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EDUARDO NISHIWAKI JUNIOR

PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO


DE SOFTWARES ERP

Trabalho de Formatura apresentado à


Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção de Diploma de
Engenheiro de Produção

São Paulo
2005
EDUARDO NISHIWAKI JUNIOR

PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO


DE SOFTWARES ERP

Trabalho de Formatura apresentado à


Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção de Diploma de
Engenheiro de Produção

Orientador:
Prof. Dr. Tamio Shimizu

São Paulo
2005
Ao meu pai, Eduardo,
e à minha mãe, Angela.
AGRADECIMENTOS

Este trabalho contou com a ajuda de muitas pessoas, direta ou indiretamente.


Meus sinceros agradecimentos a todas elas.
Ao professor Tamio Shimizu, pela orientação e dedicação empenhadas neste
projeto.
Ao professor Laerte Idal Sznelwar, que me auxiliou na conquista do estágio
na empresa citada neste trabalho.
A Alberto Medeiros, que me orientou e auxiliou durante o trabalho realizado,
me incentivando quando foi necessário.
A Guy Cliquet, amigo que me guiou durante o trabalho inteiro, ajudando nas
horas de preocupação e dúvida.
A Humberto Garrido, meu chefe, pela compreensão e apoio durante toda a
realização do trabalho.
Aos meus pais, por estarem sempre presentes e que representam tudo para
mim.
Às minhas irmãs e avós, pelo amor que tenho por eles e pela amizade que
existe entre nós.
A todos os meus amigos, por todos os momentos de descontração, de alegrias
e tristezas, que me fizeram ser a pessoa que sou hoje.
E à minha namorada, Andréa Arruda, pela força nos momentos mais difíceis,
por acreditar sempre em mim e pelo carinho e amor que compartilhamos.
RESUMO

O presente trabalho propõe critérios para avaliação de softwares de Sistemas


de Gestão Integrada (ERP – Enterprise Resource Planning), com o objetivo de
fornecer uma fonte de consulta para empresas que buscam alternativas mais
compatíveis com seus negócios atuais e futuros. O trabalho apresenta o processo de
seleção do software ERP na empresa em que o autor faz estágio e, a partir disso,
identifica na literatura critérios que possam ser utilizados na sistemática proposta.
Após a identificação de critérios para a avaliação, é apresentada uma análise sobre a
importância relativa de cada um destes critérios e a classificação dos mesmos em
quatro abordagens diferentes. Ao final do trabalho, o autor propõe a utilização de um
método para a escolha da melhor opção. As conclusões apontadas indicam vantagens
como a abrangência das empresas que podem se beneficiar da sistemática e um
processo de escolha adequado para as necessidades da corporação, através da seleção
e priorização das abordagens propostas.
ABSTRACT

This work presents criteria for Enterprise Resource Planning (ERP) Software
evaluation, with the objective of providing a consultation source for companies that
seek more compatible alternatives to their current and future business. The work
presents the ERP software selection process in the company where the author is an
intern, and expanding this experience, he identified in the literature criteria that can
be used for the proposed systematic. After the identification of evaluation criteria, an
analysis is performed about the relative importance of each one of these criteria and a
classification of them into four different approaches. At the end of this work, the
author suggests the use of a method to choose the best option. The conclusions
indicate advantages like the wide range of enterprises that can benefit from using the
systematic and a proper decision making process for the corporation needs, through
the selection and prioritization of the proposed approaches.
SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
DICIONÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 2
1.1 Motivação .............................................................................................................. 2
1.2 Justificativa ........................................................................................................... 2
1.3 Objetivos................................................................................................................ 4
1.4 Metodologia Utilizada .......................................................................................... 4
1.5 A empresa.............................................................................................................. 5
1.6 O Estágio ............................................................................................................... 9
1.7 Sistemas Integrados de Gestão (ERP) .............................................................. 10
2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA
BETA ................................................................................................................ 14
2.1 A primeira Implantação..................................................................................... 14
2.2 Dificuldades encontradas pelos usuários .......................................................... 14
2.3 PDI ....................................................................................................................... 16
2.3.1 Etapas 1 e 2: Avaliação da situação atual e visão futura............................................. 17
2.3.1.1 Vertente 1: Estratégia de Sistemas de Informação.............................................. 17
2.3.1.2 Vertente 2 : Processos de Negócios .................................................................... 19
2.3.1.3 Vertente 3 : Arquitetura Técnica......................................................................... 24
2.3.2 Etapa 3: Ações a serem tomadas................................................................................. 26
2.4 Business Case ...................................................................................................... 27
2.4.1 Benefícios da implantação .......................................................................................... 27
2.4.2 Investimentos .............................................................................................................. 30
2.4.3 Análise Econômica ..................................................................................................... 32
2.5 Escolha do Software ........................................................................................... 33
2.5.1 Critérios para Avaliação ............................................................................................. 33
2.5.1.1 Avaliação Técnica............................................................................................... 34
2.5.1.1.1 Produto - Funcionalidades.............................................................................. 34
2.5.1.1.1.1 Avaliação das demonstrações dos Fornecedores .................................... 34
2.5.1.1.1.2 Arquitetura Funcional............................................................................. 35
2.5.1.1.2 Produto – Tecnologia ..................................................................................... 35
2.5.1.1.2.1 Infra-estrutura – Plataformas e Produção................................................ 35
2.5.1.1.2.2 Facilidades para os Usuários................................................................... 36
2.5.1.1.2.3 Facilidades de Desenvolvimento por Técnicos de TI ............................. 37
2.5.1.1.2.4 Facilidade de absorção de novas versões................................................ 37
2.5.1.1.2.5 Maturidade/Estabilidade do Produto....................................................... 38
2.5.1.1.3 Suporte e Serviços.......................................................................................... 38
2.5.1.1.3.1 Suporte Técnico do Fornecedor .............................................................. 38
2.5.1.1.3.2 Treinamento do Fornecedor e Credenciados .......................................... 39
2.5.1.1.3.3 Consultoria de implementação e uso ...................................................... 39
2.5.1.1.3.4 Profissionais adicionais aos do Fornecedor ............................................ 40
2.5.1.1.4 Posicionamento no mercado - Segurança estratégica da parceria .................. 40
2.5.1.1.4.1 Penetração do Produto no Mercado ........................................................ 40
2.5.1.1.4.2 Referências dos Clientes e fontes do Mercado ....................................... 41
2.5.1.1.5 Proposta e sua apresentação ........................................................................... 41
2.5.1.1.6 Custos............................................................................................................. 41
2.5.2 Método de Avaliação .................................................................................................. 43
3 PREMISSAS .................................................................................................... 46
4 A SISTEMÁTICA PROPOSTA....................................................................... 48
4.1 Critérios de Avaliação ........................................................................................ 50
4.1.1 Primeira Abordagem: Comercial ................................................................................ 50
4.1.1.1 Requisitos Necessários ....................................................................................... 50
4.1.1.2 Critérios .............................................................................................................. 51
4.1.1.2.1 Situação financeira atual da empresa fornecedora ......................................... 51
4.1.1.2.2 Estratégia empresarial .................................................................................... 52
4.1.1.2.3 Mercado ......................................................................................................... 53
4.1.1.2.4 Suporte Técnico ............................................................................................. 55
4.1.1.2.5 Treinamentos.................................................................................................. 55
4.1.1.2.6 Profissionais Capacitados............................................................................... 56
4.1.2 Segunda Abordagem: Funcional................................................................................. 58
4.1.2.1 Requisitos Necessários ....................................................................................... 60
4.1.2.2 Critérios .............................................................................................................. 61
4.1.2.2.1 Avaliações dos Processos............................................................................... 61
4.1.2.2.2 Arquitetura Funcional .................................................................................... 62
4.1.3 Terceira Abordagem: Tecnológica.............................................................................. 64
4.1.3.1 Requisitos Necessários ....................................................................................... 65
4.1.3.2 Critérios .............................................................................................................. 66
4.1.3.2.1 Infra-estrutura do Produto .............................................................................. 66
4.1.3.2.1.1 Arquitetura Tecnológica ......................................................................... 66
4.1.3.2.1.2 Sizing ...................................................................................................... 67
4.1.3.2.1.3 Ferramentas de Gerenciamento da Produção de Informações e Infra-
estrutura 68
4.1.3.2.2 Facilidades para o usuário final...................................................................... 69
4.1.3.2.2.1 Amigabilidade......................................................................................... 69
4.1.3.2.2.2 Documentação de usuário....................................................................... 70
4.1.3.2.2.3 Integração com ferramentas do MS Office ............................................. 70
4.1.3.2.2.4 Desenvolvimento de Relatórios e Queries .............................................. 71
4.1.3.2.3 Facilidade de desenvolvimento para Equipe de TI......................................... 71
4.1.3.2.4 Atualização de novas versões......................................................................... 72
4.1.3.2.5 Estabilidade do Produto ................................................................................. 73
4.1.4 Quarta Abordagem: Custos......................................................................................... 75
4.1.4.1 Requisitos Necessários ....................................................................................... 76
4.1.4.2 Critérios .............................................................................................................. 76
5 MÉTODO DE AVALIAÇÃO ........................................................................... 78
5.1 AHP...................................................................................................................... 78
6 RESULTADO ................................................................................................... 84
7 CONCLUSÃO .................................................................................................. 88
8 REFERÊNCIAS............................................................................................... 93
9 ANEXOS........................................................................................................... 99
LISTA DE FIGURAS

Figura 1-1 – Estrutura das Unidades de Negócios de BETA. Adaptado de BETA. .... 8
Figura 1-2 – Ambiente de desenvolvimento do estágio - Gerência do Projeto.
Elaborado pelo autor. ........................................................................................... 9
Figura 2-1 – As três etapas do Plano Diretor de Informática na BETA. Adaptado de
BETA. ................................................................................................................ 16
Figura 2-2 – Quadro Resumo da Estratégia de SI. Elaborado pelo autor. ................. 18
Figura 2-3 – Macro Processo de Negócios BETA. Adaptado de BETA. .................. 19
Figura 2-4 – Mapa atual dos aplicativos BETA. Fonte BETA. ................................. 21
Figura 2-5 – Mapa de Aplicativos Futuro de BETA. Fonte BETA. .......................... 23
Figura 2-6 – Quadro Resumo dos Processos de Negócios. Elaborado pelo autor. .... 24
Figura 2-7 – Quadro Resumo da Arquitetura Técnica. Elaborado pelo autor. .......... 25
Figura 2-8 – Os 6 passos do Business Case. Adaptado de BETA. ............................ 30
Figura 2-9– Avaliação do software ERP feita na empresa BETA. Elaborado pelo
autor. .................................................................................................................. 34
Figura 4-1– Gráfico relacionando os componentes do TCO e seus custos. Adaptado
de Marbert (2000) .............................................................................................. 75
Figura 5-1 – Exemplo do Passo 1 do método AHP com três critérios e três
alternativas. Elaborado pelo autor...................................................................... 80
Figura 5-2 – Exemplo de avaliação pelo método AHP dos três critérios. Elaborado
pelo autor............................................................................................................ 81
Figura 5-3 – Exemplo do Passo 4 com 3 critérios e 3 alternativas. Elaborado pelo
autor. .................................................................................................................. 82
LISTA DE TABELAS

Tabela 2-1 – Componentes do Investimento para a Implantação do Projeto ERP na


BETA. Elaborado pelo autor.............................................................................. 30
Tabela 2-2 – Participação das atividades nas avaliações feitas. Elaborado pelo autor.
............................................................................................................................ 33
Tabela 2-3 – Relação de participantes segundo as atividades e os critérios das
avaliações. Elaborado pelo autor........................................................................ 44
Tabela 4-1 – Resumo da Abordagem Comercial. Elaborado pelo autor.................... 57
Tabela 4-2 – Resumo da Abordagem Funcional. Elaborado pelo autor. ................... 64
Tabela 4-3 – Resumo da Abordagem Tecnológica. Elaborado pelo autor. ............... 74
Tabela 4-4 - Resumo da Abordagem Custos. Elaborado pelo autor. ......................... 76
Tabela 5-1 – Escala proposta por Saaty (1991) ......................................................... 81
Tabela 6-1 – Matriz de avaliação entre as abordagens propostas. Elaborado pelo
autor. .................................................................................................................. 85
Tabela 6-2 – Matriz de Critérios, pesos e alternativas da sistemática proposta.
Elaborado pelo autor. ......................................................................................... 86
Tabela 9-1 – os 29 pontos críticos levantados pela empresa BETA. Fonte BETA. .. 99
Tabela 9-2 – Matriz de Avaliação da Abordagem Comercial, critérios de nível 2,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 100
Tabela 9-3 – Matriz de Avaliação do critério Situação Financeira da Fornecedora,
critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. .................. 101
Tabela 9-4 – Matriz de Avaliação do critério Estratégia Empresarial, critérios de
nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 101
Tabela 9-5 – Matriz de Avaliação do critério Mercado, critérios de nível 3, segundo
método AHP. Elaborado pelo autor. ................................................................ 102
Tabela 9-6 – Matriz de Avaliação do critério Suporte Técnico, critérios de nível 3,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 102
Tabela 9-7 – Matriz de Avaliação do critério Treinamentos, critério de nível 3,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 103
Tabela 9-8 – Matriz de Avaliação do critério Profissionais Capacitados, critério nível
3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor............................................... 103
Tabela 9-9 – Matriz de Avaliação do critério Percepções dos Clientes do Fornecedor,
critério de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor..................... 104
Tabela 9-10 – Matriz de Avaliação do critério Consultoria do Fornecedor, critérios
de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. ................................ 104
Tabela 9-11 – Matriz de Avaliação da Abordagem Funcional, critérios de nível 2,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 105
Tabela 9-12 – Matriz de Avaliação do critério Avaliação dos Processos, critérios
nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 106
Tabela 9-13 – Matriz de Avaliação do critério Arquitetura Funcional, critérios de
nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 106
Tabela 9-14 – Matriz de Avaliação do critério Uniformidade Técnica, critérios de
nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 107
Tabela 9-15 – Matriz de Avaliação da Abordagem Tecnológica, critério de nível 2,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 108
Tabela 9-16 – Matriz de Avaliação do critério Infra-estrutura do Produto, critérios de
nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 109
Tabela 9-17 – Matriz de Avaliação do critério Facilidades para usuário final, critérios
de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. ................................ 109
Tabela 9-18 – Matriz de Avaliação do critério Facilidades de Desenvolvimento para
a Equipe de TI, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo
autor. ................................................................................................................ 110
Tabela 9-19 – Matriz de Avaliação do critério Atualizações de novas versões,
critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. .................. 110
Tabela 9-20 – Matriz de Avaliação do critério Arquitetura Tecnológica, critérios de
nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 111
Tabela 9-21 – Matriz de Avaliação do critério Sizing, critérios de nível 4, segundo
método AHP. Elaborado pelo autor. ................................................................ 111
Tabela 9-22 – Matriz de Avaliação do critério Ferramentas de Gerenciamento da
Produção e Infra-estrutura, critérios de nível 4, segundo método AHP.
Elaborado pelo autor. ....................................................................................... 112
Tabela 9-23 – Matriz de Avaliação do critério Documentação do Usuário, critérios de
nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 112
Tabela 9-24– Matriz de Avaliação do critério Documentação Técnica, critérios de
nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 113
Tabela 9-25 – Matriz de Avaliação da Abordagem Custos, critérios de nível 3,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 114
DICIONÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS

Alinhamento: Partes envolvidas possuem o mesmo foco, objetivo e direcionamento

Add-ons: São softwares que adicionam funcionalidades ou especificidades,


possuindo plena integração com o ERP. Exemplos:
 Aplicações de Segmentos de Indústrias específicas (hospitalar,
petroquímicas, etc.)
 Softwares de Business Intelligence , Gestão da Cadeia de Suprimentos,
etc.

Back ups: Salvar e guardar dados em cópias que podem ser CD’s, outros
computadores, etc.

Benchmarks: Parâmetros de comparação usualmente obtidos por pesquisas

Best practices: termo inglês para melhores práticas

Bolt-ons: São softwares adicionais ao ERP, provenientes de outros fornecedores, que


podem exercer funcionalidades que o próprio ERP já possui ou adicionar novas
funcionalidades.

Bugs: Erros de programação do software que resultam em mau funcionamento ou


defeito

Business Blueprint: Etapa da fase de implementação do ERP onde são realizados os


redesenhos dos processos de negócios na empresa

Business Intelligence: é o uso de softwares que geram informações gerenciais,


através de um banco de dados, para tomada de decisões. Seu objetivo é transformar
dados em informações para apoiar a tomada de decisão
Configuração: Modificação ou criação de objetos dentro do sistema através de
ferramentas especializadas e não-complexas. Exemplos:
 Criação de telas de interface com o usuário
 Ocultação de campos existentes

Consultoria Integradora: Consultoria que provê profissionais, conhecimentos,


métodos e ferramentas para a implementação mais eficaz e eficiente do software
ERP na empresa

Customização: Acréscimo ou alteração de funcionalidades por meio de linguagem


de programação. Exemplos:
 Inserção de funcionalidade não existente no software ERP
 Adição de novos programas com interface feita em linguagem de
programação

Equipe funcional: Integrantes da equipe de implementação do software oriundas das


áreas de negócios da empresa (não incluem pessoal de sistemas de informação)

Framework: termo inglês para estrutura, mas também utilizado no sentido de


desenho

Gestão da Mudança: Processo de readaptação da cultura atual da empresa aos


novos procedimentos, ferramentas ou estratégia

Market -share: participação do produto da empresa no mercado

Manufacturing Resource Planning (MRP II): Um método para um efetivo


planejamento de todos os recursos de uma indústria. Idealmente, abrange o
planejamento operacional em unidades, planejamento financeiro e tem a capacidade
de simulação de perguntas “e se?” é constituído de uma variedade de processos,
todos interligados: planejamento dos negócios, planejamento da produção (vendas e
operações), programação da produção entre outros. (Inboundlogistics, 2005)
Melhores práticas: processos de melhor desempenho para a empresa, que são
utilizados também por empresas líderes, e que se aplicam em qualquer segmento de
negócio

Outsourcing: termo inglês para terceirização


Parametrização: Ajustamento do ERP por meio de aplicações já disponíveis no
software. Exemplos:
 Cadastramento de listas de valores e dados
 Escolha de alternativas dentro das regras lógicas de cada
funcionalidade

Processos de negócios: conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes


realizados para alcançar determinado resultado empresarial (Souza & Zwicker. 2000)

Queries: Consultas realizadas a Bancos de Dados

Request for Proposal: Documento ou mecanismo formal, no qual a empresa


interessada em adquirir o software ERP transmite seus interesses (como requisitos de
negócios, escopo do projeto, etc.) para os fornecedores interessados

Restores: Recuperação de dados e funções após alguma incidente

Usuários chave: Integrantes da equipe que irá implementar o software ERP em


empresas. Presume-se um grande conhecimento dos processos de negócios da
empresa
INTRODUÇÃO 1

1 INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO 2

1 INTRODUÇÃO

1.1 Motivação

A motivação deste de trabalho é a atual deficiência dos processos de seleção


de softwares ERP e a pouca atenção que é dada pelos autores na literatura.
Atualmente, sistemas de Gestão Integrada são soluções abrangentes e sofisticadas,
envolvendo tecnologia de ponta em termos de desenvolvimento de aplicativos.
Entretanto, a falta de disciplina e da conscientização da importância de um processo
de seleção adequados são fatores relacionados aos muitos casos de insucesso na
implantação destes sistemas em companhias do mundo todo.
Para Teltumbde (2000), a literatura acadêmica sobre avaliação de Projetos
ERP é muito escassa. Segundo Stefanou, (2001), muita atenção é direcionada á
implementação, pós-implementação e outros fatores organizacionais das empresas,
enquanto o processo de aquisição do software ERP é ignorado. Este assunto é
importante porque, como um “estágio precedente do processo de implementação, ele
apresenta uma oportunidade para examinar todas as dimensões e implicações da
aquisição e implementação do software ERP antes do comprometimento de enormes
recursos” (Verville, 2000). Fitzgerald (1998) ainda finaliza observando que há
limitações na metodologia convencional de avaliações de softwares.

1.2 Justificativa

Atualmente, projetos de Sistema de Gestão Integrada (ERP) são vistos com


extremo receio por parte de empresas que possuem interesse nesses sistemas. Parte
deste receio provém do fato que a maioria das implantações de ERP tendem a,
segundo Peter Aiken (2003):
 Falhar
 Não cumprir os prazos
 Custar mais que o previsto
 Falhar em entregar total funcionalidade
INTRODUÇÃO 3

Estes fatos ocorrem com mais freqüência do que se pode imaginar. Entretanto,
há meios para diminuir as chances de o insucesso acontecer.
Segundo pesquisa de Trepper (1999), muitos grandes projetos de ERP estão
sujeitos a ultrapassar seus orçamentos de custos e tempo, e pelo menos 90% das
implementações de ERP acabam atrasando ou consumindo mais investimentos do
que o previsto no orçamento. Para Kim & Hong (2002), três em cada quatro projetos
de ERP são considerados insucessos pelas empresas que as implementam.
Segundo Hicks & Stecke, (1995), uma das razões das implantações falharem é
o fato das companhias se apressarem demais em instalar seus softwares e não
avaliarem as implicações para seus negócios ou a necessidade da compatibilidade
com os objetivos e a estratégia da empresa. Como resultado, falhas de implantação e
sistemas fracos que geram conflitos com a organização. Na visão de Teltumbde
(2000), as avaliações de softwares devem ser realizadas devido ao considerável
investimento financeiro e aos potenciais riscos e benefícios envolvidos.
Para Swan et al (1999), o motivo pela qual a maioria das empresas que
implementam ERP falha é a diferença de interesse entre as organizações clientes e as
fornecedoras de ERP, que preferem uma solução mais genérica que abrange um
mercado maior.
Para Appleton (1997), uma implantação de ERP não é sempre uma atividade
corriqueira, e pode ser, sim, um grande fracasso, assim como foi o caso da FoxMeyer
Drug. De acordo com Bartholomew (1997), essa companhia faliu em 1996 após ter
como patrimônio mais de R$ 5 bilhões de dólares no começo dos anos 90. Algumas
das razões deste fracasso foram:
 Super-estimação das economias com o projeto
 Subestimação do tempo de implementação
 Enormes quantidades de transações que precisavam ser processadas
 Falha na Gestão de Mudança
 Falha na escolha dos softwares a serem utilizados em conjunto
Este último fator é a justificativa para o trabalho proposto. A idéia é abordar
um assunto não muito explorado na literatura e que possua um impacto grande para
qualquer empresa que esteja considerando um investimento em softwares de Gestão
Integrada.
INTRODUÇÃO 4

1.3 Objetivos

Dado o contexto apresentado, este trabalho pretende fornecer ao final das


análises feitas, um framework dos requisitos necessários para a seleção do sistema
ERP e uma metodologia de avaliação compatível com o modelo proposto. Através
disso, um guia de escolha de fornecedores poderá ser realizado e então uma
sistemática de avaliação de um software que melhor atende a organização será
sugerida. Segundo Sarkis & Sundarraj (2000), um ERP só deve ser implantado após
uma árdua avaliação e apuração das necessidades da empresa, refletida no
atendimento da solução aos requisitos da companhia.
Com isso, qualquer empresa interessada em implementar um sistema deste
tipo poderá consultar e ter uma base para elaborar as suas próprias métricas de
avaliação e com isso, diminuir o risco de insucesso em seu investimento.
Bernroider & Koch (2001) mencionam que empresas de grande porte e de
pequeno porte possuem diferença quanto às suas prioridades na seleção de software.
O estudo propõe a abranger estas diferenças, tanto quanto as diferenças de segmentos
de mercado.
Apontamos para o fato de que este trabalho não tem a pretensão de servir
como modelo para nenhuma empresa, mas apenas fornecer uma aplicação possível e
embasada (prática e teoricamente) de uma sistemática de avaliação de softwares
ERPs.

1.4 Metodologia Utilizada

Este trabalho baseia-se em:


 Experiência e vivência na etapa de planejamento, preparação e seleção
de parceiros na empresa BETA1 S.A., onde o autor pode compreender,
estudar e interagir com profissionais da empresa e consultores
experientes que fizeram parte deste processo
 Estudo da bibliografia disponível

1
BETA S.A. é um nome fictício atribuído à empresa em questão.
INTRODUÇÃO 5

 Elaboração de uma sistemática de avaliação de softwares ERPs através


de uma análise crítica dos procedimentos feitos na BETA e na
bibliografia disponível
 Conclusões e análises críticas sobre o trabalho feito
A experiência na BETA foi de muita importância para o desenvolvimento
deste trabalho. O autor teve contato com o topo da hierarquia do Projeto e da
empresa, profissionais altamente capacitados que proveram informações e
conhecimentos essenciais para a execução do trabalho.
Através da bibliografia utilizada, foi possível desenvolver o conteúdo deste
trabalho e suportá-lo com referências de autores da literatura. Também foi possível
ampliar o estuda da empresa em que o trabalho foi feito e expandi-lo de modo a
atingir o objetivo proposto.
.
1.5 A empresa

A BETA é a empresa petroquímica líder no mercado latino-americano, com


foco nas resinas termoplásticas polietileno, polipropileno e PVC, e operações
integradas às suas principais matérias-primas: eteno, propeno e cloro. Com valor em
bolsa superior a US$ 3 bilhões em novembro de 2004, a empresa figura entre as três
maiores companhias industriais privadas brasileiras de capital nacional. Registrou,
em 2004, um faturamento de R$ 14,3 bilhões e produziu 5,7 milhões de toneladas de
produtos, entre resinas termoplásticas, petroquímicos básicos e intermediários
químicos.
A organização surgiu após uma série de fusões e aquisições (F&A), tendo
entrado no mercado em 2002. Sua estratégia é agressiva, com investimentos em
F&A, em tecnologia e em bases para servir de suporte para o crescimento da
empresa. Uma dessas bases é a implantação de um novo Sistema Integrado de
Gestão.
O posicionamento estratégico da empresa está baseado na sua liderança de
mercado, na competitividade de custos – reforçada pelas sinergias da integração e
pela escala de produção – e na sua autonomia tecnológica. Norteada por esses três
eixos, a BETA deu passos largos, em apenas dois anos de existência, para
INTRODUÇÃO 6

implementar sua visão de consolidar-se como a petroquímica brasileira de classe


mundial.
Com 3 mil colaboradores diretos, a companhia possui 13 plantas industriais,
localizadas nos pólos petroquímicos da Bahia e do Rio Grande do Sul, pólo cloro-
químico de Alagoas e em São Paulo. A empresa mantém uma presença estratégica no
mercado internacional por meio de exportações, que respondem em média por cerca
de 20% da sua receita total e a posicionam entre as 15 maiores exportadoras
brasileiras. Em 2004, registrou vendas de US$ 710 milhões, fornecendo resinas e
outros produtos petroquímicos para mais de 40 países na América do Sul, América
do Norte, Europa, Ásia e África.
A BETA possui ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo
(Bovespa), na Bolsa de Nova York e no Latibex, seção latino-americana da Bolsa de
Madri. Pautada pela transparência no seu relacionamento com o mercado de capitais
e pelo tratamento equânime a todos os seus acionistas, a BETA participa do Nível 1
de Governança2 Corporativa da Bovespa e prepara sua migração para o Nível 2 –
restrito segmento hoje composto por apenas cinco corporações. Mas já assegura
vários direitos previstos na primeira categoria, como o tag along3 integral a todos os
seus acionistas
Em setembro de 2004, a BETA concluiu com sucesso a maior operação de
aumento de capital realizada por uma empresa brasileira em 2004, em que captou R$
1,2 bilhão no mercado a partir da emissão de ações preferenciais. Com essa
iniciativa, a empresa aumentou a sua parcela de ações negociada em bolsas para
cerca de 45%.

Tecnologia

A autonomia tecnológica é um dos eixos estratégicos da BETA. Com ativos


tecnológicos da ordem de R$ 300 milhões, distribuídos em seis plantas-piloto e 11
laboratórios, a empresa dispõe do Centro de Tecnologia e Inovação, localizado no

2
Governança é uma estrutura de relacionamentos e processos que direcionam e controlam a empresa
de modo a alcançar os objetivos da empresa ao agregar valor pelo balanço de risco versus retorno em
seus processos
3
tag along: direito de negociação das ações concedido aos minoritários nas mesmas condições dos
controladores, em caso de venda da companhia.
INTRODUÇÃO 7

pólo de Triunfo (RS), o mais completo e bem equipado da indústria petroquímica da


América Latina. O centro coloca à disposição dos clientes da BETA uma equipe
altamente especializada, com cerca de 150 pesquisadores e técnicos, apta a fornecer
todo apoio no desenvolvimento de processos, produtos e aplicações, bem como na
prospecção de novos mercados e oportunidades de negócio.
A base tecnológica também permite o lançamento de resinas de maior valor
agregado e acelera a substituição de materiais tradicionais pelo plástico. Anualmente,
a BETA investe cerca de R$ 40 milhões em inovação e tecnologia. Nos próximos
cinco anos, a empresa espera obter ganhos líquidos da ordem de US$ 250 milhões
com 139 projetos de inovação em desenvolvimento.

Unidades de Negócios (UN’s)

A estrutura comercial e produtiva da BETA está dividida em unidades de


negócios para melhor atender às necessidades do mercado.

 Insumos básicos
Localizada no pólo de Camaçari (BA), a unidade administra os negócios de
petroquímicos básicos, como o eteno e o propeno, utilizados na fabricação de
produtos de segunda geração, além de aromáticos, solventes, combustíveis, como
gasolina e GLP, e intermediários químicos. Com capacidade de produção anual de
1,28 milhão de toneladas de eteno e 547 mil toneladas de propeno, a unidade abriga
um laboratório de desenvolvimento de catalisadores e matérias-primas.

 Poliolefinas
A produção desta unidade está distribuída pelos pólos petroquímicos de
Triunfo (RS) e Camaçari (BA). Responde pelos negócios de polipropileno (PP) e
polietileno (PE), resinas termoplásticas utilizadas na fabricação de bens de consumo
como automóveis, eletroeletrônicos, embalagens, roupas hospitalares, utensílios
domésticos, móveis, seringas e fraldas descartáveis, entre outras aplicações. A
capacidade de produção anual da unidade é de 860 mil toneladas de PE e 650 mil
toneladas de PP.
INTRODUÇÃO 8

 Vinílicos
Com operações em Maceió (AL), Camaçari (BA) e São Paulo (SP), é
responsável pelos negócios de PVC, resina termoplástica aplicada em tubos e
conexões, esquadrias e janelas, brinquedos, calçados, fios, cabos e bolsas para
aplicações médico-hospitalares. Além disso, coordena a produção de soda cáustica e
de outros itens que integram a cadeia produtiva do PVC, como o dicloroetano (EDC).
A unidade possui capacidade de produção anual de 204 mil toneladas de PVC.

 Desenvolvimento de Negócios
As operações desta unidade estão alocadas no pólo petroquímico de Camaçari
(BA). Administra a produção de PET, resina termoplástica empregada na fabricação
de embalagens para bebidas e medicamentos, e de caprolactama, matéria-prima para
a produção do nylon 6, utilizado como fio e fibra na indústria têxtil ou como plástico
de engenharia na indústria automotiva. Também é responsável pela gestão de
negócios na área de energia e pela participação da BETA em outras empresas. A
capacidade de produção da unidade é de 72 mil toneladas de PET.

Aromáticos / Combustíveis

CLIENTES

Eteno / Propeno / Utilidades CLIENTES

Vinílicos
Insumos Básicos

CLIENTES

Poliolefinas

Benzeno / Paraxileno / Utilidades


CLIENTES

Desenvolvimento de Negócios

Figura 1-1 – Estrutura das Unidades de Negócios de BETA. Adaptado de BETA.


INTRODUÇÃO 9

1.6 O Estágio

A autor fez estágio em uma empresa petroquímica brasileira de grande porte,


cuja sede é localizada em São Paulo. A área de atuação desde o início foi o projeto
de implantação do software ERP na companhia. O autor serviu de suporte e auxílio à
gerência do projeto ERP. A gerência é composta pelo Diretor do Projeto, o Gerente
de Planejamento e Controle, o Gerente de Gestão da Mudança, o Gerente de
Tecnologia e o Gerente de Processos de Sistema de Informação.
As atividades do estágio consistem em:
 Consolidação e tabulação de informações geradas pelo projeto
 Auxílio no controle e planejamento do projeto
 Acompanhamento das atividades realizadas
 Assistência na gestão da Mudança
Todas as informações contidas neste trabalho sobre a empresa foram mantidas
em anonimato devido à importância e a discrição necessária.

Gerência do Projeto

Diretor
Diretordo
do
Projeto
Projeto

Gestão da
Processos Gestão da
Processosde
deSI
SI Mudança
Mudança

Planejamento
Tecnologia Planejamento
Tecnologia eeControle
Controle

Estagiário

Figura 1-2 – Ambiente de desenvolvimento do estágio - Gerência do Projeto. Elaborado pelo


autor.
INTRODUÇÃO 10

1.7 Sistemas Integrados de Gestão (ERP)

O objetivo deste item é a caracterização do software ERP. Os softwares ERP


(Enterprise Resource Planning) são conhecidos como sistemas integrados de gestão
e sistemas de gestão empresarial. A sua larga utilização começou no início da década
de 90, por empresas de grande porte que possuíam capital suficiente para investir em
ERPs (Mendes & Escrivão Filho, 2002).

O ERP pode ser entendido como uma evolução do MRP II (Manufacturing


Resource Planning), na medida em que o ERP controla tanto os recursos diretamente
utilizados na manufatura, quanto os demais recursos envolvidos na empresa.(Corrêa
et al, 1997). O Gartner Group é considerado o inventor do termo “Enterprise
Resource Planning”, conceito atribuído à evolução para a nova geração do MRP II
(Dahlen & Elfson, 1999). Este conceito proposto sugere a integração de outros
aplicativos relacionados à manufatura ao MRP II, como Finanças e Recursos
Humanos. (Kumar et al, 2002). Este conceito inicial foca em indústrias, devido à sua
atenção especial à produção. Mas, com a sua estrutura de integração de aplicativos, a
utilização de ERPs expandiu para outros segmentos de negócios. Hoje, ERP abrange
todos os sistemas de informação integrados que podem ser usados por organizações
(Koch et al, 1999).

Para Henh (1999), o ERP é a expansão do MRP II. Ele é definido como sendo
uma coleção de sistemas que atendem a todos os processo de negócios:
contabilidade, finanças, controle da produção, compras, marketing e outros. Estes
sistemas são integrados e utilizam uma única base de dados. Além disso, possuem
incorporados em seus processos padronizações que representam as melhores práticas
mundiais em cada função.

Para Cunha (1998), o ERP apresenta uma evolução do MRP II na medida em


que (1) evolui para um modelo de gestão baseada nos sistemas integrados de
informação que suportam as decisões estratégicas da empresa; (2) e uma grande
abrangência de atuação dentro da organização.
INTRODUÇÃO 11

Buckhout (1999) define o software ERP como um software de planejamento


dos recursos empresariais, que integra as diferentes funções da empresa, de modo a
criar maior eficiência em suas operações. Integra os dados-chave e a comunicação
entra as áreas da empresa, fornecendo informações detalhadas sobre as operações da
mesma.

Para Centola & Zabeu (1999), o ERP fornece informações geradas a partir dos
processos operacionais da empresa, permitindo a otimização da rotina da companhia,
um planejamento estratégico mais seguro e a flexibilidade necessária para sua
evolução.

Segundo Corrêa et al (1997), um ERP é um conjunto de módulos, que


atendem às necessidades de informações de apoio à tomada de decisão de todo os
setores da empresa, todos integrados entre si, a partir de uma base única e não-
redundante de dados.

Segundo Miltello (1999), e ERP controla a empresa, manuseando e


processando suas informações. Todos os processos são contabilizados e
documentados, gerando regras de negócios muito bem definidas, e permitindo maior
controle sobre os processos de negócios. Além disso, o ERP elimina os sistemas
utilizados isoladamente na empresa, com informações redundantes e não-confiáveis.

Para Davenport (1998), o ERP é um software que permite a integração das


informações que fluem na empresa. É um sistema que impõe sua própria lógica à
estratégia, à cultura e à organização da empresa. É uma solução genérica que busca
abranger qualquer tipo de companhia e seu projeto exige uma série de hipóteses
sobre os processos de negócios da mesma. É desenvolvido para fornecer as melhores
práticas de negócio, porém são as empresas clientes que devem defini-las de modo a
atender aos seus próprios interesses.

A idéia principal por trás do ERP é o uso de tecnologia de informação para


alcançar a capacidade de planejar e integrar todos os recursos da empresa, ou seja,
por integrar as várias aplicações e processos de todas as áreas, como finanças,
produção, recursos humanos e vendas. Uma integração de toda a companhia vai além
da integração física computacional (i.e. uso de redes de comunicação) ou de
integração de sistemas (i.e. sistemas de base de dados única). Uma característica
INTRODUÇÃO 12

inerente ao ERP é a integração do negócio, ou seja, o entendimento de como os


processos de negócios e as políticas da empresa estão estruturados. Como eles se
relacionam uns com os outros e como eles podem ser de modo tornar o negócio
como um todo mais eficiente.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 13

2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA
BETA
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 14

2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE


ERP NA EMPRESA BETA

2.1 A primeira Implantação

A necessidade de implantação de um sistema de ERP na BETA ocorreu em


função das diversas culturas e aplicações que faziam parte das empresas que
originaram a BETA. A BETA é fruto da fusão de várias empresas da área
petroquímica. Com as diferentes formas de se lidar com o negócio, culturas e
aplicações – e conseqüentemente o seu gerenciamento - a BETA em seu início,
necessitou de uma reestruturação.
Na primeira vez, o software escolhido foi o BaaN, cuja implantação não
abrangeu todos os setores da empresa e que apresentou muitas dificuldades
operacionais. A opção foi um ERP com custo extremamente acessível e de rápida
implementação, pois a estratégia da empresa estava em outras iniciativas. A BETA
estava focada em se estabelecer, saldar suas dívidas e começar sua vida econômica
saudavelmente.
Após esta primeira experiência com um ERP, ficou claro para muitos
integrantes da BETA que um ERP mais eficaz se fazia necessário. E a empresa
atualmente possui estrutura e recursos financeiros que permitem transformar os
desejos em realidade. Entretanto, uma ação desta magnitude, com o orçamento da
ordem de centenas de milhões de reais, requer mais do que vontade de implementar.
Para isso, a alta liderança BETA começou o processo de forma altamente
estruturada, preocupada em “fazer o certo da primeira vez”4 através da diminuição
dos riscos envolvidos na implementação de um ERP.

2.2 Dificuldades encontradas pelos usuários

Mesmo após a implantação do BaaN, a empresa continuava sofrendo com a


dificuldade na troca de informações entre os aplicativos utilizados pelas diversas

4
Na verdade, é a segunda implantação de ERP na BETA. Entretanto, o conceito utilizado se refere à
uma implantação eficaz e eficiente, a fim de não gerar retrabalhos para o futuro.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 15

áreas. Em linhas gerais, os problemas encarados pela companhia podem ser


resumidos em5:
 Falta de confiabilidade das informações encontradas em diversas
Bases de Dados diferentes e manipuladas por diversas áreas e pessoas
 Falta de produtividade causada pelo retrabalho para obtenção das
mesmas informações
 Muitos controles dentro das áreas e não nos centros de consolidação
das informações
 Falta de padronização nas informações e conseqüente
incompatibilidade entre as bases de dados
 Fragilidade dos sistemas de apoio à decisão, dificultando a visibilidade
dos processos e uma gestão mais eficiente e rápida
A complexidade da arquitetura de aplicativos da BETA é tal que há
aproximadamente 170 aplicativos diferentes, além do BaaN, sendo utilizados. Todos
estes aplicativos necessitam de gerenciamento e de interfaces, para poderem se
comunicar e gerar um resultado consistente. Entretanto, com tantos aplicativos assim,
a segurança e a confiabilidade da informação se tornam suscetíveis ao erro.
Informações e dados são gerados muito lentamente, dificultando uma rápida tomada
de decisão. A decisão de produzir não tem um embasamento sistêmico
suficientemente adequado. Quando, desde a ordem de produção até os pedidos de
insumos e matéria-prima são compreendidos no sistema, a decisão sobre o produto a
ser fabricado, a sua quantidade, o mix e a seqüência de produção são facilitadas. E na
situação em que a empresa se encontra, o crescimento rápido e sustentável se torna
prejudicado, pois os processos de negócio não são vistos de forma clara e o esforço é
em prol da informação a ser gerada e não da decisão a se tomar.
Com a intenção de implementar o ERP e fazê-lo da melhor maneira possível,
foi decidido realizar um projeto de cunho estratégico para a área de Sistemas de
Informação: o Plano Diretor de Informática (PDI). Através deste projeto, a intenção
foi ganhar apoio e aprovação da alta direção da BETA. Com ele, a área de SI iria
planejar as ações aderentes à sua estratégia e priorizá-las de acordo com a
necessidade da empresa. Uma dessas ações é a implementação do novo ERP.

5
Informações extraídas de BETA
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 16

2.3 PDI

O PDI, ou Plano Diretor de Informática, foi o plano gerado para a


implantação do segundo sistema ERP. O PDI consiste em um planejamento
estratégico da área de Sistemas de Informação da BETA. O seu objetivo é o
alinhamento de estratégias, processos, pessoas e sistemas, acabando por definir um
mapa de aplicativos que possa prover suporte aos processos de negócio da empresa,
sua arquitetura técnica e seu modelo de Governança de SI. Entretanto, para poder
chegar a este mapa de aplicativos, é preciso repensar toda as bases que irão ser
suportadas.
A metodologia utilizada no PDI possuiu 3 etapas:
1. Avaliação da situação atual
2. Visão futura
3. Ações a serem tomadas

Plano Diretor de Informática

Avaliação
Avaliaçãoda
daSituação
SituaçãoAtual
Atual

Visão
VisãoFutura
Futura

Ações
Açõesaaserem
seremtomadas
tomadas

Figura 2-1 – As três etapas do Plano Diretor de Informática na BETA. Adaptado de BETA.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 17

2.3.1 Etapas 1 e 2: Avaliação da situação atual e visão futura

Para as etapas 1 e 2, foram utilizadas 3 vertentes como formas de abordagem.


Por este motivo, faz mais sentido associar estas etapas segundo as suas vertentes,
conforme apresentado a seguir:

2.3.1.1 Vertente 1: Estratégia de Sistemas de Informação

Avaliação da situação atual

Nesta primeira etapa, a avaliação da estratégia permitiu uma série de análises


importantes para avaliar os fundamentos da corporação para atingir os objetivos da
empresa.
A primeira delas foi uma quantificação da satisfação dos executivos e
usuários de Sistemas de Informação quanto aos aplicativos utilizados atualmente na
BETA. Esta é uma medida relevante quando for considerada uma mudança no mapa
atual, pois põe à mostra as dificuldades encontradas por aqueles que gerenciam os
sistemas de informação.
A segunda análise foi um relatório detalhando a organização de SI utilizada.
As principais características da organização atual vão servir de base para informar os
gaps existentes entre o modelo atual e o modelo de Governança ideal.
Um outro relatório, com o detalhamento dos processos atuais de SI, foi
produzido. Desta análise foram levantados pontos de melhorias nos processos, que
posteriormente servirão como suporte para definir processos mais adequados, se não
ótimos, para a BETA. Além disso, a utilização do outsourcing, ou terceirização, de
alguns processos também foi identificada. Para todos os processos, uma visão global
irá ser aplicada com o objetivo macro de alcançar as metas definidas da empresa.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 18

Visão futura

A primeira etapa forneceu substrato para a execução de desenhos futuros, os


quais são fundamentais para a decisão de implantação de um novo ERP e também da
sua implementação.
Foi desenhada uma nova estrutura de Organização de SI, baseada em
melhores práticas de empresas do setor, mas personalizada para a cultura e processos
BETA. Foram definidos papéis e responsabilidades, incluídas e excluídas posições
na hierarquia e foram redefinidas as estruturas de relacionamento interno de SI e com
as outras áreas.
Foram também estudados os benefícios da terceirização nos aplicativos e na
infra-estrutura e uma avaliação financeira de cenários possíveis indicou a melhor
alternativa para a empresa.
Estes desenhos permitiram que fosse feito um modelo de Governança da área
de SI. Este modelo engloba todos os aspectos acima citados, formando um
documento completo e estratégico. Estratégico porque define para a empresa um
modelo organizacional de tomada de decisão consistente com a estrutura da empresa,
sem perder agilidade.
A partir do detalhamento dos processos atuais oriundos da “Avaliação da
situação atual”, foram identificados pontos de melhorias operacionais para a área de
Sistemas de Informação. Isso será de extrema importância quando analisarmos a
próxima vertente.

Avaliação da situação atual Visão Futura

Avaliação
Avaliaçãodedesatisfação
satisfaçãodos
dos
integrantes
integrantesdedeSI
SI

Modelo
Modelode
deGovernança
Governança
Relatório
Relatóriodetalhada
detalhadada
Organização
da de
de
OrganizaçãodedeSI
SIatual
atual
Sistemas
Sistemasde
deInformação
Informação

Relatório
Relatóriodetalhado
detalhadodos
dos
Processos
ProcessosdedeSI
SIatuais
atuais

Figura 2-2 – Quadro Resumo da Estratégia de SI. Elaborado pelo autor.


PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 19

2.3.1.2 Vertente 2 : Processos de Negócios

Avaliação da situação atual

Para a segunda vertente, a avaliação da situação atual foi expandida para toda
a organização. Todos os processos críticos foram mapeados e detalhados, e seus
requisitos de negócio especificados. Foram ao todo 29 processos críticos6 que terão
uma maior importância em uma etapa posterior. Concomitantemente, os processos
críticos foram identificados através de pesquisas e entrevistas com os usuários dentre
as Unidades de negócios e Centros Corporativos.
Com essas informações em mãos, os processos foram rearranjados de modo
que a orientação fosse por Processo Macro de Negócio e não por processos de SI.
Esses Macros processos são encontrados em qualquer empresa, de qualquer setor ou
indústria. E são:

Macros Processos de Negócios


Planejar Inovação
Desenvolver Produtos e Processos
Implementar e Manter Produtos

Gerenciar Inovação de
Produtos e Processos

Desenvolver a Estratégia Desenvolver e gerenciar


Gerenciamento Financeiro Planejar e Mercado
Balancear Oferta e
Gerar a
Gerir Relacionamentos com Gerenciar a Demanda
partes Interessadas Demanda
Gerir Pessoas
Empresa Gerenciar Relacionamento
Gestão Jurídica com Clientes
Gestão de Recursos de Informação Vender
Atender o Pedido

Atender a Demanda

Gerenciar Suprimentos
Produzir
Manter Confiabilidade dos Equipamentos
Gerenciar a Distribuição

Figura 2-3 – Macro Processo de Negócios BETA. Adaptado de BETA.

6
Ver em Anexos
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 20

 Gerenciar e planejar a empresa, que abrange:


— Desenvolver a Estratégia
— Gerenciamento Financeiro
— Gerir Relacionamentos com partes Interessadas
— Gerir Pessoas
— Gestão Jurídica
— Gestão de Recursos de Informação

 Gerenciar inovação e produtos e processos, que abrange:


— Planejar Inovação
— Desenvolver Produtos e Processos
— Implementar e Manter Produtos

 Gerar a demanda, que abrange:


— Desenvolver e gerenciar Mercado
— Balancear Oferta e Demanda
— Gerenciar Relacionamento com Clientes
— Vender
— Atender ao Pedido

 Atender a demanda, que abrange:


— Gerenciar Suprimentos
— Produzir
— Manter Confiabilidade dos Equipamentos
— Gerenciar a Distribuição

Com isso, foi desenhado o Mapa de Aplicativos Atual da BETA. Ele retrata a
situação em que a empresa se encontra e mais, ela permite que se enxergue a
seqüência de processos que atendem à um determinado Macro Processo. Desta
forma, será possível construir a visão futura do Mapa de Aplicativos.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 21

Gerenciar Inovação de Produtos e Processos

.
.
Atender Demanda

Gerar a Demanda

Planejar e Gerenciar a Empresa

Azul BaaN
Outras cores Outros aplicativos
Figura 2-4 – Mapa atual dos aplicativos BETA. Fonte BETA.7

7
Notar a quantidade de aplicativos diferentes na empresa BETA, evidenciado pela variedade de cores
nos processos. Cada caixa dentro da figura representa um processo dentro da empresa BETA.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 22

Visão futura

A visão futura dos processos de negócios é, talvez, o foco maior na decisão de


implementação do ERP. Dentro dela, foi desenvolvido o Mapa de Aplicativos
Futuro. Este mapa servirá de fonte para todas as análises que virão mais à frente do
PDI. Ele é o retrato das necessidades de SI.
Para a construção do mapa futuro, as bases foram o mapa atual e os requisitos
de negócio. A consultoria, realizadora do PDI na empresa, fez um benchmark sobre
as melhores práticas no ramo de termoplásticos. Através destas práticas, foi feita uma
análise do que seria ideal para a empresa e a situação presente. As discrepâncias
entre os cenários atual e futuro, adicionados dos requerimentos de negócio, são o
foco no desenho do Mapa de Aplicativos Futuro. Fazendo uma analogia, foi como se
colocassem uma tela de melhores práticas sobre o mapa atual e os espaços em
brancos ou sobrando seriam os gaps8 que teriam que ser corrigidos para atingir a
excelência operacional. Portanto, com os gaps já identificados, surgiram as
alternativas para solucioná-las. Dentre elas o ERP foi uma das soluções possíveis e
que mais abrangiam as necessidades da empresa. Aqui cabe uma observação: o ERP
já possui em seus processos, as best practices incorporadas. Portanto, fica mais fácil
chegar ao referencial de melhores práticas quando estas já fazem parte da estrutura
do software.
Com as soluções definidas, propôs-se um Mapa de Aplicativos Futuro
consolidado. Como conclusão, um software ERP seria preciso para atingir a
estratégia de SI e da Empresa. Como o software só será decidido mais à frente, não
se sabe quantos mais bolt-ons ou outros sistemas complementares serão necessários.
Entretanto, foram decididos quais processos o Novo ERP irá abranger. Com a
identificação dos 29 processos críticos na etapa anterior, a escolha do melhor
software de ERP será baseada nestes pontos críticos. Para isso, neste ponto foram
detalhados os processos críticos para uma futura avaliação, com o intuito de validar
se o (possível) ERP pode atendê-los e para que os usuários entendam melhor a
necessidade da mudança.
8
Por gaps entendem-se as lacunas entre processos, ou seja, a ausência dos mesmo ou a
incompatibilidade.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 23

Gerenciar Inovação de Produtos e Processos

.
Atender Demanda

Gerar a Demanda
.

Planejar e Gerenciar a Empresa

Azul Novo ERP


BaaN
Outras cores Outros aplicativos

Figura 2-5 – Mapa de Aplicativos Futuro de BETA. Fonte BETA.9

9
Notar a maior homogeneidade dos aplicativos em relação ao Mapa Atual de BETA (figura 2-4).
Cada caixa dentro da figura representa um processo dentro da empresa BETA
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 24

Avaliação da situação atual Visão Futura

Processos
ProcessosCríticos
Críticos
identificados
identificados
Mapa
Mapade
deAplicativos
Aplicativos
Futuro
Futuro
Rearranjo
Rearranjodos
dosprocessos
processosde
de
Negócios
Negócios
Identificação
Identificaçãodos
dosprocessos
processos
abrangidos
abrangidospelo
pelonovo
novoERP
ERP
Desenho
Desenhodo doMapa
Mapadede
Aplicativos
AplicativosAtual
Atual

Figura 2-6 – Quadro Resumo dos Processos de Negócios. Elaborado pelo autor.

2.3.1.3 Vertente 3 : Arquitetura Técnica

Avaliação da situação atual

Nesta terceira vertente, no diagnóstico da arquitetura técnica, foram


analisados os seguintes itens:
 Tecnologia dos servidores
 Soluções de armazenamento
 Tecnologia e topologia da rede
 Configurações de PC/Desktop
Com essa análise, pode-se manter documentada a situação real da infra-
estrutura técnica da BETA. Isso é de extrema importância pois em conjunto com
as análises, foram capturados os requerimentos da infra-estrutura de TI
necessários para o futuro da empresa como um todo, de forma que o ERP pudesse
ser suportado pela infra-estrutura da BETA.
Durante a execução da avaliação, o problema da segurança da informação
passou por um minucioso estudo, devido à sua importância estratégica dentro da
área de Sistemas de Informação, fazendo dele um comparativo com o benchmarks
das melhores práticas do mercado.Desse modo, foi possível definir os requisitos
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 25

necessários para o futuro da BETA, não pensando somente na implementação do


novo ERP, mas sim na empresa como um todo.

Visão Futura

A visão futura da arquitetura técnica apontou, após estudada a


documentação gerada na etapa anterior, um desenho da arquitetura técnica futura
da BETA e um desenho de segurança da informação futura, ambos o mais
adequado possível com os processos BETA e as melhores práticas.
A arquitetura técnica é fundamental para servir de suporte para, não só a
implantação do novo ERP, mas também para o crescimento da empresa. É
necessária uma configuração mais atualizada de desktops e notebooks, a mais
avançada tecnologia para os servidores e redes e também soluções de
armazenamento. Isso é básico para toda empresa — que atualmente sempre
dependem de informações que são geradas, armazenadas e compartilhadas por
informática — que está em crescimento. No caso específico da BETA, que possui
uma estratégia agressiva de mercado, os requisitos de escalabilidade e
desempenho são essenciais para garantir um crescimento sustentável.

Avaliação da situação atual Visão Futura

Processos
ProcessosCríticos
Críticos
identificados
identificados
Mapa
Mapade
deAplicativos
Aplicativos
Futuro
Futuro
Rearranjo
Rearranjodos
dosprocessos
processosde
de
Negócios
Negócios
Identificação
Identificaçãodos
dosprocessos
processos
abrangidos
abrangidospelo
pelonovo
novoERP
ERP
Desenho
Desenhodo doMapa
Mapadede
Aplicativos
AplicativosAtual
Atual

Figura 2-7 – Quadro Resumo da Arquitetura Técnica. Elaborado pelo autor.


PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 26

2.3.2 Etapa 3: Ações a serem tomadas

Após todo este extensivo estudo, alguns planos de ação foram definidos. Eles
são a tradução da estratégia de Tecnologia da Informação da empresa, que entretanto,
retrata também a estratégia da empresa em ser altamente agressiva.
O primeiro plano de ação foi um portfolio de projetos hierarquizados. Com
todas as informações obtidas e, principalmente, inúmeros requisitos identificados,
muitas ações deveriam ser tomadas para acabar, ou pelo menos, minimizar os gaps
entre a situação atual e a desejada. Entretanto, é inviável para a empresa implementar
todos as iniciativas desejadas, portanto, o portfolio permite que sejam priorizadas
algumas delas.
O segundo foi um plano de ação com horizonte de 3 anos para a área de SI.
O terceiro foi um Plano de implantação do novo ERP. Este Plano de
implantação do ERP é composto por:
Governança do Projeto ERP
 Atribuição de papéis e responsabilidades para todas as classes de
integrantes
 Estratégia de Implementação
— Duração
— Em duas fases (Primeira fase contendo a maior parte dos
processos)
 Estimativas de custos
 Escopo do Projeto
 Seleção de Parceiros
— Fornecedor
— Consultoria Integradora
— Consultoria de Gestão da Mudança
 Avaliação dos Fornecedores de Softwares
— Visitas nacionais e internacionais à clientes e também sedes das
fornecedoras
— Apresentações dos fornecedores dos pontos críticos identificados
— Abertura de um RFP (Request for Proposal) para os fornecedores
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 27

 Sugestão de tratamento dos gaps encontrados entre os fornecedores e a


situação atual da empresa

O PDI gerou o Plano de Implementação do Novo ERP. Ele servirá como base
para o processo ser levado adiante. O próximo passo será a realização do Business
Case.

2.4 Business Case

O Business Case se trata do estudo econômico do projeto do novo ERP BETA


justificando empresarialmente a adoção de uma nova solução ERP. Nesta etapa do
processo serão calculados todos os investimentos necessários e todos os benefícios
que o futuro ERP irá trazer. Ele será crucial para a aprovação da proposta de
implantação do software junto ao Comitê Executivo da BETA, pois apresentará todas
as melhorias que o mesmo trará e também fornecerá a análise de viabilidade
econômica do projeto. O Business Case também servirá de ferramenta para a
comparação dos resultados efetivamente ganhos com a implantação do ERP e os
valores planejados pela proposta.

2.4.1 Benefícios da implantação

Para a avaliação dos benefícios, a abordagem utilizada foi bottom-up10: dos


gerentes de processos, aos Diretores e aos Vice-Presidentes. Através deste conceito,
foi possível validar os benefícios partindo do detalhamento e atingindo a visão macro
de cada processo.
O método utilizado foi um programa de 6 passos:
1. Preparação das discussões de benefícios
Neste passo, em cada processo de negócio foram levantadas as fontes que
agregam maior valor e depois classificadas. Em auxílio a este procedimento, projetos

10
Abordagem iniciada do nível mais baixo, evoluindo pela hierarquia até chegar ao topo.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 28

bem sucedidos dentro da BETA serviram como consulta e referência para identificar
os benefícios que poderiam ser gerados.

2. Levantamento do baseline11
O segundo passo é constituído por um levantamento dos números que
constituem cada etapa do processo. Desta forma, é possível quantificar as fontes que
agregam maior valor e outras etapas/áreas dos processos que por ventura não haviam
sido lembradas.

3. Preparação para análise


No terceiro passo, as informações geradas pelos passos anteriores são
consolidadas para então gerar o valor agregado de cada processo e seus detalhes.
Também é neste passo que o framework futuro é desenvolvido. Com a ajuda
do Plano de Implementação gerado no PDI, onde o Mapa de Aplicativos Futuro foi
desenvolvido, os processos de negócios foram detalhados em todas as instâncias.
Como conseqüência, os processos foram aprofundados em relação ao PDI e a
situação futura foi desenvolvida até chegar ao ponto desejado. Aliado aos valores do
baseline, cada processo ficou quantificado e detalhado, permitindo uma visão clara
do seu valor agregado e aos seus requisitos para o futuro.
Um dos focos principais é a área de Sistemas de Informação, pois são
necessárias práticas modernas para atingir a excelência operacional, considerada
Fator Crítico de Sucesso da Área, e outro foco é a segurança da informação,
fundamental para a empresa e muito visada por empresas líderes do mundo todo.

4. Discussões das propostas


Neste passo é realizada a comparação entre o diagnóstico atual (definido no
PDI) e o modelo futuro proposto. Os gaps entre os cenários são identificados e
estudados. A partir deste estudo, os benefícios são levantados qualitativamente,
gerando uma série de pontos de melhoria que irão se tornar ganhos financeiros
quando o software for implementado.

11
Baseline são os valores de referência que serão utilizados como base para os cálculos dos
benefícios.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 29

Em seguida, cada item é abordado e a discussão gira em torno do potencial de


cada um para atingir benefícios, estipulando um valor mínimo e um valor máximo
sobre o processo. Aqui os itens são quantificados. A discussão é gerada a partir de
um benchmark realizado pela Consultoria, onde uma ampla faixa de ganhos é
apontada. Com base nesses percentuais e utilizando a abordagem bottom-up, os
benefícios são sugeridos pelo nível abaixo e vão sendo incrementados a partir que os
valores vão subindo a hierarquia.
Essa é uma maneira de se alcançar uma melhor acurácia sobre os valores
encontrados, pois:
 Os benefícios são encarados de duas maneiras distintas: o mínimo e o
máximo de retorno que a utilização do software trará à empresa (ou
seja, uma visão conservadora e outra mais agressiva sobre o potencial
da fonte de valor)
 O benefício planejado passa por aqueles que entendem mais do
processo e por aqueles que entendem mais do negócio.

5. Validação das propostas


Após os valores serem consolidados, os mesmos passam, neste quinto passo,
pela validação. Junto com eles, os processos futuros e o baseline também passam.
Este passo encerra a maior parte do método para o Business Case. Com essas
informações validadas, o Business Case já é uma ferramenta de avaliação do Projeto
do Novo ERP. O próximo passo engloba algumas iniciativas que precisam ser
tomadas para o Projeto conseguir progredir.

6. Definição de Iniciativas Complementares


O sexto e último passo tem o intuito de prover bases que são necessárias à
implantação do novo ERP que a empresa não possui. Essas bases podem ser
instrumentos, procedimentos, políticas, atualizações de dados cadastrais, e no caso da
área de Sistemas de Informação, preparar uma nova equipe para suprir a futura
alocação de integrantes da área para a equipe do Projeto.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 30

Business Case
6.6.Iniciativas
Iniciativas
Complementares
Complementares

5. Validação
5. Validação
das
dasPropostas
Propostas

4. Discussão
4. Discussão
das
dasPropostas
Propostas

3. Preparação
3. Preparação
para Análise
para Análise

2. Levantamento
2. Levantamento
Baseline
Baseline

1.1.Preparação
Preparação
para
paraDiscussões
Discussões

Figura 2-8 – Os 6 passos do Business Case. Adaptado de BETA.

2.4.2 Investimentos

Para avaliar o custos do projeto, os fundamentos para os cálculos, ou seja, a


duração do projeto, a estratégia de implementação, as alternativas de softwares e as
suas implicações(como customizações e bolt-ons) foram retirados do PDI. Com o
novo projeto, todas as iniciativas necessárias foram identificadas, como podemos ver
a seguir:

Investimento

Custos de Licença de Softwares


Serviços de Implementação
Recursos Humanos
Despesas
Infra-estrutura
Iniciativas Complementares

Tabela 2-1 – Componentes do Investimento para a Implantação do Projeto ERP na BETA.


Elaborado pelo autor.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 31

Estimativas de Custos

1. Custo da licença do software


O software não é adquirido como uma mercadoria normal, onde você possui o
direito de propriedade sobre ele. O que ocorre é a compra da licença para uso, que
permite ao comprador o direito de uso durante um período determinado. Esse custo
tem que ser calculado à longo prazo pois as licenças têm de ser renovadas assim que
elas se expirarem. A licença do software varia consideravelmente entre cada
fornecedor, portanto a abordagem empregada é a do pior cenário, ou seja, o
investimento mais alto é o valor considerado para o cálculo dos investimentos.
Além do software ERP foram consideradas as licenças de softwares de
monitoramento e operação e do software da arquitetura de desenvolvimento (esses
dois últimos já incluem gastos com implantação e suporte técnico no primeiro ano).

2. Os serviços de implementação
Os serviços de implementação compreendem os honorários da consultoria
integradora do software ERP, equipe de quality assuranc12e do software ERP
escolhido e a implementação dos bolt-ons necessários.

3. Recursos humanos
Na parte de recursos humanos, os gastos foram orçados com os custos
envolvendo salários e benefícios dos integrantes do projeto.

4. Despesas
Neste item, foram consideradas despesas com terceiros e com integrantes
BETA (transporte, estacionamento, alimentação, viagens, estadia—baseado num
percentual do custo com recursos humanos da implementação do ERP). Foi incluído
também o custo do treinamento da equipe do projeto na ferramenta.

5. Infra-estrutura
12
Quality Assurance é o nome dado ao controle de qualidade provido pela companhia fornecedora do
software ERP que garante a utilização correta do produto durante a fase de implementação.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 32

Os gastos com infra-estrutura do projeto compreendem tanto a infra-estrutura


técnica quanto ao espaço físico e aos serviços necessários. Foram inclusos como
investimentos na parte técnica: aquisição de novos microcomputadores, rede e sua
manutenção, telefonia e vídeo conferência, Suporte técnico a TI e impressoras. Na
parte física e serviços temos: aluguel, condomínio, mobiliário, limpeza, manutenção
e ambulatório. Também foi incluso o custo de outsourcing do ambiente de
desenvolvimento do Projeto, ou seja, foi terceirizada a infra-estrutura de hardware
necessária para a implantação do ERP. O outsourcing foi utilizado pois obteve uma
redução considerável comparado ao valor de aquisição do hardware, além de
diminuir a responsabilidade da área de SI na manutenção.

6. Iniciativas complementares
As iniciativas complementares identificadas no passo 6 dos benefícios foram
orçadas e incluídas como investimentos complementares ao projeto. Isto não
significa que não foram contabilizados na análise econômica, mas que foram
discriminados por sua importância para a realização do projeto.

A somatória dos seis itens acima constitui o Investimento total a ser


considerado.

2.4.3 Análise Econômica

Após a validação dos investimentos e dos ganhos com o novo ERP, a última
etapa foi a consolidação destas informações em fluxos de caixa, TIR (Taxa Interna
de Retorno) e VPL (Valor Presente Líquido). Com base nestas informações, foi
possível elaborar um documento contendo os benefícios financeiros que seriam
gerados ao implementar o ERP. Este documento foi essencial e requisito para a
aprovação do Comitê Executivo da BETA. Através dele foi possível expor o Sistema
Integrado de Gestão e as conseqüências de uma implantação bem sucedida.
Após a realização do Business Case e da aprovação do projeto, o próximo
passo é a decisão do Software.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 33

2.5 Escolha do Software

A fase de escolha do software é crucial e muitas vezes subestimada por


empresas que estão buscando um Sistema Integrado de Gestão. O fato de haverem
fornecedores muito conceituados e conhecidos e outros com custo bem mais atraente
faz com que, freqüentemente, a empresa escolha o software sem estudar qual seria a
melhor opção para a sua situação.

2.5.1 Critérios para Avaliação

No caso específico da BETA, os passos anteriores formam a base para a


aplicação dos critérios de seleção do software. O estudo dos 29 pontos críticos
levantados, o alinhamento estratégico feito durante o PDI, as visitas técnicas feitas às
sedes das fornecedoras e aos seus clientes, adicionados à análise da proposta e da
apresentação dos fornecedores, desenvolveram os pilares para a definição dos
elementos que servirão de parâmetros para a avaliação dos softwares.
Os parâmetros desenvolvidos para a quantificação da avaliação são compostos
inicialmente por 2 avaliações complementares: a primeira é baseada pelo critério
comercial e a segunda é pelo critério técnico do produto.

Bases para Avaliação Avaliação Técnica Avaliação Comercial

Demonstrações dos Fornecedores X


Propostas X X
Benchmarks X
Apresentações X
Visitas X

Tabela 2-2 – Participação das atividades nas avaliações feitas. Elaborado pelo autor.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 34

Abaixo seguem os elementos que constituem as duas avaliações e uma breve


explicação sobre o quesito:

Avaliação
Avaliaçãodo
doERP
ERP

Técnica
Técnica Comercial
Comercial

Suporte
Suporteee Custo
Custodo
do
Funcionalidade
Funcionalidade Tecnologia
Tecnologia Mercado
Mercado Proposta
Proposta
Serviços
Serviços Ciclo
Ciclode
deVida
Vida

Figura 2-9– Avaliação do software ERP feita na empresa BETA. Elaborado pelo autor.

2.5.1.1 Avaliação Técnica

2.5.1.1.1 Produto - Funcionalidades

2.5.1.1.1.1 Avaliação das demonstrações dos Fornecedores

Aqui foram utilizados os resultados das avaliações dos integrantes da BETA


que participaram da apresentação dos fornecedores. As apresentações continham as
alternativas propostas pelos fornecedores para cada área da empresa. Estas
apresentações continham todas as soluções que a empresa fornecedora poderia
oferecer com o próprio produto e também, alternativas para os requisitos que não
poderiam atender.
Os processos foram classificados como sendo mais relevantes ou menos
relevantes. Os primeiros possuem peso 2 vezes superior ao segundo.
Através das médias das notas fornecidas pelos integrantes, este parâmetro
pode ser quantificado.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 35

2.5.1.1.1.2 Arquitetura Funcional

Para avaliar este quesito, foram levados em conta 2 fatores:


Uniformidade técnica do software: é a capacidade do ERP de abranger os
requisitos funcionais da empresa sem necessitar de bolt-ons ou customizações. Neste
subitem, as soluções propostas pelos fornecedores de softwares “parceiros”, que
possuem uma interface integrada com o ERP, não são consideradas como
uniformidade técnica, ou seja, todo software que não seja o ERP é considerado um
software apêndice.
Flexibilidade: é a capacidade do software de possibilitar alternativas quanto à
parametrização dos processos de negócios e também quanto a variedade de
funcionalidades apresentadas.

2.5.1.1.2 Produto – Tecnologia

2.5.1.1.2.1 Infra-estrutura – Plataformas e Produção

Arquitetura Tecnológica

Neste quesito, a arquitetura tecnológica foi avaliada primeiro pelo seu


alinhamento com os padrões e tendências de mercado. A seguir, a avaliação quanto á
segurança da plataforma foi realizada.

Sizing

O sizing do Projeto nada mais é que a quantificação de recursos necessários


para a implementação da ferramenta.
Esta quantificação se refere tanto a recursos humanos quanto aos recursos de
informática. Os recursos humanos são verificados pelos integrantes das áreas de
processos, que irão definir e redesenhar os processos de negócios, e os integrantes da
área de Sistema de Informação/Tecnologia da Informação, que fornecerão suporte
técnico aos outros integrantes. Os recursos de informática compreendem a
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 36

necessidade de hardwares e softwares, ou seja, os recursos necessários para suportar


a utilização do ERP.
Além disso, há que se considerar se a empresa tem uma estratégia de absorver
outras empresas, pois a escalabilidade será um fator decisivo caso a empresa, como a
BETA, tenha uma estratégia de fusões e aquisições. Logicamente, o sizing deve
fornecer suporte para a expansão do número de usuários e da quantidade de
informações a serem processadas com estes novos integrantes.
Existem softwares disponibilizados pelas empresas fornecedoras que
calculam esta quantidade de recursos, entretanto, para uma melhor avaliação é
necessária uma pesquisa entre os clientes das empresas fornecedoras e estudo de
casos de sucesso de implantação dos respectivos softwares. No caso da BETA, foram
feitas visitas nacionais e internacionais a empresas que implantaram os softwares dos
fornecedores finalistas.

Ferramentas de gerenciamento da produção e infra-estrutura

O terceiro item avaliado na empresa foi a capacidade de rastreabilidade de


dados inseridos no sistema. Isso é de grande importância para a empresa pois durante
os primeiros meses da utilização do software pós-implementação, haverão muitos
erros a serem corrigidos, e a necessidade de identificar a fonte é muito relevante para
a reparação do erro.
Outro item avaliado foi a disponibilidade de controle de acesso para
diferentes usuários. Apesar da cultura da empresa ser de não considerar a hierarquia
como referência para o trabalho, as opções de tela para integrantes e chefes serão
diferentes. Portanto, assuntos mais gerenciais, terão um perfil de acesso. Já
informações corriqueiras poderão ser acessadas por todos.

2.5.1.1.2.2 Facilidades para os Usuários

O segundo item dentro da Tecnologia foi as facilidades para os usuários.


Primeiro, a facilidade de navegação e a amigabilidade do software para o usuário foi
levada em consideração. A documentação provida pelo fornecedor também foi
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 37

utilizada como parâmetro. A integração com as ferramentas do Office, como Excel,


Access e e-mails também.

2.5.1.1.2.3 Facilidades de Desenvolvimento por Técnicos de TI

Para esta avaliação, as facilidades de parametrização do software durante a


fase de implementação foram uma das prioridades. A BETA não possui uma equipe
de informática especializada em softwares complexos, além de que parte de sua
equipe é terceirizada. Por estes motivos, uma solução de fácil manuseio e
parametrização é importante para a companhia. Os custos com pessoal de TI serão
boa parte da alocação de verbas para o projeto. Portanto, a utilização máxima da
capacidade destes integrantes é importante. Para isso também foram avaliados os
manuais e documentação disponíveis pelos fornecedores, com o intuito de prover
material de uso durante a implementação e não somente na fase de treinamento. O
último item a ser avaliado foi a facilidade das soluções em possibilitar interfaces com
outros programas bolt-ons e ao desenvolver customizações. Embora a BETA busque
uma solução robusta, capaz de integrar todos os seus negócios em uma só solução, o
desenvolvimento de customizações foi um critério favorável ao software mais
flexível à customizações.

2.5.1.1.2.4 Facilidade de absorção de novas versões

O quarto quesito avaliado foi a facilidade de absorção de novas versões. A


BETA busca em seu software ERP uma implantação duradoura e de sucesso, e
portanto, conta que o fornecedor estará disponibilizando novas versões para o seu
produto. Contudo, há de se pesar também a periodicidade em que as versões são
lançadas. A BETA prioriza o retorno sobre o seu investimento, e para isso, quer uma
solução duradoura que não se torne obsoleta pelo lançamento de novas versões
constantemente. Há riscos e novos investimentos a cada atualização. Portanto,
também foi levado em consideração os intervalos entre cada versão lançada no
mercado.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 38

2.5.1.1.2.5 Maturidade/Estabilidade do Produto


Por último, o quesito de maturidade e estabilidade do sistema. A BETA,
assim como qualquer empresa, não quer correr riscos ao implantar um sistema de
base única de dados. Os prejuízos em caso de pane no sistema ou de problemas de
acesso e utilização são enormes em empresas que utilizam sistemas integrados de
gestão. Portanto, a ausência de bugs e o tempo de mercado da versão adquirida
serviram como quesitos para fazer essa avaliação.

2.5.1.1.3 Suporte e Serviços

2.5.1.1.3.1 Suporte Técnico do Fornecedor

O primeiro critério do fornecedor é o suporte técnico. Um investimento de


valores tão grandes como o da BETA, requer, além de um produto confiável, um
pós-venda melhor ainda. Por isso, foram levantados alguns quesitos que os
fornecedores seriam avaliados, como quais serviços seriam oferecidos,
disponibilidade oferecida à empresa, as ferramentas utilizadas e a qualidade e
quantidade da equipe oferecida para suporte técnico.
Este último item é de crucial importância para a empresa avaliar o empenho
do fornecedor em ter seu produto eleito a melhor opção. Para muitas empresas, uma
empresa do porte da BETA significa não só uma receita milionária, mas sim uma
exposição ao mercado e também à toda América Latina. Ter em seu currículo um
Caso de Sucesso na BETA pode contar muito mais do que simplesmente a venda da
licença do software.
Outro item avaliado no pós-venda é, caso a BETA opte por implementar
customizações no escopo do ERP, a atenção e suporte fornecido pela empresa em
auxiliar a BETA na manutenção e nas trocas de versões do ERP e, caso a BETA opte
por implementar customizações, a assistência que a fornecedora irá disponibilizar
para auxiliar esta transição de versões.
Todos estes quesitos foram quantificados segundo pesquisas de mercado,
propostas comerciais e, o mais importante, através de visitas aos clientes nacionais e
internacionais das fornecedoras, e também às suas sedes nos países de origem.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 39

2.5.1.1.3.2 Treinamento do Fornecedor e Credenciados

O segundo parâmetro para analisar a proposta comercial é quanto ao


treinamento no software. Para o desempenho dos profissionais BETA no software
escolhido atinja a expectativa da empresa, o fornecedor tem que prover a ela um
treinamento amplo e adequado. Como, embora a implementação seja por 2 fases, a
primeira fase engloba cerca de 80% dos processo de negócio da empresa, o
treinamento na ferramenta escolhida deve ser abrangente e consistente em todos eles.
Os profissionais devem ser qualificados e fornecer materiais didáticos de qualidade.
O fornecedor deve também, ir além do aprendizado convencional (aulas expositivas,
palestras), e prover a empresa com novos tipos de aprendizado, como o e-Learning
(aprendizado à distancia através de internet, intranet, etc.). Outro item que foi
considerado é a percepção dos clientes quanto ao treinamento, através de avaliações
dos treinamentos de outras empresas.

2.5.1.1.3.3 Consultoria de implementação e uso

A Consultoria provida pelo fornecedor também é de grande importância na


avaliação do software a ser escolhido. A qualidade dos consultores e a quantidade
dos mesmos disponibilizados pela empresa para fazer parte do projeto são os dois
grandes parâmetros neste item.
O primeiro item pode ser avaliado pelos currículos dos consultores, como
tempo de contato com o software e número de projetos / implementações em que
participou. Também pode ser avaliado por pesquisa de mercado (percepções de
clientes da fornecedora), pelas visitas feitas e também pelo contato durante as
demonstrações dos casos.
O segundo item, apesar de ser quantitativo, pode ser interpretado
qualitativamente. O número de recursos alocados no projeto representa o interesse do
fornecedor em obter o contrato e também em oferecer a qualidade esperada pela
BETA na implantação. Portanto, é um parâmetro, além de funcional, também
comercial.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 40

2.5.1.1.3.4 Profissionais adicionais aos do Fornecedor

A quantidade de profissionais especializados disponíveis é um item a ser


avaliado também. Ele indica a penetração do software no mercado brasileiro, além da
disponibilidade de assistência e preço provavelmente mais baixo. Além disso, em
certos casos pontuais, como uma customização ou a configuração de um bolt-on cuja
importância e dificuldade de implementação são grandes, há mão-de-obra
especializada para tal necessidade.

2.5.1.1.4 Posicionamento no mercado - Segurança estratégica da parceria

2.5.1.1.4.1 Penetração do Produto no Mercado

Para uma parceria de longo prazo, a empresa fornecedora deve ser


minuciosamente estudada e avaliada pela BETA. O risco que a empresa assume ao
fazer uma aliança com uma fornecedora de ERP é muito grande, pois se trata de um
produto de alto valor, que consome recursos financeiros elevados para a sua
implantação e que gera despesas altas com a manutenção e atualização de versões.
Como é um sistema que, teoricamente, durará pelo resto da vida da empresa
compradora, a saúde e a estratégia da empresa fornecedora devem ser avaliados. No
caso da falência ou da aquisição da fornecedora por outra concorrente, para citar
alguns exemplos, a BETA sofrerá um impacto muito grande em seus negócios.
Além dos aspectos gerais da empresa, avaliou-se também a participação no
mercado da fornecedora. Foram avaliados todos os segmentos que a fornecedora atua
e considerados separadamente de seu market-share total. Também foram avaliadas as
sales-share13 atuais das participantes, juntamente com a quantidade de clientes que
cada uma possui.
Para a BETA, é fundamental a avaliação das suas concorrentes e empresas de
seu setor. Por isso, as empresas químicas e petroquímicas tiveram atenção especial.
Seus casos foram estudados, inclusive houve uma interação positiva com boa parte

13
Sales-share é a parcela da empresa nas vendas atuais do segmento de mercado. Diferentemente de
market-share, que contempla a parcela de mercado, contando produtos vendidos com horizontes mais
longos.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 41

delas, que forneceram dados e opiniões muito importantes. Como a BETA é uma das
últimas empresas do setor petroquímico a implantar um ERP, ela possui diversas
vantagens e uma delas é o conhecimento dos processos de implantação de empresas
similares. Esta análise forneceu uma boa visão dos fornecedores participantes do
processo de seleção e sua atuação no segmento de mercado da BETA.

2.5.1.1.4.2 Referências dos Clientes e fontes do Mercado

Outro quesito avaliado foram as percepções do produto e do fornecedor pelos


clientes. As visitas às indústrias nacionais e internacionais forneceram, além da
visualização dos benefícios e dificuldades do Sistema de Gestão Integrada,
informações e opiniões sobre a qualidade do software e da empresa fornecedora.
Além disso, as visitas às próprias instalações das concorrentes permitiram uma
visualização das condições em que as companhias se encontravam. Este fato ajudou a
qualificar as participantes quanto aos investimentos no Produto, a importância do
mesmo para a estratégia da empresa, a equipe disponibilizada para Pesquisa &
Desenvolvimento, suporte técnico, Consultoria de implementação e Gerência.

2.5.1.1.5 Proposta e sua apresentação

Um quesito também avaliado foi a qualidade das propostas. A proposta foi


entregue em Documentos (CD´s, DVD´s, Apostilas, Pastas) e foi feita uma
Apresentação para a Alta Gerência da BETA. Nestas propostas e apresentações,
foram avaliadas a aderência das soluções à RFP, a clareza, estruturação e
abrangência das mesmas. Apesar de parecer, à primeira vista, um quesito sem
relevância, a BETA tomou todos os cuidados, jurídicos inclusive, de forma a garantir
a parceria após a escolha e também o cumprimento da proposta durante o Projeto.
Com isso, estabeleceu-se uma aliança que garante uma sinergia entre as empresas.

2.5.1.1.6 Custos
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 42

Por último, os custos foram avaliados. Entre diversos fornecedores, há uma


grande diferença entre os custos de aquisição de licenças. Naturalmente, os de custo
mais elevado possuem uma abrangência maior ou possuem uma série de aplicativos
add-ons ou bolt-ons inclusos. Estes encarecem demais o preço dos pacotes, que
devem ser avaliados como uma solução integrada, ou melhor, como um produto
somente, independente de quantos fornecedores existam. Entre os custos, não foram
somente contabilizados os custos de aquisição de licenças. Os custos de manutenção
(tanto das licenças como do software), da consultoria do próprio fornecedor
(excluindo a Consultoria Integradora) para o Controle de Qualidade, custos com
treinamentos e também com ferramentas de desenvolvimento e gerenciamento de
infra-estrutura e produção.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 43

2.5.2 Método de Avaliação

O método de Avaliação utilizado na BETA constitui-se pelo método AHP.A


metodologia foi utilizada tanto na atribuição dos pesos para cada critério, em todos
os seus níveis como nas avaliações feitas pelos integrantes BETA.
Primeiramente, houve a ponderação dos critérios, na qual os integrantes
envolvidos foram os gerentes da área de SI da BETA, juntamente com os consultores
que estavam auxiliando a empresa na seleção do software. Para a atribuição de pesos
para os critérios, as fichas contendo os critérios foram entregues para os participantes
e o preenchimento foi individual. Os dados depois foram consolidados e os pesos dos
critérios definidos.
Nas demonstrações dos fornecedores, o processo foi similar. As fichas de
avaliação foram entregues aos participantes e o preenchimento foi individual. Desta
vez, os participantes desta etapa foram integrantes das áreas de negócios e
integrantes de SI. As apresentações ocorreram durante dois meses e as
demonstrações foram divididas por pontos críticos, onde ambas as concorrentes
apresentavam suas soluções no mesmo dia, de forma que, ao final das apresentações,
os participantes pudessem julgar, comparativamente, ambos os fornecedores. Com
isso, o AHP foi o instrumento escolhido pela BETA para a avaliação das
fornecedoras do Sistema de Gestão Integrada.
Na tabela 2-3 é mostrada a relação de participantes, os critérios e as bases
utilizadas para a avaliação de cada critério.
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA
Tabela 2-3 – Relação de participantes segundo as atividades e os critérios das avaliações.
Suporte e Custo do
Bases para Avaliação Funcionalidade Tecnologia Mercado Proposta
Serviços Ciclo de Vida

Demonstrações dos Integrantes das Integrantes de


Fornecedores áreas de SI
negócios e SI

Propostas Gerência do Gerência do Gerência do Gerência do Gerência do Gerência do


Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto

Benchmarks
Elaborado pelo autor.

Apresentações Gerência do
Projeto

Visitas Gerência do Gerência do


Projeto Projeto

44
PREMISSAS 45

3 PREMISSAS
PREMISSAS 46

3 PREMISSAS

Como premissas, foram considerados os recursos aplicados ao alinhamento


estratégico para a definição de um sistema ERP como um investimento para a
empresa. Os critérios de escolha do software e escolha da consultoria que irá fazer a
integração são necessários para a redução dos riscos envolvidos na implantação do
sistema integrado de gestão. Isso porque, através de ferramentas e do seu uso
adequado, os retornos prometidos pelo software terão maior probabilidade de se
concretizar e a implantação não ser um fracasso, seja por não conseguir seguir os
prazos ou por não entregar o montante esperado. Uma preparação bem feita,
planejada e alinhada com a empresa, não garante o sucesso da implantação, mas sim
uma maior probabilidade dos retornos serem atingidos. Para isso, estes recursos
financeiros empregados na fase de preparação e planejamento são imprescindíveis e
muitas vezes subestimados ou, no pior cenário, não realizados.
Para realizar a etapa de preparação e planejamento com sucesso, foi
formulada uma abordagem para escolher o software que melhor irá atender a
empresa cliente. Para tanto, é sabido que investimentos serão necessários para estas
etapas, mas são investimentos que possuem uma boa finalidade. E para o
desenvolvimento das etapas a discutir, considera-se a disponibilidade de tais recursos
e a compreensão da finalidade e importância de seguir tais passos. Obviamente que,
em empresas de pequeno porte, talvez não estejam disponíveis estas quantias, mas a
compreensão do objetivo pode levar ao entendimento que os valores gastos não são
despesas, e sim investimentos que poderão ser observados em retornos após a
implantação.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 47

4 SISTEMÁTICA PROPOSTA
SISTEMÁTICA PROPOSTA 48

4 A SISTEMÁTICA PROPOSTA

Para ajudar na análise e quantificação das alternativas de fornecedores


disponíveis no mercado, abaixo é proposta uma sistemática que interessa a pequenas,
médias e grandes empresas, mas com um foco maior em empresas que podem
investir recursos maiores para tomar a melhor decisão e conseqüentemente, diminuir
substancialmente os riscos inerentes ao processo de implantação de um sistema de
gestão integrada.
Segundo abordagem proposta por Verville et al (2005), uma avaliação de um
sistema ERP deve considerar 3 perspectivas diferentes: a avaliação do vendedor, a
avaliação das funcionalidades e a avaliação técnica. A avaliação do vendedor inclui,
entre outros, porte da fornecedora, estabilidade financeira e reputação. A avaliação
das funcionalidades compreende, obviamente, as funcionalidades e a técnica engloba
as especificidades da arquitetura do sistema (integração, desempenho e segurança).
Para Wei et al (2005), a abordagem para a escolha do software deve combinar
tanto o sistema mais apropriado para a empresa, quanto a seleção do melhor
vendedor. Estes fatores devem levar em conta o total de tempo e custo envolvidos na
implantação, a abrangência das funcionalidades, interfaces amigáveis com os
usuários, flexibilidade e confiabilidade.
O método proposto por Hecht (1997) apresenta 6 critérios macros para o
processo de seleção e avaliação:
 Funcionalidades
 Arquitetura técnica
 Custo
 Suporte e serviço
 Habilidade para executar
 Visão
Entretanto, na visão do autor, estes são critérios macros que não são
desenvolvidos até chegar ao nível objetivo de quantificação. Portanto, servem apenas
como guias para o aprofundamento nas questões levantadas.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 49

Pela pesquisa de Kumar (2003), funcionalidades, confiabilidade do sistema e


adequação aos sistemas de organizações aliadas são os três critérios mais
importantes.
O método de avaliação de softwares descrito por Shankarnarayana (1999)
compreende os seguintes critérios:
1. Enquadramento funcional com os processos de negócios das companhias
2. Grau de integração entre os vários componentes do sistema ERP
3. Flexibilidade e escalabilidade
4. Complexidade e facilidade para os usuários
5. Rapidez de implementação e período de retorno do investimento reduzido
6. Habilidade para suportar controles e planejamento em locais diferentes
7. Tecnologia, capacidade cliente-servidor, independência da base de dados e
segurança
8. Disponibilidade para atualizações
9. Quantidade de customização necessária
10. Suporte local de infra-estrutura
11. Disponibilidade de referenciais
12. Custo total
Através da análise profunda do método de escolha do software de Gestão
Integrada utilizado na BETA, obtivemos uma visão bem detalhada de como um
processo deste tipo deve ser conduzido. Na literatura, é muito difícil encontrar
evidências de processos tão bem focados e alinhados com a empresa cliente. Por este
motivo, considerando pontos de vista diferentes encontrados no mercado e na
literatura, foi definido um método de avaliação de um Sistema Integrado de Gestão
compatível com a maioria das empresas, tendo como base o processo de seleção da
BETA.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 50

4.1 Critérios de Avaliação

4.1.1 Primeira Abordagem: Comercial

De modo a garantir a longevidade do software ERP, o comprometimento do


vendedor com seu produto, a sua capacidade de suportá-lo e o desempenho da
fornecedora devem ser avaliados (Teltumbde, 2000). Quando se adquire um software
ERP, não está se adquirindo algo que pode se tornar obsoleto durante o tempo. O
investimento é muito alto e os riscos compreendidos na sua implantação também. Do
mesmo modo, a segurança de poder contar com o fornecedor durante o tempo de
vida do software é muito importante. Uma pesquisa sobre a saúde financeira da
empresa e os investimentos em seu software ERP pode garantir que o risco da
empresa cliente ser abandonada pelo fornecedor será menor. Uma pesquisa feita por
Kumar et al (2002), aponta para o problema de falta de suporte de fornecedores de
ERP como conseqüência da empresa ter falido. Portanto, estas são algumas
considerações a serem levadas a sério quando investimentos em ERP são feitos.

4.1.1.1 Requisitos Necessários

Nesta primeira abordagem, os requisitos necessários para uma boa avaliação


são visitas aos próprios fornecedores e seus clientes. As visitas são importantes para
a empresa cliente visualizar a situação em que vivem as companhias que utilizam as
soluções propostas. Portanto, ao escolher potenciais alvos para as visitas, é
importante colocar na lista empresas de porte igual e maior que a empresa cliente.
Além disso, visitas à clientes estrangeiros e líderes de mercado podem dar uma
melhor visualização dos problemas e vantagens adquiridas com as soluções. Os
fornecedores também devem ser visitados para, primeiro formar uma base confiável
de negociação, e segundo, para observar suas políticas, estratégias e situação atual.
Um outro requisito que deve ser disponibilizado para a avaliação é uma
pesquisa profunda sobre os fornecedores. Esta pesquisa deve incluir as análises dos
balanços e demonstrativos de resultados divulgados pelas empresas, e uma avaliação
SISTEMÁTICA PROPOSTA 51

da estratégia da empresa (pode ser via propostas comerciais, ou por relacionamento


com a fornecedora).

4.1.1.2 Critérios

4.1.1.2.1 Situação financeira atual da empresa fornecedora

O critério situação financeira atual da fornecedora contempla o desempenho


financeiro da empresa, o desempenho financeiro do produto e o porte da empresa. O
primeiro item é de fácil acesso e de fácil análise, bastando apenas estudar o balanço
patrimonial da fornecedora. O segundo item também é de fácil acesso, pois as
empresas fornecedoras normalmente possuem uma gama de produtos e soluções bem
definidos e com market-shares bastante claros. Talvez no próprio demonstrativo de
resultados possa constar o desempenho do produto. O porte da empresa também é
um fator a ser levado em conta, pois a tendência é optar por empresas de grande
porte, com número grande de funcionários, escritórios e faturamento. Como o estudo
não foi estendido a empresas de pequeno porte, apenas podemos supor que este item
não seja relativo somente a abordagem comercial, pois fornecedores de menor porte
tendem a ter o preço de seus produtos consideravelmente mais baixos. É de suma
importância que estejam definidos desde o começo do processo de seleção, a
abrangência e o escopo do projeto, mas também as limitações do comprador para
poder negociar e barganhar os preços de licenças de softwares.
Os critérios que serão utilizados para a seleção do fornecedor, leva em conta
primeiramente situação financeira atual da fornecedora. Como mencionado
anteriormente, a situação financeira atual da empresa é fundamental para a criação de
uma parceria duradoura e benéfica para ambas as partes. Pelo lado do cliente, a
segurança de poder contar com a fornecedora a qualquer momento e também de não
precisar fazer uma segunda implantação de ERP num dado momento futuro, é
importante na decisão. O processo de implantação de um sistema de gestão integrada
é árduo, requerendo um investimento alto e correndo riscos consideráveis. Portanto,
para não haver uma segunda implantação, é de extrema importância escolher bem o
fornecedor, pois o ERP não se trata de um software qualquer. Segundo Davenport
(2000), a sua abrangência na empresa e a quantidade de informações contidas nele o
SISTEMÁTICA PROPOSTA 52

tornam totalmente diferente de qualquer outra ferramenta de TI antes utilizada. Além


disso, para a paralisação de um ERP, uma nova base de dados e o uso de dezenas de
aplicativos serão necessários para suportar a empresa no momento de transição, o
que gera um risco muito alto da companhia entrar em colapso.

4.1.1.2.2 Estratégia empresarial

A fornecedora do ERP também será avaliada quanto a sua estratégia no


mercado. Pelo lado do cliente, uma empresa que quer se tornar líder em seu
segmento, por exemplo, pode ser uma forte candidata para a escolha. Isso porque os
investimentos feitos em pesquisa e desenvolvimento devem ser consideravelmente
maiores em empresas com este foco estratégico. Outro exemplo de como a estratégia
pode ser um diferencial para uma fornecedora é o mercado em que ela está se
concentrando como estratégica focada, seja em fatores diferenciadores ou custos.
Isso porque em longo prazo, a fornecedora pode não estar presente entre as melhores
empresas do setor de atuação da empresa cliente. Ou seja, isso significa que as
melhores práticas deste setor não estarão contempladas em seu pacote de soluções. E
isto é um diferencial estratégico que será importante na escolha.
Outro parâmetro essencial para a escolha neste item, é a agressividade da
fornecedora. Empresas que tendem a fazer muitas fusões e aquisições, adquirem
conhecimento e tecnologia que podem gerar sinergias consideráveis. Por um lado, a
tecnologia provém de pesquisa e desenvolvimento, mas também há o lado de se
adquirir tecnologias prontas e conhecimentos e aprendizados anteriores. Esta não
deixa de ser uma forma de desenvolvimento tecnológico e de avançar em tecnologia
de ponta.
Um quarto parâmetro associado ao anterior é o rumo estratégico das
empresas. Atualmente, existem focos bem diferentes em diferenciação: há opções
pelo uso de internet / intranet em ERPs, o uso de softwares add-ons , seu
aperfeiçoamento e integração ao software ERP, e outros desenvolvimentos
tecnológicos que são considerados prioridades em empresas fornecedoras de sistemas
integrados de gestão. O cliente deve relacionar a sua visão de utilização do ERP com
a estratégia dos fornecedores, não só no presente, mas também com uma visão futura
SISTEMÁTICA PROPOSTA 53

dos seus negócios e da tecnologia que deve suportá-los. Este parâmetro pode não
apresentar a sua real importância a princípio, mas quando se projeta o futuro da
tecnologia, a empresa precisa saber quais delas ela precisa dispor e quais poderão se
tornar fatores diferenciadores entre seus concorrentes.
Para finalizar os parâmetros referentes à estratégia, deve-se analisar a
importância do software ERP para o fornecedor. Neste ramo, há empresas em que
somente dispõe de sistemas integrados de gestão, e outras em que este é somente um
software dentre um leque de produtos. Isto em princípio não significa muita coisa,
mas ao analisarmos o mercado de ERPs, notamos que os principais fornecedores são
aqueles que se concentram e alocam recursos em seus sistemas empresariais de
gestão. Contudo, há de se analisar também, a importância que a empresa estará
dando nos próximos anos, o que pode ser facilmente identificada pelos recursos
disponibilizados para P&D.

4.1.1.2.3 Mercado

O critério é relevante para o estudo da fornecedora e do produto em relação à


sua inserção no mercado de softwares de Gestão Integrada. O primeiro e mais óbvio
parâmetro é o market-share da solução ERP do fornecedor. A porcentagem do
mercado que a empresa possui fornece uma boa idéia da situação atual da empresa e
do seu produto. Para o cliente, é importante identificar quais são os softwares de
maior representatividade, pois permite reconhecer os líderes de mercado e os
produtos mais vendidos.
O segundo parâmetro é altamente relacionado com o primeiro e se trata do
market-share entre as indústrias do mesmo ramo da empresa cliente. Na grande
maioria dos casos, a empresa com maior porcentagem de um mercado específico
possui um maior número de melhores práticas incorporadas ao seu sistema. Claro
que este item não retrata 100% dos casos reais e não é esse seu propósito, mas este
indicativo pode ser de bastante relevância para a continuação da avaliação dos
fornecedores.
O terceiro parâmetro é a percepção das empresas clientes quanto à solução
ERP e quanto ao fornecedor do software. Estes são importantes itens porque retratam
SISTEMÁTICA PROPOSTA 54

qualitativamente a participação no mercado de cada empresa vendedora, isto é,


relacionam os números identificados do market-share com as impressões do produto
e da empresa que o forneceu. O nível de satisfação em companhias do mesmo setor,
retrata de uma forma mais abrangente o status da fornecedora em relação a sua
solução e a sua equipe. Estes parâmetros são de grande importância para a avaliação
do software, entretanto podem ser altamente custosos e difíceis de serem medidos.
Isto porque estes dados para serem confiáveis, necessitam de uma interação positiva
com as empresas que estarão auxiliando na avaliação, e em diversos cenários, eles
são concorrentes diretos, e podem não ser colaboradores neste processo. O motivo de
alto custo deve-se ao fato de que para haver uma interação positiva e uma avaliação
de satisfação coerente, visitas à empresas seriam uma excelente solução, sendo
melhor ainda se pudesse compreender também empresas estrangeiras líderes em seu
segmento. Isto porque através de visitas, é possível coletar informações não só com a
alta gerência e sim com os usuários finais, que são realmente quem operam o sistema
ERP e que podem dispor de informações novas e realistas sobre as dificuldades de
uso, falta de funcionalidades e problemas no geral.
O último parâmetro é a identificação dos softwares ERP, quando utilizados,
pelos fornecedores de matérias-primas e insumos, e pelos clientes da empresa
interessada em adquiri o software. Esta análise não se refere à qualificação do
produto, mas sim à integração que poderá ser possível entre a cadeia de suprimentos,
a empresa e seus clientes. Quando todos utilizam o mesmo aplicativo, uma
integração mais eficiente pode ser feita, pois não haverá problemas de interfaces ou
incompatibilidades. Um exemplo de esta integração ser altamente positiva é no caso
de linhas avançadas de montagem de automóveis, onde os fornecedores de peças
encontram-se na própria linha, fornecendo as peças necessárias just-in-time e
reduzindo para quase zero o custo de transporte de materiais. Com o uso do mesmo
ERP, o sistema de informação da unidade fabril inteira pode se tornar praticamente
única, envolvendo a montadora e as fornecedoras.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 55

4.1.1.2.4 Suporte Técnico

Ao investir uma quantia grande de recursos num software, a companhia deve


estar atenta também ao suporte técnico que a fornecedora irá lhe proporcionar.
Segundo Hetch (1997), instalação e custos de manutenção podem chegar de sete até
dez vezes o valor inicial do software, os serviços e suporte associados com a
aplicação se tornam vitais para o sucesso do projeto. Portanto, o suporte deve ser um
fator que não deve ser subestimado.
O primeiro parâmetro neste critério é a qualidade do suporte oferecido. Sendo
o conceito de qualidade subjetivo, uma boa pesquisa sobre a satisfação das empresas
clientes sobre o suporte técnico oferecido a elas é uma boa estimativa da qualidade
do mesmo.
O segundo parâmetro é a quantidade de profissionais da equipe que faz o
suporte técnico. Como toda implementação é única, ou seja, customizações e
parametrizações são totalmente diferentes, a empresa que busca um software ERP
precisa ter ao seu lado um parceiro que consiga não só atendê-lo bem, mas atendê-lo
a qualquer hora e em qualquer demanda. Para poder fazer isso, a fornecedora deve ao
menos contar com uma quantidade de profissionais adequada. Este parâmetro é mais
relevante para empresas de grande porte, onde a utilização da ferramenta é maior e as
chances de ocorrerem problemas também. Empresas que possuem instalações em
localidades diferentes também podem sofrer com o número reduzido do pessoal de
suporte, pois na grande maioria das vezes o problema precisa ser resolvido com a
presença da equipe.
Em ambos os parâmetros acima, a organização cliente deve também
considerar a assistência durante os upgrades14 que serão feitos entre versões.

4.1.1.2.5 Treinamentos

O quinto critério é referente ao treinamento oferecido pela fornecedora. O uso


de um software ERP exige profissionais qualificados na ferramenta. Durante a
implementação da solução, os usuários chave irão configurar um sistema inteiro, do

14
Upgrades são atualizações de versões.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 56

qual alguns podem nunca ter tido contato anteriormente. Além disso, muitos deles
são oriundos de áreas de processos e não de sistemas de informação, e por isso não
conhecem linguagem de programação, ou as siglas e jargões usados na área de TI.
Por estes motivos, uma capacitação adequada deve ser feita a todos os usuários chave
do projeto. Levando em conta isso, há dois parâmetros que devem ser avaliados.
O primeiro é a qualidade do treinamento. Igual ao mencionado no critério
anterior, a qualidade pode ser mensurada pelo grau de satisfação dos clientes que já
fizeram os treinamentos. O segundo parâmetro é a disponibilidade dos treinamentos.
Localidades, horários, quantidade e tamanho de turmas, treinamentos por módulos e
por níveis. Estes são os itens a serem avaliados. O item mais crítico são os
treinamentos por módulos e níveis. Os usuários chave devem passar por uma série de
treinamentos em diferentes módulos da ferramenta. O software ERP é composto por
módulos que interagem entre si formando um sistema integrado. Estes módulos
podem ser da área comercial, controladoria, finanças, recursos humanos, etc.
Portanto, o usuário chave, para poder conhecer o sistema, suas funcionalidades e suas
opções de parametrização, deve passar por um grande número de módulos, de
preferência todos que interajam mais diretamente com o módulo de sua área.
Entretanto, não há necessidade de em tais módulos, ele chegar ao nível mais
profundo de conhecimento, pois não será ele o usuário que fará a configuração dos
mesmos. Por isso é fundamental haver níveis diferentes de aprofundamento dos
módulos. Além disso, a avaliadora deve garantir que seus usuários chave tenham, ao
final do treinamento, condições suficientes para realizar o trabalho da melhor forma
possível, sem depender totalmente dos consultores da Integradora.

4.1.1.2.6 Profissionais Capacitados

Neste critério, dois tipos de profissionais capacitados serão avaliados. O


primeiro tipo são os consultores disponibilizados pela fornecedora para prestar
serviços de assistência à implantação e para fornecer o controle de qualidade ou a
revisão dos processos. O segundo tipo e parâmetro são os profissionais capacitados
que trabalham como consultores ou free-lancers15 e que atuam fora da fornecedora.

15
Free-lancers são profissionais autônomos que prestam serviços pontuais.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 57

Com relação à Consultoria do Fornecedor, é necessário uma avaliação pois a


qualidade de implementação será analisada por eles. Portanto, o número de
consultores alocados ao projeto e a qualidade dos mesmos devem ser levados em
conta como 2 itens separados. A qualidade dos consultores pode ser avaliada por
seus Currículos e experiências anteriores.
O segundo parâmetro é interessante para a empresa avaliadora. Um projeto de
ERP, apesar de ter um escopo definido, pode abranger ferramentas do próprio
software que não estavam na idéia inicial. Isto porque, ao fazer o redesenho dos
processos de negócios, as equipes de usuários chave possuem uma variedade grande
de módulos e configurações possíveis. E em eventuais situações, os consultores da
Integradora podem não conhecer a ferramenta naquele seu detalhe em particular.
Para isso, empresas têm a opção de contratar consultores para fazerem trabalhos
pontuais. Existem especialistas em diversas áreas e funcionalidades, e que podem ser
um fator positivo quando a empresa deseja ter um sistema diferenciado ou quando a
necessidade é extrema.

Critérios Parâmetros Apurável por

ߌ Desempenho Financeiro da Empresa


Situação Financeira atual
ߌ Desempenho Financeiro do Produto ߌ Pesquisa sobre os fornecedores
da empresa fornecedora
ߌ Porte da Empresa
ߌ Investimentos feitos em Pesquisa e Desenvolvimento
ߌ Estratégia de Fusões e Aquisições
Estratégia Empresarial ߌ Foco no segmento de mercado da empresa avaliadora ߌ Pesquisa sobre os fornecedores
ߌ Direcionamento da tecnologia no Futuro
ߌ Importância do Software ERP para o Fornecedor
ߌ Market-share do produto
ߌ Market-share no segmento de mercado da empresa cliente ߌ Pesquisa sobre os Fornecedores
ߌ Percepções dos clientes do Fornecedor ߌ Visitas aos Clientes dos
Mercado ߌ Quanto ao produto Fornecedores
ߌ Quanto ao fornecedor
ߌ Utilização do software em empresas parceiras: Clientes /
Fornecedores de matérias-primas

ߌ Qualidade do suporte oferecido ߌ Visitas aos Fornecedores e seus


Suporte Técnico
ߌ Tamanho da equipe de suporte Clientes
ߌ Qualidade do Treinamento ߌ Visitas aos Clientes dos
Treinamentos
ߌ Disponibilidade dos treinamentos Fornecedores
ߌ Consultoria do Fornecedor ߌ Pesquisa sobre os fornecedores
ߌ Quantidade de funcionários ߌ Visitas aos Clientes dos
Profissionais Capacitados ߌ Qualidade Fornecedores
ߌ Profissionais capacitados na implementação da ferramenta
disponíveis no mercado

Tabela 4-1 – Resumo da Abordagem Comercial. Elaborado pelo autor.


SISTEMÁTICA PROPOSTA 58

4.1.2 Segunda Abordagem: Funcional

Todo software ERP possui uma ampla variedade de funcionalidades. Todos


eles se diferenciam entre si, de maneira que cada software diferente possui vantagens
para umas e desvantagens para outras empresas. Nenhum software ERP sozinho
consegue atender todas as funcionalidades da companhia ou os seus requisitos de
negócios especiais (Sarkis & Sundarraj, 2000; Hong & Kim, 2002). Esta
diferenciação vem da base em que o software foi gerado, isto é, as funcionalidades
disponíveis em cada aplicativo provêm da necessidade de uso das mesmas nas
empresas em que são implantadas.
Dito isso, podemos então explicar o uso das best-practices no mercado de
softwares de Gestão Integrada. Conforme as versões dos softwares vão se
atualizando, as novas funcionalidades requeridas pelas empresas clientes vão sendo
adicionadas às anteriores, muitas vezes sem haver a substituição das mesmas. Com
isso, o software vai evoluindo de modo a se adequar a cada processo de negócio de
diferentes empresas, de diferentes setores e de diferentes portes. Com isso, as formas
de parametrização disponíveis vão aumentando de maneira a abranger a grande
maioria dos requisitos de negócios das empresas. Por requisito de negócio entende-se
as necessidades da empresa em seu processo de negócio. Um exemplo básico é a
necessidade de haver uma forma de parametrização na área de Produção, de maneira
a atender a produção em batelada. Neste caso a produção em lotes é o requisito de
negócio e o modo como o software atende a esta demanda é a funcionalidade. Este é
um exemplo muito simples, mas que ilustra o que é um requisito de negócio e como
as funcionalidades do software podem atendê-la.
As funcionalidades de um software são as principais questões a serem
avaliadas (Hetch, 1997). De todas as abordagens, de fato a funcional é a de maior
relevância para uma empresa que busca na ferramenta, uma forma de atingir níveis
de excelência ou para construir uma base adequada para seu crescimento. Claro,
existem outros cenários para empresas de menor porte, como apenas uma forma de
gerenciar melhor a empresa, transparência em sua gestão, ou ainda corte de gastos
com operações repetidas ou não integradas. Nestes outros casos, aparentemente
SISTEMÁTICA PROPOSTA 59

talvez não faça muito sentido gastar recursos para avaliar as funcionalidades do
software. Apenas aparentemente.
Quando analisamos as funcionalidades dos diferentes softwares, buscamos
não somente um conjunto de parametrizações que atendam aos requisitos de
negócios da empresa. Buscam-se também, as melhores práticas do mercado e o uso
das funcionalidades disponíveis de modo a reduzir custos e atingir um nível
operacional melhor. Com o ERP, é possível gerar fluxos de caixa positivos pela
redução de gastos pela companhia inteira. Desde a redução do tempo do ciclo de
desenvolvimento do produto, redução do tempo de resposta às expectativas dos
clientes até a redução de estoques e da otimização da produção (Teltumbde, 2000).
O uso das melhores práticas do mercado implica em uma série de mudanças
na empresa. Primeiramente, todos os processos utilizados pela empresa poderão ser
radicalmente alterados. A implantação do Sistema de Gestão Integrada não é
somente uma aplicação de TI e sim uma reestruturação de processos de negócios, ou
melhor, a reengenharia do modo como a companhia faz suas operações. Com as
melhores práticas do mercado, as companhias podem se encontrar em situações onde
todo o processo será redefinido, atendendo assim ao melhor jeito de se fazer negócio,
que está incluso em muitos softwares ERP. Com estas best-practices, a empresa
chega a um nível mais alto de modernidade, gerando além de redução de gastos, uma
plataforma de crescimento para a empresa.
Portanto, mesmo para aquelas companhias que não desejam um ERP por
motivos mais estratégicos, uma avaliação funcional mais profunda das soluções
disponíveis no mercado é sim, uma excelente idéia e um excelente investimento.
Com ela, será possível avaliar redução de gastos e aumento de produtividade não
previstos, que podem tornar o investimento mais vantajoso. Além disso, poderá se
tornar, mesmo que sem a pretensão de ser, um diferencial competitivo em seu setor.
Pra ilustrar a abordagem funcional, alguns exemplos de funcionalidades que o
software ERP deve abranger, segundo Sarkis e Sundarraj (2000):
 Planejamento de negócios
 Marketing e Vendas
 Produção
 Finanças e Contabilidade
SISTEMÁTICA PROPOSTA 60

 Manutenção
 Engenharia
 Recursos Humanos

4.1.2.1 Requisitos Necessários

Para a abordagem funcional, serão necessárias algumas medidas para a sua


execução. A primeira delas é a identificação de requisitos de negócios futuros da
empresa. Ou seja, é preciso identificar quais processos de negócios precisam ser
aprimorados ou desenvolvidos para a empresa estar alinhada com a sua estratégia de
crescimento.
A segunda delas é a classificação dos requisitos de negócios atuais. Neste
item, quanto mais classificações existirem, maior a identificação da solução que
atende aos processos mais críticos da empresa. Com isso, os processos da empresa
que são mais importantes ou que mais apresentavam dificuldade de processamento
de informações, serão melhor atendidos pela solução escolhida.
A terceira medida necessária é a identificação e disponibilização de
integrantes das áreas da empresa que farão as avaliações junto aos fornecedores. Este
item, apesar de não aparentar a sua real importância, é fundamental para a eficácia da
avaliação funcional. Os participantes devem conhecer muitos bem os processos de
suas áreas, para que possam avaliar quantitativamente a aderência do software à
realidade da companhia. Além disso, devem estar abertos a aceitas as novas formas
de se fazer negócio, pois como mencionado anteriormente, haverá reestruturação de
muitos processos e não pode haver resistência às mudanças nas avaliações.
Integrantes que participarão das avaliações são potencialmente usuários-chave
durante a fase de implementação da ferramenta escolhida.
A última medida de grande importância é a elaboração de um Request for
Proposal (RFP) bem detalhado, exigente e consistente com os processos críticos
levantados. Através do RFP, os fornecedores apresentarão pequenas demonstrações
de seus produtos aos integrantes das áreas da empresa, e assim eles poderão fazer a
avaliação de acordo com a apresentação do fornecedor.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 61

4.1.2.2 Critérios

4.1.2.2.1 Avaliações dos Processos

O primeiro critério da abordagem funcional é a avaliação dos processos


durante as apresentações dos Cases das fornecedoras. Esta avaliação compreende os
processos críticos atuais e os requisitos de negócios futuros. Eles são classificados e
ponderados conforme o seu nível de importância. Propomos uma classificação de
três níveis para a classificação:
1- Processo Pouco importante – processo de negócio que não possui um papel
importante para o negócio futuro da empresa
2- Processo Importante – processo de negócio que possui papel importante
para o negócio futuro da empresa
3- Processo Crítico – processo de negócio imprescindível para o negócio
futuro da empresa
Com esta classificação podemos ser rápidos quanto a análise dos processos e
também apresentar uma boa acurácia da importância dos mesmos na realidade da
companhia.
A avaliação dos processos deve ser feita através do atendimento das soluções
propostas por cada fornecedor para cada processo e requisito identificado. Esta
aderência das funcionalidades do software aos processos da empresa irá quantificar o
atendimento do software às necessidades reais da empresa cliente. Portanto, quanto
maior a aderência funcional do ERP, menores serão os gastos com recursos para
implementação, menores gastos com customizações e menores serão os riscos de
insucesso da implantação do Sistema de Gestão Integrada.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 62

4.1.2.2.2 Arquitetura Funcional

O segundo critério é a arquitetura funcional do ERP. Neste critério, os


aspectos relacionados às funcionalidades do ERP serão avaliados em relação às suas
características e deficiências, e não segundo a aderência aos processos de negócios.
O primeiro parâmetro deste critério é a uniformidade técnica, que se entende
por sua abrangência em relação às áreas da empresa e das suas necessidades
funcionais. Em muitos casos, o software ERP não atende à certas áreas/processos,
como por exemplo “Folha de Pagamento” ou “Supply Chain”. Nestas situações são
necessários softwares bolt-ons para poderem atender á essas necessidades. A
uniformidade técnica avalia justamente o quanto o software ERP abrange, se e
quantos softwares bolt-ons serão necessários e o quão críticas são estas necessidades.
Neste parâmetro, o aconselhável é dividir os bolt-ons necessários pela
importância do processo, ou seja, se o processo é crítico, o software bolt-on também
é crítico. Com isso, pode-se entender melhor as dificuldades que serão encontradas
na implementação do ERP.
O segundo parâmetro é a existência de softwares add-ons disponíveis para o
segmento da empresa cliente. Softwares add-ons são diferenciais competitivos para
as empresas clientes e também para as empresas fornecedoras.Os add-ons
representam as melhores práticas, que possui tanta importância, do segmento da
empresa. Aqui é preciso uma explicação para não confundir as melhores práticas do
setor com as melhores práticas das áreas. As melhores práticas do setor, por exemplo
“Oil & Gas”, são os processos desenhados (já pré-parametrizados), que são
utilizados pelas empresas líderes e que possuem um elevado grau de integração com
as outras áreas envolvidas, segundo os próprios processos de negócios do segmento
“Oil & Gas". Já as melhores práticas incorporadas no ERP são os processos de
melhor desempenho para a empresa, que são utilizados também por empresas líderes,
e que se aplicam em qualquer ramo das indústrias, seja ela química ou de softwares.
Um exemplo destas melhores práticas são os processos já pré-definidos de Finanças,
Controladoria e Comercial. Além disso, a existência de add-ons específicos para
segmentos da indústria pode também diminuir o tempo de implementação (Bingi,
SISTEMÁTICA PROPOSTA 63

1999). Portanto, os add-ons não somente podem ser diferenciais competitivos, mas
também podem ser otimizadores da implementação do software.
O terceiro parâmetro é a existência no sistema ERP de todas as informações
operacionais. Embora, este parâmetro sugira ser mais tecnológico do que funcional,
esta afirmação não é verdadeira. Em alguns softwares, informações consideradas
operacionais, como, por exemplo, funções de custo industrial, só são conseguidas
através de uso de softwares bolt-ons. Na maioria dos casos, o ERP é comprado com a
maioria de seus bolt-ons inclusos e os softwares que, por exemplo fazem o Business
Inteligence (BI), que são as consolidações das informações e todas as suas
manipulações, estão inclusos neste pacote denominado Business Suite. Embora tudo
isso seja verdade, o ERP deve estar apto a fazer parte destas consolidações no nível
transacional16, ou seja, sem partir para o uso de outro software bolt-on. O uso do
software bolt-ons encarece demais o preço das licenças e torna o ERP menos
eficiente do que outros concorrentes.
O quarto parâmetro é referente à flexibilidade do software ERP. Para o
cliente, é muito importante ter em mente quais são os seus processos de negócios e
quais são seus requisitos futuros. Entretanto, muitas empresas se situam em
segmentos muito voláteis e em constantes mudanças. Em casos como estes, a
flexibilidade do sistema é fundamental na escolha de um software que possibilite
estas mudanças sem a necessidade de customizações ou interfaces com novos
aplicativos. Outro fator que deve ser levado em consideração é que o desenho dos
novos processos faz parte da fase de implementação, ainda por vir, do processo de
implantação de um Sistema Integrado de Gestão. A análise inicial e os requisitos
futuros são apenas o pontapé inicial na fase de implantação. O Business Blueprint, ou
o redesenho dos processos, é a etapa onde a flexibilidade dos processos será posta em
prova. Portanto, uma ferramenta que possibilite diferentes modelos de processos de
negócios, ou seja, uma riqueza de parametrizações possíveis, será de vital
importância para a aderência do software à empresa cliente.

16
Transacional é o ambiente onde ocorrem os inputs de informações e onde elas fluem.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 64

Critérios Parâmetros Apurável por

ߌ Críticos
Avaliação dos Processos ߌ Importantes
–- Identificação de
ߌ Pouco Importantes requerimentos de negócios
ߌ Uniformidade técnica futuro
ߌ Bolt-ons críticos –Classificação dos processos de
ߌ Bolt-ons importantes negócios atuais
ߌ Bolt-ons pouco importante –Integrantes para avaliar as
Arquitetura Funcional ߌ Existência de softwares Add-ons para o segmento da empresa demonstrações dos fornecedores
cliente –Elaboração de um RFP
ߌ Existência de informações operacionais no ERP (nível detalhado
transacional)
ߌ Flexibilidade do ERP sem requerer customizações

Tabela 4-2 – Resumo da Abordagem Funcional. Elaborado pelo autor.

4.1.3 Terceira Abordagem: Tecnológica

A abordagem tecnológica consiste na avaliação da tecnologia empregada nas


soluções de cada fornecedor. Esta tecnologia abrange quesitos como confiabilidade
das informações, capacidade de armazenamento e transação dos dados, performance
do sistema e todos os aspectos da tecnologia que dão suporte às aplicações, incluindo
as plataformas, sistemas operacionais, sistemas de gerenciamento de base de dados e
todos os aspectos de gerenciamento de sistemas , como disponibilidade e segurança
(Verville, et al 2005).
Esta abordagem possui extrema importância quando executada por empresas
de grande porte e com número de informações e usuários finais elevado. A
capacidade, a confiabilidade e a performance em empresas com essas características
são problemas comuns e que requerem uma grande quantidade de recursos para
serem solucionadas. Além disso, interfaces muito complexas ou que requerem um
grau avançado de conhecimento de sistemas de informação podem trazer elevado
grau de dificuldade de implantação. Isso porque, um ERP, por mais automatizado e
simplificado que seja, depende de recursos humanos qualificados para fazê-lo
funcionar corretamente e gerar as informações necessárias. Este fator faz com que os
seus recursos (que são muitos) não sejam completamente utilizados ou utilizados de
maneira errada, criando a imagem de que um Sistema de Gestão Integrada oferece
menos do que promete.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 65

A abordagem tecnológica assume importância mais relevante particularmente


em ambientes de rápidas mudanças tecnológicas. Nestes casos, a tecnologia
representa longevidade do produto. E como, usualmente, projetos ERP utilizam
horizontes de retorno muito longos, a consideração da tecnologia se torna crítica.
(Teltumbde, 2000). A ameaça de obsolescência em TI é real. Também se leva em
consideração o fato da base tecnológica poder ir de encontro à estratégia de negócio
da companhia cliente.

4.1.3.1 Requisitos Necessários

Para a avaliação tecnológica, as mesmas demonstrações dos fornecedores


apresentados durante a abordagem funcional devem mostrar os diferentes aspectos da
tecnologia utilizada. Obviamente que o público alvo não será somente integrantes
dos processos de negócios. O envolvimento do pessoal de Tecnologia da Informação
(TI) ou de Sistemas de Informação (SI) se faz necessário.
O segundo requisito necessário refere-se às visitas aos clientes de grande
porte das fornecedoras em questão. Com uma análise da situação em que estas
empresas se encontram, é possível prever o impacto da implantação do software ERP
na empresa cliente. Problemas podem ser vistos mais claramente, assim como a
interação usuário -ERP. Caso estas visitas, consideradas relevantes, não possam ser
utilizadas, benchmarks sobre os critérios desta abordagem podem ser os substitutos
para as mesmas. Benchmarks podem ser uma boa alternativa para empresas que não
querem investir mais recursos financeiros na avaliação, embora uma visualização de
situações atuais seja melhor que qualquer benchmark confiável.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 66

4.1.3.2 Critérios

4.1.3.2.1 Infra-estrutura do Produto

O primeiro critério é a infra-estrutura do produto, que pode ser compreendida


por sua arquitetura tecnológica, pelo sizing da plataforma e pelas ferramentas de
gerenciamento de dados.

4.1.3.2.1.1 Arquitetura Tecnológica

A arquitetura tecnológica é a composição técnica do software ERP. Este


parâmetro se restringe a avaliação feita pela equipe de TI da empresa. O primeiro
item a ser avaliado é a tecnologia empregada no software, ou seja, se é uma
tecnologia de ponta, a chamada vanguarda tecnológica e o seu alinhamento com as
tendências de mercado. A avaliação deve examinar a incorporação das últimas
tendências no produto (Shikarpur, 1997).
Um item de extrema importância é a disponibilização das informações em
tempo real. Existem softwares mais avançados que já processam a informação em
tempo real, a partir do momento em que ela é inserida no sistema. Existem também
outros softwares que possuem o processamento batch17, ou seja, o processamento
não é em feito imediatamente e sim após um certo tempo. A vantagem do
processamento em tempo real é a visualização, elaboração de relatórios, com os
dados mais atualizados possíveis.
O terceiro item a ser quantificado na avaliação da arquitetura tecnológica é a
segurança do sistema e da informação. A segurança do sistema hoje é vista como um
ponto chave em qualquer empresa. Isto pode ser confirmado pois, segundo pesquisa
da Accenture, “40% dos departamentos de TI escolheram Segurança da Informação
como sua maior prioridade”. Por este motivo, a segurança deve ser avaliada com
rigor e possuir um peso proporcional à sua importância.
O quarto item é a necessidade de hardwares e softwares recomendados para a
utilização do ERP. Como é de se imaginar, um software ERP consome recursos

17
Processamento em batch ocorre analogamente à produção em lotes, onde muitas informações são
processadas de uma vez em intervalos de tempo iguais.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 67

elevados de hardware, com redes, servidores e estações de trabalho de elevada


performance. Entretanto, há diferenciações entre fornecedores e seus especificações e
recomendações, e suas necessidades devem ser levadas em conta na etapa de
avaliação para não haverem surpresas na implantação do software.

4.1.3.2.1.2 Sizing

O sizing da plataforma, ou os recursos humanos, tecnológicos e financeiros


necessários para a implantação de um sistema integrado de gestão, é um outro
parâmetro da avaliação de infra-estrutura. O primeiro item é a quantidade de recursos
humanos necessários para a produção e suporte requeridas em TI. Na fase de
implementação, principalmente em empresas de grande porte, as equipes necessárias
são da ordem de algumas centenas, isso sem levar em conta os consultores de
integração e os consultores da fornecedora. Isso significa investimentos altos em
recursos humanos. Além disso, durante esta fase, muitos dos integrantes terão de ser
substituídos por causa da sua alocação ao projeto. Outros terão de ser contratados por
não haver a competência necessária à implementação na própria empresa. Portanto,
uma avaliação adequada dos recursos humanos requeridos durante o projeto é de
extrema importância na análise futura da viabilidade econômica do projeto ou
mesmo da maximização do seu retorno.
O segundo item no parâmetro Sizing é a quantificação da infra-estrutura
necessária. Diferentemente do parâmetro anterior, onde eram avaliadas as
configurações e não as quantidades proporcionais aos números de integrantes da
empresa e do projeto, este item é uma avaliação do cálculo estimado para os recursos
tecnológicos identificados no parâmetro “Arquitetura tecnológica”. Um sistema ERP
precisa ser rápido e preciso para gerar as informações em tempo real. Para atingir
este nível necessário é preciso possuir uma quantidade de equipamentos razoável.
Entretanto, os diferentes produtos disponíveis no mercado requerem quantidades e
configurações específicas, e numa empresa com milhares de funcionários, isto se
tornará um grande consumidor de investimentos e manutenção.
Aliado a estes quesitos, a escalabilidade deve possuir uma atenção especial.
Em se tratando de empresas que possuem estratégias ambiciosas, onde pretendem
crescer em número de usuários e em países diferentes, a escalabilidade deve ter um
SISTEMÁTICA PROPOSTA 68

fator grande no peso total, elevando assim o peso do parâmetro “Sizing”. A


escalabilidade é o limite que o sistema possui de atender com qualidade (isto é, com
performance, estabilidade e confiabilidade adequadas) um certo número de usuários.
Quando tratamos de empresas que pretendem expandir suas unidades e seus
funcionários, este é um fator chave na avaliação. Investimentos em ERP serão
aprovados mais facilmente na sua fase de implantação e não no pós-implantação.
Além disso, a credibilidade do sistema ficará abalada, o que não pode acontecer em
se tratando um sistema tão abrangente como o ERP.

4.1.3.2.1.3 Ferramentas de Gerenciamento da Produção de Informações e Infra-


estrutura

O terceiro parâmetro da Infra-estrutura são as ferramentas de Gerenciamento


da Produção de Informações e Infra. Quando a empresa dispõe de todos os recursos,
é preciso gerenciá-los de forma consistente ou os investimentos efetuados poderão
não se tornar ganhos futuros. Para o gerenciamento das informações provenientes da
produção e da infra-estrutura do sistema, alguns itens devem ser avaliados (Hetch,
1997). O primeiro deles é a uniformização com o próprio ERP. Muitas fornecedoras
ainda não desenvolveram sistemas eficazes de gerenciamento, optando então por
sistemas bolt-ons que auxiliam ou que fazem todo este trabalho. Neste caso, além do
claro risco comentado na Abordagem Comercial, ainda há o custo adicional da
aquisição de licenças ou do próprio software.
O segundo item a ser analisado é a freqüência e os equipamentos necessários
para back-ups e restores. Em um sistema Integrado de Gestão, a perda de dados não
pode nem ser imaginada pelos usuários. A empresa toda irá depender de um sistema
e em casos de perda de dados, a empresa encontrará sérios riscos pela frente.
O terceiro item, altamente relacionado com a segurança da informação, é o
controle de senhas, de acesso a funcionalidades, tabelas e queries e também a
rastreabilidade das informações geradas no sistema. Isto é importante não para casos
onde há erros e busca-se o culpado, mas sim para rastrear e corrigir o erro. Uma
premissa em usuários finais de ERPs é a competência para operar um sistema tão
integrado e “inteligente”. Muitas vezes, uma vez inserido o dado, não há maneiras de
excluí-lo, apenas de alterá-lo. Para isso, profissionais capazes devem estar na posição
SISTEMÁTICA PROPOSTA 69

de usuários finais, para assim detectar e corrigir o erro gerado. Isso porque o erro não
irá impactar somente aquela área, mas sim a organização inteira. Um exemplo, é
quando o funcionário de vendas, por engano, erra a quantidade do pedido na emissão
da nota fiscal. Isso irá gerar problema para a área de produção, que talvez não poderá
atender a demanda adicional solicitada, à área de finanças, pois o “Contas a Receber”
estará errado e à área de expedição que não poderá despachar o pedido ao
comprador. Por isso, a rastreabilidade e o gerenciamento das informações devem ser
feitos com extremo rigor.

4.1.3.2.2 Facilidades para o usuário final

4.1.3.2.2.1 Amigabilidade

O primeiro parâmetro das facilidades para o usuário é a amigabilidade do


sistema. Neste parâmetro encontram-se como itens interfaces com os usuários e
navegação pelo sistema. Ambos se referem à facilidade com o que as informações
poderão ser extraídas e introduzidas no sistema. Softwares com muitas páginas e
pop-ups18 dificultam muito a sua utilização e dificultarão a Gestão da Mudança.
Treinamentos mais extensos e com maior abrangência poderão ser necessários. Ou
seja, quanto mais amigável o sistema, mais fácil a sua utilização e menos
investimentos em treinamentos e em Gestão da Mudança serão precisos. Cabe aqui
lembrar que este parâmetro possui uma relevância maior do que se imagina. Quando
consideramos integrantes de uma empresa que já possuem 10, 15 ou mais anos de
serviço, eles tendem a rejeitar muito mais as mudanças implantadas. Pessoas com
tanto tempo de serviço, estão acostumadas a fazerem os seus trabalho da mesma
maneira há anos e, de repente, surge um software que mudará, às vezes, radicalmente
a operação. Em alguns casos, é preciso prepará-los para que as tarefas irão se tornar
um pouco mais trabalhosas ou que elas não mais existirão. Então, a facilidade e a
amigabilidade serão fatores cruciais para diminuírem a resistência à mudança.
Entretanto, este é mais um assunto de Gestão da Mudança do que propriamente da
análise do software, mas de qualquer maneira deve ser avaliado.

18
Pop-ups são telas ou programas (suas interfaces) que aparecem automaticamente sem a permissão
do usuário.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 70

4.1.3.2.2.2 Documentação de usuário

Neste parâmetro, os manuais para usuário são avaliados. Usualmente, a


fornecedora disponibiliza documentação tanto em texto impresso como em
documentos online. A avaliação engloba aspectos de profundidade, clareza e
facilidade de acesso. Outro item importante a ser avaliado é a documentação
disponibilizada em português, pois muitas fornecedoras não possuem todos os
manuais na língua portuguesa. Para empresas e indústrias que empregam cidadãos
sem o conhecimento profundo de inglês, a leitura se torna impraticável e muitos
recursos financeiros são perdidos e mais gastos com treinamentos serão necessários.

4.1.3.2.2.3 Integração com ferramentas do MS Office

Neste parâmetro é avaliada a interação do software ERP com os aplicativos


do MicroSoft Office. Apesar da maioria das funções não precisarem ser feitas em
planilhas Excel ou base de dados como o Access, algumas tarefas menores podem e
devem ser feitas em outros aplicativos (pontuais). Segundo Davenport (2000),
nenhum sistema ERP, por mais avançado que seja, pode atender a todas as
funcionalidades. Assim, as ferramentas do Office, atualmente as mais difundidas na
maioria das empresas (com exceção das empresas que trabalham, com parte gráfica)
possuem papéis importantes e, provavelmente, continuarão possuindo. Portanto, a
interface entre Office e o Sistema Integrado de Gestão deve ser bastante facilitada
para poder garantir o uso contínuo de Excel, Access, PowerPoint, etc a fim de
garantir a harmonia entre os aplicativos. A facilidade de importação e exportação de
arquivos e dados deve ser o fator preponderante nesta análise.
SISTEMÁTICA PROPOSTA 71

4.1.3.2.2.4 Desenvolvimento de Relatórios e Queries

Todo sistema ERP possui uma infinidade de relatórios e queries que podem
ser geradas. Entretanto, como existe uma grande variedade de relatórios, muitas
vezes a maioria deles não é conhecida pelos usuários e até mesmo pelas consultorias
especializadas na integração do software. Para isso, um levantamento inicial dos
relatórios considerados “críticos” deve ser feito e estudado junto a cada fornecedor
sobre a sua disponibilidade, sem haver configurações ou customizações extras para a
execução dos mesmos. Aqui cabe uma consideração: a empresa interessada deve
fazer, durante o levantamento dos relatórios, uma análise crítica sobre a importância
dos mesmos no novo cotidiano. Alguns relatórios podem se tornar excludentes e
redundantes, e a sua customização desnecessária. Portanto, o novo jeito de gerenciar
a empresa deve ser pensado nesta avaliação também, pois como já dito
anteriormente, os processos irão mudar e a sua forma de gerenciamento também.

4.1.3.2.3 Facilidade de desenvolvimento para Equipe de TI

Um importante critério para a confiabilidade e estabilidade do sistema pós-


implementação é a facilidade de desenvolvimento do software para a equipe de TI. A
equipe de TI, embora não seja o protagonista na implementação do software ERP,
possui um papel fundamental junto à equipe funcional. São eles quem colocarão a
teoria em prática, transformar o projeto em realidade. Portanto, uma ferramenta que
permita um desenvolvimento mais fácil, deve ser mais conceituada. Isto porque,
numa empresa onde os técnicos de TI ou SI não possuem papéis fundamentais ou a
área não é estratégica para a empresa, muitas competências deverão ser encontradas
fora da empresa. Isto tem uma conseqüência muito grande em termos de
investimentos com recursos humanos e contratações. Maiores serão os gastos com
treinamentos e contratações, além de dispor de uma quantidade de tempo maior para
a formação da equipe do projeto.
Para a avaliação da facilidade de desenvolvimento, dois itens devem ser
considerados. O primeiro deles, é a facilidade de parametrização ou configuração do
SISTEMÁTICA PROPOSTA 72

sistema. Interfaces usuários-chave e ERP não podem ser muito complexas pois
atrapalharão e diminuirão a produtividade da equipe.
O segundo item deste parâmetro é a documentação técnica disponível para a
equipe de TI e Consultoria Integradora. Da mesma forma como no parâmetro
anterior “Documentação de Usuário”, os manuais e documentação disponíveis para a
execução do trabalho – extremamente técnico e especializado - da equipe de
desenvolvimento e parametrização do software é de alta relevância para o sucesso da
fase de implementação. Como é possível de imaginar, os integrantes de TI terão pela
frente milhares de configurações possíveis, muitas funcionalidades e processos a
serem parametrizados e, o mais desafiador de todos: as customizações para serem
desenvolvidas. Para executarem as tarefas de modo eficiente e eficaz, manuais e
documentos serão de extrema importância e de muito uso para os mesmos.
Lembramos que para o tamanho e abrangência do ERP, não existem cursos nem
treinamentos suficientes que permitam o usuário-chave contar somente com seu
próprio conhecimento e experiência para poder executar as tarefas sozinho. É um
trabalho que não deve ser subestimado e todas as ferramentas e recursos (isto é,
consultores especializados) disponíveis devem ser alocados para garantir que todo o
redesenho dos processos de negócios se tornarão realidade, seguindo fielmente ao
planejado.

4.1.3.2.4 Atualização de novas versões

Neste critério, o software ERP será avaliado segundo suas respostas às


atualizações de versões. Há duas maneiras de se avaliar as atualizações: a primeira é
a do ponto de vista de facilidade de incorporação das novas versões e a segunda é a
periodicidade entre as versões.
No primeiro ponto de vista, as novas versões devem possuir mecanismos de
reincorporação automática das parametrizações e configurações. Ou seja, a
atualização já deve absorver as configurações feitas que estão sendo utilizadas na
versão instalada do Sistema de Gestão. Isto porque caso contrário, todos os módulos
da ferramenta deveriam ser reconfigurados e não apenas receberiam um upgrade.
Além disso, um benchmark sobre as dificuldades e as facilidades de incorporação de
SISTEMÁTICA PROPOSTA 73

novas versões deve ser feito para se estudar o real impacto em empresas que utilizam
os softwares dos fornecedores em questão.
No segundo ponto de vista, a periodicidade em que a fornecedora lança novas
versões deve ser avaliada. Existem empresas fornecedoras que levam pouco tempo
entre uma versão e outra, aplicando somente algumas melhorias em seus produtos.
Há casos também em que a consistência entre as versões não é mantida, ou melhor,
alianças e parcerias são desfeitas causando grandes problemas com os usuários de
versões anteriores. Isso acontece quando o software utilizado depende de bolt-ons de
outras empresas, e embora a parceria possa parecer duradoura, riscos de
incompatibilidades entre essas empresas podem ocorrer. Segundo Verville et al
(2005), quando há um problema na parceria entre fornecedores, o risco para a
empresa cliente aumenta pois a integridade e responsabilidade a longo prazo da
solução fica comprometida (“um culpando o outro”).
Normalmente, em empresas já com suportes confiáveis e próprios, as
atualizações ocorrem em intervalos de tempos razoavelmente maiores. Isto se deve a
vários fatores, mas entre eles é o desenvolvimento de recursos bem mais avançados
que os já utilizados e com alterações significativas entre a nova versão e a anterior. A
estratégia da empresa cliente deve ser levada em conta, mas é de comum senso que
versões mais espaçadas no tempo geram maior retorno sobre o investimento, além de
investimentos menores em atualizações e riscos reduzidos.

4.1.3.2.5 Estabilidade do Produto

O último critério da abordagem tecnológica é o da estabilidade do produto.


Com certeza, um dos itens de maior peso na avaliação tecnológica. Por estabilidade,
devemos entender a maturidade do produto em relação aos “bugs” do software e a
sua confiabilidade operacional, ou seja, a execução do sistema sem haver problemas
ou informações incoerentes. Este item deve ser avaliado através de benchmarks, mas
visitas ou cases de outros empresas devem ser consultados também. Nenhuma
empresa fornecedora irá detalhar seus problemas técnicos e seus “bugs” não
corrigidos, portanto quanto maior a amplitude do estudo da confiabilidade do
SISTEMÁTICA PROPOSTA 74

sistema, menor o risco de adquirir um produto de qualidade baixa (ou menor do que
a esperada).

Critérios Parâmetros Apurável por

ߌ Tecnologia empregada (tendências de mercado)


ߌ Processamento em tempo real vs. Processamento Batch
Arquitetura Tecnológica - Integrantes de TI para avaliar
ߌ Segurança do Sistema e da Informação as
ߌ Necessidades de configuração de hardware e software demonstrações dos
ߌ Recursos Humanos necessários
fornecedores

Sizing ߌ Infra-estrutura
ߌ Escalabilidade
ߌ Uniformidade com o ERP
Ferramentas de ߌ Back-ups e restores
Gerenciamento
ߌ Controle:
da Produção de
ߌ- Senhas
Informações e Infra- - Benchmarks
ߌ- Acesso
estrutura
ߌ Rastreabilidade

ߌ Amigabilidade
ߌ Documentação do Usuário:

Facilidades para o Usuário -ߌ Abrangência


Final ߌ- Língua Portuguesa
ߌ Integração com Ferramentas do MS Office
ߌ Desenvolvimento de Relatório e Queries

ߌ Facilidade Parametrização do Sistema


Facilidade de ߌ Documentaçãp técnica
- Visitas a Fornecedores e
Desenvolvimento seus Clientes
ߌ- Abrangência
para a Equipe de TI
-ߌ Língua Portuguesa

Atualização de novas ߌ Facilidade de Incorporação de novas versões


versões ߌ Periodicidade entre versões

Estabilidade do Produto ߌ Confiabilidade Operacional

Tabela 4-3 – Resumo da Abordagem Tecnológica. Elaborado pelo autor.


SISTEMÁTICA PROPOSTA 75

4.1.4 Quarta Abordagem: Custos

Na quarta abordagem, alcançamos o ponto que mais interessa aos acionistas e


a alta liderança da empresa: os custos. Quando analisamos um software ERP,
devemos considerar o Custo Total de Propriedade (TCO – Total Cost of Owernship),
desenvolvido por Kirwin (1987), que não apenas se refere ao investimento inicial em
licenças de softwares. O TCO engloba:
 Custos de Manutenção do Software
 Custos com Hardware
 Custo com Serviços Profissionais (Consultores)
 Custo Interno com recursos humanos, incluindo treinamentos
 Custos com Atualizações
Segundo West e Daigle (2004) e Marbert (2000), para o cálculo do TCO,
existem 5 grandes componentes: aquisição, implementação, operação, manutenção e
reposição.. Freqüentemente, os custos de aquisição são o foco principal das análises
dos custos. Estas forças consideram custos diretos e orçados. Focando no custo total
durante estas 5 fases, a análise direciona para os custos indiretos, imprevistos e de
contingência. Estes custos podem ser letais quando não considerados, levando o
projeto para o fracasso.
Custo

TCO

Aquisição e Operação e
Reposição
Implementação Manutenção

Tempo

Figura 4-1– Gráfico relacionando os componentes do TCO e seus custos. Adaptado de Marbert
(2000)
SISTEMÁTICA PROPOSTA 76

Portanto, uma análise eficaz do TCO alinha as expectativas em relação ao


retorno e aos benefícios esperados.

4.1.4.1 Requisitos Necessários

Os requisitos necessários para a avaliação do custo total do software são as


propostas comerciais apresentadas pelos fornecedores, a utilização de benchmarks
dos custos alocados à contratação de consultorias para a implementação do software
e uma estimativa do custo com recursos humanos da própria empresa com base no
sizing levantado pela abordagem tecnológica.

4.1.4.2 Critérios

O critério de custo abrange somente o custo total de propriedade.

Critérios Parâmetros Apurável por

TCO –Custo com Manutenção do software –Proposta


–Custo com hardware –Proposta, baseado no Sizing
–Custo com serviços profissionais –Benchmark
–Custo interno com Recursos –Baseado no Sizing
Humanos, incluindo treinamento
–Custo com atualizações –Proposta

Tabela 4-4 - Resumo da Abordagem Custos. Elaborado pelo autor.


MÉTODO DE AVALIAÇÃO 77

5 MÉTODO DE AVALIAÇÃO
MÉTODO DE AVALIAÇÃO 78

5 MÉTODO DE AVALIAÇÃO

A tomada de decisão, presente no dia-a-dia de todas as pessoas e empresas, é


parte de grande esforços de pesquisas. Em empresas, podemos observar que a
maioria das atividades gerenciais como resolução de problemas, planejamento
estratégico e alocação de recursos, envolvem um ou mais componentes de processos
de tomada de decisão (Decision-making Process).
Como no caso vivido pela BETA, as decisões tomadas foram feitas por vários
integrantes da empresa. Desde o momento da decisão de implantação do software
ERP, até a decisão da melhor solução para a empresa, o método de avaliação foi
importante para garantir a uniformidade das opiniões.
O método de avaliação deve refletir e auxiliar o consenso das partes
envolvidas e também prover uma ferramenta que permita uma padronização de
parâmetros para a avaliação. Deste modo, os resultados obtidos serão confiáveis e
podem ser considerados como uma representação da realidade.
Neste capítulo, o método AHP é proposto e uma breve descrição da
metodologia é descrita. O AHP possui muitas vantagens. Para Lee e Kim (2000), o
AHP é muito eficiente para a resolução de problemas reais pois ele apresenta uma
simplicidade grande de uso e uma facilidade grande de entendimento, de modo que
seus usuários se sentem confortáveis ao utilizá-lo. No caso de seleção de softwares,
este é um fator importante para que o direcionamento da avaliação não se perca
devido à complexidade das ferramentas em uso. O assunto em particular já requer
um grau de conhecimento grande, tanto do sistema quanto dos processos de
negócios, portanto, uma maneira clara, intuitiva e racional se faz necessária
(Muralidhar et al 1990).

5.1 AHP

O AHP, Analytic Hierarchy Process, foi desenvolvido ao final dos anos 70


por Thomas Saaty, professor da Wharton School of Business – University of
Pennsylvania. O AHP é uma ferramenta poderosa e flexível de tomada de decisão. O
MÉTODO DE AVALIAÇÃO 79

AHP é reconhecido como teoria de ponta no processo de tomada de decisão com


múltiplos critérios, nos quais critérios qualitativos e quantitativos precisam ser
considerados. O objetivo é chegar a melhor decisão possível, com a racionalidade
claramente definida e documentada para a escolha.
Segundo Feng Chuan (2004), o AHP consegue transformar problemas
complexos e incertos em um framework mais estruturado e claro, ajudando assim
empresas a determinar, de maneira eficaz e eficiente, seus direcionadores de valor e
seus direcionadores de custo. A sua metodologia se baseia em decompor o problema
em uma estrutura hierarquizada, para depois, nível a nível, julgar comparativamente
os elementos e estabelecer prioridades.
Para Saaty e Kearns, (1985), “The Analytic Hierarchy Process é um
procedimento sistemático para representar elementos de qualquer problema,
hierarquicamente. Ele organiza a lógica básica por quebrar o problema em partes
cada vez menores e então guia os tomadores de decisão através de uma série de
julgamentos por comparações par-a-par, para expressar a relativa força ou
intensidade do impacto dos elementos na hierarquia. Esses julgamentos são
traduzidos em números. O AHP inclui procedimentos e princípios usados para
sintetizar os muitos julgamentos que apontam prioridades entre critérios e
subseqüentemente para soluções alternativas.”

Os passos do AHP são:


1. O primeiro passo é a estruturação de uma hierarquia de decisão. Esta
hierarquia deve conter Objetivo, Alternativas e Critérios. Os níveis da hierarquia
devem ir até a última instância dos critérios, de forma a representar o melhor possível
a realidade. Portanto, o AHP pode ter tantos níveis quanto necessários para que a
decisão seja caracterizada completamente.
MÉTODO DE AVALIAÇÃO 80

Objetivo
Objetivo

Critério 1 Critério 2 Critério


Critério 1 Critério 2 Critério33

Alternativa
Alternativa11 Alternativa
Alternativa11 Alternativa
Alternativa11

Alternativa
Alternativa22 Alternativa
Alternativa22 Alternativa
Alternativa22

Alternativa 3 Alternativa 3 Alternativa 3


Alternativa 3 Alternativa 3 Alternativa 3

Figura 5-1 – Exemplo do Passo 1 do método AHP com três critérios e três alternativas.
Elaborado pelo autor.

2. Os integrantes do grupo de decisão, individualmente, expressam suas


opiniões comparando 2 a 2, os critérios e as alternativas. Isto é, o critério 1 é
comparado com o critério 2 em sua importância para a obtenção do objetivo. Depois
disso, as alternativas são analogamente comparadas em função dos critérios. A escala
proposta por Saaty (2000) consiste em avaliar de 1 a 9 a preferência pelas opções,
sendo 1 a preferência igual entre ambos(ou a não existência de preferência) e 9 a
máxima diferença de preferência entre as opções julgadas.
MÉTODO DE AVALIAÇÃO 81

Escala

Mais Mais
importante Igual importante

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Critério 1 Critério 2

Mais Mais
importante Igual importante

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Critério 2 Critério 3

Mais Mais
importante Igual importante

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Critério 1 Critério 3

Figura 5-2 – Exemplo de avaliação pelo método AHP dos três critérios. Elaborado pelo autor.

Intensidade de
Definição Explicação
Importância
Intensidade de Importância Definição Explicação
Duas atividades contribuem igualmente para o
1 Mesma importância
objetivo
Importância pequena de uma A experiência e o julgamento favorecem levemente
3
sobre a outra uma atividade em relação à outra
Importância grande ou A experiência e o julgamento favorecem
5
essencial fortemente uma atividade em relação à outra
Uma atividade é fortemente favorecida; sua
Importância muito grande ou
7 dominação de importância é demonstrado na
demonstrada
prática
A evidência favorece uma atividade em relação à
9 Importância absoluta
outra com o mais alto grau de certeza
2,4,6,8 Valores intermediários Quando se deseja maior compromisso
Se a atividade j recebe um dos
valores acima, quando
Recíproco dos valores acima comparada com a atividade j, Uma designação razoável
então j tem valor recíproco de
i
Se a consistência tiver de ser forçada para obter n
Racionais Razões de escala
valores numéricos para completar a matriz

Tabela 5-1 – Escala proposta por Saaty (1991)


MÉTODO DE AVALIAÇÃO 82

3. As pontuações das preferências são então sintetizadas com a intenção de


calcular o vetor peso da prioridade de cada critério. Então, a parte matemática do
AHP entra em cena. Os valores dos critérios e das alternativas são normalizados, ou
seja, a soma de seus valores é igual a 1,00. Há vários métodos para fazer este tipo de
conversão, mas o resultado final é sempre o mesmo: um vetor X para os critérios, e
uma matriz Y para as alternativas segundo cada critério.

4. O último passo do processo do AHP é a multiplicação de XY fornece os


valores normalizados de cada alternativa, que indicam a porcentagem relativa de
cada alternativa entre os julgamentos dos integrantes do grupo de decisão. Segundo
Hamalainen e Salo (1997), os pesos finais que resultam do AHP representam a
ordem de prioridade das alternativas e portanto, permitem a determinação da melhor
alternativa.

Matrizes com Valores Normalizados

Vetor X Matriz Y Resultado

Alternativa 1 Alternativa 1 Alternativa 1


Critério 1 Alternativa 1 Alternativa 1 Alternativa 1 Alternativa 1
Critério 1 Critério 2 Critério 3 Alternativa 1
Critério 1 Critério 2 Critério 3

Critério 2 X Alternativa 2
Alternativa 2
Critério 1
Critério 1
Alternativa 2
Alternativa 2
Critério 2
Critério 2
Alternativa 2
Alternativa 2
Critério 3
Critério 3 = Alternativa 2
Alternativa 2

Alternativa 3 Alternativa 3 Alternativa 3


Critério 3 Alternativa 3 Alternativa 3 Alternativa 3 Alternativa 3
Critério 1 Critério 2 Critério 3 Alternativa 3
Critério 1 Critério 2 Critério 3

Figura 5-3 – Exemplo do Passo 4 com 3 critérios e 3 alternativas. Elaborado pelo autor.
RESULTADO 83

6 RESULTADO
RESULTADO 84

6 RESULTADO

Com os critérios propostos pelo autor, segundo bibliografia e baseada na


avaliação utilizada na BETA, a tabela de decisão é apresentada. Conforme se pode
observar na Tabela 6-2, as linhas em azul escuro representam as abordagens
propostas. Os seus critérios de nível 2 são as linhas de cor amarela. Os critérios de
nível 3 e 4, são respectivamente, de cores azul claro e verde.
O método de avaliação proposto é o AHP. Conforme apresentado no item
“Método de Avaliação”, o passo 1 já foi executado pelo autor. Os passos 2, 3 e 4
deverão ser percorridos pelos usuários interessados, de forma que a opinião de cada
elemento reflita a hierarquização pelo método AHP. Estes passos não foram
contemplados na análise pois, por conter um caráter genérico, diferentes pessoas
terão diferentes opiniões e conseqüentemente, diferentes prioridades, o que resultará
em critérios com pesos distintos, refletindo a percepção do avaliador.
O primeiro procedimento é avaliar a importância das quatro abordagens
propostas. A Tabela 6-1 de avaliação das abordagens propostas representa:
x = importância relativa da Abordagem Comercial com a Funcional
y = importância relativa da Abordagem Comercial com a Tecnológica
z = importância relativa da Abordagem Comercial com Custos
w = importância relativa da Abordagem Funcional com a Tecnológica
k = importância relativa da Abordagem Funcional com Custos
p = importância relativa da Abordagem Tecnológica com Custos

O segundo procedimento é avaliar dentro de cada abordagem, a importância


de cada critério, e a partir daí, avaliar todos os níveis dos critérios utilizados, até
chegar ao peso do critério de menor nível na avaliação. Utilizando a tabela 6-2 como
referência, após as abordagens serem comparadas, os critérios amarelos são
avaliados, em seguida os critérios azuis claro, e por último os critérios verdes.
Depois, deve-se avaliar duas a duas, as alternativas segundo os critérios de
menor nível, ou seja, utilizando dos critérios verdes.
RESULTADO 85

Com isso, volta-se aos passos 3 e 4 do método AHP para o cálculo do maior
peso dentre as alternativas disponíveis. Em anexo seguem as tabelas de avaliação
dos pesos dos critérios propostos.

Abordagens Comercial Funcional Tecnológica Custos

Comercial 1 x y z
Funcional 1/x 1 w k
Tecnológica 1/y 1/w 1 p
Custos 1/z 1/k 1/p 1
Tabela 6-1 – Matriz de avaliação entre as abordagens propostas. Elaborado pelo autor.
RESULTADO 86

Avaliação Avaliação Avaliação


CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO Peso
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor n
Comentários
Abordagem Comercial
Situação Financeira atual da fornecedora
Desempenho Financeiro da Empresa
Desempenho Financeiro do Produto
Porte da Empresa
Estratégia Empresarial
Investimentos feitos em Pesquisa e Desenvolvimento
Estratégia de Fusões e Aquisições
Foco no segmento de mercado da empresa avaliadora
Direcionamento da tecnologia no Futuro
Importância do Software ERP para o Fornecedor
Mercado
market-share do produto
market-share no segmento de mecado da empresa cliente
Percepções dos clientes do Fornecedor
Quanto ao Produto
Quanto ao Fornecedor
Utilização do software em empresas parceiras: Clientes/Fornecedores de matérias-primas
Suporte Técnico
Qualidade do suporte oferecido
Tamanho da equipe de suporte
Treinamentos
Qualidade do Treinamento
Disponibiliade dos treinamentos
Profissionais Capacitados
Consultoria do Fornecedor
Quantidade
Qualidade
Profissionais capacitados na implementação da ferramenta disponíveis no mercado

Abordagem Funcional
Avaliações dos Processos
Críticos
Importantes
Pouco Importantes
Arquitetura Funcional
Uniformidade Técnica
Bolt-on Críticos
Bolt-on Importante
Bolt-on Pouco Importante
Existência de Softwares Add-ons para o segmento da empresa cliente
Existência de informações operacionais no ERP (nível transacional)
Flexibilidade do ERP

Abordagem Técnológica
Infra-estrutura do Produto
Arquitetura Tecnológica
Tecnologia empregada (tendências de mercado)
Processamento em tempo real vs. Processamento Batch
Segurança do Sistema e da Informação
Necessidades de configuração de hardware e software
Sizing
Recursos Humanos necessários
Infra-estrutura
Escalabilidade
Ferramentas de Gerenciamento da Produção e Infra-estrutura
Uniformidade com o ERP
Back-ups e restores
Controle
Facilidades para o Usuário Final
Amigabilidade
Documentação do Usuário
Abrangência
Língua Portuguesa
Integração com Ferramentas do MS Office
Desenvolvimento de Relatório e Queries
Facilidade de Desenvolvimento para a Equipe de TI
Facilidade Parametrização do Sistema
Documentaçãp técnica
Abrangência
Língua Portuguesa
Atualização de novas versões
Facilidade de Incorporação de novas versões
Periodicidade entre versões
Estabilidade do Produto
Confiabilidade Operacional

Abordagem Custos
Custo Total de Propriedade
Custo com Manutenção
Custo com Hardware
Custo com Serviços Profissionais
Custo interno com recursos humanos e treinamentos
Custo com atualizações

Tabela 6-2 – Matriz de Critérios, pesos e alternativas da sistemática proposta. Elaborado pelo
autor.
CONCLUSÕES 87

7 CONCLUSÕES
CONCLUSÕES 88

7 CONCLUSÃO

A fase de preparação e planejamento feita na BETA foi sem dúvida, uma das
mais bem feitas na indústria brasileira até hoje. A sua preparação incluiu todo um
estudo de levantamento de necessidades futuras dos negócios da empresa,
alinhamento com as áreas sobre a implantação do sistema ERP, a disponibilização de
uma infra-estrutura adequada, uma análise abrangente e profunda dos fornecedores
de softwares e de consultorias integradoras do sistema. O resultado disso foi o
lançamento do projeto em setembro, do qual o autor deste trabalho tem o orgulho de
fazer parte desde o momento de seus primeiros passos.
Com foco no escopo deste trabalho, a BETA se favoreceu de alguns
elementos importantes. O primeiro deles, é o fato de ser uma das últimas empresas
no Brasil a implementar um Sistema de Gestão Integrado tão abrangente e
estratégico. A empresa então possuiu a vantagem dos fornecedores de softwares já
incorporarem as melhores práticas dos segmentos químico, petroquímico e de
indústrias de processo consolidadas há mais de 10 anos. Outra vantagem foi a
disponibilização de investimentos altos com a realização do projeto, o que permitiu
que todas as etapas do processo fossem realizadas da melhor maneira possível. Um
terceiro fator vantajoso, foi a restrição do número de fornecedores compatíveis com o
porte e a estratégia da empresa participante da análise. Somente duas empresas
fizeram parte deste processo por completo, o que facilitou e reduziu os custos
utilizados para o processo de seleção.
Com o método do AHP, o autor chega ao objetivo proposto inicialmente de
criar uma sistemática de avaliação de softwares ERP. A sistemática proposta, por ser
genérica e não considerar nenhum aspecto particular do método utilizado pela
BETA, pode ser utilizada como referência por empresas de diversos portes e diversos
segmentos de negócio. A introdução da abordagem específica de custos permitiu que
o framework disponível pudesse ser utilizado por empresas cujo foco seja em investir
quantias menores.
A sistemática proposta também permite que os elementos do software ERP
sejam priorizados de tal forma a se alinhar com os objetivos e estratégias da
CONCLUSÕES 89

organização cliente. Os critérios propostos podem ser alterados, adicionados ou


removidos, de acordo com estas necessidades. Esta é uma vantagem que o método
AHP forneceu ao trabalho.
A sistemática proposta permite duas vantagens principais:
Em primeiro lugar, ela permite que o alinhamento entre estratégia e objetivos
da empresa seja feito através das ponderações de pesos entre os critérios já
identificados. O relacionamento entre os critérios e a visualização de sua importância
no conjunto são permitidos, conseguindo transmitir a realidade nos julgamentos.
E em segundo lugar, os critérios básicos e fundamentais na escolha do
software já estão abordados de quatro diferentes formas, com o intuito de já
direcionar a avaliação para o foco da implantação da empresa.
Ao realizar o estudo do sistema ERP e os métodos de estruturação de
avaliação disponíveis na literatura, foi possível elaborar requisitos de avaliação
consistentes com a implantação de softwares de Gestão Integrada. Estes requisitos de
avaliação, por compreenderem aspectos que para qualquer empresa são fundamentais
como parâmetros de escolha, permitem uma hierarquização de suas prioridades e
uma escolha mais adequada à sua estratégia ou às suas limitações.
As abordagens funcional, tecnológica, comercial e de custos podem
representar diferentes formas de empresas hierarquizarem suas necessidades. Para
exemplificar, são associadas abaixo as prioridades quanto às abordagens, sugerindo
um exemplo da situação da empresa cliente:
Para empresas que necessitam de um software ERP mas que possuem
orçamento ou limites de investimentos reduzidos, a abordagem de custo pode ser a
prioridade na sua avaliação do sistema ERP. Isso porque, ao priorizar os custos, sua
avaliação irá tender ao fornecedor de menor custo associado ao produto, sem
desconsiderar os elementos do software e suas funcionalidades, que terão um peso
menor.
Para empresas cujo diferencial tecnológico em seu segmento é essencial, a
abordagem Tecnológica pode ser priorizada de forma que a vanguarda tecnológica
do sistema a ser adquirido possua uma significância maior nos critérios de decisão.
Com isso, a empresa associa a tecnologia como a melhor forma de avaliar os
produtos dos fornecedores de softwares ERP.
CONCLUSÕES 90

Já no caso de empresas que buscam na ferramenta uma maneira de melhor


suportar seus negócios e seus requisitos futuros, a abordagem funcional pode ser a
principal delas. Com a utilização de critérios que melhor aderem aos seus processos
de negócios atuais e aos seus requisitos futuros, a avaliação tenderá para a escolha do
produto que melhor irá se servir de plataforma para o crescimento da empresa e de
seus negócios. Este foi o caso da BETA, que priorizou os critérios referentes aos
aspetos funcionais e aos requisitos de negócios futuros para a escolha do melhor
sistema de Gestão Integrada.
Por último, uma empresa que busca uma parceira mais confiável, estendida ao
longo prazo, e que busca uma segurança maior na implantação e na utilização do
Sistema Integrado de Gestão, a abordagem comercial poderá atendê-la com maior
eficácia. Através da situação da empresa fornecedora, da visão de seus clientes e da
confiança em poder contar com os melhores profissionais do mercado, a segurança
da parceria pode ser melhor atendida.
Durante o levantamento dos critérios a serem utilizados, identificamos
algumas inconsistências feitas no método de avaliação do software na BETA.Nos
critérios de escolha, havia dois itens altamente contraditórios na avaliação. Os
fornecedores estavam sendo avaliados segundo à uniformidade técnica de sua
solução e a facilidade de seus produtos quanto à customização. No entender do autor,
ao avaliar dois critérios que são opostos, os resultados da avaliação dos fornecedores
tenderão à igualdade. Pois como a uniformidade técnica da solução implica na sua
robustez funcional e na dificuldade de incorporar customizações ou softwares bolt-
ons, um segundo critério sobre a flexibilidade de customização irá anular a avaliação
do primeiro critério.
Um outro exemplo dos critérios inconsistentes foi a avaliação pela BETA, da
participação dos market shares futuros das empresas fornecedoras. Este estudo pode
representar apenas uma tendência, e avaliar o software apenas por uma probabilidade
futura pode não ser o mais indicado a se fazer. Além disso, muitas fornecedoras de
softwares possuem market shares consideravelmente maiores que as outras, e mesmo
com o crescimento da participação de mercado das concorrentes, as posições com
relação ao mercado continuarão intactas. Por isso, esta análise foi considerada
irrelevante e excluída dos critérios propostos.
CONCLUSÕES 91

Foi interessante notar que na literatura, muitos escritores (como Motwani et


al, 2002), há a proposição de critérios relativos ao grau de preparação para mudança
da companhia. Este enfoque não pode ser inserido nos requisitos de seleção
propostos pois não foi considerado como um critério desejável e sim necessário. O
fato da empresa não estar pronta para a mudança cultural implica em um projeto
fadado ao fracasso. Por este motivo, ele seria um pré-requisito à implantação do ERP
e não um critério a ser avaliado.
Uma ressalva deve ser feita às empresas que possuem processos de negócios
diferenciados e que lhes permitam uma vantagem competitiva. Companhias dentro
destes moldes devem ter objetivos claros quanto à customização necessária à seus
processos, pois um software robusto pode dificultar o atendimento do ERP aos seus
processos diferenciados. Contudo, a sistemática permite a avaliação em tal
circunstância, bastando ter como prioridade o atendimento ao quesito de arquitetura
tecnológica, de forma a não a buscar a solução mais integrada, mas sim o oposto, ou
seja, a que permita maior flexibilidade para a customização das suas funcionalidades.
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8 REFERÊNCIAS
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ANEXOS 98

9 ANEXOS
ANEXOS 99

9 ANEXOS

Os 29 pontos críticos levantados na empresa BETA

1. Modelo de apuração de resultados BETA


2. Cadastro de materiais e Produtos
3. Gestão de Serviços
4. Importação de Granel Liquido
5. Avaliação de fornecedores
6. Supply Relationship Management
7. Contratação de Frete
8. Receita de Produto e Processo
9. Gestão de Estoques Tubovias e Tanques
10. Controle da Produção
11. Controle de Custo
12. Laboratório
13. Tratamento de Desvios
14. Planejamento Integrado (Supply Chain Planning)
15. Gestão da Manutenção
16. Gestão de Preço
17. ATP – verificação de disponibilidade
18. Customer Relationship Management
19. Expedição e Transporte
20. Venda de produtos
21. Gestão de Portifófio e Projeto
22. Gestão do Conhecimento
23. Consolidação
24. Atendimento ao GAAP
25. Apuração Imposto de Renda
26. Planejamento Financeiro
27. Orçamento
28. Tesouraria
29. Business Intelligence
Tabela 9-1 – os 29 pontos críticos levantados pela empresa BETA. Fonte BETA.
Critérios Nível 2

propostas na página 84.


Para as matrizes a seguir, utilizar a analogia para as avaliações

Matrizes de Aprofundamento da Avaliação: Abordagem Comercial

ANEXOS
Abordagem Comercial
Tabela 9-2 – Matriz de Avaliação da Abordagem Comercial, critérios de nível 2, segundo

Situação
Estratégia Suporte Profissionais
Critérios Financeira Mercado Treinamentos
Atual Empresarial Técnico Capacitados
Situação
Financeira
Atual
1 a b c d e
Estratégia
Empresarial 1/a 1 f g h i
método AHP. Elaborado pelo autor.

Mercado 1/b 1/f 1 j k l


Suporte
Técnico 1/c 1/g 1/j 1 m n
Treinamentos 1/d 1/h 1/k 1/m 1 o
Profissionais
Capacitados 1/e 1/i 1/l 1/n 1/o 1

100
ANEXOS 101

Critérios Nível 3

Situação Financeira Atual da Fornecedora

Desempenho Desempenho
Critérios Financeiro da Financeiro do Porte da Empresa
Empresa Produto
Desempenho
Financeiro da
Empresa
1 a b
Desempenho
Financeiro do
Produto
1/a 1 f
Porte da Empresa 1/b 1/f 1

Tabela 9-3 – Matriz de Avaliação do critério Situação Financeira da Fornecedora, critérios de


nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Estratégia Empresarial

Estratégia de Foco no segmento Direcionamento Importância do


Investimentos
Critérios Fusões & de mercado da da tecnologia no ERP para o
em P&D empresa cliente futuro fornecedor
Aquisições
Investimentos
em P&D 1 a b c d
Estratégia de
Fusões &
Aquisições
1/a 1 f g h
Foco no segmento
de mercado da
empresa cliente
1/b 1/f 1 j k
Direcionamento
da tecnologia no
futuro
1/c 1/g 1/j 1 m
Importância do
ERP para o
fornecedor
1/d 1/h 1/k 1/m 1

Tabela 9-4 – Matriz de Avaliação do critério Estratégia Empresarial, critérios de nível 3,


segundo método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 102

Mercado

Market-Share Market-Share Percepção dos Utilização do


Critérios no segmento de clientes do software em empresas
do Produto mercado da cliente Fornecedor parceiras

Market-Share
do Produto 1 a b c
Market-Share
no segmento de
mercado da cliente
1/a 1 f g
Percepção dos
clientes do
Fornecedor
1/b 1/f 1 j
Utilização do
software em empresas
parceiras
1/c 1/g 1/j 1

Tabela 9-5 – Matriz de Avaliação do critério Mercado, critérios de nível 3, segundo método
AHP. Elaborado pelo autor.

Suporte Técnico

Critérios Qualidade Quantidade

Qualidade 1 a
Quantidade 1/a 1

Tabela 9-6 – Matriz de Avaliação do critério Suporte Técnico, critérios de nível 3, segundo
método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 103

Treinamentos

Critérios Qualidade Disponibilidade

Qualidade 1 a
Disponibilidade 1/a 1

Tabela 9-7 – Matriz de Avaliação do critério Treinamentos, critério de nível 3, segundo método
AHP. Elaborado pelo autor.

Profissionais Capacitados

Consultoria do
Critérios Mercado
Fornecedor

Consultoria do
Fornecedor 1 a
Mercado 1/a 1

Tabela 9-8 – Matriz de Avaliação do critério Profissionais Capacitados, critério nível 3, segundo
método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 104

Critérios Nível 4

Percepções dos Cliente do Fornecedor

Quanto ao Quanto à
Critérios
Produto Empresa

Quanto ao
Produto 1 a
Quanto à
Empresa 1/a 1

Tabela 9-9 – Matriz de Avaliação do critério Percepções dos Clientes do Fornecedor, critério de
nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Consultoria do Fornecedor

Critérios Quantidade Qualidade

Quantidade 1 a
Qualidade 1/a 1

Tabela 9-10 – Matriz de Avaliação do critério Consultoria do Fornecedor, critérios de nível 4,


segundo método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 105

Matrizes de Aprofundamento da Avaliação: Abordagem Funcional

Critérios Nível 2

Abordagem Funcional

Avaliações dos Arquitetura


Critérios
processos Funcional

Avaliações dos
processos 1 a
Arquitetura
Funcional 1/a 1

Tabela 9-11 – Matriz de Avaliação da Abordagem Funcional, critérios de nível 2, segundo


método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 106

Critérios Nível 3

Avaliação dos Processos

Critérios Críticos Importantes Pouco Importantes

Críticos 1 a b
Importantes 1/a 1 f
Pouco
Importantes 1/b 1/f 1

Tabela 9-12 – Matriz de Avaliação do critério Avaliação dos Processos, critérios nível 3, segundo
método AHP. Elaborado pelo autor.

Arquitetura Funcional
Existência de Existência de
Uniformidade Softwares Add-ons
Critérios para o segmento da informações Flexibilidade
Técnica operacionais
empresa cliente
Uniformidade
Técnica 1 a b c
Existência de
Softwares Add-ons
para o segmento da
empresa cliente
1/a 1 f g
Existência de
informações
operacionais
1/b 1/f 1 j
Flexibilidade 1/c 1/g 1/j 1

Tabela 9-13 – Matriz de Avaliação do critério Arquitetura Funcional, critérios de nível 3,


segundo método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 107

Critérios de Nível 4

Uniformidade Técnica

Bolt-ons Bolt-ons Pouco


Critérios Bolt-ons Críticos
Importantes Importantes

Bolt-ons Críticos 1 a b
Bolt-ons
Importantes 1/a 1 c
Bolt-ons Pouco
Importantes 1/b 1/c 1

Tabela 9-14 – Matriz de Avaliação do critério Uniformidade Técnica, critérios de nível 4,


segundo método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 108

Matrizes de Aprofundamento da Avaliação: Abordagem


Tecnológica

Critérios Nível 2

Abordagem Tecnológica
Facilidades de
Infra-estrutura Facilidades para Atualização de Estabilidade do
Critérios desenvolvimento para
do Produto usuário final a equipe de TI novas versões Produto

Infra-estrutura
do Produto 1 a b c d
Facilidades para
usuário final 1/a 1 f g h
Facilidades de
desenvolvimento para
a equipe de TI
1/b 1/f 1 j k
Atualização de
novas versões 1/c 1/g 1/j 1 m
Estabilidade do
Produto 1/d 1/h 1/k 1/m 1

Tabela 9-15 – Matriz de Avaliação da Abordagem Tecnológica, critério de nível 2, segundo


método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 109

Critérios Nível 3

Infra-estrutura do Produto
Ferramentas de
Arquitetura Gerenciamento da
Critérios Sizing Produção e Infra-
Tecnológica
estrutura
Arquitetura
Tecnológica 1 a b
Sizing 1/a 1 c
Ferramentas de
Gerenciamento da
Produção e Infra- 1/b 1/c 1
estrutura

Tabela 9-16 – Matriz de Avaliação do critério Infra-estrutura do Produto, critérios de nível 3,


segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Facilidades para usuário final

Integração com Desenvolvimento


Documentação do
Critérios Amigabilidade ferramentas do de relatório e
Usuário MS Office queries

Amigabilidade 1 a b c
Documentação do
Usuário 1/a 1 d e
Integração com
ferramentas do
MS Office
1/b 1/d 1 f
Desenvolvimento
de relatório e
queries
1/c 1/e 1/f 1

Tabela 9-17 – Matriz de Avaliação do critério Facilidades para usuário final, critérios de nível 3,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 110

Facilidades para Desenvolvimento para a


Equipe de TI
Facilidade de
Documentação
Critérios Parametrização
Técnica
do Sistema
Facilidade de
Parametrização
do Sistema
1 a
Documentação
Técnica 1/a 1

Tabela 9-18 – Matriz de Avaliação do critério Facilidades de Desenvolvimento para a Equipe de


TI, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Atualizações de novas versões

Facilidade de
Periodicidade
Critérios incorporações
entre versões
de novas versões
Facilidade de
incorporações
de novas versões
1 a
Periodicidade
entre versões 1/a 1

Tabela 9-19 – Matriz de Avaliação do critério Atualizações de novas versões, critérios de nível 3,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 111

Critérios Nível 4

Arquitetura Tecnológica

Processamento em Segurança do Necessidades de


Tecnologia
Critérios tempo real vs. Sistema e da Configuração de
empregada Processamento Batch Hardware e Software
Informação
Tecnologia
empregada 1 a b c
Processamento em
tempo real vs.
Processamento Batch
1/a 1 d e
Segurança do
Sistema e da
Informação
1/b 1/d 1 f
Necessidades de
Configuração de
Hardware e Software
1/c 1/e 1/f 1

Tabela 9-20 – Matriz de Avaliação do critério Arquitetura Tecnológica, critérios de nível 4,


segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Sizing

Recursos Humanos
Critérios Infra-estrutura Escalabilidade
necessários

Recursos Humanos
necessários 1 a b
Infra-estrutura 1/a 1 c
Escalabilidade 1/b 1/c 1

Tabela 9-21 – Matriz de Avaliação do critério Sizing, critérios de nível 4, segundo método AHP.
Elaborado pelo autor.
ANEXOS 112

Ferramentas de Gerenciamento da Produção e Infra-estrutura

Uniformidade com
Critérios Back ups e restores Controle
o ERP

Uniformidade com
o ERP 1 a b
Back ups e restores 1/a 1 f
Controle 1/b 1/f 1

Tabela 9-22 – Matriz de Avaliação do critério Ferramentas de Gerenciamento da Produção e


Infra-estrutura, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Documentação do Usuário

Língua
Critérios Abrangência
Portuguesa

Abrangência 1 a
Língua
Portuguesa 1/a 1

Tabela
Tabela 9-23 – Matriz de Avaliação do critério Documentação do Usuário, critérios de nível 4,
segundo método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 113

Documentação Técnica

Língua
Critérios Abrangência
Portuguesa

Abrangência 1 a
Língua
Portuguesa 1/a 1

Tabela 9-24– Matriz de Avaliação do critério Documentação Técnica, critérios de nível 4,


segundo método AHP. Elaborado pelo autor.
ANEXOS 114

Matrizes de Aprofundamento da Avaliação: Abordagem Custos

Critérios Nível 319

Abordagem Custos
Recursos
Serviços
Critérios Manutenção Hardware Humanos e Atualizações
profissionais treinamentos

Manutenção 1 a b c d
Hardware 1/a 1 f g h
Serviços
profissionais 1/b 1/f 1 j k
Recursos
Humanos e
treinamentos
1/c 1/g 1/j 1 m
Atualizações 1/d 1/h 1/k 1/m 1

Tabela 9-25 – Matriz de Avaliação da Abordagem Custos, critérios de nível 3, segundo método
AHP. Elaborado pelo autor.

19
Não há necessidade de elaborar uma matriz de critérios de nível 2 porque há somente um critério: o
TCO.