Conflitos em Canais de Distribuição:

O Caso dos Canais Múltiplos no Mercado de Insumos Agrícolas no Brasil1

Luciano Thomé e Castro
Marcos Fava Neves
Roberto Fava Scare

Resumo
Este artigo explora o caso de conflitos típicos existentes entre canais de distribuição, fortalecidos pela
existência de canais múltiplos, neste caso, vendedores próprios e revendedores (canais indiretos). No
caso de insumos agrícolas os canais indiretos (revendas), são muito importantes pela proximidade com
o agricultor e pela prestação de serviços, tanto na instalação quanto na manutenção de equipamentos
que, devido às dimensões do Brasil, se tornam quase impossíveis de serem realizadas em escala
nacional por uma só empresa. No entanto, a pressão competitiva e a necessidade de redução de preços,
elimiando intermediários, tem pressionado o sistema. Foi visto que os principais conflitos, como
demonstrado pela literatura, se deram na questão das vendas diretas e na falta de coordenação entre
canais, gerando concorrência entre eles e duplicação de esforços de vendas e pós-vendas. Os conflitos
geram uma situação de não-cooperação que é prejudicial às partes, reduzindo a eficiência dos canais,
visto os potenciais ganhos de trabalho conjunto.

Palavras – Chave: Canais de Distribuição, Conflitos, Insumos Agrícolas

1
Os autores são pesquisadores do PENSA – Programa de Agronegócios da USP.
 Conflitos em Canais de Distribuição:
O Caso dos Canais Múltiplos no Mercado de Insumos Agrícolas no Brasil
1. INTRODUÇÃO
Canais de distribuição ou de marketing são definidos de acordo com Coughlan et al (2002) como
“um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto
ou serviço para uso ou consumo”.
Por essa definição pode-se notar que se trata de um conjunto de organizações interdependentes.
Não é apenas uma organização fazendo o melhor que pode, e sim, muitas entidades envolvidas na
atividade do canal de marketing. Cada membro do canal depende dos demais para desempenhar sua
função corretamente. Disponibilizar o produto ou o serviço de forma eficiente é o propósito do
“processo” destacado na definição de Coughlan et al (2002). Ou seja, satisfazer os usuários finais no
mercado, seja usuário ou compradores de empresas.
Por satisfação em canais de distribuição, Geysekens, Steenkamp & Kumar (1999) definem como
sendo um estado afetivo positivo decorrente de todos os aspectos do relacionamento de uma empresa
com outra. Os autores ainda fazem uma distinção entre satisfação o sendo econômica e não econômica.
A econômica é decorrente do volume de vendas e margens que são provenientes de um parceiro, a não-
econômica é decorrente de uma resposta afetiva positiva, aspectos psicosociais que fazem as interações
com o parceiro serem prazerosas, gratificantes e tranquilas. Um membro de canal satisfeito de maneira
não-econômica aprecia os contatos com o seu parceiro e num nível pessoal e gosta de trabalhar com
ele, porque acredita que ele está preocupado, possui respeito e está disposto a trocar idéias.
Bucklin (1966) em Coughlan et al (2002), responde a pergunta do porquê da existência de canais de
distribuição. Pelo lado do consumidor final do produto, são destacadas as funções de facilitar a busca
desse consumidor, uma vez que reduz a sua incerteza sobre onde encontrar os produtos, permite
compra em lotes menores, já que a variedade de bens e serviços produzidos por um fabricante é
limitada e a exigida por um usuário final é ampliada.
Pelo lado da oferta, ou seja, da empresa que esta utilizando intermediários, a função de um canal de
distribuição pode ser entendida como a criação de rotinas de transações (incluindo as possibilidades
atuais de troca eletrônica de dados e programas de reabastecimento continuo) e a redução no numero de
contatos necessários para realizar o montante de venda desejado, ou seja, consegue-se um menor
numero de transações, já que se usam intermediários e eles revendem para um maior número de
clientes. Estes fatores também são destacados por Rosembloom (1999) e Berman (1996).
Ainda pelo lado da oferta, pode ser percebido que os custos de transação, que podem ser altos
devido ao uso de intermediários externos à empresa, são minimizados pela criação de rotinas e
minimização do número de transações necessárias para chegar ao volume de venda necessário (Pelton,
et al. 1997).
Sobre as funções dos canais de distribuição, os fluxos tradicionais de marketing, que são os fluxos
de produtos, serviços, comunicações que vão da empresa vendedora para a compradora, e os fluxos de
informações, pedidos e pagamentos que vem no sentido contrário (Kotler, 2000; Czinkota et. al., 2001)
são desempenhados pelos canais de distribuição, além de desempenharem negociações e muitas vezes
assumirem os riscos envolvidos nas transações.
Um fabricante não pode se dar por satisfeito quando faz uma venda para um varejista porque, na
verdade, é de importância crucial que todos os membros do canal concentrem sua atenção no usuário
final (Kotler, 1972).
Pelas definições de canais de distribuição e seus papéis era de se esperar um trabalho integrado
entre fabricante e revendedores para o alcance dos melhores resultados através do desempenho superior
dos fluxos de marketing existentes em uma rede de canais de distribuição. No entanto, a observação da
prática e diversos trabalhos acadêmicos têm mostrado a existência de conflitos desde os naturais até os
conflitos manifestados que reduzem a eficiência do sistema (Rosenbloon, 1999).
Muitas vezes o conflito excede o que poderia ser considerado como natural pela própria natureza
dessa relação de interdependência entre um fornecedor e distribuidor, como na verdade é a relação
entre um fabricante e seu revendedor (Stern & El-Ansari, 1996). As partes nesses casos não estão
satisfeitas com os seus relacionamentos.
O conflito natural se da pela disputa de margens de membros em posições a jusante e montante e
que por isso disputam renda gerada pelo sistema. Os conflitos “adicionais” existem quando as empresas
passam a desconfiar uma da outra (Fabricante e Revenda) no sentido de não cooperação para alcance
dos resultados positivos para ambos, a disputa por clientes (no caso o temor da venda direta, que
significa o fabricante vender para o cliente sem o intermédio do canal de distribuição, “tirando” assim o
cliente da revnda), entre outros aspectos (Rosembloom, 1999; Coughlan, 2002).
Como colocado por Brown & Day (1981), o conflito pode ser visto como um processo que progride
de um estado latente de incompatibilidade, para um estado de conflito percebido, depois para um
estado de conflito afetivo, e então para o conflito manifestado e suas diversas consequencias.
No caso discutido por este artigo, as revendas compartilham com a empresa de insumos agrícolas a
necessidade de esforços de comunicação para venda do produto (fluxo de comunicação), o seu
transporte físico (produto), além da prestação de serviço (o serviço propriamente dito). As revendas
ficam responsáveis por repassar informações sobre os consumidores, mercados e concorrentes, cobrar e
repassar o pagamento recebido dos agricultores, além de captar pedidos.
A existência de conflitos no caso analisado neste artigo motiva a entender as fontes de conflito
(quais são suas origens precisas) e como eles poderiam ser minimizados de acordo com a literatura
aplicada no caso específico. Apesar desse estudo ter se concentrado em um insumo agrícola, a
observação pelos autores do comportamento de diversos outros insumos e suas redes de distribuição
sugerem que estes conflitos estão muito presentes nesta etapa dos sistemas agroindustriais brasileiros
de uma forma geral, entre produtos como máquinas agrícolas, rações animais, produtos veterinários,
fertilizantes entre outros reduzindo a eficiência do sistema como um todo.

2. OBJETIVOS
Os objetivo geral deste artigo é estudar e discutir as origens e tipos de conflitos existentes em
canais de distribuição, através da exploração profunda de um caso típico existente no mercado insumos
agrícolas, apoiada na teoria de canais de distribuição e economia dos custos de transação.
Os objetivos específicos são:
(a) Identificar as fontes de conflitos em canais de distribuição de insumos agrícolas;
(b) Identificar as conseqüências dos conflitos em termos de competitividade do sistema como um
todo;
(c) Sugerir melhoras no sistema do caso estudado com base na literatura e na observação prática;

3. MÉTODO DA PESQUISA
A metodologia da pesquisa se da através do estudo aprofundado de um caso existente no mercado
de insumos agrícolas. Pela complexidade do tema, acredita-se que a metodologia de estudo de um caso
possa permitir explorar as facetas presentes no relacionamento entre duas empresas. Não é objetivo
aqui discutir o método do uso do caso, suas vantagens e limitações. Os autores basearam-se em Yin
(2001) como abordagem metodológica central para este trabalho.
Para buscar informações a respeito do caso, foram feitas entrevistas com 10 revendas de uma região
em especifico (estado de São Paulo), de uma empresa do setor de insumos agrícolas, sendo que os
respondentes foram os proprietários das revendas.
 Para a realização das entrevistas foram usados questionários qualitativos e exploratórios em sua
maioria, com algumas escalas numéricas intervalares para mensurar a satisfação do canal com a
empresa fornecedora. Para maiores informações neste método de pesquisa consultar Malhotra (2001).
Foram feitas também entrevistas em profundidade com membros fundamentais na organização
estudada, sendo eles o presidente da organização, diretor de marketing, gerente comercial e 2 gerentes
de vendas regionais, num total de 5 entrevistas.
O método utilizado identificar a existência de conflito foi como colocado por Brown & Day
(1981), na observação e julgamento qualitativo do montante de conflito manifestado, na sua frequência
e intensidade na relação dos canais de distribuição com a empresa, através das entrevistas e
questionários destacados acima. Ele não se baseou em medidas numéricas como as observadas por
esses mesmos autores.

4. REFERENCIAL TEÓRICO
“O conflito está presente em um canal quando o comportamento de
um membro está em oposição às demais partes do canal, ou tem
objetivos e metas contrários”. Coughlan (2002)

Ocorre conflito no canal quando um membro vê o outro como adversário ou oponente

(Rosembloom, 1999). A chave da visão sistêmica é que níveis diferentes de um mesmo canal são
interdependentes.
Quanto o grau do conflito Coughlan (2002) destaca três tipos: O conflito latente, que não é
percebido pela empresa, no entanto ele existe por uma questão natural; o conflito percebido, que é
quando a empresa se da conta que existem disputas, mas vê isso de forma normal, ou seja, faz parte dos
negócios; e por último o conflito sentido, que é quando essa percepção passa a estimular num nível
afetivo as discordâncias, fazendo que os participantes das empresas do canal experimentem
sentimentos negativos, como tensão, raiva, frustração, hostilidade, entre outros sentimentos da mesma
natureza. Finalmente a empresa por experimentar o conflito manifestado, quando as partes passam a
agir de forma negativa uma com a outra.
As companhias são fundamentalmente interdependentes das demais ligadas ao mesmo canal. Os
membros precisam uns dos outros. Esta interdependência é um fato nos canais de distribuição e são
importantes para gerar valor para o consumidor, gerando uma rede de entrega de valor (Kotler, 2000).
Quando o conflito passa para um nível percebido e depois sentido e manifestado pode trazer
conseqüências danosas para o negócio.

4.1 ORIGENS DOS CONFLITOS E CONSEQUÊNCIAS EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

A maioria dos conflitos tem origem de acordo com Coughlan (2002), Rosembloom (1999), Corey
et. al. (1989), Lusch (1976) nas diferenças em:
(a) Metas dos membros do canal - as metas de empresas que estão participando da mesma
rede de valor são em diversos pontos naturalmente opostas. Obviamente os fabricantes querem
maiores margens e por isso maiores preços cobrados ao distribuidor, menores estoques e por
isso canais estocados. Por outro lado, o distribuidor não quer investir em estoques, quer pagar o
menor preço possível ao fabricante para poder obter maior margem. Estes pontos que remetem
a disputa pela distribuição do valor gerado pelo sistema.
(b) Percepções da realidade – quanto aos atributos dos produtos ou serviços, definição dos
segmentos de mercado e concorrência. Por ter diferente foco de atuação as empresas em
diferentes etapas (jusante ou montante) não conseguem visualizar toda a realidade, não
entendendo o porque das solicitações da outra parte;
 (c) Conflitos de Domínio – Conflitos sobre as responsabilidades das partes em termos de
serviços, responsabilidades em promoção, entre outras atividades. A discordância sobre estes
pontos é colocada como discordância de domínio.
(d) Incongruência de Papéis- Um papel pode ser colocado como um conjunto de
prescrições que definem como deveria ser o comportamento de determinado canal de marketing
ou fabricante. Quando esse papel é alterado por uma das partes cria-se uma situação de conflito.
Esses níveis de conflito além de serem naturais, chamados muitas vezes de funcionais, acabam
tendo um efeito positivo por pressionar as partes para que discutam e cheguem a pontos de
concordância, melhorando o desempenho da rede de distribuição como um todo. Um nível zero de
conflito pode indicar uma certa passividade entre os membros do canal, decorrente da falta de
estímulo em discutir uma relação de pouco ganho e pouca importância, onde as partes se
acomodam. Essa questão mostra o lado positivo do conflito.
O ponto adicional a ser comentado sobre a origem dos conflitos é a existência de canais
múltiplos. Segundo Friedman & Furey (1999), para o fornecedor estes canais podem ser
interessantes porque representam uma oportunidade melhor de penetrar no mercado. Se ele usar
canais indiretos e canais diretos (integrados verticalmente) ao mesmo tempo, ele permite que a
empresa compare o desempenho destes que ela pode controlar mais de perto, com os terceirizados e
que possa ter acesso direto ao mercado, buscando as informações dos clientes finais e estando mais
apto a perceber as oportunidades e ameaças do mercado.
Outro motivo da existência de canais múltiplos é o estímulo dado pela competição entre eles ao
mesmo tempo em que se reduz a dependência e conseqüentemente o poder de um canal em
específico (Coughlan, 2002). Concentrar as vendas em revendas agropecuárias, como é o caso
comentado neste artigo, coloca um grande poder na mão destes canais, e a disputa funcional
(comentada acima) torna-se mais difícil. Por isso o incentivo também de usar múltiplos canais.
Finalmente, o motivo mais forte para se usar canais de distribuição múltiplos é poder dar ao
consumidor mais opções de compra. Isto de fato não representa problema, como colocado por
Friedman & Furey (1999), o recurso do consumidor simplesmente ira migrar para aquele canal que
atende melhor as necessidades dele, sendo portanto uma forma de poder atender melhor os
segmentos de mercado. No entanto podem existir problemas advindos da existência de canais
múltiplos. Primeiro isso pode permitir que diferentes membros do canal (que podem ser revendas)
disputem o mesmo cliente. Na verdade, isso pode ser causado por uma estratégia de distribuição
intensiva com áreas geográficas não definidas, como colocado por Coughlan (2002).
Se simplesmente o recurso do consumidor migra para outro tipo de canal pode-se dizer que o
conflito era natural, no entanto o que ocorre aqui é a disputa pelo mesmo cliente que pode levar a
uma guerra de preços, perda de margem e principalmente de imagem perante o cliente, já que na
percepção dele, os canais de distribuição representam a mesma empresa e estranha o fato de esta
mesma empresa oferecer preços diferentes (Friedman & Furey, 1999).
Purohit & Staelin (1994) fazem uma interessante discussão da existência de conflitos entre
agências locadoras de carros nos EUA e concessionárias fraqueadas nos anos 90. Em função dos
fabricantes aumentarem suas vendas para as agências como uma forma de otimizar a capacidade
produtiva, acabaram reduzindo os ganhos dos revendedores, porque num segundo período as
agências revendiam os carros a consumidores finais de carros quase novos, motivando a
concorrência das agências com as concessionárias.
Podem ocorrer ainda conflitos porque os canais representam a concorrência e os fabricantes
podem se sentir lesados por isso se exigiram exclusividade, tanto no nível “informal” como no
formal, nesse caso tornando o problema ainda mais grave, porque um contrato poderia ter colocado
como não permitido a presença de concorrentes nas atividades do revendedor.
O conflito que ainda pode ser gerado é o da venda direta do fabricante para potenciais clientes
da revenda. De acordo com Coughlan (2002) esse ponto é crucial no relacionamento entre as duas
empresas. Dependendo de como o fabricante lida com esse problema (que é colocado também
como natural, pelo fato de sempre poder existir clientes que pelo porte ou importância exijam
atendimento direto), a empresa pode construir ou destruir uma relação de confiança, muito
importante para a formação da parceria. É nesse ponto muitas vezes que a empresa irá mostrar o
quanto valoriza os canais de distribuição dependendo da política que escolher para tratar o assunto
(Doney, 1997). Na verdade, a disputa pelos clientes se dá pelo fato de serem escassos e os
fabricantes e revendedores passam a disputá-los. Rosembloon (1999) chama essa categoria de
conflito como a de escassez de recursos.
A construção da confiança é crítica no relacionamento com os canais de distribuição. Outro
ponto fundamental é a questão das regras. Se por um lado um excesso de regras pode tornar
“burocrática” a relação, tornando pouco flexível e mostrando que o excesso de controle advém de
pouca confiança, prejudica a formação da parceria. Por outro lado, a ausência de regras claras dá
margem a indefinições e ao aparecimento de conflitos que poderiam ser simplesmente
contornáveis. Por exemplo, regras claras sobre a definição da venda direta do fabricante, da
estrutura territorial dos canais de distribuição, sobre o nível de estoques, entre outros pontos que,
por ficarem vagos podem originar disputas, prejudicam também a construção do relacionamento e
ganho mútuo.
A maior razão porque os conflitos proliferam é o fato de, no seu relacionamento, terem
experimentado altos níveis de tensão e frustração. Os participantes dessa relação acham muito
difícil deixar as diferenças para traz e seguir em frente. Cada conduta negativa de um lado acentua
uma conduta negativa do outro. Muitas pesquisas mostram com eficiência que o aumento dos
conflitos nos canais de distribuição é uma ameaça para os membros dos canais.
Rosenbloon (1973) relaciona o nível de conflito existente em um canal de distribuição e a sua
eficiência. Primeiro ele define eficiência de canal como sendo “o investimento total nas várias
contribuições (inputs) necessárias para alcançar determinado objetivo de distribuição, a eficiência
do canal é quão próximo esse investimento está em um nível ótimo de resultado”. Por exemplo, se
a empresa discutica no caso neste artigo quiser lançar um novo produto através dos seus canais de
distribuição atuais, e fizer diversos investimentos nesses canais, a eficiência se dará em função do
sucesso de vendas em relação aos investimentos necessários feitos no canal. Se na época do
lançamento foram necessárias diversas reuniões e discussões (muito tempo), estes aspectos
aumentam os custos do canal (aumentam na verdade os custos de transação que serão discutidos
adiante neste artigo). O autor coloca que existe um nível de conflito que não afeta em nada a
eficiência do canal, sendo portanto imperceptível, até serto ponto o conflito aumenta a eficiêmncia
porque motiva as partes a meljorarem como já discutido e passado um certo nível a eficiência do
canal cai drasticamente.

4.2 FORMAS DE MINIMIZAÇÃO DOS CONFLITOS

Coughlan (2002) coloca alguns pontos importantes para minimizar os conflitos:
• comunicando-se mais freqüente e efetivamente;
• estabelecendo canais para expressar insatisfações;
• fazendo uma revisão crítica das ações passadas;
• inventando e implementando divisão equilibrada dos recursos do sistema;
• desenvolvendo uma distribuição mais balanceada de poder em seus relacionamentos;
• desenvolvendo padrões de atuação para serem seguidos em eventuais futuros conflitos.

Rosenbloon (1999) ainda coloca:

ƒ Estabelecer um comitê permanente para avaliar os conflitos existentes nos canais;
ƒ Utilizar mecanismos de arbitragem quando necessário.
 Então, para conter os conflitos, deve-se tentar mantê-los na zona funcional, criando normas de
condutas para os canais, gerenciando as disputas antes delas se tornarem hostis e usando a conduta
de parceria para resolver os conflitos depois que eles se manifestaram. Se cada lado fornecer
informação, isso irá facilitar a comunicação. Confiança e cooperação irão ajudar a conter o conflito.
Um canal com uma forte e equilibrada estrutura de normas de relacionamento é particularmente
eficiente na prevenção de conflitos.

4.3 CONCEITOS DE ECT EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

A presença dos custos de transação no sistema é discutida pela ECT (Economia dos Custos de
Transação) que tem em Williamson (1985) importante autor. Essa teoria, ajuda a entender a escolha
da empresa por uma forma de governança da transação que pode ser feita através do mercado,
formas híbridas (com o uso de contratos) e integração vertical. Conforme Azevedo et al. (1996)
quanto maior for a presença de ativos específicos em uma relação (ativos que não tem valor
significativo fora da relação entre as empresas), maior for a incerteza presente na relação e maior
for a freqüência dessa relação maior será o custo de transação e maior será a tendência de uma
empresa internalizar uma atividade, ao invés de fazer um contrato, ou mesmo deixar como uma
relação de mercado. Essa discussão é importante para ser usada neste caso para analisar a
adequação da forma relacional entre duas empresas para os objetivos propostos.
Em canais de distribuição, a utilidade colocada por Zylbersztajn (1995) sobre a ECT é:
• Foco analítico. A caracterização dos canais de distribuição como uma série de
transações (T1, T2, etc.) que interligam “indústrias” ou setores específicos (indústria de
alimentos, atacadistas, varejistas, empresas de alimentação, etc.). O foco nas transações permite
descrever quais os arranjos organizacionais existentes para estabelecer os fluxos nos canais;
enquanto o foco no setor permite uma análise das características de cada indústria: as variáveis
de competição, o grau de concentração, o desempenho das firmas, etc.
• Além disso, reconhece-se a importância do ambiente institucional que define as “regras
de jogo” influenciadoras do desempenho dos canais de distribuição, tanto formais (leis,
regulamentações, normas, etc.), quanto informais (aspectos culturais, códigos de conduta, etc.),
ainda mais quando se observa que os canais de distribuição são cada vez mais transnacionais.
• Reconhece-se também a influência do ambiente organizacional (Associações,
Cooperativas, Sindicatos), especialmente no que diz respeito ao processo de ação coletiva das
empresas ligadas aos canais de distribuição por meio de suas associações, sindicatos, e outras
formas representativas de um ou mais setores do mesmo.
• Análise comparada. Basicamente, a idéia é que não existe a “melhor” forma de
organizar as transações nos canais de distribuição, como, por exemplo, assumir que “canais
verticalizados apresentam melhor desempenho”, ou “terceirizar funções no canal de distribuição
permite reduzir custos”. A análise comparada, ao contrário, parte dos atributos das transações e
apresenta mecanismos alternativos, ou estruturas de gestão, para executar tais transações
(fluxos).

Zylbersztajn (1995) coloca as seguintes variáveis relevantes para uma análise comparativa de
alternativas para uma transação entre empresas:
• Características da Transação: especificidade dos ativos envolvidos, freqüência e incerteza;
• Aspectos Contratuais: flexibilidade ex-post, desenho contratual, incentivos construídos e
confiança;
• Instituições e Organizações: ambiente institucional, sistema legal, aspectos culturais,
tradição, instituições políticas, dimensões internacionais, ambiente organizacional, entre outros.
Esse referencial é importante para analisar o caso proposto a seguir.
5. ESTUDO DE CASO
Para os comentários abaixo foram feitas entrevistas em profundidade com a alta administração
da empresa, gerencia comercial e revendas. Foram usados também questionários para revendedores,
além do acompanhamento de uma reunião das revendas (observação) com os fabricantes para tratar
de assuntos rotineiros com toda a equipe.

5.1 A EMPRESA
Empresa do setor de insumos agrícolas comercializa insumos em todo o Brasil. Para isso
elabora projetos bem como presta assistência técnica aos produtores que usam seus produtos. Os
clientes são desde citricultores, produtores de cana, cafeicultores, fruticultores entre diversos outros
produtores rurais.

5.2 A REDE DE DISTRIBUIÇÃO ESTUDADA

O estudo de caso para a avaliação das fontes de conflito em canais de distribuição se deu numa
rede de 10 revendas do estado de São Paulo da empresa. O faturamento médio das revendas
paulistas estava próximo a R$ 3 milhões e possuíam em torno de 15 a 20 funcionários. A empresa
utiliza vendedores técnicos e revendas especializadas como esforço de vendas, ou seja, a empresa
usa canal múltiplo, ou duplo, como discutido na introdução teórica do texto. Para os vendedores, a
empresa determina uma área de atuação em termos de regiões do Brasil, não chegando a determinar
municípios. Para as revendas não existe definição de território, sendo que a cobertura geográfica se
dá naturalmente entre as revendas pela própria proximidade com clientes.
As revendas muitas vezes (mas nem sempre), além de comercializar os produtos efetuam
projetos e prestam suporte técnico aos clientes. Possuem vendedores internos, que fazem venda “no
balcão” e vendedores externos que captam pedidos. A empresa estudada representava entre 15 a
30% do faturamento das revendas, portanto existem outras atividades tão ou mais importantes que a
comercialização dos produtos da empresa estudada.
As revendas potencialmente podem comercializar todo e qualquer produto do fabricante e
podem ter em estoque de todo e qualquer produto. Não existe uma declaração formal sobre a
presença de concorrentes nas revendas, mas não é “bem visto” pelo fabricante a presença deles no
ponto de venda, mas muitas vezes é “tolerado”, em função do reconhecimento do fabricante da não
existência de uma linha completa de produtos da empresa para todas as necessidades de agricultores
na categoria de produtos da empresa.
Não existem contratos de distribuição entre fabricante e revendas, o relacionamento se dá a cada
transação comercial e não existem também normas claras para o relacionamento da empresa. O que
existe é um relacionamento comercial tradicional, onde se constroi a confiança e aprende-se sobre
os hábitos e preferências de cada parte.

5.3 FONTES DE CONFLITO NO CASO ESTUDADO

De forma prática o que pode ser visto é que o conflito neste sistema chega muitas vezes a um
nível percebido e algumas vezes manifestado. As fontes de conflitos levantados pela empresa e
pelos revendedores são, de acordo com a classificação da literatura estudada:
• (a) Venda Direta
• (b) Competição intra-canal
• (c) Presença de concorrente
• (d) Domínio (responsabilidades)

Estes quatro pontos estavam fortemente presentes no caso estudado e podem ser observados na
Figura 1, que traz o desenho da estrutura de canais de distribuição da empresa. Algumas
observações do caso prático podem enriquecer os aspectos levantados pela pesquisa bibliográfica.
A seguir cada uma das fontes de conflito passam a ser discutidas.

Figura 1: Localização dos Conflitos nos Canais de Distribuição de Insumos.

Fluxos de Marketing: Produtos, Serviços e Comuniação

Produtores de Cana
Força de Vendas Direta

Conflito
Produtores de Café
Fabricante Revenda

Conflito
Conflito Produtores de Citrus

Revenda
Produtores de Frutas

Revenda Outras Culturas

Fluxos de Marketing: Informações, Dinheiro, Pedidos

Conflito

Fonte: Elaborado pelos autores.

No caso da venda direta a empresa não desenvolveu um critério claro de quando deve ou não
atender diretamente seus clientes, apesar de que no dia a dia essa decisão é tomada pela Direção da
empresa. Esse critério não fica claro para as redes de revendas, minando a confiança delas na
empresa e evitando a cooperação. É importante destacar que a empresa apesar de estar num
momento de crescimento das vendas, muitos dos seus pedidos são ganhos por redução de margens,
porque enfrenta alta concorrência. Uma das formas que a empresa tem feito isso é atendendo direto
diversos clientes, através de dua força de vendas própria, ou seja, trazando para si diversas funções
do canal de distribuição e evitando o intermediário (e assim aumento de preços).
Essa perda de confiança prejudica o fluxo de informações da revenda para a empresa já que ela
não se sente compromissada em passar as percepções do mercado para a empresa, a não ser quando
isso for para benefício próprio. A decisão da venda direta para a empresa é uma questão difícil, pois
são grandes clientes que exigem pequenas margens e não comportam intermediários, pelas próprias
margens e pelo tipo de suporte necessário. Por isso fica difícil estabelecer um critério de
conhecimento de todos, sendo cada caso julgado separadamente.
Se por um lado isso traz flexibilidade para a empresa fabricante, e essa é a sua alegação para
teoricamente prosseguir com a indefinição, por outro traz a insegurança das revendas, pois elas
temem perder seu cliente e reduz a cooperação e parceria.
Em função de não existir uma política territorial, ocorrem em alguns momentos a competição
pelos mesmos clientes. Os próprios clientes sabendo da existência disso passam a cotar preços em
diferentes revendas da rede para obter possíveis vantagens de preço. Isso é totalmente prejudicial ao
sistema já que margens são perdidas, além de gerar conflitos entre os revendedores, impedindo a
cooperação entre alguns deles (possíveis trocas de informações e outras possíveis ações coletivas).
A empresa neste caso tenta atuar como mediadora.
A presença da concorrência nos canais de distribuição como colocado existe por uma questão de
extensão da linha de produtos. Já que a empresa não consegue abranger todas as linhas necessárias
ela permite que seus distribuidores trabalhem com concorrentes com linhas não concorrentes
diretas, mesmo se tratando de produtos relacionados à categoria de produtos que ela produz. Existe
um ponto de indefinição sobre este limite o que gera atrito ou desconfiança de ambos os lados.
Como pode ser percebido nas observações gerais dos entrevistados.
Um aspecto de grande relevância que surgiu nas entrevistas é o conflito de domínio, ou seja, a
responsabilidade pelas ações referentes aos fluxos de marketing tradicionais (comunicações,
serviços, produtos, financeiros, informações e pedidos). A empresa costuma cobrar dos
revendedores ações locais de propaganda, promoção de vendas, suporte técnico, nível de estoques
aos clientes, e as revendas por outro lado pedem ajuda para realizar estas funções em termos
financeiros e estruturais.
Neste ponto, onde o conflito é natural, pode-se dizer que ele possivelmente seria facilmente
contornável caso os pontos anteriores de conflito de vendas diretas, competição intra-canal e
concorrência fossem menores. No entanto com a existência daqueles pontos, estes se potencializam
e tornam de fato problemas. Conforme a revenda (e a empresa) perdem confiança uma na outra, as
ações de suporte que poderiam começar de um dos dois lados, não começam. Isto bloqueia o
processo de construção do relacionamento entre as empresas, como destacado no levantamento
bibliográfico.
Considera-se um contínuo de relações, tendo as transações via mercado em um dos extremos e a
integração vertical no outro, com as formas híbridas sendo as intermediárias, onde as empresas
fazem parcerias. Pode-se dizer que para o caso estudado a forma de coordenação se dá quase como
uma relação de mercado, não fosse um relacionamento informal, de relacionamento pessoal da
empresa com os revendedores, na tentativa de construir uma espécie de senso de pertencer com o
conjunto de revendedores à rede da empresa e a algumas iniciativas de reuniões e treinamentos.
Analisando as questões de especificidades de ativos presentes no relacionamento, pode-se
perceber uma grande especificidade humana necessária para o treinamento do pessoal de serviços
da revenda, que na verdade passa a ser muito importante quando se analisa as necessidades dos
agricultores (vistos como consumidores) para a compra do produto.
Além disso, existe uma especificidade de marca, afinal o nome da empresa é “carregado” pelos
revendedores, que tem muita responsabilidade pela imagem perante o consumidor final e da
tecnologia existente. Existe também uma especificidade temporal e locacional em função do
período de implementação desses sistemas (considerando safras agrícolas) que podem trazer riscos
para a empresa caso perda a revenda em um período e território chave de vendas, ela fica sem o
esforço de vendas devido.
Mesmo sendo uma análise qualitativa e da percepção dos autores deste artigo, pode-se sugerir
que a forma de coordenação do relacionamento entre estas empresas não é ótima, se levado em
consideração a presença de especificidades de ativos no relacionamento em questão e aos riscos
envolvidos. Uma coordenação mais tendendo a um maior comprometimento (mais na direção de
integração vertical, mais de forma nenhuma sugerindo a integração vertical, mesmo porque essa
opção demandaria outras condições de mercado e outro contexto). A construção de um contrato,
por exemplo, já seria um passo na direção de um maior comprometimento.
Essa inadequação da forma de coordenação traz logicamente, maiores custos de transação, que
são, por exemplo, os conflitos discutidos acima. Todos estes fazem com que o sistema como um
todo gere menos valor para o consumidor final.
5.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS: FORMAS DE MINIMIZAÇÃO DE CONFLITOS NO
CASOConforme colocado acima um contrato com regras claras, quanto a políticas de vendas
diretas, sobreposição de territórios, preços, já tendem a reduzir os conflitos. Essa questão
equacionada, todas as sugestões colocadas de Coughlan (2002) se aplicam neste caso, como
aumentar a troca de informações entre as partes, postura de colaboração comunicando-se mais
freqüente e efetivamente, estabelecendo canais para expressar insatisfações, fazer uma revisão
crítica das ações passadas, desenvolver padrões de atuação para serem seguidos em eventuais
futuros conflitos.
Entre as ações recomendadas a esta empresa para reduzir este nível de conflitos e aumentar a
coordenação no canal estão:
• Elaboração de um manual de procedimentos para as revendas
• Elaboração de um sistema de classificação de revendas em três categorias
• Benefícios sistemáticos a estas revendas conforme classificação
• Premiação de acordo com classificação
• Construção de contratos deixando claro responsabilidades e condições
• Criação de um Sistema de Informação melhorando a troca de informações entre a revenda e a
empresa e os vendedores próprios
• Inserir um nível de gerência de vendas para administrar as revendas e atender contas diretas
• Criação de um manual de procedimentos para este nível médio
• Criação de uma área de suporte a vendas – responsável por administrar todas as relações com as
revendas
• Divisão territorial para área de atuação das revendas
• Maior suporte técnico às revendas, com integração do departamento técnico ao comercial
• Eventos de integração entre as revendas para estimular troca de informações entre elas e reduzir
diferenças de percepção

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi visto que os principais conflitos, como antecipado pela literatura, se deram na questão das
vendas diretas e falta de coordenação entre canais, gerando concorrência entre eles. Estes são
decorrentes de falta de políticas de marketing claras, a não definição de aspectos como divisão
territorial, por cliente ou linha de produto na distribuição e preços que devem ser usados.
Os conflitos geram uma situação de não-cooperação ruim para as partes, vistos os potenciais
ganhos de trabalho conjunto. Foi discutido também que é preciso rever a forma de coordenação da
relação da empresa com suas revendas, pois a atual apresenta muitos custos de transação,
considerando as especificidades de ativos envolvidos e os riscos presentes.
Nesse sentido, foi concluído que existe uma grande oportunidade de integração desses canais
coordenando-os e principalmente criando uma relação de confiança e colaboração, mas que isso
viria depois de uma reestruturação do sistema encontrado na empresa, através das sugestões
colocadas no item de implicâncias gerênciais.

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