UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE

AMBEV S/A

Projeto Integrado Multidisciplinar IV – PIM IV

AUTORES : Anderson Porto Cunha R.A. 0509632

Jefferson A. de Siqueira R.A. 1982137
Juliana R. Vieira R.A. 0517112
Leandro B. de Souza R.A. 1980555
Lucas A. B. Lucena R.A. 0509366
Virgínia M. M. S. Cavacini R.A. 0511347

SÃO PAULO – SP
2019
 UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE

AMBEV S/A

Projeto Integrado Multidisciplinar IV – PIM IV

AUTORES : Anderson Porto Cunha R.A. 0509632

Jefferson A. de Siqueira R.A. 1982137
Juliana R. Vieira R.A. 0517112
Leandro B. de Souza R.A. 1980555
Lucas A. B. Lucena R.A. 0509366
Virgínia M. M. S. Cavacini R.A. 0511347

Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV,

apresentado como um dos pré-requisitos para
aprovação do bimestre vigente, no Curso
Superior de Tecnologia em Gestão da
Qualidade.

Orientador(a): Profº Luiz Félix

SÃO PAULO – SP
2019
 RESUMO

O Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV foi desenvolvido com enfoque prático,

realizado em grupo e trata dos estudos e resultados obtidos a partir de uma pesquisa de campo,
tendo como principal fonte a empresa AMBEV S/A e a metodologia utilizada para a execução
do projeto foram pesquisas bibliográficas. O setor de alimentos, ao longo dos anos, vem
mostrando grande versatilidade e crescimento, nas mais variadas áreas da economia. Devido
sua rápida ascensão no Brasil, principalmente na última década, há uma crescente demanda
por estudos do setor. Nosso objetivo nesta análise é o de fixar todos os conceitos que foram
ministrados no decorrer deste semestre do curso de Gestão da Qualidade e demonstrar o
trabalho de uma empresa reconhecida pela excelência no desenvolvimento e produção de
bebidas, mundialmente renomada. Além de ser líder absoluta no ranking das cervejarias na
América Latina e reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar, possui a
cultura quanto ao investimento continuo na área de Recursos Humanos, capacitando
tecnicamente sua mão de obra, estimulando e incentivando para que se sinta parte do todo e
pense grande. Quanto ao contexto “Qualidade”, a Ambev exige macro aplicabilidade,
portanto, abrange projetos e processo(s) de fabricação, administração maior, logística,
marketing, vendas e pós vendas.

Palavras chave: Desenvolvimento. Qualidade. Projetos. Processo.

 ABSTRACT

The Multidisciplinary Integrated Project - PIM IV was developed with a practical focus,
carried out in groups and deals with the studies and results obtained from a field research,
having as main source the company AMBEV S/A and the methodology used for the execution
of the project were bibliographic searches. The food sector, over the years, has shown great
versatility and growth in the most varied areas of the economy. Due to its rapid rise in Brazil,
especially in the last decade, there is a growing demand for studies of the sector. Our
objective in this analysis is to fix all the concepts that were taught during this semester of the
Quality Management course and to demonstrate the work of a company recognized for
excellence in the development and production of drinks, world renowned. In addition to being
the absolute leader in the ranking of breweries in Latin America and recognized as one of the
best companies to work for, it has a culture of continuous investment in the area of Human
Resources, technically training its workforce, stimulating and encouraging you to feel part of
the whole and think big. Regarding the “Quality” context, Ambev requires macro
applicability, therefore it covers projects and manufacturing process (s), major management,
logistics, marketing, sales and after sales.

Keywords: Development. Quality. Projects Process.

 LISTA DE TABELA

Tabela 1 – Plano de Ação: Marketing.......................................................................................3

Tabela 2 – Metodologia dos 5 S...............................................................................................3

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Metodologia dos 5 S.................................................................................................4

Figura 2 – Matriz Swot..............................................................................................................4
Figura 3 – Ciclo PDCA.............................................................................................................5
Figura 4 – Tqc-Control..............................................................................................................6
Figura 5 – Ciclo de 7 Princípios do Sistema Appcc.................................................................7
Figura 6 – Ciclo Motivacional................................................................................................15
Figura 7 – Tipos de influência................................................................................................17
 SUMÁRIO:
INTRODUÇÃO.........................................................................................................................1
1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..................................................................................2
2. DESENVOLVIMENTO.......................................................................................................2
2.1 Ferramentas da Qualidade – Controle e Melhorias....................................................2
2.1.1 5w2h.......................................................................................................................3
2.1.2 Metodologia 5S(s)..................................................................................................3
2.1.3 Matriz Swot............................................................................................................4
2.1.4 Pdca........................................................................................................................5
2.1.5 Tqc Control............................................................................................................6
2.1.6 Masp.......................................................................................................................7
2.1.7 Appcc.....................................................................................................................7
2.2 Gestão de Processo(s)...................................................................................................8
2.2.1 Modelo Organizacional..........................................................................................9
2.2.2 O processo de Produção.........................................................................................9
2.2.3 Transporte............................................................................................................11
2.2.4 Segurança e Saúde Trabalho................................................................................11
2.2.5 Característica Mercadológica...............................................................................12
2.2.6 Política Interna.....................................................................................................12
2.2.7 Fundamentos da Produtividade............................................................................12
2.2.8 Responsabilidade Ambiental e Sócio Ambiental.................................................13
2.2.9 Conclusão Gestão de Processo(s).........................................................................14
2.3 Dinâmica das Relações Interpessoais.........................................................................14
2.3.1 Ciclo Motivacional...............................................................................................15
2.3.2 Teoria da Motivação de Frederick Herzberg........................................................16
2.3.3 Fatores Motivadores.............................................................................................16
2.3.4 Feedback..............................................................................................................17
2.3.5 Conclusão Dinâmica das Relações Interpessoais.................................................19
CONCLUSÃO.........................................................................................................................20
REFERÊNCIAS......................................................................................................................21
 1

INTRODUÇÃO

O presente trabalho objetiva demonstrar temas pertinentes ao curso de Gestão da

Qualidade, com base na abordagem das disciplinas: Ferramentas da Qualidade: Controle e
Melhoria, Gestão de Processos e Dinâmica das Relações Interpessoais, que visam obter melhores
resultados nos processos organizacionais, buscando melhorias continuas e integração de seus
colaboradores em um mercado cada vez mais competitivo, em busca de inovação e qualidade. A
empresa escolhida para o embasamento do trabalho foi a AMBEV, pela multifuncionalidade
operacional/funcional e comercial.
A estrutura desta pesquisa está dividida em três capítulos e nestes abordaremos suas
perspectivas fundamentais e viabilizadoras, dentro de uma estratégia metodológica. Desta
forma, usaremos as disciplinaridades em prol da simplicidade de compreensão e aplicação do
conjunto desta obra.
No (1º) - primeiro - ponto, falaremos sobre as “Ferramentas da Qualidade” –
controle e melhoria, utilizando-nos do padrão e estilo mais prático da Gestão. Entre tantas
políticas, constatamos inovações e mudanças, bem como os esforços para aplicá-la. O
conceito de fazer a diferença significa que todos possam crescer segundo seus talentos
(meritocracia), além da promoção dos estímulos à criatividade em relação ao tempo, e que os
erros cometidos são encarados como parte do processo de aprendizagem, focando plenamente
nos resultados. Assim, de maneira geral, propomos o exercício a capacidade de concentração,
valendo-se somente do tempo e energia na medida exata, para cada macro ou micro etapa do
processo.
Dentro dessa linha de conceito, surge o (2º) - segundo ponto: Eficiência nos Custos,
que está compreendido na proposta de singularidade à ação de “vencer, respeitando a ética”.
Logo no segundo capítulo, faremos um estudo fundamentado na “Gestão de Processo(s)”.
E por fim, o (3º) - terceiro ponto tem como premissa a “Valorização e exploração” da
necessidade dos moldes da “Dinâmicas das Relações Interpessoais”. É pertinente dizer que
essa disciplina é de suma importância para o sucesso absoluto do negócio, agindo como fonte
de estímulo no processo geral. O estudo deste Projeto apresenta a conclusão que os
conhecimentos obtidos podem contribuir para a administração e a gestão eficaz das organizações,
pois as mesmas passam por processos de experimentação no decorrer de seu desenvolvimento.
Portanto, afirma-se que é necessário conhecer suas aplicações para saber filtrar o que serve ou não
para cada tipo de situação ou negócio organizacional.
 2
1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

CNPJ: 07.526.557/0001-00
Razão Social: Ambev S.A; Capital Social: Aberto
Natureza Jurídica Sociedade Empresarial Sociedade Anônima: Código 2062
Atividade econômica principal: Fabricação e distribuição de cervejas, refrigerantes e
bebidas não carbonatadas e não alcólicas
Especificados anteriormente CNAE: 1113502

2. DESENVOLVIMENTO

Serão apresentadas informações referentes aos setores Administrativos, operacionais e

comerciais da empresa Ambev S.A, de maneira que o conteúdo estudado aplica-se as vertentes
desta apresentação e que compõe a análise dessa pesquisa, abordando de forma sistêmica, as
interrelações funcionais com as disciplinas (Ferramentas da Qualidade – Controle e Melhorias,
Gestão de Processo(s) e Relações Interpessoais). Dessa forma, discorremos:

2.1. Ferramentas da Qualidade – Controle e Melhorias

Os cinco atributos da qualidade da empresa AMBEV, respectivamente, estão dentro

dos 5 Conceitos “S.E.M.A.Q”:

1º Segurança: Implantação de campanhas para reutilização das embalagens e processamento

operacional extremamente monitorado e seguro, produzindo máxima eficiência e eficácia ao
processo, meio ambiente e trabalhador.

2º Entrega: Ítem se faz aplicável positivamente, pois os distribuidores encontram-se em todo

o país, com uma forte corrente de distribuição, conservando a qualidade e prazo desejável.

3º Moral: Os funcionários são motivados e satisfeitos com a gestão, vivenciando um clima de

motivação e boa vontade;

4º Aprimoramento: Aperfeiçoa-se aquilo que já se sabe e se aprende o que não sabe, de forma
que processo(s), serviços e capital humano empregado, constantemente se profissionalizam
progressivamente.

5º Qualidade intrínseca: De acordo com a matéria “O Estado de São Paulo (2017)”, a cerveja
Brahma a mais de 1 década não registra quaisquer alterações negativa(s) relacionada a
prospecção de vendagem, mantendo em Ascensão sua margem EBITDA.
 3
Dentro do contexto aplicável ao estudo das Ferramentas da Qualidade-Controle e
Melhorias do Grupo Empresarial “Ambev S.A”, denotamos muitas metodologias e
aplicabilidades Técnicas, que compõe a excelência de seu MIX de produtos, como por
exemplo“ Setor Marketing, que é extensivo a todos os demais departamentos da empresa:

2.1.1- 5w2h
Tabela 1 – Plano de Ação: Marketing

PLANO DE AÇÃO

SETOR Marketing

OBJETIVO Melhora do faturamento

O QUE? Pesquisa direta com o cliente

QUEM? Departamento de marketing

ONDE? Através do site

QUANDO? Imediatamente por 30 dias.

PORQUE? Para saber a causa da queda das vendas

Pesquisa direta com o consumidor, com questionamentos diretos sobre a
COMO?
qualidade, custo do produto final e entrega.

QUANTO Manutenção pela equipe técnica do site.

CUSTA?

Fonte: elaborada pelos autores

2.1.2- Metodologia “5 S(s)”, conforme Seleme (2010).

Tabela 2 - Metodologia dos 5 S

Senso de descarte Limpeza da área, descartando as caixas e os materiais
1 ou liberação de desnecessários (Produção Geral)
área
Senso de Organizar o espaço para facilitar a organização dos materiais
2 organização e objetos (Produção e Estoque)
Utilização do materiais apropriados para uma limpeza e
Senso de limpeza manutenção (vassoura, rodo, balde, etc). Deixando o local
3 limpo (parede, piso, armário, etc) (Unidades)
Senso de higiene, Permitir a pessoa enxergar a real importância da limpeza e
4 arrumação, padrão
dos objetos desnecessários (Setorização Geral)
Senso de ordem ou Mais qualidade e segurança no trabalho, mais valorização dos
disciplina funcionários, melhoria na relação humana (Nível de
5
Administração Maior p/ menor)

Fonte: elaborada pelos autores

 4
Figura 1 – Metodologia dos 5 S

Fonte: portalgestao.com.br

2.1.3 Matriz Swot Aplicada a Corporação

Figura 2 – Matriz Swot

Fonte: ambev.com.br
 5
A companhia Ambev desenvolveu o Programa Ambev de Consumo Responsável a
7 anos, fazendo campanhas de conscientização sobre o uso indevido do álcool, norteadas pela
diretriz Mundial da OMS - (Organização Mundial da Saúde). Também possui referências por
práticas ambientais. Em 2010 o Movimento CYAN – “Quem vê água enxerga seu VALOR”,
mobilizou uma ampla participação social de conscientização, potencializando o uso racional
desse “VITAL” recurso natural. Então em 2011 o Movimento lançou uma de suas mais
importantes ações, criando o Banco CYAN. Neste, gerava-se um sistema de descontos em
compras on-line, para quem comprovasse economia de água. Essa ação rendeu uma de suas
maiores e mais importante conquistas: O 1º lugar no Ranking Benchmarking Brasil 2014,
sendo esse o termômetro referente as empresas no quesito: “Melhores Práticas de
Sustentabilidade”

2.1.4 Ciclo “PDCA”

Figura 3 – Ciclo PDCA

AGIR PLANEJA
(ACT) R (PLAN)

VERIFICA FAZER
R
(CHECK) (DO)

Fonte: portalgestao.com.br
Planejar
Ingredientes: água, malte, cereais não maltados e lúpulo. OBS=> contém produtos
alergênicos, cevada e glúten. Processo: 1º Recebimento e Armazenagem do Malte, 2º Moagem
do Malte, 3º Mosturação, 4º Filtração, 5º Fervura, 6º Resfriamento, 7º Fermentação, 8º
Maturação, 9º Segunda Filtração, 10º Acabamento, 11º Engarrafamento, 12º Pasteurização e
13º Expedição.
 6

Fazer - Criar um cronograma de inspeções de Higienização no processo e documentá-lo,

capacitar os funcionários com o devido treinamento.
Verificar - Monitorar os resultados e fazer auditorias periódicas par verificar se está tudo
correndo como o exigido.
Agir - Padronizar os resultados positivos, as melhoras que não foram eficientes fazer planos
de ação e com isso dar início a um novo ciclo. Característica do processo: A água é o
principal componente da cerveja. A excelência da água já foi um detalhe que tinha influência
decisiva sobre a qualidade da cerveja. Nos últimos anos, com as técnicas mais modernas de
filtragem e de mineralização, a água utilizada na produção de boa parte da cerveja feita em
qualquer uma das fábricas da AmBev é praticamente igual à água da região de PÍlsen, de onde
se origina o tipo de cerveja mais apreciado no país. Atualmente, todas as cervejas de uma
determinada marca utilizam em sua fórmula exatamente a mesma água.
• Melhorias: identificar possíveis formas de contaminação e evitá-las no processo, com um
melhor controle.
• Raíz Problema: Problema pode ser a falta de uma melhor higienização do maquinário no
processo.

2.1.5 Tqc-Control

Todas as ferramentas da Qualidade discriminadas e aplicadas até o presente momento,

são embasadas no sistema de forma a garantir assertividade e credibilidade desde o início
(fornecedor), Gestão Maior, Etapas do Processo(s), cliente final (consumidor).

Figura 4 - Tqc-Control

Fonte: portalgestao.com.br
 7

2.1.6 Masp

Segundo Giacondo (2010), MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um

método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção ou melhoria de padrões. É uma
metodologia para manter e controlar a qualidade. Esse método apresenta algumas vantagens,
tais como: Solução do problema de modo eficaz e também permite que todos os indivíduos de
uma organização, possam ser capazes de solucionar os problemas de sua competência e
responsabilidade. Para solução de problemas a metodologia é baseada em uma sequência
lógica, tendo como objetivo a localização da causa principal do problema. MASP é uma
forma sistemática de realização de ações corretivas e preventivas. Se utiliza do conceito do
PDCA tendo como foco a melhoria continua, baseando-se em dados que comprovem fatos ou
causas de problemas. (CAMPOS, 2004).

2.1.7 Appcc

O Appcc – (Análise de perigo e pontos críticos de controle) é uma ferramenta de

gestão da qualidade, que tem como objetivo agir de forma preventiva, eliminado e
controlando possíveis potenciais de risco e pontos críticos, que podem causar danos ao cliente
(interno e externo). O produto é monitorado desde a matéria prima até a chegada ao
consumidor.

Figura 5 - Ciclo de 7 Princípios do Sistema Appcc

Fonte: portalgestao.com.br
 8
2.2 Gestão de Processo(s)

Atualmente busca-se muito o conhecimento entre novas ideias e iniciativas (recursos).

Algumas empresas buscam a realizações de ações para inserção prática, dentro do seu nicho
de mercado, implantando medidas direcionadas, e até mesmo para manter-se no mercado,
implantando em seu processo a prática da sustentabilidade, consolidando-se de forma global
com a sociedade. Através dos anos, a empresa AMBEV, é um grande exemplo nesse sentido.
Cresce massiva e progressivamente, introduzindo iniciativas tecnológicas, responsabilidade
social (pessoas), responsabilidade ambiental e com um diferencial extremamente
significativo: A Qualidade implícita em sua essência, como agregado, dentro da sua expertise
ou “KNOW HOW”, dentro de um vasto portfólio produtivo, oferecendo produtos que
satisfaçam plenamente seus clientes internos e externos, respeitando todas as Normas Técnicas
para o pleno funcionamento e atingimento de metas, que se dividem em dois grupos: Normas
sobre Produtos e Serviços para Consumidores e Normas do Sistema de Gestão, que
Compreendem todos os seus Processo(s) Organizacionais e métodos de Fabricação:
Para compor a primeira condição de Normas, citemos a ABNT (Associação Brasileira
de Normas Técnicas), que no ínterim é reconhecida pelo setor público como órgão
responsável pela Normalização e suporte as operações das organizações brasileiras. Desta
forma, passa a credenciar e nortear as seguintes vertentes:

• Promoção a competitividade sustentável das organizações;

• Contribuição para o desenvolvimento tecnológico e científico;
• Proteção e defesa do consumidor e meio ambiente;
• Interação das normas internacionais para operação das empresas multinacionais no país.

Finalmente, para a composição dos Processo(s) e serviços, encontramos dentro da

empresa AMBEV S.A, as seguintes Normas utilizadas em seu Holístico padrão de Gestão:

• OHSAS 18001 – Sistema de Segurança e Saúde Ocupacional;

• S.A 8000 Accountability – Sistema de Gestão de Responsabilidade Social/Ética;
• ISO 9000(Fundamentos), 9001(requisitos), 9004(diretrizes)– Sistema de Gestão
da Qualidade Total - SGQ;
• ISO 14001 SGA – Sistema de Gestão Ambiental.
 9
A Ambev acredita que seus colaboradores contendo alto grau de qualificação,
motivados e comprometidos, sejam o fator essencial para o sucesso da Companhia, portanto, é
criteriosa no processo de contratação, com o principal objetivo na composição de seu bem
maior: “CAPITAL HUMANO”. Além disso, acredita que por meio do programa de
remuneração, baseado tanto no pagamento de bônus variável, quanto na participação
acionária, estimula o desempenho considerável de metas e resultados.
Outro fato importante da cultura da Companhia é a habilidade gerencial distinta,
caracterizada por colaboradores empenhados, avaliações focadas em resultados, incentivo
para que todos atuem como donos, e não apenas como mero participantes. A forte cultura
organizacional persistiu em todas as suas operações de fusões e aquisições, o que por sua vez,
reflete na sua perceptiva transparência de sucesso, afinal a regra na corporação é muito clara no
que tange a Manutenção Constante de todas as suas práticas Gerenciais. A empresa possui
uma característica marcante na economia neoclássica, que tem seu foco fundamentalmente
voltado a eficiência dos recursos.

2.2.1 Modelo Organizacional

A Empresa divide-se em unidades básicas gerenciais subordinadas à gerência de

fábrica. Entre as unidades gerenciais, estão a produção de cerveja, packaging cerveja,
produção e engarrafamento de refrigerantes.

2.2.2 O Processo de Produção

O setor da qualidade supervisiona os diversos processos durante a fabricação do

produto a fim de garantir a aplicabilidade da “food safety”. A engenharia, assim como o
processo, é subdividida estrategicamente em três áreas menores, são elas:

• PCM (Programação e controle de manutenção): Responsáveis pela distribuição das atividades,

e compra de materiais necessários para manutenções programadas e/ou emergenciais de cada
área, garantindo mão de obra especializada nas atividades solicitadas;
• Manutenção: Responsáveis pelas atividades de suporte em manutenção mecânica e elétrica;
• Utilidades: setor responsável por fornecer vapor (Produzido em caldeiras), água gelada (para
utilização como fluido de troca térmica em alguns trocadores de calor por placas), energia
elétrica, etanol (utilizado como fluido de troca térmica nas camisas dos fermentadores).

Usaremos de exemplo o processo da cerveja: O processo produtivo de cerveja conta

com as mais avançadas tecnologias de automação do setor e consiste em dois processos
 10
fundamentais: a fabricação e packaging.
O processo de fabricação consta basicamente na transformação físico-químico e
bioquímico, que ocorrem na matéria-prima. Essa fase pode ser caracterizada como uma
indústria de processo descontínuo, em que a alimentação e descarga dos tanques ocorrem em
bateladas, utilizando a mais moderna tecnologia de automação. A fabricação ocorre em oito
etapas sucessivas.

• Silos e Brassagem: Responsável pelo recebimento, estocagem, beneficiamento e

gerenciamento de matérias-primas (malte, high-maltose, lúpulo aromático, lúpulo de amargor,
etc.). Responsável também pela fabricação do mosto cervejeiro concentrado que deve seguir
frio e aerado para área de adegas; Ingredientes: A nossa cerveja começa no cuidado com cada
um dos ingredientes que compõem as nossas bebidas. Dos cereais ao lúpulo, tudo é escolhido
com atenção nos mínimos detalhes.
• Moagem: Nessa etapa, os ingredientes são moídos para que fiquem disponíveis para
fermentação.
• Fermentação: Os cereais moídos expõem o amido encontrado dentro do grão, que se
quebra em várias moléculas de açúcar pela ação de enzimas naturais. A partir daí, o fermento
transforma esse açúcar em álcool e gás carbônico.
• Maturação: Em seguida vem a maturação. A cerveja então descansa em baixas
temperaturas e à partir desta fase, acontece o arredondamento do aroma e do sabor.
• Filtração: O processo serve para deixar a cerveja clara, linda, transparente e brilhante.
• Packaging: Recebe a bebida pronta da área de filtração e é responsável por encher as
embalagens, arrolhar, pasteurizar, rotular, encaixotar e paletizar (empilhamento das
caixas/garrafeiras em cima de paletes). Nesta área ocorre a despaletização das garrafeiras
estocadas (com garrafas vazias vindas do mercado), o desencaixotamento das garrafas e
posteriormente a lavagem das mesmas, que retornam do mercado e que são reutilizadas
(garrafas retornáveis). O fator cuidado durante esse processo se dá por manter a qualidade da
bebida e garantir a ótima apresentação do produto. É preciso manter altos níveis de eficiência
e produtividade, de forma a atingir as metas corporativas estabelecidas. Essa fase do processo
pode ser considerada como um processo discreto, no qual, apesar do alto grau de automação, é
possível visualizar o que ocorre com as garrafas que entram vazias e saem cheias. Todos os
equipamentos nesta etapa estão integrados por um sistema de transporte.
• Degustação: Uma das fases principais do processo é a hora de descobrir se deu tudo certo.
Se o sabor estiver perfeito, a cerveja está pronta.
 11
• Envase :Depois do processo de degustação, as cervejas são envasadas em lata, garrafas ou
barris.
Ainda discorrendo sobre Gestão dos Processos, o setor logístico da companhia é um
setor que recebe uma atenção especial. Mantem-se sempre atento ao acondicionamento de
melhorias para satisfação de tais processos. Para alcançar seus indicadores de qualidade, a
maior cervejaria do mundo, buscava uma ferramenta que permitisse o controle das ações
relacionadas à entrega, logo após a saída dos CD(s).
Foi preciso buscar uma solução que substituísse o sistema obsoleto utilizado até então.
Dessa forma, foi desenvolvido uma plataforma de tecnologia móvel que proporcionasse à
logística da companhia um controle mais apurado e preciso das mais longínquas e variadas
rotas. A logística tem por responsabilidade a estocagem do produto acabado, bem como o
carregamento das garrafeiras em caminhões. Também controla o almoxarifado, onde se
encontram todos os insumos e materiais diversos utilizados nas fábrica(s). A parte de
modulação fabril também é feita e controlada pela logística, conforme demanda da malha de
produção.

2.2.3 Transporte

Entre as unidades da Ambev, os produtos são distribuídos por meio de dois canais: os
Centros de Distribuição Direta (CDDs), e os 16 pontos de Revenda terceirizado(s). Cada
centro de distribuição atua em uma área específica. Os CDDs têm gestão logística da Ambev,
que utiliza parceiros, tanto no setor de armazém como no transporte, para executar suas
entregas. São dois milhões de pontos de venda em 14 países.
A Ambev conta com um sistema de facilitador de rotas, que ajuda no melhor
planejamento das entregas. O Tracking permite ver em tempo real o percurso que está sendo
feito pelos caminhões. Uma central de monitoramento, realiza as alterações em tempo real,
caso haja necessidade, verificando o trajeto mais eficiente. Com tal recurso, reduziu-se custos
significativos. Com uso do sistema, a área reduziu a emissão de poluentes na atmosfera. Para
gerenciar o serviço, a Ambev investe de forma contínua em tecnologia.

2.2.4 Segurança e Saúde Trabalho

O setor de SST é encarregado de monitorar as condições inseguras nas áreas

produtivas e nas áreas externas, a fim de evitar possíveis acidentes/incidentes do trabalho. Esta
área também acompanha serviços mais críticos em relação a riscos em potencial, nos mais
 12
diversos âmbitos operacionais, como por exemplo trabalho contendo altura e espaços
confinados. A cultura de Segurança na Ambev é levada muito a sério, pois a empresa entende
que seus funcionários são seu bem mais precioso, e desta forma foi definido e imposto pela
Gestão Maior, que o Setor Staff mais importante dentro das empresas do Grupo AMBEV S.A,
inquestionável e invariavelmente, contempla “Segurança do Trabalho”.

2.2.5 Característica Mercadológica

A empresa AmBev S.A não deixa de ser, segundo analistas, arrojada, obstinada,
agressiva e principalmente inovadora. Diante dessas características, vemos através de suas
prática(s) que utilizam- se de métodos de aperfeiçoamento, fazendo uso de novos métodos de
produção, novas formas de organização, bem como o uso de novas fontes de matérias primas
para a penetração em novos mercados Esse perfil comportamental, constantemente e
certamente acabam sendo determinante no trabalho de expansão industrial das organizações.
(HASENCLEVER, KUPFER 2000).

2.2.6 Política Interna

A política interna que a empresa AmBev S.A determinou, e a partir de então vem
cumprindo, inclusive todos seus conselheiros, diretores, funcionários, terceiros etc, e está
alicerçada ao código de Conduta de Negócios. Por sua vez, o compromisso da empresa como
o comportamento responsável, ético, transparente e de respeito mútuo entre todos os níveis
hierárquicos, consolidam os alto índices de eficácia e eficiência corporativa.

2.2.7 Fundamentos da Produtividade

Basicamente, o conceito tradicional de produtividade e que tem prevalecido até hoje, é

representado e expresso pela seguinte equação:

Produtividade = Output (Saída) - o que a empresa produz ou resultados obtidos

Input (Entrada) - o que ela consome, recursos, matéria prima e empregados

Input corresponde aos recursos empregados no processo de transformação, Tais

como matéria-prima, equipamentos, trabalho e outros fatores de produção. O Output
corresponde aos resultados obtidos na utilização destes recursos. Podemos afirmar então que:
produtividade nada mais é do que uma medida para se verificar quão bem são empregados os
 13
recursos utilizados para se criar o resultado desejado. Se substituirmos as palavras Output e

Input como vemos abaixo, ainda assim estaremos falando de produtividade.

Produtividade = Valor produzido =

Taxa de Valor
Agregado Valor
consumido

Produtividade = Qualidade e ainda Produtividade = Faturamento

Custos custos

Resumindo, produtividade é produzir cada vez mais e melhor, com menos. Sendo
assim, podemos dizer que produtividade significa melhorar continuamente. Associando esse
conceito ao que foi estudado anteriormente, podemos concluir que Qualidade gera
produtividade. E por sua vez, a organização se torna mais competitiva, de modo a perpetuar
solidamente em seu nicho de mercado.

2.2.8 Responsabilidade Ambiental e Socioambiental

Há mais de 20 anos a empresa preocupa-se em diminuir o consumo de água, sua

matéria-prima em seu complexo fabril. Acreditam que reduzindo o impacto no meio
ambiente, irão colaborar para o aumento de água potável, garantindo o sucesso de seus
negócios. Com um time de ponta, munidos de técnicos, gestores e especialistas, desejam
garantir a economia da água, participando com parceiros e comunidade na troca de
conhecimentos, práticas e desenvolvimento para novos processos. A empresa promove o
reaproveitamento de subprodutos do processo produtivo, que atualmente representa mais de
99% de todo resíduo sólido gerados pelas unidades fabris. O bagaço do malte e o fermento
residual, viram ração animal. A terra infusória, que seria desprezada na natureza, passou a ser
utilizada como matéria-prima na fabricação de tijolos. Enquanto o iodo, que vem das estações
de tratamento de efluentes, vira adubo orgânico.
 14
2.2.9 Conclusão Gestão de Processo(s)

A empresa evoluiu muito com o passar dos anos. Realizou e sinalizou mudanças
significativas em seus todos os seus processos de produção, porém sempre embasada pelo
estudo profundo dos mais elevados critérios de Qualidade, Tecnologia, para além de ser
fidelizado pelo consumidor externo, ou cliente externo, também pudesse ser referência padrão
aos clientes internos, terceiros. Utilizando-se de todos os tópicos nos macroprocesso(s),
Processo(s), Subprocesso(s), Atividade(s) e Tarefa(s) citados acima, em seus respectivos
programas de Qualidade Total, dentro da esfera Gerencial, dominando a abrangência de
etapas comerciais/produtivas, a corporação sacramenta-se e perpetua como excelência
mundial em seu nicho de mercado.

2.3 Dinâmica das Relações Interpessoais

Cada vez mais o relacionamento empresa-funcionário se torna importante no ambiente

empresarial. Não só porque a organização tem este tipo de “obrigação” de cuidar de seus
colaboradores, mas porque elas entenderam que mantendo um bom relacionamento com seus
funcionários, eles trabalham melhor e mais comprometidos com os objetivos da empresa.
Há quem diga que manter um bom relacionamento com os funcionários só dá certo em
empresas de pequeno porte, com poucos funcionários etc. Mas o que vemos nos dias de hoje é
um movimento das grandes empresas em direção à uma relação mais estreita com seus
funcionários, através de programas internos de relacionamento, como atividades executadas
em conjunto em um evento interno.
Um exemplo desta preocupação de empresas de grande porte com seus colaboradores
é o caso da Ambev, empresa que está focada no compromisso de dinamismos e relações com
os seus colaboradores. Tendo como.” Os nossos princípios se dividem em sonhos grandes,
pessoas excelentes e cultura forte.”.
A empresa acredita que seus colaboradores são o ingrediente mais importante “Pessoas
excelentes, com liberdade para crescer em velocidades compatíveis com seu talento e
recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos dessa Companhia”.. Hoje são
mais de 30mil funcionários no brasil. Tendo a oportunidade de mostrar competência e
aprender todos os dias. Eles investem no que acreditam ser a principal força, pois para atender
bem é preciso mais do que tecnologia e experiência. É preciso ter gente incentivada,
renovadora e preocupada com seus ideais.
O trabalho é feito sempre em equipe. Metas são compartilhadas e todos sabem que são
 15
responsáveis diretamente pelo crescimento da Companhia. Respeitando as individualidades e
as características de cada um. Dando a liberdade de poder ser autêntico e criar oportunidade
de empreender e inovar. Na Ambev, todos são considerados como os donos, pois dessa forma
cria um ambiente mais confiável de comprometimento em garantir mais qualidade aos seus
clientes.com o lema ”Juntos por um mundo melhor!” A empresa já se preocupa com novas
ferramentas para desenvolver o seu negócio pensando na qualidade dos seus produtos,
investir em seus colaboradores. Assim criou em sua instituição a Universidade Ambev,
que é um dos seus principais braços para fazer isso acontecer.
Criada em 1995, inicialmente como Universidade Brahma, os treinamentos
incluiram todas as unidades e níveis hierárquicos da Companhia, promovendo trocas de
experiências entre as equipes e estreitamentos de laços dos seus colaboradores, que circulam
entre as áreas da empresa. Acreditando na formação de uma liderança interna que aposta na
formação da base. Promovendo assim desafios, que aceleram a transformação dos líderes.

Qual teoria motivacional se encaixa nas relações existentes na organização.

As teorias motivacionais objetivam identificar e analisar os fatores que estimulam o

comportamento das pessoas. No geral, a base para elaboração dessas hipóteses são as teorias
hedônicas desenvolvidas pelos filósofos gregos que enxergavam o comportamento humano
como atitudes voltadas para a realização de algum prazer. Elas consideram três estímulos
principais do comportamento humano: ganho material, reconhecimento social e realização
pessoal. O comportamento humano, segundo Chiavenato (2000), pode ser explicado por meio
do ciclo motivacional, isto é, o processo pelo qual as necessidades condicionam o
comportamento humano.

2.3.1 Ciclo Motivacional

Muitas teorias motivacionais foram elaboradas para analisar as necessidades internas

que influenciam o comportamento humano. Elas são utilizadas por diversas áreas como
ferramentas para compreender, prever e influenciar as atitudes das pessoas. Isso não é
diferente na gestão empresarial, que utiliza-se desses estudos para atrair talentos, estimular a
alta produtividade e garantir a satisfação dos atuais colaboradores com o objetivo de retê-los.

Figura 6 – Ciclo Motivacional

Fonte: portalgestao.com.br
 16

2.3.2 Teoria da Motivação de Frederick Herzberg

Segundo a Teoria da Motivação, desenvolvida pelo psicólogo Frederick Herzberg, o

nível de rendimento dos profissionais varia de acordo com sua satisfação no trabalho, ou seja,
depende de como se sentem em determinado ambiente corporativo e dos fatores que
influenciam em sua motivação e desmotivação. O psicólogo acreditava que o enriquecimento
do trabalho é um processo de gerenciamento contínuo que impacta diretamente na satisfação
do funcionário. O seu trabalho de maior relevância é a Teoria dos Dois Fatores que foi
publicada no livro “A Motivação para Trabalhar”. Na obra, ele explica que existem dois tipos
de fatores responsáveis pela satisfação das pessoas em um ambiente corporativo: os
motivadores e os higiênicos.

2.3.3 Fatores Motivadores

Como o nome já diz, são fatores que quando presentes causam motivação, e quando
ausentes provocam insatisfação. Eles estão relacionados aos objetivos do próprio funcionário
tanto em relação a sua carreira, quanto ao seu cargo atual e atividades que exerce. Aqui, se
encaixam reconhecimento, crescimento profissional, auto realização, grau de desafios aos
quais são expostos e a capacidade de realizá-los, liberdade de decidir como realizar suas
atividades e uso pleno de suas habilidades pessoais. Quando sanados, a empresa consegue
aumentar a produtividade e satisfação dos seus colaboradores.

Estilo de liderança na empresa, dão feedback aos colaboradores e administram conflitos

de maneira a otimizar o trabalho em grupo?. A empresa faz pesquisa de clima
organizacional? Traz resultados para a empresa?

A liderança da empresa Ambev é democrática onde as diretrizes são debatidas pelo

grupo, estimulado e assistido pelo líder; O próprio grupo esboça as providências e as técnicas
para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando
este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova
perspectivas com os debates. Um líder é um indivíduo que tem a capacidade de interferir no
pensamento, no sentimento e no comportamento de outras pessoas. Segundo Chiavenato
(2000) “O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos
em direção aos seus objetivos”. A influência pode ser de diversas formas, conforme mostra a
figura, vai desde formas violentas de imposição até formas suaves de convencimento.
 17

Figura 7 – Tipos de influência

Fonte: CHIAVENATO (2000)

2.3.4 Feedback

Uma das principais causas que geram insegurança das pessoas nas empresas é a falta
de feedback (retorno). Os funcionários ficam sem saber como estão indo no trabalho, pois não
tem de suas chefias qualquer retorno quanto ao seu desempenho. É preciso que as chefias sejam
treinadas para dar retorno sobre o desempenho de seus subordinados e que saiba o quanto isso
é importante para eles.
Nos cargos de produção, a auto avaliação do desempenho é mais fácil, pois, em um
mesmo cargo, geralmente, conta-se com vários profissionais. Assim, pela simples comparação
com o volume e a qualidade produzidos pelos seus pares, o funcionário pode avaliar o seu
desempenho. Quando são estabelecidas metas de produção, fica ainda mais fácil avaliar-se,
bastando comparar a sua produção com a meta estabelecida.
Até mesmo em empresas onde a avaliação de desempenho está formalmente
implantada, observamos a dificuldade que existe por parte de alguns chefes em realizar a
entrevista de avaliação, que é o momento em que o avaliador tem que passar para o avaliado o
resultado de sua avaliação, mostrando-lhe as suas impressões sobre seus pontos fortes e fracos.
Devido a falta de dar feedback aos subordinados, ao longo do ano, nesses momentos há chefes
que apenas apresentam o resultado da avaliação ao subordinado, sem seque fazer qualquer
comentário (LUZ, 1996, p. 27).
A empresa Ambev teve a iniciativa de criar Employee Resource Group, um grupo de
colaboradores que, juntos, discutem melhorias para garantir a diversidade e a igualdade no
ambiente de trabalho, promovendo assim um FEEDBACK constate com os seus
colaboradores.O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os
participantes de uma empresa, estando intimamente ligado com o grau de motivação de seus
participantes. Chiavenato (2000) acredita que as pessoas acham que existe e que está
 18
acontecendo no ambiente da organização em determinado momento. Ele é uma medida da
percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas
características do ambiente de trabalho onde atuam.
O Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. Refere-se às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja,
aos aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação
nos seus participantes.
Na medida em que o ambiente organizacional permite a satisfação das necessidades
individuais de seus participantes, o clima organizacional tende a mostrar-se favorável e
positivo. Na medida em que o ambiente organizacional frustra a satisfação das necessidades
dos participantes, o clima organizacional tende a mostrar-se desfavorável e negativo.
(CHIAVENATO, 2000, p. 314)
A empresa faz pesquisa de clima organizacional acreditando que cada um tenha
personalidade única. Buscando pessoas inovadoras em diferentes pontos de vista. É dentro
dessa diversidade que acreditam crescer. Tendo o bordão como um lema: “Quanto mais
diversos e mais unidos, mais fortes seremos”.A empresa também mantem os programas O
LAGER (Lesbian And Gay and Everyone Respected) é o grupo responsável em promover um
ambiente de trabalho em que as pessoas possam ser elas mesmas. E o WEISS (Women
Empowered Interested in Successful Sinergies) é um grupo que busca discutir assuntos do
interesse feminino no ambiente de trabalho.
Todas essas condutas traz resultados para a empresa, sim hoje o grupo Anheuser
Busch InBev como um todo – assume metas concretas e públicas para incentivar o consumo
inteligente de bebidas alcoólicas. Entre os compromissos, está o aumento da participação de
produtos não alcoólicos ou com baixo teor de álcool no volume total de vendas para 20% até
2025. Além do investimento de, no mínimo, US$ 1 bilhão em programas de conscientização
sobre os riscos do consumo indevido; a escolha de seis cidades ao redor do mundo para
trabalhar iniciativas piloto que possam reduzir o consumo irresponsável em 10%; e também
enfatizar a comunicação do tema nos rótulos das suas cervejas.
No Brasil, estão comprometidos a contribuir para alcançar essas metas. Elas são um
importante passo dentro da trajetória que tem trilhado há mais de uma década em defesa da
cultura da moderação. Compromisso que é renovado anualmente no chamado Dia de
Responsa, data em que se comemora para toda a companhia sair às ruas promovendo o
consumo responsável em milhares de bares e restaurantes. A empresa acredita no trabalho em
rede, unindo empresas, órgãos públicos, instituições não governamentais e população em
 19
geral em torno de um objetivo comum: o consumo inteligente de bebidas alcoólicas.

2.3.5 Conclusão Dinâmica das Relações Interpessoais

A Corporação AMBEV S.A, ao longo de toda sua extensa jornada, entendeu e praticou na
sua base estrutural, a teoria da Visão Sistêmica, de forma a vivenciar com praticidade relações
com tudo e todos os que estão a sua volta, elencando capacidade simbiótica com o meio em
geral. Seguindo esse rumo, a rigor, permeou mais e mais possibilidades direcionadas e,
portanto, habilitou e viabilizou a concretização de todas as suas metas e objetivos, com
plenitude e alicerce sólido.
 20
CONCLUSÃO

Dentre as metas estipuladas pelo grupo, ao qual individualmente e em conjunto

utilizou-se de pesquisa intrínseca as diversas referências bibliográficas para confecção deste
projeto, consideravelmente atingimos as metas, as quais, entre as principais era absorver o
discernimento quanto a aplicação dos subitens (anunciados no sumário), quanto as disciplinas
propostas no bimestre.
Seguindo essa linha de raciocínio, denotamos aqui o desdobramento das referidas
aplicações contextuais, de forma a enunciá-las a seguir: Amplitude da Instituição analisada,
quanto ao seu Status no Mercado, suas projeções comerciais e negociais, seu respetivo
crescimento Econômico e corporativo, sua massiva expansão operacional e sistêmica e a
grande representatividade quanto a responsabilização Ambiental e sócio ambiental, sendo este
seu prisma Institucional.
Após considerarmos as Ferramentas da Qualidade, aplicando a Gestão dos Processo(s)
dentro do contexto da Gestão dos negócios da empresa, que determinam a operacionalidade
expansiva da corporação, suas articulações e extensões, concluímos que a mesma, embasa-se
na intrínseca necessidade de projeção implicitamente do sucesso de suas tratativas excelente
na dinâmica utilizada, para prospecção da Relações Interpessoais, principalmente os de cunho
internacional, que estão vinculados ao seu sucesso fabril e comercial a nível mundial. Desta
forma, a empresa formou-se e solidificou-se num padrão de altíssima excelência estrutural,
tangenciando este nicho mercadológico.
 21

REFERÊNCIAS

ANDRADE, F. F. O Método de Melhorias PDCA. 2003. 157 p. Dissertação (Mestrado em

Engenharia de Construção Civil e Urbana) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo,
2003; Camp, R. C. Benchmarking O caminho da Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993;

CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte:

Editora Fundação Christiano Ottoni, 1996.

CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 4. ed. São Paulo: Makron,

1993.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques Saraiva,
1990.

LIMA, M.E.A. Os equívocos da excelência: Novas formas de sedução na empresa. Rio de

Janeiro: Vozes. 1995

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. (3ª. ed., Rio de Janeiro: LTC. 1985

MARSHALL J. I.et al. Gestão da Qualidade.10.ed. Rio de Janeiro: FGV,2010

RODRIGUES e cols. Desenvolvimento interpessoal no trabalho 125 Psicologia em Estudo,

Maringá, v. 6, n. 2, p. 123-127, jul./dez. 2001.

SAVIANI, D. O trabalho como princípio educativo frente às novas tecnologias. Em C.J.

Ferreti e cols. (Orgs.) Novas tecnologias, trabalho e educação: um debate multidisciplinar.
São Paulo: Makron Books. 1994

VERGUEIRO, Waldomiro. Qualidade em serviços de informação. SãoPaulo: Arte &

Ciência, 2002.

VIEIRA, S. Estatística para a Qualidade: como avaliar com precisão a qualidade em

produtos e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.