compreender as frustrações dos trabalhadores que. a DataBase tornou-se mais orientada para o processo e começou-se a afastar da sua experiência do passado e a fazer projectos cada vez mais semelhantes entre si. Para tal. a partir de uma certa altura o preço de aquisição dessas acções passou para 85% do valor de mercado. contrariamente ao que lhes tinha acontecido. a empresa teve que redireccionar a sua estratégia. o aumento da rotatividade levou também a um aumento dos custos com os trabalhadores. não estavam a fazer um trabalho desafiante e a receber extensas recompensas da DataBase.

e sob condições que despertam ansiedade. Além disso. de um ambiente de estudo e investigação em que os processos e as práticas eram flexíveis e adaptados às necessidades dos clientes. minimamente. 239) defende que os rumores.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 4 Os imperativos do negócio levaram ainda a empresa a reorientar a forma como as pessoas eram avaliadas. gerando grande insatisfação. 3. As práticas e mudanças pareciam fortalecer a empresa à custa dos trabalhadores e. todas estas medidas foram muito mal percepcionadas pelos colaboradores. O pagamento variável foi alargado a toda organização. mas. estes últimos tinham criado expectativas em . para mais. o que levou a informação incorrecta e a rumores que ainda produziram mais desconfiança e insatisfação nos colaboradores.1. Embora os gestores médios e seniores tenham sido encarregados de comunicar as mudanças. a rede de rumores é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização. Robbins (2005: 238. Os colaboradores estavam duvidosos quanto ao impacto das mudanças. principalmente na forma como iriam funcionar na prática. Segundo o autor. na medida em que enfraqueceram a cultura tradicional da organização. com o intuito de alinhar os interesses dos colaboradores com os da DataBase. de forma a melhor permitir gerir os recursos humanos e. alguns deles estavam também inseguros. pagas. os seus resultados não se revelaram. Perdeu-se o sentimento de empresa pequena. Embora grande parte destas medidas tenham sido tomadas com as melhores intenções. não tendo conseguido assegurar essa comunicação de uma forma eficaz. Estas sucessivas e rápidas mudanças originaram grande confusão nas equipas de projecto e nos gestores. promovidas e recompensadas. os esperados. Implicações para a DataBase As mudanças implementadas na DataBase desde 2001 tiveram um impacto não previsto e indesejado. inclusive. quando há ambiguidade. evoluir para um sistema de avaliação de desempenho mais criterioso. foi realizado um estudo de organização e análise de funções. que fazem parte de um sistema de comunicação informal dentro da organização. emergem como reacção a situações importantes para as pessoas.

. Além da relação com a envolvente. por outro. com a qual está em constante interacção. no espaço de três anos. de segunda ordem). sendo o equilíbrio neste novo ciclo conseguido através de um conjunto de mudanças incrementais que facilitam o ajustamento da organização à sua envolvente. PLANO DE MUDANÇA A DataBase tem como objectivo entrar para a lista dos “dez mais” tanto em termos de melhores empregadores quanto em termos de melhores desempenhos. 532). os custos para controlar derrapagens financeiras. Este acumular de problemas levou a um aumento da complexidade do grau de disparidade em termos de contratos psicológicos e expectativas ao longo da hierarquia. Como forma de reagir à envolvente externa e. 2001: 531. foram radicalmente alteradas. Segundo Chambel e Peiró (2003: 105).2. uma organização é influenciada e procura influenciar as mudanças que ocorrem na sua envolvente. 4. 2001: 533) sugerem que as mudanças radicais nas organizações surgem igualmente no culminar de inúmeras mudanças incrementais e marcam um novo ciclo da vida organizacional. a DataBase empreendeu uma série consecutiva de mudanças. a dinâmica das unidades de trabalho em que a organização se divide e as relações entre essas unidades constitui um elemento importante que influencia a necessidade de mudanças de vária ordem (Caetano. tendo como objectivo o crescimento e desenvolvimento do negócio. 3. Tipo de Mudança Enquanto sistema aberto. de forma abrupta. esses empregados apresentam menor satisfação com o trabalho e maior propensão a abandonar a empresa do que nas empresas em que a ruptura do contrato psicológico não se produz. o que implica equilibrar. de vários tipos.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 5 relação a algumas políticas de benefícios que. Tushman e Romanelli (citados por Caetano. que acabaram por originar uma mudança revolucionária (não planeada. nas empresas em que os empregados percebem uma ruptura do contrato psicológico ao serem introduzidas novas práticas de recursos humanos. os investimentos necessários para aumentar a satisfação dos colaboradores e. por um lado.

assim. tendo Schein (id. devendo ser reforçadas e objecto de nova análise segundo a dinâmica da organização. assim. ibid. Finalmente. ibid. O descongelamento implica a diminuição da força dos valores. Nesta fase podem ocorrer dois processos: a identificação com um novo modelo. A desconfirmação traduz-se na insatisfação das pessoas com a situação actual e na percepção de que é necessário mudar.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 6 É. abandonar com segurança os seus comportamentos antigos e aprender outros novos. indução de culpa e ansiedade. atitudes ou comportamentos anteriores a partir da percepção de novas experiências ou informações que os desafiam.. traduzindo-se numa insatisfação com o estado actual da situação. necessário elaborar um plano estruturado de mudança. e criação de segurança psicológica. 2001: 537. Quanto ao terceiro mecanismo. a organização ou o grupo muda para um novo nível. Lewin (id. conveniente adoptar uma visão integrativa e sistémica das mudanças a desencadear ao nível dos indivíduos. para enfrentar a desconfirmação e os sentimentos de culpa e ansiedade. o que envolve o desenvolvimento de novos valores. atitudes e comportamentos. Na segunda fase. as pessoas têm de crer que são capazes de mudar e que essa mudança não será desastrosa nem irá prejudicar a sua auto-estima. dos grupos e da organização globalmente considerada. que permite a cada pessoa verificar se os novos comportamentos ou atitudes são congruentes com o seu auto-conceito e os seus valores e se se sente confortável com as mudanças efectuadas. e . e a perscrutação da envolvente. podendo. o recongelamento consiste na estabilização das mudanças efectuadas. 538).) explicitado os mecanismos que actuam em cada uma dessas fases. O mecanismo de culpa e ansiedade pode criar motivação para a mudança. que implica uma reestruturação cognitiva e uma aprendizagem de novos padrões comportamentais.. Para a eficácia deste processo de mudança planeada é. Nesta fase salientam-se dois processos: o recongelamento pessoal. descreve teoricamente o processo de mudança segundo três fases: descongelamento. de forma a recentrar os objectivos dos trabalhadores com os objectivos da empresa. que permite compreender que é possível actuar segundo padrões diferentes. Nesta fase actuam três mecanismos: desconfirmação. as quais são integradas nos processos operacionais normais da organização ou do grupo. mudança e recongelamento. pois.

De entre os principais factores que se considera que contribuem para aumentar a resistência dos colaboradores. da participação e da partilha da visão de futuro por todos os membros da organização (Camara et al. 4. Quando se termina a terceira fase. e avaliação dos efeitos da intervenção. reinicia-se. Este processo é facilitado através das relações grupais e intergrupais na organização. ibid. A gestão da resistência à mudança tem que ser feita de forma muito cuidadosa. procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação.. pelo menos. ibid. (…) A credibilidade das razões apresentadas é um factor crítico que pode levar os empregados a considerarem como legítimo.1. reduzir a sua magnitude (id. “a interpretação que os empregados fazem das razões que lhes são fornecidas para a realização de mudanças influencia o modo como reagem e se dispõem a colaborar ou não com a direcção da organização. Resistência à Mudança Segundo Caetano (2001: 539).Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 7 o recongelamento relacional que permite verificar se as outras pessoas aceitam e confirmam os novos padrões comportamentais e atitudes resultantes da mudança. Convêm realçar que o recongelamento é essencial para evitar retrocessos à situação anterior à mudança. ou não. 2005: 218).: 540) No quadro de uma abordagem de mudança planeada. a resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista. de modo a utilizarem-se procedimentos e técnicas que permitam prevenir a sua emergência ou.. o processo de mudança e a reagirem em função das interpretações individuais e grupais que fazem da mudança organizacional e das suas consequências”. acção ou intervenção para resolver os problemas detectados. 4.2. como é o presente caso. salientam-se o facto de a mudança ser percebida como ameaçadora e o facto de não ser desancadeada a seu pedido ou com a sua colaboração (id. Metodologia da Mudança Planeada Uma mudança planeada implica a realização de três fases: diagnóstico da situação da organização. .: 541).

Por outro lado. e de acordo com a orientação contingencial que está subjacente ao modelo. 2001: 542). pois permite identificar os problemas que perturbam a eficácia da organização e os eventuais factores que os determinam. como questionários.2.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 8 frequentemente. reflectindo-se a missão organizacional nos produtos e/ou serviços oferecidos. importa averiguar a relação dessas variáveis com os resultados da organização e identificar os problemas críticos que afectam a sua eficácia. entrevistas individuais. que se materializa numa série de componentes hard e soft. Torna-se necessário considerar as variáveis fundamentais que influenciam a organização. a compreensão do contexto em que ela opera é essencial para compreender a própria organização. As hard incluem os recursos económicos e a infra-estrutura. um novo ciclo.1. recorrer-se-á ao modelo AMIGO. (id. elaborado por Peiró (Chambel e Peiró.. ibid. Para optimizar a fase de diagnóstico. é uma consequência da relação congruente que se estabelece entre as suas diferentes componentes. ao que se segue a produção de soluções alternativas. torna-se indispensável que a recolha de informação seja sistematizada e orientada com base num modelo teórico sobre a eficácia das organizações (id. observação directa e participante e análise documental. Segundo este modelo. a tecnologia e o sistema de trabalho.: 542). Neste caso.. As soft são integradas pelo clima . Fase de Diagnóstico Esta fase é fundamental. estudada com um carácter global. Seguidamente. de modo a viabilizar e manter o processo de mudança (Caetano. que se pode incluir na concepção sistémica das organizações. a organização. é através do planeamento e da actuação estratégicos que a organização se tenta adaptar às alterações que vão ocorrendo nesse mesmo contexto. O conjunto dos elementos referidos constitui a essência da organização. modelo de análise multifacetada para a intervenção e a gestão organizacional. O núcleo essencial de uma organização é constituído pela sua missão e a sua cultura mas. Nesta fase recorrer-se-á a diversos métodos e técnicas de recolha de informação sobre a organização. com uma análise específica dos novos problemas encontrados e novas acções ou intervenções sobre a situação. 4.: 542). ibid. 1999). a estrutura.

1999) . as funções de direcção e os membros da organização considerados tanto individualmente como em equipas ou outras unidades colectivas. que incluem os resultados obtidos para satisfazer as exigências da envolvente (o supra-sistema). O grau de congruência pode ser avaliado através dos resultados organizacionais. A organização procura a congruência entre estas diferentes componentes. envolvimento e compromisso com a organização (sub-sistema).Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 9 organizacional e a comunicação. a capacidade para garantir a continuidade e o desenvolvimento da organização (o sistema) e os resultados que recompensam as contribuições dos diferentes constituintes que mantêm interesse. FIGURA 1 – Modelo AMIGO (adaptado de Chambel e Peiró. à sua adaptação ao contexto social e à estratégia que ela própria definiu. atendendo à sua missão e à sua cultura. as políticas e práticas de gestão de recursos humanos.

antes de passar à fase de intervenção. implicando os próprios colaboradores na criação e implementação das medidas que se decidir tomar. explicando e analisando a sua razão de ser. recolhendo as sugestões e recomendações que o possam aperfeiçoar e incorporando-as no plano. Planeamento da Intervenção Segundo Camara et al (2005: 225). a cada escalão hierárquico. 2005: 225). . juntamente com o calendário das acções programadas (Camara et al. cujo único inconveniente é o investimento em tempo que exige à gestão de topo. o Quem é o responsável pela sua execução. simultaneamente. e recorrendo. determinando: o Quais as acções a empreender para concretizar cada um dos factores críticos de sucesso seleccionados. Essa comunicação deve ser feita de forma faseada. segundo alguns autores (Robbins.2. Segundo Caetano (2001: 560) a devolução dos resultados pode fazer-se através da divulgação do relatório. 2005. Assim. O método usado é comunicar. as vantagens da forma de implementação escolhida. o Quando deverá estar concluída. e submetendo todo o plano a debate. No final desta ronda de comunicação e debate conjunto. deve-se consolidar e validar todos os contributos recebidos. 2005: 226). O passo seguinte consiste na sua comunicação e debate com os empregados de forma a obter o seu apoio activo. Assegurando um elevado grau de participação dissipa-se. para discussão e análise. da realização de sessões de grupo para a sua discussão e da criação de grupos de trabalho para análise dos problemas detectados e sugestão de medidas para os resolver. o que poderá facilitar o processo de mudança planeada.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 10 4. a resistência que se poderia opor ao processo (Camara et al. Camara et al. que deverá ser também comunicado. sequencialmente. a devolução dos resultados aos colaboradores.2. Desse segundo exercício surgirá o plano de acção revisto. o Os controles de implementação a estabelecer. traduz-se num aumento de informação e poder dos níveis mais baixos da organização. 2005) a um sistema de cascata. é necessário concretizar o plano de acção.

Incluem-se aqui intervenções sobre o alargamento e enriquecimento do trabalho. As acções planeadas são as seguintes: Ao nível individual: Hoje em dia. Análise transaccional). “além de considerar fundamental a articulação dos objectivos globais da empresa com os objectivos de cada unidade e de cada gestor. então. fundamentalmente. O objectivo da intervenção seria o aperfeiçoamento profissional. (citado por Caetano. programar-se-iam formações em competências técnicas e. também. dos padrões de interacção e. num conjunto de actividades estruturadas implementadas ao nível individual. a aquisição de novos conhecimentos e competências. 2004: 16). que são capazes de reconhecer os novos desafios. Modelação Comportamental. visando.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 11 4. se necessário. seria necessário considerar a reformulação de funções. 2001. coloca uma ênfase especial no . Ao nível grupal: a mudança deve focalizar-se nos grupos e nas relações entre os diversos grupos da organização. envolvendo modificação de tarefas. Esta fase de intervenção consiste. Estas mudanças seriam implementadas através do planeamento de formações específicas para cada um dos objectivos considerados.: T-Group. Fase de Intervenção Será a explicitação das congruências e incongruências organizacionais que permitirá definir os factores críticos e as áreas prioritárias que serão objecto de intervenção e mudança. obra das pessoas. de responsabilidades. Assim. 2001: 554). Peter Drucker. grupal e organizacional (Caetano.3. por outro. de conceber uma estratégia adequada para os enfrentar e de acrescentar valor a todos os recursos que a organização tem capacidade de obter (Tavares. dar ênfase aos valores da organização. formações em competências sociais (ex.2. Outro mecanismo que seria importante considerar é a gestão por objectivos. reconhece-se que o sucesso das organizações é. de forma a ir de encontro ao desejo dos colaboradores de produzirem um trabalho mais criativo. do ambiente físico e técnico em que o trabalho é realizado. e de considerar que este processo de gestão facilitará o ajustamento dos objectivos do indivíduo com os objectivos da empresa. a modificação de comportamentos e de atitudes. 544). por um lado. Assim.

Estruturas que sejam mais apropriadas a uma resposta mais rápida e de maior qualidade. 2004: 35). ou sobre a estratégia global da organização. maior competitividade organizacional. para satisfazer as necessidades dos clientes e para propiciar também ganhos de eficiência. Em face dos problemas detectados. nomeadamente. Seria então necessário adequar as práticas de recrutamento e selecção. A este nível. de conceber novos tipos de estruturas que se compatibilizem melhor com a abertura ao exterior.” A pesquisa empírica tem mostrado existir alguma relação entre a gestão por objectivos e o aumento do esforço.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 12 desenvolvimento do autocontrolo. contribuindo para esclarecer e reduzir a incerteza e a insegurança dos seus membros quanto aos processos operatórios. com delegação de poder por todos os colaboradores. sobre a tecnologia e a estrutura. Isto passaria pela implementação de um modelo de equipas autogeridas. maiores lucros para distribuir pelo capital e pelo trabalho. de formação. ela pode introduzir eficácia e eficiência na organização. possibilitando que estes sirvam as suas organizações no uso das suas integrais capacidades e aptidões. Ao nível organizacional: Há que encontrar novas formas de redesenhar as organizações. criando neste último caso uma maior satisfação e motivação das pessoas (Tavares. as necessidades mais prementes parecem situar-se ao nível das práticas de recursos humanos. 2001: 556). O estilo democrático é aquele que permite descentralizar as decisões e reforçar o poder dos grupos e dos indivíduos. de recompensa. poderia incidir sobre toda a actividade socio-organizativa. Ao nível da cultura. sobretudo em empresas com características orgânicas (Caetano. seriam consideradas sessões grupais com o objectivo de construir e consolidar o espírito de equipa (Team Building). permitindo que estes participem na resolução dos problemas do dia-a-dia. . A mudança. seria necessário desenvolver e consolidar o espírito de equipa. assim como facilitar a resolução de conflitos. sobre as práticas e os processos de gestão. que geraram enormes descontentamentos. sobre os valores e a cultura organizacional. da motivação. com o alargamento dos mercados. neste caso. de avaliação de desempenho. da satisfação e da produtividade dos colaboradores. Por outro lado. com uma maior rivalidade e com as novas possibilidades abertas pela ciência e tecnologia.

a organização inovadora. uma utilização importante dos mecanismos de ligação para encorajar o ajustamento mútuo (principal mecanismo de coordenação) no interior das equipas e entre as equipas. A estrutura da Adhocracia deve ser flexível. não podendo. a descentralização das decisões para os níveis mais baixos e a ultrapassagem das barreiras entre as pessoas (Tavares. apoiar-se em nenhuma forma de estandardização para coordenar as suas actividades. Outra questão a considerar é a gestão da qualidade (TQM – Total Quality Management). uma tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais para a gestão do pessoal. 2004: 82-84). E isto significa ultrapassar a estrutura de autoridade sempre que necessário.: 459. Assim..Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 13 Esta convicção advém da absoluta crença no papel crucial das pessoas e dos grupos como agentes de criação e de inovação. que deve controlar enquanto realiza. que defende que o controle da qualidade deve regressar ao local da produção e à responsabilidade de quem produz. segundo Mintzberg (2004: 458) inovar significa entrar em ruptura com as rotinas estabelecidas. uma especialização horizontal elevada. Por outro lado. A informação e os processos de decisão devem circular de modo flexível e informal. 460). orgânica. para promover a inovação. renovando-se a si mesma. que são duas actividades hoje indispensáveis para o sucesso das organizações que actuam em contextos dinâmicos (Tavares. 2004: 71). o trabalho em grupo. onde quer que sejam necessários. e para os desdobrar em pequenas unidades (grupos de projecto) para a realização do trabalho. logo reparando eventuais erros. . e uma descentralização selectiva no sentido destas equipas e no interior destas equipas que estão situadas em vários locais da organização e que agrupam as várias «combinações» dos quadros hierárquicos e dos peritos operacionais. ibid. a inovação sofisticada exige uma estrutura que ele denomina de Adhocracia e que apresenta a seguinte configuração: uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do comportamento. baseada na formação. Defende ainda. A Adhocracia deve recrutar os seus especialistas – profissionais cujos conhecimentos e competências foram altamente desenvolvidos em programas de formação – e conceder-lhes poder (id. que detectados a posteriori implicam grandes perdas de tempo e custos mais elevados. como modelo de funcionamento.

aos fornecedores. de modo a identificar os progressos realizados.. requer abordagens metodológicas adequadas e realiza-se. os problemas que se mantêm e os que surgiram de novo em resultado do próprio processo de mudança. A avaliação pode contribuir decisivamente para a eficácia da implementação. Esta avaliação mais «mole». o aumento das vendas. Fase de Avaliação Na fase de avaliação procura-se confrontar os resultados obtidos com a situação inicial e com os objectivos definidos para a intervenção. etc. através de inquéritos aos colaboradores envolvidos no processo de mudança. normalmente. aos clientes. as mudanças comportamentais dos colaboradores no que se refere ao modo como realizam o trabalho e como se relacionam entre si e com os clientes. pois permite corrigir e reorientar as decisões e as acções de intervenção. a eventual aprendizagem de novas técnicas ou conhecimentos decorrentes do programa de mudança. de carácter perceptivo. A fase de avaliação fornece importantes inputs para a fase de diagnóstico de um novo ciclo de mudança planeada. nomeadamente a sua satisfação e atitude face ao programa de mudança. Sempre que possível. ou seja. as falhas que aconteceram. tornando-se necessário recorrer também a critérios de avaliação mais subjectivos ou «moles». contribuindo ela própria para um novo diagnóstico da realidade organizacional entretanto criada. a diminuição das reclamações. a avaliação da mudança pode efectuar-se com base em critérios «duros» e relativamente objectivos. o lucro. etc. Este tipo de avaliação incide.2.4. por exemplo. o volume de produção e de vendas. o absentismo. sobre quatro aspectos: as reacções afectivas dos trabalhadores. é conveniente combinar os dois tipos de avaliação. o aumento dos lucros. como. e as mudanças no desempenho da organização ou do departamento. Contudo. entre outros. geralmente. Segundo Caetano (2001: 545). . muito frequentemente. a produtividade. a avaliação da intervenção pressupõe uma análise comparativa com a situação inicialmente diagnosticada e com os objectivos visados.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 14 4. pode não ser adequado utilizar estes critérios. nomeadamente.

numa intervenção no terreno. de modo a utilizarem-se procedimentos e técnicas que permitam prevenir a sua emergência ou. reduzir a sua magnitude. CONCLUSÃO Procurou-se. como é o presente caso. No quadro de uma abordagem de mudança planeada.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 15 5. com este trabalho. . o diagnóstico forneceria uma série de informações. É evidente que. sem um planeamento eficaz. de uma forma mais eficaz. pelo que apenas originaram incompreensão. as intervenções a efectuar. facto que tem feito aumentar a insatisfação destes últimos. revolta e confusão. definir um plano estruturado de mudança. de forma a procurar corrigir alguns desajustes existentes entre o que são os objectivos estratégicos da empresa e a forma como estes são percepcionados pelos seus colaboradores. permitindo centrar. não disponibilizadas para este trabalho. Algumas das medidas aqui apontadas tinham já sido consideradas e implementadas pela empresa. mas de uma forma não estruturada. a resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista. que permitiriam um conhecimento muito mais aprofundado da situação e das suas causas. pelo menos.

pp. Quixote Robbins. São Paulo. Trabajo y Seguridad Social. nº 199. Guerra.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 16 6. D. Desenvolvimento Organizacional – Gerir as Organizações em Tempo de Mudança. A. pp. Lisboa. A. (1999). J. Arxius de Ciènces Socials. Lisboa. e Caetano. P. D.. J. J.M. (2001). M. Neves. J. M. 531-565 Camara. M. M. e Peiró. “Mudança e Intervenção Organizacional”. Comportamento Organizacional. P. J. “El modelo «amigo» en el análisis del cambio estratégico en las organizaciones: ocho estúdios de casos realizados en pequeñas empresas del sector cerâmico”. Estrutura e Dinâmica das Organizações. Quixote Chambel. Prentice Hall Tavares. Manual de Psicossociologia das Organizações. McGraw-Hill. in Ferreira. pp.. nº 8. (2003).. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Caetano. e Rodrigues. (2004). 105-131 Mintzberg. (2005). Lisboa. Lisboa. e Peiró. 199-240 Chambel. H. J. “Alteraciones en las prácticas de gestión de recursos humanos y violación del contrato psicológico: implicaciones para las actitudes y la intención de abandonar la organización de los empleados”. Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. S. Universidade Lusíada Editora . (2004).M. (2005). J.

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