Guía para Facilitadores de Organización Comunitaria

GUIA DE APOYO PARA EL
FORTALECIMIENTO DE PROCESOS
ORGANIZATIVOS EN
COMUNIDADES RURALES
Material para técnicos/as, facilitadores/as y agentes de
desarrollo que trabajan la promoción organizativa con
familias campesinas
Carlos A. Ramírez M.
San Juan Nepomuceno (Caazapá, Paraguay), Diciembre 2010
El agente externo debe facilitar procesos hacia la autonomía

personal y organizativa y, al hacerlo, es sujeto de cambios pro-
fundos relacionados a su acción profesional; respeta los proce-
sos, interviene lo necesario, deja ser a las personas, aprende de
ellas y asesora en lo requerido, dinamizando la acción colectiva,
generando la presencia en el escenario social de nuevos acto-
res, cualificándose al hacerlo, él y ella en un profesional abierto
a trabajar con la GENTE desde la GENTE.
AECID Paraguay
Oficina Técnica de Cooperación
Calle Venezuela Nº 141 c/ Avda. Mcal.
López
Asunción- Paraguay
Tel: +(595-21) 446 636
http://www.aecid.es
Delegación de la Unión Europea en

Paraguay
Calle America 404
Tel: +(595-21) 206069
Fax: (+595) 21 213975
e-mail: delegation-paraguay@ec.europa.eu
http://ec.europa.eu
Fundación Acción contra el Hambre

Paraguay
Legión Civil Extranjera y J. Eulogio Estiga-
rribia, Edificio Firenze, “•C”. Asunción
Tel: +(595-21) 661 779
e-mail: hom-py@achesp.org
http://www.accioncontraelhambre.org
Carlos A. Ramírez M., Promotor social, con 30 años de experiencia en comunidades

rurales de ocho departamentos de la Región Oriental del Paraguay, en interacción
con varios equipos de trabajo inter y multidisciplinarios de diferentes instituciones,
a través de las cuales se ha apoyado a las organizaciones en su gestión administrati-
va, contable, comercial, y al desarrollo de técnicas agropecuarias y forestales; en
ese trajinar fue aprendiendo con las personas la importancia de valorar los saberes
campesinos y, a partir de ello, construir procesos participativos que involucren a las
mismas en el análisis de su realidad, identificando sus debilidades y fortalezas, y
definiendo procesos de desarrollo en base a los cambios necesarios en lo personal,
lo familiar, lo organizativo y lo comunitario.
e-mail: ramcar1946@gmail.com
Agradecimientos
Diseño gráfico: Noelia Rojas e-mail: rojasvisualpy@gmail.com
Dibujos: Diana Chávez
Colaboración: Regina Guex de Ramírez, y profesionales de Acción contra
el Hambre: Norma Ramos, Alba Gaona y Venus Caballero,
que aportaron con su reflexión al contenido de este mate-
rial.
Ciudad de San Juan Nepomuceno (Caazapá, Paraguay), diciembre de 2010.

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisión editorial,
son de exclusiva responsabilidad del autor y pueden no coincidir con las de Acción contra el
Hambre. Así mismo, debe considerarse que no refleja los puntos de vista de la Agencia Es-
pañola de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) ni de la Unión Europea. Fue
preparado en el año 2010 para ser distribuido y/o reproducido lo más ampliamente posible;
solo se solicita que se haga constar el título y la autoría.
PRESENTACIÓN 7
Índice
CAPÍTULO 1: ¿QUE ASPECTOS SE DEBE ANALIZAR
PREVIAMENTE PARA INTERVENIR EN LAS COMU-
NIDADES RURALES? 9
1.1 El territorio 10
1.2. El ecosistema local y el contexto 11
1.2. Antecedentes de la comunidad 13
1.4. El equipo técnico, las capacidades de la
población meta y la caracterización del
productor/a 15
1.5. Estrategia de entrada en las comunidades 17
1.6. Método de Intervención 18
CAPÍTULO 2: LA ORGANIZACIÒN 23
2.1. Definición 24
2.2. La organización y el trabajo asociativo 25
2.3. Tipos de organizaciones 28
2.4. Funcionamiento de las organizaciones
socioeconómicas 31
CAPÍTULO 3: PASOS PARA INICIAR Y DESARRO-

LLAR UN PROCESO ORGANIZATIVO 37
3.1. Diagnóstico, identificación de problemas y
soluciones 38
3.2. Planificación participativa y comunitaria 39
3.3. Constitución e institucionalización de las
organizaciones 40
3.4. Registros sociales 41
3.5. Los documentos y registros contables 44
3.6. Herramientas de seguimiento 50
CAPÍTULO 4: TEMAS IMPORTANTES 53

4.1. Autoestima 54
4.2. Manejo de conflictos 56
4.3. Equidad de género 57
CAPÍTULO 5: RECOMENDACIONES BÁSICAS (A

TRAVÉS DE CASOS) 61
5.1. Caso 1: Motivación inicial: ¿Cómo se incur-
siona en forma inicial en las comunidades
rurales? 62
5.2. Caso 2: Del trabajo asociado a la constitu-
ción de la organización 67
BIBLIOGRAFIA 70
ANEXO 71
Esta guía constituye un instrumento de comunicación dirigido
Presentación
a técnicos, hombres y mujeres, de la Fundación Acción Contra
el Hambre y de otras instituciones que promueven el fortale-
cimiento organizativo de las familias campesinas. Su objetivo
es orientar las actividades de comunicación y capacitación a
productores y productoras sobre aspectos organizativos, pro-
ductivos, comerciales y/o de mejoramiento de condiciones
de vida.
Su elaboración y difusión se enmarca en las acciones de for-
talecimiento de organizaciones campesinas de productores,
hombres y mujeres, del Convenio Soberanía Alimentaria 06-
C01-090, y de asesoría a la organización de comités de produc-
tores/as y cabildeo ante instituciones públicas, del Proyecto
de Desarrollo Local (DCI – NSAPVD / 2007/126769.)
El material está estructurado de tal forma que los técnicos/
as tengan una percepción aproximada sobre los procesos que
debe encaminar:
• En los Capítulos 1 y 2 se analiza aspectos previos que de-
ben considerarse al iniciar la intervención en una comu-
nidad: el territorio, el ecosistema local y el contexto, los
antecedentes de la comunidad, el equipo técnico, las ca-
pacidades de la población meta, la estrategia de entrada
y la metodología de intervención, como también la infor-
mación referida a la importancia del trabajo asociativo,
a los tipos de organizaciones más promovidas en el país y
cuál es el funcionamiento básico de las mismas.
• En el proceso de intervención cada paso tiene incidencia
en el próximo a realizarse, por ello la intención es ir ob-
servando todo el panorama desde distintos ángulos a fin
de realizar las actividades mas adecuadas a cada caso. Al
parecer, cuanto más minuciosamente se analiza el efecto
sobre el contexto del proceso, más posibilidades de éxi-
to se tiene. En el aspecto organizativo se exponen líneas
de acción, que a partir de la experiencia, dieron mejores
resultados mediante un relacionamiento horizontal con
los productores/productoras del sector rural, procurando
entender el código de comunicación de su ambiente, a
fin de incorporar pautas de conductas mas positivas que
les permitan adoptar nuevas tecnologías en los diferentes
ámbitos en que se desenvuelven. En relación a los regis-
tros sociales, contables etc., se pone énfasis en la necesi-
dad e importancia de realizarlos y mantenerlos al día a fin
de informar en su momento a los asociados/as y demostrar
así la seriedad con que se mueve la organización, lo que
permitirá tener credibilidad entre los miembros y ante
cualquier agencia de cooperación, pues en la actualidad
se exige cada vez mas a las organizaciones tener sus docu-
mentaciones al día para la presentación de proyectos de
crédito o donaciones. Estos pasos se describen brevemen-
te en el Capítulo 3.
• El Capítulo 4 aborda temas transversales imprescindibles:
autoestima, manejo de conflictos y equidad de Género. En
el Capítulo 5 se presentan 2 casos concretos de interven-
ción a modo de ejemplo y recomendaciones.
• Finalmente, en los anexos se encuentran propuestas so-
bre modelos estatutos, de registros sociales y planillas que
constituyen herramientas de seguimiento.
Se aclara que el término de “productores y productoras”,
frecuentemente utilizado en el documento, refiere a hombres
y mujeres caracterizados dentro de la Agricultura Familiar
Campesina (AFC), y/o también a aquellas personas de esca-
sos recursos que viven en las comunidades rurales y cuyos
ingresos provienen de otras fuentes distintas a la producción
agrícola. Éstos/as, por su situación de pobreza, también re-
quieren encaminar procesos organizativos de promoción socio-
económica.
El autor ha incorporado en el contenido, además de las vi-
vencias generadas con los procesos organizativos impulsados
desde la Fundación Acción contra el Hambre, la experiencia
capitalizada en procesos similares con otras instituciones que
trabajan en el país.
Ponemos a consideración este material, en nombre de todos/
todas los/las líderes y dirigentes/dirigentas que influyeron y
motivaron con sus vivencias la elaboración del mismo, con la
intención de que los planteamientos orienten en alguna me-
dida lo que se está realizando, o sirva para la discusión entre
los/as involucrados/as en la búsqueda del desarrollo económi-
co y social de los sectores más desprotegidos.
CAPÍTULO
1
¿QUÉ ASPECTOS SE DEBE ANALIZAR PREVIAMENTE PARA
INTERVENIR EN LAS COMUNIDADES RURALES?
¿Cómo empiezo mi trabajo en

esta comunidad?
1.1. El territorio
El concepto de territorio no debe ser confundido con el
de espacio o de lugar, y está muy unido a la idea de
dominio o de gestión de determinada área. La formación
o determinación del territorio da a las personas que en
él habitan la conciencia de participación y crea una con-
ciencia de solidaridad entre ellas(1).
El territorio rural tiene límites definidos por las relacio-

nes que se establecen, los servicios existentes, la toma
de decisiones, las áreas productivas, los recursos natu-
rales, pero lo más importante es la población que cons-
truye su identidad por su historia, la vida social y pro-
ductiva, los vínculos, las relaciones, las instituciones, la
interdependencia entre las personas y finalmente, cons-
truye la gestión de su destino.
El territorio de intervención es seleccionado por las Ins-
tituciones y/o proyectos para ejecutar acciones de desa-
rrollo. Esta selección generalmente se realiza en base a
Furtado Souza,
(1)
J.R. Natal 2002. información analizada previamente; se prioriza según los

La Nueva Sociedad fines, estrategias y enfoques recurriendo a fuentes se-
Brasilera cundarias como la investigación de datos, generalmente
10
Guía de apoyo para el fortalecimiento de procesos organizativos en Comunidades Rurales

censos nacionales provenientes de la Dirección General
de Estadísticas, Encuestas y Censos (DGEEC), fuentes
importantes de información sobre las poblaciones rura-
les en situación de pobreza, los niveles de satisfacción o
insatisfacción de necesidades básicas (NBI) de las perso-
nas, las familias y las comunidades.
Estos datos externos deben validarse con las fuentes pri-
marias, o sea, la percepción que las personas, familias y
organizaciones tienen sobre su realidad, incluso las ins-
tituciones. Todo esto constituye información contenida
al interior del territorio seleccionado.
Las comunidades seleccionadas se encuentran general-
mente aisladas pues la infraestructura vial es deficita-
ria, por lo que los costos operativos de la intervención
pueden ser elevados. Esto dificulta llevar adelante ac-
ciones de manera intensiva y la discontinuidad de las
acciones puede afectar negativamente la viabilidad de
procesos socio-organizativos.
1.2. El ecosistema local y el contexto

Las características topográficas definen los alcances de
toda propuesta de intervención. También la cultura pro-
ductiva de la zona; el ecosistema local, que define las
potencialidades de la propuesta productiva y sus limita-
ciones; además el tipo de suelo, su nivel de productivi-
dad, la posibilidad o no de contar con asistencia técnica,
el acceso a las fuentes de agua y su distribución a las
viviendas familiares, los humedales, bosques, arroyos y
demás aspectos que deben ser considerados.
Cuando se habla del contexto se consideran una multi-
plicidad de factores que influyen sobre el territorio para
que su población se encuentre en una determinada si-
tuación. Un análisis sobre los factores que inciden en
un contexto generalmente nos lleva a un círculo donde
tanto la causa como el efecto se confunden, visibilizán-
dose, condicionamientos y sus consecuencias como cau-
sales de la situación de pobreza.
A continuación se citan algunos elementos del contexto
que deben ser considerados:
• La infraestructura vial: La falta de infraestructura
vial, ocasionada generalmente por la desidia de las 11

autoridades responsables de agilizar la toma de de-
cisiones y la ejecución de las resoluciones emanadas
de las mismas, asignando recursos para su ejecución,
llevan a una indefinición que se eterniza en la inaca-
bada espera de contar con cobertura vial apropiada.
• La cobertura educativa: Igualmente se da la escasa
cobertura educativa desde el estado, por lo cual la
población campesina debe movilizarse grandes dis-
tancias para acceder a ella; se aduce que la falta de
centros educativos, es la principal causa del analfa-
betismo y esta a su vez provoca la falta de oportu-
nidad de formarse y así sucesivamente, hasta llegar
a ser parte de una comunidad en situación de po-
breza.
• Generación de ingresos: Otros de los aspectos im-
portantes a observar son los que se refieren al tipo
de relacionamiento comercial de la población, para
la generación de ingresos, y, con ello identificar y
analizar sus múltiples estrategias de sobrevivencia,
entre ellas la derivada de la migración de uno de los
miembros de la familia. Estos son los que proveen
recursos económicos que vienen en forma de reme-
sas del exterior.
• Cobertura de salud: La cobertura de salud, define
en gran medida el nivel de calidad de vida de las per-
sonas y sus familias; los servicios para las mujeres
y niños/niñas (materno infantil), para embarazadas,
los costos de acceso, en cuanto a distancia de las co-
munidades, los puestos de Salud o Centros de Salud,
y, en ellos, la infraestructura, el equipamiento, la
dotación de personal médico, la posibilidad de ac-
ceso a servicios laboratoriales y medicamentos, son
factores definitorios de la salud poblacional local que
pueden incidir sobre los programas de Desarrollo.
• También están los programas de asistencia (subsi-
dios) para mitigar la situación de pobreza extrema.
Estas intervenciones, dependiendo de sus focaliza-
ciones, influyen sobre los programas de promoción
social y asistencia técnica.
12

1.3. Antecedentes de la comunidad
La historia de la comunidad es muy importante, espe-
cialmente para el técnico/técnica de campo que debe
relacionarse con ella procurando entender el porqué de
muchas acciones y reacciones de la población. A fin de
interpretar la conducta de los productores y producto-
ras, tal vez sea interesante observar sus antecedentes
o historias recientes y sus secuelas hasta la actualidad,
que pueden repercutir en forma negativa en la consti-
tución de grupos solidarios con funcionamiento perma-
nente.
Se puede decir que los antecedentes históricos cultu-

rales deben ser tenidos en cuenta porque donde hubo
grupos asistidos con experiencias negativas, se dificulta
mucho el abordaje para los nuevos Proyectos que en-
tran a intervenir en la zona. Se requerirá entonces de
un tacto especial con capacidad de motivación, forta-
leciendo la autoestima de las personas a fin de lograr
que la población ponga atención y reinicie los procesos
organizativos.
13

• Es diferente la reacción de la población ante la llega-
da de un programa cuando se trata de un contexto de
viejos asentamientos, con pobladores/as mayorita-
riamente adultos, con familiares fuera de la comuni-
dad. Estos tienen necesidades distintas a los habitan-
tes de nuevos asentamientos originados en tomas de
los campesinos sin tierra, quienes cuentan con una
identidad propia de tipo reivindicativo.
• Otro antecedente importante son los grupos comu-
nitarios constituidos en zonas de viejos asentamien-
tos rurales que, en sus orígenes, eran poblados por
familias que accedían a lotes agrícolas de 10 o 20
Has, y con el tiempo y el crecimiento demográfi-
co, se fueron fraccionando. En la actualidad, estas
comunidades están en proceso de minifundio, con el
agravante de que los suelos están degradados por el
manejo inadecuado durante tanto tiempo.
• Actualmente, cada vez más existen programas que
pretenden el desarrollo de las comunidades rurales
y otros que directamente reparten un subsidio con-
dicionado con el fin de atacar la extrema pobreza.
Todos se encuentran con dificultades para que los
agricultores/as adopten técnicas agropecuarias y de
gerenciamiento de organizaciones socio económicas
como los comités de productores/as y cooperativas.
En síntesis, todo antecedente negativo de intervencio-
nes anteriores influye en el inicio de nuevos programas.
Además de estos aspectos, es conveniente conocer las
modalidades de relacionamiento interpersonal entre los
pobladores, y si existen rivalidades entre clanes familia-
res por diversas razones: tenencia de animales, deslin-
des o derecheras, herencia y otras cuestiones que pue-
den entorpecer el trabajo asociativo comunitario.
Cabe destacar que estas informaciones son muy útiles
al personal de campo y no se obtienen fácilmente sino a
través de la confianza que se va ganando dentro de la co-
munidad, como consecuencia de actuar con total impar-
cialidad ante cualquier disputa que se presenta. Cabe
remarcar que es difícil conocer en poco tiempo todos los
antecedentes que ocasionan los conflictos, por lo que es
necesario contrastar la información permanentemente.
14

1.4. El equipo técnico, las capacidades de la población meta
y la caracterización del/a productor/a
Generalmente el territorio de intervención es determi-
nante para contar con un equipo de profesionales que
conformen la Unidad Ejecutora del Proyecto, o de ca-
rácter institucional, alta o medianamente especializados
para el trabajo social.
La capacidad instalada en las personas de la comunidad,
individualmente o como grupo, es importante:
• para hacer frente a la necesidad de solucionar deter-
minadas problemáticas locales,
• para gestionar recursos,
• para integrar grupos organizados en base a objetivos
definidos por ellos/ellas,
• e incluso para integrar redes, coordinadoras, federa-
ciones u otras articulaciones.
Los grados de escolaridad de las personas y sus posibili-
dades de acceso a la educación formal indican el nivel
educativo de la comunidad y pueden facilitar o entorpe-
cer la intervención de cualquier programa.
El pre-concepto que tiene un técnico/técnica sobre el
productor/a como persona que vive en el campo traba-
jando en las labores agropecuarias y generalmente en si-
tuación de pobreza, define e influye en el abordaje me-
todológico que tendrá su intervención. Para el técnico/a
es de vital importancia conocer bien el ambiente donde
va desarrollar sus actividades a fin de evitar conflictos e
interactuar los agricultores/as del lugar.
Si el técnico/a considera al productor, hombre y/o mu-
jer, como un conocedor de:
• su hábitat,
• su entorno social,
• sus recursos productivos, principalmente, suelos,
• del comportamiento de la naturaleza,
• y de las estrategias de sobrevivencia apropiadas a
ese ambiente en que vive;
15

Lo valorará como una persona preparada para soportar
los embates de la vida y con ansias de superar muchas
de las carencias que tiene.
Con ésta visión, el técnico/técnica tra-

tará al productor/a con respeto e in-
cluso con admiración y pondrá mucho
más empeño para comprender mejor
su comportamiento. Esta forma de ac-
tuar, no todas las veces es compren-
dida por los técnicos/técnicas que no
tuvieron la oportunidad de crecer en
el ambiente rural donde se manejan
otros códigos en las comunicaciones in-
terpersonales, en la forma de vida, la
valoración de la familia, de la tierra,
del entorno, de la amistad, del trabajo
y de la relación con la naturaleza.
La obtención de resultados de propuestas técnicas y de

procesos sociales en la mayor brevedad de tiempo, es
siempre una preocupación de los técnicos/técnicas pre-
sionados por las Instituciones que se proponen muchos y
ambiciosos resultados con indicadores específicos.
Esto dificulta llevar adelante un proceso intensivo y co-
herente, respetuoso de los tiempos necesarios para el
cambio conductual y cultural de las personas. Muchas
veces, se tiende a quemar etapas induciendo resultados
desde la perspectiva del/la agente externo antes que de
los propios sujetos. Se obtienen así logros coyunturales,
generalmente poco permanentes, afectando la dinámica
propia de las personas en su proceso de empoderamien-
to.
Frente a esta realidad, el técnico/técnica no siempre
tiene tiempo de reflexionar sobre su acción porque su
cronograma está cargado de actividades. En sí esto no
está mal, pero está comprobado que el activismo perma-
nente sin la reflexión necesaria del ¿qué?, ¿cómo?, ¿por
qué?, ¿para qué? no todas las veces da buenos resulta-
dos. Por lo tanto se recomienda la reflexión colectiva de
un equipo de trabajo. La aplicabilidad de este sistema se
16

basa en que, al final, todos los técnicos/as e Institucio-
nes que trabajan para el desarrollo humano en el sector
rural básicamente estén de acuerdo en lo mismo, para
hacer que la vida del productor/a sea más llevadera a
partir de los conocimientos que se comparten en varios
niveles.
Los resultados casi siempre están en relación directa al
enfoque participativo, al trato igualitario y respetuoso
que el técnico/a y la institución establece con ellos/
ellas y esto, a su vez, depende de cómo son caracteriza-
dos en tanto población meta, si son considerados dignos
de confianza y de cambiar para mejorar su estándar de
vida.
1.5. Estrategia de entrada en las comunidades

• Se incursiona en la comunidad o región buscan-
do los contactos claves como: un dirigente/a
comunitario/a, un director/a de escuela y, por que
no, un dirigente/a político democrático que desea
el desarrollo de su comunidad u otros actores que
puedan facilitar el contacto con los productores/as y
que, eventualmente, pueden garantizar la presencia
del técnico/a o institución en la comunidad o región.
En este aspecto se debe recordar que la confian-

za se gana en todos los ámbitos, y si existen otras
instituciones que trabajan o están instaladas en el
área de influencia, lo ideal es buscar la coordina-
ción de acciones porque esto tiene un efecto mul-
tiplicador, ya que no se puede predicar la unidad de
los productores/as si los técnicos/as o instituciones
no procuran organizarse para la acción.
• Cuando se tiene identificados los contactos, se co-

ordina con ellos las primeras convocatorias a fin
de informar a los productores/as los objetivos del
programa. A partir de esta información general a la
comunidad, se puede organizar reuniones más pe-
queñas por grupos de interés a fin de iniciar la ela-
boración del diagnóstico. Si las condiciones lo permi-
ten, durante la primera reunión general se pueden 17

ya establecer, fechas, horario, local y consensuar los
instrumentos para elaborar el Diagnóstico Rural Par-
ticipativo.
• La otra forma de incursionar, es a través de los líde-
res naturales quiénes pueden organizar reuniones
por grupos de interés. Esto posibilita la llegada en
forma más directa pero no hay que perder de vista
los demás actores que podrían colaborar o eventual-
mente podrían entorpecer la acción.
1.6. Método de intervención

El proceso de ejecución de un proyecto de desarrollo tie-
ne plazos exigentes y, muchas veces, sobre la marcha se
van constituyendo los grupos. Ello implica asumir ciertos
riesgos quemando etapas al agilizar los procesos. La ex-
periencia da cuenta de que al quemar etapas se puede
quemar a la gente. El enfoque metodológico participa-
tivo puede ser un elemento importante para amortiguar
los posibles riesgos.
En este aspecto se pone énfasis en la participación de la
población a partir de la elaboración del diagnóstico. La
participación en la identificación de los problemas, la
priorización de los mismos, la identificación de las cau-
sas que los producen constituye un ejercicio interesan-
te, porque se reflexiona sobre la realidad generando el
conocimiento sobre la práctica cotidiana, y al hacerlo se
van elaborando teorías sobre la misma. Eso produce la
liberación del pensamiento en busca de soluciones crea-
tivas lográndose que los participantes tengan voz y la
puedan expresar. El enfoque participativo constituye en
sí mismo un proceso liberador.
La tarea del técnico/a es hacer que los/as beneficiarios/
as de un programa logren expresar sus ideas, conoci-
mientos, experiencias, visión de las cosas y del contexto
en general, incluso sus penurias y éxitos. Se debe re-
cordar también que a los campesinos/as en general no
les cuesta aceptar cualquier planteamiento o propuesta,
pero no todas las veces la ponen en práctica a pesar
de haber declarado que lo harían. Lo recomendable es
preguntar siempre cual es su parecer, y procurar involu-
crarles en las grandes o pequeñas decisiones acordando
un seguimiento sistemático, con fechas, horas, lugares,
18 etc. a fin de revisar el cumplimiento o rectificar rumbos.

Es normal que los campesinos/as esperen de los técni-
cos/as las propuestas de solución a todos sus problemas,
porque casi nunca se les consulta nada. En diversas ini-
ciativas se actuó en forma verticalista o sea de arriba
hacia abajo como si fuera que ellos/as no tuvieran opi-
nión, que fueran sujetos pasivos.
En muchos casos, esta manera de actuar ya se arrastra
desde la escuela formal donde los contenidos educativos
están establecidos; no hace falta preguntar lo que se
quiere saber, porque se asume que ellos/as (los campe-
sinos/as) no saben nada supuestamente. Lo más compli-
cado para el desarrollo del conocimiento, es que deben
aprender de memoria las lecciones a fin de responder en
las evaluaciones tal como se dieron en los contenidos
programáticos y en un idioma que no es su lengua ma-
dre. Por esto, generalmente en el sector rural y tal vez
en otros sectores, se dificulta el desarrollo de las perso-
nas como seres pensantes. Se les trató como individuos y
aisladamente deben realizar sus deberes promoviéndose
el individualismo. En la actualidad, pareciera que se va
buscando más el trabajo asociativo para la realización
de las tareas educativas aunque de manera discontinua
y escasamente sistemática.
¿Por qué se hace referencia a este hecho?

Porque de esa escuela formal salieron los técnicos/as
que a su vez replican el modelo. Al llegar a la comunidad
tienden a posicionarse como el/la que sabe más que los
lugareños/as, y puede que sea cierto por haber tenido la
oportunidad de prepararse técnicamente en institucio-
nes con el método formal, pero no conocen las mañas de
los lugareños.
Si el desarrollo humano pudiera lograrse con todos los
programas que se han ejecutado desde el sector público
y desde las ONGs, la realidad sería muy diferente. Sin
embargo los elevados índices de pobreza dan cuenta del
poco éxito de los métodos tradicionales en el sector ru-
ral.
En esta parte del análisis, es importante revisar el con-
cepto de Desarrollo Humano del Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo. En la Declaración de Río del
año 1992 textualmente expresa “El Desarrollo Humano
sostenible es el que amplía la gama de alternativas y 19

capacidades de las personas, mediante la formación
de un capital social que permita atender de la mejor
manera posible, las necesidades de las actuales y futu-
ras generaciones”. La Declaración focaliza a la persona
como centro de interés, al promover la ampliación de
sus alternativas y capacidades mediante la formación,
para constituirse en capital de las actuales y futuras ge-
neraciones. Casi 20 años después, reflexionando sobre
cuáles fueron los cambios positivos en el sector rural a la
luz de la Declaración de Río, se nota escasos avances. El
sector de productores/as de la Agricultura Familiar Cam-
pesina (AFC) sigue con los mismos problemas, e incluso
se puede afirmar sin equívocos que en muchas partes del
país ha empeorado la situación.
Entonces, ¿en qué se falla o se debe poner más aten-
ción?:
• Se debe poner más atención en las personas, quienes
son beneficiarios de los programas, dándoles mayor
participación en la elaboración de un plan donde tra-
cen su propio destino.
• Es posible también que falte mayor coordinación en-
tre los programas en un mismo territorio.
• Es necesario que los Gobiernos Locales y Departa-
mentales incorporen en sus planes de gobierno una
política clara para revertir la situación.
Se puede formular varias hipó-

tesis al respecto, pero una in-
tervención técnica y social ne-
cesariamente tiene que instalar
capacidades y brindar oportuni-
dades a los sujetos en situación
de pobreza para que influyan en
políticas públicas, y se generen
las condiciones para un desarro-
llo sostenible.
20

Esto lleva, nuevamente, a reflexionar sobre los méto-
dos: si hacemos participar a los productores/as en char-
las técnicas y luego no asumen lo trabajado, entonces
revisemos el objetivo de la charla; sí fue realizada para
entregar información solamente o para que, a partir de
esa información, adopten una técnica. Si se trata del
segundo caso, luego de la charla técnica conviene ela-
borar un plan de acción donde ya esté establecido el
seguimiento y la evaluación.
La experiencia indica que este proceso es largo y len-
to. Sin embargo, con el tiempo se obtienen mejores
resultados, porque son los interesados/as, quienes se
involucran en la tarea y los técnicos y técnicas pasan a
ser facilitadores/as del proceso. Cuando éste haya sido
asumido, serán los productores/as quienes buscarán más
técnicos/as para los nuevos requerimientos que surjan.
Cada vez serán más exigentes con ellos mismos, con los
técnicos/as, con las instituciones y autoridades, cualifi-
cándose la demanda y logrando que la oferta sea mejor.
21

CAPÍTULO
LA ORGANIZACIÓN 2
La organización, en teoría, parece fácil y hay suficiente material so-

bre la estructura que pueden adoptar de acuerdo a las necesidades
que se presentan. Pero lo difícil es hacerla funcionar, al parecer, por
una cuestión cultural de falta de hábito. En este punto, se pone énfa-
sis en el análisis permanente de la situación organizativa y sus efec-
tos a fin de que se internalice, se vea el impacto que va causando la
acción organizada, y se constituya así en una forma de agruparse con
dinámica propia habitual.
2.1. Definición
La organización es una asociación de personas que

se unen por necesidad en forma voluntaria en pos
de objetivos comunes, estableciendo normas de
funcionamiento como empresa asociativa.
Las personas se unen por una necesidad de sobreviven-

cia, nadie puede desarrollarse aisladamente, ni tan si-
quiera podría venir al mundo. Esta situación hace que
él/ella dependa de otros seres de su especie, el ser hu-
mano no puede nacer y vivir en soledad por eso somos
interdependientes.
Lo que ocurre muchas veces, es que nos olvidamos de
este principio natural y apenas sobresalimos en algo nos
creemos autosuficientes. En ese momento nos invade un
sentimiento individualista y reaccionamos en consecuen-
cia, comenzando a realizar acciones en forma aislada
o como familia para buscar la satisfacción de nuestras
necesidades, olvidando que otras personas están nece-
sitando de nosotros y nosotros de ellos, para lograr el
bien común.
El comportamiento individualista no es lo mejor para los
productores/as porque limita su poder para resolver los
problemas y satisfacer sus necesidades las básicas.
24

Conscientes de esta situación, los agricultores/as se
unen por medio de una organización que les permita
generar oportunidades, que en forma individual no ten-
drían. Quienes aprovechan las oportunidades de capaci-
tación, generalmente, encuentran soluciones en forma
solidaria.
La organización es un medio para buscar soluciones

a los problemas que enfrentan los productores y las
productoras.
2.2 La Organización y el trabajo asociativo

Los procesos organizativos, en todos los casos, se gene-
ran a partir de una necesidad de las personas para re-
solver problemas puntuales o globales. Como resultado
de los diagnósticos, con frecuencia surgen los problemas
como:
• En el ámbito personal: la escasa autoestima.
• Como sector social campesino, se agudiza el indivi-
dualismo dificultando la articulación para solucionar
problemáticas comunes.
• También surge la fragmentación familiar ya que, de-
bido a la escasez de recursos productivos en las zonas
de minifundio, se produce la migración de los miem-
bros de la familia en búsqueda de mejores ingresos.
• La prevalencia de la cultura patriarcal con el fuerte
sesgo discriminativo por razones de raza (etnia), del
género (mujer), de la edad (jóvenes y adultos ma-
yores), de los niveles de escolaridad (analfabetos,
baja escolaridad, sin título profesional), por el ingre-
so y/o los bienes económicos (personas en situación
de pobreza Vs. personas con recursos económicos su-
ficientes), por diferencias ideológicas y de religión,
por citar algunos factores que inciden para la auto
exclusión o la exclusión sistemática como forma de
relacionamiento.
• La agudización de la violencia intrafamiliar y de la
inseguridad ciudadana,
• En cuanto a los recursos y procesos productivos: se
produce el deterioro de la fertilidad de la tierra, 25

agudización de plagas y enfermedades, insumos y
costos de producción elevados, venta de productos
agrícolas a precios bajos, escasa articulación al mer-
cado de productores/as.
• Carencia de servicios básicos (agua, energía eléctri-
ca, salud, educación) e infraestructura vial en mal
estado.
• Recursos naturales en permanente deterioro.
Son problemas que se refieren a aspectos principales de
la vida de las comunidades: los recursos naturales, la
producción, la rentabilidad de la actividad agropecuaria
y las condiciones de vida.
Las personas, tanto varón o mujer, en reconocimiento
de su incapacidad de enfrentar esta situación de manera
solitaria, no tienen otra alternativa que unirse entre sí.
En la justificación de una organización hay siempre un
problema importante que resolver.
El proceso organizativo se inicia cuando las personas se
dan cuenta de que aisladamente no es posible o es difí-
cil solucionar un problema, y que el mismo podría ser
resuelto a través de una acción concertada de coopera-
ción. La organización, por lo tanto, no es solamente la
estructura funcional que se da en grupos de personas,
sino sobre todo, son formas de integración de esfuerzos
y de actuar unidos en función de un propósito común.
26

¿Qué elementos se conjugan para constituir
una organización?
• Existencia de personas con problemas comunes.
• Disposición para encarar el problema de manera co-
lectiva, y voluntad para trabajar en pro de objetivos
compartidos.
• Establecimiento de normas de funcionamiento
En el sector de los/as productores/as rurales el trabajo
asociativo tiene siempre una constante que es conocida
por ellos y ellas, así como por los/las técnicos/técnicas
desde de la apertura de una colonia o de un nuevo asen-
tamiento. Esto implica:
• el inicio de nuevos caminos,
• la construcción de viviendas, escuelas, oratorios,
puentes,
• gestiones para obtener insumos para la producción,
• gestiones ante entes públicos para provisión de ener-
gía eléctrica y agua potable,
• y muchas otras actividades que giran alrededor de
la satisfacción de necesidades básicas. Todo se rea-
liza en forma asociativa, incluso sin constituir comi-
siones, se hace de todo mediante la cooperación de
todos/as.
Si la solidaridad y el trabajo asociativo funcionan tan
bien en épocas críticas, ¿qué pasa entonces cuando el
asentamiento ya está establecido, con varias institucio-
nes y servicios dentro de la comunidad?. ¿Acaso no es
suficiente ver los logros obtenidos mediante el trabajo
conjunto de las primeras épocas, donde participaron in-
cluso las madres con sus hijos/hijas a cuestas, realizan-
do todo tipo de labor?.
El trabajo asociativo también se observa en nuevas co-
lonias de extranjeros recién asentadas. En estos casos la
acción conjunta es más sistemática, basada en la reli-
gión o en intereses económicos grupales, funciona para
ellos como una regla y la tienen profundamente interna-
lizada.
Está demostrado entre pobres y ricos que el trabajo aso-
ciativo es el camino para un desarrollo sostenible y tiene 27

gran influencia en las comunidades donde efectivamente
se lo pone en práctica a través de organizaciones.
No hay ninguna duda de la importancia del trabajo aso-
ciativo y es necesario retomar el tema en todos los mo-
mentos, además de pensar en una estrategia que nos
permita ponerlo en práctica, desde una perspectiva país.
2.3. Tipos de organizaciones

La legislación paraguaya contempla la libertad de orga-
nización de todas las personas interesadas en hacerlo a
fin de desarrollar los nobles propósitos que caracterizan
a toda persona solidaria. Se reconoce que es casi un de-
ber estar dentro de una organización porque permitirá
llegar a objetivos superiores.
Conforme a su carácter las organizaciones pueden ser
con fines reivindicativos, sociales, productivos y comer-
ciales. En el siguiente cuadro se describen básicamente
un tipo de organización social como son las comisiones
vecinales, y dos tipos de organizaciones productivas y
comerciales.
Cuadro Nº 1. Tipos de organizaciones más comunes
Tipo de Organización Características

Es una de las varias formas de organización entre
vecinos/vecinas de una comunidad o calle a fin de
resolver problemas puntuales.
Funcionan igual que las Comisiones de Fomento Urba-
no contempladas en la Carta Orgánica Municipal.
Estas Comisiones, que pueden ser mixtas o no, son
reconocidas por el Gobierno Local o Departamental y
Comisiones Vecinales están habilitadas para realizar trabajos asociativos,
sea para llevar adelante una obra o recaudar fondos
destinados a cubrir gastos que demanda el cumpli-
miento de sus objetivos.
Para su funcionamiento regular, son reconocidas por
año de ejercicio por lo que anualmente deben presen-
tar una solicitud con la nómina de la comisión directi-
va, Nro. de CIP y la respectiva fotocopia, para obte-
ner la resolución de la institución correspondiente.
28

Al ser reconocidas formalmente por los Gobiernos lo-
cales y Departamentales, operan como organizaciones
de bien público, porque contribuyen con el Estado al
realizar obras de beneficio colectivo como: mejora-
miento de caminos, construcción de puentes, tendido
de redes para energía eléctrica, distribución de agua
potable, construcción o ampliación de puestos de
salud, etc.
Son prácticamente lo mismo, sólo toman diferentes
denominaciones y pueden ser mixtos o no.
Se caracterizan por tener objetivos más amplios
siempre referidos a la producción, comercialización,
preservación del medio ambiente y el mejoramiento
de la calidad de vida de sus asociados/as, sus familias
y la comunidad.
Generalmente son promovidos por entidades del
sector público como el Ministerio de Agricultura y
Ganadería (MAG) y entidades privadas como ONGs.,
Iglesia, etc. Incluso el MAG, a través de su siste-
ma de extensión agropecuaria, provee de modelos
de estatuto social para que cada comité adecue su
estatuto propio, si lo tiene, a la necesidad de sus
operaciones. Cuando un Comité realiza este paso y
aprueba sus estatutos por medio de una asamblea
general de socios/as, puede hacer su inscripción en
Comités de
el Registro Público como entidad sin fines de lucro. La
Agricultores/as
gestión se realiza mediante una escribanía y su costo
Comités de Productores/
oscila entre 500.000 a 800.000 Gs. Con este registro,
as Agropecuarios/as
el comité adquiere su personería jurídica al igual que
las asociaciones de productores/as. Este requisito es
fundamental para funcionar legalmente, y están am-
parados por el Código Civil Paraguayo. Al registrarse,
lo hacen como entidades sin fines de lucro con capaci-
dad restringida.
Los Comités de productores/productoras son reconoci-
dos por el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG)
pasando por la Agencia Local de Asistencia Técni-
ca (ALAT). El reconocimiento otorgado le sirve por
tiempo indefinido, sólo debe actualizar su comisión
directiva cada año y presentarla al Gobierno Local y
Departamental para su reconocimiento
Mediante esta formalidad, los Comités adquieren una
institucionalidad que les permiten el reconocimiento
por parte de autoridades, por la comunidad; además
pueden incorporarse a una Cooperativa como personas
jurídicas.
29

Las cooperativas son organizaciones socioeconómicas
sin fines de lucro enmarcadas dentro de la economía
solidaria, que funcionan bajos los principios universal-
mente reconocidos y en Paraguay bajo la Ley 438/94 y
el Decreto Reglamentario 14052/96.
Las cooperativas, sin embargo, tienen requisitos más
formales que otras organizaciones sociales en el pro-
ceso de su constitución y reconocimiento, lo que está
estipulado en el Capítulo II DE La Ley que establece lo
siguiente:
Constituir un comité organizador que se encargara de
todo lo necesario hasta llegar a la asamblea de consti-
tución, lo que implica también constituir o constituir-
se en comité redactor de los Estatutos Sociales.
Para la asamblea de constitución deberá notificar al
Instituto Nacional de Cooperativismo y tener la cons-
tancia del mismo.
Las cooperativas
La firma de los/las socios/socias fundadores/funda-
doras deberá ser certificada por las autoridades de
aplicación, en su ausencia por el/la Presidente/a de
la Asamblea o por Escribano Publico.
La definición oficial de la Cooperativa, en todo el
mundo a partir de 1995, es como sigue: “Una Coope-
rativa es una asociación autónoma de personas que
se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus
necesidades y aspiraciones económicas, sociales y
culturales en común, mediante una empresa de pro-
piedad conjunta y de gestión democrática”. (Fuente:
Miño A.L., La organización cooperativa y el cooperati-
vismo).
Las Cooperativas son multiactivas cuando se dedican
a múltiples actividades como: ahorro, créditos, y ser-
vicios, o especializadas cuando se dedican a una sola
actividad como la producción.
En la actualidad la cooperativas tienen una enorme ven-

taja por las siguientes razones:
• La Constitución Nacional las ampara y establece que
el Estado promoverá su funcionamiento
• La Ley 438/94 y el Decreto Reglamentario establecen
y garantizan su funcionamiento
• Como órgano de ejecución de la Ley y del Decreto,
se crea el Instituto Nacional de Cooperativismo (IN-
COOP) a los efectos de reconocer, velar y fiscalizar
30 su funcionamiento

• Pueden constituir centrales, federaciones y confe-
deraciones con fines gremiales, a fin de ejercer re-
presentatividad para las defensas de sus intereses y
realizar operaciones económicas y sociales que be-
nefician a sus asociados/as.
• Existe un organismo internacional (ACI, Alianza Coo-
perativa Internacional) que atiende, evalúa, y actua-
liza los principios cooperativos, a fin de responder
a las cambiantes situaciones económicas, sociales,
culturales y políticas de la humanidad.
2.4. Funcionamiento de las organizaciones socioeconómicas

Las organizaciones funcionan con una estructura bási-
ca y otras más complejas de acuerdo a las operaciones
que realizan. En el caso de los grupos comunitarios se
desempeñan básicamente con una asamblea general que
elije una comisión directiva y como órgano de control 1
o 2 síndicos; no realizan gestiones de mucha enverga-
dura, solo reciben capacitaciones y canalizan insumos,
herramientas y equipamientos productivos con el apoyo
de los técnicos/as, los promotores de base que actúan
como principal referente. Se recomienda que éstos pro- 31

motores/as de base capacitados formen parte de algún
equipo de trabajo dentro de su grupo, porque están pre-
parados/as para cumplir el rol de dirigir equipos de tra-
bajo, como el de producción o educación por ejemplo.
La experiencia demuestra que los cargos creados dentro
de la Comisión Directiva sin especificar un rol, no fun-
cionan. Cada cargo debe cumplir un papel determinado
conocido por todos.
Por eso es importante contar con un estatuto social don-
de se establecen las funciones y atribuciones de cada
cargo, además de lo que corresponde a los diferentes
órganos, cómo se componen y la sindicatura.
• La efectiva participación de los integrantes depen-
de mucho de la claridad de objetivos y reglamentos.
De la capacidad de movilización de sus dirigentes,
y la participación del grupo en la vida ciudadana,
depende la eficiencia que demuestren sus represen-
tantes ante las instancias de coordinación. Al grupo
le conviene estar atento a los acontecimientos para
participar en las instancias donde, muchas veces, se
juega la suerte del productor/a.
• Al ser organizaciones de productores/as sin mucho
ejercicio en la defensa de sus intereses y participa-
ción política, habituados a ser sometidos por la es-
tructura de poder político, económico y cultural, a
sus integrantes les cuesta expresar sus ideas porque
también están auto reprimidos y, otras veces, no son
conscientes de su realidad, ni de sus derechos por-
que desconocen las leyes que les amparan.
• Con esta caracterización, podemos casi afirmar que
ellos/as dan más importancia al trabajo producti-
vo, por las necesidades que tienen de alimentarse
y generar ingresos. Lo otro, el de reunirse, analizar,
reflexionar sobre su realidad, sobre la incidencia de
las ideologías políticas partidarias, las políticas del
estado sobre sus vidas y de toda la población, no son
su prioridad y se concentran más en las actividades
cotidianas; lo otro parece lejano y tiene un costo
vinculado a las reuniones, gestiones y/o movilizacio-
nes que deben realizar, que se debe cubrir y no se
tiene.
32

Por ello es importante que los productores/as par-
ticipen en la organización, que formen parte de la
coordinación de acciones formando redes que influ-
yan en las políticas públicas. Incluso pueden pensar
en proponer candidatos/as para los partidos políti-
cos a fin integrar también entre los Concejos dis-
tritales o departamentales. Para esto, no se puede
negar, que aún falta un proceso que recorrer con
las organizaciones.
A continuación presentamos un esquema de la estructura

básica que podría tener una organización comunitaria de
base. Sin embargo, es importante destacar que los gru-
pos van construyendo su organigrama, de acuerdo a su
lógica la simplifican o complejizan y es necesario que su
proceso sea respetado por los agentes externos. La ma-
yoría de las veces los promotores/as y técnicos/as mane-
jan los modelos estandarizados, sin embargo cada uno/a
debe tener la capacidad de abrirse a nuevas formas que
pueden ir adquiriendo las organizaciones.
Órgano de
decisión } Asamblea General
Órgano de
dirección
} Comisión Directiva
Síndicos
} Órgano
de
control
Órgano de
ejecución
} Comisiones auxiliares o
Equipos de trabajo
Equipos de Equipos de Equipos de comer-

educación producción cialización
33

Las funciones de los diferentes órganos son:
Las Asambleas - órgano de decisión, decide

sobre:
• El Estatuto y los Reglamentos.
• Políticas productivas de comercialización, de rela-
cionamiento con otras organizaciones u instituciones
• Las autoridades de la Comisión Directiva y los Síndi-
cos
• Memorias y rendiciones de cuentas – Balances
• Planes de trabajo asociativos
• Sistemas de aportaciones para constituir el capital
operativo
• Compra y venta de bienes de uso asociativo
• Fusión o coordinación con otras organizaciones
• Disolución
Comisión Directiva – Órgano de dirección,

realiza su acción sobre los siguientes aspec-
tos:
• Ejecuta los mandatos de la Asamblea General Ordi-
naria o Asamblea Extraordinaria
• Dirige todos los planes en ejecución
• Reglamenta el funcionamiento de los equipos de tra-
bajo
• Reglamenta el uso de los bienes institucionales y ad-
ministra las situaciones que se presentan.
• Administra los bienes y rinde cuenta a la Asamblea.
Los equipos de trabajo como órgano ejecutores de-

penden directamente de la comisión directiva. Los
responsables, generalmente, son vocales y como
tales forman parte de la comisión directiva.
34

Los Síndicos, como órgano de control y en represen-
tación de todos los asociados se encargan de:
• Controlar el cumplimiento del Estatuto Social y los
reglamentos.
• Controlar y apoyar a la Comisión Directiva para que
la organización funcione bien.
• Prepara un informe sobre todo lo actuado y presen-
tarlo a la Asamblea General Ordinaria.
35

CAPÍTULO
PASOS PARA INICIAR Y DESARROLLAR EL
PROCESO ORGANIZATIVO
3
El proceso organizativo debe conducir a la consecución de determi-

nados fines previamente acordados, dentro de una dinámica propia
autónoma donde los/as miembros/as tengan su voz propia, sean con-
secuentes con sus decisiones, conozcan y asuman sus derechos y res-
ponsabilidades y manejen positivamente sus conflictos, conscientes
de los costos que ello implica.
El/la agente externo que sea capaz de promover esta dinámica propia
en las personas organizadas, sabe que su tiempo con ellos es transito-
rio y se va retirando del proceso a medida que las organización camina
por sus propios pies sin necesidad de bastones.
3.1. Diagnóstico, identificación de problemas y soluciones
El Diagnóstico Rural Participativo (DRP) es un instrumen-
to metodológico para obtener informaciones de una re-
gión o comunidad a partir de sus habitantes o de sus re-
presentantes más calificados de diferentes sectores que
actúan e interactúan entre sí, interesados en conocer la
situación de su entorno lo más acabadamente posible a
fin de intervenir sobre ella para mejorarla. Para sistema-
tizar la información se utiliza instrumentos previamente
elaborados en forma participativa y validada.
Conocer una situación determinada

para direccionar un resultado que se
pretende obtener.
Objetivos del
diagnóstico
Determinar o descubrir los problemas
que entorpecen y dificultan el desa-
rrollo de las personas dentro de la or-
ganización o comunidad. Estos pue-
den identificarse en forma puntual,
por aspectos o en forma global
El diagnóstico es un instrumento que se puede utilizar en

forma sistemática dentro de la organización incorporan-
do en del Plan de Acción Anual las fechas en que se debe
realizar. De este modo, se reflexiona sobre los resultados
obtenidos y se puede tomar las decisiones mas adecua-
das a fin de rectificar rumbos si hiciera falta, o afirmarse
en las acciones que se llevan a cabo.
• Lo interesante es que la organización se auto diag-
nostique, porque son sus integrantes los afectados
directos por el fracaso o el éxito. Para ello, podrán
participar los técnicos/as facilitando el proceso de
aprendizaje en su rol de agentes externos.
• Se puede realizar el diagnostico de la organización
en general o de aspectos específicos de una situación
o acción de mayor interés de la Comisión Directiva.
• Generalmente, cuando se confunden los problemas,
causas o consecuencias, no se puede establecer las
38

acciones correctas para solucionarlos y visualizar las
fortalezas de que se dispone y para ser aprovecha-
das.
El proceso de la elaboración participativa de un diag-
nóstico rural logra que los actores se involucren en el
análisis crítico de su realidad, en la búsqueda de los
males que los aquejan identificando las causas que las
producen y las consecuencias en su vida cotidiana.
3.2. Planificación participativa y comunitaria

Esta visión desde dentro de la realidad de la región o
comunidad analizada, hace que también los actores se
involucren en la solución teniendo a la vista las diferen-
tes alternativas que lograron identificar. Esto permite
identificar sus fortalezas comprometiéndolos directa-
mente en el proceso de su propio desarrollo, mediante
la constitución de la organización.
Una vez identificado el o los problemas y sus causas si-
guiendo el proceso lógico, se analizan las estrategias de
acción para su solución, siempre dentro de un proceso
continuo, en el que existirán avances y retrocesos hacia
la mitigación de las problemáticas identificadas, muchas
de las cuales no estarán al alcance de los miembros de
la organización a corto plazo, pero deberán quedar con-
signadas para acciones posteriores
Propuesta esquemática para la elaboración de un Plan de Acción
Pro- Causas
Proble-
blemas Respon-
mas Origina- Emergen- Acciones Fecha Recursos
emergen- sables
originales les tes
tes
39

Como un recordatorio es importante, reiteremos que
hay pasos a seguir para lograr el fortalecimiento organi-
zativo:
• Realizar la lectura de la realidad, lo que debe ser
un proceso constante.
• Elaborar un plan de acción que contemple un mo-
nitoreo sistemático realizado por los/las mismos
integrantes de la organización y una evaluación
constante acompañado por el técnico/a
• Evaluación compartida entre técnicos/as a fin de
realizar el ajuste
• Sistematizar los trabajos realizados en términos
asociativos como logros de la organización
3.3. Constitución e institucionalización de las organizacio-

nes
La constitución de un comité se da cuando las personas
conocen las implicancias del mismo y están dispuestas
a recorrer un camino juntas para alcanzar ciertos fines
y objetivos que individualmente no podrían lograrlo. La
constitución del comité se deja a cargo de los/las inte-
resados/as, manteniéndose disponible el promotor/a o
técnico/a para asesorar o facilitar el proceso.
Puede implicar, en caso de mucho interés, varias jorna-
das de capacitación. En ellas se puede invitar a dirigen-
tes/as de otros comités para comentar sus experiencias
(capacitación entre pares)
Una vez constituido el comité, se debe elaborar un re-
glamento interno. En caso de contarse con un modelo
de estatuto social, puede adecuarse la situación actual
del grupo; debe analizarse punto por punto y deben par-
ticipar todos y todas, incluso los/las miembros/as de
familias. La normativa debe ser comprendida para ser
aceptada e internalizada por todos y todas; una regla-
mentación difusa genera conflictos en su interpretación
y aplicación, incluso puede ser causa de importantes res-
tas en la membrecía.
El reglamento marca los límites, y a veces puede ser
una camisa de fuerza o ser una sombrilla muy grande de
difícil manejo, por lo que debe ser flexible.
40

Existen documentaciones que deben manejarse al inte-
rior de la organización y otras que se deben gestionarse
ante terceros. En el Anexo 1 se presenta un modelo de
Estatuto Social que puede adaptarse conforme a los ob-
jetivos y necesidades de las organizaciones interesadas.
Cuadro Nº 2. Documentaciones requeridas para la formalización de

los comités de productores/as
Gestión en el ámbito externo para En el ámbito interno

logra su reconocimiento legal
• Acta de constitución. • Un Libro de Registro de socios y so-
cias.
• Resolución de reconocimiento Muni-
cipal. • Un Libro de Actas de Asambleas.
• Un Libro de reuniones ordinarias.
• Resolución de reconocimiento De-
partamental. (estas resoluciones • Un Libro de Caja (para registrar la
normalmente tienen validez de 1 entrada y salida de dinero).
año). • Un Libro de Aportes (si los asociados
van a constituir un capital operativo
• Estatuto Social aprobado en Asam-
a nivel social).
blea.
• Un bibliorato con marcadores para
• Acta de aprobación del Estatuto So- archivar documentos de caja.
cial.
• Acta de la última Asamblea (si la
organización tiene antigüedad de 1
año).
• Resolución de reconocimiento del
MAG si desea trabajar con el Minis-
terio de Agricultura.
• Obtención de la Personería Jurídica
(mediante trámites ante una escri-
banía).
• Obtención de cédula del Registro
Único del Contribuyente.
3.4. Los registros sociales

Se denominan registros sociales a todos los escritos pro-
ducidos a fin de asentar los principales acontecimientos
sociales de la organización. Dan fe de los procesos vivi-
dos y son documentos en los cuales se inscribe la historia
del grupo.
41

Se deberá asesorar los integrantes de las organizaciones
para que lleven correctamente: un registro de socios/
socias; un cuaderno o libro de actas de asambleas en el
que se inscribe el acta de constitución. El formato de los
registros debe ser básico para permitir que los secreta-
rios/as los completen con mayor facilidad.
Uno de los registros sociales más importantes son las Ac-
tas, donde se mantienen por escrito las opiniones de los
que participaron en las reuniones o asambleas, y sobre
todo, sirve para recordar los informes que se entregaron
y las resoluciones tomadas en relación a la vida institu-
cional. Por estas razones es importante mantener dos
libros de actas: uno para reuniones y otro para las asam-
bleas.
Es conveniente que estos libros sean tapa dura con las
hojas numeradas para que no puedan ser adulteradas o
cambiadas, pues estos registros forman parte de la histo-
ria institucional. Es preciso que las letras sean legibles,
que las expresiones sean sencillas y claras, que reflejen
lo acontecido. Las resoluciones anotadas deben ser en-
tendibles, breves, y claras, para facilitar su lectura y
que no se presten a mal entendidos.
42

Cuando las actas contienen el registro completo de lo
acontecido en las reuniones y/o asambleas, reflejaran
mejor lo actuado por los/as dirigentes/as, quienes pos-
teriormente serán evaluados por los miembros de la or-
ganización. A medida que se van sucediendo las perso-
nas en los cargos dirigenciales, los mismos/as podrán ir
afirmando o corrigiendo el rumbo establecido de la vida
institucional, quedando registrada la historia de la mis-
ma en los registros sociales y contables administrativos.
En materia de actas, existen diversos modelos que se
adjuntan en el Anexo 2 del presente material, y que de-
berán ser utilizados por las organizaciones, según sea el
caso:
Registro Nº 1: Modelo de acta de constitución de una
organización de productores/productoras.
Registro Nº 2: Modelo de acta de una Asamblea Extraor-
dinaria de una organización de productores/producto-
ras.
Registro Nº 3: Modelo de acta de una reunión (sesión)
ordinaria de una organización de productores/producto-
ras.
Otros registros sociales sugeridos, para la organización
son:
Registro Social Nº 4: Modelo de Solicitud de ingre-
so a la organización. Mediante este documento el/a
Interesado/a a incorporarse deja expresa constancia de
su interés para asociarse, reconoce que está en conoci-
miento de la normativa, comprometiéndose en respetar-
la. También sirve para que la Comisión Directiva apruebe
o rechace la incorporación del/a interesado/a.
Registro Social Nº 5: Modelo de Solicitud de retiro vo-
luntario. Este documento es la prueba de que la persona
deja la organización por decisión propia y la Comisión
Directiva se encarga de estudiar el caso.
Registro Social Nº 6: Convocatoria a Asamblea. Es un
documento por el cual se comunica a los/las asociados/
as la realización de asambleas u otros acontecimientos
importantes donde se precisa la presencia de la mayoría.
43

3.5. Los documentos y registros contables
La contabilidad como sistema, es adoptado como registro
en todo emprendimiento particular o social a los efectos
de conocer el resultado de lo que se hace en el aspecto
económico financiero y administrativo. Por ese medio se
mide, se cuantifica y se puede realizar interpretaciones
de lo que sucede con los bienes. Es un sistema de control
sistemático que permite tomar decisiones sobre lo que
pasa en un determinado emprendimiento. Se basa en in-
formaciones numéricas monetarias recolectadas y regis-
tradas que se procesan para obtener información cierta.
Cuando estos datos se disponen en tiempo y forma, la
empresa particular o social puede informarse e infor-
mar de su situación. En el caso de las organizaciones
de productoras/es, con mucho mas razón, los registros
contables tienen su importancia porque necesariamente
los asociados/as deben estar informados/as del compo-
nente económico, a fin de ir mejorando la planificación
de sus actividades productivas.
La contabilidad tiene una intima relación con las teo-
rías económicas porque éstas a su vez se ocupan de la
adecuada satisfacción de las necesidades de las perso-
nas mediante la utilización mínima de recursos, optimi-
zándolos para el cumplimiento de sus fines. Las teorías
económicas no se justificarían si no hubiese escasez de
recursos para la satisfacción de necesidades. Mediante
la contabilidad, tales recursos se pueden medir, cuanti-
ficar, clasificar e interpretar por medio de los registros
que la administración, que se encarga de recibir las in-
formaciones y tomar las decisiones adecuadas. Las infor-
maciones deben estar respaldadas con documentos lega-
les si es posible. En todo caso, los documentos tendrán
que ser firmados por el presidente, tesorero u otro que
esté enterado de la operación.
¿Cuáles son los documentos más utilizados

por los comités de productores y producto-
ras?
Los documentos son papeles escritos que comprueban
una operación económica, sea entrada o salida de dine-
ro, compromisos de préstamos con instituciones públicas
o privadas, préstamos de los/as asociados/as y otros.
44

También se consideran como documentos válidos las
planillas y formularios utilizados para el control de los
trabajos asociativos, realizados principalmente con el
objetivo de generar capital social. Es decir, que el dato
primario viene de éstas planillas y luego se documenta
como aporte u otro tipo de ingreso. Es importante re-
cordar que todos los documentos recibidos y generados
por la organización deberán ser guardados en carpetas
archivadoras como evidencia a las que se puede recurrir
con facilidad, especialmente por parte de los adminis-
tradores y síndicos que las utilizan para corroborar la
veracidad de la información.
Cuadro Nº 3. Documentaciones más utilizadas por las organizaciones

de base
Documentos Descripción
Recibo Es un documento que se expide cuando se ingresa dinero en
efectivo. Los talonarios de recibo vienen con el formulario he-
cho, detallado de la siguiente manera:
• Espacio donde se anota el número de recibo
• Lugar y fecha
• Nombre y apellido del que entrega el dinero
• Espacio donde se anota en número y letra el monto de
dinero recibido
• Espacio para anotar el concepto por el cual ingresa el di-
nero
• Espacio donde se anota en números el monto de la opera-
ción
• Si el comité dispone de sello es importante utilizarlo; para
la persona que recibe este documento se aconseja que lo
archive para lo que hubiere lugar. El talón que queda en
formulario tiene los mismos datos que el que se entrega;
en lo posible se recomienda que el sello cubra una parte
del talón y otra parte del documento entregado.
• El documento de recibo se expide en los siguientes casos:
• Por derecho de ingreso de socio/socia
• Por aporte de socio/socia
• Por cobro de préstamos que el comité otorga a sus asocia-
dos/as
• Por otros conceptos por los cuales el comité recibe dinero.
45

Factura Es un documento legal que expide o debe expedir todo comer-
cio y vendedores de bienes y servicios de todo el país. Está re-
gido por Ley, la cual determina el funcionamiento del Registro
Único del Contribuyente (RUC) y permite al Estado Paraguayo
recaudar los impuestos de acuerdo a las operaciones que se
realizan. Asimismo, obliga a todos a realizar una declaración
jurada periódica y sistemática de acuerdo a lo que uno factura
(vende).
Cuando el comité se va consolidando y operando con dinero
propio o proveniente de instituciones de apoyo, necesariamen-
te deberá inscribirse ante la Sub secretaria de Estado de Tri-
butación a fin de gestionar su Registro Único de Contribuyente
(RUC), y contar con boleta legal. Esto, a su vez, le permitirá
transparentar sus operaciones y rendir cuenta a quienes co-
rresponda.
Pagaré Es un documento que al estar firmado, obligado al firmante

a cancelar la suma de dinero establecido en él. Por eso no se
recomienda la firma cuando no aparece claramente el mon-
to en números y letras, además de la fecha vencimiento. El
contenido abarca:
• Número del documento
• Fecha de vencimiento en números
• Monto en números del compromiso de pago
• Lugar y fecha de expedición
• Fecha de vencimiento en letras
• Nombre de quien puede exigir el pago
• Monto del compromiso escrito en letras
• El concepto: qué se recibió (efectivo, mercaderías, otros)
• El lugar de pago
• Firma y aclaración de firma del deudor/a
• Dirección
• Firma y aclaración de firma del co-deudor/a
• Dirección
• Localidad en donde se firma el documento.
Este documento es muy utilizado por las organizaciones, em-

presas y particulares que dan créditos por el carácter obliga-
torio para el/la firmante deudor y el/la garante o co-deudor.
Es importante estar muy bien informados de las condiciones
que establecidas: si es un préstamo, generalmente sobre las
cuotas de capital se cargan los intereses; por ello es necesa-
rio conocer los costos del préstamo, que irán incluidos en la
cuota mensual.
46

En la actualidad existen empresas Ej. Inforconf, que confi-
dencialmente manejan informaciones sobre las operaciones
económicas de compra-venta, a través de las que al realizar
operaciones con empresas adheridas, se ingresa a una base de
datos. De esta manera, en caso de retraso, previa advertencia
por parte del acreedor, se pasa a integrar la lista de morosos,
lo que afecta la posibilidad de acceso a otras posibilidades de
créditos.
Cheque Es un documento cuyo talonario entregan los bancos a quien
tenga depositado dinero en cuenta corriente. Es decir que una
persona física o jurídica deposita su dinero en un banco para
realizar pagos a través de cheques emitidos por él o ella. Cada
banco establece las condiciones para operar, por ejemplo:
• Monto de dinero depositado como piso o fondo mínimo
• Intereses que paga por el promedio que se mantiene como
fondo en el banco
• Sanciones económicas en casos de sobregiro
El banco actúa en representación del dueño/a de la cuenta.
El cheque es una orden de pago que hace el dueño de la cuenta
corriente al banco, donde está depositado su dinero. Este do-
cumento se puede utilizar como efectivo girando al portador a
la orden de alguien o cruzado
Cheque al portador: es cuando no se pone el nombre de la per-
sona que va a cobrar y quien lo presente en la ventanilla del
banco lo puede efectivizar.
Cheque a la orden: es cuando se escribe el nombre de la per-
sona que va a retirar el dinero. En este caso, puede cobrar el
dueño del cheque o lo contrario puede endosar a favor de otra
persona, poniendo su nombre, firma y numero de documento
de identidad al dorso (atrás) del cheque.
El poseedor de este cheque puede hacer lo mismo y realizar
su pago, siguiendo el mismo procedimiento explicado en el pá-
rrafo anterior. El banco sólo paga el cheque que tiene fondos
mientras haya pasado 30 días de su emisión.
Cheque cruzado: es cuando se emite un cheque con todos los
datos necesarios y se cruza diagonalmente con dos rayas pa-
ralelas. Este cheque no se puede cobrar, solamente se podrá
depositar en cualquier banco en otra cuenta corriente o en
caja de ahorro.
En los anexos puede verse diversos ejemplos de las documentaciones mencio-

nadas en el cuadro anterior.
47

Para mantener en orden los Registros Contables de los
comités, se requiere de una técnica que manejan los
profesionales, esto brinda una protección legal a la em-
presa, ya sea individual o colectiva. Sin embargo, como
los registros se basan en los documentos que generados
durante las operaciones económicas, en el caso de los
comités de productores/as, son los tesoreros/tesoreras,
los responsables de documentar todo lo relacionado a la
actividad económica del grupo, a fin de rendir cuenta a
la organización. Por lo tanto los tesoreros/tesoreras de-
berán documentarse debidamente e incluso deben ma-
nejar un libro de caja para registrar todo el dinero en
efectivo que recibe y entrega a otros/otras, asegurándo-
se de el manejo transparente del dinero y de los bienes
de la organización.
¿Qué es el libro de caja?

Este libro que se utiliza como auxiliar de los registros
contables y está destinado exclusivamente a controlar la
entrada y salida de dinero en efectivo. Normalmente, se
puede obtener libros y/o cuadernos con los espacios ya
preparados para realizar las anotaciones.
En este caso, se utiliza el libro con cuatro espacios
marcados en forma vertical en cada página, y se hace
funcionar las dos paginas a la vez. La de la izquierda
48

denominada DEBE, sirve para anotar todo el dinero en
efectivo que entra/ingresa en la caja, y en la pagina
de la derecha denominada HABER donde se escribe todo
lo que sale/egresa de la caja, como puede verse en la
siguiente tabla.
Debe Haber
Reg. Par- Reg. Reg. Par- Reg.
Fecha Concepto Fecha Concepto
ciales Totales ciales Totales
Para registrar el dinero que entra o ingresa en caja se

procede de la siguiente manera:
• En la izquierda primer espacio se anota la fecha en
que entra o ingresa el dinero
• Se anota el concepto, es decir, porque razón ingresa
el dinero (este espacio es siempre mas grande que
los otros)
• Se registra en la columna correspondiente el monto
del dinero ingresado.
Estas dos columnas a la derecha de página esta desti-
nada a realizar las anotaciones en números, la primera
para los montos parciales y la segunda para los montos
totales. Igualmente, se procede en la pagina de la dere-
cha que tiene el mismo rayado de la izquierda: el primer
espacio pequeño para la fecha, segundo espacio mas
grande para el concepto o motivo porque sale el dinero
y luego el monto.
Cabe destacar que si entra dinero en caja puede ser por
derecho de ingreso, por aportes, por ventas de produc-
tos, por ventas de servicios del comité, por donación que
realiza alguna agencia de cooperación, por contribución
directa de los asociados y/o personas de la comunidad,
por actividades sociales realizadas como comité, por re-
cuperación de créditos u otros motivos.
Si sale o egresa dinero puede ser por productos que el
comité compra, por pagos de créditos a entidades finan-
cieras o cooperativas, por devolución de aportes, por pa-
gos de insumos que el comité compra para sus asociados
49

y por otros conceptos o motivos que se puede presentar.
Como que el principal objetivo de este libro es tener la
información de cuando entró el dinero, porque entró y
cuánto; al igual que cuándo salió, porque salió y cuanto
salió, también de cuánto dinero disponible se tiene en
caja.
Este último dato se denomina saldo en caja. Para de-
terminar este saldo, se suman todos los montos de la
izquierda (las entradas que figura en la pagina del DEBE)
luego se suman todos los montos de dinero que están en
la pagina derecha (el HABER corresponde a la salida de
dinero). Con estos dos datos resta el dinero que salió del
que entró. En ningún caso, el saldo puede ser acreedor,
es decir, la suma del HABER (salida) no puede ser mayor,
por la sencilla razón de que no puede salir más dinero
del que entró.
Si esto sucediera, es que algún dato está mal registra-
do y se debe revisar una por uno las entradas y salidas
verificando los documentos, y luego volver a realizar la
resta. Es muy importante que cada mes se realice esta
operación denominada arqueo de caja porque permite
conocer si el dinero disponible en caja, corresponde al
resultado que aparece en el libro como saldo en caja.
Se puede cerrar el libro caja periódicamente y se reabre
con el saldo poniendo siempre este dato en la pagina del
DEBE, primero la fecha luego saldo en caja y el la ultima
columna el monto disponible.
3.6. Herramientas de seguimiento

Se entiende por seguimiento la actividad de acompaña-
miento y control que se realiza luego de la implemen-
tación de una resolución de la Asamblea General en la
ejecución de los planes, o de una resolución de la Comi-
sión Directiva.
Se denomina herramienta de seguimiento a todos los re-
gistros generados a los efectos de controlar el cumpli-
miento de resoluciones, la ejecución de los planes de
actividades sociales, de actividades productivas realiza-
das a nivel individual, familiar o en forma asociativa.
50

Estos registros permiten sistematizar las experiencias;
es decir, registrar detalles de las actividades para cono-
cer las condiciones en que se dieron los resultados, sean
positivos o negativos. Todo ello sirven para el análisis y
su posterior difusión.
En este documento se expone tres planillas sencillas que
puede ayudar al grupo a realizar seguimiento y control.
Se encuentran en el Anexo 4.
51

CAPÍTULO
TEMAS IMPORTANTES 4
Tanto las reuniones de revisión, como las jornadas de capacitación

deben transversalizar la vivencia de valores cooperativos, la perspec-
tiva de equidad, la autoestima, la construcción de nuevas identida-
des ciudadanas, la incorporación de nuevas actitudes y de renovadas
formas de ver y vivir la vida. Todos los espacios de intervención del
equipo técnico deben ir formando en valores, con nuevas formas de
conducta, reconstruyendo identidades desde lo individual a lo social.
4.1. Autoestima
Esta palabra lleva a reflexionar sobre los siguientes as-
pectos de la persona humana:
• El significado de persona quien realiza el análisis
• El concepto del Yo persona.
• La estimación o aprecio que tiene uno mismo de sí.
• La razón de estimar el Yo.
• El Yo parecido a los otros, independientemente de
ser varón o mujer o de cualquier franja etaria o es-
cala social, cultural.
El trato que con el semejante, tal vez sea una medida
para calificar si se tiene o no autoestima. Es aquí donde
representa la mayor dificultad para calificar al otro/a,
con el solo hecho del mero conocimiento personal. Pero
luego de haber comprobado el grado de los compromisos
asumidos y el nivel de responsabilidad, se logra validar
la primera opinión (o no)
Por lo tanto, de acuerdo con lo anterior se deduce

que tiene autoestima, aquella persona que se com-
promete y cumple con sus compromisos, por lo cual
es confiable. Cabe esta reflexión “esta persona se
compromete con algo, porque conoce su capacidad
y es consciente de sus posibilidades y limitaciones.
Sabe que puede, y lo sabe por sus experiencias
anteriores. Cómo las obtuvo?... se puede inten-
tar hipótesis al respecto. Tal vez sea por su nivel
educativo, sus valores o el nivel de su desarrollo
de capacidades personales que no dependen de la
educación. En fin, varios pueden ser los factores
que confluyen para ello, pues existen personas con
baja escolaridad que son emprendedores, realizan
obras y llevan adelante acciones que pocos alfabe-
tizados logran.
54

¿Cuál es el rol del técnico/técnica para le-
vantar la autoestima de la gente?
• ¿Qué nos hacemos los técnicos transferencistas de
conocimientos?.
• ¿Cómo se hace para que productores/as con sentido
fatalista/pesimista ante la vida, logren incorporarse
a una renovada dinámica cotidiana esperanzadora,
cambiando de actitud ante la vida?
• El técnico/a no puede dejar pasar las situaciones
como: el decaimiento de ánimo en los grupos, el aco-
bardamiento ante las injusticias de que son objeto.
El técnico/a, reconociendo su rol de animador, pro-
motor y facilitador de procesos, debe analizar con el
grupo las causas que ocasionó el desánimo y buscará
algún aspecto positivo para resaltar. A partir de ese
elemento, motivar que sea considerado como forta-
leza e iniciar de nuevo las actividades con espíritu
renovado, sin olvidar que lo mas valioso es estar jun-
tos como grupo organizado, y que mediante ello será
mas fácil buscar soluciones a todas las dificultades
que se presentan. El comentario 18 corregido
• Es este el desafío más grande para todo trabajador
social, técnico/a o persona responsable del otro/
otra: trabajarse a sí mismo para trabajar con otros y
por el cambio de actitud ante la vida, asumiendo el
rol que le compete a cada uno de ellos.
Siguiendo con la hipótesis que la autoestima proviene de
la educación, podemos pensar en el tipo de educación
se necesita para lograr autoestima. Finalmente, eso es
lo que se pretende desarrollar en las personas, para lo-
grar los resultados propuestos. Los proyectos de apoyo o
promoción de grupos en sector rural no todas las veces
tienen un plan educativo a nivel social, sino capacitacio-
nes técnicas.
• que forma parte de la metodología de trabajo para
transferir tecnología, por eso el método debe ser lo
más participativo posible (no imponer),
• hacer que los aprendizajes sean vivenciales a para
valorar lo que las personas hacen por convencimien-
to, de tal forma que se pueda estimular la confianza
en sí mismos y se tengan mayor estima como perso- 55

nas con capacidad de hacer lo aprendido y experi-
mentar, dado que la autoestima es la capacidad que
las personas tienen de confiar en sí mismos y realizar
emprendimientos.
4.2. Manejo de conflictos dentro de las organizaciones

Dentro de las organizaciones surgen conflictos entre los
asociados que muchas veces que se originan fuera. Exis-
te una infinidad de motivos que pueden ocasionar con-
flictos; algunos ejemplos se citan a continuación:
• Por cuestiones de animales que descomponen culti-
vos.
• Por cuestiones de tierra que se dan a nivel familiar.
• Por algún incendio que no se pudo controlar, se pro-
pagó en la finca del vecino y otros casos de este tipo.
• También surgen conflictos dentro de las organizacio-
nes por incumplimiento de una tarea.
• Por mal desempeño en algún cargo.
• Por falta de rendición de cuentas.
En esta oportunidad vamos a optar por las recomenda-
ciones más simples tanto para el técnico/a como los di-
rigentes/as.
En el caso de conflictos entre asociados/as que tienen
origen fuera y se traen a la organización, uno de los más
serios es el problema de tierra; cuando se descubre
algo así, no se debe callar, hay que comentar a los aso-
ciados la situación, convocar a los afectados y procurar
que el conflicto quede fuera de la organización. Los aso-
ciados en general debe comprometerse a la prudencia y
al silencio porque las palabras circulan, muchas veces,
ocasionan daños irreparables; los dirigentes deberán
comprometerse a buscar una solución si las partes así lo
permiten.
Cuando se trata de conflictos de la organización debi-
do a cuestiones de manejo interno, la recomendación
es la siguiente:
• Determinar el conflicto, ponerle un nombre y definir
con los asociados/as si es un problema o no, ya que
la existencia de un conflicto puede hacer disminuir
56

la participación.
• Si es identificado como problema, se deberá buscar
su causa, la más real y concreta posible
• Determinada la causa, se deberá buscar si existe pe-
nalidad para el caso en el estatuto o reglamento. Si
no se tiene Estatuto ni reglamento, se deberá buscar
si existe alguna resolución en actas anteriores. Si en
estos documentos no se encuentra nada al respecto,
entonces deberá tomarse como un aprendizaje y será
motivo de elaboración de los reglamentos. Lo ideal
es llegar a consensuar que la responsabilidad total de
la falla no es únicamente de quien la cometió, sino
también influyó la falta de reglamentación.
• Se recomienda que los conflictos sean analizados y se
tomen como una cuestión pedagógica para avanzar
en el fortalecimiento de la organización; las crisis o
conflictos son oportunidades que no se debe perder
para obtener un resultado positivo.
Para que esto suceda, dependerá del grado de madurez
del técnico/a y dirigentes/as, a fin de sacarle provecho
a la situación. Es importante no tenerle miedo a los con-
flictos porque permiten madurar la conciencia organiza-
tiva.
4.3. Equidad de género

La equidad de género es uno de los aspectos más rele-
vantes en el proceso de desarrollo, en la medida que se
perciben procesos positivos que dan cuenta de la parti-
cipación igualitaria entre hombres y mujeres en el es-
pacio público, debido a la consecuente reasignación de
roles reproductivos en el espacio privado. La equidad se
visibiliza en las relaciones igualitarias en el cotidiano
familiar y socio comunitario.
Las personas, familias, organizaciones socio comunita-
rias, escasamente visibilizan a las poblaciones conside-
radas vulnerables como son jóvenes -varones y muje-
res-, mujeres -esposas, madres solas-, adultos mayores
y personas con capacidades diferentes.
Si en la organización se toman decisiones sobre planes
productivos, mano de obra familiar, compromisos cre-
diticios, mercadeo, etc. sin que la familia y la mujer 57

participe decisiones que le afectan tanto a su persona,
como a su familia y sus bienes, esta falta de participa-
ción puede afectar negativamente la viabilidad de estas
decisiones y la sostenibilidad de los emprendimientos.
Esto ocurre, principalmente, por el desconocimiento y la
falta de dimensionamiento real de lo que las decisiones
tomadas por organización implican para la familia, tam-
bién puede suceder que las personas –especialmente las
mujeres- se sientan excluidas, escasamente valoradas y
sumamente discriminadas.
Cuando la mujer y los miembros de la familia que cons-
tituyen la fuerza laboral de la finca, no son parte de los
procesos de instalación de capacidades en la organiza-
ción, difícilmente coadyuvan en los emprendimientos y,
por tanto, son una importante resta al proceso de con-
solidación organizacional.
Cuando esto pasa, el hombre se capacita, crece como
sujeto social; pero si su compañera no acompaña ese
proceso es renuente a los cambios que se deben llevar
adelante en el ambiente familiar.
Por lo cual se aconseja que la mujer y su familia sean
parte de los procesos de capacitación, formación, asis-
tencia técnica, pero cuidando que esto no se constituya
en la consecuente sobrecarga de trabajo, ya que, mu-
chas veces, la mujer “ojetopa tesaparápe” (se encuen-
tra en figurillas) pues sigue con su rol reproductivo (que
no se reasigna a otros miembros de la familia) y además
debe asumir otras funciones en el espacio público.
Aún con estas condicionantes, cuando la mujer negocia
su rol en el espacio privado y emprende actividades en
lo público (aun con sobrecarga), avanza rápidamente
como sujeto social activo y conquista espacios, a pesar
del control social que incide para que se retrotraiga a lo
doméstico asignado por la cultura patriarcal.
¿Cuál es el análisis que debe realizar un/a

agente externo o facilitador/a que busca
promover procesos organizativos con equi-
dad de género?
• Las mujeres tienen limitaciones para participar en
las organizaciones porque están sobrecargadas de-
58

bido a su triple rol. Además de la falta de tiempo,
la necesidad de buscar a alguien que la reemplace
durante su ausencia.
• Tienen escasa motivación para conformar organiza-
ciones, pues estos espacios son considerados del ám-
bito público.
• Participan en forma pasiva, porque generalmente
las mujeres tienen miedo de hablar y opinar; están
acostumbradas a que otros tomen las decisiones y a
obedecer (baja autoestima).
• A nivel dirigencial ejercen cargos secundarios, secre-
tarias, de suplentes, etc.
• En el ámbito productivo tienen un escaso acceso al
control de los recursos productivos(tierra, capacita-
ción, asistencia técnica, crédito); así mismo, ejecu-
tan proyectos productivos no articulados al mercado,
y que están más ligados a su rol doméstico.
Por lo general la participación de las mujeres en las

organizaciones es muy débil. Al integrarse a orga-
nizaciones y, al desconocer su triple rol, se privile-
gian aquellos intereses relacionados a su rol domés-
tico, reproductivo. Cuando las mujeres participan
en organizaciones como “productoras”, general-
mente sus necesidades no son compartidas por los
varones.
Por ello debe tenerse en cuenta algunas consideraciones

de género para ser aplicadas en los procesos iniciales:
• Realizar convocatorias personalizadas para partici-
par de las reuniones, a hombres y mujeres.
• Efectuar las reuniones o actividades programadas en
horarios adecuados para ambos, con énfasis en las
mujeres que constituyen el género en desventaja.
• Al momento de elaborar participativamente el esta-
tuto y las reglamentaciones de las organizaciones,
tener en cuenta las necesidades e intereses de hom-
bres y mujeres, y fundamentalmente identificar me-
didas que contribuyan a lograr una participación más
59

equitativa (Ejemplos: aportaciones, cuotas sociales,
etc.).
• La misma recomendación, al momento de elaborar
el diagnóstico rural y la planificación participativa.
Es fundamental, que dependiendo del carácter de la
organización, la misma apunte a planes que respon-
da a las necesidades e intereses de ambos género,
pero también basados en las diferencias y brechas
existentes.
• Iniciar y fortalecer un proceso de sensibilización en
la temática con el grupo, no tanto en forma exclusi-
va, sino incluyendo el análisis en todo momento con
ejemplos cotidianos de la rutina organizativa y co-
munitaria existente.
60

CAPÍTULO
RECOMENDACIONES BÁSICAS
(a través de casos)
5
5.1. Caso 1 – Motivación Inicial: ¿Cómo se incursiona en
forma inicial en las comunidades rurales?
Cuando la intervención se realiza en el marco de un pro-
yecto, se deberá internalizar la propuesta del proyecto
en el marco de la filosofía Institucional. De acuerdo a
esto el técnico/a actuará con propiedad.
1ª FASE – ENTRADA A LA COMUNIDAD
• Infraestructura vial: tipo de camino y su estado,

puentes, señalización, medios de transporte más
utilizados.
Observación general y espe- • El medio ambiente: los bosques, el campo y las
cífica de la comunidad pasturas, los jardines, las parcelas fruti-hortícolas
con su equipamiento tecnológico si las hubiere, las
(El promotor/promotora, en
¿Qué debemos relevar?
viviendas y su entorno, el manejo de animales de

base a recursos asignados granja, los cursos de agua, tipos de suelo, pen-
por el proyecto, deberá dientes.
recabar información de • Las instituciones: iglesias, escuelas, puestos sani-
calidad sobre los potenciales tarios, servicios de agua potable (tanques eleva-
beneficiarios y su contexto) dos), comisarias.
• Lugar de esparcimiento: espacios verdes (par-
ques), canchas de futbol, almacenes con canchas
de vóley, pistas bailables, canchas de carreras,
balnearios, etc.
• Medios de comunicación: radios locales y tele-
fonías públicas, telefonía celular con señal en la
zona.
Esto facilitará el proceso de comunicación con las

personas del lugar
• Político partidario
¿Qué tipos de liderazgo
podemos identificar?
• Referentes campesinos locales

• Liderazgo económico (el patrón)
Entrevistas con líderes/as • Religioso (pa´i, coordinadores/as, religiosas, etc.)
identificados para brindar in- • Liderazgos educacionales y/o profesionales
formación al proyecto y sobre • Liderazgo femenino (mujeres relevantes sea a ni-
el proyecto vel solidario o miembras de organizaciones co-
munitarias)
• Jóvenes varones y mujeres convocantes.
Con esto se procurará contar con la anuencia de los/

las mismos/as, pues de lo contrario el accionar de los
técnicos-as puede dispersarse.
Entrevistas con referentes
(hombres y mujeres) de
organizaciones o grupos de Esto posibilitará conocer las experiencias locales en
trabajos comunitarios relación a trabajos organizacionales.
62

2ª FASE – PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
• Líderes/lideresas de las tipologías identificadas

anteriormente, son portavoces iníciales de la con-
vocatoria
Definición de la estrategia
Diversas opciones
• También puede ser la visita casa por casa de los
de convocatoria a eventos miembros de equipo técnico acompañados de un
de presentación del proyecto miembro de la comunidad, quién hace la presen-
tación del/la agente externo y corrobora convin-
centemente la invitación.
• Otra estrategia puede ser la convocatoria vía ra-
dial, escuelas y colegios, iglesias, y, lideres y lide-
resas quienes motivan a su gente asegurando su
participación
Estas previsiones permiten la mayor participación de

las personas
Reuniones de motivación y
socialización del proyecto
Cuadro Nº 4. Sugerencia para el técnico/ a en esta etapa
Aspectos a con-
Ámbitos siderar dentro Recomendaciones
de cada ámbito
i) Convocatoria Las reuniones deben ser convocadas en días y horas
Para adecuadas al cotidiano de las familias, confirmando
desarro- una mayoritaria participación; si no se asegura esto,
llar las se deberá hacer visitas casa por casa hasta ganar la
reuniones credibilidad de las personas convocadas.
de moti- Nº de partici- Las reuniones deben contar con quórum importante;
vación pantes las que no lo tienen generan descreimiento, malestar
en las personas que acuden y, en las que no acuden
pero están interesadas, una sensación de pérdida de
momentos valiosos.
Local El local en lo posible deberá garantizar la comunica-
ción fluida, no debe tener interferencias de ruidos mo-
lestos, además, reunir condiciones adecuadas. Ej. ser
amplio, aireado o abrigado según la estación, ilumina-
do, mobiliario suficiente, en fin, tiene que haber cierta
comodidad. Las temperaturas muy elevadas o muy ba-
jas, afectan la capacidad de atención de las personas,
(mucho frío o calor). 63

Materiales Se deberá contar con materiales de apoyo pedagógico
sencillos como rotafolios, pápelografos, marcadores,
cinta adhesiva, o infocus, etc. Estas condiciones son
determinantes para facilitar la comunicación.
Contenido / La graficación de los contenidos ayuda a la compresión
Metodología de los temas tratados. El proceso de motivación llevará
a realizar varias reuniones donde se hará el análisis de
temas similares con algunas variantes.
El proceso de motivación no sólo es de información,
sino que desde el primer evento se va llevando el pro-
ceso de capacitación organizativa, y si se dan las con-
diciones, incluso se enriquece con contenidos técnicos.
Cuando se invita, se informará sobre el programa a
tratarse, las personas convocadas deberán saberlo, un
referente importante (hombre o mujer) presentará a
los agentes externos, éstos a su vez solicitarán la pre-
sentación de los y las presentes, registrándolas (con
este proceso se estará validando la voz de cada uno/
una, al decir su nombre y apellido).
Es importante presentar propuestas e indagar si son
válidas o suficientes, si hay más temas desde las per-
sonas asistentes, esto garantiza mínimamente la par-
ticipación.
Una vez cumplidas estas formalidades, se consensua el
horario, y se pone a consideración los temas, incluyén-
dose otros puntos propuestos por las personas.
II) Rol del/a El promotor/a, técnico/a asumirá en todo momento

Para técnico/a la posición de agente externo, será el motivador de
encami- los eventos, informará lo necesario a solicitud de las
nar los personas, valorará y promoverá la participación e in-
procesos ducirá a la misma. Su responsabilidad mayor es llevar
adelante el proceso de capacitación organizativa a la
par de la capacitación técnica.
Se recomienda que el promotor/a se ubique como
agente externo, pues su presencia debe ser coyuntu-
ral. Debe ir generando procesos de creciente autono-
mía.
El proceso organizativo desde sus inicios, debe de es-
tablecer claramente los roles tanto de las personas be-
neficiarias como de los agentes externos. La relación
debe ser clara, no generar dependencia, debe forta-
lecer la autoestima de las personas e incluso de los
promotores en una relación de mutuo respeto.
64

Si esta dinámica es constante, los/las beneficiarios/as,
desearán estar en las reuniones sean éstas de capaci-
tación o de seguimiento. La relación de las personas
beneficiarias con el agente externo debe ser sincera,
fluida, basarse en la confianza, ambos deben sentirse el
uno del otro. Los promotores-as deben procurar adap-
tarse al tipo de grupo para facilitar el acercamiento.
Equidad de El trato entre las personas debe tener aristas de equi-
género dad sobre todo de género, para ello el promotor/a
debe conocer las diferencias entre hombre y mujer, las
de índole psicológico, emocional y físico. Para el trato
apropiado debe manejar la perspectiva de la igualdad
en el respeto a las diferencias.
Seguimiento Desde los inicios del proceso se establecen espacios
propios y regulares con el/la agente externo como:
planificar reuniones internas donde se toman decisio-
nes y se asignan responsabilidades. Además se planifi-
can, monitorean y evaluan en un proceso sistemático,
incorporando registros, estableciendo la rutina orga-
nizativa con una normativa que es establecida, ana-
lizada y acordada, con el apoyo del promotor/a, pero
ejecutada internamente.
Capacitacio- Las capacitaciones se establecerán dentro de un cro-
nes nograma acordado conjuntamente, transversalizando
componentes como el fortalecimiento del autoestima,
y con ello el sentido de la pertenencia a un grupo, el
respeto a la autonomía como persona. Cuando los/las
participantes son interpelado/as en la toma de deci-
siones para asumir la consiguiente corresponsabilidad,
irán marcando el proceso desde lo personal hacia lo
social, retroalimentándolo constantemente.
Las jornadas iníciales serán de reflexión para la ac-
ción organizada, de formación en valores solidarios,
de promoción de cambios desde lo individual hacia lo
asociativo, organizativo, que deberá vivenciarse desde
la familia, ya que es en ella donde se visualizaran los
esbozos de nuevas conductas.
Visitas a finca Los técnicos/as irán visitando las fincas con la anuen-
cia previa de las familias. Estas visitas deben hacerse
de acuerdo a un calendario acordado en las jornadas,
pues de lo contrario pueden generarse celos entre los
beneficiarios/as. Durante su realización los técnicos/
as irán relevando informaciones socioeconómicas, cul-
tural, históricas políticas de las familias y de la comu-
nidad que fueron recogidos durante la elaboración del
SRP (Sondeo Rural Participativo).
65

Las visitas por cada familia incluye la chacra para ob-
tener información sobre el estado de los recursos natu-
rales de las fincas familiares. En estas visitas se inter-
cambiarán, se trabajará con las familias la información
sobre su situación. El técnico/a cruzará éstos datos
con los del contexto comunitario y en todo momento
se ratificará lo tratado en las jornadas de capacitación
organizativa. En algún momento de este relevamiento
indagará sobre los anhelos de las personas, sus sueños,
sus esperanzas, el futuro deseado (pero posible). Esta
información será el principal insumo para los fines y
objetivos de planes conjuntos de corto, mediano y lar-
go plazo.
La presencia de los técnicos/as en las fincas es muy
importante, la familia siente que sube su estatus, la
comunicación es personalizada, los datos revelados
pueden constatarse, sobre todo los de carácter téc-
nico. Todo lo revelado debe ser presentado e ingresa-
do a los registros del comité como datos de las fincas
familiares. Estas serán las bases de los planes tanto
organizativos como productivos, de comercialización,
etc. de corto, mediano y largo plazo.
Con estas acciones se genera el proceso autónomo,

los grupos crece en mayor confianza, adoptan un
sistema organizativo propio, estableciendo las re-
glas básicas para ello. Las familias forman parte de
la organización, su calidad de vida, sus miembros/
as deben estar informados/as del proceso en mar-
cha, potenciándolo.
66

5.2. Caso 2 – Del trabajo asociado a la constitución de la
organización
Fundamentación: el trabajo asociado (llámese chacras
sociales, parcelas demostrativas experimentales, galli-
neros comunitarios, viveros comunitarios, almacenes de
abastecimiento, uso asociado de implementos, indus-
trias artesanales, piscicultura, compra y venta conjunta
de productos y otros) de los/as productores/as rurales
conduce al fortalecimiento organizativo porque implica
encontrarse, comunicarse, relacionarse, negociar, apre-
hender experiencias vitales unos/as de otros/as inter-
cambio de bienes y servicios (mingas), acceso a informa-
ción local, etc.
Las experiencias laborales asociativas, por un lado pue-
den fortalecer la organización y por otro posibilitan la
lógica de decantación de los miembros/as que no logran
adecuarse a las reglas establecidas, optando por no ser
parte.
Roles y funciones del técnico/a: Para él o ella es un
desafío, y en el proceso de ejecución de los trabajos,
va revisando sus motivaciones personales, profesionales,
para involucrarse y comprometerse o no. También él/
ella crece o decrece ya que el éxito de la propuesta im-
plica un nivel de profesionalismo importante, pues los/
as destinatarios/as requieren un servicio de formación
integral.
En esta experiencia, el rol del/a técnico/a es funda-
mental pues las personas beneficiarias necesitan verlo/a
como un servidor/a, como su igual, como su compañero/a
de la misma clase; pues si élo ella adopta una actitud
de docente dejará información y tareas a realizar; las
personas pueden aceptan todo, pero le van perdiendo
la confianza, poco a poco van dejando de hacer lo ne-
cesario. En estas condiciones, el trabajo asociado es
más difícil porque no hay un rechazo evidente, pero hay
indicio de que se debe cambiar de actitud.
En ese sentido, es conveniente que el/la promotor/a
asuma un rol más protagónico, acompañe más de cerca,
asesore sobre la marcha, no deje espacios de tiempos
largos, genere espacios para conversar, casear, chistear,
negociar y relativizar los conflictos. Como se dice vulgar-
67

mente, no dejar que se ponga el sol en una situación di-
ficultosa, eso significa estar en el cotidiano, respetando
y promoviendo la creciente autonomía del grupo.
Si la gente empieza a aducir excusas sobre lo que se
acordó y a decir: ahora ya sé, no lo sabía, me olvidé, y
todo sigue igual, no se hace, se calla, etc., son indicios
deben llamar la atención del técnico/a a cargo y revisar
su desempeño, readecuar su rol, y cambiar prioritaria-
mente su actitud y, por supuesto, su relación sobre la
base de la participación para la acción-reflexión-acción
en el cotidiano organizativo.
Pasos lógicos del proceso

• El promotor/promotora indaga sobre las experien-
cias de trabajo asociado de la vecindad (o de va-
rias vecindades de una localidad) a fin de encontrar
algunas válidas y utilizables como referentes. Esto
depende de la capacidad de análisis del promotor/a,
pues sobre esta temática se llevará adelante la mo-
tivación inicial y el consecuente proceso del diálogo
para la acción.
• En caso de que no haya una experiencia local o que
la misma no sea positiva, puede llevar un/a o varios/
as líderes o lideresas miembros/as de organizaciones
con prácticas positivas de trabajo asociado para que
la compartan en una o varias reuniones
• El promotor/a, a medida que lleva adelante las en-
trevistas, promueve encuentros interfamiliares y
debe ir construyendo grupos afines formados a partir
de experiencias concretas de las personas (trabajos
solidarios, arreglo de caminos, construcción de local
escolar o puesto de salud u oratorio etc.).
• “Se considera grupos afines a aquellos con intereses
comunes, con situación y condición socio económica
más o menos similares ej.: familias de productores/
as rurales de la Agricultura Familiar Campesina”. La
principal actividad debe común a fin de filtrar po-
sibles conflictos de intereses aclarándose que toda
tarea asociada requiere una cierta cotidianeidad co-
mún, ej.: laboreo de la tierra, manejo de animales
de granja, etc.
• Un grupo que decide llevar adelante emprendimien-
68

to asociativo debe definir su objetivo principal y es
muy importante que esté basado en el interés prio-
ritario de las personas.
• El proceso debe conducir a identificar ese interés,
para incorporarse en una rutina cotidiana diferen-
te sin que ésta cambie radicalmente, conduciendo
a variaciones secuenciales, considerando incluso las
decisiones personales en términos de prioridades es-
tablecidas en forma autónoma o consensuada a nivel
de familia.
El/la promotor/a debe ser capaz de inducir a las perso-
nas para que identifiquen claramente los objetivos con-
cretos de un trabajo asociado. Estos pueden ser:
• Generar recursos económicos para disponer de un
capital operativo
• Obtener aprendizajes del trabajo que se quiere rea-
lizar, con asistencia técnica
• Fortalecer la cohesión grupal
• Ejercitarse en la sistematización del trabajo
• Conocer la forma de distribución equitativa de los
excedentes o resultados económicos, si los hubiere
• Desarrollar capacidades para la organización del tra-
bajo asociativo (planificación, asignación de respon-
sabilidades, gestión de recursos, etc.)
• Aprender a establecer y respetar reglamentos, acor-
dados por el grupo de trabajo
• Lograr el aprendizaje de la revisión y ajuste perma-
nente de lo que se está haciendo
69

BIBLIOGRAFÍA
• CENTRO PARAGUAYO DE COOPERATIVISTAS (CPC).

Registros contables, 1984.
• FREIRE PAULO. La educación como práctica de la
libertad, 1967.
• FREIRE PAULO. Pedagogía del oprimido, 1970.
• FREIRE PAULO. Propuesta para una renovación
educativa, 2005.
• GOXENS M.A. Enciclopedia práctica de la Contabi-
lidad.
• INFANTE R. M. ISABEL. Educación, Comunicación y
Lenguaje, 1983.
• LEIVA HERMINIO. Enfoque de Antropología Pedagó-
gica, 2008.
• MIÑO ARANDA LEONARDO. La organización coope-
rativa y el cooperativismo. Proyecto FECOPROD /
Centro Cooperativo Sueco (SCC), 2001 – 2002.
• RAMOS NORMA, GUEX REGINA Y NOCE MARÍA.
Avanzando hacía la equidad de género. Proyecto
de Crédito de la Región Oriental. Fondo Interna-
cional de Desarrollo Agrícola (FIDA) / Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG), 2005.
70

Anexos
Anexo 1. Propuesta de Estatuto Social

Anexo 2. Propuesta de registros sociales
Anexo 3. Ejemplos de documentos que
respaldan los movimientos econó-
micos
Anexo 4. Modelo de registro contable (Libro
de Caja)
Anexo 5. Propuesta de herramientas de
seguimiento a los procesos organi-
zativos
ANEXO
1
PROPUESTA DE ESTATUTO SOCIAL
ESTATUTO SOCIAL DEL COMITÉ XX
Capítulo I
De la constitución, denominación, duración y domicilio
Art 1º: En la Compañía ……………………, Distrito de ……………………, Departa-
mento de ……………………, a los …………………. días del mes de ……………………..,
del año …………………; queda aprobado el Estatuto Social del Comité de
productores/productoras agropecuarios ……………… que fue fundado el día
………………………, cuya duración es por tiempo indefinido y se regirá por este
Estatuto, sus Reglamentos y la Legislación vigente en el País.
Art. 2º: El Comité fija su domicilio social en la Compañía ……………, del Distri-
to de ………………., Departamento de ………………... pudiendo habilitar puestos
de venta en cualquier lugar de la República de acuerdo con las necesidades
existentes para el mejor cumplimiento de sus fines y objetivos.
De la naturaleza de la Organización
Art. 3º: El Comité ……………………, es una entidad sin fines de Lucro dedica-
da a promover e implementar acciones orientadas al mejoramiento de la
agricultura familiar en general y la comercialización de los productos de sus
asociados, con un enfoque de desarrollo sostenible en el medio rural.
Capítulo II
De los fines y objetivos
Art. 4º: El Comité tiene como fines y objetivos:
a. Promover el mejoramiento de la situación económica y social de sus aso-
ciados/asociadas
b. Facilitar a sus asociados/asociadas la provisión en condiciones favorables
de insumos, materiales, equipos, infraestructura y otros medios para mejo-
rar la producción e incrementar sus ingresos.
c. Facilitar a sus asociados/asociadas apoyo financiero con recursos propios
o externo para desarrollar sus actividades productivas y comerciales de ma-
nera más eficiente.
d. Brindar por si, o con apoyo externo, capacitación técnica permanente a
sus asociados/asociadas en todo el proceso productivo desarrollado.
e. Atender todo lo relacionado a la comercialización de los productos de
los socios/socias y establecer mecanismos adecuados para mantener niveles
73

aceptables de calidad, procurando acceder a mercados que ofrezcan mejo-
res precios.
f. Fomentar la recuperación y preservación de los recursos naturales.
g. Defender los intereses de sus asociados/asociadas
Art. 5º: Para el cumplimiento de sus fines y objetivos, el Comité podrá co-
ordinar o concretar acuerdos con organismos públicos y/o privados, recibir
donaciones o prestamos de entidades nacionales o internacionales. Adminis-
trar fondos, comprar y vender, habilitar locales administrativos y puestos de
ventas en forma permanente o temporario, implementar proyectos produc-
tivos, y realizar cualquier otra actividad licita.
Capítulo III
De los/las socios/socias
Art. 6º: Podrán ser socios/socias del Comité los productores/productoras
de la zona, mayores de edad, que voluntariamente decidiesen formar parte
del mismo.
Art. 7º: Toda persona que desea incorporarse al Comité, posterior a su
constitución, deberá tener, aparte de los requisitos ya mencionados en el
artículo anterior, el aval de un/una socio/socia proponente.
Art. 8º: El/la socio/socia incorporado/incorporada a la organización debe-
rá abonar una suma no reembolsable en concepto de gastos administrati-
vos, cuyo monto será fijado por la Asamblea.
De los derechos y obligaciones de los socios/socias
Art. 9º: Son derechos de los socios/socias:
a. Utilizar todos los servicios que presta la organización
b. Voz y voto en las reuniones y asambleas
c. Elegir y ser elegido/elegida para ocupar cargos directivos dentro del
Comité
d. Presentar a la Comisión Directiva los proyectos de trabajos que conside-
re pertinente
e. Participar de los beneficios y servicios que presta la Organización
f. Denunciar en las instancias correspondientes cualquier hecho irregular
que afecte sus intereses como socio/socia de la organización
g. Apelar ante la asamblea extraordinaria la sanción que le fuera impuesta
por la Comisión Directiva toda vez que se ajuste a este Estatuto.
Art. 10º: Son obligaciones de los socios/socias:
74

a. Asistir a las reuniones y asambleas a que se es convocado/convocada.
b. Acatar el Estatuto, los Reglamentos y las Resoluciones de los órganos
directivos.
c. Cumplir puntualmente con los compromisos económicos contraídos con
la organización.
d. Efectuar la aportación en la forma, monto y tiempo establecidos por la
Asamblea.
e. Desempeñar con responsabilidad y honestidad los cargos que se le haya
confiado.
f. Retirar en el tiempo establecido los insumos, materiales y otros bienes
solicitados a la organización.
g. Presentar producto de buena calidad para la comercialización a través
de la organización.
h. Velar por los bienes de la organización y responder por los daños causa-
dos a los mismos.
De la pérdida de la calidad de socio/socia

Art. 11º: Se pierde la calidad de socio/socia por los siguientes motivos:
a. Por renuncia escrita aceptada por la Comisión Directiva que se hará
constar en acta
b. Por exclusión
c. Por expulsión
d. Por fallecimiento
Art. 12º: La exclusión será aplicada a aquellos/aquellas socios/socias que
dejen de operar con la organización por el término de un año. La misma no
reviste carácter de sanción y el socio/socia que regularice su situación, no
perderá su calidad de tal.
Art. 13º: Para la aplicación de la medida de exclusión, la Comisión Di-
rectiva necesariamente procederá a notificar al socio/socia afectado,
intimándolo/a a regularizar su situación en el perentorio plazo de 30 días.
Si así no lo hiciere, queda automáticamente excluido/a perdiendo todo el
derecho de reclamo posterior a la organización.
Art. 14º: La sanción en el grado de exclusión se aplicará a los socios/socias
que cometieren faltas graves, según lo establecido en el Artículo 51º de
este Estatuto.
75

Capítulo IV
Del régimen económico
Art. 15º: El patrimonio de la organización está constituido por:
a. Aporte de los socios/socias
b. Los bienes de cualquier naturaleza adquiridos legalmente.
c. Las donaciones, legados y subsidios recibidos.
d. Los fondos de reserva
e. Los ingresos por servicios prestados y/o actividades realizadas
Art. 16º: La aportación ordinaria se hará en la forma y monto fijado por
la Asamblea, pudiendo la misma establecer cualquier forma de aportación
extraordinaria o crear fondos con fines específicos.
Art. 17º: El ejercicio económico-financiero de la organización abarcará el

periodo comprendido entre 1 de enero al 31 de diciembre de cada año. En
esta última fecha se cerrarán todos los libros contables y se practicará el
balance anual para determinar el resultado económico, que será presenta-
do a la Asamblea Ordinaria.
Art. 18º: Los excedentes obtenidos serán distribuidos de la siguiente for-
ma:
a. 20% para fondo de reserva legal.
b. 20% para fondo de educación
c. 60% se distribuirá a los socios en proporción a las operaciones realizadas
con el Comité o crear un fondo específico.
Art. 19º: Los fondos de reserva y aquellos que fueron creados por la Asam-
blea para fines específicos, al igual que las donaciones recibidas, no podrán
ser repartidas entre los socios/socias
Art. 20º: En caso de fallecimiento del socio/socia, su aporte será entrega-
do al familiar que acredite legalmente ser el/la heredero/heredera, previa
deducción de sus obligaciones económicas pendientes con la organización.
Capitulo V
Del registro de las actividades
Art. 21º: Para el control de sus actividades contables y sociales el Comité
llevará los siguientes libros y registros:
a. Libro de Actas de Asambleas Ordinarias y Extraordinarias
b. Libro de Actas de Reuniones de la Comisión Directiva
76

c. Actas de Reuniones de los Equipos de Trabajo
d. Libro de Registros de Socios/Socias
e. Libro de Balance Anual
f. Libro de Inventario
g. Libro Diario
h. Cualquier otro registro que permita un adecuado control de las opera-
ciones de las organización
Capítulo VI
De las autoridades
Art. 22º: Las autoridades que tienen a su cargo la dirección institucional,
administrativa, de control interno y las actividades propias de la organiza-
ción son:
a. La Asamblea de socios/socias
b. La Comisión Directiva
c. Los Equipos de Trabajo o Comisiones Auxiliares
d. Los Síndicos
De las Asambleas
Art. 23º: La Asamblea de socios/socias se constituye en la máxima autori-
dad de la Organización, podrá ser Ordinaria y Extraordinaria. Las decisio-
nes tomadas validamente por la misma obligan a todos los socios/socias de
igual forma a los ausentes o los que estén en desacuerdo.
Art. 24º: La Asamblea Ordinaria se realizará dentro de los sesenta días
posteriores al cierre del ejercicio y en la misma se tratará necesariamente
los siguientes puntos:
a. Elección de un presidente y un secretario de Asamblea
b. Lectura y consideración del acta de la Asamblea anterior
c. Consideración de la memoria y el balance de la Comisión Directiva
d. Dictamen del Síndico
e. Elección de la Comisión Directiva y de los Síndicos.
f. Fijar monto de la cuota social y derecho de ingreso
g. Consideración y aprobación del Plan de Actividades para el año
h. Destino de excedentes
77

i. Otros asuntos de interés incluidos en el orden del día
Art. 25º: La Asamblea Extraordinaria se podrá convocar en cualquier mo-
mento para tratar exclusivamente los puntos que motivó su convocatoria el
cual deberá figurar en el Orden del Día.
Son atribuciones exclusivas de la Asamblea Extraordinaria:
a. Modificación del Estatuto Social
b. Estudiar en grado de apelación las sanciones
c. Fusión, incorporación a otra organización o retiro de la misma
d. Resolver la enajenación, venta o remate de bienes del comité cuando el
monto sea superior a cinco (5) salarios mínimos mensual vigente.
e. Elección de autoridades en caso de acefalía
f. Disolución y liquidación de la organización, para cuyo caso se necesitara
el voto favorable de las tres cuarta parte de los socios/socias
Art. 26º: La Asamblea se constituirá en el día y hora señalada con la mitad
mas uno de los socios/socias habilitados/habilitadas, en caso de no reunir-
se dicha cantidad, la Asamblea se iniciara válidamente una hora después
con cualquier número de socios/socias
Art. 27º: La Asamblea será presidida por un socio/socia electo/electa para
tal efecto en el mismo acto, lo secundará un secretario/secretaria electo/
electa en la misma forma.
Art. 28º: Las resoluciones de la Asamblea se tomarán por simple mayoría
de votos salvo en aquellos casos en que el Estatuto exija una mayoría cali-
ficada.
Art. 29º: Los miembros de la Comisión Directiva del Comité no podrán
votar sobre la memoria o el balance o cuando se trate otros asuntos direc-
tamente relacionados a su gestión.
Art. 30º: Para que el socio/socia pueda tener derecho a voz y voto en la
Asamblea, deberá estar al día con su cuota social y cualquier otro compro-
miso económico contraído con la organización.
Art. 31º: El empate en las votaciones será dirimido por el voto único y
final del Presidente/Presidenta de Asamblea.
Art. 32º: La convocatoria a Asamblea lo hará la Comisión Directiva, con
por lo menos diez (10) días de antelación, asegurando una mención del
Orden del Día de la Asamblea
Art. 33º: En caso de que una Asamblea se declare en cuarto intermedio,
las deliberaciones deberán obligatoriamente continuar dentro de los ocho
días posteriores.
78

Art. 34º: En caso de que la Comisión Directiva omitiere convocar la Asam-
blea, tal como lo establece el presente Estatuto, podrán hacerlo los/las
Síndicos/Sindicas actuando de oficio o con el pedido expreso de por lo
menos (cinco) 5 socios/socias que estén al día con todas sus obligaciones.
De la Comisión Directiva
Art. 35º La Comisión Directiva estará integrada de la siguiente manera:
a. Un Presidente/Presidenta
b. Un Vice-Presidente/Vice Presidenta
c. Un Secretario/Secretaria
d. Un Pro-Secretario/Pro Secretaria
e. Un Tesorero/Tesorera
f. Un Pro-tesorero/Pro Tesorera
g. Dos Vocales
Art. 36º: Los/las miembros de la Comisión Directiva serán electos/electas
en Asamblea, durarán un año en sus funciones y podrán ser reelectos/re-
electas por un periodo más en el mismo cargo.
Art. 37º: La Comisión Directiva se reunirá en forma ordinaria por lo menos
dos veces al mes y extraordinariamente las veces que sea necesario.
Art. 38º: Cinco de sus miembros hacen quórum para la sesión, que será
presidida por el Presidente/Presidenta o en su defecto por el/la Vice-Presi-
dente/Vice Presidenta, tomarán decisiones por simple mayoría de votos.
Art. 39º: Los/las miembros de la Comisión Directiva deberán ser ciuda-
danos/ciudadanas mayores de edad con pleno goce de sus derechos, no
haber tenido proceso judicial ni conflicto económico con la asociación o sus
integrantes y no figuren como directivos/directivas en otro comité con los
mismos fines.
Art. 40º: Corresponde a la Comisión Directiva
a. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del Estatuto, los Reglamentos
y las Resoluciones de los órganos directivos constituidos.
b.Convocar las Asambleas
c. Constituir y retirar depósitos, abrir cuentas corrientes en entidades
financieras y disponer de sus fondos
d. Preparar y presentar anualmente a la Asamblea, la memoria y el balan-
ce del ejercicio fenecido y el Plan General de Actividades para el próximo
ejercicio.
e. Adquirir bienes inmuebles o enajenarlos conforme a la autorización de
79

la Asamblea
f. Reglamentar y fiscalizar el funcionamiento de sus equipos de trabajo u
órganos auxiliares
g. Realizar cuantos actos o actividades sean necesarios para el normal des-
envolvimiento de la organización, encuadrando siempre sus gestiones de
conformidad al Estatuto y los Reglamentos.
De las funciones de los miembros de la Comisión Directiva
Art. 41º: Corresponde al Presidente/Presidenta
a. Abrir, dirigir y cerrar las sesiones de la Comisión Directiva
b. Convocar a sesiones a los/las miembros de la Comisión Directiva
c. Ejercer la representación oficial de la organización
d. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones estatutarias, reglamentarias y
las resoluciones de la Asamblea y de la Comisión Directiva
e. Firmar con el secretario/secretaria, las actas de sesiones, notas, memo-
rias y correspondencia de la Comisión Directiva
f. Firmar con el tesorero/tesorera, los cheques, balances, órdenes de
pago, inventario y otros documentos relacionados con la administración y
finanzas de la Organización.
Art. 42º: El/la Vice-presidente/Vice-presidenta reemplaza al/la Presiden-
te/presidenta en ausencia o en cualquier otro impedimento, con las mis-
mas facultades. Se encargará de la coordinación de los equipos de trabajo.
Art. 43º: Las atribuciones y responsabilidades del secretario/secretaria
son:
a. Redactar las Actas de las sesiones y encargarse de la guarda de los docu-
mentos de la Comisión Directiva
b. Redactar los informes, convocatoria, memorias y todas las correspon-
dencias originadas de la Comisión Directiva y suscribirlas conjuntamente
con el Presidente.
c. Organizar y manejar el archivo de la entidad
d. Comunicar a las instancias correspondientes las resoluciones y acuerdos
de la Comisión Directiva
e. Efectuar cualquier otra actividad relacionada con el cargo.
Art. 44º: El Prosecretario/prosecretaria reemplaza al Secretario/secretaria
en caso de ausencia
Art. 45º: Son atribuciones y responsabilidades del Tesorero/tesorera:
80 a. Ser depositario del dinero, valores y bienes de la organización.

b. Realizar los registros necesarios, recibir, controlar y archivar todos los
documentos respaldatorios de las operaciones económicas, a los efectos de
los registros contables.
c. Preparar el presupuesto de gastos a ser presentado a la Comisión Direc-
tiva y luego a la Asamblea
d. Preparar y firmar con el Presidente/Presidenta los cheques, balances,
inventario, órdenes de pago y otros documentos relacionados con la parte
administrativa financiera de la organización.
Art. 46º: Los/las Vocales reemplazan a los/las otros/otras miembros de la
Comisión Directiva en caso de ausencia o cualquier otro impedimento que
estos/estas tengan.
De los Síndicos/Sindicas
Art. 47º: En la Asamblea General Ordinaria serán electos/electas dos Síndi-
cos/Sindicas Titulares, que durarán un año en sus funciones cuya responsa-
bilidad es, ejercer el control y la fiscalización de las actividades económi-
cas y sociales del Comité. Sus funciones principales son:
a. Revisar cuando considere necesario y/o por lo menos cada tres meses,
los registros, libros y documentos de contabilidad y el inventario de bienes
del Comité, señalando a la Comisión Directiva las observaciones pertinen-
tes
b. Presentar a la Asamblea un informe escrito fundado sobre la situación
económica financiera y la gestión de la Comisión Directiva
c. Dictaminar sobre la memoria y el balance de la Comisión Directiva a ser
presentada a la Asamblea
d. Asistir a las sesiones de la Comisión Directiva, cuando lo estime necesa-
rio, con voz pero sin voto
e. Hacer incluir en el orden del día de la Asamblea los puntos que conside-
re procedente, por iniciativa propia o a pedido de por lo menos el (diez)
10% de los socios/socias
f. Convocar a Asamblea Extraordinaria, cuando existiere motivo justificado,
de oficio o lo solicitare por escrito por lo menos (veinte) 20% de los socios/
socias y a las Asamblea Ordinaria, cuando la Comisión Directiva omitiere
hacerlo en violación de las disposiciones estatutarias
g. Fiscalizar las operaciones de la Comisión Directiva y los equipos de tra-
bajo o Comités Auxiliares, velando siempre por el normal desenvolvimiento
del Comité
De los equipos de trabajo o comisiones auxiliares

81

Art. 48º: Los equipos de trabajo o comisiones auxiliares son unidades de
coordinación y seguimientos de las actividades. Con funciones especificas y
regidos por un Reglamento aprobado por la Comisión Directiva.
Ejemplo:
a. Equipos de producción
b. Equipos de comercialización
c. Equipos de almacén de consumo (abastecimiento)
d. Otros
Capítulo VII
Del régimen disciplinario
Art. 49º: Los socios/socias que cometieren faltas en perjuicio de los inte-
reses y el buen nombre de la organización y/o sus integrantes serán sancio-
nados/sancionadas de acuerdo a la gravedad del caso
Art. 50º: Se consideran faltas leves:
a. Dejar de aportar la cuota social hasta por el termino de dos meses
b. Dejar de cumplir con las disposiciones de este Estatuto y los reglamentos
establecidos, por una vez.
c. Otras faltas a criterios de la Comisión Directiva.
Art. 51º: Son faltas graves:
a. Reiteración de las faltas leves
b. Deslealtad o abuso de confianza en el cumplimiento de las funciones
asignadas
c. Deshonestidad en el manejo de los bienes del Comité.
d. Utilización del nombre del Comité para consumar actos dolosos y fraudu-
lento en provecho propio
e. Realizar actividades que impliquen competencia al Comité
f. Otra faltas consideradas graves por la Comisión Directiva
Art. 52º: Por faltas leves el socio/socia será apercibido/a por escrito
Art. 53º: Por faltas graves en primera instancia se aplicará una sanción
de tres a seis meses sin derecho a los servicios del Comité de acuerdo a la
gravedad del caso. De persistir la irregularidad se aplicará la sanción en el
grado de expulsión.
Art. 54º: El socio/a que sufriere la sanción el grado de expulsión, no podrá
reclamar derecho alguno al Comité.
82 Art. 55º: El socio/a afectado/a podrá apelar la resolución ante la primera

Asamblea extraordinaria que se realice, para lo cual deberá solicitar a la
Comisión Directiva, la inclusión del tema en el orden del día por lo menos
cinco días antes de la convocatoria.
Capítulo VIII
De la disolución y liquidación del Comité
Art. 56º: El Comité podrá ser disuelto por una Asamblea Extraordinaria con-
vocada por tal efecto, que deberá contar con el voto favorable de las tres
cuartas partes de los socios/socias
Art. 57º: En caso de disolución de Comité, los bienes de la entidad serán en-
tregados en donación a una organización de productores/as agropecuarios,
previa deducción de las obligaciones pendientes.
Capitulo IX
De Las disposiciones generales, transitorias y finales.
Art. 58º: Una Asamblea Extraordinaria únicamente podrá introducir modifi-
caciones a este Estatuto con el voto favorable de las dos terceras partes de
los socios/socias presentes.
Art. 59º: La Comisión Directiva podrá tomar algunas decisiones no previstas
en este Estatuto, toda vez que no contravengan los fines y objetivos de la
organización.
Art. 60º: Queda facultada la Comisión Directiva para encaminar las Gestio-
nes para la protocolización e inscripción de este Estatuto en la Dirección
General De Los Registros Públicos.
Aprobado el ……………….. de ……..
83

ANEXO
2
PROPUESTA DE REGISTROS SOCIALES PARA ORGANIZACIONES
DE PRODUCTORES
REGISTRO 1: Modelo de Acta de Constitución de una Organización
de Productores/Productoras
En la Compañía (Localidad)…………………………………….del Distri-
to……………………………. del Departamento:……………………………………….República
………………………………………….siendo las ………..horas del día (en letras)………………
del mes……………..del año (en letras)……………………….. en el domicilio particu-
lar (o local) del Sr. (o nombre de la Institución) ……………………………
Se reúnen los señores y señoras productores/as de la zona, con el objetivo de
constituir una organización………..(que logre unir a todos/as a fin de procurar
mejorar la situación económica y social de las familias de la comunidad)
Orden del día
1. Palabras de apertura a cargo de un/una representante de la Comisión
Organizadora
2. Consideración del Orden del Día
3. Designación de un presidente/presidenta y un secretario/secretaria de
Asamblea
4. Denominación (Nombre) de la Organización
5. Definición de los objetivos de la Organización
6. Elección de miembros de la Comisión Directiva y Síndicos
7. Fijación de Aportaciones Económicas
a- Monto del derecho a ingreso
b- Monto de la aportación (mensual o anual)
8. Plan de Acción
a- Acciones (que hacer)
b- Resultados esperados
c- Responsables (quiénes)
d- Costos (cuánto cuesta)
e- Calendario (cuándo)
9. Designación de dos personas quienes firman el acta asamblearia en repre-
sentación de los/las asambleístas, juntamente con el/la presidente/presi-
85

denta y secretario/secretaria de Asamblea
10. Asuntos Varios
a-Fijación de días, hora y local de reunión
b- Otros temas de interés.
Desarrollo
1. La Asamblea se da inicio con las palabras de apertura a cargo del señor/
señora, explicando los motivos de la convocatoria y agradeciendo a los pre-
sentes su participación,
2. Seguidamente solicita a los/las presentes su opinión sobre el Orden del
día establecido (proponiendo sea aprobado)
3. Una vez aprobado el Orden del día, se pasa al siguiente punto, la de-
signación de un presidente/a y un secretario/a de Asamblea, (aclarando
que los mismos durarán en sus funciones durante la asamblea y serán las
autoridades de la misma), para la elección de las personas se propone que
se mocionen los nombres y se apoyen la de las personas que cuentan con la
aprobación de la mayoría presente.
4. Seguidamente, pasan a dirigir la reunión las autoridades de la Asamblea
elegidas por los presentes (presidente/a y secretario/a de Asamblea), quie-
nes solicitan a los/las presentes la nominación de los posibles nombres que
llevará la organización a constituir en la fecha, por amplia mayoría se re-
suelve que la Organización se denomine ………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
5. Seguidamente se pasa a establecer los principales objetivos de la Or-
ganización (lo que se espera lograr con las familias, la Organización y la
comunidad)
6. Una vez definidos los objetivos de la Organización, se procede a la elec-
ción de miembros de la Comisión Directiva y Síndicos, para lo cual, las auto-
ridades de la Asamblea y las personas participantes, aclararon las funciones
principales de cada cargo, tanto en la representación, dirección, ejecución
de planes y control de la Organización, a fin de elegir a las personas más
idóneas para desempeñarse en los mismos. Con estas consideraciones se da
inicio a la elección (según procedimiento acordado, sea por voto secreto
sobre una lista nominada u otro procedimiento acordado). Una vez llevado
a cabo el procedimiento electoral, la Comisión Directiva queda constituida
de la siguiente manera:
Miembros electos de la Comisión Directiva
86

Presidente/presidenta: ……………………………………………………..N°
C.I……………………………
Vicepresidente/presidenta:……………………………………………… N°
C.I……………………………
Secretario/secretaria: ……………………………………………………..N°
C.I……………………………
Pro Secretario/pro Secretaria:……………………………………… N°
C.I……………………………
Tesorero/tesorera: ……………………………………………………..…..N°
C.I……………………………
Pro Tesorero/pro tesorera: …………………………………………...N°
C.I……………………………
VOCALES
Vocal 1:……………………………………………… N° C.I……………………………
Vocal 2:……………………………………………… N° C.I……………………………
Síndicos
Sindico/sindica:……………………………………………… N° C.I……………………………
Sindico/sindica:……………………………………………N° C.I……………………………
7. Luego de analizar las necesidades del grupo y las posibilidades de los/las

asociados/asociadas, se resuelve que el monto a cobrar por derecho a ingre-
so sea de ……………………………..Gs. (en número y en letra), y, el aporte será
anual y podrá ser pagado en efectivo o en especie, al contado o en forma
mensual y el monto es de …………………………..Gs. ( en número y en letra)
8. Como Plan de Acción a ser ejecutado durante el año se aprobaron las
siguientes acciones:
Plan de Acción (a corto, mediano y largo plazo)
a- Acciones (qué hacer)
• Gestionar el reconocimiento ante las instituciones
• Elaborar un Reglamento Interno y someter a consideración para su
aprobación en reunión general
• Adquirir libros para actas de reuniones
• Adquirir cuadernos para registros contables (ingreso y egreso de di-
nero)
87

• Otras posibles acciones que se consideren importantes
b- Resultados esperados
• Reconocimiento obtenido por la Municipalidad, Gobernación, MAG,
etc.
• Reglamento, elaborado, adecuado, aprobado y en vigencia
• Reuniones registradas en libros de actas (registros sociales al día)
• Registros contables al día y disponibles para el control por los síndi-
cos y asociados/asociadas (organización con funcionamiento econó-
mico transparente)
c- Responsables (quiénes)
• Presidente/presidenta y Secretario/secretaria
• Comisión Directiva y asociados/asociadas
• Presidente/Presidenta, Tesorero/a y Secretario/a
• Presidente/a, Tesorero/a, Comisión Directiva y Síndicos/as
• Costos (cuánto cuesta). Presupuesto para cada acción
• ………………………………………………………………………….
• ………………………………………………………………………….
• …………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………..
d- Calendario (cuándo)
• ………………………………………………………….
• …………………………………………………………
• ………………………………………………………..
• …………………………………………………………
9- Seguidamente se procede a la designación de dos personas quienes firman
el acta asamblearia en representación de los/las asambleístas, juntamen-
te con el/la presidente/presidenta y secretario/secretaria de Asamblea (la
lista de los y las participante se anexa a esta acta con sus números de docu-
mento de identidad y la firma respectiva)
10- Por último en asuntos varios, se procede a tratar el siguiente punto:
• Fijación de días, hora y local de reunión; se fija la reunión ordinaria para
la Comisión Directiva cada segundo y último martes de cada mes, a las 14
horas en el local……………………………………………….y para la reunión general de
88

asociados/asociadas el ultimo sábado de cada mes a las 14 horas en el lo-
cal………………………………………………………………..
Sin otro punto que tratar se cierra la asamblea siendo la
hora……………………………………. firmando el acta las autoridades de asamblea.
…………………………………….. …………………………………………..
Sr………………………………… Sr……………………………………
Presidente/Presidenta Secretario/Secretaria
……………………………………. …………………………………………..
Sr…………………………….. Sr.………………………………
Asambleísta Asambleísta
89

REGISTRO 2: Modelo de acta de una Asamblea Extraordinaria de
una Organización de productores/as.
ACTA N°………
En la Compañía de …………………………………Distrito de…………………………………De-
partamento de ……………………………………….., siendo las ……………………….horas
del día……………….del mes de …………… del año……………., se reúnen en Asam-
blea General Extraordinaria los asociados y asociadas del Comité (Asocia-
ción, etc.) …………………………para tratar el siguiente:
Orden del día
1- Apertura del acto Asambleario a cargo del Presidente/a
2- Designación de un Presidente/a y un Secretario/a de Asamblea
3- Se registra el tema central (Ej. Lectura y análisis del proyecto de Esta-
tuto Social para la Organización) (en cada asamblea extraordinaria sólo se
puede tratar el tema que figura en la convocatoria).
4- Denominación de dos asociados/asociadas para firmar el acta de asam-
blea en representación de los y las asambleístas conjuntamente con el pre-
sidente/presidenta y secretario/secretaria de asamblea.
Desarrollo
1- Uno de los/las miembros de la Comisión Directiva da apertura al evento,
saludando y agradeciendo la presencia de los/las asociados/asociadas, Lue-
go explicó la importancia que tiene para la Organización el disponer de un
estatuto Social que será la “Ley” para la Organización.
2- Se procede a la elección de un/una Presidente/a y un/una Secretario/a
quienes serán los que dirijan la Asamblea, son electos los/las seño-
res/señoras ………………………………………………………..como Presidente/a y
…………………………………………………………………………………como Secretario/a, quie-
nes toman posesión de su cargo.
3- Se da lectura al proyecto de Estatuto Social presentado por la Comisión
Directiva, analizándose por capítulo y sus correspondientes artículos, pi-
diéndose las aclaraciones correspondientes en los casos necesarios, los cua-
les se fueron adecuando de acuerdo a las propuestas sometidas a considera-
ción e incorporadas de acuerdo a la aprobación de la mayoría, luego de las
enmiendas incorporadas, el Estatuto Social queda aprobado y entra a regir a
partir de la fecha, independientemente de las gestiones de reconocimiento
que la Comisión Directiva pueda realizar.
4- Por último se designa a los/las señores/as……………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………….. para firmar el acta en representación de los/las participantes
90

en el acto asambleario. Se da por terminada la Asamblea siendo las……………..
horas.
…………………………………….. …………………………………………..
Sr………………………………… Sr……………………………………
Presidente/a Secretario/a
……………………………………. …………………………………………..
Sr…………………………….. Sr.………………………………
Asambleísta Asambleísta
91

REGISTRO 3: Modelo de Acta de una reunión
ACTA N°………
En la Compañía de …………………………………Distrito de…………………………………De-
partamento de ……………………………………….., siendo las ……………………….horas
del día……………….del mes de …………… del año……………., se reúnen los miem-
bros/as de la Comisión Directiva y socios/socias del Comité (Asociación,
etc.) …………………………para tratar el siguiente:
Orden del día
1- Lectura acta de la reunión anterior
2- Informes (en este punto se reciben los informes de los miembros de la Co-
misión Directiva en ejercicio de sus funciones y de socios/socias designados
para realizar alguna gestión o trabajo)
3- En esta parte se anota el tema principal de la reunión, sobre el cual se
deberá tomar una decisión (Ej. plan de trabajo productivo, venta asociativa
de un rubro, u otro tema)
4- Asuntos varios (en este punto se anotan temas de menor importancia que
deben resolverse en la reunión, generalmente son asuntos de la organización
o de la comunidad)
Desarrollo
1- Se dio lectura al acta de la reunión anterior y sometida a consideración se
aprobó sin ninguna modificación.
2- El Presidente/a presenta su informe en relación a la gestión reali-
zada para conseguir una parcela para uso asociativo de un rubro agrí-
cola. Se consiguió 1 Ha de tierra cultivable 1ra línea en el Lote del Sr.
…………………………………………………, la tierra queda en préstamo para el comité
que deberá utilizarse sin agroquímicos tóxicos.
3- Luego de analizar las posibilidades del Comité se resolvió cultivar 1 Ha de
maíz locro en forma asociativa en el terreno conseguido por el Presidente.
El trabajo tendrá como objetivo lo siguiente:
a- Detectar la capacidad de trabajo de los/las participantes
b- Conocer el costo de producción del maíz locro asociado con el cultivo de
abono verde mucuna.
c- Realizar gestiones para la venta en condiciones ventajosas
d- Constituir un Capital de trabajo para el Comité
e- Producir semilla de mucuna en estas condiciones
f- Practicar los registros relacionados a la ejecución del plan de trabajo aso-
92

ciativo sobre; el control del trabajo de los/las participantes, los costos, y las
liquidaciones de resultados
4- En asuntos varios se analizó la posibilidad de conseguir carpas y silos para
secar y guardar las semillas para esperar épocas de mejores precios, sobre
el punto, el responsable y los miembros del equipo de producción, se com-
prometieron averiguar donde se pueden conseguir esos equipos.
No habiendo otro tema que tratar se dio por terminada la reunión siendo las
…………..horas.
Firman los participantes (aclarando su firma)
• ………………………………………………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………………………………………………
• ………………………………………………………………………………………………………………
93

REGISTRO SOCIAL N° 4: Modelo de solicitud de ingreso a la Organi-
zación
Comité:………………………………………………Constituido en fecha:………………
Personería Jurídica N°……………………...Localidad:……………………………………..
Distrito:……………………………………………Departamento:…………………………….
SOLICITUD DE INGRESO
Señores miembros de la Comisión Directiva del Comité………………………..
Solicito ser admitido/a como socio/socia del Comité declarando conocer el
Estatuto Social y mi conformidad de respetarlo, como así también los regla-
mentos y resoluciones que establece la Comisión Directiva.
DATOS FAMILIARES Y PERSONALES DEL SOLICITANTE
Nombre y Apellido:…………………………………………………………………
N° Documento de identidad:………………………….
Fecha de nacimiento:………………….
Lugar de nacimiento:……………………………………….
Estado Civil:………………………
Domicilio particular:……………………………………………………………………………………
N° de Tléfono:…………………………………………………………………………
Profesión u oficio:……………………………………………………………………………
Actividad gropecuaria principal:……………………………………………
Disponibilidad de tierra en Has.:……………………………………………………………
Nombre del cónyugue:………………………………………………………………………
Edad:………………………………………………….
Documento de identidad N°:……………………
N° de Hijos/as dependientes:………………………..
Nombre y edad de cada uno/una
1. …………………………………………………………………………………………………………………
2. …………………………………………………………………………………………………………………
3. …………………………………………………………………………………………………………………
4. …………………………………………………………………………………………………………………
5. …………………………………………………………………………………………………………………
94

Firma del interesado/a:……………………………………………………………………………
Firma del/la socio/a proponente:……………………………………………………………………
RESOLUCIÓN DE LA COMISIÓN DIRECTIVA

Fecha de recepción de la solicitud:…………………………………………………….
Fecha de consideración:…………………….. Acta N°:…………………….
Solicitud aceptada……………………. Solicitud Rechazada……………………
(Fecha de comunicación al/la interesado/a)
______________________ _________________________
Firma secretario/a Firma Presidente
Comisión Directiva Comisión Directiva
95

REGISTRO SOCIAL N° 5: Modelo de Solicitud de retiro voluntario
Comité:…………………………………………………………………………………
Constituido en Fecha:……………………Personería Jurídica N°:…………….
Localidad:………………………………………………………………………………
Distrito:………………………………………… Departamento:………………………………
SOLICITUD DE RETIRO VOLUNTARIO
Compañía…………..…………… del mes…………….. de año……….
Señores/as
Miembros de la Comisión Directiva del comité
Presente
El/la que suscribe …………………… socio/a, N°……………se diri-
ge a ustedes a los efectos de solicitar mi retiro del comité por razo-
nes…………………………………………………………………………En la seguridad de su com-
prensión aprovecho la ocasión para hacerle llegar mis agradecimientos por
los servicios prestados.
Sin otro particular les saludo muy atentamente
Firma del/la socio/a:……………………………………………………………………………………
RESOLUCIÓN DE LA COMISIÓN DIRECTIVA

Fecha recepción solicitud:………………..Fecha consideración…………… Acta
N°…….
Aceptado:…………………………………….Rechazado:……………………………………….
(Fecha de comunicación al interesado)
……………………………………….. ……………………………………
Secretario/a Presidente/a
Comisión Directiva Comisión Directiva
96

REGISTRO SOCIAL N° 6: Modelo de Convocatoria a Asamblea
(Lugar)……………………………………..(fecha)………………………………
La Comisión Directiva del Comité ………………………………………………se dirige a
Ud. al efecto de convocarle a participar de la Asamblea General Ordinaria,
ejercicio …….., para el día………………………..en el local………………………………….
sito en…………… (dirección).
Primera convocatoria a las…………horas
Segunda convocatoria a las……… horas
Se recuerda a los asociados/as que en caso de no reunirse el quórum reque-
rido para la primera convocatoria, la Asamblea se iniciará en la hora fijada
para la segunda convocatoria con cualquier número de socios/as. En caso de
lluvia, la asamblea pasará a realizarse a los ocho días posteriores a la fecha
indicada a la misma hora y en el mismo lugar.
Orden del Día
1. Apertura, Bienvenida, Elección de un secretario/a y presidente/a de
Asamblea
2. Lectura y consideración del Acta de la Asamblea Anterior
3. Lectura y rendición de cuenta de la Comisión Directiva (balance)
4. Dictamen de los Síndicos
5. Consideración de la memoria y balance (aprobación o rechazo)
6. Fijar el monto de la cuota social y derecho de ingreso para el año
7. Lectura, consideración y aprobación del Plan de Actividades para el año….
(siguiente ejercicio)
8. Destino de excedentes
9. Tratamiento de otros asuntos de Interés incluidos en el orden del día
(asuntos varios)
Esperando contar con su presencia y activa participación durante la Asam-
blea, aprovechamos la oportunidad para saludarle muy atentamente.
…………………………………………………. ………………………………………………
Secretario/Secretaria Presidente/Presidenta
97

REGISTRO SOCIAL N° 7: Memoria de la Comisión Directiva
La Memoria es un documento que rescata los acontecimientos más impor-
tantes de la Organización, las informaciones se pueden ordenar por aspectos
como:
• Cantidad de reuniones
• Capacitaciones de los/las asociados/as
• Gestiones realizadas y logros obtenidos por la Comisión Directiva
• Relacionamiento Institucional
• Cumplimiento del Plan Aprobado en la Asamblea anterior
• Otros puntos
• Recomendaciones
• Agradecimientos
Las actas de reuniones realizadas durante el año, son documentos referen-
tes para brindar las informaciones necesarias para elaborar la MEMORIA DEL
EJERCICIO.
98

ANEXO
3
EJEMPLOS DE DOCUMENTOS QUE RESPALDAN LOS MOVI-
MIENTOS ECONÓMICOS
EJEMPLO Nº 1: Recibo de dinero
EJEMPLO Nº 2: Factura
99

EJEMPLO Nº 3: Pagaré
Ejemplo Nº 4: Cheque
100

ANEXO
4
MODELO DE REGISTRO CONTABLE
Libro de Caja
Debe Haber
Reg. Par- Reg. Reg. Par- Reg.
Fecha Concepto Fecha Concepto
ciales Totales ciales Totales
101

ANEXO
5
PROPUESTA DE HERRAMIENTAS DE
SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS
Planilla 1: Ficha de la Organización

Comité: Comunidad: Distrito:
Fecha de reconocimiento municipal: Fecha reconocimiento departamental:
Fecha de reconocimiento del MAG: Fecha de aprobación del estatuto:
N° Nombre y Apellido Cargo N° de teléfono N° C.I.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
103

Planilla 2: Plan de Trabajo Asociativo
Comité: Año:
Trabajo: Lugar de trabajo:
N° Objetivos Actividades Fecha Costo Responsables Observacio-

nes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
104

Planilla 3: Trabajo Asociativo - Planilla de control para la distribu-
ción equitativa de resultados
Comité: Finca de:

Tipo de trabajo: Año:
Trabajos a
realizar
Fechas
N° Nom- Horas Horas Horas Horas Horas Horas TOTAL
bre y Traba- Traba- Traba- Trabaja- Traba- Trabaja- HORAS
Apelli- jadas jadas jadas das jadas das
do
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
105

Diciembre, 2010
Impreso en EMASA

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2.3. Tipos de organizaciones

Cuadro Nº 1. Tipos de organizaciones más comunes

Tipo de Organización Características

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En la actualidad la cooperativas tienen una enorme ven-

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2.4. Funcionamiento de las organizaciones socioeconómicas

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A continuación presentamos un esquema de la estructura

Equipos de Equipos de Equipos de comer-

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Las Asambleas - órgano de decisión, decide

Comisión Directiva – Órgano de dirección,

Los equipos de trabajo como órgano ejecutores de-

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El proceso organizativo debe conducir a la consecución de determi-

Conocer una situación determinada

El diagnóstico es un instrumento que se puede utilizar en