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 O objetivo geral do curso é preparar os alunos para

utilizarem as boas práticas recomendadas pelo PMI


no Guia PMBOK para condução de projetos de
tecnologia da informação.

 Objetivos específicos:
a) apresentar os conceitos básicos de gestão de projetos
para gestores e equipes de TI
b) capacitar o aluno a elaborar um plano de projetos
seguindo as recomendações do PMBOK
c) desenvolver um processo de gerenciamento de projetos
para utilização por equipes de TI
A Gerência de
Projetos é o principal
meio para lidar com
mudanças de
produtos, de serviços
e de processos nas
organizações
contemporâneas

9
A comunidade de gerência de
projetos tem desenvolvido processos
e técnicas especializados para lidar
com desafios de planejamento,
organização e motivação dos
membros das equipes, liderança de
equipes, acompanhamento, avaliação
e controle de recursos

10
 Projetos são realizados para
◦ Resolver problemas complexos (de
alto risco) que as operações contínuas
não conseguem tratar;
◦ Criar produtos ou serviços novos e
únicos;
◦ Oferecer oportunidade de
aprendizagem organizacional aos
participantes;
◦ Realizar atividades de inovação
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 Um empreendimento Único com INÍCIO e FIM
determinados, dirigido por pessoas, para
atingir Objetivos predefinidos dentro de
Restrições
Escopo

Satisfação
Prazo
do Cliente

Qualidade Custo

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Objetivos definidos
antecipadamente

Temporário e recursos
limitados

Necessita de Gestor,
Cliente e Patrocinador

Susceptível a
mudanças e incertezas

Possui elaboração
progressiva

É trabalhado por etapas


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“Praticamente todos os projetos são
planejados e implementados em um contexto
social, econômico e ambiental e têm
impactos intencionais e não intencionais
positivos e/ou negativos. A equipe do projeto
deve considerar o projeto em seus contextos
ambientais cultural, social, internacional,
político e físico.” (PMBOK 3ª Edição)
1ª Questão: O que é um termo de abertura?
O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente
um projeto.
Figura 2-3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK 3ªEdição
 Existem três documentos principais descritos no Guia
PMBOK® e cada um deles possui um objetivo
específico:

 Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente


o projeto.

 Declaração do escopo do projeto. Determina qual


trabalho deverá ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas.

 Plano de gerenciamento do projeto. Determina como


o trabalho será realizado.
(PMBOK 3ª Edição)
 O termo de abertura do projeto concede ao
gerente de projetos a autoridade para aplicar
os recursos organizacionais nas atividades do
projeto.
 Um gerente de projetos é identificado e
designado o mais cedo possível no projeto.
 O gerente de projetos sempre deve ser
designado antes do início do planejamento e,
de preferência, enquanto o termo de abertura
do projeto estiver sendo desenvolvido.
(PMBOK 3ª Edição)
 A elaboração do termo de abertura de um
projeto liga o projeto ao trabalho em
andamento da organização.
 Em algumas organizações, o termo de
abertura e a iniciação do projeto não são
formalmente realizados antes do término de
uma avaliação de necessidades, um estudo de
viabilidade, um plano preliminar ou alguma
outra forma equivalente de análise que tenha
sido iniciada separadamente.
(PMBOK 3ª Edição)
Necessidades

Objetivo

Produtos
(entregas)
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Situação presente
Problema ou que nos leva a
realizar o projeto
Necessidade – “por que” -

Situação futura desejada


- Critério de Sucesso -
Objetivo do Projeto

Resultados Lista de produtos ou serviços


Esperados gerados pelo projeto

20
 A necessidade de um projeto é a descrição
da ligação entre o objetivo e a demanda de
negócio do patrocinador do projeto
 Em uma empresa, a necessidade deverá
estar ligada ao Plano Estratégico da mesma

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 O objetivo de um projeto é o critério pelo
qual podemos avaliar o sucesso do projeto.
Sendo assim, um objetivo de projeto deve
ser definido a fim de poder ser MEDIDO.

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 Escopo do projeto: Preparar um jantar rápido
tendo como prato escolhido camarão, arroz
branco e salada.
 Produtos:
◦ Camarão
◦ Arroz banco Resultados finais –
◦ Salada produtos ou serviços
gerados pelo projeto.

23
 Preparar um jantar rápido.

O que é
rápido?

 Preparar um jantar em 20 minutos.


 Um bom objetivo deve ser MENSURÀVEL

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 A Necessidade contribui para manter a
execução do projeto em sintonia com o
negócio.
 Ex. “Preparar um jantar rápido tendo como
prato escolhido camarão, arroz branco e
salada a fim de impressionar a minha nova
namorada.”

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 O desenvolvimento do termo de abertura do
projeto trata principalmente da
documentação das necessidades de negócios,
da justificativa do projeto, do entendimento
atual das necessidades do cliente e do novo
produto, serviço ou resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
 O termo de abertura do projeto, diretamente
ou referenciando outros documentos, deve
abordar as seguintes informações:
(PMBOK 3ª Edição)
 Requisitos que satisfazem as necessidades,
desejos e expectativas do cliente, do
patrocinador e de outras partes interessadas
 Necessidades de negócios, descrição de alto
nível do projeto ou requisitos do produto
para o qual o projeto é realizado
 Objetivo ou justificativa do projeto
 Gerente de projetos designado e nível de
autoridade atribuída
 Cronograma de marcos sumarizado
 Influência das partes interessadas
 Organizações funcionais e sua participação
 Premissas organizacionais, ambientais e
externas
 Restrições organizacionais, ambientais
externas
 Caso de negócios justificando o projeto,
incluindo o retorno sobre o investimento
 Orçamento sumarizado.
 Formação de equipes de projetos
 Preenchimento do modelo de documento de
termo de abertura.
 Dados:
◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários
quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de
execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc).
◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários
em 50% nos próximos 6 meses
◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de
desenvolvimento de software, diminuição de erros dos
sistemas colocados em produção
 Tempo do exercício: 20 minutos
 Quando uma organização identifica uma
oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá
autorizar um estudo de viabilidade para decidir
se deve realizar o projeto.
 A definição do ciclo de vida do projeto pode
ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira
fase do projeto ou como um projeto autônomo
separado.
 Quando o resultado desse esforço preliminar não
é claramente identificável, é melhor tratar esses
esforços como um projeto separado.
(PMBOK 3ª Edição)
Os ciclos de vida do projeto geralmente
definem:
 Que trabalho técnico deve ser realizado
em cada fase
 Quando as entregas devem ser geradas em
cada fase e como cada entrega é revisada,
verificada e validada
 Quem está envolvido em cada fase
 Como controlar e aprovar cada fase.
(PMBOK 3ªEdição)

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 Cada fase é marcada pela conclusão de um
ou mais produtos da fase
◦ Exemplo: Estudo de Viabilidade, Design detalhado
ou protótipo.
 A conclusão de uma fase é geralmente
marcada pela revisão dos principais
subprodutos e pela avaliação do
desempenho do projeto

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(PMBOK 3ªEdição)

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 Muitos projetos estão ligados ao trabalho em
andamento da organização executora.
 Algumas organizações aprovam formalmente
os projetos somente após o término de um
estudo de viabilidade, um plano preliminar ou
alguma outra forma equivalente de análise;
nesses casos, o planejamento ou a análise
preliminar assume a forma de um projeto
separado.
(PMBOK 3ªEdição)
 Quando projetos grandes ou complexos
podem ser separados em fases ou
subprojetos distintos, como estudo de
viabilidade, desenvolvimento de conceitos,
projeto, elaboração de protótipo, construção,
teste, etc., todos os processos do grupo de
processos seriam normalmente repetidos
para cada fase ou subprojeto.

(PMBOK 3ªEdição)

O que são grupos de processos gerenciais?


Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o
projeto ou uma fase do projeto

Grupo de processos de planejamento. Define e


refina os objetivos e planeja a ação necessária para
alcançar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado

Grupo de processos de execução. Integra pessoas e


outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle:
Mede e monitora regularmente o progresso para
identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento: Formaliza a


aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz
o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado
Planejar

Agir Fazer

Verificar
Processos de
monitoramento e controle

Processos de
Planejamento Processo
Processo
de
de
Encerra
Iniciação
mento
Processos de
Execução
Fase de Fase de
Iniciação Planejamento

Autorização do Refinamento dos


projeto ou fase objetivos

Onde os cronogramas, os
Onde os orçamentos, a alocação de
objetivos são recursos, a definição do escopo
estruturados são feitos para que o projeto
esteja suficientemente levantado
para ser executado.
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Fase de Fase de Fase de
Execução: Controle Encerramento

Materialização Consiste de Lições aprendidas


daquilo que ações corretivas do projeto são
foi planejado. e preventivas documentadas
para que a
execução do
meu projeto
Realização das O projeto é
retome o plano.
Entregas concluído.

41
 No final do processo do estudo de viabilidade
você deve ter um acordo com o seu patrocinador
sobre o trabalho que será realizado e o custo
(tempo) e a duração que serão necessários para
concluir o trabalho.
 Estes três itens dão forma então a um conceito
chamado "Restrição Tripla".
 O aspecto chave da restrição tripla é que se um
dos três itens mudar, obrigatoriamente no
mínimo mais um dos três itens necessitará ser
mudado também.
(Metodologia Ten Step)
 Este é um conceito fácil de visualizar se você
pensar na restrição tripla como um triângulo,
com os lados que representam o custo, a
duração e o escopo do trabalho.

Custo Duração

Escopo
 Se o escopo do trabalho aumentar, o custo e ou o
prazo devem aumentar também. Isto faz sentido.
Se você tiver mais trabalho a fazer, este trabalho
necessitará de um custo (esforço) adicional e talvez
de uma duração mais longa. (do mesmo modo se
você reduzir o escopo do trabalho, o custo
(esforço) e ou o prazo devem diminuir também.)

Duração
Custo

Escopo
 Se você fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir
mais cedo do que o programado, seria também lógico para
você solicitar menos trabalho. Entretanto, se você for
solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo,
o terceiro pé da restrição tripla deve aumentar para manter o
contrapeso. Isto também deve fazer sentido.
 Você necessitará aumentar os custos (esforços) através de
horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir
mais cedo a mesma quantidade de trabalho.

Duração
Custo

Escopo
 OBS: A restrição tripla pode ser escrita de varias
maneiras similares.
 O item custo também pode ser referido como
esforço, que faz sentido se os custos de mão de
obra forem todos internos e se não houver
custos para os itens não relacionados
diretamente com os custos de mão de obra.
 Às vezes, o item escopo é referido como
qualidade, que focaliza então em entregar um
determinado nível da qualidade com um custo e
uma duração predeterminado.
 Estes aspectos são mais limitados da restrição
tripla, mas os conceitos gerais continuam
verídicos.)
(Metodologia Ten Step)
 O Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica é
uma análise das diversas aplicações comerciais
de uma determinada tecnologia, bem como sua
viabilidade técnica, econômica e mercadológica.
Por isso o EVTE é uma ferramenta tão necessária
a empresas de base tecnológica em fase inicial –
e deve mesmo anteceder o Plano de Negócios.
 A partir da análise de mercados e do potencial da
tecnologia, o EVTE ajuda os empreendedores a
planejar o desenvolvimento da tecnologia, do
produto e, enfim, estruturar o negócio.
(Portal do Empreendedorismo – UFMG)
 Os EVTEs serão constituídos pela coleta de
informações para cada projeto,
caracterização do ambiente de negócios
(mercado, competidores, parceiros etc.),
projeção de receitas e despesas, cálculo dos
indicadores de valoração, elaboração do
documento EVTE e projeção de fluxo de caixa
descontado.
1. Objetivo
2. Levantamento da Demanda
3. Benchmarking
4. Análise de Alternativas
5. Tipo de Estrutura Física
6. Quadro Funcional
7. Investimentos Necessários
8. Projeção Econômico-financeira
9. Conclusão
 Formação de equipes de projetos
 Criação de um plano de EVTE para o projeto.
 Dados:
◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos
usuários quanto à qualidade dos sistemas
entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios
inconsistentes,etc).
◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos
usuários em 50% nos próximos 6 meses
◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de
desenvolvimento de software, diminuição de erros
dos sistemas colocados em produção
 Tempo do Exercício: 30 minutos
 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é
o processo de obtenção dos recursos
humanos necessários para terminar o projeto.
 A equipe de gerenciamento de projetos pode
ter ou não controle sobre os membros da
equipe selecionados para o projeto.
(PMBOK 3ª Ed)
 O uso de equipes virtuais cria novas
possibilidades durante a contratação ou a
mobilização de membros da equipe do projeto.
 As equipes virtuais podem ser definidas como
grupos de pessoas com uma meta compartilhada
que executam suas funções sem se encontrarem
pessoalmente na maior parte do tempo. A
disponibilidade de comunicação eletrônica, como
email e videoconferência, viabilizou a existência
dessas equipes.
(PMBOK 3ª Ed)
 O projeto terá o seu quadro de pessoal
quando forem designadas para trabalhar nele
as pessoas adequadas.
 A documentação pode incluir uma lista da
equipe do projeto, memorandos para
membros da equipe e nomes inseridos em
outras partes do plano de gerenciamento do
projeto, como organogramas e cronogramas
do projeto.
(PMBOK 3ª Ed)
 A disponibilidade de recursos documenta os
períodos de tempo em que cada membro da
equipe do projeto pode trabalhar no projeto.
 A criação de um cronograma final confiável
depende do fato de se ter um bom
entendimento dos conflitos de cronograma
individuais, inclusive período de férias e
compromissos com outros projetos.
(PMBOK 3ª Ed)
Competência no Competência na
Conhecimento da Habilidade da
Gerência de Projetos Gerência de Projetos

Competência na
Dimensão Pessoal da
Atributos Pessoais Gerência de Projetos

Desempenho do Projeto
Escopo, Prazo, Custo, Qualidade
Risco, Intervenientes, Nível de Satisfação
 Características típicas:
 Conservador, previsível,
 cumpridor do dever
 Habilidade para organizar, senso comum prático,
esforçado, autodisciplinado

James Gosling,
Criador da linguagem Java
 Fraquezas permitidas:
 Falta de flexibilidade,
 Irresponsabilidade para desaprovar idéias

Processos de
Execução
 Características típicas:
 Calmo, auto-confiante, controlado
 Uma capacidade para tratamento e receptividade
para todos os colaboradores potenciais nos seus
méritos e sem preconceito.
 Um forte senso de objetividade
 Fraquezas permitidas:
 Comum em termos de habilidade intelectual e
criativa

Processos de Processos de
Controle Planejamento
 Características típicas:
 Altamente correto, fácil de lidar.
 Pessoa dinâmica
 Direção e uma prontidão para
desafiar a inércia, a ineficiência,
a complacência ou a auto-piedade

Alan Mathison Turing,


Pai da Computação
 Fraquezas permitidas:
 Propensão a provocação, irritação e impaciência

Processos de
Execução
 Características típicas:
 Individualista, sério, não-ortodoxo
 Genialidade, imaginação, intelectual,
 conhecimento

Steve Jobs, CEO da Apple


 Fraquezas permitidas:
 Em cima das nuvens, inclinado a desconsiderar
detalhes práticos ou protocolos

Processos de
Planejamento
 Características
típicas:
 Investigador, extrovertido,
entusiasmado, comunicativo
 Uma capacidade para contagiar
pessoas e explorar algo novo.
 Uma habilidade para responder
a desafios
Linus Torvalds,
Criador do Linux
 Fraquezas permitidas:
 É passível à perda de interesse depois da
fascinação inicial

Processos Processos de
de Iniciação Planejamento
 Características típicas:
 Sem emoção
 Prudente
 Julgamento discreto

Norton e Kaplan,
Criadores do BSC
 Fraquezas permitidas:
 Falta de inspiração ou habilidade para motivar
outros

Processos de
Controle
 Características típicas:
 Orientado socialmente
 Bastante moderado.
 Promove o espírito de
equipe
 Habilidoso para tratar
com pessoas e situações

Sergey Brin e Larry Page,


Criadores do Google
 Fraquezas permitidas:

 Indecisão em momentos de crise

Processos de
Execução
 Características típicas:
 Cuidadoso
 Disciplinado
 Conscencioso

Malcolm Fry, criador do ITIL


 Fraquezas permitidas:
 Tendência em se preocupar com pequenas coisas
 Resistente a correr riscos: “deixar acontecer”

Processos de
Finalização
Gráfico de Características Pessoais de
Equipe de Projetos
20

18

16

14

12

10

IM CO FM CI PI MA TE FI
IM CO FM CI PI MA TE FI
Os componentes da equipe sentem que suas
necessidades de participação em atividades
importantes dentro da empresa foram
atendidas por meio da sua atuação em uma
equipe

Os componentes da equipe contribuem para


a cultura da equipe por meio de trabalhos,
interesses, resultados e prêmios
compartilhados
Sentimento de orgulho da atividade realizada pela equipe

Os componentes da equipe são comprometidos com objetivos e


metas

As pessoas confiam umas nas outras e sentem-se confortáveis


com a interdependência de trabalharem em equipe

A cultura é direcionada para resultados


 Objetivo: Montagem de equipes,
considerando o perfil psicológico dos
participantes
 Preenchimento do formulário de perfil
psicológico do participante em projetos
 Criação da matriz de perfis do grupo
 Seleção dos coordenadores
 Montagem das equipe
 Tempo do exercício: 45 minutos
 plano de trabalho (Workplan) do projeto é o
ponto central da coordenação para gerenciar e
controlar o projeto. Depois que o projeto foi
definido e planejado, a execução do projeto
poderá começar e as entregas do mesmo
poderão ser criadas.
 Este trabalho é chamado também de "ciclo de
vida do projeto". O ciclo de vida do projeto é
cercado por dois eventos - uma reunião formal
para iniciar o projeto oficialmente e um grupo de
atividades de encerramento para terminar
oficialmente o projeto.
(Metodologia Ten Step)
 Os projetos nem sempre atravessam uma seqüência
organizada de planejamento, aprovação e execução.
 Às vezes um projeto está em vários estágios de
planejamento, de aprovação e de execução. Antes
que você perceba, você poderá estar no meio do
projeto e descobrir que os membros da equipe e os
Stakeholders têm vários níveis de conhecimento
sobre o propósito do projeto e da situação atual.
 Assim como um projeto deve ter uma reunião formal
do final do projeto para verificar e dar o mesmo
como concluído, também faz sentido ter uma reunião
formal para Iniciar o projeto.
 Esta reunião é chamada de Kick-off.
(Metodologia Ten Step)
A finalidade desta reunião é para notificar formalmente todos os
Stakeholders que o projeto começou, e para certificar-se que todos têm
um entendimento comum sobre a proposta do projeto e sobre as suas
funções (papéis) e responsabilidades.

Esta reunião é uma boa oportunidade para reunir todos os membros da


equipe, clientes, Stakeholders em um só lugar e formalmente anunciar o
começo do projeto.

Como todas as reuniões formais, deve haver uma agenda. Há um número


de itens específicos que você quer cobrir nesta reunião.
• A finalidade do Projeto
• O escopo do projeto
• Os deliverables principais do projeto
• Suposições

Recapitular a informação do • Riscos


documento de Definição do • Estimativas do Esforço e do Orçamento
Projeto, incluindo: • Prazos
Discuta as funções (papéis) e as responsabilidades
importantes de todas as pessoas envolvidas no projeto,
tal como a equipe do projeto, os clientes e os
Stakeholders.

Se possível, todas as pessoas que trabalharão no projeto


devem comparecer. Se alguém tiver duvidas em relação a
sua função (papel) ou sobre a sua responsabilidade, estas
duvidas devem ser discutidas no momento da reunião.
Apresentação da abordagem geral e da linha do tempo (timeline)
do projeto. Isto fornecerá aos participantes uma visão sobre como
o projeto se desdobrará. È importante assegurar-se de que todos
os participantes compreendam o que necessitam fazer em curto
prazo para dar suporte ao projeto.

Discuta e responda a todas as perguntas proeminentes. A


proposta desta discussão não é para discutir sobre o porque do
projeto, mas sim para permitir que os participantes exprimam
suas perguntas específicas ou suas preocupações em relação ao
começo do projeto.
 É dito “Você nunca tem uma segunda chance para
passar a primeira boa impressão”.
 Isto é particularmente correto em relação as
reuniões do inicio dos projetos.
 Você está usando a reunião para ajudar a
estabelecer as expectativas para o projeto.
 Se a reunião for desorganizada, caótica ou um
desperdício de tempo, os participantes
provavelmente carregarão estas percepções
também para o projeto.
 O gerente do projeto necessita certificar-se de
que está bem preparado para esta reunião.
 Também, antes da reunião, o gerente do projeto
deverá falar com o patrocinador, para se
certificar de que ambos concordam com a
maneira que a reunião será executada.
(Metodologia Ten Step)
Projeto Funcional
Projeto Puro
Projeto Matricial

“Trabalho em equipe é
um monte de gente
fazendo o que eu mando”
Patrão Anônimo

84
 A maturidade da organização em relação ao
seu sistema de gerenciamento de projetos,
sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e seu escritório de projetos
também podem influenciar o projeto.
(PMBOK 3ªEdição)

85
 O projeto pode ser organizado dentro de uma
unidade administrativa da organização.
 Vantagens
◦ Máxima flexibilidade no uso do pessoal
◦ Especialistas podem ser utilizados para muitos
projetos diferentes
◦ A unidade administrativa serve como base de
continuidade tecnológica quando o projeto termina

86
 O projeto pode ser organizado dentro de uma
unidade administrativa da organização.
 desvantagens
◦ O projeto pode não ser a prioridade da unidade
administrativa.
◦ Nenhum funcionário tem a responsabilidade total
pelo projeto.
◦ As atividades do projeto irão concorrer com as
atividades operacionais da unidade.

87
88
 O projeto é separado do resto da organização.
 Torna-se uma unidade independente com seu
próprio pessoal técnico, sua própria
administração.
 Este modelo de organização também tem
vantagens e desvantagens.

89
 Vantagens:
◦ O gerente do projeto tem autoridade total sobre o
projeto
◦ Todos os membros da equipe são subordinados ao
gerente de projetos
◦ Os canais de comunicação são diminuidos
◦ Pode produzir equipes de alto desempenho
◦ Alto nível de comprometimento da equipe com os
objetivos do projeto.

90
 Desvantagens:
◦ Duplicação de esforços e falta de compartilhamento de
recursos entre projetos
◦ Reserva de recursos ocasionando subutilização e
desperdício
◦ Utilização de políticas e procedimentos próprios do
projeto de forma inconsistente com o restante da
organização
◦ Isolamento da equipe do projeto em relação aos outros
funcionários da organização.

91
92
 É uma combinação das duas estruturas
anteriores: pura e funcional
 É uma organização do projeto puro que reveste
as divisões funcionais da companhia principal.
 Matricial Forte
 Matricial Funcional ou “fraca”
 Matricial Equilibrada
 Variações do Poder e Autoridade do Gerente de
Projeto
 Nível de conflito mais elevado

93
94
95
96
 Objetivos definidos antecipadamente
 Temporário e recursos limitados
 Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador
 Susceptível a mudanças e incertezas
 Possui elaboração progressiva
 É trabalhado por etapas

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 Qual a diferença entre um projeto e
uma operação?
◦ Projetos são temporários e exclusivos :
A finalidade do projeto é atingir seu
objetivo e terminar
◦ Operações são contínuas e repetitivas:
A finalidade das operações é manter o
negócio

98
Tem surgido no mercado organizações que
aplicam “práticas e ferramentas de
gerenciamento através de uma empresa.
Organizações que gerenciam projetos
Firmas orientadas para projetos
Empresa de gerenciamento de projetos.
- Qual a razão disto?

99
1. Velocidade e resposta do mercado ao
lançamento de novos produtos e
serviços.
2. O desenvolvimento de novos produtos,
processos ou serviços regularmente
requer contribuições de diferentes áreas
de conhecimento.
3. Rápida expansão das possibilidades
tecnológicas tendem a desestabilizar a
estrutura das organizações
4. Falta de entendimento e controle da alta
direção sobre o grande número de
atividades que acontecem nas
organizações 10
0
 Mudar de um ambiente que não seja de
projetos para um ambiente no qual os
projetos são organizados em uma
organização de grande porte apresenta uma
transição muito difícil para o gerenciamento
sênior da organização.
 O processo leva muito tempo (> 2 anos)

10
1
VISÃO
+
PRESSÃO
+
CAPACITAÇÃO
+
AÇÃO
A Implantação da Gestão
Estratégica de Projetos na
=
organização é essencialmente MUDANÇA
um processo de Mudança. BEM
SUCEDIDA
10
2
Existem normas e procedimentos formais que direcionam o
comportamento dos indivíduos

Existência de uma cultura burocrática

Indivíduos relutam em assumir responsabilidades extras

Gerência de projetos é considerada um caso especial de


gestão

10
3
Gerência de projetos é considerada como um elemento de
estratégia para facilitar as mudanças na organização

Gerentes tornam-se facilitadores e treinadores

Indivíduos assumem responsabilidade pela qualidade

Equipes avaliam seu desempenho

Equipes assumem algumas funções dos gerentes

10
4
 É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim a atender aos seus requisitos.
 Gerenciar um projeto inclui:
◦ Identificação das necessidades
◦ Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
◦ Balanceamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade
◦ Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes expectativas e preocupações
das partes interessadas.

10
5
 Um portfólio é um conjunto de
projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos.
(PMBOK 3ª Edição)

10
6
 Um programa é um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
(PMBOK 3ª Edição)
PLANO
ANÁLISE AMBIENTAL ESTRATÉGICO

•Tecnológico
•Político
•Econômico NECESSIDADES
•Social Solicitação
•Cultural Mudança
de Cliente
PROGRAMA Organizacional

Melhoria
Novo
Interna
PROJETO Produto
Avanço
Tecnológico

Situação Atual Situação Desejada

Projeto
10
8
 Formação de equipes
 Classifique a relação de demandas que você
recebeu em projetos, programas ou
portfólios
 Tempo do exercício: 20 minutos
Fonte: Ten Step
 A organização tem poucos processos comuns.
 O sucesso de seus projetos depende da força e
das habilidades de seus empregados.
 A organização fornece pouco em um ambiente
suportável para ajudar todos os projetos a serem
bem sucedidos.
 A maioria das empresas está neste nível; embora
algumas empresas digam meio de brincadeira
que estão em um nível 0 ou abaixo de 1.

ENTRADA CAIXA - PRETA SAÍDA

Tempo Produtos,
Dinheiro Serviços ou
Objetivos Resultados
 A organização implementou processos padrões
de gerenciamento de projetos.
 Está-se tentando estabelecer uma fundação de
baseline para continuar a aperfeiçoar no futuro.
 A maioria das empresas que começam a
implementar o CMM está tentando alcançar este
nível.
ENTRADA

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

SAÍDA
P.C. P.C. P.C. P.C.
P.C.
PC = Pontos de Controle
 A organização está tentando conseguir a
padronização em seus processos de
desenvolvimento similar ao que fez para o
gerenciamento de projetos no nível 2.
 Isto inclui processos comuns e repetíveis de
desenvolvimento do software (ou produtos,
serviços, etc.), entregas, ferramentas, etc.
ENTRADA

OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES

SAÍDA
P.C. P.C. P.C. P.C.
P.C. P.C. P.C.
 A organização coleta as métricas em todos os
aspectos de seus processos de gerenciamento
de projetos e de desenvolvimento.
 Existe um repositório de aprendizagem chaves
e das métricas nos projetos históricos que
podem ser alavancados por projetos novos.
MMP = Medidas das Métricas do Processo
ENTRADA

M.M.P. M.M.P. M.M.P. M.M.P.

SAÍDA
P.C. P.C. P.C. P.C.
P.C. P.C. P.C.
 Existe um loop fechado de execução, da medida e
do aperfeiçoamento contínuo do processo.
 As medições, o feedback e a criatividade são
usados continuamente para otimizar os processos.
ENTRADA

M.M.P. M.M.P.

SAÍDA
P.C. P.C.
P.C.
 Nível 1 – não há gerenciamento de projetos
 Nível 2 – Gerenciamento amadorístico
 Nível 3 – Gerenciamento customizado
 Nível 4 – Gerenciamento definido
 Nível 5 – Gerenciamento padronizado
 Nível 6 – há gerenciamento profissional de
projetos (consolidado)

11
6
Características 1 2 3 4 5 6
Ninguém 
Gerentes executivos 
Membros da equipe técnica 
Gerente de projetos participante 
da equipe
Gerente de projetos dedicado  

117
Características 1 2 3 4 5 6
Nenhum  
Um curso 
Alguns cursos 
Currículo de cursos 
Certificação ou graduação 

118
Características 1 2 3 4 5 6
Identificam apenas a data esperada de 
término do projeto
Contém a programação das atividades 
de alto-nível
Programado e decomposto em pacotes 
de trabalho
Programado e decomposto em 
atividades finais
Cronograma com recursos designados 
e datas marco registradas
Cronograma completo com descrições 
de assuntos não programados

119
Características 1 2 3 4 5 6

Não há comunicação do status 


do projeto
Comunicação oral e não 
planejada
Relatórios de status escritos e 
não estruturados
Relato periódico através de  
relatórios escritos
Documentação de comunicação 
padronizada
120
Características 1 2 3 4 5 6
Não são produzidos 
São produzidos para atender  
requisições específicas

Documentação varia de acordo 


com o gerente de projetos

Documentos padronizados, mas 


com formato variado de acordo
com o gerente do projeto

Modelos de documentos 
padronizados

121
Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
 Formação de equipes por empresa.
 Faça a avaliação do nível de maturidade da
sua organização utilizando o modelo CMM e
MMGP.
 Tempo do exercício: 15 minutos
Data 19:00 as 20:00 20:00 as 21:00 21:00 as 22:00
Apresentação do Abertura do Projeto Elaboração do EVTE-Estudo
Professor, Alunos e do de Viabilidade Técnico-
14/out Conteúdo do Curso Econômica
Organizações Funcionais,
15/out Montagem da Equipe Reunião de Kick-off Projetizadas e Matriciais
Conceituação de Exercício de Avaliação de
Projetos, Programas e Maturidade de Gerenciamento de Conceituação e Modelos de
16/out Portfólios Projetos PMO
Desenvolvimento de
21/out Planejamento do Escopo Desenvolvimento de Cronograma Orçamento
Criação da Lista de Definição do Padrão de Qualidade Criação do Plano de
22/out Riscos do Projeto Comunicação
23/out Exercício de Criação do Plano do Projeto
Desenvolvimento da
28/out Verificação do Escopo Garantia da Qualidade Equipe do Projeto
29/out Exercício de Gerenciamento da Execução do Projeto
30/out Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle do Orçamento
Reuniões de Lições Cancelamento e Suspensão de
04/nov Aprendidas Projetos Desmobilização da Equipe
 Um escritório de projetos (PMO) é uma
unidade organizacional que apoia o
planejamento e acompanha a execução
de projetos da organização
 O PMO se concentra no planejamento,
no suporte e no acompanhamento
coordenado de projetos e subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de
negócios da empresa.

12
8
 O Escritório de Projetos deve operar
de modo contínuo, desde o
fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma
de treinamento, software, políticas
padronizadas e procedimentos, até o
acompanhamento da realização dos
objetivos do projeto

12
9
Conceito básico
Trata-se de uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
dedicada a desenvolver uma disciplina para o
gerenciamento de projetos dentro da empresa.
“Empresas que estabelecerem padrões para o
gerenciamento de seus projetos, incluindo um
Escritório de Projetos vão experimentar metade dos
problemas de custos, atrasos e cancelamento de
projetos do que as que não conseguirem adotar
estas práticas” Gartner Group, Agosto/2000
Atribuições do Escritório de Projetos ?

● Avaliação de Recursos do Projeto


● Planejamento de Projetos
● Gerenciamento de Projetos
● Revisão e Análise de Projetos

 Enfim, PADRONIZAR UMA METODOLOGIA para a


empresa determinar, manter e evoluir uma série
de ferramentas e processos para projetos,
servindo como base para medição de desempenho
e aprendizagem organizacional.
Avaliação de Recursos do Projeto

 Quais as atividades da Avaliação de


Recursos do Projeto ?

 Análise dos resultados do projeto


 Avaliação da equipe do projeto
 Estabelecimento de premiações aos
projetos bem sucedidos
 Estabelecimento de cursos, planos de
certificação
 Controle da utilização dos recursos
Planejamento de Projetos
 Quais as atividades do Planejamento de
Projetos ?

 Facilitação e mentoria no planejamento do


projeto
 Análise de riscos no projeto
 Revisão do plano de projeto e contratos
 Recuperação de projetos críticos
Gerenciamento de Projetos

 Quais as atividades do Gerenciamento de


Projetos ?

 Definição de melhores práticas de


trabalho
 Consultoria no gerenciamento do projeto
em todo o ciclo de vida
 Condução no gerenciamento de projetos
críticos
Revisão e Análise de Projetos

 Quais as atividades da Revisão e Análise


de Projetos ?

 Revisões de Desempenho – Earned Value


 Revisões de Qualidade
 Qualidade do processo
 Qualidade do produto
Consultoria na Elaboração de Projetos

 Quais as atividades realizadas neste serviço ?


 Apoio na criação dos documentos que
compõem o Plano do Projeto
 Documento de Iniciação do Projeto
 Documento de Definição do Escopo
 EAP-Estrutura Analítica do Projeto
 Lista de Recursos, Orçamento estimativo
 Cronograma estimativo
 Plano de Gerenciamento do Risco
 Plano de Gerenciamento do Escopo, Prazo e
Custo e Qualidade
Apoio na Execução de Projetos

 Quais as atividades realizadas neste serviço ?

 Acompanhamento da execução das atividades


de acordo com as diretrizes do Plano do
Projeto
 Registro e análise das solicitações de
mudanças
 Registro das Ações Corretivas
 Registro das Lições Aprendidas
 Medição do desempenho do projeto nas
dimensões de Prazo, Custo e Escopo (baseline)
Verificação e Validação de Artefatos
Quais as atividades realizadas neste serviço ?

 Testes dos produtos de software gerados


pelo projeto
 Inspeção dos artefatos produzidos pelo
projeto
Treinamento dos Gerentes de
Projetos
Quais as atividades realizadas neste serviço ?

 Capacitação dos Gerentes de Projetos


na metodologia do PMBOK
 Preparação para Certificação PMP
 Desenvolvimento de Modelos de
Documentos Gerenciais
Auditorias de Qualidade
 Quais as atividades realizadas neste
serviço ?

 Garantia de Qualidade dos serviços


realizados e produtos gerados pelo
projeto
 Verificação se os padrões de
qualidade foram seguidos pela equipe
do projeto
 Verificação se os documentos foram
produzidos de acordo com os padrões
definidos
 Objetivo: Adaptação dos processos gerenciais
do PMBOK à VTI
 Metodologia: apresentação dos processos
gerenciais do PMBOK
 Documentos a serem produzidos: fichas dos
processos gerenciais da VTI

14
1
Guia PMBOK -
5 Grupos de Processos

Processos de Processos de
Iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Monitoramento e Execução
Controle

Processos de
Encerramento

142
Processos de
RECURSOS
INICIAÇÃO QUALIDADE
HUMANOS
ESCOPO

Processos de
PLANEJAMENTO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO
COMUNICA-
ÇÕES
Processos de
EXECUÇÃO
CUSTO RISCOS TEMPO
Processos de
CONTROLE

Processos de
FINALIZAÇÃO 143
RECURSOS AQUISIÇÕES
HUMANOS _

QUALIDADE RISCOS COMUNICAÇÕES

ESCOPO PRAZO CUSTO

INTEGRAÇÃO

PROCESSOS GERENCIAIS

ANÁLISE PROJETO CODIFICAÇÃO TESTES IMPLANTAÇÃO

PROCESSOS FUNDAMENTAIS

14
4
Nível de
atividade
Processos de
execução

Processos de
planejamento

Processos de Processos de Processos de


inicialização controle encerramento

Início da Final da
fase ou Tempo fase ou
projeto projeto

14
5
conjunto de atividades, métodos, práticas e
transformações utilizadas para construir e manter
produtos e serviços da organização dentro do
contexto de projetos e operações

Ferramentas
Entrada Saída
e Técnicas
FERRAMENTAS
ENTRADA E TÉCNICAS SAÍDA
Produtos,
Informação,
Serviços ou
Recursos Resultados
146
Grupos de Processos de
Desenvolver o Planejamento
termo de abertura
do Projeto
Grupos de Processos de
Execução
Desenvolver a
declaração de
escopo preliminar Grupos de Processos de
do Projeto Controle

14
7
Desenvolver o
plano de Planejamento Definição do
gerenciamento do Escopo Escopo
do projeto

Criar a EAP

148
Definição da Sequenciamento
Estimativa de
Atividade de atividades
duração da
Estimativa atividade
de Recursos da Desenvolvimento
Atividade do Cronograma
Estimativa de
Custos Orçamentação

Planejamento Análise
Identificação
do Ger de Riscos Qualitativa
de Riscos
de Riscos

149
Planejamento Planejamento Planejamento Planejar
de Recursos da Qualidade das Compras e
Humanos Comunicações Aquisições

Desenvolvimento Planejar
do Cronograma Orçamentação Contratações

Análise Planejamento
Quantitativa de respostas a
de Risco Riscos

150
Realizar a
Garantia da
Qualidade
Orientar e Contratar ou
Gerenciar a Mobilizar a
Execução do Distribuição
Equipe
Projeto das
Desenvolver Informações
a Equipe
Solicitar respostas Selecionar
de Fornecedores Fornecedores

15
1
Monitorar e Verificação do Escopo
Controlar o Controle do Escopo
Trabalho do Controle do Cronograma
Projeto Controle de Custos
Controle da Qualidade
Gerenciar a Equipe do Projeto
Controle Relatórios de Desempenho
Integrado de Gerenciar as partes interessadas
Mudanças Monitoramento e Controle de Riscos
Administração do Contrato

15
2
Grupos de Processos de Encerrar o
Planejamento Projeto

Grupos de Processos de
Execução
Encerramento do
Contrato
Grupos de Processos de
Controle

153
Avaliação das Gerências de
Projeto

ESCOPO
3,07
PRAZO
2,91
COMUNICAÇÃO
2,81
INTEGRAÇÃO
2,77
CUSTO
2,63
QUALIDADE
2,42
RISCO
2,35

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5


15
4
 O gerente de projetos, em colaboração com a
equipe do projeto, é sempre responsável pela
determinação dos processos adequados e do
grau de rigor de aplicação de cada processo,
para qualquer projeto específico.

15
5
 Descrição do processo
 Responsável pelo processo
 Entradas do processo
 Ferramentas e técnicas
 Saídas do processo
 Pontos de controle
 Riscos conhecidos
 Observações

15
6
Problemas
Conhecimentos

Processos

Atitudes Experiências Pessoas

Visão Geral das Competências Visão Geral do Projeto


do Gerente de Projeto
 O Escopo é a maneira como nós descrevemos
os limites do projeto. Ele define aquilo que o
projeto irá entregar e o que não irá entregar.
 Se você investigar as razões pelas quais os
projetos fracassam, você verá que
normalmente há dois problemas que surgem
com mais freqüência;
◦ A equipe não investiu tempo suficiente definindo o
projeto e/ou
◦ Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.
 Definir o escopo talvez, seja, a parte mais
importante do processo de definição e de
planejamento antecipado. Na realidade, se
você não souber com certeza o que você
entregará e quais são os limites do projeto,
você não terá qualquer possibilidade de
sucesso.
 Se você não tiver realizado um bom trabalho
para definir o escopo, o gerenciamento do
mesmo será quase impossível.
(Metodologia Ten Step)
As entregas que estão dentro do escopo e aqueles que estão fora do
escopo

Os principais processos do ciclo de vida do projeto

Os tipos de dados que estão dentro e os que estão fora do escopo

As organizações que estão dentro e as que estão fora do escopo.

A funcionalidade principal das aplicações dos sistemas que estão


dentro e que estão fora do escopo.
 A definição das entregas do projeto é um dos
aspectos principais do escopo do projeto.
 Depois que você determinar quais serão as
entregas principais que o projeto produzirá,
comece a fazer outras perguntas para
determinar outros aspectos do escopo.
 As entregas descrevem “o quê” o projeto
entregará, identificam “quais” organizações
sofrerão o impacto, “que” tipos de dados
serão necessários, “que” características e
funções serão necessárias, etc.
Decomposição e Alinhamento do Trabalho do Projeto

Objetivos

Metas

Entregas

Pacotes de Trabalho

Atividades

Tarefas
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessárias.

A EAP organiza e define o


escopo total do projeto.

A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes


menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada
nível descendente da EAP representa uma definição
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

16
3
PROJETO

FASE 1 FASE 2

ENTREGA 2.1
ENTREGA 1.1 ENTREGA 1.2
Pacote de
Pacote de Subprojeto 1.2.1 Planejamento
Trabalho 1.1.1

164
É possível agendar,
estimar custos,
Os componentes que
monitorar e controlar A EAP representa o
compõem a EAP
o trabalho planejado trabalho especificado
auxiliam as partes
contido nos na declaração do
interessadas a
componentes de nível escopo do projeto
visualizar as entregas
mais baixo da EAP, atual aprovada.
(produtos e serviços)
denominados pacotes
de trabalho.
Verificar a exatidão da decomposição

Agrupar as atividades comuns em um só local

Prover uma base para estimativas de custo e prazo

Ajudar os membros da equipe visualizarem seu papel

Identificar todas as atividades

Poder ser reusada em outros projetos


 O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo
na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma
do trabalho podem ser estimados de forma
confiável. O nível de detalhe dos pacotes de
trabalho irá variar de acordo com o tamanho e
complexidade do projeto.
 Qual deve ser a duração de um pacote de trabalho?
 Quantas pessoas devem trabalhar em um pacote de
trabalho?
 Uma entrega pode ser dividida em quantos pacotes
de trabalho?
ORÇAMENTO CRONOGRAMA
EAP
DESEMPENHO
TÉCNICO RISCOS
Progress Plan Risk Profile
100

1
 Formação de equipe de trabalho
 Atividade: Criação de EAP
 Objetivo do Projeto: mudança de
infraestrutura de TI – implantação de VOIP na
rede de comunicação de dados da empresa.
 Restrição de tempo: 1 ano
 Restrição de custo: R$ 1.000.000,00
 Crie uma EAP que mostre as fases, pacotes de
trabalho,pacotes de planejamento e/ou
subprojetos do projeto
 Tempo do exercício: 30 minutos
 Um calendário de projeto é um calendário de
turnos ou dias trabalhados que estabelece as
datas nas quais as atividades do cronograma são
trabalhadas. Também estabelece os dias não
trabalhados que determinam datas nas quais as
atividades do cronograma ficam ociosas, como
férias, fins de semana e horas fora dos turnos.
 O calendário de cada projeto pode usar unidades
de calendário diferentes como base para a
elaboração de cronogramas do projeto.
(PMBOK 3ª Edição)
 O desenvolvimento do cronograma do
projeto é um processo iterativo que
determina as datas de início e término
planejadas das atividades do projeto.
 O processo continua durante todo o projeto
conforme o trabalho se desenvolve, o plano
de gerenciamento do projeto se modifica e
os eventos de risco esperados ocorrem ou
desaparecem à medida que novos riscos
são identificados.
(PMBOK 3ª Edição)
 Os dados de apoio do cronograma do projeto
incluem pelo menos os marcos do
cronograma, as atividades do cronograma, os
atributos da atividade e a documentação de
todas as premissas e restrições identificadas.
 Linha de base do cronograma: é uma versão
específica do cronograma do projeto
desenvolvida a partir da análise de rede do
modelo de cronograma.

(PMBOK 3ª Edição)
 Código da Atividade
 Descrição da Atividade
 Data de Início Planejada – Replanejada (1 a n)
 Data de Início Real
 Data de Término Planejada – Replanejada (1 a n)
 Data de Término Real
 Recursos da Atividade
 Dependências da Atividade com outras atividades
do cronograma
 Observações
 Cronograma de Marcos
 Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de
barras, mas identificam somente o início ou o
término agendado das principais entregas e das
interfaces externas importantes.

Fonte: PMBOK 3ª Edição


Fonte: PMBOK 3ª Edição
Fonte: PMBOK 3ª Edição
Pacote de Pacote de Pacote de
Trabalho Trabalho Trabalho
Atividades
Recursos

Pessoas

O que deve ser feito?


Quem vai fazer?
Quando irá ser feito?
Qual o esforço estimado?
Quais os riscos?
Quanto será gasto? Cronograma
Qual a qualidade esperada?
Qual o critério de aprovação?
Qual as relações de dependência
desta atividade com outras?
CALENDÁRIO
RECURSOS M
09
T
10
W
11
T
12
F
13
S
14
S
15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 01

02 03 04 05 06 07 08

PESSOAS

WBS Atividades 1 2 3 4 5 6
1 Fase 1
1.1 Atividade 1
1.2 Atividade 2
1.3 Atividade 3
2 Fase 2
2.1 Atividade 1
2.2 Atividade 2
ATIVIDADES 2.3 Atividade 3

178

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