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LEAN SIX SIGMA

Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello

Qualidade no Ambiente Hospitalar


Lean Six Sigma
LEAN - ENXUTO

A metodologia LEAN Nesta época a O sistema objetiva


ou Sistema Toyota indústria japonesa aumentar a
de Produção, surgiu tinha uma eficiência da
na fábrica de produtividade muito produção pela
automóveis Toyota, baixa e uma enorme eliminação contínua
logo após a Segunda falta de recursos, o de desperdícios.
Guerra Mundial. que naturalmente a
impedia adotar o
modelo da produção
em massa.

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Lean Six Sigma
LEAN
O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços
sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.

Princípios fundamentais do Lean


Puxar
Criação de Valor Criação de Fluxo O trabalho só
Valor deve ser iniciado Perfeição
Todo o esforço Manter o por um sinal de
É sempre deve ser dirigido processo fluindo demanda. Buscar a
definido pelo em adicionar eliminando as perfeição através
cliente final valor às causas de atraso Os inventários da melhoria
(paciente) necessidades dos e problemas de devem estar no contínua
clientes qualidade. menor nível de
investimento
possível.

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Lean Six Sigma
LEAN SIX SIGMA

Atacar a variabilidade do processo


Six Sigma para eliminar os defeitos e não
conformidades

Pensamento Levar valores mais rapidamente


Medições ao cliente, melhorar o fluxo e
Enxuto eliminar perdas/desperdícios

Medidas selecionadas que


mostram os resultados principais Melhorar e desenvolver produtos
da instituição e que são críticos Excelência em
e/ou processos para que atendam
para nossos clientes Projetos aos requisitos dos clientes

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Lean Six Sigma
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO LEAN
Liderança está totalmente envolvida em conduzir os esforços do lean. A profundidade da
Liderança compreensão e do compromisso é clara. A liderança está ativamente ligada aos esforços e
envolvida na visita aos processos (GEMBA-(50-75% do tempo). A liderança está
comprometida com os eventos de melhoria (kaizen)
O Processo de mudança faz parte da cultura da organização. As pessoas respondem à
Mudanças mudança de uma forma positiva e a atitude geral da organização é positiva. As equipes são
reconhecidas e recompensadas

A Liderança possui e conduz a melhoria contínua da cultura organizacional. Os esforços de


Papéis/ melhoria são desenvolvidos e disseminados através das equipes. A organização está
Responsabilidades estruturada em volta dos fluxos de valores e as pessoas são contratadas baseadas no
trabalho ético e valores e não somente nas habilidades.
As metas e objetivos a curto, médio e longo prazo, para todos os processos e colaboradores,
Alinhamento de Metas são definidas e comunicadas através de toda a organização. As métricas de desempenho são
visíveis a todos.

Existe um claro entendimento de quem são os clientes, suas necessidades e o impacto no


Valor serviço prestado. Comunicões frente a frente com os clientes ocorrem regularmente. É feito o
Mapeamento de Fluxo de Valor e as ferramentas da metodologia lean são utilizadas para
aumentar o valor percebido pelos clientes. É conhecido o que o cliente pagaria.
Tanto o fluxo de materiais e o de informação são simplificados e otimizados para diminuir ao
Fluxo máximo o tempo de ciclo dos processos .

O trabalho é iniciado somente ao sinal de demanda e é sincronizado e projetado baseado nos


Puxar padrões de demanda e eventos conhecidos. O trabalho e inventário são mantidos ao mais
baixo nível de investimento possível .

A Liderança existe para promover a melhoria contínuae conduzi-la através do fluxo de valorm.
Melhoria Contínua Existe uma mudança sistemática e um processo de renovação constante que traz inovação e
refinamento na eficiência, quallidade, tempo de ciclo de forma a reduzir os custos e tempos de
ciclo.
Lean Six Sigma
ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA
Atributos Organização tradicional Organização enxuta

Objetivos dinâmicos
Medições Objetivos estáticos
(Melhoria contínua)

Orientado por previsão


Planejamento Demanda ( puxado)
(MRP)

Previsão Anual Mensal (eventos)

Balanceamento Baseada na capacidade Baseado na demanda


do cliente
de demanda montada ( flexibilidade
de pessoas)

Layout Orientado por função Orientado por células


Lean Six Sigma
ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL X ENXUTA
Atributos Organização tradicional Organização enxuta

Ineficientes e
Tempo de troca despadronizados Eficientes e planejados

Padronização Impreciso e fora Preciso e baseado


de trabalho da realidade na realidade

Inspeção de Feita por inspetores


Operadores certificados
qualidade dedicados

Fluxo de Empurrado, a movimentação Puxada, a movimentação é


material é feita por planejamento. feita por sinal do cliente

Compra somente por preço, Compra por valor agregado


Gerenciamento
grande número e poucos fornecedores
de material de fornecedores parceiros

Manutenção baseada na Manutenção baseada em


Manutenção quebra e preventiva de acordo estudos técnicos e
com a recomendação do estatísticos e
fabricante do equipamento. envolvimento de todos
Lean Six Sigma
LEAN - HOSPITAIS

Por que os Hospitais precisam


implementar a Metodologia
Lean?

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Lean Six Sigma
LEAN - HOSPITAIS
• Os hospitais estão sob constante pressão
• Custos estão subindo
• Fontes pagadoras não querem aumentar o reembolso
• Profissionais da saúde estão frustrados com os problemas do
dia-a-dia

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Lean Six Sigma
VISÃO GERAL

• Sistema integrado de desenvolvimento humano


e ferramentas técnicas
– Fazer mais com menos
– Levar mais valor aos clientes
– Buscar a perfeição através da melhoria contínua

• Termo criado para descrever o Sistema Toyota


de Produção (TPS) – (MIT’s International Motor
Vehicle Program- James P. Womack- Daniel T.
Jones, Daniel Roos- 1980)

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Lean Six Sigma
LEAN – DEFINIÇÕES

Princípios fundamentais do Lean – Hospital

1. Valor- É sempre definido pelo cliente final (paciente)


2. Criação de valor- Todo o esforço deve ser dirigido em
adicionar valor às necessidades dos clientes
3. Criação de fluxo- Manter o processo fluindo
eliminando as causas de atraso e problemas de
qualidade.
4. Puxar- O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de
demanda. Os inventários devem estar no menor nível
de investimento possível.
5. Perfeição- Buscar a perfeição através da melhoria
contínua

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Lean Six Sigma
VALOR AGREGADO

Valor Agregado- VA
• Atividades desempenhadas durante a
produção de um produto ou serviço que
levam valor ao cliente (o cliente está disposto
a pagar)

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Lean Six Sigma
VALOR NÃO AGREGADO

Valor Não Agregado- VNA


• Atividades desempenhadas durante a
produção de um produto ou serviço que não
levam valor ao cliente (o cliente não está
disposto a pagar)- Geralmente estão
associadas às grandes perdas

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Lean Six Sigma
VALOR NÃO AGREGADO AO NEGÓCIO

Valor Não Agregado ao Negócio- VNAN


• Atividades desempenhadas durante a
produção de um produto ou serviço que não
levam valor ao cliente porém são necessárias
para o negócio. Normalmente são atividades
exigidas legalmente ou atividades requeridas
por orgãos regulamentadores (FDA, ISO,
ANVISA, COREN, CRM etc.)

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Lean Six Sigma
TEMPO TAKT

Tempo Takt
• É a relação existente entre as as horas
disponíveis por turno de trabalho e a
demanda do cliente – expressa em
peças/produtos por turno.
Tempo de Trabalho Disponível por Turno
Tempo Takt=
Demanda do Cliente por Turno

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Lean Six Sigma
TEMPO TAKT EXEMPLO

• A Central de Esterilização trabalha 8 hs por turno,


3 turnos/dia, 20 dias por mês. O Centro Cirúrgico
demanda 4080 cxs de instrumentais por mês.

• Tempo disponível por turno= 8hs X60 minutos=


480 min

• Demanda do C.C.= 4080 cxs mês = 68 cxs /turno


(4080/20 dias/3 turnos)

• Tempo Takt= 480 / 68 = 1 cx a cada 7 minutos

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Lean Six Sigma
TEMPO DE CICLO

Tempo de Ciclo
É o tempo gasto para processar com sucesso
uma atividade necessária em um processo.
Exemplos:
• Tempo gasto para fazer um cadastro de um
paciente
• Tempo gasto para fazer uma ressonância
magnética

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Lean Six Sigma
TRABALHO PADRONIZADO

• É a melhor e mais segura forma ATUAL de se


executar uma atividade com o resultado correto
e a mais alta qualidade

– ATUAL- Um padrão não significa permanente ou


inflexível .
– Resultado Correto e mais alta qualidade
Devemos priorizar nossos esforços de melhorias e as
atividades de padronização de forma a obter o
máximo impacto nos pacientes, funcionários e
médicos

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Lean Six Sigma
TRABALHO PADRONIZADO

• A melhor combinação entre o operador e


equipamentos, buscando alcançar o maior
volume com menor esforço, espaço,
inventário e equipamentos.
• Fazer mais com menos

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Lean Six Sigma
TRABALHO PADRONIZADO

Três Componentes
– Tempo de Ciclo/ Tempo Takt
– Sequencia de Produção/Balanceamento de
Linha
– Padronização do Inventário em Processo

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Lean Six Sigma
LEAN – DEFINIÇÕES

Belt- É o especialista – treinado para lidar com ferramentas


específicas para o desenvolvimento do projeto. É o líder e
executor do projeto. Lidera uma equipe devidamente escolhida
para o desenvolvimento de um projeto. Segue uma terminologia
usada nas artes marciais de acordo com o grau de
conhecimento das ferramentas de melhoria de
processos/estatísticas (faixa branca, verde, amarela, etc.)

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Lean Six Sigma
LEAN – DEFINIÇÕES

• White Belts- Pessoas que possuem conhecimento das


ferramentas básicas da qualidade. Geralmente são operadores
de máquinas, pessoas que passaram por treinamento básico
em qualidade.

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Lean Six Sigma
LEAN - DEFINIÇÕES
• Yellow Belts- Especialistas treinados na metodologia Lean.
Possuem o conhecimento necessário para reduzir as
grandes perdas e melhorar os processos dentro da sua área
de conhecimento.

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Lean Six Sigma
LEAN – DEFINIÇÕES

• Green Belts- Especialistas treinados em ferramentas


estatísticas e na metodologia 6 Sigma. São treinados para
reduzir a variação dos processos em sua área de trabalho

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Lean Six Sigma
LEAN - DEFINIÇÕES

• Black Belts -São especialistas treinados na utilização de


ferramentas estatístias mais complexas (DOE, ANOVA, FMEA
etc) para reduzir a variação nos processos. Atuam em diversas
áreas da organização

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Lean Six Sigma
LEAN - DEFINIÇÕES

Master Black Belt- São pessoas que já possuem maior


conhecimentos e maturidade na metodologia. Trabalham
como consultores dos Black Belts e Green Belts além de
resolverem problemas complexos que abragem toda a área da
organização.

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Lean Six Sigma
LEAN - PERDAS

Superprodução
Defeito
Espera

Reprocesso
Inventário

Movimentação

Transporte Talento

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Lean Six Sigma
8 PERDAS – DEFEITO

Defeito
Tempo gasto fazendo
atividades
incorretamente,
inspecionando ou
corrigindo erros
Exemplos
– Medicamentos errados
administrados a
pacientes
– Produtos colocados
erroneamente nos
locais de uso
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Lean Six Sigma
8 PERDAS – ESPERA
Espera
Tempo gasto esperando a etapa do
processo ocorrer para dar
continuidade ao processo. É uma
das maiores fontes de desperdício
em um hospital.
Exemplos
– Filas de pacientes aguardando:
consultas, quartos para internação,
macas para transporte, salas no
centro cirúrgico, vaga de leito na
recuperação anestésica, alta médica,
alta administrativa etc.
– É uma das maiores fontes de
perdas nos hospitais.

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Lean Six Sigma
8 PERDAS – INVENTÁRIO

Inventário
• Custo de material estocado.
Exemplos
– Medicamentos estocados em
excesso
– Medicamentos com prazo de
validade vencidos
• Na metodologia lean :
Inventário = incompetência
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Lean Six Sigma
KANBAN
 O que é Kanban?
É um sistema puxado de controle de movimentação de material, o qual
compreende um mecanismo que dispara a movimentação de um
material de uma operação para a operação seguinte.

 Quando usar:

 Para sincronizar e organizar o trabalho


 Para nivelar inventário
 Vantagens:
 Flexibilizar a programação;
 Aumentar a capacidade;
Controlar visualmente em “tempo real”;
 Reduzir perdas
Diminiur espaços ocupados por
produtos

.
Lean Six Sigma
8 PERDAS - MOVIMENTAÇÃO

Movimentação
Tempo gasto / distância
percorrida na movimentação
desnecessária feita pelos
funcionários

Exemplos
– Funcionários andando
distâncias enormes para retirar
materiais, devido a um layout
mal projetado

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Lean Six Sigma
8 PERDAS - RETRABALHO

Retrabalho/Reprocesso
Tempo gasto em fazer
trabalhos que deveriam
ter sido feitos
corretamente na primeira
vez ou feitos
desnecessáriamente.

Exemplos
– Reetiquetar produtos
– Reembalar
produtos/medicamentos

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Lean Six Sigma
8 PERDAS – SUPERPRODUÇÃO

Superprodução
Fazer mais que o
necessário ou fazer
antes da hora correta.

Exemplos
– Produzir mais alimentos
que o necessário
programado.

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Lean Six Sigma
8 PERDAS – TALENTO

Talento
Má utilização do
talento das pessoas

Exemplos
– Enfermeiros
desempenhando
funções meramente
administrativas
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Lean Six Sigma
8 PERDAS - TRANSPORTE
Transporte
Transporte desnecessário de produtos/ pessoas
devido a problemas de processos ou layout mal
projetados.
Exemplos
•Má localização da central de
medicamentos fazendo com que
os produtos e pessoas se
movimentem em excesso.
•Tempo de espera desnecessário
no transporte de pacientes
(espera de elevadores, macas
etc.)

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Lean Six Sigma
COMO REDUZIR PERDAS

Controle de inventários.
Padronização das atividades.
Mapeamento dos fluxos.
Comunicação Visual.
Redução de Setups
(preparação).
Etc…
Lean Six Sigma
DMAIC
DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma
estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases
interconectadas do DMAIC são:

Verificar e acompanhar
as mudanças adotadas

Desenvolver e aplicar
soluções para o problema

Identificar as causas
para a solução do problema

Reunir informações atuais


para identificação do problema

Definir o que você


quer e onde quer chegar

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Lean Six Sigma
DMAIC

IMPLEMENTAR
DEFINIR MEDIR ANALISAR CONTROLAR
INOVAR

- Project Charter - Métricas - Mapa futuro - 5S - Carta de


- SIPOC - Base de dados - Diagrama de - Prova de erro controle
- VOC / CTQs - Fluxo do espaguete - Kaizen - Revisão do
- Matriz de processo - Ishikawa - Setup rápido mapa atual
produto - Validação dos - Estudo da - Fluxo contínuo - Apresentar
dados demanda resultados
- Tempo takt
- Mapa atual - Sistema - Preparar a
- Kanban documentação
puxado
- A3 do projeto
- Conceito
celular

Melhorar Melhoria
Preparar Planejar Contínua
Inovar

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Lean Six Sigma
DEFINIR

Definir o que você


quer e onde quer chegar, determinar
objetivos e melhorias a serem
implantadas
Lean Six Sigma
DMAIC – DEFINIR

Como elaborar um SIPOC


Dê nome ao processo.
Estabeleça início e fim do processo.
Liste os principais resultados e clientes.
Liste as principais entradas e fornecedores.
Identifique, nomeie e ordene as principais
etapas do processo.
Lean Six Sigma
LEAN
SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do
projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no
cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências.
SIPOC DIAGRAM

Supplier Input Process Output Customer

Solicitação de
Almoxarifado materiais e Sala abastecida,
medicamentos, disponível para
Atender de Médicos cirurgiões
na Farmácia cirurgia
forma ágil e Médicos Anestesistas
Centro cirúrgico efetiva às Instrumentadores
necessidades do Equipe de Enfermagem
médico e equipe
Início da cirurgia / de Enfermagem
CME Materiais de utilização dos durante ato
Órteses e materiais cirúrgico
Próteses disponíveis na sala

OPME Materiais Fim da cirurgia


descartáveis sob
reserva

Devolução dos
produtos da sala,
não utilizados na
cirurgia
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INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban
Lean Six Sigma
LEAN – VOC
VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar,
devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.

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Lean Six Sigma
DMAIC – DEFINIR
Os dados da VOC ajudam a empresa a:
 Decidir quais produtos e serviços oferecer.
 Identificar caracteristicas críticas para produtos e serviços.
 Decidir em que focar os esforços de melhoria.
 Obter medidas de base da satisfação do cliente, para comparar com a
melhoria.
 Identificar os requisitos críticos para a satisfação do cliente.

Por que é importante ouvir a Voz do cliente ?


Identificar para cada grupo de
clientes, suas necessidades e
expectativas

Saber identificar o quanto estas


necessidades são importantes no
projeto
Lean Six Sigma
LEAN
CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo,
importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou
serviços para a garantir a satisfação dos clientes
Necessidades Influenciadores CTQs
1. Verificação da composição do portfólio de
1. Composição do portfólio de
medicamentos e materiais
medicamentos e materiais
Manter materiais e 2. Dimensionamento do carro e armário de
2. Recursos disponíveis
medicamentos produtos
3. Rotina de montagem do carro e armário
disponíveis na sala em sala
de
cirúrgica 3. Ressuprimento do carro e armário de produtos
produtos
4. Rotina de comunicação com Enfermagem
4. Equipe da Farmácia, Médicos e
5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e
Almoxarifado
Almoxarifado
6. Produtividade da equipe de Almoxarifado

Exclusão do procedimento de 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria, 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de
lançamento do Boletim de Administração e Farmácia Faturista nos Centros operatórios.
sala
Diminuição do volume de
1. Equipe de Farmácia
devolução de produtos, 1. Disponibilidade de produtos necessários em
2. Equipe de Médicos Anestesistas
excesso de material e sala.
3. Equipe de Enfermagem
medicamento em trânsito ->
4. Equipe de Almoxarifado
Média 63%

Dispensação de materiais 1. Equipe de Farmácia 1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME


reservados (OPME 2. Equipe de Enfermagem descartáveis) pela equipe de OPME em sala.
descartáveis) em sala 3. Equipe de OPME

Circulante realiza várias idas 1. Disponibilizar o circulante em tempo integral


1. Equipe de Farmácia
na Farmácia para retirada de em sala para assistência à equipe médica.
2. Equipe de Enfermagem
produtos

Grande período para


montagem da sala cirúrgica, 1. Equipe de Farmácia 1. Disponibilização do circulante em tempo
através de Kit´s e produtos 2. Equipe de Enfermagem integral em sala para assistência à equipe 45
avulsos. médica.
Lean Six Sigma
DMAIC – MEDIR

Reunir informações atuais e


fundamentais para identificação do
problema e definir a capacidade sigma
do processo.
Lean Six Sigma
DMAIC – MEDIR

Cálculo do Processo Sigma

O = Oportunidade defeito
N = Quantidade processada
D = Quantidade defeitos
DPO = D/N*
Rendimento (%) = (1-DPO)*100

Sigma =
Lean Six Sigma
MAPEAMENTO – DEFINIÇÕES

NA– Nível de Atendimento- É a medida de


atendimento ao cliente por linha de pedido

Tempo de Ciclo – É o tempo decorrido do


processo- Ex. Fazer a limpeza de um quarto

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Lean Six Sigma
LEAN
Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.
VNA
VNA VNA VA VA VNA

Recebimento Montagem dos Solicitação de


Lançamentos Solicitação dos
de boletim de Kit´s de autorização
dos produtos Montagem da materiais
sala para a mat./med. que dos produtos
em conta do sala cirúrgica especiais
montagem da irão para a sala negados ou
paciente reservados
cirurgia cirúrgica em análise

VA VNA VA

Devolução em Conferência da
Anotações em
conta de devolução dos
boletim de
Cirurgia paciente de materiais
sala e
mat./med. especiais
prontuário
Não utilizados

VNA
VNA VA

Envio das
embalagens Reposição dos
Lançamento
vazias ao setor Kit ´s de
do boletim de
OPME para a medicamentos
sala
devida (anestesia)
cobrança

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Lean Six Sigma
LEAN – FLUXO COM MELHORIAS
VNA
VNA VNA VA VA VNA

Recebimento Montagem dos Solicitação de


Lançamentos Solicitação dos
de boletim de Kit´s de autorização dos
dos produtos Montagem da materiais
sala para a mat./med. que produtos
em conta do sala cirúrgica especiais
montagem da irão para a sala negados ou em
paciente reservados
cirurgia cirúrgica análise

VA VA VNA VA

Devolução em Conferência da
Anotações em conta de devolução dos
Cirurgia boletim de sala paciente de materiais
e prontuário mat./med. Não especiais
utilizados

VNA
VNA VA

Envio das
embalagens Reposição dos
vazias ao setor Kit ´s de Lançamento do
OPME para a medicamentos boletim de sala
devida (anestesia)
cobrança

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Lean Six Sigma
DMAIC – MEDIR
Lean Six Sigma
LEAN – MEDIR

52
Lean Six Sigma
LEAN – MEDIR

53
Lean Six Sigma
LEAN – MEDIR

54
Lean Six Sigma
DMAIC – ANALISAR

Identificar as causas da variação no


processo para a solução do problema.
Lean Six Sigma
DMAIC – ANALISAR

Para analisarmos o problema, existem várias técnicas, uma


delas é o diagrama de causa e efeito/ Isikawa
Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas
que afetam um processo por classificação e relação das
causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras
categorias de causas. As causas principais podem ser
agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 Ms":
Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medição
e Máquina
Ferramentas
ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa, conhecido também como “Diagrama de Causa e Efeito” ou
“Espinha de Peixe”, é uma ferramenta de representação gráfica que possibilita a
identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Foi aplicada
pela primeira vez em 1953, no Japão pelo professor da Universidade de Tóquio, Karou
Ishikawa.

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Lean Six Sigma
VSM – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de
diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação
em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.
Agendamento Customer Demand:
MÉDICO Melhorar o Processo de
Agendamento 8cirurgias / dia
Almoxarifado
(Takt Time1,5 horas/
cirurgia)
PACIENTE

Criar Gestão Visual G. Leitos
Paciente
Implementar 5S no
processo geral

Criar Supermercado
Mat/Med

FARMÁCIA

Criar
Supermercado na
CME
Padronização Mat/Eq
Melhorar Processo Convênios vs usado
Plan. CC
Transporte
CME Eng Clínica Reduzir perdas de
cirurgias canceladas
Melhorar Processo de
Liberação de Leitos
Reduzir número de Kits Criar
dias de autorização Supermercado na Reduzir tempo
Reduzir tempo de troca na Reduzir tempo de troca
Sala Cirurgica Troca Sala Melhorar o Melhorar Processo de Altas
Rampa de Preparo e a alocação de 
Cirurgica Processo RPA
pacientes no leito

ConsignadosInstrumental Campos Equipamentos Mat / Med Central Internação Rampa Transporte Sala Cirurgica RPA Transporte Leito Alta Médica Alta Enf. Alta Adm. Lib. Leito
Autorização Preparo

1
35
22 DIAS
days 2 3 1 6 pcs 9 NVA = 150 minutes 21
3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA 6 DIAS 2 Shifts
NVA = 6 days NVA = 10 minutes Total C/T = 30 minutes NVA = 20 minutes Total C/T = 90 minutes NVA = 30 minutes NVA = 1 days NVA = 120 minutes NVA = 30 minutes NVA = 15 minutes NVA = 30 minutes
Defect = 11,2% Defect = 8% 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts C/O = 5 mins. 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
2 Shifts 2 Shifts C/O = 15 mins. C/O = 90 mins. C/O = 50 mins. C/O = 1 mins. C/O = 15 mins. C/O = 1 mins. C/O = 90 mins.
C/O = 1 mins. C/O = 5 mins.

22 days 6 days 0,0139 days 0,75 days 0,0278 days 0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days
0,0417 days 0,125 days VA / T = 0,167 days
RM = 28 days
WIP = 0,944 days
FG = 1,52 days

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Lean Six Sigma
MAPA FLUXO DE VALOR

Quais os benefícios?
 Possibilita identificar gargalos no processo
 Ajuda a visualizar mais do que um único nível de
processo.
 Relaciona os fluxos de material e informação.
 Proporciona uma linguagem comum
 Proporciona um rascunho p/ implementação.
 Mais útil do que ferramentas quantitativas
 Vincula conceitos com as técnicas enxutas

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Lean Six Sigma
MAPA FLUXO DE VALOR

Fontes Externas
Clientes-Fornecedores E Estoque Kanban de retirada

300
FIFO - o fluxo
FIFO É contínuo Kanban de produção
Transporte

Trabalho Empurrado
Caixa de dados
OXOX Nivelamento de produção

Produtos acabados Oportunidade, Kaizen


para o cliente Kanban chegando em lotes

Informações Eletrônicas
Informações Manuais “Vá ver” Programação
(fax, doc., etc...) Posto de Kanban

P ro g ra ma
ç ão Operador
Programação
Se ma n a l

Eliminar
Puxando material do
Supermercado
sistema anterior

Manutençã
o Processo de Kanban de Sinalização
manufatura

60
Lean Six Sigma
INFORMAÇÕES MAPA FLUXO DE VALOR
 Tempo de Ciclo: Espaço de tempo para produzir 1 unidade do produto, ou 1
lote de produto do início ao fim de um processo

 Tempo de Troca: O tempo entre a produção do ultimo produto bom, e a


primeira unidade boa produzida do próximo produto

 Tamanho do Lote: O número de unidades a ser produzida numa mesma corrida


de produção
 Downtime: Tempo de produção perdido entre a produção de uma peça
boa e a próxima boa de um mesmo produto

 Rendimento: O % de unidades aprovadas sobre o número de


unidades processadas

 Turnos: O número de turnos trabalhados por dia em cada centro de


trabalho

 Número de Operadores: Número de operadores utilizado em um


centro de trabalho.

61
Lean Six Sigma
MAPA FLUXO DE VALOR

62
Lean Six Sigma
LEAN – MAPA ESTADO FUTURO

63
Lean Six Sigma
LEAN – ANALISAR – DIAGRAMA DE ESPAGUETE

64
Lean Six Sigma
DMAIC – INOVAR

Desenvolver e aplicar soluções


para eliminar ou reduzir a
variação do processo e
conseqüente aumento da
capacidade.
Lean Six Sigma
5S

SENSO DE UTILIZAÇÃO SENSO DE ORDENAÇÃO SENSO DE LIMPEZA

Sei Ri Sei Ton Sei So


SENSO DE PADRONIZAÇÃO SENSO DE AUTO DISCIPLINA

Sei Ketsu Shitsuke


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Lean Six Sigma
LEAN – 5 S
A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de
combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado
no Brasil na década de 1990.

Separar o necessário do desnecessário.

Colocar cada coisa em seu devido lugar.

Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.

Tornar saudável o ambiente de trabalho.

Manter a aplicação dos "S" anteriores.

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Lean Six Sigma
5S
 O 5S é um modo simples de melhorar as relações e o
ambiente no trabalho, simplificando procedimentos,
otimizando recursos e o seu tempo..

 Não é preciso mudar de trabalho, podemos mudar o modo


de trabalhar.

 O resultado é o melhor desempenho profissional e de


serviços, com reflexo direto na satisfação pessoal, de
usuários e clientes.

 Gerando um ambiente mais agradável.


Lean Six Sigma
LEAN - 5 S
O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o
ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando:
• Eliminação dos desperdícios
• Melhor aproveitamento do tempo e espaço
• Desenvolvimento da criatividade
• Aumento da produtividade
• Prevenção de Acidentes
• Melhoria Processos
• Qualidade de Vida
• Melhoria no atendimento aos clientes
• Aproveitamento do tempo e espaço físico

69
Lean Six Sigma
LEAN – GESTÃO VISUAL

O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o


estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e
aumentar a qualidade e a produtividade.

É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma


imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a
Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é
conhecida como uma comunicação “sem palavras, sem voz”.

70
Lean Six Sigma
GESTÃO VISUAL

Céu Arames
Fumaça Árvore
Cerca
Telhado Varanda
Chaminé Escadas
Fogo
Arbustos Vidro
Antena
Porta Janela
Lean Six Sigma
GESTÃO VISUAL
Lean Six Sigma
LEAN – GESTÃO VISUAL
BENEFÍCIOS
Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar
as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos,
símbolos e desenhos;
Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa
comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim
a integração.
Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o
trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior
qualidade;

1. Visão: 75%
Porcentagem de aprendizagem dos 2. Audição: 13%
processos através dos cinco sentidos: 3. Tato: 06%
4. Olfato: 03%
5. Paladar: 03%
73
5S – CME

ANTES DEPOIS
ARSENAL CC - CME

ANTES DEPOIS
ALMOXARIFADO

ANTES DEPOIS
ALMOXARIFADO

ANTES DEPOIS
ALA DE INTERNAÇÃO

ANTES DEPOIS
ANTES DEPOIS
Implantação do sistema
“Psicobox”, para medicamentos
Anestesia.
Controle visual do status das salas 07 e 08
Quadro para controle de
performance de sala.

Quadro para monitoramento do


5S.
Padronização e demarcação
salas

Quadro montagem da sala


Kanbans CME – controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.
Controle visual dos leitos no preparo – status do paciente e do leito
Almoxarifado – Uso de
etiquetas coloridas para
controle de validade.
Ferramentas
GESTÃO VISUAL

90
Ferramentas
GESTÃO VISUAL

91
Ferramentas
GESTÃO VISUAL

92
Lean Six Sigma
LEAN – EXEMPLOS PROJETOS
Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi
1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME

2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med

3-Implementação dos 5S 19-Implementação dos 5S

4-Reduzir Número de Dias de Autorização 20-Reduzir Número de Dias de Autorização

5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas

6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo

7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente

8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica

9-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 25-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado

10-Criar Gestão Visual 26-Criar Gestão Visual

11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento

12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas

13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA

14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta

15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito

16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos
93
Lean Six Sigma
MAP – PLANO DE AÇÃO GERENCIAL

94
Lean Six Sigma
DMAIC - CONTROLAR

Verificar e acompanhar
as mudanças
adotadas ao longo do
tempo.
Lean Six Sigma
DMAIC – CONTROLAR

Devemos controlar e acompanhar as melhorias


introduzidas ao longo do tempo e verificar se foram
efetivas
Lean Six Sigma
DMAIC – MEDIR
Antes Depois
Lean Six Sigma
LEAN – COMPARATIVOS PÓS MELHORIAS

98
Lean Six Sigma
LEAN – PESQUISA DE SATISFAÇÃO

99
Lean Six Sigma
SIX SIGMA

Redução da Variação

10
Lean Six Sigma
SIX SIGMA
Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela
Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.

O nível Sigma:
- Métrica que indica a qualidade do seu processo.
- Quanto maior o índice Sigma, melhor.
- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de
defeitos.
Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação.
Muito cedo Muito tarde Muito cedo Muito tarde

Reduzir
variação

Posto de Trabalho Posto de Trabalho


Maior dispersão da variação Menor dispersão da variação
em comparação às especificações em comparação às especificações

10
Lean Six Sigma
VARIAÇÃO – REDUÇÃO E CENTRALIZAÇÃO

Processo fora de Centro Muita Variação


Alvo Alvo

LSL USL LSL USL

Alvo
Centrar Reduzir
Processo Variação

Defeitos

LSL USL

Clientes sentem a variação mais do que a média


Lean Six Sigma
SIX SIGMA

Percentual Sigma DPMO*


30,9% 1 691462
69,1% 2 308537
93.3% 3 66807
99.38% 4 6210

99,977% 5 233

99.99966% 6 3.4
Cedo Objetivo Tarde
*DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades

Aviões – Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades)


Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas
por milhão)

10
Lean Six Sigma
SIGMA

s O nível Sigma é:
– Métrica que indica o quanto
bom seu processo é .
Determina a
dispersão das – Quanto maior o nível Sigma,
medidas dos melhor.
valores em torno da – Mede a capacidade do
média processo em produzir
produtos/processo livre de
defeitos.
Defeito é tudo aquilo que resulta em uma não satisfação do
cliente
Lean Six Sigma
SIX SIGMA
 Como reduzir variação aplicando o Six Sigma?

 O Six Sigma é uma metodologia que visa reduzir ao máximo a variação de


qualquer processo e... Busca chegar o mais próximo possível da perfeição .

 Vamos pensar sobre isso !

Quando pensamos “Estamos próximos da


perfeição!” Qual é o percentual desta perfeição ?

 99,38% é um percentual próximo da perfeição?

 É um bom percentual de acertos ?

 O que significa 99,38% de qualidade?


Lean Six Sigma
SIX SIGMA
 Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance
SIX SIGMA
Quatro Sigma Seis Sigma
(99,38% conforme) (99,99966% conforme)

4,5 horas de falta de energia Uma hora de falta de energia elétrica a


elétrica por mês cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas 7 operações cirúrgicas incorretas por


incorretas por semana semana

6.250 cartas extraviadas para 3,4 cartas extraviada para cada


cada 1.000.000 cartas postadas 1.000.000 cartas postadas

8,9 minutos de fornecimento 1 minuto de fornecimento de água


de água não potável por dia não potável a cada 6,8 meses

Um canal de TV 1,04 horas Um canal de TV 2 segundos fora


fora do ar por semana
do ar por semana
Lean Six Sigma
SIX SIGMA – BENEFÍCIOS
Benefícios do Seis Sigma
 Ganho de custos (economia efetiva)
 Aumento da produtividade
 Melhoria no ciclo de produção
 Eliminação de trabalho desnecessário
 Redução de despesas
 Aumento da lucratividade
 Satisfação do cliente
 Comprometimento e envolvimento de todos funcionários

Princípio e Essência do Seis Sigma


 Quanto menor o número de erros, mais alta a qualidade.
 Redução da variabilidade.
 Medir e eliminar defeitos
Lean Six Sigma
LEAN x SIX SIGMA

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