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GESTÃO DE CUSTOS

HOSPITALARES

Priscilla de Fátima Silva Batista


Administradora Residente – Gestão Hospitalar
residecoadm.hu@ufjf.edu.br
ECONOMIA E GESTÃO DA SAÚDE

O termo “custo” é frequentemente utilizado de maneira indevida


pelas organizações. Ora é utilizado em referência ao custo
propriamente dito, ora às despesas, ora ao preço. Assim, torna-se
fundamental distinguir alguns termos.
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 Custo é um tipo de gasto.

 Gasto é o valor pago ou assumido para obter a propriedade de


um bem. Ele se efetiva no momento do conhecimento da
obrigação (quando ocasionará um desembolso futuro) ou na
redução de um ativo como pagamento (quando o desembolso é
imediato).

 Além de custo, um gasto pode ser classificado como


investimento, perda, desperdício ou despesa.
ECONOMIA E GESTÃO DA SAÚDE

Gasto ativado em função da utilidade futura de bens ou serviços


obtidos. É realizado na obtenção de um bem para o ativo da
Investimento
entidade, bem este ativado em função de sua vida útil ou porque será
atribuído a exercícios futuros.

Gasto não intencional decorrente de fatores externos, fortuitos ou da


Perda
atividade produtiva normal da empresa.

Gastos Desperdício Gasto associado à não utilização racional dos recursos. Gasta-se
mais do que o necessário para a realização das atividades.
Gasto com bens e serviços não utilizados nas atividades produtivas e
Despesa consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas, que
provocam redução do patrimônio.

É tudo o que é gasto, direta ou indiretamente, na produção de um


Custo
produto ou na prestação de um serviço.
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Preço é o valor estabelecido e aceito pelo vendedor para efetuar a


transferência da propriedade de um bem. A composição do preço inclui os
custos e no caso das organizações privadas com fins lucrativos também inclui
a margem de lucro almejada.

Exemplo:

No valor definido pelo SUS está teoricamente incluso tudo o que é


necessário para que o procedimento seja realizado.
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Classificação dos Custos

a) Quanto à sua apropriação aos produtos:

• Diretos: são gastos diretamente relacionados aos produtos


ou serviços e podem ser mensurados de maneira clara e
objetiva.

• Indiretos: são aqueles que não podem ser alocados de


forma objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade
operacional, e, caso sejam atribuídos aos produtos, serviços
ou departamentos, esses gastos o serão por meio de critérios
de distribuição.
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Classificação dos Custos

b) Quanto ao nível de atividades:

• Fixos: é o custo cujo total permanece constante, ou seja,


que não varia proporcionalmente ao volume de produção ou
serviço dentro de determinada capacidade instalada.

• Variáveis: apresentam variação diretamente proporcional ao


volume de produção ou serviço.
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Exemplos

Indireto Variável
Direto Fixo Materiais de
Água, energia
Medicamentos Aluguel Consumo (agulha,
elétrica
avental...)
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Métodos de Custeio

a) Custeio por absorção

Aqui os custos totais são divididos em diretos e indiretos. Os custos


diretos são aplicados a cada departamento e os custos indiretos,
cuja aplicação ao produto não é facilmente detectável, são rateados
conforme critérios subjetivos. As despesas são lançadas
diretamente no Resultado.
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Passo a passo da apuração dos custos pelo Custeio por absorção:

1º) Separar Custos de Despesas;


2º) Lançar as Despesas diretamente para o Resultado;
3º) Separar Custos em Diretos e Indiretos;
4º) Alocar os custos diretos aos produtos ou serviços;
5º) Atribuir os custos indiretos aos produtos ou serviços via rateio;
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b) Custeio Direto ou Variável

Os custos totais são divididos em fixos e variáveis e só são alocados


aos produtos os custos variáveis, ficando os custos fixos separados
e considerados como despesas do período.

É a maneira mais simples e mais objetiva de alocar os custos aos


departamentos. Os custos variáveis são alocados diretamente
proporcionalmente à produção de cada departamento de serviço.
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Passo a passo da apuração dos custos pelo Custeio Direto:

1º) Separar Custos em Fixos e Variáveis;


2º) Lançar os custos fixos como Despesas;
3º) Alocar os custos variáveis aos produtos ou serviços
proporcionalmente à sua produção;
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c) Custeio baseado em atividades ou ABC

Na visão tradicional de custos os serviços


ou produtos consomem recursos na
prestação de seu trabalho. Na metodologia
ABC, por outro lado, acredita-se que
serviços ou produtos consomem atividades,
e, depois, essas atividades consomem
recursos.
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O grande diferencial do método ABC, em relação aos demais, está


na forma de como alocar os custos indiretos aos produtos.

Os custos indiretos são calculados de forma que estes sejam


alocados onde realmente tenham sido consumidos, através da
análise de uma relação de causa e efeito, e do rastreamento das
causas que deram origem àqueles custos.
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Passo a passo da apuração dos custos pelo Custeio ABC:

1º) Identificação das atividades (compra de materiais, por exemplo)


que consomem recursos e atribuição de custos a cada uma delas;
2º) Identificação dos direcionadores de custos de cada atividade. O
direcionador de custos de compra de materiais, por exemplo, pode
ser a quantidade de pedidos.
3º) Cálculo da taxa por unidade do direcionador de custos.
4º) Atribuição dos custos aos produtos ou serviços, multiplicando-se
a taxa do direcionador pelo volume do direcionador consumido.
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Gestão de Custos nas organizações de saúde

A elevação dos gastos com a assistência à saúde justifica-se pelo


envelhecimento populacional, a complexidade tecnológica, a
mudança no perfil epidemiológico, a extensão da cobertura, o papel
reduzido do mercado e o aumento do grau de consciência da
população quanto aos seus direitos.

No cenário mais competitivo as organizações de saúde passam a ter


necessidade de instrumentos de gestão sem os quais não
conseguem se manter e sobreviver no mercado. O novo desafio é a
qualidade associada à utilização racional dos recursos.
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Os hospitais universitários possuem características que


incrementam seus custos em relação aos não-universitários:
atividades docentes-assistenciais e serviços básicos e secundários
de saúde, quando sua estrutura é constituída para oferecer
atividades de alta tecnologia.

O volume de recursos para manter uma estrutura complexa como a


dos HU’s exige um rigoroso controle por parte dos gerentes, visando
o processo de gestão da unidade hospitalar no contexto de sistema
de saúde, além de incluir em suas atividades a otimização dos
serviços com menores custos.
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Nos hospitais que prestam atendimento ao SUS não se tem total


controle sobre as receitas, ou seja, o preço do serviço prestado que
determina a receita SUS não é negociado e sim estabelecido pelo
Ministério da Saúde, até porque, a grande maioria dos hospitais não
dispõe de estimativas de valores de custos para esta negociação.

Os recursos SUS representam parcela significativa do financiamento


hospitalar e sua tabela de remuneração por procedimento não
permite a cobertura integral dos custos de um hospital. Diante desse
quadro, onde a receita é pouco negociada, uma possível solução
passa pela gestão dos custos internos.
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Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC)

As instituições de saúde no Brasil, principalmente as públicas, são


as mais distantes do processo de modernização gerencial. A maioria
dessas instituições utiliza métodos contábeis tradicionais, que não
levam ao conhecimento de seus custos reais, ou seja, não fazem
uso de sistema de custos que oriente e ofereça parâmetros para
suas decisões administrativas e para o controle de suas atividades.
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Buscando melhorar a gestão de custos dos hospitais vinculados ao


SUS, o Núcleo Nacional de Economia da Saúde (NUNES) criou o
PNGC, que define um conjunto de ações voltadas à geração,
aperfeiçoamento e efetiva utilização de informações referentes a
custos, como subsídio para a tomada de decisão e a otimização do
desempenho de serviços, unidades, regiões e redes de atenção em
Saúde.
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Dentre as ações do PNGC está a disponibilização do Sistema de


Apuração e Gestão de Custos do SUS (APURASUS), que é um
sistema de informação desenvolvido pelo Ministério da Saúde para
auxiliar no processo de apuração e gestão de custos em distintas
Unidades de Saúde do SUS, de forma padronizada e estruturada.

Tem como grande diferencial a capacidade de permitir a sua


personalização, de forma a se adaptar às características próprias de
Unidades de Saúde de diferentes perfis em termos de tamanho,
estrutura e serviços produzidos na atenção e cuidado à saúde.
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Metodologia de apuração de custos definida no PNGC

A metodologia adotada pelo PNGC é o sistema de custeio por


absorção com alocação recíproca dos custos. Essa metodologia foi
escolhida por ser de fácil aplicação e por ser a mais utilizada entre
as instituições vinculadas ao SUS.

Outro fator importante é que a sua apuração é possível a partir da


segmentação da instituição em centros de custos. Dessa forma,
tratando-se de hospitais, a segmentação em áreas especializadas
é facilmente identificada, como internação, centro cirúrgico,
lavanderia, nutrição, administração, laboratório, etc.
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Por exemplo, o setor de pediatria é


responsável pelo atendimento de
crianças. Para cumprir esta função,
contrata-se pessoal, adquirem-se
equipamentos, materiais administrativos,
bem como outros recursos necessários
para alcançar os objetivos do setor.
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Classificação dos Centros de Custo

Administrativos: são representados pelas unidades relacionadas


com a execução das atividades administrativas. Exemplos: Setor
Jurídico, Unidade de Compras, Setor Financeiro, Setor de
Suprimentos;

Auxiliares/Intermediários: unidades que executam atividades


complementares àquelas desenvolvidas nos centros de custos
finais. Exemplos: Laboratórios, Setor de Imagem, Fisioterapia,
Psicologia;
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Finais/produtivos/especiais: desenvolvem atividades diretamente


relacionadas com os objetivos principais da instituição, ou seja,
unidades que prestam serviços diretos aos pacientes e que
compreendem atividades com remuneração pelos serviços prestados.
Exemplos: Ambulatório, Internação.
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Passo a passo da aplicação da metodologia do PNGC:

1º) Levantar/ identificar ou estruturar os Centros de Custos;


2º) Classificar os Centros de Custos em Administrativos,
Intermediários e Finais;
3º) Acumular os gastos diretos para cada Centro de Custos;
4º) determinar as bases de alocação dos gastos indiretos;
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a) Alocação direta

Em termos gerais, é a metodologia mais simples de distribuição.


Consiste na alocação dos gastos dos centros de custos não
produtores de renda (administrativos e intermediários) diretamente
aos centros de custos produtivos/finais. Nesse processo não são
consideradas as trocas de serviços entre os centros de custos não-
produtivos.
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c) Alocação sequencial

Essa metodologia também é conhecida como alocação matricial.


Nesse método há a necessidade da escolha do primeiro centro que
“terá seus gastos rateados e a ordem de alocação dos demais
centros de custos de apoio”.
O primeiro centro a ser escolhido deve ser aquele que presta
serviços para o maior número de centros ou o que tem o custo mais
elevado. O último, no método escalonar, é aquele que recebe
serviços do maior número de centros e presta serviços para o
menor número de centros.
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c) Alocação recíproca

Essa metodologia também é conhecida como alocação matricial.


Este método reconhece a reciprocidade entre todos os centros de
custos não-produtivos, por isso apresenta melhores resultados.
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Centros de Custos
(custos totais)

Custos diretos Custos Indiretos

São apropriados são transferidos


ao próprio CC a outros CC
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Transferência de Custos Indiretos

Administrativo Intermediário Final

Administrativo Intermediário Final


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Recebimento de Custos Indiretos

Administrativo Intermediário Final

Administrativo Intermediário Final


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Considerações Finais:

- A gestão de custos é de grande importância para as instituições


hospitalares, principalmente as públicas.
- Oferecer um atendimento qualificado ao usuário contempla o
estabelecimento de ferramentas que permitam a melhor utilização dos
recursos, que são limitados.
- A criação do PNGC traz para a realidade das organizações
vinculadas ao SUS a preocupação com o estabelecimento de ações
voltadas ao conhecimento dos custos reais dos procedimentos
oferecidos pelo hospital, fornecendo recursos para a tomada de
decisão e para a negociação no âmbito da contratualização com as
Secretarias de Saúde.
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REFERÊNCIAS

Brasil. Ministério da Saúde. Programa Nacional de Gestão de Custos: manual técnico de custos – conceitos e metodologia. Brasília:
Editora do Ministério da Saúde, 2006. 76 p. Série A. Normas e Manuais Técnicos. Disponível em: <
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/06_0243_M.pdf>.

CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade de custos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

DALLORA, M. E. L. V.; FORSTER, A. C. A importância da gestão de custos em hospitais de ensino-considerações teóricas. Medicina
(Ribeirao Preto. Online), v. 41, n. 2, p. 135-142, 2008. Disponível em: < http://www.periodicos.usp.br/rmrp/article/view/259/260>.

DUTRA, R. G. Custos: uma abordagem prática. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

LAGIOIA, U. C. T. et al. Estudo Sobre Métodos de Custeio Em Instituições Hospitalares. In: Anais do Congresso Brasileiro de Custos-
ABC. 2002. Disponível em: < https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/2736/2736>.

SOUZA, P. C. et al. Alocação Escalonar ou Sequencial x Alocação Recíproca ou Matricial: Uma Análise Comparativa. Revista de
Contabilidade da UFBA, v. 4, n. 2, p. 60-70, 2010. Disponível em: <https://rigs.ufba.br/index.php/rcontabilidade/article/view/4262/3370>.