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Ética e

Ralacionamento
no Trabalho
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line – Ética e Relacionamento no Trabalho


– Brasília: Sest/Senat, 2016.

54 p. : il. – (EaD)

1. Ética comercial. 2. Comportamento


organizacional. I. Serviço Social do Transporte. II.
Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte.
III. Título.

CDU 174.4

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Sumário
Apresentação 5

Unidade 1 | Ética 7

1. Padrões e Valores Pessoais e da Organização 8

2. A Ética na Sociedade 9

3. Padrões Éticos 10

Glossário 13

Atividades 14

Referências 15

Unidade 2 | Formas de Relacionamento Interpessoal 16

1. Relacionamento Organizacional 17

2. Relacionamento Interpessoal 18

2.1 Promover Controvérsia Construtiva 18

2.2 Gerar Confiança 19

2.3 Diga Não Quando for Apropriado 20

2.4 Fale Deliberada e Claramente 20

Glossário 21

Atividades 22

Referências 23

Unidade 3 | Comunicação e Processo de Comunicação 24

1. Formas de Comunicação 25

2. Barreiras da Comunicação em uma Organização 27

3. Redução das Barreiras da Comunicação em uma Organização 28

4. Encontros Informais 29

5. Comunicação Verbal e Não Verbal 29

Glossário 31

3
Atividades 32

Referências 33

Unidade 4 | Chefia e Liderança 34

1. Gestão por Valores 35

2. A Necessidade de Chefes se Tornarem Líderes 36

3. As Características de Líderes Admirados 37

4. Características dos Líderes Admirados 37

Glossário 41

Atividades 42

Referências 43

Unidade 5 | Técnica de Resolução de Conflitos 44

1. Identificando Conflitos 45

2. Estratégias de Gerenciamento de Conflito 46

2.1 Estratégia Integrativa 46

2.2 Estratégia de Acomodação 47

2.3 Estratégia Ganhar Perder 47

2.4 Estratégia de Negação 47

2.5 Estratégia de Compromisso 48

3. Atributos Fundamentais para o Negociador 48

4. Estrutura da Negociação 49

Glossário 50

Atividades 51

Referências 52

Gabarito 53

4
Apresentação

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Ética e Relacionamento no Trabalho!

Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de


cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos,
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreensão do conteúdo.

O curso possui carga horária total de 30h e foi organizado em 5 unidades, conforme a
tabela a seguir.

Unidades Carga Horária

1 - Ética 6 horas

2 - Formas de Relacionamento
6 horas
Interpessoal

3 - Comunicação e Processo de
6 horas
Comunicação

4 - Chefia e Liderança 6 horas

4 - Técnica de Resolução de Conflitos 6 horas

5
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:

a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas


“Aulas Interativas”;

b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;

c) responder à “Avaliação de Reação”; e

d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.

Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de


dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br ou pelo telefone 0800 72 82 891.

Bons estudos!

6
UNIDADE 1 | ÉTICA

7
Unidade 1 | Ética

ff
Você saberia definir ética? Você conhece padrões e valores
pessoais de uma organização? Sabe o que são valores? O que
você conhece sobre o tema princípios?

Nesta unidade, teremos a oportunidade de conhecer a importância da ética na vida


pessoal e profissional e a sua relação com os valores, princípios e crenças. Ética é parte da
filosofia responsável pela investigação dos princípios que motivam, distorcem, disciplinam
ou orientam o comportamento humano, refletindo a respeito da essência das normas,
valores, prescrições e exortações presentes em qualquer realidade social. Os autores
Tamayo e Gondim (1996, p. 62) definem valores como: princípios ou crenças, organizados
hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de comportamentos.

1. Padrões e Valores Pessoais e da Organização

Ética é um conjunto de padrões e valores que definem o


comportamento humano, de forma natural. Todo ser humano é
dotado de uma consciência que o faz distinguir entre o certo e o
errado, justo ou injusto, bom ou ruim. Por isso é capaz de avaliar
suas ações e, portanto, é capaz de ser ético (CAMPOS; GREIK;
VALE, 2002, p.1-11). Na filosofia a Ética é uma das áreas da
ciência que investiga os motivos que constroem, distorcem e
modificam os padrões de comportamento humano. O termo
ética deriva do grego ethos e significa caráter, modo de ser de
uma pessoa.

A ética se modifica ao longo do tempo de forma muito sutil. Normalmente, esses são
valores reconhecidos pela grande maioria da população de forma natural, resultado da
convivência em sociedade e, de certa forma, compartilhado por toda espécie humana.
Diferentemente do moral que varia de comunidade para comunidade.

8
Megginson e Mosley citados por Pereira (2014: p.198) afirmam que os valores pessoais
muitas vezes são refletidos nas crenças e nos padrões de comportamento dos
administradores e funcionários, influenciando a administração e definindo a realidade
da organização. Os valores são princípios e qualidades intrinsecamente desejáveis.
São os ideais abstratos que dão forma a nosso pensamento e comportamento.

2. A Ética na Sociedade

Moral é um conjunto de valores que variam, ou são influenciados,


pela cultura e costumes locais. A moral é refletida no
comportamento diferenciado entre as sociedades, por
consequência das diferenças socioculturais e econômicas de
cada região. Mas a ética engloba a moral, ou seja, a ética é
baseada em valores mais fortes que a moral, portanto é
predominante e mais abrangente.

As organizações normalmente possuem um


código de ética e conduta que delineia como seus
colaboradores devem se comportar dentro do
ambiente de trabalho, deixando explícito quais são
os valores da instituição para que seu colaborador
os conheça e se adeque. Por esse motivo, antes
de uma pessoa se candidatar a trabalhar em uma
empresa é importante que observe o código de
ética da empresa, para avaliar se seus valores são
compatíveis (ARAÚJO; OLIVEIRA, 2008).

Quando os indivíduos de uma empresa possuem valores éticos diferentes dos da


empresa haverá conflitos e insatisfação, provocando um cenário negativo, para
empregadores e empregados. Mas quando os valores estão alinhados e os direitos
trabalhistas são preservados, os interesses e objetivos se tornam comuns, familiares,
aumentando a probabilidade de êxito de cada projeto.

9
Dessa forma, aliando os interesses das empresas com os dos empregados, é possível
promover a evolução pessoal e profissional do indivíduo em consonância com o
desenvolvimento econômico e social da empresa. Esse alinhamento de interesses
resulta em um crescimento mais forte e expressivo da corporação e é atualmente
muito valorizado no mundo globalizado e competitivo.

A cultura organizacional é a manifestação da ética organizacional

ee
e também é um reflexo da adequação entre os valores da
empresa e os valores dos indivíduos que a compõe. A cultura
organizacional é na realidade o que acontece na prática dentro
de uma organização.

“Interiorizamos os valores culturais de tal maneira que passamos


a praticá-los instintivamente, ou seja, sem pensar. Se isso não
ocorre é porque esses valores devem estar incompatíveis com a
realidade individual e por isso devem ser modificados” (CAMPOS;
GREICK; VALE, 2002, p.1-11).

3. Padrões Éticos

Mas o que é agir de forma ética? Em primeiro lugar


é preciso conhecer os outros e suas necessidades
para se chegar a uma convivência harmoniosa e, em
seguida, conhecer as regras de ética e conduta de
sua organização, para se adequar ou não, escolhendo
outra organização.

Na Administração Pública é preciso observar se


as decisões respeitam os princípios, obrigatórios
previstos no artigo 37 da Constituição Federa são
eles: Legalidade, impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.

10
O Princípio da legalidade: é fundamento do Estado democrático de direito, tendo,
por fim, combater o poder arbitrário do Estado. Os conflitos devem ser resolvidos pela
lei e não mais através da força. “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer
alguma coisa senão em virtude de lei” (art. 5º, II da CF).

Princípio da Impessoalidade: a Administração deve manter-se numa posição


de neutralidade em relação aos administrados, ficando proibida de estabelecer
discriminações gratuitas. Só pode fazer discriminações que se justifiquem em razão do
interesse coletivo, pois as gratuitas caracterizam abuso de poder e desvio de finalidade,
que são espécies do gênero ilegalidade.

Princípio da Moralidade: a Administração deve atuar com moralidade, isto é de


acordo com a lei. Tendo em vista que tal princípio integra o conceito de legalidade,
decorre a conclusão de que ato imoral é ato ilegal, ato inconstitucional e, portanto, o
ato administrativo estará sujeito a um controle do Poder Judiciário.

Como por exemplo: Atos de improbidade administrativa que importem em


enriquecimento ilícito (art. 9º da Lei 8429/92). Ex: Utilização em obra ou serviço
particular, de veículos, materiais ou equipamentos públicos.

O princípio da publicidade: prevê que a administração tem o dever de manter plena


transparência de todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer informações
que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejam solicitadas, em
razão dos interesses que ela representa quando atua.

Em razão de algumas informações deverão permanecer em sigilo o princípio da


publicidade não é absoluto. Informações que comprometam o direito a intimidade das
pessoas (art. 37, §3º, II da CF): “São invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a
imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral
decorrente de sua violação” (art. 5º, X da CF).

O princípio da Eficiência: prevê que a Administração Pública deve buscar um


aperfeiçoamento na prestação dos serviços públicos, mantendo ou melhorando a
qualidade dos serviços, com economia de despesas.

11
bb
Leia o artigo “Princípios Constitucionais da Administração
Pública” de Nívea Carolina de Holanda Seresuela, disponível no
link a seguir.

https://jus.com.br/artigos/3489/principios-constitucionais-da-
administracao-publica

Entender ética requer o estudo de muitas realidades, mas para os autores Arruda e
Navran (2000, p.27) agir de forma ética é:

• Possuir integridade pessoal e instintivamente buscar conhecer e agir de forma


certa.

• Ter forte confiança no trabalho em equipe, realçando os pontos fortes dos


demais.

• É compreender que o sucesso pessoal só pode vir do trabalho do grupo

• É atribuir a todos o crédito que lhes é devido.

• É exigir não atropelar, ou passar por cima de subordinados ou chefias.

• É conquistar continuamente a confiança das pessoas, naturalmente.

• É a contínua busca de educação: para o desenvolvimento próprio, a expansão e a


renovação.

• É a contínua insatisfação com as coisas, como elas são, provocando mudanças


para melhor.

• É a habilidade de ouvir e aceitar más notícias e então usar a experiência como


ferramenta para o futuro desenvolvimento.

• É o talento de, às vezes, rejeitar o lógico e decidir em função do instinto,


humanamente.

• É a capacidade de refletir antes de agir.

• É a habilidade de sentir-se confortável ao tratar da ambiguidade.

• É a confiança de que a qualidade verdadeira define todos os relacionamentos

12
De modo geral, o ambiente profissional requer mais do que funcionários que
simplesmente cumpram suas obrigações, porque disso resulta um sentimento e uma
postura de apatia e indiferença com relação à empresa e seu objetivo. Eles procuram
funcionários éticos, com uma conduta positiva, espontânea e proativa, integrados com
os objetivos econômicos, ambientais e sociais da empresa. No universo corporativo, as
organizações têm se preocupado em resgatar valores éticos e em desenvolver ações
voltadas para questões sociais, até para se tornarem mais competitivas.

Resumindo

Hoje, a sociedade cobra das empresas uma atuação responsável e o


consumidor tem consciência da efetividade de seus direitos.

Exige-se das empresas uma nova postura que explicite suas preocupações
com questões sociais e com a ética, e essas exigências acabam refletindo
em todos os que compõem a organização.

Para alcançar seus verdadeiros objetivos e não apenas o mero cumprimento


de normas, é importante que as empresas e seus funcionários estejam
alinhados ética e moralmente.

Glossário

Intrinsecamente: essencial; inseparável; próprio e inerente.

Neutralidade: imparcialidade, objetividade.

13
Atividades

1) Valores são princípios ou crenças, organizados

dd
hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos
de comportamentos desejáveis, que orientam a vida da
empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos
ou mistos.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2) Ética é um conjunto de padrões e valores que definem o


comportamento humano, de forma a trabalhar sem
questionar.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) O termo ética deriva do grego ethos e significa caráter,


modo de ser de uma pessoa.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) A cultura organizacional é a manifestação da ética


organizacional e também é um reflexo da adequação entre os
valores da empresa e os valores dos indivíduos que a
compõe.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) Na Administração Pública é preciso observar se as decisões


respeitam os princípios, obrigatórios previstos no artigo 37
da Constituição Federa são eles: Legalidade, impessoalidade,
Moralidade, Publicidade e Eficiência.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

14
Referências

ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet


500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
downloads/GESTAODECONFLITOSETECNICASDENEGOCIACAO.pdf>. Acesso em: 29
out. 2015.

ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v.
1, n. 8, 2008.

ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n.
3, 2000.

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, 1988.


Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
htm>. Acesso em: 24 out 2016.

CAMPOS, M; GREIK, M.; DO VALE, T. História da Ética. Cientifica, v. 2, p. 1-11, 2002.

CILETTI, D. Marketing Pessoal. São Paulo: Cengage, 2011.

DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.

HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio


de Janeiro: Sextante, 2004.

KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-


la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. São


Paulo: Saraiva, 2014.

TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de


Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.

15
UNIDADE 2 | FORMAS
DE RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL

16
Unidade 2 | Formas de Relacionamento Interpessoal

ff
Você conhece ações que facilite o relacionamento interpessoal?
O que fazer para manter uma atitude positiva que conduz a
comportamentos apropriados e benéficos?

Nesta unidade, veremos que as ações das pessoas devem ser orientadas pelos seus valores
que se manifestam em opiniões, atitudes, preferências, desejos, temores e ações. Os valores
podem ser pessoais, profissionais, empresariais ou sociais. Eles orientam as decisões que
as pessoas tomam no seu dia a dia e estão no cerne da cultura de uma empresa, assim
como no centro da personalidade das pessoas. Quando aprendemos a ver as coisas do
ponto de vista do outro, entendendo seus valores a capacidade para se estabelecerem
relações começa.

1. Relacionamento Organizacional

Valorizar as pessoas por inteiro possibilita que a relação funcione e se mantenha nos
trilhos. Quanto maior a amplitude que se compreende as percepções, as preocupações
e os valores uns dos outros, maior a capacidade de trabalhar em conjunto.

Os valores organizacionais têm funções importantes no relacionamento entre os


públicos a ela vinculados, a saber:

• Criam entre os empregados modelos mentais semelhantes, relativos ao


funcionamento e à missão da organização, evitando percepções diferentes que,
certamente, teriam repercussões no comportamento e atitudes dos empregados,
pois os valores são assimilados em suas estruturas cognitivas;

• Contribuem na construção da identidade social da organização, tornando-a


distinta em relação às demais organizações e alinhando as relações internas e
externas;

• Atuam como mediadores nos conflitos, contribuindo para a solução dos


problemas entre as pessoas e, garantindo a sobrevivência organizacional.

17
2. Relacionamento Interpessoal

Uma das principais maneiras para identificar os valores e princípios de outras pessoas
é saber ouvir, dando-lhes atenção. O fato de ouvir demonstra apreço e consideração
permitindo que a pessoa saia da defensiva.

É ouvindo que geramos uma relação


pessoal com a qual tem início a formação
da confiança. Com as novas tecnologias,
é possível realizar serviços de ouvidoria,
inclusive nas redes sociais. Isso também
é possível, através do uso de ferramentas
de seminários pela Internet e
videoconferências. Quando começamos
a ouvir, descobrimos que sabemos muito
pouco sobre o outro e muitas vezes que
precisamos reexaminar nossas decisões e ações passadas.

2.1 Promover Controvérsia Construtiva

É natural que pessoas de perfis variados nem sempre estejam de pleno acordo. É
importante a existência de controvérsias elas apresentam pontos de vista diferentes
e maior flexibilidade, dando a oportunidade das pessoas se situarem no contexto e de
se tornar menos dependente da decisão do grupo, e mais disposto a se empenhar para
atuar no processo. A diversidade de opiniões traz equilíbrio, inovação e através delas,
chega-se a melhores decisões.

18
2.2 Gerar Confiança

Acreditar nas pessoas faz com que elas acreditem em nós. caso contrário a recíproca
será verdadeira. Para ter credibilidade é preciso demonstrar disponibilidade,
prestando voluntariamente informações, compartilhando as experiências pessoais e
estabelecendo elos com as experiências e aspirações das outras pessoas.

É possível ajudar as pessoas a confiar em nós através da franqueza com a qual falamos
sobre o nosso comportamento. Ser franco é importante, principalmente quando existem
pontos de vista divergentes. Segundo Kouzes e Posner (2012, p.76), para aumentar a
reputação de ser confiável, você precisa lidar honestamente com os problemas antes
de eles acontecerem, demonstrando iniciativa e garantindo às pessoas que você se
preocupa com a situação e está tomando às devidas providências.

Tornar-se confiável exige disposição de ambas as partes e tempo para travar diálogos
e conversações. É importante perguntar: De que maneira você pode se tornar digno de
confiança?

Passemos a avaliar quatro questões apresentadas por Kouzes e Posner (2012, p.77),
quanto às ações diárias:

• Tenho um comportamento previsível ou errático? É importante ter certo grau


de previsibilidade para que as pessoas confiem em você. Se, é confuso, indeciso
ou incoerente será mais difícil que as pessoas acreditem em você.

• Eu me comunico com clareza ou de maneira negligente? Verifique se sem


perceber costuma prometer realizar algo, ou se compromete sem cumprir. Se
assim for, será possível que o considerem uma pessoa que não merece confiança.

• Levo as promessas a sério ou levianamente? Se levarmos os compromissos a


sério, os outros agirão da mesma forma. Por outro lado, se agirmos de forma
leviana, os outros farão o mesmo.

• Sou direto e franco ou enganador e desonesto? Se intencionalmente engana e


mente, então as pessoas têm bons motivos para não acreditar em você.

Todas as questões enunciadas comprovam se as relações se baseiam em confiança.


Tente responder as questões e verifique como está o seu nível de confiança.

19
2.3 Diga Não Quando for Apropriado

Isso pode ser difícil para muitas pessoas. Entretanto, dizer sim quando o não é
necessário pode levar a estresse, raiva e ressentimento desnecessários. Na hora de
negar alguma coisa, é útil manter algumas dicas em mente,

• Seja breve.

• Seja direto.

• Seja honesto.

Se não tiver tempo de fazer um favor para alguém, diga simplesmente: Não posso
dessa vez. Desculpe desapontá-lo, mas tenho muitos compromissos nesse dia. Não vou
ter tempo nem de respirar.

2.4 Fale Deliberada e Claramente

Falar rápido demais indica que você não espera que os outros reservem aquele tempo
para escutá-lo. Por outro lado, falar lentamente mostra que a espera vale a pena. Use
uma voz clara e modulada. Você não precisa gritar, mas sim ser ouvido.

• Se as pessoas se distraírem, diga


“Licença” com firmeza. Não se
desculpe, pois não fez nada errado;
do contrário, as pessoas vão pensar
que você se sente envergonhado
apenas por existir.

• Seja conciso. Até mesmo a pessoa


mais confiante do mundo precisa ir
direto ao ponto.

20
Resumindo

Vimos que para que haja relações amistosas, é importante conhecer seus
valores e os de seu interlocutor.

Ser acessível, amigável e colaborador, ouvir as pessoas com atenção,


demonstrar respeito, comunicar-se claramente e ser agradável são
características que se destacam nas boas relações interpessoais.

É importante aceitar críticas interpretando-as como construtivas.

Evite julgamentos antecipados.

Faça elogios, cumprimente as pessoas e trabalhe para resolver conflitos em


que esteja envolvido.

Glossário

Recíproca: é aquilo que se dá na mesma quantidade que se recebe.

21
Atividades

1) É ouvindo que geramos uma relação pessoal com a qual

dd
tem início a formação da confiança.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2) É importante a existência de controvérsias, pois elas


apresentam pontos de vista diferentes e maior flexibilidade,
dando a oportunidade das pessoas se situarem no contexto e
de se tornarem menos dependente da decisão do grupo.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) Acreditar nas pessoas faz com que elas acreditem em nós.


Caso contrário a recíproca será verdadeira.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) Dizer “sim” quando o “não” é necessário pode causar


estresse, raiva e ressentimento desnecessários.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) Falar rápido demais indica que você não espera que os


outros reservem aquele tempo para escutá-lo.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

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Referências

ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet


500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
downloads/GESTAODECONFLITOSETECNICASDENEGOCIACAO.pdf>. Acesso em: 29
out. 2015.

ARAÚJO, P. M.; OLIVEIRA, F. Bem-estar no trabalho: impacto das percepções dos valores
organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v.
1, n. 8, 2008.

ARRUDA, M. C. C.; NAVRAN, F. Indicadores de clima ético nas empresas. RAE, v. 40, n.
3, 2000.

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, 1988.


Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
htm>. Acesso em: 24 out 2016.

CAMPOS, M; GREIK, M.; DO VALE, T. História da Ética. Cientifica, v. 2, p. 1-11, 2002.

CILETTI, D. Marketing Pessoal. São Paulo: Cengage, 2011.

DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.

HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio


de Janeiro: Sextante, 2004.

KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-


la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. São


Paulo: Saraiva, 2014.

TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de


Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.

23
UNIDADE 3 | COMUNICAÇÃO E
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

24
Unidade 3 | Comunicação e Processo de
Comunicação

ff
Como entender a comunicação agressiva, passiva e assertiva
nos processos de comunicação? É possível reduzir barreiras de
comunicação? Você conhece as formas de comunicação não
verbal?

Nesta unidade, verificaremos que as pessoas nasceram com a capacidade de se comunicar


por meio de posturas, gestos, expressões faciais e a fala. As pessoas passam anos
aprendendo a ler e a escrever, no entanto, ninguém precisou ensinar a enviar e a responder
aos sinais não verbais. Compreenderemos os processos e as formas de comunicação.

1. Formas de Comunicação

A comunicação está entre as principais responsabilidades dos gestores. Peter Druker,


citado por Pereira (2014, p. 231), afirma que 60% de todos os problemas administrativos
resultam na ineficácia da comunicação. O comportamento das pessoas e a comunicação
tornaram-se fatores igualmente importantes, representando essa última, a habilidade
mais importante de um líder.

O certo é que qualquer estratégia de comunicação exige habilidade. Um e-mail bem


elaborado pode ser mais eficaz do que um encontro real mal planejado. Para comunicar
qualquer mensagem com conteúdo emocional, é preciso estabelecer uma conexão
segura.

Na construção de relações, o encontro cara a cara é, inegavelmente, o meio de


comunicação mais eficaz e continua a ser a mais importante interação humana. A
tecnologia está deixando as pessoas mais perto da comunicação pessoal, mas não
há nada, ainda, que possa substituir completamente a presença das pessoas em um
encontro real.

25
A habilidade de se comunicar bem determina a impressão que

hh
passa para outras pessoas. É possível identificar a forma de
comunicação fazendo as seguintes considerações: você usa
termos que não são entendidos pelas pessoas ou usa linguagem
depreciativa? E ainda, tem dificuldade em comunicar suas ideias
claramente? Sua forma de se expressar: tom de voz e a escolha
das palavras comunicam a imagem e mensagem que deseja
passar? As pessoas que falam de forma delicada e polida com
assertividade tendem a se comunicar melhor, porque
demonstram mais respeito pelo interlocutor.

Ser assertivo é o equilíbrio entre a


passividade e a agressividade. Se você for
uma pessoa passiva, nunca conseguirá
expressar suas necessidades; se for
agressiva, parecerá alguém sem educação
que certamente direciona as frustrações
da vida de maneira equivocada. Porém,
se for assertivo, será capaz de expressar
os próprios desejos ao mesmo tempo em
que respeita as necessidades dos outros.
Além disso, terá uma chance maior de conseguir o que deseja e merece.

A pessoa assertiva respeita os sentimentos, as necessidades, os


desejos e as opiniões dos outros. Suas mensagens são de
confiança, respeito, sinceridade e firmeza. Na comunicação não
verbal, além das características descritas possuem audição
receptiva, contato visual direto e postura corporal aberta.

26
Opõe-se assertividade à agressividade, que se caracteriza pela
falta de respeito. As opiniões, os sentimentos e até mesmo a
segurança pessoal dos outros não são levados em consideração.
Uma comunicação agressiva pode ser identificada por
comportamentos furioso, exigente ou manipulador. Entre as
expressões de agressividade destacam-se os comentários
sarcásticos, gritos, colocar a culpa no outro. Já as ações não
verbais representam a invasão do espaço pessoal alheio, fechar
as mãos, cruzar os braços, fazer carranca ou ficar encarando a
outra pessoa.

Oposto à comunicação agressiva encontra-se a comunicação


passiva. Suas características básicas são o silêncio, hesitação e
autor rejeição. Quem se comunica dessa forma não se respeita,
ou seja, descarta as próprias opiniões e os próprios sentimentos.
O comunicador passivo coloca todo mundo em primeiro lugar,
menos a si mesmo. A passividade tira o poder da pessoa e
permite que os outros tomem as decisões necessárias. Os sinais
mais comuns são o desvio do olhar, postura desleixada, braços
cruzados e mãos cobrindo a boca.

A comunicação assertiva tem como benefícios uma comunicação afetiva e poderosa,


transmite confiança, melhora a autoestima, respeito pelos outros, melhora à tomada
de decisão, reduz o estresse, ajuda na resolução de conflitos e aumenta o respeito por
si próprio.

2. Barreiras da Comunicação em uma Organização

Existem seis barreiras que impedem uma boa comunicação organizacional de acordo
com Cilleti (2011, p.101):

• Clima de comunicação fechado: neste ambiente os trabalhadores recebem


pouca ou nenhuma informação sobre a organização;

27
• Estrutura organizacional top-heavy (forte poder nos níveis superiores): ocorre
quando a estrutura organizacional é composta por diversos níveis hierárquicos
que criam bloqueio a comunicação eficiente.

• Filtragem: refere-se à modelagem da mensagem, disponibilizadas na rede de


comunicação;

• Falta de confiança: funcionários não confiam nos gestores, sentem que são
enganados, manipulados, criticados ou tratados de forma impessoal;

• Rivalidade: trata-se da competição entre os trabalhadores pelo reconhecimento


ocultando informações que podem privilegiar o outro.

• Poder e status: Os chefes não comunicam o que precisa para não depreciar sua
pessoa ou posição e os empregados por sua vez não comunicam seus erros por
medo de retaliações.

3. Redução das Barreiras da Comunicação em uma


Organização

Para facilitara boa comunicação organizacional de acordo com Cilleti (2011, p.102),
deve-se:

• Encorajar um ambiente aberto a interação e feedback 360;

• Achatar a estrutura organizacional;

• Promover a comunicação entre grupos de colegas;

• Estabelecer centros de controle de boatos;

• Fornecer ampla informação através de canais oficiais.

28
4. Encontros Informais

Goman (2011) sugere um passeio em


torno da empresa, o que ele denomina
gestão pela locomoção o objetivo é
abreviar a presença física e acessibilidade
do gestor, sendo uma forma potente de
comunicação não verbal. Essa escolha tira
os líderes de seus escritórios, levando-os
para dentro do ambiente de trabalho,
favorecendo as interações se só ocorrem
nesse momento.

Esse tipo de locomoção é conhecido por Management By Wandering Around (MBWA)


– algo como administrar dando uma volta (na empresa) –, e supera a política de portas
abertas. Constrói um tipo de relação que só pode ter lugar quando os líderes realmente
conhecem as pessoas de sua equipe. Conhecer as pessoas em sua vida pessoal facilita
a interação no trabalho.

Não são apenas os gestores que se beneficiam das interações informais os funcionários
também ao se reunirem para um cafezinho por exemplo. Muitas importantes decisões
de uma conferência se dão em torno de uma mesa de jantar, almoço ou um simples
lanche.

5. Comunicação Verbal e Não Verbal

O contato físico é a forma mais primitiva e essencial de comunicação não verbal. O


poder emocional de um toque caloroso, amigável ou encorajador mantém sua potência
na vida adulta, explicado quimicamente pela liberação de um hormônio chamado
ocitocina, que ajuda a criar uma sensação de confiança ao reduzir os níveis de cortisol
o hormônio do estresse (GOMAN, 2014, p. 163). O toque aumenta a probabilidade de
as pessoas fazerem aquilo que você pedir. Quando é permitido o toque nas relações de

29
trabalho tende a ocorrer nas mãos, braços e costas, embora precise ser cauteloso e
usar o bom senso. O uso inadequado do toque pode causar problemas de acusações de
conduta imprópria ou assédio moral.

Uma comunicação completa exige a


presença da voz e da imagem, assim,
Krunger (citado por GOMAN, 2011, p.146)
constatou por meio de pesquisa que “o
falante em comparação com o remetente
de e-mail, é quase 40% mais efetivo na
comunicação do entusiasmo, ceticismo,
empatia, simpatia, ironia, dúvida, crença,
incentivo, cautela e humor”.

É difícil prever o futuro, as possibilidades de comunicação são

hh
infinitas: a tecnologia holográfica que transporta uma pessoa
para o mundo todo, robôs que leem a linguagem corporal,
telefones celulares que enviam pistas sobre o estado emocional
do locutor entre outras. Mas existem uma tecnologia em
especial que os gestores devem conhecer: a telepresença. Essa
tecnologia faz parte de um sistema de videoconferência de
vanguarda projetados para reproduzir a sensação de um
encontro real. Os participantes sentem como se estivessem
todos em um mesmo ambiente com pessoas que estão do outro
lado do mundo.

As reproduções em 3D que compõem um mundo virtual no ciberespaço, no qual


humanos interagem para transações sociais e econômicas. Grandes empresas globais
desenvolvem espaços de colaboração privado, inclusive com políticas de conduta nos
mundos virtuais.

bb
Reflita como você se comunica com as pessoas de sua família:
com assertividade, agressividade ou passividade? Identifique o
seu perfil comportamental acessando o link a seguir.

http://www.ibccoaching.com.br/portal/comportamento/
analise-comportamento-teste-perfil-comportamental/

30
Resumindo

Muitos líderes do mundo atual acreditam que com as novas tecnologias


suas empresas podem sobreviver sem um contato presencial entre as
pessoas da organização.

Celulares, laptops, e-mail, videoconferências, são canais de atividades e


relacionamento que facilitam o trabalho e as relações pessoais à distância.

Procure exercitar o contato pessoal como forma de fortalecer as relações.

Glossário

Ciberespaço: espaço das comunicações por redes de computação.

Retaliação: revide a uma ofensa ou a uma agressão sofrida; represália, vingança.

31
Atividades

1) A pessoa _____________ respeita os sentimentos, as

dd
necessidades, os desejos e as opiniões dos outros. Suas
mensagens são de confiança, respeito, sinceridade e
firmeza.

a. ( ) agressiva

b. ( ) assertiva

c. ( ) passiva

2) A habilidade de se comunicar bem determina a impressão


que passa para outras pessoas.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) As pessoas que falam de forma delicada e polida com


assertividade tendem a se comunicar melhor, porque
demonstram mais respeito pelo interlocutor.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) A agressividade se caracteriza apenas pela falta de


respeito.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) As características básicas da comunicação passiva são: o


silêncio, hesitação e auto rejeição.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

32
Referências

ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet


500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
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out. 2015.

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organizacionais e da confiança do empregado na organização. Horizonte Científico, v.
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GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.

HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio


de Janeiro: Sextante, 2004.

KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-


la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. São


Paulo: Saraiva, 2014.

TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de


Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.

33
UNIDADE 4 | CHEFIA E
LIDERANÇA

34
Unidade 4 | Chefia e Liderança

ff
Como aplicar a gestão de valores nas relações interpessoais?
Você sabe distinguir a chefia da liderança? Como é possível
analisar as características de um líder admirado?

Nesta unidade, vamos aprofundar os estudos sobre a forma de gestão por valores e
entender as características dos líderes da atualidade. Veremos que a essência da verdadeira
liderança está na consideração dos valores humanos. Verá também que, a tarefa de um
líder segundo Dolan e Garcia (2006, p.4), é estimular a organização a se desenvolver em
concordância com sua direção estratégica e seus valores fundamentais. Poderá entender
que o gerenciamento por valores é uma nova ferramenta da gestão estratégica tratando-
se de uma nova maneira de pensar e aplicar o conhecimento, esteja o gestor imbuído do
poder do cargo, ou da sua liderança.

1. Gestão por Valores

Utilizar a Gestão por Valores (GPV) como uma ferramenta de


gestão se dá com o propósito básico de simplificar, orientar e
assegurar o comprometimento.

• Simplificar: significa eliminar a complexidade organizacional no processo de


adaptação às mudanças exigidas pelo mercado ou clientes.

• Orientar: é direcionar a visão estratégica para o futuro;

• Assegurar o comprometimento: é traduzir os objetivos estratégicos em


políticas de relacionamento, desempenho e qualidade dando a autonomia e
responsabilidade imposta pelos novos modelos organizacionais às pessoas que
integram os times de trabalho.

35
Como referência à autonomia Dolan e Garcia (2006, p.10) explicam: um profissional sem
autonomia, não é um verdadeiro profissional, apenas um operador ou um trabalhador
dependente. A autonomia é essencial para que se aceite responsabilidade.

Os autores exemplificam: a Hewlett-Packard (HP) com um estilo de gestão baseado


na confiança e compreensão mútuas, e com uma estrutura organizacional ágil, foi
apontada pela revista Fortune, em abril de 2000, como a número 2 dos Estados Unidos,
na área de computadores e equipamentos, demonstrando o poder de uma força de
trabalho independente. A HP vê o indivíduo, a dignidade de cada um e o reconhecimento
de contribuições pessoais, como essenciais para o seu sucesso. A empresa expressa
essa crença valorizando a autonomia, pois essa característica gera motivação, iniciativa
e criatividade pessoal, e dá aos funcionários a oportunidade de trabalhar com maior
grau de liberdade para atingir metas e objetivos compartilhados.

2. A Necessidade de Chefes se Tornarem Líderes

Empregados com mais autonomia forçam a mudança de postura dos gestores de


chefes para líderes. Entendem a necessidade de os gestores serem facilitadores do
processo de trabalho e do sucesso da equipe. A tendência reativa, típica dos gerentes
que se colocam na defensiva, é uma característica do comportamento de comando e
controle hierárquico, inadequado para o novo momento.

Ao trabalhar como líder em uma organização sempre haverá duas dinâmicas em


jogo: os resultados e as pessoas. É comum o líder concentrar-se em apenas uma das
dinâmicas em detrimento da outra. Normalmente, quando um gestor foca apenas as
tarefas e, consequentemente, os resultados, as pessoas não gostam de trabalhar com
ela. Provoca greves, desentendimentos, má qualidade do trabalho, baixo compromisso,
baixa confiança etc. No entanto, o desempenho da atividade é importante. Nenhuma
organização se sustenta se os resultados não forem alcançados.

O líder que não estiver cumprindo com os objetivos traçados e não alcançar os
resultados organizacionais se preocupando apenas com os relacionamentos não terá
sua liderança assegurada. A chave para a liderança é executar os objetivos enquanto se
constroem os relacionamentos (HUNTER, 2004, p. 37).

36
3. As Características de Líderes Admirados

Uma pesquisa realizada por Kouzes e Posner (2012) identificou

ee
225 valores, traços e características que os liderados
consideravam cruciais em seus líderes. As mais frequentes, por
ordem de menção, foram:

• Integridade: É sincero, confiável, tem caráter e convicções.

• Competência: É capaz, produtivo, eficiente.

• Liderança: É inspirador, resoluto e fornece orientação.

4. Características dos Líderes Admirados

Em outra pesquisa, realizada ao longo de um ano, em que 75 mil pessoas em todo mundo
participaram, conseguiram identificar 20 características de líderes mais admirados.

Faça uma pausa e tente identificar características importantes nas relações de um líder
com seus liderados. Aponte, nas características listadas a seguir, sete que você ache
significativas.

• Ambicioso (promissor, trabalhador, lutador)

• Liberal (com espírito aberto, flexível, receptivo, tolerante)

• Atencioso (compreensivo, compassivo, preocupado, afetuoso, protetor)

• Competente (capaz, hábil, eficaz, realizador, profissional)

• Prestativo (colaborador, membro do grupo, responsivo)

• Corajoso (confiante, determinado, audacioso)

37
• Confiável (seguro, escrupuloso, responsável)

• Determinado (dedicado, decidido, persistente, dotado de objetivo)

• Imparcial (justo, sem preconceitos, objetivo, indulgente, disposto a desculpar)

• Progressista (Visionário, previdente, preocupado com o futuro, com senso de


direção)

• Honesto (sincero, íntegro, confiável, com caráter)

• Imaginativo (criativo, inovador, curioso)

• Independente (autoconfiante, autossuficiente)

• Inspirador (incentivador, entusiasmado, dinâmico, engraçado, cordial, positivo


sobre o futuro)

• Inteligente (brilhante, esperto, atento, culto, ponderado, racional)

• Fiel (sincero, dedicado, de lealdade inabalável, devotado)

• Maduro (experiente, sábio, tem profundidade)

• Controlado (comedido, disciplinado)

• Objetivo (direto, franco, claro)

• Apoiador (útil, oferece auxílio, reconfortante)

Agora, vejamos o resultado. De todas as características apresentadas, as quatro mais


votadas e essenciais que representaram admiração e respeito aos líderes ao longo dos
anos foram:

Características 2010 2002 1987

Honesto 85 88 83

Progressista 70 71 62

Inspirador 69 65 58

Competente 64 66 67

38
Ser honesto

Na maioria dos países, a honestidade é a


característica mais exigida e admirada em
um líder. A honestidade é absolutamente
essencial à liderança. Para que as pessoas
sigam alguém a primeira avaliação que
fazem é de que são dignas de confiança.
Se o líder é honesto, ético e uma pessoa
de princípios. Quando os líderes são
honestos com seus seguidores, seus
seguidores também serão honestos
com ele. Caso contrário, a recíproca será
verdadeira. Anand Reddy (citada por KOUZES; POSNER, 2012, p .9), gerente de projetos
da Intel, explica: a falta de honestidade envenena a equipe, destrói a confiança entre
as pessoas e a coesão do grupo. Além disso ninguém quer seguir um líder que não seja
honesto. Já o líder da Accenture, na Austrália, afirma ser honesto significa que, se você
faz promessas às pessoas, nunca deve quebrá-las. Você só vale pelas suas palavras:
se não puder cumprir não dê a sua palavra. A honestidade é a base da confiança e
conquista o respeito das pessoas.

Ser Progressista

O líder progressista proporciona a capacidade de trilhar um caminho para o futuro com


segurança e confiança e promove o compartilhamento dos valores. Já os lideres com
visão míope são incapazes de transmitir uma visão de longo prazo.

É importante conhecer a visão com clareza para construir o caminho com segurança.

Ser Inspirador

Líderes dinâmicos, incentivadores, entusiasmados, positivos e otimistas, passam


energia positiva para os liderados, divide sua visão, significa ter visão ou sonhos
compartilhados.

39
Ser Competente

As competências variam de acordo com a função que exerce, por exemplo: altos
executivos devem dominar técnicas de planejamento estratégico e o estabelecimento
de políticas. Um líder que atua diretamente com o cliente precisa ter mais competência
técnica e de negociação. Ser competente é conhecer o negócio, as operações vigentes
o perfil de seus profissionais antes de propor mudanças. É acompanhar a era da
tecnologia digital, promover recursos tecnológicos e capacitação adequada para si e
seus liderados. É estar à frente conhecendo o que o mundo está praticando na área
que lidera.

Resumindo

Ser honesto, progressista, inspirador e competente, é pré-requisito, para


as lideranças que resistem ao tempo.

As características de progressista e inspirador têm crescido ao longo do


tempo, exigindo líderes que tenham visão e energia para manter o
entusiasmo e a esperança.

Líderes amados e admirados fazem as pessoas se sentirem valorizadas,


motivadas, entusiasmadas, desafiadas, inspiradas. As pessoas sentem-se
capazes, notam que possuem apoio, poderosas, respeitada e orgulhosa.

Você conhece algum líder com as quatro características? O líder da sua área
tem essas características? E o da sua organização? Se você é um líder
procure identificar suas características. Reflita sobre essas questões.

40
Glossário

Hierárquico: relativo ou pertencente à hierarquia, à classificação que se baseia na


relação entre superiores e dependentes: poder hierárquico.

Mútuas: recíproco; que se desenvolve, se realiza ou se oferece em troca de alguma


coisa; em que há correspondência: carinho mútuo.

Vigente: que se encontra em vigor; que está em aplicação; utilizado de modo efetivo:
segundo as leis vigentes.

41
Atividades

1) Como referência à autonomia, Dolan e Garcia (2006, p.10)

dd
explicam: “um profissional sem autonomia não é um
verdadeiro profissional, apenas um operador ou um
trabalhador dependente. A autonomia é essencial para que
se aceite responsabilidade”.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2) Anteriormente, a liderança era assim, conferida por nível


hierárquico e privilégios, caracterizado pelo estilo de
comando e controle.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) Hoje, liderança tem que ser conquistada todos os dias,


porque diariamente as pessoas decidem se vão ou não seguir
seus líderes.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) A chave para liberar maior potencial da liderança pode ser


encontrada quando na sua criatividade.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) Quando os líderes são honestos com seus seguidores, seus


seguidores também serão honestos com ele.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

42
Referências

ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet


500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
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la e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012.

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TAMAYO, A.; GONDIM, M. G. C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de


Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, 1996.

43
UNIDADE 5 | TÉCNICA DE
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

44
Unidade 5 | Técnica de Resolução de Conflitos

ff
Você conhece alguma técnica para solucionar conflitos? Sabe
como se dão os impasses nos relacionamentos? Você adota
alguma estratégia para dirimir conflitos? Você conhece os
atributos de uma negociação? Sabe como estruturar uma
negociação?

Nesta unidade, teremos a oportunidade de verificar algumas técnicas para trabalhar na


solução de conflitos? O conflito é um processo que depende da percepção das partes.
É sentido quando uma pessoa interfere negativamente em alguma coisa considerada
importante pela outra. Para resolver conflitos é primordial que as diferenças e obstáculos
que frequentemente são encontrados no caminho, e que levam a dificuldades do
alinhamento dos valores pessoais e profissionais sejam avaliados. Quando não se consegue
chegar a um acordo é instalado o conflito, criando um impasse quanto aos valores à
personalidade ou ao caráter do outro.

1. Identificando Conflitos

Por trás de todo impasse, existe normalmente boas razões, pelo menos do ponto de
vista de uma das partes. É importante, neste momento, fazer uma avaliação dessas
diferenças e construir o que se chama ponte de ouro. Kouses e Posner (2012, p. 105)
ajudam as pessoas a superarem suas dificuldades, bem como aos quatro obstáculos
comuns quando está instalado o conflito:

• Isso não é ideia minha;

• Isso não atende minhas necessidades;

• Isso pode me comprometer;

• Você está querendo muita coisa ao mesmo tempo.

45
Para reconciliação das diferenças, o primeiro passo é explorar o próprio território
interno, ou o autoconhecimento, dessa forma será possível identificar o que é
importante para nós e o que procuramos em relação ao outro. O segundo passo é
compreender a posição da outra parte.

Quando os valores entram em choque,


é preciso agir e ajudar as pessoas a
resolverem esses dilemas, utilizando
a estratégia de solução por meio de
um valor de ordem superior, ou uma
nova interdependência, como valores
religiosos, constitucionais, entre outros,
ou estilos amplamente adotados.

2. Estratégias de Gerenciamento de Conflito

Todas as pessoas em determinado momento da vida, sentem-se abaladas, sofrem e


se preocupam por conflitos sejam eles pessoais, familiares, trabalhistas. Para dirimi-
los dependendo da situação, são contratados profissionais especializados como
advogados, psicólogos, líderes religiosos, o chefe da família, entre outros. Cada uma
dessas pessoas agirá conforme os seus princípios sejam eles, legais, religiosos, da boa
convivência e também considerando algumas técnicas ou estratégias, seguem algumas
identificadas por Almeida (2008, p. 11).

2.1 Estratégia Integrativa

Caracteriza-se pela partilha de informação entre as partes envolvidas para encontrar


uma solução aceitável para todos. Neste processo existe a colaboração dos envolvidos
que interpretam o problema e procuram soluções que integrem os vários interesses
envolvidos.

46
A estratégia engloba duas fases essenciais: fase de confrontação e fase de resolução
do problema. No momento da confrontação, os membros do grupo esclarecem
abertamente as divergências existentes e procuram as verdadeiras causas que estão
na base do conflito e na fase seguinte, buscam a solução consensual para o problema.
Neste estilo, as partes envolvidas transformam o conflito num problema, assumem-
se como seus resolutores e procuram ativamente soluções que traduzam um ganho
conjunto.

2.2 Estratégia de Acomodação

Nesta estratégia, as diferenças existentes são minimizadas e são sobrevalorizados os


pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a satisfação dos objetivos da outra
parte. Em certa medida, supõe um sacrifício para a parte em conflito que adota esta
estratégia.

2.3 Estratégia Ganhar Perder

Traduz-se no alcance dos objetivos de uma das partes, é considerado prioritário


perante os interesses da outra parte. Quando numa situação de conflito grupal, ambas
as partes envolvidas adotam esta linha estratégica, a rigidez na execução dos objetivos
torna difícil encontrar uma solução partilhada.

2.4 Estratégia de Negação

Caracteriza-se por uma atitude de fuga ou de negação do problema existente. Em


algumas situações pode constituir um meio de adiar a resolução do conflito para um
momento posterior, enquanto noutras permite a retirada de uma situação sentida
como ameaçadora.

47
2.5 Estratégia de Compromisso

Traduz-se na procura de uma solução de meio termo para o conflito. Nesta linha
estratégica, cada uma das partes envolvidas na situação de conflito abdica de algo
tendo em vista o encontrar de uma solução mutuamente aceitável.

Além das estratégias, uma importante ação para alcançar o acordo é separar as pessoas
do problema, levando em conta as emoções, percepções e comunicação. Concentrar-
se nos interesses e não nas posições e criar opções de ganhos mútuos, insistindo em
critérios objetivos.

3. Atributos Fundamentais para o Negociador

Existem alguns atributos essenciais para


um negociador, são eles:

• Habilidade no relacionamento
interpessoal;

• Revelar forças e ocultar fraquezas;

• Conhecer a outra parte e suas


necessidades;


Apresentar os argumentos
conforme características do outro negociador;

• Desenvolver características que gerem confiança;

• Saber ouvir e comunicar;

• Criar um clima de cooperação e ser flexível.

48
4. Estrutura da Negociação

A negociação precisa ser estruturada para alcançar seus objetivos. Sem uma avaliação
do problema e a estrutura delineada com definições de estratégias, com certeza será
impossível resolver os conflitos. Para sistematizar a negociação, utilize a seguinte
estrutura:

• Planejar, executar e controlar a negociação;

• Utilizar estratégias e táticas para tornar a argumentação atraente e sensibilizar a


outra parte;

• Desenvolver a capacidade de fazer concessões e superar impasses;

• Ter conhecimento do negócio: maior quantidade possível acerca do objeto


da negociação; levantar dados relativos ao mercado, concorrência, ações
governamentais e aspectos financeiros além dos benefícios a clientela.

Resumindo

Chegamos ao final desse curso. Com certeza foi possível refletir, em todas
as Unidades, sobre a condução da vida por meio dos valores e sobre
problemas gerados a partir de conflitos.

Percebemos a importância de se adotar um caminho franco através de


padrões éticos mais elevados, com respeito aos princípios constitucionais;
a honrar os compromissos assumidos; a ser responsável pela forma de
comunicação e pelo compartilhamento de ideias e conhecimentos.

Seguindo valores e princípios percebemos como é importante adotar


tratamento igualitário nas relações interpessoais, de forma a conquista a
confiança e respeito das pessoas.

49
Glossário

Dirimi-los: do verbo dirimir, quer dizer anular, impedir ou resolver por completo
determinada situação.

Percepções: é a maneira como nós vemos, julgamos, conceituamos, qualificamos as


coisas no mundo e em nós mesmos.

Sistematizar: organizar (diversos elementos).

50
Atividades

1) Para reconciliação das diferenças, o primeiro passo é

dd
explorar o próprio território interno, ou o
autoconhecimento .

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2) Estratégia integrativa: caracteriza-se pela partilha de


informação entre as partes envolvidas para encontrar uma
solução aceitável para todos.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) Estratégia de acomodação: nessa estratégia as diferenças


existentes são minimizadas e são sobrevalorizados os pontos
de acordo.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) Ganhar perder: traduz-se no alcance dos objetivos de uma


das partes, é considerado prioritário perante os interesses
da outra parte.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) A negociação não precisa ser estruturada para alcançar


seus objetivos.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

51
Referências

ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conflitos e Técnica de negociação. Portal da internet


500, 2008. Disponível em: <http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/
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52
Gabarito

Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4

Unidade 1 V V V F

Unidade 2 V V V V

Unidade 3 B V V V

Unidade 4 V F V F

Unidade 5 V F V V

53