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Treinamento e

desenvolvimento de
funcion8rios
Neste capftulo, ORIENTA<;:Ao E INTEGRA<;:Ao DE NOVOS FUNCIONARIOS

vamos abordar... V1sAo GERAL DO PROCESSO DE TREINAMENTO


REALIZA<;:AO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO
REALIZA<;:AO DE PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
GESTAO DE PROGRAMAS DE MUDAN<;:A ORGANIZACIONAL
AVALIA<;:AO DO ESFOR<;:O DO TREINAMENTO

Objetivo� de aprendizagem
Ouando terminar o estudo deste capftulo, voce sera capaz de:
1. Resumir o prop6sito e o processo de orientac;ao dos funcionarios.
2. Listar e explicar, brevemente, cada uma das cinco etapas do proces­
so de treinamento.
3. Realizar um levantamento para identificar as necessidades de treina­
mento.
4. Explicar como distinguir problemas que podem, ou nao, ser corrigi-
dos com o treinamento.
5. Discutir como motivar trainees.
6. Explicar como usar cinco tecnicas de treinamento.
7. Listar e discutir, brevemente, quatro metodos de desenvolvimento
de gestao.
Fonte: Hemis/Alamy 8. Listar e discutir, brevemente, os oito passos na condU<;:ao da mudan­
c;a organizacional.
9. Responder a pergunta: "O que e o desenvolvimento organizacional
e como ele difere das abordagens tradicionais de mudanc;a organi­
zacional? ".
10. Explicar o que considerar na avaliac;:ao da eficacia de um programa
de treinamento.

lntrodu�ao
Cerca de seis anos depois da fusao com a May Department Stores, a Macy's estava focada na
integrac;:ao de suas lojas de departamentos regionais a uma administrac;ao centralizada apenas na
Macy's. Em seguida, a recessao e o foco mudaram para a reduc;ao de custos. Durante esses anos,
o servic;o de vendas da Macy's decaiu. Muitos vendedores simplesmente nao estavam prestando
o nfvel de servic;:o que os clientes queriam. A questao e: o que a Macy's deve fazer sobre isso?
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Capitulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

------ -- Orienta�ao e integra�ao de novos funcionarios


TIVODE
osJE
APRENDIZ'\,�M 1 Selecionar cuidadosamente os funcionarios nao garante que eles atuarao de maneira eficaz.
Resumir o prop6sito e o Mesmo os funcionarios com alto potencial nao podem realizar seu trabalho se nao sabem o
processo de orientacao que fazer ou como fazer. Certificar-se de que seus funcionarios sabem o que e como fazer e o
dos funcionarios. objetivo do treinamento e da orienta<;:ao. Vamos come<;:ar com a orienta<;:ao.

lmportancia da orienta�ao e integracao de funcionarios


A orienta<;:ao (ou integra<;:ao) dos funcionarios envolve mais do que a maioria das pessoas
Orienta�ao dos funcionarios imagina. 1 A orientai;:iio dos funcionarios oferece as informa<;:oes de que eles precisam para
procedimento para dar
trabalhar (como senhas de computador e normas da empresa). ldealmente, no entanto,
aos novos funcion arios
tambem deve ajudar a criar vinculos com a empresa. Voce quer akan<;:ar quatro objetivos,
inforrna96es basicas sobre a
ernpresa. orientando novos funcionarios:
1. Fazer que o novo funcionario sinta-se em casa e parte da equipe.
2. Certificar-se de que o novo funcionario tern a informa<;:ao basica para trabalhar de
forma eficaz, como o acesso a e-mail, politicas de pessoal e beneficios, e o que o em­
pregador espera em termos de comportamento no trabalho.
3. Ajudar o novo funcionario a compreender a organiza<;:ao em um sentido amplo (seu
passado, presente, cultura, estrategias e visao de futuro).
4. Socializar a pessoa e passar os valores da empresa e formas de fazer as coisas. 2
Conseguir com que o novo funcionario aprecie a cultura e os valores da empresa distin­
gue os programas de integra�ao, da orienta<;:ao tradicional.3 Por exemplo, o novo programa
"patrimonio e cultura" da Clinica Mayo enfatiza seus valores centrais, como trabalho em
equipe, responsabilidade pessoal, inova<;:ao, integridade, diversidade, atendimento ao cliente
e respeito mutuo. 4

Processo de orienta9ao
A dura<;:ao do programa de orienta<;:ao depende do que voce abrange. Os programas tradi­
cionais levam varias horas. 0 especialista em recursos humanos (ou, nas pequenas empresas,
o gerente do escrit6rio) geralmente executa a primeira parte da orienta<;:ao, explicando as
questoes basicas, como horario de trabalho, beneficios e ferias. Essa pessoa, entao, apresen­
ta o novo funcionario ao seu supervisor. 0 supervisor continua a orienta<;:ao, explicando a
organiza<;:ao, apresentando a pessoa aos seus novos colegas, familiarizando-a com o local de
trabalho e ajudando a reduzir o nervosismo do primeiro dia. Para os novos empregados em
geral, e em especial para as pessoas com deficiencia, a integra<;:ao e a socializa<;:ao sao alta­
mente influenciadas pelo comportamento de colegas e superiores. 5 Os superiores devem es­
tar atentos. Acompanhar e incentivar novos funcionarios a se envolver em atividades (como
intervalos com os atuais funcionarios) que permitirao a cada um "aprender os caminhos" e
tornar-se produtivo.
No mfnimo, uma orienta<;:ao inclui informa<;:oes sobre os beneficios dos empregados,
politicas de pessoal, rotina, organiza<;:ao e opera<;:oes diarias da empresa, medidas de segu­
ran<;:a e regulamentos, e um passeio pelas instala<;:oes. 6 Os novos funcionarios devem receber
(e assinar) o Manual de Integra<;:ao dos Funcionarios, impresso ou na internet, que tenha
assuntos como estes.

MANUAL DE INTEGRA(::AO DOS FUNCION.ARIOS Tribunais podem achar que o


conteudo do manual de integra<;:ao dos funcionarios representa compromissos de emprego
juridicamente vinculativos. Portanto, deixe claro que as declara<;:oes de politicas da empresa,
beneficios e regulamentos nao constituem os termos e as condi<;:oes do contrato de trabalho,
de forma expressa ou implicita. Alem disso, os empregadores geralmente nao devem inse­
rir frases como "Nenhum funcionario sera demitido sem justa causa" ou declara<;:oes que
abordem beneficios ou privilegios negociados em contrato. Deve-se enfatizar que o vinculo
empregatfcio e "por livre vontade".
TECNOLOGIA DE ORIENTA(::AO Empregadores utilizam a tecnologia para apoiar a
orienta<;:ao. Por exemplo, na Universidade de Cincinnati, novos funcionarios usam cerca de
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos

45 minutos para um treinamento on-line, sabre a missao do seu novo empregador, organj.
za(ao, polfticas e procedimentos. A IBM usa ambientes virtuais, como o Second Life, para
apoiar a orienta(ao, principalmente para os funciornirios no exterior. Os novas funcionan05
escolhem avatares virtuais, que, em seguida, interagem com outros avatares da empresa, p ara
aprender a se inscrever para os beneficios, por exemplo. 7 A ION Geophysical utiliza uma so­
lu(ao de portal de integra(ao on-line chamada Red Carpet. 0 CEO ( chief executive officer, di­
retor executivo) da Ion utiliza o Red Carpet para oferecer uma mensagem de boas-vindas em
video. Novas contratados podem ver fotos e perfis dos membros de suas equipes de trabalho.a

OBJETIVO DE Visao geral do processo de treinamento


APRENDIZAGEM ? Logo ap6s a orienta(ao, o treinamento deve come(ar. TI:einamento significa dar aos funcio­
Listar e explicar, brevemente, narios novas ou atuais as habilidades de que eles precisam para executar seus trabalhos. o
cada uma das cinco etapas do treinamento e uma tarefa que os gestores ignoram. Se os funcionarios nao sabem o que fazer
processo de treinamento. ou como fazer, eles vao improvisar ou fazer algo pouco util.
0 treinamento inadequado tambem pode desencadear o treinamento negligente. Como
Treinamento um especialista diz, "E claro na jurisprudencia que, quando um empregador nao treina ade­
Processo de ensinar quadamente e um empregado depois faz mal a terceiros, o tribunal entende que o empre­
aos funcionarios novos gador e o responsavel". 9 Os empregadores devem confirmar as habilidades e as experiencias
ou atuais as habilidades dos candidatos/ empregados, proporcionar treinamento adequado (particularmente onde
basicas necessarias para
desempenhar suas func;:6es. os funcionarios usam equipamentos perigosos), e avaliar o treinamento para garantir que ele
esta realmente reduzindo os riscos.
Treinamento neg I igente
Situac;:ao em que o
empregador deixa de Alinhando treinamento e estrategia
treinar adequadamente,
e o empregado, depois, Planas estrategicos do empregador devem, enfim, orientar seus objetivos de treinamento. 10
prejudica terceiros. Em essencia, a tarefa e identificar os perfis dos empregados de que a empresa precisa e, a
partir deles, deduzir quais competencias irao precisar. Entao, as empresas tra(am metas de
treinamento e programas de competencias. 11 Por exemplo, a Caterpillar Inc. criou a Univer­
sidade Caterpillar para supervisionar todos os seus programas de treinamento e desenvolvi­
mento. Os executivos da empresa integram o conselho de administra(ao da universidade e
estabelecem as polfticas da universidade, supervisionando "o alinhamento das necessidades
de aprendizagem da corpora(ao com a estrategia de neg6cios das empresas" . 12 A equipe de
treinamento tambem deve sempre se concentrar na sua base, definindo o seu pr6prio pro­
p6sito e sucesso, em termos de como afetam o desempenho da empresa. 0 treinamento tern
uma impressionante capacidade de influenciar o desempenho, 13 apresentando pontua(iio
mais alta do que avalia(ao e feedback, e fica logo abaixo da fixa(ao de metas em seu efeito
sabre a produtividade. 14 0 Quadro Contexto estrategi,co ilustra o papel da estrategia no treina­
mento e desenvolvimento.

A estrategia de recupera�ao do treinamento da Macy's


Depois de ter passado cerca de seis anos consolidando e reduzindo custos para seguir seu
caminho por meio da recessao, a alta administrac;:ao da Macy's virou-se para uma nova estrategia
em 2011. Como o pr6prio CEO disse: "Estamos [agora) falando de uma mudanc;:a cultural[...]
tornando-se mais do que uma empresa em crescimento·: 15 No entanto, a alta administrac;:ao da
Macy's sabia que a expansao nao ocorreria sem melhora do servic;:o ao cliente. E, para realizar
aquilo de que a nova estrategia de crescimento da Macy's dependia, ela implementou um novo
programa de treinamento. Em vez de apenas assistir a um vfdeo interativo de 90 minutos, como
faziam anteriormente, os associados de vendas agora tinham tres sess6es de treinamento de 30
minutos, destinadas a cultivar os mais elevados nfveis de servic;:o ao cliente. A administrac;:ao da
Macy's acredita que o programa de treinamento e consequente melhora no atendimento sera o
maior fator na consecuc;:ao das metas de crescimento.16
Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

Pr�CPC-C-1) l\rldj, dP troin,:\rr 0 --t1 Pm cinco passos


0 empregador deve usar um processo de treinamento racional. 0 padrao-ouro ainda e o ba­
sico "analise-desenho-desenvolvimento-implementai;:ao-avaliai;:ao (Addia)",I modelo de pro­
cesso de treinamento que peritos em treinamento utilizaram durante anos.17 Como exemplo,
parafraseando um fomecedor de treinamento: 18
• Analisara necessidade de treinamento.
• Desenhar o programa global de treinamento.
• Desenvolvero curso (montagem/criai;:ao dos materiais de treinamento).
• Aplicar o treinamento, por realmente treinar o grupo de empregados-alvo, utilizando
metodos como treinamento no local de trabalho e on-line.
• Avaliar a eficacia do curso.
Vamos nos aprofundar em cada passo a seguir.

Condu�ao da analise das necessidades de treinamento


A analise das necessidades de treinamento deve atender as necessidades estrategicas de longo pra­
zo de treinamento e/ou necessidades de treinamento atuais. Se o programa utiliza a tecno­
logia, o gerente tambem deve incluir uma revisao da tecnologia que ele pretende usar para
apresentar o programa, como parte da analise . 19
ANALISE DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ESTRATEGICO Metas estrate­
gicas (talvez para introduzir novas linhas de neg6cio ou expandir para o exterior) geral­
mente significam que a empresa tera que preencher novos postos de trabalho. A analise das
necessidades de treinamento estrategico centra-se na identificai;:ao do treinamento que os
funcionarios terao para essas vagas futuras. Por exemplo, quando baseada no estado norte­
-americano de Wisconsin, a Corporai;:ao Signicast decidiu construir uma nova fabrica de alta
tecnologia, uma vez que a alta administrai;:ao da empresa sabia que os funcionarios da usina
precisavam de novas competencias para operar as maquinas computadorizadas. Eles traba­
lharam com sua equipe de RH para a formulai;:ao de polfticas de contratai;:ao e programas de
treinamento para garantir que a empresa teria os recursos humanos necessarios para atender
a nova unidade.
A analise das necessidades de treinamento estrategico esta ligada ao planejamento suces­
s6rio. Este ultimo significa identificar o treinamento e o desenvolvimento de que os funcio­
narios precisam para preencher posii;:oes-chave da empresa e, em seguida, formular pianos
para assegurar que os funcionarios com alto potencial comecem o treinamento e o desenvol­
vimento para preencher posii;:oes futuras da empresa.
ANALISE DAS NECESSIDADES ATUAIS DE TREINAMENTO Tao importante quan­
to o treinamento estrategico e que a maioria dos esfori;:os vise melhorar o desempenho
atual, especificamente o treinamento de novos funcionarios, e aqueles cujo desempenho
e deficiente.
As necessidades de treinamento atuais dependem do treinamento de funcionarios novos
ou atuais. A principal tarefa na analise de novas necessidades dos funcionarios e determinar
o que o trabalho envolve e dividi-lo em subtarefas; voce, entao, deve ensinar cada uma delas
ao novo funcionario.
Analisar as necessidades de treinamento dos funcionarios atuais e mais complexo porque
voce tambem deve decidir se o treinamento e a solui;:ao. Por exemplo, o desempenho pode
ser baixo, porque os procedimentos nao sao claros, ou porque a pessoa nao esta motivada.
Gerentes utilizam analise de tarefas para identificar necessidades de treinamento de novos
funcionarios e analise de desempenho para identificar necessidades de treinamento de funcio­
narios atuais.

N. do R.T.: Trata-se do modelo Addia de design instrucional. Disponivel em: <http://www.designinstrucio­


nal.com.br>. Acesso em: 26 set. 2014. Outra fonte de interesse pode ser a obra Design instrucional na pratica,
de Andrea Filatro, Sao Paulo: Pearson, 2008.
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos hum anos

ANALISE DE TAREFAS: VERIFICANDO AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DE


OBJETIVO OF
APRENDIZAGEM 3 NOVOS COLABORADORES Particularmente com os trabalhadores de nfvel basic o, e
comum contratar pessoal sem experiencia e treina-los. Seu objetivo aqui e dar a esses novas
Realizar um levantamento empregados habilidades e conhecimentos necessarios para fazer o trabalho. Analise de tare.
para identificar as fas e um estudo detalhado do trabalho para determinar quais sao as competencias especfficas
necessidades de treinamento. que o trabalho exige. Para a analise de tarefas, descric;:oes e especificac;:oes de trabalh o sao
essenciais. Essa lista de deveres e competencias especfficas do trabalho e o ponto basico de
Analise de tarefas referenda para determinar o treinamento exigido. Os gerentes tambem podem descobri r as
Estudo detalhado de um necessidades de treinamento, revendo os padroes de desempenho, realizando o traba lho e
trabalho para identificar
as habilidades especfficas questionando os titulares do trabalho atual e seus supervisores.20
exigidas. Alguns gestores complementam a descric;:ao do cargo e a especificac;:ao com um Jormuuirio
de registro de antilise de tarefas. Isso consolida informac;:oes sabre as tarefas necessarias e hab i­
lidades de uma forma especialmente util para determinar as necessidades de treinamento.
Veja o exemplo no Quadro 7.1, que contem informac;:oes como habilidades ou conhecimen.
tos necessarios.
GEST.AO DE TALENTOS: UTILIZANDO PERFIS E MODELOS DE COMPETENCIA
Gest.lo de talentos e o processo metaorientado e integrado de planejamento, recrutarnento,
selec;:ao, desenvolvimento e remunerac;:ao de funcionarios. No corac;:ao da gestao de talentos,
esta a ideia de usar o mesmo perfil (conjunto de competencias necessarias, caracterfsticas,

OUADRO 71 Amostra de um formulario de registro de analise de tarefas.


Lista de tarefas Quando e com Quantidade e qualidade Condi�oes de Habilidades ou Onde e mais hem
qual frequencia do desempenho execu�ao conhecimentos aprendida
requeridos
1. Operar guilhotina 4 vezes par dia Sala de prensa baru­
lhenta: distracoes
1.1 Ligar motor 4 vezes par dia No trabalho
1.2 Definir a distancia de ± tolerancia de 0,007 pol. Ler calibre No trabalho
carte
1.3 Posicionar o papel na Deve ser completamente Levantar o papel No trabalho
mesa de carte alinhado para evitar carte corretamente
irregular
1.4 Empurrar o papel ate a Deve estar alinhado No trabalho
guilhotina
1.5 Segurar o fecho de 100% das vezes, par Essencial para No trabalho, mas praticar
seguranca com a mao seguranca seguranca primeiro sem distracoes
esquerda
1.6 Segurar o disparador de Deve manter as duas No trabalho, mas praticar
carte com a mao direita maos no disparador primeiro sem distracoes
1.7 Simultaneamente, puxar Deve manter as duas No trabalho, mas praticar
o obturador de seguranca maos no disparador primeiro sem distracoes
com a mao esquerda e o
disparador de carte com
a direita
1.8 Esperar o cortador retrair 100% das vezes, par Deve manter as duas No trabalho, mas praticar
seguranca maos no disparador primeiro sem distracoes
1.9 Retracao do papel Esperar ate que o No trabalho, mas praticar
cortador se retraia primeiro sem distracoes
1.10 Desligar 100% das vezes, par No trabalho, mas praticar
seguranca primeiro sem distracoes
2. Operar a impressora
2.1 Ligar o motor
Obs.: fonnulario de registro de analise de tarefas mostrando algumas das tarefas e subtarefas executadas por um operador de prensa.
--------------- Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

conhecimentos e experiencia) para recrutamento, selei;:ao, treinamento, avaliai;:ao e remune­


rai;:ao do empregado. Para o treinamento, podemos resumir isso da seguinte forma:
Estrategia � Comportamentos requeridos do empregado � Habilidades
e competencias necessarias dos funcionarios � Necessidades de treinamento e
desenvolvimento � Aplica<;:ao e avaliai;:ao do programa de treinamento
Muitos empregadores aplicam modelos de competencias para compilar e resumir as ne­
Modelo de competencias cessidades de treinamento de um cargo. 0 modelo de competencias consolida, geralmen­
Modelo grafico que te em um diagrama, uma lista de competencias ( conhecimentos, habilidades e comporta­
con solida, geralmente em mentos) de que alguem precisa para fazer um born trabalho. 0 empregador pode, entao,
urn diagrama, uma visao
precisa das competencias
formular objetivos de treinamento e programas espedficos destinados a desenvolver essas
(conhecimentos, habilidades habilidades e competencias.
e cornportamentos) de Como exemplo, reveja a Figura 4.7, que traz o modelo de competencias para um geren­
que alguem necessita para te de recursos humanos. Lembre-se de que o topo da piramide mostra os quatro requisitos
realizar um born trabalho. principais que o gerente de recursos humanos precisa preencher. Sob isso estao as areas de
especializai;:ao requeridas, como selec;:ao e treinamento. A seguir, estao as competencias es­
senciais de um gestor de RH, como comunicar-se eficazmente. 21
0 objetivo do modelo e compilar em um so lugar as competencias necessarias para fazer
o trabalho. Por exemplo, na Sharp Electronics, gestores de treinamento entrevistam os ges­
tores das areas para en tender os objetivos estrategicos da empresa e inferir a partir deles que
competencias esses objetivos exigem. Treinadores da Sharp tambem entrevistam os melhores
e com 6timo desempenho em cada trabalho para identificar competencias e habilidades ("e
capaz de entender as principais necessidades do cliente", por exemplo) que acreditam ser
essenciais ao trabalho. 0 treinamento para o trabalho, entao, deve ser com o objetivo de
desenvolver esse perfil ou conjunto de competencias.22
ANALISE DE DESEMPENHO: EXAMINAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
DOS FUNCIONARIOS ATUAIS Para os atuais funcionarios com baixo desempenho,
voce nao pode pensar que o treinamento e o problema. Em outras palavras, e a falta de
Analise de desempenho treinamento ou algo mais? Analise de desempenho e o processo de verificar se ha uma defi­
Verifica que ha uma ciencia de desempenho e determinar se o empregador deve corrigir essas deficiencias com
deficiencia de desempenho treinamento ou por outros meios (como a transferencia do empregado).
e determina se essa
deficiencia deve ser
0 primeiro passo na analise de desempenho e, geralmente, comparar o desempenho
corrigida com treinamento real da pessoa com o que deveria ser o seu desempenho ideal. Fazer isso ajuda a confirmar
au por quaisquer outros que ha uma deficiencia de desempenho e orienta o gestor a identificar sua causa. Exemplos
meios (como transferir o de deficiencias de desempenho podem ser:
ernpregado).
Espero que cada vendedor fai;:a 10 novos contratos por semana, mas as medias de John
sao de apenas seis.
Outras unidades do nosso tamanho tern, em media, dois acidentes graves por mes, esta­
mos com cinco, em media.
Existem varias maneiras de identificar como um funcionario atual esta desempenhando
o trabalho. Entre elas:
• Avaliac;:oes de desempenho.
• Dados de desempenho relacionados ao trabalho (incluindo produtividade, absentefs­
mo e atrasos, queixas, desperdfcios, atrasos nas entregas, qualidade do produto, tem­
po de inatividade, reparos, utilizai;:ao dos equipamentos e reclamai;:oes de clientes).
• Observac;:oes de supervisores ou outros especialistas.
• Entrevistas com o empregado ou seu supervisor.
• Testes de aspectos como conhecimento do trabalho, habilidades e atendimento.
• Estudos do comportamento dos funcionarios.
OBJETIVO DE • Tarefas diarias do empregado.
APRENDIZAGfM 4 • Os resultados do centro de avaliac;:ao.
• Lacuna especial de desempenho do software analftico, como o Saba Software, Inc.
Explicar coma distinguir
problemas que podem, ou
NAO PODE FAZER OU NAO QUER FAZER? Esmiuc;:ar por que "o desempenho e bai­
nao, ser corrigidos com
o treinamento. xo" e o corac;:ao da analise de desempenho. Afinal, por que gastar tempo com treinamento de
funcionarios quando o problema nao e treinamento, mas baixa motivac;:ao?
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos huma nos
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0 objetivo do gerente e distinguir entre problemas de "nao poder" ou "nao querer fa.
zer". Em primeiro lugar, determinar se e um problema de nao poder Jazer. Por exemplo, 08
funcionarios nao sabem o que fazer, ou ha impedimentos, como a falta de ferramentas ou
materiais, ou voce contratou pessoas que nao tern as habilidades necessarias para fazer o tra­
balho. Talvez haja mesmo a necessidade de treinamento.
Por outro lado, pode serum problema de nao querer Jazer. Nesse caso, os funcion ari os
poderiam fazer um born trabalho, se quisessem. 23 Por exemplo, a soluc;:ao pode ser muda r 0
sistema de remunerac;:ao e beneficios.

OBJETIVO DE Projetando o programa de treinamento


APRFNDIZAGEM 5 A partir dos resultados da analise das necessidades, o gestor desenha o programa global de
Discutir coma treinamento. Projetar ou desenhar significa planejar o programa de treinamento, incluindo
motivar trainees. objetivos de treinamento, metodos de ensino e avaliac;:ao do programa. Subetapas incluem
o estabelecimento de objetivos de desempenho, a criac;:ao de um esquema de treinamento
detalhado (todas as etapas do programa de treinamento do infcio ao fim), a escolha de um
metodo de ensino do programa (como palestras ou web) e a verificac;:ao da concepc;:ao gera]
do programa com a administrac;:ao. 0 projeto deve incluir resumos de como voce pretende
definir um ambiente de treinamento que motive os participantes tan to para aprender quan­
ta para transferir o que aprenderam com o trabalho. E tambem na fase de concepc;:ao que o
gestor analisa o possfvel conteudo do programa de treinamento (incluindo livros, exercfci os
e atividades) e estima um orc;:amento para o programa. 24 A seguir, vamos olhar mais de perto
varias questoes especfficas de design do programa de treinamento.

DEFINI(:i\ O DE OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Treinamento, desenvolvimento ou


(geralmente) objetivos instrucionais devem especificar em termos mensuraveis o que o novo
funcionario, ou quern esta sendo treinado, deve ser capaz de realizar ap6s concluir, com su­
cesso, o programa. 25 Por exemplo:
0 representante da assistencia tecnica sera capaz de ajustar as diretrizes de cor nessa
impressora copiadora HP Officejet All-in-One dentro de 10 minutos de acordo com
as especificac;:oes do dispositivo.
Os objetivos de aprendizagem que voce escolhe devem abordar a correc;:ao das deficien­
cias de desempenho que voce identificou com a analise de necessidades. Assim, se as vendas
da equipe estao 40% abaixo do esperado, os objetivos devem se concentrar em garantir a
obtenc;:ao do conhecimento, habilidades e atitudes necessarias para impulsionar as vendas.
No entanto, ao mesmo tempo, os objetivos de aprendizagem devem ser praticos, tendo em
con ta as limitac;:oes. U ma delas e a financeira. 0 empregador vai querer ver e aprovarum
or�amento para o programa de treinamento. Os custos tfpicos incluem os de desenvolvimento (ter,
digamos, um especialista de recursos humanos que trabalhe no programa por uma ou duas
semanas), os custos diretos e indiretos (elevados) de tempo dos instrutores, remunerac;:ao
dos participantes (durante o tempo que eles estao efetivamente sendo treinados) e os custos
de avaliac;:ao do programa. A questao nao e apenas "Podemos pagar esse programa?", mas
"Sera que vale gastar tanto assim, considerando os beneficios que vamos ter com o progra­
ma?". Por isso, esteja preparado para defender o programa de treinamento em termos de
beneficios versus custos. Tambem existem outras restric;:oes, como de tempo, que podem
reduzir os objetivos de aprendizagem desejaveis de tres ou quatro para dois.
CRIA(:i\O DE UM AMBIENTE EDUCATIVO INSPIRADOR Aprender algo exige habi­
lidade e motivac;:ao, e o ambiente de aprendizagem do progr ama de treinamento deve levar
isso em conta. Em primeiro lugar, em termos de habilidade, o participante-traineen precisa,
entre outras coisas, de leituras obrigat6rias, habilidades de escrita e matematicas, nfvel de
escolaridade, inteligencia e base de conhecimento apropriados. Ao estabelecer o ambiente
de aprendizagem, o gerente deve abordar varias questoes relacionadas com a capacidade do
trainee. Por exemplo, como o nosso programa Iida com as diferenc;:as nas habilidades dos
trainees? Sera que precisamos fomecer treinamento corretivo?

0
N. do R.T.: Trainee, aqui neste capftulo, devera ser entendido como "treinando" ou "instruendo", no senti·
do daquele que recebe a carga de treinamento.
Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

Em segundo lugar, o participante tambem deve estar motivado para aprender o conteu­
do. Nenhum gestor quer desperdic;:ar seu tempo com um funcionario desinteressado (mes­
mo que ele tenha a capacidade exigida).
Muitos livros foram escritos sobre como motivar os funcionarios, mas algumas obser­
vac;:6es sao realmente pertinentes.26 E provavel que os efeitos do programa de treinamento
sejam menores se os trainees retornarem a seus postos de trabalho com comentarios malicio­
sos de seus pares ou supervisores, como: "Espero que voce tenha gostado de suas pequenas
ferias". Portanto, e importante ter certeza de que pares e supervisores apoiam o esforc;:o de
treinamento. 0 ideal, especialmente para programas maiores, e a alta administrac;:ao apoiar
visivelmente o programa. Alem disso, podem-se resumir sugestoes motivacionais como segue.
OBTEN(:1\.0 DE APRENDIZADO SIGNIFICATIVO Trainees estao mais motivados
para aprender algo que tenha significado para eles. Por isso:
1. No infcio do treinamento, de uma visao geral sobre o material que voce vai apresentar.27
2. De exemplos conhecidos.
3. Organize a informac;ao do treinamento para que possa apresenta-la de forma 16gica e
em unidades significativas.
4. Utilize recursos audiovisuais.
5. Crie uma necessidade de treinamento percebida na mente dos trainees.28 "Os gestores
precisam sentar e conversar com o aluno sobre o motivo de estar matriculado na tur­
ma, o que deve aprender, e como pode usa-lo no trabalho".29

REFORCO DA APRENDIZAGEM Certifique-se de que o aluno tenha muito feedback.


Em particular:
1. Os trainees aprendem melhor quando os treinadores reforc;am imediatamente respostas
corretas, talvez com um rapido "muito bem".
2. Dar seguimento a atribuic;:6es no final do treinamento, assim os trainees sao incentiva­
dos a aplicar o que aprenderam no trabalho.30

GARANTIA DA TRANSFERENCIA DE APRENDIZAGEM AO TRABALHO Infeliz­


mente, menos de 35% dos trainees parecem estar transferindo ao seu trabalho o que apren­
deram no treinamento um ano ap6s o treino. Melhorar essa triste estatfstica requer a tomada
de medidas especiais em cada fase do treinamento. Antes do treinamento, deve-se conseguir a
participac;:ao do trainee e do supervisor na elaborac;ao do programa, instituir politica de pre­
senc;a e incentivar os funcionarios a participar do treinamento. Durante o treinamento, dotar os
trainees com experiencias de treinamento e condic;oes (ambiente, equipamentos) que lem­
bram o ambiente de trabalho real. Ap6s o treinamento, reforc;:ar o que aprenderam, avaliando
e recompensando os funcionarios pelo uso de novas habilidades, certificando-se de que eles
tern as ferramentas e os materiais necessarios para usa-las.31
OUTRAS QUESTOES Gerentes querem resolver varios outros problemas durante a fase
de concepc;:ao do treinamento. E mais importante que revejam metodologias relevantes de
altemativas de treinamento (palestras, elementos retirados da web, e assim por diante) e
escolham os metodos possfveis para o seu programa. Eles tambem decidem como organizar
(por exemplo, em que sequencia) os componentes de conteudo de treinamento, como ava­
liar, desenvolver um resumo geral para o programa e obter a aprovac;:ao da administrac;:ao
para seguir em frente.

Oe-envolvimento de programas
Desenvolvimento de programas significa realmente criar e montar conteudo e materiais do pro­
grama de treinamento. Isto e, escolher o conteudo real que o programa vai apresentar, bem
como projetar / escolher os metodos de ensino especfficos (palestras e cases, on-line etc.) que
voce vai usar. Equipamento de treinamento e materiais incluem iPads, livros, palestras, slides
do PowerPoint, sites e atividades virtuais, como as do curso, recursos (manuais, por exemplo)
e materiais de apoio.
Alguns empregadores criam seu pr6prio conteudo de treinamento, mas ha tambem
uma grande variedade de conteudo on-line e off-line a escolher. Voce encontrara sistemas de
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos huma nos

computador prontos e integrados sobre praticamente qualquer assunto, desde seguran\'.a n o


trabalho ate assedio sexual. Tambem ha conteudo disponivel na internet,veja,por exemplo, a
Associa\'.aO Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), que organiza anualmente
o Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD),com participa�ao,inclu­
sive,da American Society for Training and Development (ASTD).m Pacotes integrados de trei­
namento,muitas vezes, incluem guia do instrutor,livro de estudo, videos e outros conteudos.
Depois de projetar, aprovar e desenvolver o programa, a administra�ao pode coloca-lo
em pratica e depois avalia-lo. Colocar em pratica significa realmente fomecer o treinamento
utilizando um ou mais metodos de ensino, como palestras, que serao discutidos a segu;
Abordaremos a avalia�ao do programa no final deste capitulo.

lmplementa�ao de programas de treinamento


Com os objetivos definidos e o programa planejado e or�ado,voce pode iniciar a implemen­
ta�ao do programa de treinamento. Isso significa, na verdade, fazer o treinamento,utilizan­
do um ou mais metodos de treinamento abordados adiante. Vamos come�ar com meto do s
mais simples, de baixa tecnologia e avan�ar para os metodos baseados em computador.

OBJETIVO DE Treinamento no trabalho


APRENDIZ'\GEM 6 Treinamento no trabalho (on-the-job training - OJT) significa "aprender na pratica". Cada
Explicar coma usar cinco funcionario, de balconista a CEO, recebe treinamento no trabalho,quando se integra a uma
tecnicas de treinamento. empresa. Em muitas empresas, o treinamento no trabalho e o unico disponivel32 (ou pior,o
supervisor pode simplesmente dizer: "Aqui esta a sua mesa,comece").
Treinamento no trabalho (on­ TIPOS DE TREINAMENTO NO TRABALHO Treinamento no trabalho e parte do trei­
-the-job training - OJT) namento multifacetado da Men's Wearhouse, que combina o treinamento no trabalho com
Treinamento de uma pessoa programas de inicia�ao abrangentes e seminarios de treinamento contfnuo. Cada gerente
para aprender um trabalho
enquanto estiver nele. da Men's Wearhouse e responsavel pelo desenvolvimento de seus subordinados diretos.33 A
job rotation, em que um empregado (geralmente um trainee) move-se de um trabalho para
outro, em intervalos planejados, e outra tecnica de treinamento. Da mesma maneira, missoes
especiais ajudam os executivos de nivel mais baixo a ganhar experiencia em trabalhar com
problemas reais.
E importante que os empregadores nao vejam o sucesso de um esfor�o de treinamento
no trabalho como certo. Em vez disso, o empregador deve planejar formalmente e estrutu­
rar o processo e a experiencia desse treinamento. Treinar os pr6prios treinadores (muitas
vezes, os superiores dos empregados) e fomecer os materiais de treinamento. Os treinadores
devem saber, por exemplo, os princfpios para motivar os alunos. Como baixas expectativas
podem se traduzir em um desempenho ruim do trainee, supervisores/treinadores devem
enfatizar suas expectativas. Muitas empresas usam "treinamento de pares" para treinamento
no trabalho. Por exemplo, empregados especialistas tiram duvidas em horarios selecionados
durante o dia ou participam de "programas de radio" para responder a questoes dos seus
pares sobre aspectos tecnicos do seu trabalho. Outros usam equipes de funcionarios (em vez
de formar profissionais) para analisar os trabalhos e preparar material de treinamento. 34 Os
funcionarios,ja especialistas no trabalho,supostamente realizam analises de tarefa de forma
mais rapida e eficaz do que os especialistas em treinamento.35

Treinamento de aprendizagem
0 treinamento de aprendizagem e um processo pelo qual as pessoas tornam-se trabalhadores
Treinamento de aprendizagem qualificados, geralmente, por meio de uma combina�ao de aprendizagem formal de longo
Processo estruturado pelo
qual as pessoas tornam-se
prazo e treinamento no trabalho. Tradicionalmente, envolve ter o aluno ou aprendiz estu­
trabalhadores qualificados dando sob orienta�ao de um mestre. Quando a siderurgica Dofasco descobriu que muitos
por meio de uma de seus funcionarios iriam se aposentar nos pr6ximos cinco a dez anos, a empresa decidiu
combinai;:ao de sala de aula renovar seu programa de treinamento. Novos funcionarios passam cerca de 32 meses em um
e treinamento no trabalho.

m N. do R.T.:AABTD fez parceria com a Pearson e,juntas, lanc;ararn o Manual de treinamento e des envolvimento
- gest.ao e estrategias, organizado por Gustavo Boog e Magdalena Boog (2013).
--- ---- Capftulo 7 Treinamento e de senvolvimento de funcionarios

programa de aprendizagem interna, aprendendo varios trabalhos sob a tutela de funciona­


rios experientes. 36
0 Departamento do Sistema Nacional de Aprendizagem do Trabalho dos EUA promo­
ve programas de aprendizagem. Mais de 460 mil aprendizes participam de 28 mil progra­
mas, e programas registrados podem receber contratos federais e estaduais, alem de outras
formas de assistencia. 37,rv

Aprendizagem informal
Pesquisas da Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento estimam que ate 80%
do que os funcionarios aprendem sabre o trabalho ocorre por meios informais, incluindo a
execU<;ao de tarefas diariamente com os seus colegas.38
Embora os gerentes nao consigam administrar a aprendizagem informal, ainda ha mui­
to que pode ser feito para garantir que ela ocorra. Por exemplo, a Siemens Transmissao e
Distribuic;:ao de Energia em Raleigh, Carolina do Norte, nos EUA, coloca as ferramentas em
areas de cafeteria para tirar proveito das discussoes relacionadas com o trabalho. A Sun Mi­
crosystems tern uma plataforma de aprendizagem on-line informal chamada Sun Learning
Exchange, que contem mais de 5 mil itens de aprendizagem informais/sugestoes abordando
temas que vao desde as vendas ate o suporte tecnico. 39

Treinamento de instru�ao de trabalho (job instruction .,.raining JIT)


Muitos cargos (ou partes dele) trazem uma sequencia de etapas que se aprende melhor passo
Treinamento de instru�iio (job a passo. Tal treinamento e chamado de treinamento de instru�iio de trabalho (job instruction
instruction training - JIT) training - ]IT). Primeiro, liste as etapas necessarias ao trabalho (digamos que a atividade
Listar as tarefas basicas
inclua o uso de uma guilhotina para o carte de papel), cada uma em sua sequencia correta.
de cada trabalho, com os
pontos-chave, a fim de Em se guida, liste um "ponto-principal" (se houver) ao lado de cada etapa. As etapas mostram
proporcionar treinamento aos trainees o que fazer em um guia do treinamento por instruc;:ao, ja os principais pontos
passo a passo aos mostram como e para ser feito e por que.
funcionarios. Como exemplo, considere o modo que a UPS treina os novas motoristas para estacionar
e desembarcar. Entre as medidas que ensina: alterar para a menor marcha e estacionar, desli­
gar a ignic;:ao, acionar o freio de mao; soltar o cinto de se guranc;:a com a mao esquerda, abrir
a porta e colocar a chave em seu dedo anelar.40

Palestras
Dar palestras e uma maneira rapida e simples de apresentar o conhecimento a grandes gru­
pos de trainees, por exemplo, quando a forc;:a de vendas precisa conhecer as caracteristicas de
um novo produto.41 Veja al gumas diretrizes para a apresentac;:ao de uma palestra: 42
• Nao abra com uma piada irrelevante.
• Fale sabre o que voce conhece bem.
• De sinais aos ouvintes. Por exemplo, se voce tern uma lista de itens, comece com: "Ha
quatro razoes pelas quais os relat6rios de vendas sao necessarios. A primeira... "
• Use hist6rias pertinentes e com born humor.
• Observe os ouvintes quanta a sinais negativos, como inquietac;:ao.
• Mantenha contato visual com o publico.
• Certifique-se de que todos na sala possam ouvir voce.
• Deixe suas maos caindo naturalmente ao lado do corpo,
• Discuta questoes em fichas ou em slides do PowerPoint.
• Quebre uma longa explanac;:ao em uma serie de pontos curtos.43
• Conclua a palestra antes do tempo.

rv N. do R.T.: Esse trabalho e desenvolvido no Brasil pelo Servic;o Nacional de Aprendizagem Comercial
(Senac - <http://www.senac.br/); pelo Instituto Euvaldo Lodi - Servic;o Social da Industria (IEL); e pelo
Servic;o Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai - <http://www.portaldaindustria.com.br/). Alem dis­
so, para mais informac;oes, acesse o Portal da Industria Brasileira (CNI - <http://www.portaldaindustria.
com.hr/>) e o site do Ministerio do Trabalho e Emprego (MTE- <http:/ /portal.mte.gov.br/portal-mte/>).
Pa rte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos hum anos

'\o--erdir::1rem prog ..ar-,-


Aprendizagem programada se o meio e um livro, um computador ou a internet, a aprendizagem programada (ou instru�ao
Metodo sistematico para programada) e um metodo de autoaprendizagem passo a passo, que consiste em tres panes:
o ensino de habilidades
de trabalho, envolvendo 1. Questoes atuais, fatos ou problemas para o aluno.
quest6es ou fatos, que 2. Permitir que a pessoa responda.
permitem que a pessoa
3. Fornecer feedback sabre a precisao <las respostas, com instrw;:oes sabre o que faze r
responda e que o aluno
receba feedback imediato a seguir.
quanta a precisao de
Em geral, a aprendizagem programada apresenta fatos e acompanhamento de pergun.
suas respostas.
tas. Quando o aluno responde, partes subsequentes fomecem feedback sabre a precisao da
resposta. A pr6xima pergunta, muitas vezes, depende de como o aluno respondeu a pergunta
anterior. 0 feedback fornece refon;:o a partir <las respostas.
A aprendizagem programada reduz o tempo de treinamento e tambem facilita a aprendiza­
gem, permitindo que os trainees aprendam em seu pr6prio ritmo, obtenham feedback imediato
e reduzam o risco de erro. Alguns argumentam que os trainees nao aprendem muito mais com
o aprendizado programado do que com um livro didatico. No entanto, estudos geralmente in­
dicam a eficacia da aprendizagem programada. 14
Sistemas de aprendizagem com tutorial inteligente tern o conteudo necessario progra­
mado para a continuac;:ao do treinamento. Alem da aprendizagem programada, os sistemas
computadorizados com tutorial inteligente sabem quais perguntas e abordagens funcionam
e nao funcionam para o aluno e, em seguida, ajustam a sequencia de ensino as necessidades
unicas do trainee.

Treinamento audiovisual
Embora cada vez mais substituidas por metodos baseados na web, tecnicas de treinamento
baseados em audiovisual, como videos, filmes, PowerPoint e audio ainda sao populares. 45 A
Ford Motor Company utiliza videos em suas sessoes de treinamento de revendedores para
simular problemas e reac;:oes a varias reclamac;:oes de clientes, por exemplo.

Treinamento por simula9ao


No treinamento por simulac;:ao, os trainees aprendem com as ferramentas reais ou simuladas
que usarao no trabalho, mas sao treinados fora desse ambiente (talvez em uma sala ou local
separado). 0 treinamento por simulac;:ao e necessario quando e muito caro ou perigoso
treinar funcionarios no trabalho. Como exemplo, a United Parcel Service Inc. (UPS) usa um
Sistemas eletronicos de apoio
laborat6rio de aprendizagem em tamanho real para oferecer um programa de treinamento
ao desempen ho ( electronic
performance support systems de 40 horas, dividido em cinco dias com atividades reais para os candidatos a motorista. 46
-EPSS)
Conjuntos de ferramentas
informatizadas e
Sistemas eletr6nicos de apoio ao desempenho (electronic
monitoradas que performance support systems- EPSS)
automatizam treinamento,
documentac;:ao e suporte por Sistemas eletronicos de apoio ao desempenho sao ferramentas informatizadas que automati­
telefone; integrac;:ao dessa zam treinamento, documentac;:ao e suporte por telefone.47 Quando voce liga para um repre­
automac;:ao a aplicac;:6es sentante de servic;:o Dell sabre um problema, ele provavelmente fara perguntas passo a passo
e apoio mais rapido, mais solicitadas por um sistema de suporte. Sem o sistema, a Dell teria que treinar seus represen­
barato e mais eficaz do que tantes de servic;:o para memorizar um enorme numero de soluc;:oes. A empresaAetna Seguros
os metodos tradicionais.
reduziu seu treinamento de 13 semanas para novas funcionarios de call center para cerca de
Facilitador do trabalho duas semanas, fornecendo aos funcionarios ferramentas de suporte. 48
Conjunto de instruc;:oes, Sistemas de suporte sao facilitadores do trabalho, isto e, conjuntos de instruc;:oes, dia­
diagramas ou metodos
similares disponfveis no gramas ou metodos similares disponiveis no local de trabalho para orientar o trabalha­
local de trabalho para dor. 49 Pilotos de aviao usam facilitadores do trabalho (como uma lista de verificac;:ao) antes
orientar o trabalhador. da decolagem.

Videoconferencia
Videoconferencia e um metodo popular para treinamento de funcionarios dispersos geografi­
camente e envolve programas por video e audio transmitidos via banda larga a cabo, intern et
ou sate.lite. Fornecedores como a Cisco desenvolvem produtos de videoconferencia, com0
--- --- -- -· - ------------ ----
Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

Webex e TelePresence (<www.cisco.com/en/US/products/ps10352/index.html>, em ingles).


Os empregadores costumam utilizar a tecnologia de videoconferencia com outra tecnologia.
Par exemplo, a Conferencing (CUVC), linha de produtos da Cisco Unified Video, que combi­
na a colaborac;:ao do grupo Cisco em software de tomada de decisao com a videoconferencia,
videotelefonia e possibilidades realistas de "Telepresenc;:a". 50 Quando a Cisco organizou um pro­
grama de treinamento para as gerentes de TI, aplicou suas capacidades de videoconferencia.51

Treinamento virtual ( computer-based training- CBT)


Metodos de treinamento virtual utilizam sistemas interativos para aumentar o conhecimento
au as habilidades. 0 treinamento virtual e cada vez mais interativo e realista.52 Par exemplo, o
treinamento interativo multimidia integra o uso de texto, video, graficos, fotos, animac;:ao e som
para produzir um ambiente de treinamento complexo que interage com o trainee. No treina­
mento de um medico, esse sistema permite que um estudante de medicina tome o hist6rico
medico de um paciente hipotetico, realize um exame e analise testes de laborat6rio. Em se­
guida, clicando no botao "examinar t6rax", par exemplo, o estudante pode ate ouvir e diag­
nosticar as sons do corac;:ao do paciente virtual. Os funcionarios da Cheesecake Factory usam a
VideoCafe, uma plataforma do tipo YouTube, que possibilita "carregar e compartilhar trechos
de video sabre temas relacionados ao trabalho, incluindo saudac;:oes dos clientes e preparac;:ao
de alimentos".53 Eles tambem usam jogos interativos, incluindo uma simulac;:ao que mostra aos
funcionarios coma preparar o "hamburguer perfeito".

Aprendizagem simulada
Aprendizagem simulada significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Uma pesquisa
perguntou para profissionais qualificados que experiencias de treinamento tinham com
aprendizagem virtual. As porcentagens de cada experiencia foram:
• Jogos do tipo realidade virtual, 19%.
• Guia de animac;:ao passo a passo, 8%.
• Cenarios com animac;:ao e sobreposic;:ao de perguntas e decisoes, 19%.
• Dramatizac;:ao on-line com fotos e videos, 14%.
• Treinamento de software, incluindo imagens com pedidos interativos, 35%.
• Outros, 6%.54
A realidade virtual coloca o aluno em um ambiente tridimensional artificial que simula as
eventos e as situac;:oes que podem ser vividos no trabalho. 55 Dispositivos sensoriais transmitem
coma o trainee esta respondendo ao computador, e ele "ve, sente e ouve" o que esta aconte­
cendo, assistido par 6culos especiais e dispositivos auditivos e sensoriais.56
EXEMPLO DAS FOR(:AS ARMADAS DOS EUA As forc;:as armadas norte-americanas usam
programas baseados em simulac;:ao no treinamento de soldados e oficiais. Par exemplo, o exer­
cito desenvolveu programas de treinamento com jogos em video, chamados Full Spectrum Com­
mand e Full-Spectrum Warrior para as tropas de treinamento em guerrilha urbana. De acordo
com uma descric;:ao, as dais jogos oferecem caracterfsticas extremamente realistas, dentro de
um contexto que enfatiza a lideranc;:a em tempo real e as habilidades de tomada de decisao. 57
A corporac;:ao Environmental Tectonics em Orlando, nos EUA, criou uma sinJ.ulac;:ao avanc;:ada
de Gestao de Desastres para trainees em resposta as emergencias medicas. E tao realista que
e "inquietante", as trainees, incluindo bombeiros e funcionarios do aeroporto, respondem a
imagens e sons de um acidente simulado par meio de dispositivos e radios. 58
WEB 2.0 A aprendizagem Web 2.0 utiliza tecnologias on-line, coma midias sociais (Fa­
cebook, Twitter e Linkedln), mundos virtuais (Second Life) e sistemas que combinam o
treinamento sincrono e assfncrono com biogs, salas de chat, pesquisadores da internet, com­
partilhamento de bookmark e ferramentas coma simulac;:oes em 3-D.59 Par exemplo, a British
Petroleum (BP) usa o Second Life para treinar novos funcionarios da plataforma. 0 objetivo
e mostrar a plataforma e simular coma usar as recursos de se guranc;:a nos tanques de armaze­
namento de gasolina. A BP construiu representac;:oes tridimensionais dos sistemas de tanques
no Second Life. Os trainees podem usa-los para "ver" o que esta oculto e observar as efeitos
do uso de dispositivos de seguranc;:a.60
VANTAGENS Em geral, tecnologias interativas e treinamentos simulados reduzem o tem­
po de aprendizagem em 50%.61 Outras vantagens incluem a consistencia de ensino (nao ha
Pa rte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos hum anos
---
Simulacao avancada de
gestao de desastres para
trainees em resposta as
emergencias medicas, criada
pela Environmental Tectonic
de Orlando.
Fonte: David McNew/Getty Images,
Inc.-Liaison

variac;:ao de conteudo com o uso dos computadores como acontece com os treinamentos
presenciais), o domfnio da aprendizagem (se o aluno nao aprende, geralmente nao pode
passar para o pr6ximo passo), o aumento da retenc;:ao e o aumento da motivac;:ao do trainee
(resultantes do feedback responsivo).

Tn�in�mentos on-line
Treinadores utilizam cada vez mais a aprendizagem on-line para oferecer programas. Ate
poucos anos atras, novos vendedores da ADP tinham um caro treinamento obrigat6rio de
duas semanas em sala de aula, no centro de treinamento da ADP, em Atlanta, Georgia (EUA).
Hoje, a ADP treina seus novos vendedores on-line, usando o Blackboard Learning Manage­
ment System, semelhante ao utilizado por muitos estudantes universitarios. 62 A empresa ita­
liana de 6culos Luxottica (cujas marcas incluem LensCrafters, Pearl Vision e Sunglass Hut)
oferece treinamento padronizado para os seus 38 mil funcionarios em todo o mundo, via o
acesso imediato a informac;:ao on-line, como novos produtos e regulamentos.63
Ha duas maneiras basicas de oferecer cursos on-line para os funcionarios. Primeiro, o
empregador pode ter seus funcionarios fazendo cursos relevantes por si pr6prios (intranet),
por ofertas on-line ou de fornecedores de treinamento on-line. Por exemplo, o empregador
pode providenciar que seus funcionarios fac;:am cursos de seguranc;:a do trabalho do Servic;o
Social da Industria (Sesi- <http://www.sesisp.org.br/>).
PORTAIS DE APRENDIZAGEM A segunda abordagem e planejar seus cursos com um
fornecedor de treinamento on-line para que fiquem disponfveis via portal de aprendizagem,
baseado na intranet do empregador. 0 portal de aprendizagem e uma sec;:ao do site de um
empregador que oferece aos funcionarios acesso on-line a muitos ou todos os cursos de
treinamento necessarios para ter sucesso em seus trabalhos. Na maioria das vezes, o empre­
gador contrata prestadores de servic;:os. Nos EUA, uma busca no Google para empresas de
e-learning revela muitos desenvolvedores como SkillSoft, Plateau Systems e Employment Law
Learning Technologies. No Brasil, quando os funcionarios vao para o portal de aprendiza­
gem da sua empresa, podem acessar o Portal Senai (<https://portal.sp.senai.br/>) e ver o
menu de cursos de treinamento oferecidos.

Melhorando a produtividade par meio do sistema de informa96es


de recursos humanos
Gestao de aprendizagem
Sistemas de gestao de aprendizagem sao ferramentas especiais de software que suportam treina­
mento na internet, ajudando empregadores a identificar necessidades de treinamento e par a
-- - - --------------------
Capitulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

a programac;:ao, oferecendo avaliac;:ao e gerenciamento do pr6prio treinamento on-line. Por


exemplo, a Gener� Motors utiliza esse sistema para ajudar a oferecer treinamento aos seus
distribuidores na Africa e no Oriente Medio. Os Sistemas ck gestao ck aprendizagem, virtuais,
incluem um cat:alogo de cursos de autoinscric;:ao com aprovac;:ao do supervisor, alem de pre e
pos-avaliac;:ao. 64 0 sistema marca automaticamente os horarios de treinamento do individuo.
Blackboard e WebCT sao dois sistemas de gestao de aprendizagem utilizados em faculdades.
UTILIZA<;AO DA APRENDIZAGEM ON-LINE Utilizar e-learning muitas vezes se re­
sume a eficiencia. A aprendizagem pela web nao necessariamente ensina melhor ou mais
rapido. Em relac;:ao a evidencias,o ensino baseado na web foi um pouco mais eficaz do que a
sala de aula para memorizac;:ao de fatos e prindpios,ja a instruc;:ao baseada na web e em sala
de aula foram igualmente eficazes para o ensino de informac;:oes sobre como executar uma
tarefa.65 Mas, claro, a necessidade de ensinar um grande numero de estudantes a distancia,
ou para capacitar os alunos em horarios a sua escolha,muitas vezes faz com que o e-learning
seja muito mais eficiente do que considerar pequenas diferenc;:as da web em relac;:ao a apren­
dizagem em sala de aula.66
Na pratica, muitos empregadores optam por "aprendizagem mista".67 0 fabricante de
software TurboTax aplica o treinamento re gular em sala de aula para treinar novos distri­
buidores ate pegarem o jeito. Em seguida, usa os sistemas on-line de treinamento adicional,
como aulas de curta durac;:ao sobre os recursos de software especiais.68

Aprendizagem m6vel
Aprendizagem m6vel (ou "aprendizagem por demanda") significa oferecer conteudos de apren­
dizagem sob demanda por meio de dispositivos m6veis, como telefones celulares, laptops e
iPads,onde e quando o aluno tern o tempo e o desejo de acessa-los.6 9 Por exemplo,com o uso
de dominKnow (<www.dominknow.com>,em ingles), iPod touch e iPhone Learning Center
Portal,os trainees podem entrar e fazer cursos on-line completos.70
Os empregadores utilizam aprendizagem movel para fornccer "treinamento corporativo
e downloads sobre tudo, desde como fechar um importante neg6cio de vendas ate aperfeic;:oar
a mudanc;:a organizacional, aprender espanhol para neg6cios [ ... ] Voce pode [ ...] andar de
bicicleta e ouvir o programa de treinamento".71 A Capital One comprou 3 mil iPods para os
trainees que se inscreveram em um dos 20 cursos conduzidos por instrutores em sua Capital
One University. 0 departamento de treinamento,com um provedor de internet, desenvolveu
um audiolivro e criou um site de aprendizado de audio dentro do firewall do Capital One.
Os funcionarios usam os recursos para baixar os livros e outros materiais solicitados pelos ins­
trutores para seus iPods.72 A IBM utiliza aprendizagem m6vel para fomecer informac;:oes just­
-in-time (por exemplo, sobre os novos recursos do produto) para sua forc;:a de vendas. Al guns
Sala de aula virtual
Metodo de ensino que
empregadores recorrem a biogs para se comunicar com os trainees.73 AJP Morgan incentiva
utiliza o software de os funcionarios a usar mensagens instantaneas como um dispositivo de aprendizagem rapida,
colaboragao especial para por exemplo,para atualizar os colegas,em tempo real, sobre novos produtos.
permitir que varios alunos
remotos, usando seus PCs
ou laptops, participem, ao Sala de aula virtual
vivo, das discussoes de A sala de aula virtual utiliza um software de colaborac;:ao especial para permitir que varios alu­
�udio e video, comunicando­
nos remotos, usando seus PCs ou laptops, participem, ao vivo, das discussoes de audio e video,
·se por meio de texto
escrito, e aprendendo por
se comuniquem por meio de texto escrito e aprendam atraves de conteudos, como slides do
conteudos, como slides do PowerPoint.
Power Point. A sala de aula virtual combina o melhor da aprendizagem baseada na web, oferecida por
Aprendizagem continua sistemas como o Blackboard e WebCT com video e audio ao vivo. Assim, o Elluminate Live!
Funcionarios mm (<http://www.elluminate.com/Services/Training/Elluminate_Live!/?id=4l8>,em ingles) per­
experiencias de mite aos alunos se comunicar com audio,criar comunidades com perfis de usuarios e de video
aprendizagem continua ao vivo,colaborar com bate-papo e quadros compartilhados e aprender com os aplicativos com­
ao longo do periodo partilhados,como slides do PowerPoint.71
em que trabalham na
empresa, com o objetivo
de garantir que tenham a Tecnicas de aprendizagem continua e alfabetizacao
oportunidade de aprender
Aprendizagem continua significa proporcionar aos funcionarios experiencias de aprendiza­
as habilidades necessarias
para realizar seus trabalhos gem ao longo do seu perfodo na empresa, com o objetivo de garantir que tenham a opor­
e expandir seus horizontes tunidade de aprender as habilidades necessarias para fazer seus trabalhos e ampliar seus
profissionais. horizontes. Por exemplo, um garc;:om senior no restaurante Rhapsody, em Chicago (EUA),
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos

recebeu seu diploma de graduac;ao e comec;ou a trabalhar como mestre do servic;o social
utilizando a conta de aprendizagem continua (Life learning account-LiLa), programa ofe'.
recido pelo empregador. A aprendizagem continua pode, portanto, variar desde o ensin o
de habilidades basicas (por exemplo, ingles como segunda lingua) ate nfvel de gradu ac;ao .
ALFABETIZA<;A.O Segundo estimativa, cerca de 39 milhoes de pessoas nos Estados Un i­
dos tern dificuldades de aprendizagem.75 No entanto, a enfase no trabalho em equipe e n a
qualidade exige que os empregados leiam, escrevam e compreendam numeros.76
Os empregadores, muitas vezes, se voltam para empresas privadas, como a Education Mana.
gement Corporation para fomecer a educac;ao necessaria aos funcionarios.77 Outra abordage rn
de alfabetizac;ao simples e ensinar habilidades basicas aos supervisores que podem dar ex ercf­
cios de redac;ao e orat6ria aos funcionarios.78 Por exemplo, se um funcionario precisa usar urn
manual para descobrir como alterar algo, ensina-se a pessoa a consultar o fndice para local izar
a sec;ao relevante. Outros trazem professores do ensino medio para melhorar a leitura. Uma
opc;ao e os funcionarios comparecerem a cursos de jovens e adultos (EJA) ou ensino medio.

Diversidade corporativa e treinamento


0 treinamento sabre diversidade destina-se a melhorar a sensibilidade intercultural, com o objeti­
vo de tomar as relac;oes de trabalho mais harmoniosas. Esse treinamento inclui melhoria d as
competencias interpessoais, compreensao e valorizac;ao das diferenc;as culturais, melhoria das
competencias tecnicas, socializac;ao dos empregados na cultura corporativa, melhorando a pro­
ficiencia na lingua necessaria e habilidades matematicas basicas, aprimorando as habilidades
bilingues para funcionarios de outras lfnguas.79 Por exemplo, a IBM tern programas on-line
para educar os gestores a respeito da diversidade, lideranc;a inclusiva e assedio sexual.80
Nos EUA, a maioria dos empregadores optam por um programa pronto de treinamento
sobre diversidade, como Just Be FAIR- uma abordagem pratica para a diversidade no local de traba­
lho, a partir de prodm;:oes da VisionPoint. Inclui vinhetas sobre a importancia da comunica­
c;ao e as armadilhas dos estere6tipos.81 No Brasil, servic;o semelhante e prestado pela Siamar
(<http:/ /www.lojasiamar.com.br/>).

Treinamento de equipe
0 trabalho em equipe nem sempre vem naturalmente. Empresas dedicam muitas horas de
treinamento para novos funcionarios ouvirem uns aos outros e cooperarem. 82 Um programa
de treinamento de equipe em uma unidade da Coca-Cola, em Baltimore (EUA), ilustra isso.
Nesse caso, a unidade sofria de alta rotatividade e absentefsmo. 0 novo gerente da fabrica
decidiu reorganizar em tomo de equipes e usar o treinamento para apoio a nova organizac;ao.
0 treinamento de equipe concentra-se em tecnica interpessoal e gestao de equipe. Em
termos de tecnica de treinamento, por exemplo, a gestao incentivou os funcionarios da equi­
pe a aprender os trabalhos uns dos outros, com o objetivo de estimular as atribuic;:oes flexfveis.
Treinamento cruzado 0 treinamento cruzado significa treinamento de funcionarios para fazer diferentes tarefas ou
Treinamento de funcionarios trabalhos que nao o seu, pois isso facilita a flexibilidade e a job rotation, como quando voce
para fazer diferentes tarefas
espera que os membros da equipe ocasionalmente compartilhem o trabalho.
ou trabalhos que nao o seu,
facilitando a flexibilidade e a Quando o trabalho em equipe falha e, muitas vezes, em razao de problemas interpessoais,
job rotation. como conflitos na equipe, falta de consenso, falhas nas comunicac;oes e crftica pessoal. Nesse
caso, o treinamento da equipe inclui habilidades interpessoais de treinamento, como ouvir,
lidar com conflitos e negociac;oes. 83 Na pratica, as equipes eficazes tambem exigem certaS
habilidades de gerenciamento de equipe. Nesse caso, a capacidade de gestiio da equipe incluiu
treinamento em resoluc;ao de problemas, gerenciamento de reunioes, decisoes e lideran<;a
de equipe na decisao de consenso (ja que cada membro teve que exercer a lideranc;:a da equi·
pe em um momento ou outro).
Os empregadores tambem aplicam o treinamento para construir equipes de gestao mais
fortes. Isso, muitas vezes, envolve metodos de treinamento especiais. Por exemplo, alguns uti ·
lizam "esportes de aventura" ou treinamento "radical", como programas da Outward Bo und
Brasil (<http:/ /www.obb.org.br>) para a construc;ao de trabalho em equipe. Esse treinamen·
to geralmente envolve levar a equipe de gestao da empresa para uma atividade extema em
terreno montanhoso acidentado. As atividades podem incluir, por exemplo, rafting por mei o
34
de corredeiras com obstaculos. 0 objetivo e incentivar a confianc;a e o trabalho em equipe,
Outros metodos de treinamento incluem a aprendizagem na ac;:ao e treinamento, que vamos
abordar mais adiante neste capftulo.
Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

pe senvolvimento geren
oualqu er tentativa de
cial
lmplementa�ao de programas de
rnelhorar o desempenho
atual e tuturo da gesta
o desenvolvimento gerencial
pel a transmissao de Desenvolvimento gerencial compreende qualquer tentativa de melhorar o desempenho ge­
eonhecimentos, mudanc;:a
rencial ao transmitir conhecimentos, mudanc;a de atitudes ou aumentar as habilidades.
de atitu des ou aumento
de habilidades.
Papel ;a nstrategia no desenvolvimento gerencial
QBJETIVO DE
APRENDIZAGEM 7 Programas de desenvolvimento gerencial nao devem existir em um vacuo, mas, em vez
disso, devem refletir os pianos estrategicos da empresa. 85 Por exemplo, estrategias para entrar
Listar e discutir, brevemente, em novas neg6cios ou expandir no exterior implicam que o empregador tern pianos de su­
quatro metodos de cessao no lugar de obter e/ ou desenvolver gestores com as habilidades para gerenciar essas
desenvolvimento de gestao. novas empresas. Programas de desenvolvimento gerencial transmitem conhecimento, atitu­
des e habilidades nas areas em que esses gestores terao de se destacar em seus trabalhos.86
Alguns programas de desenvolvimento gerencial sao para toda a empresa e envolvem
todos ou a maioria dos novas (ou potenciais) gestores. Assim, os novas MBAs (master in
business administration) podem participar do programa de desenvolvimento de gestores e
transitar por meio de varias atribuir;:oes e experiencias educacionais. A empresa pode, entao,
colocar candidatos superiores em um "caminho agil", um programa de desenvolvimento que
os prepara mais rapidamente para os comandos de nfvel senior.
Outros programas de desenvolvimento visam preencher cargos especfficos, como CEO.
Por exemplo, a GE passou anos desenvolvendo, testando e observando varias substituic;oes
possfveis para CEOs, antes de finalmente escolher Jeffrey Immelt.
A pesquisa listou as tecnicas de desenvolvimento de gestao mais populares. Elas incluem
aprendizagem em sala de aula, coaching executivo, aprendizagem na ac;ao, feedback, apren­
dizagem experiencial, treinamentos fora do local (nos quais os gestores se reunem com os
colegas para aprender), orientar;:ao e realocac;ao de trabalho. 87 Veremos alguns deles a seguir.

Treinamento gerencial no trabalho


Metodos de treinamento gerencial no trabalho incluem a job rotation, a abordagem subs­
Job rotation tituta e a aprendizagem na ac;ao. No contexto de desenvolvimento de gestao, job rotation
Tecnica de treinamento significa mudar os gestores de departamento para ampliar a compreensao do neg6cio,
de gestao que envolve a testando tambem suas habilidades. Os trainees podem ser recem-formados e passar varios
mudanc;:a de departamento
meses em cada departamento, para "aprender fazendo". Ou pode ser um gerente senior
de um trainee para ampliar
sua experiencia e identificar que esta sendo preparado para a promoc;ao e novas desafios nacionais e estrangeiros.
os pontos fortes e fracos.
ABORDAGEM SUBSTITUTA Os trabalhos de treinamento ocorrem diretamente com
um gerente senior ou com a pessoa que ele ira substituir. Este ultimo e responsavel pelo trei­
namento. Normalmente, o substituto alivia o executivo de certas responsabilidades, dando
ao trainee a oportunidade de aprender.
APRENDIZAGEM NAAc;AO Programas de aprendizagem na ai;:iio oferecem, aos gestores
Aprendizagem na a\:iio
e a outros, tempo para trabalhar na analise e soluc;ao de problemas em outros departamentos
Tecnica de treinamento pela
alem dos seus. Seus princfpios basicos incluem a selec;ao cuidadosa de equipes de cinco a 25
qual trainees de gestao sao
autorizados a trabalhar em membros, atribuindo as equipes problemas de neg6cios do mundo real, que se estendem
tem po integral, na analise e para alem das suas areas habituais de perfcia e proporcionando aprendizado estruturado
na resoluc;:ao de prob lemas por meio de feedback. Gerentes seniores do empregador, geralmente, escolhem os projetos
em outros departamentos. e decidem se aceitam ou nao as recomendac;oes das equipes. 88 Por exemplo, a Pacific Gas &
Electric Company (PG & E) fez um processo de Forum de ac;ao com tres fases:
1. Fase de "enquadramento", de seis a oito semanas, sendo um perfodo de planejamento
intenso durante o qual a equipe define e recolhe dados sobre um problema.
2. 0 forum de ac;ao - dois a tres dias no centro de aprendizagem PG & E para discutir a
questao e desenvolver recomendac;oes do plano de ac;ao.
3. Sessoes de prestac;ao de contas, momenta em que as equipes se reunem com a lide­
ranc;a do grupo em 30, 60 e 90 dias para rever os seus pianos de ac;ao.
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos hum a nos

Tecnicas de treinamento e desenvolvimento gerencial fora do local


de trabalho
Existem tambem muitas tecnicas para treinamento e desenvolvimento gerencial fora do locaJ
de trabalho.
Metodo de estudo de caso METODO DO ESTUDO DE CASO Como quase todos sabem, o metodo de estu do de
Metodo de desenvolvimento caso apresenta ao trainee uma descric;:iio por escrito de um problema organizacional. A pes­
em que e apresentada uma
descric;ao de um problema
soa, entiio, analisa o caso, diagnostica o problema e apresenta suas descobertas e soluc;:oes e m
organizacional ao gerente uma discussiio com outros trainees.
para que identifique e Cenarios de casos integrados expandem o conceito da analise, por meio da criac;:iio de situa­
resolva o problema. c;:oes abrangentes e de longo prazo. Por exemplo, a Academia do FBI, nos EUA, utiliza um
que comec;:a com o "telefonema de um cidadiio preocupado e termina 14 semanas mais tarde
com umjulgamento simulado. No meio esta [ ... ] uma amostra saudavel do que pode dar er­
rado em um inquerito criminal real". Roteiristas (muitas vezes do grupo de treinamento da
empresa) escrevem os scripts. Os roteiros incluem temas, antecedentes detalhados, hist6rias
pessoais e instruc;:oes de role playing (papel a ser simulado). Os cenarios tern como objetivo
desenvolver habilidades especfficas, como saber entrevistar testemunhas.89
Jogos de empresa JOGOS DE EMPRESA Jogos de empresa informatizados habilitam os trainees a aprender,
Tecnica de desenvolvimento tomando decisoes reais em situac;:oes simuladas. Por exemplo, o Interpret e um exercfcio em
em que as equipes de
gestores competem
equipe que "explora a comunicac;:iio da equipe, a gestiio da informac;:iio e o planejamento
tomando decis6es virtuais a e a implementac;:iio de uma estrategia. Melhora as habilidades de comunicac;:iio, auxilia a
respeito de situac;oes reais, gerenciar melhor o fluxo de informac;:oes entre os individuos e a equipe, e melhora o plane­
mas simuladas. jamento e as habilidades para resolver problemas". 90 Em algunsjogos, os trainees se dividem
em equipes que competem em um mercado simulado. Cada um deve decidir, por exemplo,
quanto produzir e estocar.V

SEMINARIOS EXTERNOS Varias empresas e universidades oferecem seminarios econ­


ferencias de desenvolvimento gerencial baseados na web e em sala de aula. Nos EUA, progra­
mas de treinamento de um a tres dias, oferecidos pela American Management Association,
ilustra o que esta disponfvel. Recentemente, por exemplo, as ofertas de cursos variaram de
"desenvolver a inteligencia emocional" a "treinamento de assertividade", "treinamento de as­
sertividade para os gestores", "treinamento de assertividade para as mulheres no mundo dos

Jogos virtuais de
gerenciamento habilitam
os trainees a aprender,
tomando decisoes reais em
situagoes simuladas.
Fonte: Somos Images/Alamy

" N. do RT.: Para se aprofundar no assunto, recomenda-se a leitura de GRAMIGNA, Maria Rita. jogos de empre­
sa. 2. ed. Sao Paulo: Pearson, 2007; __ .Jogos de empresa e tecnicas vivenciais. 2.ed. Sao Paulo: Pearson, 2oo7.
Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

neg6cios", "habilidades de escuta dinarnicas para uma comunica<;:ao bem-sucedida" e "fun­


damentos da contabilidade de custos". 91 Associa<;:oes coma a Society for Human Resource
Management (SHRM) oferecem seminarios especializados para seus membros. No Brasil,
programas semelhantes sao oferecidos pela Associa<;:ao Brasileira de Recursos Humanos
(ABRH - <http://www.abrhnacional.org.br>).

PROGRAMAS UNIVERSITAR.10S Muitas universidades oferecem educa<;:ao executiva e


programas de educa<;:ao continuada em lideran<;:a, supervisiio, e assim por diante. Os cursos
podem variar de programas de um a quatro dias, ate programas de desenvolvimento de exe­
cutivos com dura<;:ao de um a quatro meses.
0 Programa de Gestiio Avanc;:ada da Escola de P6s-Gradua<;:iio em Administra<;:iio de Em­
presas da Universidade de Harvard e um exemplo. Os alunos sao gerentes experientes de
todo o mundo. 92 Sao usados casos e palestras para desenvolver capacidades atuais de gestiio.
Quando a Hasbro queria melhorar as habilidades de criatividade de seus executivos buscou
a Amos Tuck Business School, da Universidade de Dartmouth, que tinha uma "abordagem
personalizada para a concep<;:ao de um programa que seria construido a partir do zero para
atender as necessidades especificas da Hasbro".93
Role playin g ROLE PLAYING Essa e uma tecnica em que os trainees assumem e desempenham papeis
Tecnica de treinamento (ou func;:oes) de determinadas pessoas em situa<;:oes reais. Cada aluno recebe um "papel para
em que os trainees atuam
desempenhando papeis em interpretar", coma:
uma situa9ao real de gestao. Voce e o chefe de um grupo de trabalhadores de manutenc;:ao de telefone, cada um
dos quais dirige um caminhiio pequeno e tern servic;:o em varios postos de trabalho.
De vez em quando, voce pega um caminhiio novo para trocar por um velho, e tern
o problema de decidir para qual dos membros do grupo voce deve dar o veiculo
novo. Muitas vezes, ha ressentimentos, pois cada um parece sentir-se no direito de
ter o caminhiio novo. 94
Quando combinado com as instruc;:oes gerais e outras func;:oes, o role playing pode de­
sencadear animadas discussoes entre o papel desempenhado. 0 objetivo e desenvolver as
habilidades dos trainees em areas coma lideranc;:a e delegac;:ao.
Modelagem do comportamento MODELAGEM COMPORTAMENTAL A modelagem do comportamento (1) mostra aos
Tecnica de treinamento na
trainees a maneira (ou o "modelo") de fazer alga, (2) permite que os trainees pratiquem
qual os trainees, primeiro,
observam boas estrategias dessa maneira e, em seguida, (3) recebam feedback sabre o desempenho. A modelagem do
de gestao em um filme e, comportamento e uma <las intervern;:oes de treinamento mais utilizadas, bem pesquisadas e
entao, sao convidados a psicologicamente embasadas.95 0 procedimento basico e o seguinte:
desempenhar um papel em
uma situa9ao simulada. Em 1. Modelagem Primeiro, os trainees assistem exemplos ao vivo ou em video, mostrando mo­
seguida, sao apresentados delos de comportamento eficaz em uma situac;:iio problematica. Assim, o video pode mos­
comentarios e elogios por trar um superior disciplinando um subordinado efetivamente, se o objetivo do programa
seu superior. de treinamento for o ensino de "disciplina".
2. Role playing Em seguida, os trainees recebem papeis a desempenhar em uma situ­
ac;:ao simulada, para que possam praticar os comportamentos efetivos demonstrados
pelos modelos.
3. Reforc;:o social O treinador fornece reforc;:o na forma de elogios e feedback constru­
tivo.
4. Transferencia de treinamento Finalmente, os trainees sao incentivados a aplicar suas
novas habilidades quando voltam aos seus trabalhos.

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS Muitas empresas, como GE, Caterpillar e IBM es­


Centro de desenvolvimento tabelecem centros de desenvolvimento proprios (chamados de universidades corporativas).
proprio Esses centros oferecem um catal.ogo de cursos e programas destinados a apoiar as necessi­
Metodo para expor
Potenciais gestores a
dades de desenvolvimento gerencial dos empregadores. Os empregadores costumam fazer
exercfcios realistas com parcerias com instituic;:oes academicas e com fornecedores de programas de treinamento
o objetivo de desenvolver e desenvolvimento, e portais educacionais on-line, para criar pacotes de programas e ma­
melhores habilidades de teriais. As caracteristicas <las universidades corporativas eficazes incluem (1) alinhamento
Qerenciamento. com os objetivos estrategicos da empresa, (2) foco no desenvolvimento de habilidades que
suportam as necessidades do neg6cio, (3) avaliac;:ao da aprendizagem e desempenho, (4)
uso da tecnologia para apoiar a aprendizagem e (5) parceria com a academia. 96
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos

Os empregadores oferecem cada vez mais servic;:os virtuais em universidades corporativas.


Por exemplo, a Cemer, uma empresa de tecnologia em cuidados de saude, tern a "Cerner
KnowledgeWorks". Ela oferece aos seus empregados tres tipos de conteudos de aprendi zagem.
0 conteudo dinamico "e O conteudo em tempo real, como e-mails, mensagens instantan eas
ou chamadas de conferencia". 0 teor "moderado" inclui as melhores praticas, como estudos
de caso ou wikis, que capturam informac;:oes sobre as situac;:oes em que se safram bem e coma
isso foi feito. 0 "conteudo codificado" e a documentac;:ao mais formal das praticas oficiais da
empresa, e inclui guias de instalac;:ao, arquivos de ajuda e treinamento formal ou cursos",97
Coach executivo COACHING EXECUTIVO Muitas empresas tern coaches executivos para desenvolver a
Consultor externo que eficacia dos gestores. Um coach executivo e um consultor externo que, entre outras coisas
questiona os executivos,
questiona o chefe do executive, os pares, os subordinados e, as vezes, a familia, a fim de iden'.
a fim de identificar pontos
fortes e fracas, e, em tificar pontos fortes e fracos do executivo, e o aconselha para que possa tirar proveito dos
seguida, aconselha-os pontos fortes e superar os pontos fracos.98
para que considerem os 0 coaching executive pode ser eficaz. Os participantes em um estudo inclufram cerca
pontos fortes e superem os de 1,4 mil dirigentes que tinham recebido avaliac;:ao 360 graus sobre o desempenho a partir
pontos fracas.
de chefes, colegas e subordinados. Cerca de 400 trabalharam com um coach executive para
rever o feedback. Em seguida, cerca de um ano depois, esses mesmos 400 gestores e cerca
de 400 que nao receberam treinamento, novamente, tiveram feedback de multiplas fontes.
Aqueles que fizeram coaching executive foram mais propensos a melhores classificac;:oes dos
subordinados e supervisores.99 Os especialistas recomendam o uso de avaliac;:oes formais an­
teriores ao treinamento, para fornecer um treinamento mais focado.100
0 coaching e uma area desregulamentada, por isso os gestores devem fazer a sua pr6pria
diligencia. Confira as referencias com cuidado e verifique junto a Sociedade Brasileira de
Coaching (<www.sbcoaching.com.br/coaching>).
0 SISTEMA DE ENSINO SHRM The Society for Human Resource Management (SHRM)
incentiva os profissionais de RH norte-americanos a se qualificar para a certificac;:ao, atraves
de exames. A sociedade oferece varios programas de treinamento preparat6rio. A opc;:ao de
autoestudo inclui textos e DVD. A opc;:ao de faculdade/universidade oferece interac;:ao em
sala de aula com professores e outros alunos.vi

Desenvolvimento de lideran�a da GE
A General Electric e conhecida por sua capacidade de desenvolver o talento executivo. Seu
mix atual dos programas de desenvolvimento de executivos ilustra o que esta disponfvel
no mercado:101
• Programas de lideram;a: programas plurianuais de treinamento contam com cerca de
3 mil funcionarios de varias func;:oes, com o objetivo de capacitar as pessoas e fazer da
GE uma grande empresa.
• Sessao C: intenso processo de avaliac;:ao de desempenho de varios nfveis da GE. 0
CEO analisa pessoalmente os 625 funcionarios top a cada ano.
• Crotonville: campus de treinamento corporative da GE, em Nova York (EUA). Ele
oferece uma mistura de aprendizagem convencional em sala de aula e treinamento
em equipe e viagens culturais.
• Boca Raton: reuniao anual dos 625 melhores funcionarios da GE, que se conectam,
partilham suas melhores ideias e comec;:am a entender a estrategia da empresa para o
pr6ximo ano.
• A proxima grande questao: quer se trate de produtividade ou melhoria da qualidade
por meio do "Six Sigma" ou da "inovac;:ao", a GE concentra seus funcionarios sobre
temas ou iniciativas centrais.
• Jantares mensais:Jeffrey Immelt, CEO da GE, reune-se periodicamente em jantares e
cafes da manha para saber mais sobre seus principais executivos e para "fortalecer suas
conexoes com sua equipe de topo". 102

v, N. do R.T.: Servii;o semelhante e feito no Brasil pela Funda i;ao Carlos Chagas. A instituic;ao realiza se!ec;iio
de recursos humanos, processos vestibulares, avaliac;ao de aprendizagem, certificai;ao de profissionais e
pesquisas educacionais. Veja mais em: <http:/ /www.fcc.org.br/institucional>.
- -- --------
Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

Gestao de talentos e de colaboradores essenciais:


desenvolvimento diferenciado
Uma das melhores praticas diferenciadas de gestao de talentos e gerenciar ativamente os fun­
cionarios, por exemplo, alocando mais recursos para os que tern "miss.lo crftica". Muitos
empregadores fazem isso com treinamento e desenvolvimento, por exemplo:
• A empresa de telecomunicac;;oes distribuiu dinheiro anteriormente para desenvolvi­
mento e remunerac;;ao de seus 8 mil funcionarios. Quando a recente recess.lo chegou,
os lfderes da empresa segmentaram os funcionarios em quatro grupos para receber
recompensas: impacto de alto desempenho nos negocios, alto potencial e habilidades
cri'.ticas. Entao passaram suas recompensas de desempenho estritamente a esses gru­
pos. "Embora a empresa tenha perdido algumas pessoas, o alto desempenho e o alto
potencial finalmente receberam reconhecimento".103
• Participantes de alto potencial em um programa de desenvolvimento de lideranc;;a
especial daJohnson &Johnson recebem conselhos e avaliac;;oes regulares de coaches
trazidos de fora da empresa. 10·1

Programas de gestao da mudan�a organizacional


Nao muito tempo atras, a Nokia era lfder mundial de venda de celulares. Entao, a Apple
lanc;ou seu primeiro iPhone. Dentro de um ano, a fatia de mercado da Nokia despencou.
Logo, o conselho da Nokia entrou em ac;;ao. Nomeou um novo CEO com experiencia no
Vale do Silfcio, Stephen Elop.105 Ele sabia que a Nokia enfrentaria serios problemas. A sua
quota de smartphones caiu, e foi perdendo negocios para concorrentes asiaticos com apa­
relhos de baixo custo. A Nokia R&D ficou para tras e seu sistema operacional Symbian nao
era compati'.vel com muitos dos principais aplicativos da Apple e dos sistemas da Microsoft.
A Nokia era muito lenta na execuc;;ao de mudanc;;as estrategicas, mas precisava alavanca-la.
A maioria das mudanc;;as organizacionais nao e facil, mas, talvez, a parte mais dificil seja
superar a resistencia a elas. As pessoas resistem a mudanc;;a porque estao acostumadas com a
maneira habitual de fazer as coisas ou porque percebem ameac;;as a sua influencia.106

0 que mudar
Diante de situac;;oes coma essas, os gestores coma Stephen Elop podem mudar um ou mais
dos cinco aspectos de suas empresas em relac;;ao a estrategia, cultura, estrutura, tecno/,ogias ou
atitudes e habilidades dos funcionarios.
MUDAN<;A ESTRATEGICA Fazem reviravoltas organizacionais e, muitas vezes, comec;;am
com uma mudanfa na estrategia da empresa, miss.lo e visa.a. Por exemplo, Elop firmou uma
parceria estrategica com a Microsoft, com o objetivo de apresentar um novo smartphone
baseado no Windows dentro de um ano.
OUTRAS MUDAN<;AS O novo CEO da Nokia instituiu outras mudanc;;as organizacio­
nais. Em termos de estrutura, a Nokia dividiu a responsabilidade por seus smartphones e
celulares em duas novas unidades. Substituiu gestores nas unidades de telemoveis da Nokia
e de mercados. Em tecnowgia, Elop reduziu o papel central do sistema operacional Symbian
em seus smartphones, substituindo-o pelo sistema operacional movel da Microsoft. Elop
pediu a sua nova equipe de gestao que mudasse a cultura da empresa, por exemplo, impri­
mindo a necessidade de erradicar a tomada de decisoes burocraticas sobre os funcionarios
da Nokia.
No entanto, mudanc;;as estrategicas, culturais, estruturais e tecnologicas falham sem o
apoio ativo dos funcionarios. Por exemplo, um grande distribuidor de bebidas encontrou
a oposic;;ao de sua forc;;a de vendas quando mudou seu sistema baseado em papel para a
gestao de vendas em laptops sem fio.107 Liderar a mudanc;;a organizacional invariavelmente
requer mudar os pr6prios funcionarios, principalmente suas atitudes, habilidades e compor­
tamentos.108
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos

Infelizmente, receber o apoio dos funcionarios nao e facil. A mudarn;:a pode requerer a
colaborac;ao de dezenas ou mesmo centenas de gerentes e supervisores, muitos dos quai s po.
dem ver a mudanc;a como prejudicial. A resistencia pode, portanto, ser enorme. Saber como
lidar com ela e o corac;ao da mudanc;a organizacional.

Mudan�a organizacional: tres eta pas dr l ewin


0 psic6logo Kurt Lewin formulou um modelo para resumir o que ele acreditava ser o p ro.
cesso basico para a implementac;ao de uma mudanc;a, com resistencia mfnima. Para Lewin
todo o comportamento nas organizac;oes e um produto de dois tipos de forc;as: aquelas qu�
se esforc;am para manter o status quo e aquelas que pressionam para a mudanc;a. Implem en­
tac;;ao da mudanc;a, portanto, significa reduzir as forc;as do status quo ou construir as forr;as
de mudanc;a. 0 Processo de Lewin consiste em tres etapas:
I. Descongelamento significa reduzir as forc;as de apoio ao status quo, geralmente apresentando
um problema polemico ou evento para levar as pessoas a reconhecer a necessidade de
mudanc;a e de procurar novas soluc;oes.
2. Movimento significa desenvolver novos comportamentos, valores e atitudes. 0 gestor
pode fazer isso por meio de mudanc;as na estrutura organizacional, de atividades de
treinamento e desenvolvimento convencionais e, por vezes, por outras tecnicas de
desenvolvimento organizacional, como a formac;ao de equipe. Essas questoes serao
discutidas mais adiante.
3. Recongelamento significa construir o reforc;o para garantir que a organizac;ao nao ira
regredir para suas antigas formas de realizar as tarefas.

OBJETIVO DE Liderando a rnudan�a organizacional 1°9


APRENDIZAGEM 8 0 CEO da Nokia, Stephen Elop, precisa de um processo para liderar essa mudanc;a. Para isso,
Listar e discutir, brevemente, veja um processo de oito passos para liderar a mudanc;;a organizacional.110
os oito passos na condugao Estagio do descongelamento
da mudanga organizacional.
1. Estabelecer um senso de urgencia A maioria dos gerentes comec;a por criar um senso de
urgencia. Por exemplo, o CEO pode apresentar aos executivos o relat6rio de um analista,
descrevendo o fim iminente da empresa.
2. Mobilizar compromisso Por meio de um diagn6stico conjunto de problemas, ap6s ter es­
tabelecido um senso de urgencia, o lider pode, entao, criar uma ou mais fon;:as-tarefa para
diagnosticar os problemas enfrentados pela empresa. Tais equipes podem produzir um
entendirnento comum do que se pode e deve melhorar e, assim, mobilizar compromisso.

Estagio de movimento
3. Criar uma coalizao administrativa Ninguem pode realmente implementar uma mu­
danc;a organizacional sozinho. A maioria dos CEOs cria uma coalizao administrativa
de pessoas influentes, que atuam como missionarios e implementadores.
4. Desenvolver e comunicar uma visao compartilhada Por exemplo, a visao de Stephen
Elop era de uma Nokia voltada para o futuro, movendo-se rapidamente para construir
avanc;ados smartphones baseados no sistema operacional da Microsoft. As diretrizes
aqui sao manter a visao simpks (por exemplo, "Vamos ser mais rapidos do que qualquer
um em satisfazer as necessidades dos clientes"), usar varios f6runs (reunioes, e-mails,
interac;ao formal e informal) e liderar pelo exemplo.111
5. Ajudar os funcionarios a fazer a mudan�a Existem impedimentos para mudar? Po­
lfticas, procedimentos e organizac;;ao da empresa tornam a ac;ao diffcil? Os gestores
intransigentes desencorajam os funcionarios a atuar? Se assim for, devem-se resolver
os impedimentos. Por exemplo, Elop rapidamente substituiu muitos dos gestores de
topo e de nfvel medio da Nokia.
6. Consolidar ganhos e produzir mais mudan�a Apontar para realizac;oes atingfveis em
curto prazo. Use a credibilidade para mudar os sistemas restantes, as estruturas e as
polfticas que nao se encaixam bem com a nova visao da empresa. 112
--- -- - -------------
Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

Estagio de recongelamento
7. Refor�ar as novas formas de fazer as atividades A partir de mudanc;:as nos sistemas
e procedimentos da empresa. Por exemplo, usar novos sistemas de avaliac;:ao e incen­
tivos para reforc;:ar os comportamentos desejados.
8. Monitorar e avaliar o pro gresso Trata-se de comparar onde a empresa esta e onde de­
veria estar. Na Nokia, por exemplo, "Quantos novos produtos a empresa introduziu?"
Note, no entanto, a mudanc;:a organizacional requer mais do que processo de oito passos
uteis: o estilo de lideranc;:a do gestor e importante. Lideres transformacionais sao mais propen­
sos a alcanc;:ar a mudanc;:a organizacional, afinal, motivam os seus colaboradores a transcen­
der seus interesses pessoais, para que se identifiquem com um objetivo coletivo e articulem
uma visao clara e atingivel. 113

OBJETIVO DE Desenvolvimerito organi...acional


APRENDIZAGEM Existem muitas maneiras de reduzir a resistencia a mudanc;:a. Entre as muitas sugestoes, os
Responder a pergunta: "O gerentes impoem recompensas ou sanc;:oes que guiam os comportamentos dos empregados,
explicam por que a mudanc;:a e necessaria, negociam com os funcionarios, dao palestras
que e o desenvolvimento
motivacionais ou pedem aos funcionarios que ajudem a projetar a mudanc;:a. 114 0 desenvolvi­
organizacional e coma ele
mento organizacional tern relac;:ao com a ultima opc;:ao. 0 desenvolvimento or g anizacional e
difere das abordagens
um processo de mudanc;:a por meio do qual os funcionarios formulam a mudanc;:a necessaria
tradicionais de mudan�a
e a implementam, muitas vezes com o apoio de consultores treinados. 0 desenvolvimento
organ izacionaI?". organizacional tern varias caracterfsticas:

Oesenvolvimento 1. Geralmente envolve pesquisa-afao, o que significa coletar dados sobre um grupo, depar­
organizacional tamento ou organizac;:ao, e passar as informac;:oes aos empregados, para que eles possam
Abordagem especial para analisa-las e desenvolver hipoteses sobre os possfveis problemas.
a mudanc;a organizacional 2. Aplica-se o conhecimento das ciencias comportamentais para melhorar a eficacia da
em que os pr6prios
organizac;:ao.
3. Muda a organizac;:ao em uma determinada direc;:ao, em direc;:ao a autonomia, melhoria
trabalhadores formulam e
implementam a alterac;ao
que e necessaria. da resoluc;:ao de problemas, capacidade de resposta, qualidade do trabalho e eficacia.
Existem quatro categorias basicas de aplicac;:oes do desenvolvimento organizacional: pro­
cesso humano, tecnoestrutural, administrac;:ao de recursos humanos e estrategica (Quadro 7.2).
A pesquisa-ac;:ao e a base de todas as quatro, os pr6prios funcionarios analisam os dados necessa­
rios, projetam e implementam as soluc;:oes.

OUADRO 71 Exemplos de intervengoes no desenvolvimento organizacional.


Processo humano Administrai;:ao de recursos humanos
Grupos-T Estabelecimento de metas
Processo de consulta Avaliacao de desempenho
lntervencao de terceiros Sistemas de recompensa
Treinamento da equipe Planejamento e desenvolvimento de carreira
Reuniao de confronto organizacional Gestao da diversidade da forca de trabalho
Pesquisa de opiniao Bem-estar do empregado
Tecnoestrutural Estrategica
Mudanca estrutural formal Gestao estrategica integrada
Diferenciacao e integracao Mudanca de cultura
Projetos de administracao participativa Mudanca estrategica
Cfrculos de qualidade Organizagoes autoprojetadas
Gestao da qualidade total
Design de trabalho
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos

APLICA<;OES NO PROCESSO HUMANO O objetivo <las tecnicas de desenvolvimento


organizacional no processo humano e fomecer aos funcionarios os conhecimentos e as habj.
lidades necessarias para analisar o seu pr6prio comportamento e o dos outros, de form a mai s
eficaz, para que possam, em seguida, resolver problemas interpessoais e intergrupais. Es s es
problemas podem incluir, por exemplo, o conflito entre os funcionarios. Aplica<;:oes incluem
treinamento de sensibilidade, treinamento de equipes e pesquisa de opiniao.
0 laborat6rio de sensibilidade ou grupo-T (T refere-se a "treinamento") tern o objetivo basic o
de aumentar a percep<;:ao do participante sabre seu pr6prio comportamento, promovendo
uma livre expressao de sentimentos no treinamento guiado grupo-T. Normalmente, dez a
quinze pessoas estao longe do trabalho, sem agenda espedfica. 0 foco e sabre os sentimentos
e as emo<;:oes <las pessoas do grupo durante a reuniao. 0 facilitador encoraja os participantes
a retratar coma eles se sentem dentro do grupo, em vez de coma era em comportamentos
passados. 0 sucesso do grupo-T depende da opiniao que cada pessoa recebe dos outros, e
sabre a sua vontade de ser sincera.115
0 treinamento em grupo-T e controverso. Sua natureza pessoal sugere que a particip a­
<;:ao deve ser estritamente voluntaria. Da mesma forma, alguns profissionais fazem testes de
personalidade em grupo-T, por exemplo, atribuindo D para domfnio e Cpara consciencia. 116
Outros argumentam que pode ser perigoso se liderado por um treinador inapto.
0 treinamento da equipe e outra opi;:ao. De acordo com especialistas da French & Bell, a
reuniao tipica de treinamento de equipe come<;:a com o consultor entrevistando cada um dos
membros do grupo e o lfder antes da reuniao.117 Eles sao convidados a falar quais sao seus
problemas, coma acham que o grupo funciona e quais sao os obstaculos que estao impedindo
o grupo de ter um melhor desempenho. 0 consultor entao classifica os dados de entrevistas
em temas (coma "comunica<;:ao insuficiente") e apresenta os temas ao grupo. 0 grupo clas­
sifica os temas em termos de importancia e os mais importantes vao para a agenda. 0 grupo,
entao, discute as questoes, examina as causas subjacentes e come<;:a a conceber as solui;:oes.
A pesquisa de ofJiniao, outra tecnica de desenvolvimento organizacional de processo hu­
mano, exige levantamentos completos de atitude dos funcionarios de toda a organiza<;:ao. 0
facilitador entao usa esses dados coma base para a analise de problemas e planejamento de
ai;:oes. As pesquisas sao uma forma conveniente de descongelar administradores e emprega­
dos de uma empresa. Cada vez que sao administradas on-line, proporcionam uma ilustra<;ao
comparativa, grafico do fato de que a organiza<;:ao tern problemas a resolver.118
INTERVEN<;OES TECNOESTRUTURAIS Praticantes do desenvolvimento organizacio­
nal tambem se envolvem para mudar as estruturas, os metodos e os modelos de trabalho das
empresas, usando uma variedade de interven<;:oes tecnoestruturais. Por exemplo, em um pro·
grama de mudanra estrutural formal, os empregados coletam dados sabre a estrutura organi­
zacional da empresa, pois eles, em seguida, redesenham e implementam um nova conjunto.

APLICA<;OES NA GEST.AO DE RECURSOS HUMANOS Praticantes do desenvolvimen­


to organizacional aplicam pesquisa-ai;:ao para capacitar os funcionarios, analisando e mudando
as praticas de recursos humanos de sua empresa. Alvos da mudan<;:a podem incluir avalia<;ao
de desempenho e sistemas de recompensa, bem coma instala<;:ao de programas de diversidade.
APLICA<;OES ESTRATEGICAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL As
intervenroes estrategicas pretendem utilizar pesquisa-a<;:ao para melhorar a gestao estrategica
de uma empresa. A gestao estrategica integrada e um exemplo, sendo composta de quatro eta­
pas: gerentes e funcionarios ( 1) analisam a atual estrategia e estrutura organizacional; (2)
escolhem uma estrategia pretendida e estrutura organizacional; (3) elaboram um plano de
mudan<;:a estrategica, um plano de a<;:ao para mover a organizai;:ao de suas atuais estrategias e
estrutura organizacional para as futuras estrategias e estrutura organizacional desejadas; 119 e
(4) a equipe supervisiona a implementai;:ao da mudan<;:a estrategica e analisa os resultados.
120

Avaliando o esfor�o de treinamento


Com a enfase atual sabre a medii;:ao de resultados, e fundamental que o gestor avalie 0
programa de treinamento. Ha varios aspectos que podem ser medidos: rearoes dos partici·
pantes ao programa, o que os trainees aprenderam com o programa, e em que medida o seu
Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

comportarnento no trabalho ou resultados foram alterados como efeito do programa. Em uma


pesquisa com cerca de 500 organiza<;oes norte-americanas, 77% avaliaram os seus programas
de treinamento por rea<;oes, 36% avaliaram a aprendizagem, e cerca de 10% a 15% avaliaram
o comportamento e/ ou os resultados do programa. 121 A informatiza<;ao facilita a avalia<;ao.
Por exemplo, Bovis Lend Lease aplica um software de sistema de gestao da aprendizagem
para monitorar o que os funcionarios estao aprendendo nos cursos e at e que ponto estao
melhorando suas habilidades. 122
Ha duas questoes basicas para enfrentar ao avaliar programas de treinamento. Uma delas
e como projetar o estudo e se pretende utilizar a experimenta<;ao controlada. A segunda e
"O que devemos medir?".

OBJETIVO DE Projetando o estudo


APRENDIZAGEM 10 Na avalia<;ao do programa de treinamento, a primeira pergunta deveria ser como elaborar
o estudo de avalia<;ao. Sua preocupa<;ao basica e a seguinte: como podemos ter certeza de
Explicar o que considerar na
que o treinamento atingiu os resultados pretendidos? 0 projeto de series temporais e uma op<;ao.
avalia�ao da eficacia de um
Aqui, como na Figura 7.1, voce toma uma serie de medidas de desempenho antes e depois
--------
programa de treinamento.
do programa de treinamento. Isso pode proporcionar uma leitura preliminar sobre a eficacia
do programa. 123 No entanto, voce nao pode ter certeza de que foi o treinamento (em vez de,
digamos, um novo plano de remunera<;ao) que causou qualquer altera<;ao.
Experimenta11ao controlada Experimenta�ao controlada e, portanto, o processo de avalia<;ao de escolha. Um ex­
Metodos formais para perimento controlado observa tanto um grupo de treinamento como um grupo de con­
testar a eficacia de um trole que nao recebe treinamento. Os dados (por exemplo, a quantidade de vendas ou a
programa de treinamento,
qualidade de servi<;o) sao obtidos antes e depois de um grupo ser exposto ao treinamento
de preferencia com antes
e depois dos testes e um e antes e depois de um periodo de trabalho correspondente no grupo de controle. Isso
grupo de controle. torna possivel determinar o grau em que qualquer altera<;ao no desempenho do grupo de
treinamento resultou do treinamento, em vez de alguma mudan<;a organizacional como
um aumento na remunera<;ao. 0 aumento de salario afetaria os funcionarios em ambos
os grupos e de forma igual. 121
Essa abordagem de controle e viavel, mas a maioria das empresas simplesmente mede
as rea<;oes dos trainees ao programa, alguns tambem medem o desempenho dos trainees no
trabalho antes e depois do treinamento. 125

FIGURA 7.1 Grafico de tempo 24


para avaliar os efeitos de um
programa de treinamento.
23
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Antes do treinamento Ap6s o treinamento
Semanas
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos hum a nos

Medi�ao dos efeitos do treinamento


0 gerente pode medir quatro categorias basicas de resultados de treinamento:
1. Rea�ao Avaliar a reac;:ao dos trainees ao programa. Sera que eles gostaram do programa?
Acharam que valeu a pena?
2. Aprendizagem Avaliar os trainees para determinar se aprenderam princfpios, habil i­
dades e fatos que deveriam aprender.
3. Comportamento Pergunte se o comportamento no trabalho dos trainees mudou por
causa do programa de treinamento. Por exemplo, os empregados no departamento
de reclamac;:oes da loja estao tratando clientes insatisfeitos com mais cortesia?
4. Resultados Provavelmente, o mais importante, perguntar: "Quais sao os resulta dos
que alcanc;:amos, em termos de objetivos de treinamento previamente definidos?" Por
exemplo, o numero de reclamac;:oes de clientes diminuiu? Reac;:oes, aprendizagem e
comportamento sao importantes, mas, se o programa de treinamento nao produz re­
sultados mensuraveis, entao provavelmente nao tern alcanc;:ado seus objetivos. 126

Revisao
RESUMO
1. Ao admitir um novo funcionario, inicie orientando-o e 3. Com isso feito, voce pode focar na implementac;:ao
treinando-o. Orientac;:ao dos funcionarios significa for­ do programa de treinamento. Metodos especfficos
necer informac;:ao de que necessitam para trabalhar, incluem treinamento no trabalho, treinamento de
e ajuda-los a criar vinculo emocional com a empresa. aprendizagem, aprendizagem informal, treinamento
Isso pode envolver simplesmente o fomecimento de de instruc;:ao, palestras, aprendizagem programada,
materiais de orientac;:ao escritos e breves e um manual treinamento baseado em audiovisual, treinamento
de integrac;:ao dos funcionarios, mas, as vezes, envolve de simulac;:ao, videoconferencia, sistemas eletroni­
um processo formal que visa incutir no trabalhador cos de apoio ao desempenho e treinamento baseado
valores estimados na empresa. 0 processo de treina­ em computador. 0 treinamento computadorizado e
mento de quatro etapas inclui analise de necessida­ cada vez mais popular, com muitos programas com­
des, desenho instrucional, implementac;:ao e avaliac;:ao. pilados disponiveis. Frequentemente, os programas
Trainees precisam ser motivados a aprender. Garantir de hoje sao baseados na internet, com funcionarios
que estejam motivados envolve tomar a aprendizagem acessando programas on-line, apoiados por sistemas
significativa, conduzindo a transferencia de competen­ de gestao de aprendizagem, por meio de portais da
cias e reforc;:ando o aprendizado. empresa. Os empregadores tambem recurrem cada
2. Podemos usar a sigla Addia para delinear o processo vez mais a aprendizagem m6vel, por exemplo, em
de treinamento: analisar, desenhar, desenvolver, im­ cursos de curta durac;:ao. Com o aumento da deman­
plementar e avaliar. Antes de treinar funcionarios, e da par funcionarios tecnologicamente alfabetizados,
necessario analisar suas necessidades de treinamen­ a aprendizagem continua pode ajudar a garantir
to e elaborar o programa. No treinamento de novas que OS funcionarios tenham as capacitac;:oes basicas
funcionarios, empregadores usam analise de tarefa, de que precisam para ter sucesso em seu trabalho. A
que significa um estudo detalhado do trabalho para diversidade corporativa e o treinamento visam criar
determinar quais sao as competencias que o trabalho maior sensibilidade intercultural com o objetivo de
exige. Para os empregados atuais, e necessaria ana­ incentivar relac;:oes de trabalho mais harmoniosas.
lise de desempenho, especificamente para verificar 4. A maioria dos metodos de treinamento e util par a
se ha eficiencia de desempenho e para determinar todos os funcionarios, mas alguns sao particulannen­
se O treinamento e a soluc;:ao. A distinc;:ao entre OS te apropriados para programas de desenvolvim en·
problemas de nao poder fazer e nao querer fazer e to gerencial. Como todos os funcionarios, os novos
a questao principal. Depois de entender as questoes, gestores, muitas vezes, comec;:am o treinamento no
voce pode desenvolver um programa de treinamen­ trabalho, por exemplo, por meio de job rotati on e
to, o que significa identificar os objetivos espedficos, coaching. Alem disso, e habitual fornecer var io s
planejando um orc;:amento, e, entao, conceber o pro­ treinamentos e oportunidades de desenvolvimento,
grama em termos de conteudo real. fora do local de trabalho, por exemplo, utilizando 0
--- -- ---------- ------- -----------------------
Capitulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

rnetodo de estudo de caso, jogos de empresa, semi­ funcionarios a fazer a mudanc;:a; consolidac;:ao dos
narios externos, cursos universitarios relacionados, ganhos, refon;:ando novas maneiras de fazer as coi­
universidades corporativas e coaches executivos. sas; e acompanhamento e avaliac;:ao do progresso. O
l,. Ao enfrentar os desafios economicos, competitivos desenvolvimento organizacional e uma abordagem
ou outros, os gestores tern de executar programas especial para a mudanc;:a organizacional, que envolve
de mudanc;:a organizacional. Estes podem visar a a pesquisa-ac;:ao, que significa a coleta de dados sabre
rnudanc;:a de estrategia da empresa, cultura, estru­ um grupo e repasse <las informac;:oes aos emprega­
mra, tecnologias ou atitudes e habilidades dos fun­ dos, para que eles possam analisa-los e desenvolver
cionarios. Muitas vezes, a parte mais complicada da hip6teses sobre os problemas.
rnudanc;:a organizacional e superar a resistencia dos 6. Seja qual for o programa, e importante avaliar o es­
funcionarios a ela. Com isso em mente, os passos em forc;:o do treinamento. Voce pode medir a reac;:ao, a
urn programa eficaz de mudanc;:a organizacional in­ aprendizagem, o comportamento ou os resultados.
cluem estabelecimento de um sentido de urgencia; 0 ideal e observar um grupo de controle que nao
mobilizac;:ao do comprometimento, criando uma esteja exposto ao treinamento, em paralelo com o
coalizao administrativa; desenvolvimento e comu­ grupo que voce esta treinando.
nicac;:ao de uma visao compartilhada, ajudando os

orientac;:ao dos funcionarios 173 sala de aula virtual 185


treinamento 174 aprendizagem continua 185
treinamento negligente 174 treinamento cruzado 186
analise de tarefas 176 desenvolvimento gerencial 187
modelo de competencias 177 job rotation 187
analise de desempenho 177 aprendizagem na ac;:ao 187
treinamento no trabalho (on-the-job training-OJT) 180 metodo de estudo de caso 188
treinamento de aprendizagem 180 jogo de empresa 188
treinamento de instruc;:ao (job instruction training - role playing 189
JIT) 181 modelagem do comportamento 189
aprendizagem programada 182 centro de desenvolvimento pr6prio 189
sistemas eletronicos de apoio ao desempenho ( el,ectro­ coach executivo 190
nic performance support systems -EPSS) 182 desenvolvimento organizacional 193
facilitador do trabalho 182 experimentac;:ao controlada 195

QUESTOES PARA DISCUSSAO


1. "Um programa de orientac;:ao bem pensado e essen­ tar perdas de neg6cios "por conta da insensibilidade
cial para todos os novos funcionarios, tendo expe­ cultural". Que tipo de insensibilidade cultural voce
riencia OU nao." Explique por que voce concorda OU acha que e referida, e como isso pode se traduzir em
discorda dessa afirmac;:ao. perda de neg6cios? Que tipo de programa de treina­
2. Joao Santos e um estudante de neg6cios com especia­ mento voce recomendaria para evitar tal insensibili­
lizac;:ao em contabilidade. Ele foi reprovado no curso dade cultural?
de contabilidade e esta compreensivelmente chatea­ 5. Descreva os pros e os contras de cinco metodos de
do. Como voce usaria a analise de desempenho para desenvolvimento gerencial.
identificar quais sao as necessidades de treinamento 6. Voce acha que a job rotation e um born metodo a
deJoao? ser aplicado para o desenvolvimento de trainees de
3. Cite algumas tecnicas tfpicas de treinamento no tra­ gestao? Por que ou por que nao?
balho. Quais tecnicas voce considera como desvan­ 7. 0 que e o desenvolvimento organizacional e como
tagens para novos funcionarios em seus postos de ele difere <las abordagens tradicionais de mudanc;:a
trabalho? organizacional?
4. Uma das razoes para a implementac;:ao de progra­ 8. Liste e explique, brevemente, cada uma das cinco
mas de treinamento globais e a necessidade de evi- etapas do processo de treinamento.
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos huma nos

ATIVDA U IS E EM G UPOS
1. Voce e o supervisor de um grupo de funciornirios 4. Encontre um fornecedor de seminarios de desen.
cuja tarefa e montar unidades de disco de compu­ volvimento gerencial. Obtenha c6pias de recentes
tadores. Voce acha que a qualidade niio esta muito ofertas de seminarios. A que nfveis de gestor es sao
boa, e que muitos dos processos do seu grupo tern de destinadas as ofertas? Quais parecem ser os mais po­
ser revistos e reformulados. Seu chefe diz: "Voce deve pulares tipos de programas de desenvolvimen to? Por
comei;:ar a fazer um trabalho melhor de treinamento que voce acha isso?
dos seus funcionarios". 5. Trabalhando de forma individual ou em grupos, de­
a. Quais sao alguns dos fatores de recursos humanos senvolva varios exemplos especfficos para il us tr ar
que poderiam contribuir para esse problema? a forma como um professor de gestao de recursos
b. Explique como voce faria para avaliar se ele e de humanos poderia utilizar, pelo menos, quatro d as
fato um problema de treinamento. tecnicas descritas neste capftulo para ensinar em seu
2. Escolha uma tarefa com a qual voce esteja familiari­ curso de RH.
zado, como cortar a grama, fazer uma salada ou estu­ 6. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen­
dar para um teste, e desenvolva uma folha de instru­ volva um programa de orientai;:iio para os graduados
i;:oes de trabalho para ela. do ensino medio, que entram em sua universidade
3. Trabalhando individualmente ou em grupos, desen­ como calouros.
volva um programa de treinamento curto, consideran­
do o tema "Diretrizes para dar uma aula mais eficaz".

ESTUDO DE CASO EM RH: Empresa de Limpeza Carter


Novo programa de treinamento chateados mes passado, quando descobriram que nao foram
pagos no final da semana, na sexta-feira, mas (como sao to­
Os Centros de limpeza Carter, atualmente, nao tern dos os funcionarios Carter) na terc;:a-feira seguinte. A Carter
nenhuma orientac;:ao formal, polfticas ou procedimentos de usa o extra de dois dias, em parte, para dar-lhes tempo de
treinamento, e Jennifer acredita que essa e uma razao pela obter as horas de todos e calcular o salario. A outra razao,
qual as normas as quais ela e seu pai gostariam que os em­ de acordo com Jack, e que "francamente, quando ficamos
pregados aderissem geralmente nao sao seguidas. alguns dias atrasados no pagamento de funcionarios ajuda a
A Carter preferiria que certas praticas e procedimentos fos­ garantir que, pelo menos, nos deem aviso previo de alguns
sem usados para lidar com os clientes nos balcoes de atendi­ dias antes de se desligar. Enquanto n6s estamos, de fato,
mento. Por exemplo, todos os clientes devem ser saudados obrigados a lhes pagar, achamos que psicologicamente pa­
com o que Jack se refere como um "grande ola': 0 vestuario recem menos propensos a apenas sair na sexta a noite e
deve ser imediatamente inspecionado sobre qualquer dano nao aparecer na segunda de manha se ainda nao tiverem
ou mancha incomum, para que estes possam ser mostrados recebido o seu salario em relac;ao a semana anterior. Dessa
ao cliente, e que o cliente mais tarde nao culpe erroneamente forma, pelo menos nos dao aviso previo de alguns dias, para
a loja ao voltar para pegar a roupa. As pec;:as, entao, devem que possamos encontrar um substituto':
ser imediatamente colocadas em conjunto em um saco de Ha outros assuntos que poderiam ser abordados durante a
nailon para separa-las do vestuario de outros clientes. A or­ orientac;:ao e o treinamento, diz Jennifer. Eles incluem a polf­
dem de servic;:o tambem tern de ser cuidadosamente escrita, tica da empresa em relac;ao ao pagamento de ferias, atrasos e
com o name do cliente, o numero de telefone e a data com faltas, beneffcios para a saude (nao ha nenhum, alem da com­
precisao e clareza em todas as c6pias. 0 funcionario, ainda, pensac;:ao dos trabalhadores), abuso de substancias, comer
deve ter a oportunidade de tentar vender os servic;:os adicio­ ou fumar no local de trabalho (ambos proibidos) e as ques­
nais ao cliente, como impermeabilizac;ao, ou simplesmente toes gerais, como manutenc;:ao de um ambiente limpo e area
avisa-lo de que "Estamos com um desconto especial sobre de seguranc;:a do trabalho, aparencia pessoal e limpeza, re­
limpeza de cortinas nesse mes·: Finalmente, e suposto um gistros de presenc;:a, telefonemas pessoais e e-mail pessoal.
comentario cortes como "Tenha um born dia" ou "Dirija com Jennifer acredita que os programas de orientac;ao e treina­
seguranc;:a': Cada um dos outros postos de trabalho nas lojas mento ajudariam a garantir que os funcionarios soubesse m
tern certos passos, procedimentos, e devem seguir as nor­ como fazer o seu trabalho da maneira certa. E ela e seu pai
mas da Carter. ainda pensam que e apenas quando os funcionarios compre­
Jennifer acha que a empresa teve problemas por conta endem a maneira correta de fazer as suas tarefas que existe
da falta de treinamento adequado e orientac;ao dos funcio­ alguma esperanc;a de que seus trabalhos sejam realizados da
narios. Por exemplo, dois novos funcionarios ficaram muito forma como a Carter deseja.
--� Capitulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

Deveria a Carter usar um formulario como esse para o


trabalho do caixa? Se assim for, como precisaria proce­
1. Especificamente, o que precisaria ser abordado no novo
der, por exemplo, com um atendente de balcao?
programa de orientagao dos funcionarios da Carter e
como deveriam transmitir essa informagao? 3. Que tecnicas especfficas de treinamento Jennifer deve
2. No curso de gestao de RH da Jennifer, o livro-texto su­ aplicar para seus passadores, lavadores/tira-manchas,
geria o uso de uma folha de instrug6es de trabalho para gestores e pessoal do caixa? Por que essas tecnicas de
identificar as tarefas desempenhadas por um funcionario. treinamento precisam ser usadas?

Voar nos ceus amigaveis

Objetivo: dar-lhe a pratica no desenvolvimento de um pro­ seus padroes de eficiencia. Muitas vezes, e necessa­
grama de treinamento para o cargo de atendente de rio olhar varias rotas, uma vez que pode haver uma
reservas aereas, de uma grande companhia aerea. duzia ou mais de rotas alternativas entre o ponto de
Entendimento necessario: voce deve estar totalmente fami­ partida do cliente e seu destino.
liarizado com o material deste capitulo e ler a seguin­ Voce pode supor que acabou de contratar trinta no­
te descrigao <las fungoes: vas funcionarios, e que deve criar um programa de
Clientes contatam nossos atendentes de reservas <las treinamento de tres dias.
companhias aereas para obter horarios dos voos, Instru�oes: divida a turma em grupos de cinco ou seis
pregos e itinerarios. Os funcionarios de reserva alunos.
procuram as informagoes solicitadas em sistemas Funcionarios de reservas <las companhias aereas,
on-line de programagao de voo, que sao atualiza­ obviamente, precisam de inumeras habilidades para
dos continuamente. 0 funcionario da reserva deve executar seus trabalhos. AJetBlue Airlines pediu-lhe
tratar com cortesia e rapidez o cliente, e ser capaz para desenvolver rapidamente o esbogo de um pro­
de encontrar alternativas de reservas de voo rapida­ grama de treinamento para os novas funcionarios da
mente, a fim de fornecer ao cliente o itinerario que reserva. Por favor, produza o material solicitado, cer­
se encaixe as suas necessidades. Devem ser encon­ tificando-se de ser muito especffico sabre o que voce
trados rapidamente voos alternativos e pregos, de quer ensinar aos novas funcionarios, os metodos e os
modo que o cliente nao fique esperando, e para que recursos que voce sugere usar para treina-los.
o nosso grupo de operagoes de reservas mantenha

Como acelerar o desenvolvimento dos empregados da empresa de cal�ados Lider?


Arnaldo e gerente financeiro numa empresa de medio porte da organizagao, nao se relacionam bem com o grupo mais
e atua no mercado ha mais de quinze anos. No caso de seu jovem e recem-contratado, temendo perderem seus em­
emprego atual, sua experiencia praticamente coincide com o pregos, o que aumenta a hostilidade entre eles. Desse
tempo de existencia da empresa, pois iniciou suas atividades modo, Arnaldo nao consegue delegar os trabalhos mais
nela ha cinco anos, quando o neg6cio comegava com os antigos desafiadores e complexes, que acabam sendo realizados
s6cios. Nos ultimas anos, a qualidade do trabalho desse em­ por ele pr6prio, que vive sob pressao e sem tempo sufici­
pregado passou a apresentar consideravel comprometimento. ente para identificar e reconhecer a competencia de seus
Ouestionado sobre as raz6es de sua falta de motivagao subordinados.
para o trabalho, Arnaldo informou que vem trabalhando de­ Por essas e outras raz6es, embora ha pouco tempo no
mais, sem qualquer reconhecimento, tanto em termos de mercado, a empresa, com 50 empregados, todos adminis­
recompensa financeira quanta de expectativas de cresci­ trativos, pretends rever o modo como o trabalho pode ser
mento na empresa. lsso porque e responsavel por uma alterado a fim de melhorar a motivagao dos funcionarios, mas
equipe de dez empregados, a maior parte deles com baixa nao tern condig6es de alterar os criterios de remuneragao.
qualificagao e sem qualquer conhecimento da cultura da Aconselhado pelo presidents da empresa, Arnaldo vem
empresa, em virtude de elevada rotatividade pelos baixos buscando formas alternativas para o desenvolvimento dos
salaries pagos e pelo servigo repetitive. subordinados e esta preocupado tambem com uma possfvel
Alem disso, os tres subordinados mais antigos desse promogao para si no pr6ximo ano, prazo maxima que se deu
grupo, por conhecerem mais profundamente o trabalho para que haja alguma mudanga na empresa.
Parte 3 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos

Perguntas b. melhorar competencias de relacionamento entre em­


pregados novas e antigos?
1. Como a baixa qualificac;ao dos subordinados e a pressao
c. haver maior integrac;ao entre empregados novos, que
no trabalho podem interferir no processo de empodera­
ainda nao se conhecem bem?
mento? Ede coaching?
d. descobrir habilidades ou aptid6es nao utilizadas pelos
2. Que tipos de treinamento podem ser usados por Arnaldo,
empregados mais antigos em suas rotinas de trab a­
com seus subordinados, a fim de:
lho e que podem melhor contribuir para os resultados
a. desenvolver habilidades tecnicas mais rapidamente
pretendidos pela empresa?
entre os novas empregados da area de financ;as da
empresa?

Notas
1. Marjorie Derven, "Management Onboarding", Training & Deve­ 16. Ibid.
lopment, abr. 2008, p. 49-52; Drew Robb, "Welcome Onboard", 17. W. Clayton Allen, "Overview and Evolution of the ADDIE Trai­
HR Magazine, maio 2012,p. 61-64. ning System",Advances inDeveloping Human Resources 8,n. 4,nov.
2. Sabrina Hicks, "Successful Orientation Programs", Training & 2006, p. 430-441.
Development, abr. 2000, p. 59. Veja tarnbem Laurie-Friedman. 18. Disponfvel em: <www.intulogy.com/process//>. Acesso em: 23
"Are You Losing Potential New Hires at Hello?", Training &Deve­ jun. 2014.
lopment, nov. 2006. p. 25-27; e Robb. "Welcome Onboard". 19. P. Nick Blanchard eJames Thacker,Effective Training, Upper Sadd­
3. Charlotte Garvey, "The Whirlwind of a New Job", HR Magazine, le River, NJ: Pearson, 2010, p. 26-94, 153-199, 285-316. Veja tam­
jun. 2001,p. 111. Veja tarnbem Talya Bauer et al. "Newcomer Ad­ bem, Bruno Neal, "e-ADDIEI",T+D 65, n. 3, mar. 2011, p. 76-77.
justment During Organizational Socialization: A Meta-Analytic 20. P. Nick Blanchard eJames Thacker,"Effective Training: Systems,
Review of Antecedents, Outcomes, and Methods",Journal of Ap­ Strategies and Practices", Upper Saddle River,NJ: Prentice Hall,
plied Psychology 92, n. 3,2007, p. 707-721. 1999, p. 138-139. Veja tambem Matthew Casey e Dennis Dovers­
4. Sheila Hicks et al., "Orientation - Redesign". Training &Develop­ pike, "Training Needs Analysis and Evaluation for New Techno­
ment,jul. 2006, p. 43-46. logies Through the Use of Problem Based Inquiry", Performance
5. Mukta Kulkarni e Mark Lengnick-Hall, "Socialization of People Improvement Quarterly 18, n. 1,2005,p. 110-124.
with Disabilities in the Workplace", Human Resource Management 21. Veja, por exemplo,Jennifer Salopek, "The Power of the Pyra­
60, n. 4,jul./ago. 2011,p. 521-540. mid", Training andDevelopment, maio 2009,p. 70-73.
6. Veja, por exemplo,John Kammeyer-Mueller e Connie Wanberg, 22. Richard Montier et al., "Competency Models Develop Top Per­
"Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling formance", Training andDevelopment,jul. 2006,p. 47-50. Veja tam­
Multiple Antecedents and Their Pathways to Adjustments",Jour­ bemJennifer Salopek, "The Power of the Pyramid", Training and
nal ofApplied Psychology 88,n. 5,2003, p. 779-794. Development, maio 2009,p. 70-73.
7. Ed Frauenheim, "IBM Learning Programs Get a 'Second Life'", 23. Tom Barron, "When T hings Go Haywire", Training & Develop­
Workforce Management, 11 dez. 2006, p. 6. Veja tarnbem J. T. Ar­ ment, fev. 1999, p. 25-27; e veja, por exemplo, Bill Stetar, "Trai­
nold. "Gaming Technology Used To Orient New Hires", HR Ma­ ning: It's Not Always the Answer". Quality Progress, mar. 2005, p.
gazine, 2009 "HR Trendbook" supplement,p. 36,38. 44-49. Disponfvel em: <http://performancetechnology.com/
8. Jennifer Taylor Arnold,"Ramping Up on Boarding", HR Magazi­ ptg_pdfs/qp0305stetar.pdf>. Acesso em: 23 jun. 2014.
ne, maio 2010, p. 75-78. 24. Os empregadores cada vez mais utilizam o sistema de gerencia­
9. Mindy Chapman, "The Return on Investment for Training", mento de aprendizagem (SGA) para compilar o conteudo de
Compensation & Benefits Review,jan./fev. 2003, p. 32-33. treinamento. Veja, por exemplo,Bill Perry,"Customized Content
10. Rita Smith, "Aligning Learning with Business Strategy'', Training at Your Fingertips", Training andDevelopment,jun. 2009, p. 29-30.
& Development, nov. 2008,p. 41-43. 25. P. Nick Blanchard e James Thacker, "Effective Training: Syste­
11. Christine Ellis e Sarah Gale,"A Seat at the Table", Training, mar. ms, Strategies, and Practices". Upper Saddle River, NJ: Prentice
2001,p. 90-96. Hall, 2007, p. 8; G. Sadri, "Boosting Performance Through Self­
12. Christopher Glynn,"Building a Leaming Infrastructure", Training -Efficacy". T+D 65 n. 6,jun. 2011,p. 30-31.
& Development, jan. 2008,p. 38-43. 0 treinamento e o desenvolvi­ 26. Ibid.
mento de executivos da Kelly Services Inc. reune periodicamente 27. Ibid, p. 90.
altos executivos da empresa para "identificar novas prioridades 28. Kenneth Wexley e Gary Latham, Developing and Training Hu­
e realocar investimentos em treinamento, conforme necessario, man Resources in Organizations,Upper Saddle River, NJ: Pren­
com base nas necessidades estrategicas do neg6cio". Garry Kranz, tice Hall, 2002,p. 305.
"More to Learn", Workforce Management,jan. 2011, p. 27. 29. Kathryn Tyler, "Focus on Training", HR Magazine, maio 2000 ,
13. Jack Barry, "Transforming HRD into an Economic Value Add", p. 94-102.
Training and Development, set. 2011. 30. Ibid,e veja Kendra Lee, "Reinforce Training", Training 48, n. 3 ,
14. "Companies Invested More in Training Despite Economic Setba­ maio/jun. 2011, p. 24.
cks, Survey Says",BNA Bull.etin to Management, 7 mar. 2002. p. 73; 31. Alan Saks e Monica Belcourt, "An Investigation of Training Acti­
"Employee Training Expenditures on the Rise". American Sales­ vities and Transfer of Training in Organizations", Human RP.source
man 49,n. l ,jan. 2004, p. 26-28. Management 45, n. 4, invemo 2006,p. 629-648. 0 percentual de ges­
15. Rachel Dodes. "At Macy's, a Makeover on Service", The Wall Street tores que tern transferencia de comportarnentos de trein arnento
journa� 11 abr. 2011, p. B-10. para o trabalho pode ser tao baixo quanto 10% a 20%. Veja George
- --- --------- Capftulo 7 Treinamento e desenvolvimento de funcionarios

Vellios,"On the Level",Training & Devew­ Psychology 24, 1971, p. 397-418; Duane 61. Garry Kranz,"More to Learn". Workforce
pment,dez. 2008,p. 26-29. Veja tambem K. Schultz e Sydney Ellen Schultz, "Psycho­ Management, jan. 2011, p. 27; referente
Lee, "Implement Training Successfully", logy and Work Today",Upper Saddle Ri­ a Ann Pace, "Spurring Innovation and
Train ing 46, n. 5,jun. 2009,p. 16. ver, NJ: Prentice Hall, 1998, p. 181-183; Engaging the Learners of the 2011 Work­
Wexley e Latham, "Developing and Trai- estudo baseado em N. Izzet Kurbanoglu, place", T+D 65, n. 8,ago. 2011,p. 64-69.
92 .
ning Human Resources",p. 78-79. Yavuz Taskesenligil e Mustafa Sozbilir, 62. Kevin Alansky. "Blackboard Pays Off for
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