A seguir, são apresentados alguns dos pontos que considero mais convincentes.

Meus
pensamentos estão entre parênteses.

Materiais Introdutórios

• A gerência é amplamente pelo exemplo. Executivos que não sabem como tornar-se eficazes
em seus próprios empregos e no trabalho, dão o exemplo errado.

• Não encontrei um único "natural": um executivo que nasceu eficaz. Todos os executivos
aprendem a ser eficazes e todos tiveram que praticar a eficácia até que se tornasse um hábito.

• Eficácia é pelo que os executivos estão sendo pagos.

• Executivos eficazes seguem as mesmas oito práticas:

1. Eles perguntam "O que precisa ser feito?"

2. Eles perguntam "O que é certo para a empresa?"

3. Eles desenvolvem planos de ação.

4. Eles assumem a responsabilidade pelas decisões.

5. Eles assumem a responsabilidade pela comunicação.

6. Eles se concentram em oportunidades e não em problemas.

7. Eles realizaram reuniões produtivas.

8. Eles disseram e apesar de "Nós" e não "Eu".

As duas primeiras práticas deram a eles o conhecimento necessário. Os quatro seguintes os

ajudaram a converter esse conhecimento em ação eficaz. Os dois últimos garantiram que toda
a organização se sentisse responsável e responsável.

• Eu nunca encontrei um executivo que permaneça eficaz ao lidar com mais de duas tarefas
por vez.

[Publiquei um artigo no meu blog explicando a razão científica disso - o fato de termos apenas
dois hemisférios no cérebro.]

• Escreva um plano de ação. O plano de ação é mais uma declaração de intenções do que um
compromisso ... deve ser revisado frequentemente, pois todo sucesso cria novas
oportunidades. O mesmo acontece com todos os fracassos.

• Um executivo deve assumir a responsabilidade pelas decisões. Uma decisão não foi tomada
até que as pessoas saibam:

1. O nome da pessoa responsável pela sua execução.

2. O prazo.

3. Os nomes das pessoas que serão afetadas pela decisão e, portanto, precisam conhecer,
entender e

aprová-la - ou pelo menos não se opõem fortemente a ela

-e
4. Os nomes das pessoas que precisam ser informadas da decisão, mesmo que não sejam
diretamente afetadas por ela.

• Os executivos devem a suas organizações e colegas de trabalho não tolerar indivíduos e

empregos que não são bem-sucedidos. Pode não ser culpa do funcionário que eles estão com
baixo desempenho, mas, mesmo assim, eles precisam ser removidos.

• [Drucker sugere que você ofereça às pessoas que não conseguem um emprego a
oportunidade de conseguir um emprego no nível e salário anteriores. Eu não poderia
concordar mais. De fato, você deve ter essa conversa antes de promover um funcionário para
que ele entenda que a opção permanece disponível.]

• Um executivo deve identificar as informações de que precisa, pedir e continuar pressionando

até conseguir.

• Os executivos eficazes concentram-se nas oportunidades e não nos problemas. A equipe é

um exemplo de foco na oportunidade.

• Os executivos devem tornar as reuniões produtivas e garantir que as reuniões sejam sessões
de trabalho, e não de touros.

• Ouça primeiro, fale por último.

1. Eficácia pode ser aprendida

• O executivo deve, antes de tudo, fazer as coisas certas.

• Trabalhando no direita coisas é o que torna o conhecimento funcionar eficaz.

• A maior sabedoria não aplicada à ação e ao comportamento são dados sem sentido.

• Em uma guerra de guerrilha, todo homem é um "executivo".

• O trabalho do conhecimento é definido por seus resultados.

2. Conheça o teu tempo

• Parece que o tempo é o problema no atual ambiente de negócios. Como Drucker afirmou, as
pessoas são consumidoras de tempo e a maioria das pessoas gasta tempo.

• Como o trabalhador do conhecimento se dirige, ele deve entender que conquista é esperada
dele e porquê.

• O profissional do conhecimento deve se concentrar nos resultados e nas metas de

desempenho de toda a organização para obter resultados e desempenho.

• Onde quer que os trabalhadores do conhecimento tenham um bom desempenho ... os

executivos reservam um horário regular para se sentar com eles ... e perguntam: “O que
devemos saber na cabeça desta organização sobre o seu trabalho? O que você quer me dizer
sobre essa organização? Onde você vê oportunidades que não exploramos? Onde você vê os
perigos para onde ainda estamos cegos? E, no total, o que você quer saber de mim sobre a
organização? ” [Drucker concorda com o Dr. Deming e eu concordo com os dois que as
avaliações tradicionais de desempenho são uma perda de tempo. É um diálogo como esse que
realmente produz resultados.]
• As pessoas estão sempre "quase em forma", na melhor das hipóteses. Portanto, para realizar
o trabalho com as pessoas (e nenhum outro recurso está disponível), é necessário muito
tempo, reflexão e discernimento.

• No mínimo, os executivos eficazes têm um registo de tempo em execução por 3-4 semanas,
uma vez ou duas vezes por ano, em uma programação regular. [Isso foi algo que comecei a
fazer depois de ler este livro pela primeira vez há cerca de 15 anos. Como advogado de
julgamento, eu sabia exatamente onde 2.000 horas por ano em incrementos de dez minutos
por 17 anos. Ninguém sabe onde seu tempo vai melhor do que um advogado. Então, quando
encerrei o litígio, senti-me livre deste jugo da época ... e perdi a noção do meu tempo. Depois
de ler este livro, iniciei esse processo. Eu tiro por uma semana pelo menos duas vezes por ano.
Eu também sou muito eficiente com o meu tempo em geral. Todos vocês devem dar uma
olhada no Módulo de treinamento em gerenciamento de tempo no RH que funciona.]

• A única maneira de um executivo eficaz conseguir as coisas importantes é forçar os outros a

fazer qualquer coisa que eles possam fazer. [O ponto a ser entendido aqui é que Drucker não
espera que essas pessoas o façam tão bem quanto você. Ele usou as palavras "de todo".] Isso
significa que elas definitivamente não farão isso tão bem quanto você. E isso tem que ser feito.

• Uma causa comum de perda de tempo está amplamente sob o controle do executivo e pode
ser eliminada por ele. Esse é o tempo dos outros que ele mesmo desperdiça.

• Uma fábrica bem gerenciada é chata. Nada emocionante acontece porque as crises foram
antecipadas e foram convertidas em rotina ... as coisas "dramáticas" em uma organização são
decisões básicas que tomam o futuro, em vez de heroísmo e limpeza ontem.

3. O que posso contribuir?

• [Essa é uma parte tão forte deste livro e sempre me faz reconsiderar meu foco. Sei como
gerenciar muito bem o tempo, a questão é se estou fazendo as coisas certas com esse tempo.]
Como Drucker diz: “Com o que posso contribuir? Onde posso estar em serviço? Qual é o meu
chamado? Meu maior e melhor uso? Como eu iria saber?"

• O foco na contribuição por si só fornece os quatro requisitos básicos das relações humanas:

o Comunicações

o Trabalho em equipe

o Auto desenvolvimento

o Desenvolvimento de outros

• As comunicações são praticamente impossíveis se estiverem focadas no relacionamento

descendente.

• Os trabalhadores do conhecimento devem ser profissionais em suas atitudes em relação ao

seu próprio campo de conhecimento. Eles devem se considerar responsáveis por sua própria
competência e pelos padrões de seu próprio trabalho.

• As pessoas em geral, e os trabalhadores do conhecimento em particular, crescem de acordo

com as demandas que fazem a si mesmas. Eles crescem de acordo com o que consideram
conquista e conquista.
• O executivo efetivo sempre declara no início de uma reunião o objetivo e a contribuição
específicos que deve alcançar ... ele sempre, ao final de suas reuniões, volta à declaração de
abertura e relaciona as conclusões finais à intenção original. A regra principal nas reuniões é
focar desde o início nas contribuições.

• Focar na contribuição é focar na eficácia.

4. Tornar a força produtiva

• O ponto principal desta conversa é explorar seus pontos fortes e desenvolver suas fraquezas.

• Executivos eficazes sabem que seus subordinados são pagos para desempenhar e não para
agradar seus superiores.

• Drucker nos incentiva a fazer duas perguntas: 1) O que você pode fazer para contribuir? 2) O
que você pode fazer incomumente bem?

• Para tolerar a diversidade, os relacionamentos devem ser focados na tarefa e não na

personalidade. A conquista deve ser medida com base em critérios objetivos de contribuição e
desempenho. Isso é possível, no entanto, apenas se os trabalhos forem definidos e
estruturados impessoalmente. Caso contrário, o sotaque será sobre "quem está certo" em vez
de "o que está certo".

• Drucker leva para casa uma distinção importante para executivos eficazes - você deve ser o
chefe deles, não o amigo deles. Antigamente, parecia-me que os chefes entendiam isso melhor
do que hoje, e eu sou tão culpado quanto o próximo chefe. Sou amigo de todo mundo e às
vezes isso me morde na retaguarda. Obviamente, o mais útil é obter os benchmarks de
desempenho para que as pessoas possam articular o que é bom desempenho de uma maneira
que é facilmente mensurada. Drucker até sugere que executivos eficazes mantêm distância
entre si e seus colegas próximos.

• Drucker detona as avaliações de desempenho tradicionais porque se concentra mais nas

fraquezas dos funcionários do que em seus pontos fortes, o que é uma falha de
gerenciamento.

• Para um superior se concentrar na fraqueza, como as avaliações exigem, isso destrói a

integridade de seu relacionamento com seus subordinados.

• É dever do executivo remover cruelmente qualquer pessoa - e especialmente qualquer

gerente que falhe consistentemente em executar com alta distinção. Deixar esse homem ficar
é perturbar os outros. É grosseiramente injusto para toda a organização.

• Executivos eficazes sabem que o segredo para gerenciar seu chefe é tornar produtivos os
pontos fortes do chefe. Peça para tirar o trabalho de menor denominador deles. Deixe que
eles saibam que, mesmo que você não cuide disso, você o administrará por eles.

• Poucas coisas tornam os executivos tão eficazes quanto desenvolver os pontos fortes de seu
superior.

5. Primeiras coisas primeiro

• Poucas pessoas podem executar com excelência três tarefas principais simultaneamente.

• O segredo daquelas pessoas que fazem tantas coisas e aparentemente tantas coisas difíceis é
que elas fazem apenas uma de cada vez. Como resultado, eles precisam de muito menos
tempo que o resto de nós ... portanto, eles concentram seu tempo e energia, bem como sua
organização - em fazer uma coisa de cada vez e fazer as primeiras coisas primeiro.

• Os sucessos de ontem sempre duram mais do que sua vida produtiva.

• É preciso sempre perguntar: "Isso ainda vale a pena fazer?"

• Coragem, em vez de análise, dita as regras realmente importantes para identificar

prioridades:

o Escolha o futuro em oposição ao passado;

o Concentre-se na oportunidade e não nos problemas;

o Escolha sua própria direção - em vez de subir na onda; e o Mire alto, almeje algo que faça a
diferença, em vez de algo que é "seguro" e fácil de fazer.

• A realização depende menos da capacidade de fazer pesquisas do que da coragem de buscar

oportunidades.

6. Os elementos da tomada de decisão eficaz

• Estes são os elementos de uma tomada de decisão eficaz:

o A clara percepção de que o problema é genérico e só pode ser resolvido através de um

decisão estabelecida por uma regra, um princípio;

o A definição de especificações, que a resposta para o problema tinha que satisfazer, que é,
das “condições de contorno”;

o O pensamento sobre o que é “certo”, ou seja, a solução que satisfará plenamente a

especificações antes de prestar atenção aos compromissos, adaptações e concessões
necessárias para tornar a decisão aceitável;

o O edifício na decisão a ação para realizá-lo;

o O feedback que testa a validade e a eficácia da decisão em relação ao curso real dos eventos.

• Drucker, Deming e outros sempre nos fazem perguntar se uma pergunta é genérica ou única
por natureza. É uma distinção importante na maneira como encaramos os problemas.
Obviamente, se for um problema genérico, como reagimos a ele cria uma "regra". Essa é uma
causa típica de alegações de discriminação - essas regras são usadas de maneira diferente em
situações semelhantes.

• O tomador de decisão sempre testa sinais de que algo atípico, algo incomum está
contecendo; ele sempre pergunta: "A explicação explica os eventos observados e explica todos
eles?" [Felizmente para mim, muito do que Drucker ensina aqui foi perfurado em mim pelo
meu treinamento jurídico.]

7) Decisões efetivas

• [Drucker concorda com David Bohm, que é citado por dizer: "A verdade não emerge das
opiniões". Obviamente, quando consideramos uma decisão pela primeira vez, fazemos isso a
partir de nossos preconceitos pessoais. É importante perguntar: "Quais são os fatos?"]
• O tomador de decisão efetivo assume que a medida tradicional não é a medida correta. Caso
contrário, geralmente não haveria necessidade de uma decisão, um simples ajuste faria.

• [Muito do que Drucker discute na tomada de decisões pode ser encontrado em nosso
Módulo de treinamento sobre como cometer erros. Há uma lista de verificação para tomada
de decisões nesse programa que eu gostaria de ter uma cópia de cerca de vinte anos atrás.
Isso teria me poupado centenas de milhares de dólares.]

• Obviamente, quando tomamos boas decisões, queremos inspecionar, obter feedback,

considerar alternativas, testar primeiro e encontrar pessoas que não concordam connosco.

• "O executivo eficaz usa o conflito de opiniões como sua ferramenta para garantir que todos
os aspectos principais de um assunto importante sejam analisados com cuidado".

• Drucker adverte executivos eficazes para não serem pegos ao serem convidados a decidir
sobre o trivial. Esses funcionários não são seus filhos e devem ser solicitados a resolvê-los
entre si.

• Os executivos não são pagos por fazer o que gostam. Eles são pagos para fazer as coisas
certas - acima de tudo, em suas tarefas específicas, na tomada de decisões efetivas.

Conclusão

• O trabalho do executivo é ser eficaz; e

• Eficácia pode ser aprendida.

• Somente a eficácia executiva pode permitir que essa sociedade harmonize suas duas
necessidades: as necessidades da organização para obter do indivíduo a contribuição de que
precisa e a contribuição do indivíduo para que a organização seja sua ferramenta para a
realização de seus propósitos.

• Eficácia devo ser aprendido