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Gestão Financeira

e Orçamentaria
Prof. Andson de Freitas Viana
urrículo Resumido

 Administrador (CRA/CE 09691)


 Graduado em Administração de Empresa
 Especialista em Controladoria
 Mestre em Economia com foco em finanças
 Professor Unifametro e Unifanor
 Consultor e sócio fundador do grupo FV Planner
valiação

 Prova sobre o conteúdo apresentado: 0 a 10


 Presença + Participação
 Média Final: (AP1 + AP2) / 2
 AP1: Prova
 AP2: Prova + Trabalho (APS)
s Regras de Convívio

 Respeito
 Presença + Participação
 Horário da aula 19:00 as 21:45
ibliografia
• B1- ASSAF NETO A.; GUASTI L. F. Curso de
administração financeira. São Paulo: Atlas, 2011.
• B2 - GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração
financeira. 10 ed. São Paulo: Harbra, 1997.
• B3- FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial:
planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas,
2009.
ibliografia
• C1 - PEREIRA S. J. Análise financeira das empresas. São
Paulo: Atlas, 2010.
• C2 - CARDOSO, Ruy Lopes. Orçamento Empresarial:
Aprendendo Fazendo. São Paulo: Atlas, 2012.
• C3 - LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 2°
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
• C4 - IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços: análise
da liquidez e do endividamento; análise do giro,
rentabilidade e alavancagem financeira; indicadores e
análises especiais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
• C5 - BRUNI, Adriano Leal.: A Análise Contábil e
Financeira. São Paulo: Atlas, 2011.
onteúdo Programático

1. GESTÃO FINANCEIRA
2. ORÇAMENTO EMPRESARIAL
3. TIPOS DE ORÇAMENTO
4. ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
“OS HOMENS SÃO
COMO TAPETES; ÀS
VEZES PRECISAM SER
SACUDIDOS”
(PROVÉRBIO ÁRABE)
Unidade 1
Gestão Financeira
Objetivo econômico das empresas: maximização de seu valor de
mercado.
- Retorno compatível com o risco assumido
- Resultados econômicos e financeiros no longo prazo
- Geração permanente de lucro e caixa

Empresa:
(1) Sistema aberto e dinâmico, que interage com os agentes econômicos
de seu ambiente.
(2) Do ponto de vista dos acionistas: sistema de geração de lucro.
Administradores
+
Empregados

Figura 1.1 Visão de empresa como sistema de geração de lucro.


Atividades Empresariais
Segundo a natureza: > operações
> investimentos
> financiamentos

Atividades de operações: existem em função do negócio da


empresa.

Atividades de investimentos: relativas a aplicações de recursos


em caráter temporário ou permanente.

Atividades de financiamentos: refletem os efeitos das decisões


sobre operações e investimentos.
Relação entre a DRE e as atividades
empresariais
 As atividades operacionais geram receitas e despesas
operacionais antes das despesas financeiras. São de natureza
comercial, produtiva e administrativa.

 As atividades extra-operacionais geram receitas e despesas


financeiras e receitas e despesas não operacionais.

 O IR e a CSLL, bem como as participações nos resultados são


calculados após os resultados das atividades operacionais e não
operacionais.
Funções do administrador financeiro

a) análise, planejamento e controle financeiro

b) tomadas de decisões de investimento

c) tomadas de decisões de financiamentos


Análise, planejamento e controle financeiro
Coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da
empresa, bem como participar ativamente das decisões
estratégicas, para alavancar as operações.

Decisões de Investimentos
Destinação dos recursos financeiros para aplicação em
ativos correntes (circulantes) e não correntes,
considerando a relação adequada de risco e retorno.

Decisões de financiamentos
Captação de recursos financeiros para o financiamento dos
ativos, considerando a combinação adequada dos
financiamentos de curto e longo prazos e a estrutura de
capital.
FINANÇAS

TESOURARIA CONTROLADORIA

Administração Contabilidade
de caixa financeira

Crédito e contas Contabilidade


a receber de custos

Contas a pagar Orçamentos

Câmbio Administração
de tributos

Planejamento Sistemas de
financeiro informação

Figura 1.2 Organograma da área de Finanças


Ciclos operacional, econômico e financeiro
Ciclo econômico (de uma empresa industrial): inicia-se com a compra da
matéria prima e encerra-se com a venda do produto.

Início
Fim Compra
Pagamento
Ciclo financeiro: inicia-se com o Recebimento
primeiro desembolso e termina,
geralmente, com o recebimento
da venda. Produção

Venda

Ciclo operacional : de forma geral, inicia-se com a compra


de matéria-prima e encerra-se com o recebimento da venda.
Mês 0 1 2 3 4

Compra de Pagamento de Venda (c ) Pagamento da Recebimento


matéria-prima (a ) outros custos (b ) matéria-prima (a’ ) da venda (c’ )

Início de Término de Despesa de Pagamento da


fabricação fabricação comissão (d ) comissão (d’ )

Prazo de
Prazo de estocagem dos
fabricação (PF ) Produtos acabados
(PEPA )

Prazo de rotação dos estoques (PRE )

Prazo de recebimento da venda (PRV )

Prazo de pagamento da compra (PPC )

CICLO ECONÔMICO (CE )

CICLO FINANCEIRO (CF )

CICLO OPERACIONAL (CO )

Figura 1.3 Ciclos operacional, econômico e financeiro


Mês 0 1 2 3 4

$ 1.000 $ 200 $ 200 $ 1.600 $ 1.000 $ 1.600


Compra de Pagamento de Venda (c ) Pagamento da Recebimento
matéria-prima (a ) outros custos (b ) matéria-prima (a’ ) da venda (c’ )

Início de Término de Despesa de Pagamento da


fabricação fabricação comissão (d ) comissão (d’ )
$ 80 $ 80
Prazo de
Prazo de estocagem dos
fabricação (PF ) Produtos acabados
(PEPA )

Prazo de rotação dos estoques (PRE )

Prazo de recebimento da venda (PRV )

Prazo de pagamento da compra (PPC )

CICLO ECONÔMICO (CE )

CICLO FINANCEIRO (CF )

CICLO OPERACIONAL (CO )

Figura 1.3 Ciclos operacional, econômico e financeiro


Regime de competência e regime de caixa
Regime de competência: as receitas são reconhecidas no momento da
venda, e as despesas, quando incorridas.

Regime de caixa: as receitas são reconhecidas no momento do efetivo


recebimento, e as despesas, no momento do efetivo pagamento.

Ao longo do tempo, todas as receitas e despesas (operacionais e não


operacionais) serão recebidos ou pagos em dinheiro ou foram
antecipadamente recebidos ou pagos.
Liquidez:
É a capacidade de pagar compromissos financeiros no curto prazo.

Sentido amplo: disponibilidades mais os direitos e bens realizáveis no


curto prazo.

Sentido restrito: disponibilidades imediatas (dinheiro).


Quadro 1.2 Demonstração de resultado da “Companhia
Operacional”.

Mês 0 1 2 3 4
Vendas 1.600 (c)
Quadro 1.3 Demonstração de fluxo de caixa da “Companhia
Custo do Produto Operacional.”
Vendido
Mês 0 1 2 3 4
 matéria-prima (1.000) (a ) 1.600 (c’)
Recebimentos
 outros custos (200) (b) Pagamentos:
Despesa de comissão (80) (d)  matérias-primas (1.000) (a ’)

Lucro antes dos  outros custos (200) (b)

juros 0 0 320 0 0  comissão (80) (d’)

Juros Superávit (déficit) antes


(8) (f1) (8) (f2) (52) (f3) 0 (200) 0 (1.080) 1.600
dos juros
Lucro (prejuízo) do Juros (68) (f’)
mês 0 0 312 (8) (52)
Superávit (déficit) após
os juros 0 (200) 0 (1.080) 1.532

Lucro (prejuízo) Empréstimos 200 (e1) 1.080


(e2)
(1.280) (e’)

acumulado 0 0 312 304 252 Saldo final de caixa 0 0 0 0 252

Superávit (déficit)
acumulado 0 (200) (200) (1.280) 252
Fluxo de atividades operacionais
FLUXO DE BENS E SERVIÇOS OPERAÇÕES RESULTADO DAS OPERAÇÕES

Estoques de Compra de
matérias-primas
matérias-primas
Requisição de material
para fabricação
Estoque de produtos em MOD
elaboração CIFs
Conclusão de
fabricação
Estoque de produtos Receita
Impostos
acabados Vendas bruta (-)
(-)
Custo dos
Baixa de estoque pela produtos
Baixa de
transferência de vendidos
estoque propriedade ao cliente
(-)
Despesas Despesas
de vendas operacionais
e
Despesas (=)
Lucro
Administrativas
(prejuízo)
operacional

Figura 1.4 Fluxo de bens e serviços e apuração de resultado operacional


1800

1600

1400
Ativo operacional

1200

1000
800

600

400

200
0
1 2 3 4 5
Mês

Figura 1.5 Evolução do ativo operacional.


ATIVO CORRENTE OPERAÇÕES PASSIVO CORRENTE

Estoques de
matérias-primas
Compra a prazo
de matérias-primas
Fornecedores Fluxo de
Requisição de

Estoques de
material para
fabricação
MOD
Impostos
a recolher
(ou a recuperar)
fundos e
reflexos na
produtos em Outros CIFs
elaboração
1 Depreciação
Salários e
Conclusão de encargos sociais

contabilidade
fabricação a pagar

Estoques de 5
produtos Baixa de

D ivi
2

e d
estoque

(d
acabados

PL en
Contas
a pagar

d
3

os
)
D
e
LP
Duplicatas Vendas a prazo
4 Financiamentos
a receber bancários  CP
De LP

Vendas a vista

RESULTADO DAS OPERAÇÕES


Investimentos
temporários  CP s
ro
ju
ã oe Receita () Impostos

Re juro

ti z
Ap

bruta
e
sg s

r
o ão
lic
at

()
Am a ç

pt
e

ão

Ca Custo dos
2 produtos
Despesas Baixa de vendidos
administrativas estoque
e ()
DISPONÍVEL Despesas
de vendas Despesas
Financiamentos operacionais
(Caixa e Bancos)
Pagamentos de passivos operacionais

bancários e
Investimentos Despesas
temporários e receitas
financeiras
Int
Compra

eg (=)
Venda

ra
Ap

li z

lic

ã Lucro
o

4 (Prejuízo)
5
ão

Ca Pa
Pa

Pa 3 pta r aC
r

r
aC

aC ç ão
P
P
Figura: Fluxo de fundos e
P

Patrimônio
Imobilizado
Investimentos Financiamentos líquido

Depreciação
temporários  LP bancários  LP
reflexos na contabilidade
1 ATIVO NÃO CORRENTE PASSIVO NÃO CORRENTE
ATIVO CORRENTE OPERAÇÕES PASSIVO CORRENTE

Estoques de Fornecedores
matérias-primas

Impostos
a recolher
Estoques de
(ou a recuperar)
produtos em
elaboração Fluxo de receitas e
Salários e
encargos sociais despesas (setas
a pagar
Estoques de
produtos
vermelhas)
acabados Contas
a pagar
Desdobramento da
Figura 1.6
Duplicatas Financiamentos
a receber bancários  CP

Investimentos RESULTADO DAS OPERAÇÕES


Os custos de produtos
temporários  CP
Receita Impostos vendidos ficam
bruta

Custo dos “ativados” até o


produtos
vendidos
momento da efetiva
DISPONÍVEL Despesas

(Caixa e Bancos)
operacionais
Despesas
venda.
e receitas
financeiras

Lucro
(Prejuízo)

Patrimônio
Imobilizado Investimentos Financiamentos líquido
temporários  LP bancários  LP
Depreciação
Figura: Fluxo de
ATIVO NÃO CORRENTE PASSIVO NÃO CORRENTE receitas e despesas
ATIVO CORRENTE OPERAÇÕES PASSIVO CORRENTE

Estoques de
Fornecedores
matérias-primas

Impostos
a recolher
Estoques de
produtos em
(ou a recuperar) Fluxo de caixa
elaboração
Salários e Desdobramento da
encargos sociais

Estoques de
a pagar Figura 1.6
produtos
acabados Contas
a pagar
Setas verdes =
Duplicatas Vendas a prazo Financiamentos
operações;
a receber
Vendas a vista bancários  CP

Investimentos RESULTADO DAS OPERAÇÕES Setas brancas =


temporários  CP
Receita () Impostos investimentos e
bruta
() financiamentos.
Custo dos
produtos
vendidos
()

DISPONÍVEL Despesas
operacionais
(Caixa e Bancos) Despesas
e receitas
operacionais
Pagamentos de passivos

financeiras
Compra

(=)
Venda

Lucro
(Prejuízo)

Patrimônio
Imobilizado Investimentos Financiamentos líquido Figura: Fluxo de caixa
temporários  LP bancários  LP

ATIVO NÃO CORRENTE PASSIVO NÃO CORRENTE


Sistema financeiro nacional
Órgãos Entidades
Operadores
normativos supervisoras

Banco Central do Brasil ...


(Bacen)
Conselho Monetário Nacional
(CMN)
Comissão de Valores Mobiliários ...
(CVM)

Conselho Nacional de Seguros Superintendência de Seguros ...


Privados (CNSP) Privados (Susep)

...
Conselho de Gestão da Previdência Secretaria de Previdência
Complementar (CGPC) Complementar (SPC)
Sistema financeiro nacional
Entidades
Operadores
supervisoras
Instituições Bancos Múltiplos
financeiras captadoras Bancos Comerciais
de depósitos Caixa Econômica Federal
a vista Cooperativas de Crédito
Agências de Fomento
Associações de Poupança e
Empréstimo
Bancos de Câmbio
Bancos de Desenvolvimento
Bancos de Investimento
Demais Banco Nacional de Desenvolvimento
Banco Central instituições Econômico e Social (BNDES)
financeiras Companhias Hipotecárias
do Brasil
Cooperativas Centrais de Crédito
(Bacen) Sociedades de Crédito, Financiamento e
Investimento
Sociedades de Crédito Imobiliário
Sociedades de Crédito ao
Microempreendedor
Administradoras de Consórcio
Outros intermediários Sociedades de Arrendamento Mercantil
financeiros e Sociedades Corretoras de Câmbio
Sociedades Corretoras de Títulos e
administradores de
Valores Mobiliários
recursos de terceiros Sociedades Distribuidoras de Títulos e
Valores Mobiliários
Sistema financeiro nacional

Entidades
Operadores
supervisoras
Comissão de
Bolsas de Mercadorias e Futuros
Valores Mobiliários
Bolsas de Valores
(CVM)
Resseguradores
Superintendência de Sociedades Seguradoras
Seguros Privados (Susep) Sociedades de Capitalização
Entidades Abertas de Previdência Complementar
Secretaria de Previdência Entidades Fechadas de Previdência
Complementar Complementar
(SPC) (Fundos de Pensão)
Autoridades monetárias
O principal papel da autoridade monetária é o de regular e fiscalizar o
mercado.
CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL (CMN)
Órgão supremo do Sistema Financeiro Nacional. Órgão normativo sem
funções executivas, responsável pela fixação das diretrizes das políticas
monetária, creditícia e cambial.
BANCO CENTRAL DO BRASIL (BCB OU BACEN)
Órgão executivo central do Sistema Financeiro Nacional. A missão
institucional é a de zelar pela estabilidade do poder de compra da moeda
e a solidez do sistema financeiro.
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS (CVM)
É responsável pelo desenvolvimento, disciplina e fiscalização do mercado
de capitais, excetos valores mobiliários emitidos pelo sistema financeiro e
pelo Tesouro Nacional. A principal atribuição da CVM é a regulação e
fiscalização da emissão e negociação de títulos pelas companhias
abertas.
INSTITUIÇÕES AUXILIARES DE REGULAÇÃO E FISCALIZAÇÃO

Banco do Brasil (BB). Principalmente, na execução da política oficial de


crédito rural. É responsável pela gestão da Câmara de Compensação de
Cheques e Outros Papéis.

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). É a


instituição responsável pela política de investimentos de longo prazo do
Governo Federal e principal instituição financeira de fomento do País,
através de fundos e programas especiais de fomento direcionados a
compras de máquinas e equipamentos, exportação etc.

Caixa Econômica Federal (CEF). É a principal agente do Sistema


Financeiro da Habitação (SFH). A CEF é detentora dos direitos de
administração dos recursos do FGTS e das loterias federais.
ÓRGÃOS DE REGULAÇÃO E FISCALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE
SEGUROS E PREVIDÊNCIA PRIVADA

Superintendência de Seguros Privados (Susep). É o órgão responsável


pela normatização, controle e fiscalização dos mercados de seguro,
resseguro, previdência privada aberta e capitalização, e está subordinada
ao Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP).

Secretaria de Previdência Complementar (SPC). É um órgão do


Ministério da Previdência Social, responsável pela fiscalização das
atividades das entidades fechadas de previdência privada (fundos de
pensão). Compete também à SPC incentivar a criação de planos de
previdência complementar e a adesão de novos participantes aos fundos
de pensão.
Instituições não financeiras
Existem instituições não financeiras que exercem papel importante no
mercado financeiro.

EXEMPLOS:

Empresas de factoring (fomento comercial)

Administradoras de cartão de crédito


Mercado financeiro
Em uma economia, de um lado existem os que possuem poupança
financeira e, de outro, os que dela necessitam. A intermediação entre
os dois lados ocorre no mercado financeiro.

Investidor
Figura 2.1 Mercado financeiro n
Para fins didáticos, o mercado financeiro pode ser subdividido em
quatro mercados:

a) Mercado monetário
b) Mercado de crédito
c) Mercado de capitais
d) Mercado de câmbio

Na prática, ocorre sobreposição entre os quatro mercados.


Mercado monetário
Neste mercado, são negociadas, basicamente, operações de curto e
curtíssimo prazos.

A política monetária do Governo é executada por meio desse mercado,


com a compra e venda pelo Banco Central de títulos emitidos pelo Tesouro
Nacional.
 NTN – Notas do Tesouro Nacional: são títulos públicos com
rentabilidade prefixada pela taxa interna de retorno (TIR) do fluxo de
pagamentos dos cupons de juros e do deságio ou ágio sobre o valor
nominal do título. O referido título possui pagamento semestral de cupom
de juros de
 LTN – Letras do Tesouro Nacional: é um título prefixado, o que significa
que sua rentabilidade é definida no momento da compra. A rentabilidade é
dada pela diferença entre o preço de compra do título e seu valor nominal
no vencimento.
 LFT – Letras Financeiras do Tesouro: Títulos com rentabilidade diária
vinculadas a taxa de juros básica da economia.
Mercado de crédito
É no mercado de crédito que as pessoas físicas e jurídicas suprem as
necessidades de caixa de curto e médio prazos.

Os tomadores de recursos se relacionam com os intermediários


financeiros (bancos comerciais e múltiplos, bancos de investimento e
sociedades de crédito, financiamento e investimento), que lhes
concedem créditos para suprir as necessidades de capital de giro e as
necessidades de financiamento de bens e serviços.

As operações de crédito mais comuns são:


 empréstimos para capital de giro;
 descontos de títulos;
 conta garantida;
 adiantamento sobre contrato de câmbio (ACC);
 repasse de recursos externos (Resolução n. 2.770);
 financiamento de importação; e
 financiamento de serviços e bens de consumo duráveis..
Mercado de capitais
A finalidade do mercado de capitais é a de financiar as atividades
produtivas e o capital de giro das empresas, por meio de recursos de
médio e longo prazos.
Os principais instrumentos de financiamento:
a. Ações: São papéis que representam uma pequena parte do capital
social de uma empresa. Ao comprar uma ação o investidor se torna sócio
da empresa que emitiu essa ação, passando a correr os riscos dos
negócios junto com a empresa e tendo participação nos lucros e prejuízos
da mesma.
b. Debêntures: um título de crédito representativo de empréstimo que uma
companhia faz junto a terceiros e que assegura a seus detentores direito
contra a emissora, nas condições constantes da escritura de emissão.
c. Notas promissórias (commercial papers): é um título cambiário em que
seu criador assume a obrigação direta e principal de pagar o valor
correspondente no título.
Mercado de câmbio
No mercado de câmbio, são negociadas moedas internacionais
conversíveis, pelas instituições credenciadas pelo Banco Central.

Algumas das principais moedas estrangeiras:

 dólar dos Estados Unidos;


 iene do Japão;
 euro da União Européia;
 libra esterlina da Grã-Bretanha;
 franco da Suíça.
Sistema de Pagamentos Brasileiro
Sistema de pagamentos é um sistema que realiza a transferência de
fundos, processando e liquidando os pagamentos entre pessoas físicas,
pessoas jurídicas em geral, governo e Banco Central.

A última grande reforma do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB)


ocorreu em 22 de abril de 2002, com a finalidade de proporcionar maior
confiabilidade ao sistema financeiro, dando maior segurança e agilidade às
transferências de fundos e liquidação de obrigações, por meio de
transferências de fundos em tempo real por meios eletrônicos.

Com o novo sistema, os riscos de liquidez passaram a ser assumidos pelo


setor privado, reduzindo o risco sistêmico, que era suportado pelo Banco
Central do Brasil.
Sistemas de liquidação
SISTEMAS DE LIQUIDAÇÃO DE TRANSFERÊNCIAS DE FUNDOS
INTERBANCÁRIAS

 Sistema de Transferência de Reservas (STR);


 Câmara Interbancária de Pagamentos (CIP);
 Serviços de Compensação de Cheques e Outros Papéis (Compe);
 Câmara TecBan (TecBan).

SISTEMAS DE LIQUIDAÇÃO DE TÍTULOS, VALORES MOBILIÁRIOS,


MOEDAS ESTRANGEIRAS E DERIVATIVOS

 Sistema Especial de Liquidação e Custódia (Selic);


 Companhia Brasileira de Liquidação e Custódia (CBLC);
 Central de Custódia e Liquidação Financeira de Títulos (Cetip);
 BM&F Câmbio;
 BM&F Derivativos.
Fluxo de transferência de fundos
Empresa
Banco
Devedora 100
A
A

Central Empresa
100 Banco 100
de Credora
200 C 200
Liquidação C

Empresa
Banco
Devedora 200
B
B

Figura 2.2 fluxo de transferências de fundos.


Fluxo de recursos no Sistema de Liquidação

Empresa
Banco
Devedora 100
A
A

Central 100 100 Empresa


de Banco
200 200 Credora
C
Liquidação C
150 150

Empresa Empresa
Banco Banco
Devedora 200 150 Credora
B D
B D

Figura 2.3 Fluxo de recebimentos e desembolsos no sistema de


liquidação
Prazos de liquidação

 TED (transferência eletrônica disponível): imediato

 DOC (documento de crédito): dia seguinte (ou após, dependendo


da praça do favorecido)

 Cheque: debitado no mesmo dia (ou após, dependendo da praça de


pagamento do cheque)

 Depósito em cheque: dia seguinte (ou após, dependendo da praça


de pagamento do cheque)
Capital de giro
 Capital circulante

 Recursos aplicados em ativos circulantes

 Transforma-se constantemente dentro do ciclo


operacional
350 4 CAIXA
200

1
DUPLICATAS ESTOQUE DE
A RECEBER MATÉRIAS-PRIMAS

3
260 200
50 ESTOQUE DE 60
Lucro 2
40 PRODUTOS
ACABADOS

Despesas Outros
40 Custos
60

Figura 6.1 Capital de giro no ativo circulante.


CUSTOS E
DESPESAS 250
A PAGAR
- 100 5

CAIXA 200
350
4

1
DUPLICATAS
A RECEBER ESTOQUE DE
MATÉRIAS-PRIMAS

3 200
60
260 ESTOQUE DE
Lucro 50 PRODUTOS 2
40 ACABADOS

Outros
Despesas
Custos
40
60

Figura 6.2 Capital de giro no ativo e passivo circulantes.


corrente e o passivo corrente Capital circulante líquido
CCL = Diferença entre o ativo

ATIVO PASSIVO ATIVO PASSIVO ATIVO PASSIVO

Ativo Passivo Ativo Passivo Ativo Passivo


Corrente Corrente Corrente Corrente Corrente Corrente

CCL CCL

Ativo Passivo Ativo Passivo Ativo Passivo


Não Não Não Não Não Não
Corrente Corrente Corrente Corrente Corrente Corrente

CCL POSITIVO CCL NEGATIVO CCL NULO

Figura 6.3 Situações de capital circulante líquido.


Fontes de capital de giro
FONTES

ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO
CIRCULANTE
(aplicação de
capital de giro) EXIGÍVEL A LONGO
PRAZO

REALIZÁVEL A LONGO
PATRIMÔNIO
PRAZO
LÍQUIDO
ATIVO PERMANENTE

O capital de giro pode ser financiado por qualquer das


fontes.
Exemplos de fontes geradas pelas operações:
 duplicatas a pagar;
 impostos a recolher;
 salários e encargos sociais a pagar.
De forma geral, essas são fontes não onerosas
(exceto quando o fornecedor cobra juro pela
concessão do prazo de pagamento).
Exemplos de fontes geradas pelas atividades
financeiras:
 financiamentos bancários;
 empréstimos bancários.
Essas são fontes onerosas.
Visão integrada do fluxo de caixa
Principais contas operacionais:
 contas a receber (clientes);
 estoques;
 contas a pagar (fornecedores).

Uma das principais funções do tesoureiro é assegurar


o equilíbrio financeiro da empresa, controlando
eficazmente as atividades de compra, estocagem,
vendas e distribuição.
Manutenção do saldo mínimo de recursos
disponíveis
 Uma das finalidades da gestão de caixa é manter um
saldo mínimo de recursos que possam ser
transformados em dinheiro imediatamente.

 Finalidades:
=> pagamento de compromissos financeiros gerados pelas
atividades operacionais;
=> amortização de empréstimos e financiamentos;
=> desembolsos para investimentos permanentes;
=> pagamentos de eventos não previstos.
Capacidade de obtenção de caixa
 Limite máximo de recursos financeiros que a
empresa consegue tomar no mercado (de terceiros
e acionistas)

 As atividades da empresa devem ser planejadas


dentro do limite da capacidade de obtenção de
caixa

 A capacidade de obtenção de caixa depende,


também, da capacidade de geração de caixa
operacional
Capacidade de geração de caixa operacional
Quadro 6.1 Demonstrações financeiras da “Companhia Giro”.
BALANÇO PATRIMONIAL

Mês Inicial 1 2 3 4
ATIVO
Caixa e Bancos 400.000 800.000 1.100.000 1.000.000 1.100.000
Duplicatas a receber 1.000.000 700.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Estoques 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Imobilizado 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Total do Ativo 3.000.000 3.100.000 3.900.000 3.800.000 3.900.000

PASSIVO
Fornecedores 650.000 650.000 850.000 650.000 650.000
Empréstimos bancários-CP 1.800.000 1.800.000 2.300.000 2.300.000 2.300.000
Financiamentos-LP 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Patrimônio líquido 450.000 550.000 650.000 750.000 850.000
Total do Passivo 3.000.000 3.100.000 3.900.000 3.800.000 3.900.000

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO

Mês 0 1 2 3 4 Soma
Vendas líquidas 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 6.400.000
(-) Custos (1.000.000) (1.000.000) (1.000.000) (1.000.000) (4.000.000)
(-) Despesas (500.000) (500.000) (500.000) (500.000) (2.000.000)
(=) Lucro 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000
Administração do ciclo financeiro
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO (antes da redução do prazo de fabricação) - Quadro 6.4
Dia 0 15 30 45 60 75 90
Receita bruta 0 0 0 0 700.000 0 0
(-) Impostos 0 0 0 0 (120.000) 0 0
(-) Custos 0 0 0 0 (480.000) 0 0
(-) Despesas operacionais 0 0 0 0 (50.000) 0 0
(-) Juros (2% a.m.) 0 0 0 (1.791) (4.794) (4.842) (6.084)
(=) Lucro líquido 0 0 0 (1.791) 45.206 (4.842) (6.084)

$ 32.489 em 90 dias

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO (após a redução do prazo de fabricação)  Quadro 6.5


Dia 0 15 30 45 60 75
Receita bruta 0 0 0 700.000 0
(-) Impostos 0 0 0 (120.000) 0
(-) Custos 0 0 0 (480.000) 0
(-) Despesas operacionais 0 0 0 (50.000) 0
(-) Juros (2% a.m.) 0 0 0 (1.791) (4.794) (6.036)
(=) Lucro líquido 0 0 0 48.209 (4.794) (6.036)

$ 37.379 em 75 dias
Aplicação de fundos ociosos
RENDA FIXA

 Certificado de depósito bancário (CDB)


 Recibo de depósito bancário (RDB)
 Fundos mútuos de renda fixa
 Títulos da dívida pública
RENDA VARIÁVEL

 Ações
 Fundos mútuos de renda variável
 Fundos mútuos cambiais
Responsabilidade pela administração
dos estoques
A responsabilidade pela administração dos estoques
é dos gerentes da área de operações, porém o
administrador financeiro pode (e deve) influir sobre
os níveis de estoques por meio de controles
gerenciais, bem como sobre as formas de compras e
financiamentos.

O capital de giro investido em


estoques gera custos financeiros.
Decisão sobre compra a vista ou
compra a prazo
Tabela de preço do fornecedor:

a. preço a vista: $ 10.000


b. preço para 30 DD: $ 10.400

Taxa de juros embutida no preço a prazo: $ 10.400 / $ 10.000  1 = 0,04 ou 4%


Adiantamentos a fornecedores

Adiantamento: recurso financeiro entregue ao fornecedor


sem que haja o correspondente fornecimento de material,
equipamento ou serviço.

Por esse motivo, é recomendável entregar o recurso


financeiro mediante apresentação de garantia.
Análise e concessão de crédito

A análise de crédito deve considerar os 5 Cs:

 caráter
 capacidade
 capital
 collateral
 condições
Política de crédito

A política de crédito trata dos seguintes aspectos:


 prazo de crédito
 seleção de clientes
 limite de crédito
Aumento do prazo médio de crédito implica aumento
da necessidade líquida de capital de giro (Figura 6.5).

Mês 1 2 3 4 5

Venda 1.556.923 1.556.923 1.556.923 1.556.923 1.556.923


Recebimento 1.556.923 1.556.923
Duplicatas a receber 1.556.923 3.113.846 4.670.769 4.670.769 4.670.769
Figura 6.5 Evolução do saldo de duplicatas a receber (hipótese para três meses).
Política de cobrança

A política de cobrança deve ser implementada em conjunto


com a política de crédito.

Maior facilidade em concessão de crédito aumenta o volume


de vendas. Por outro lado, aumenta o volume de
inadimplência.
Administração financeira de contratos
Principalmente em contratos de longo prazo ou
fabricação sob encomenda, os eventos financeiros
(recebimentos) estão desvinculados dos faturamentos.

Quadro 6.9 Cronograma financeiro e faturamentos.


ANO 0 1 2 3 TOTAIS
Assina-tura Conclusão da Conclusão Teste dos
EVENTOS do obra de desvio das obras de equipamen-
Contrato do leito concreta-gem tos geradores
original

RECEBIMENTOS 10% 15% 50% 25% 100%


FATURAMENTOS:
Materiais 10% 30% 10% 50%
Mão-de-obra 15% 15% 5% 35%
Gerenciamento 5% 5% 5% 15%
Total 30% 50% 20% 100%
Juros Compostos
Juros compostos

No regime de juros compostos, os juros produzidos


em um período de capitalização e não pagos são
integrados ao capital no início do período seguinte,
para produzirem novos juros, ou seja, os juros
incidem sobre o capital inicial e sobre os próprios
juros.
Equações dos juros compostos

No regime de juros compostos, é indiferente que os


juros sejam pagos a cada período de capitalização ou
no final do prazo da operação financeira.

Equação básica dos juros compostos

J = C [(1 + i)n  1] (equação 4.4)


Equações deduzidas da equação básica do Montante
M = C (1 + i)n (equação 4.5)

M
C =
( 1 + i)n

log ( M / C )
n =
log ( 1 + i )

i = [(M / C)1/n ]  1
Exemplo de cálculo.

Calcular o montante de um capital de $ 100.000


aplicado durante 6 meses, à taxa de juros compostos
de 2% a.m.

Forma de cálculo:
M = C (1 + i)n
M = 100.000 x (1 + 0,02)6
M = 100.000 x 1,1261624
M = $ 112.616,24
Taxa nominal e taxa efetiva

Taxa nominal é a taxa de juro contratada.

Taxa efetiva é a taxa de juro do período de


capitalização, que efetivamente será paga ou
recebida.
TOTAL
Quadro 4.1 Alternativ as de aplicação financeira.
RECE-
Mês 0 1 2 BIDO
ALTERNATIVA 1 Aplica- Recebimento de Resgate: 100
Resgate em parcela ção: (100) juros: 10 Recebimento de
única com Reaplicação: (10) juros: 21 0
capitalização de
juros Total: 0 Total: 121
121

ALTERNATIVA 2 Aplica- Recebimento de Resgate: 100 10


Resgate em parcela ção: (100) juros: 10 Recebimento de 110
única com 1
Total: 10 juros: 10
recebimento de
121
juros mensais Total: 110
ALTERNATIVA 3 Aplica- Resgate: 50 Resgate: 50 60
Resgate ção: (100) Recebimento de Recebimento de 55
intermediário com 6
juros: 10 juros: 5
recebimento de
121
juros mensais Total: 60 Total: 55
Juro sobre aplicação
do valor recebido no Mês 1
Comparação de capitalização simples
com capitalização composta
Montante

Espaço vazio

Principal

M = C + J

Figura 4.1 Principal e montante.


M=C+J
A diferença entre a capitalização simples e a
capitalização composta está na "velocidade" com que
o espaço vazio da caixa é preenchido.
Montante
M=C+J => capitalização simples e
composta

Espaço vazio

M = C (1 + i  n) => capitalização simples


Principal

M = C (1 + i)n => capitalização composta


160,00%

Capitalização simples com taxa anual


140,00% Capitalização composta com taxa anual
Capitalização simples com taxa mensal equivalente
Capitalização composta com taxa mensal equivalente
120,00%
Taxa acumulada do período (%)

Acima de um ano, a capitalização composta


100,00% com taxa anual gera taxa acumulada
maior do que a
80,00%
capitalização simples.
60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Tempo (meses)

Figura 4.2 Taxas acumuladas pelos diferentes regimes de capitalização


Fluxo de caixa

Fluxo de caixa é um esquema que representa as


entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Deve
existir pelo menos uma saída e pelo menos uma
entrada.

Fluxo de caixa convencional:


a) uma entrada e várias saídas, ou
b) uma saída e várias entradas.

Fluxo de caixa não convencional:


várias entrada e várias saídas.
Exemplo de representação de fluxo de caixa (1/2)
REPRESENTAÇÃO ANALÍTICA DO FLUXO DE CAIXA
(1) Em Colunas Separadas (2) Em Coluna Única
Meses Entradas Saídas Entradas / Saídas
0 11.000  11.000
1
2 4.000 + 4.000
3 5.000 1.000 + 4.000
4
5 2.144  2.144
6 6.000 + 6.000
Exemplo de representação de fluxo de caixa (2/2)

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA (DIAGRAMA DE FLUXO DE CAIXA)

Entradas 0 4.000 4.000 0 6.000


Eixo do tempo     
0 1 2 3 4 5 6

Saídas 11.000 2.144

Por convenção, a flecha no sentido “para baixo” representa uma


saída de caixa, e no sentido “para cima” representa uma entrada
de caixa.
Taxa interna de retorno
Taxa interna de retorno (TIR) é uma taxa de juros implícita
numa série de pagamentos (saídas de caixa) e recebimentos
(entradas de caixa). É conhecida também como taxa de
desconto do fluxo de caixa.

Ao descontar os valores correntes aplicando a TIR, a soma das


saídas deve ser igual à soma das entradas, em valor presente
ou em valor da data focal, anulando-se.
Cálculos da TIR do fluxo de caixa apresentado
Cálculo da TIR com calculadora financeira HP 12C

Mês Fluxo de Digitação


caixa
0 (11.000) 11000 CHS g CF0

1 0 0 g CFj.

2 4.000 4000 g CFj. 2 g Nj.

3 4.000

4 0 0 g CFj.

5 (2.144) 2144 CHS g CFj.

6 6.000 6000 g CFj.

f IRR = 2,00% a.m.


Comprovação da exatidão da TIR calculada
COMPROVAÇÃO DO CÁLCULO DA TIR, À TAXA DE 2,0% a.m.

Mês Movimentação Juros Saldo

0 (11.000) (11.000)

1 - (220) (11.220)

2 4.000 (224) (7.444)

3 4.000 (149) (3.593)

4 - (72) (3.665)

5 (2.144) (73) (5.882)

6 6.000 (118) 0
Sistemas de amortização
 Sistema de amortização constante

 Sistema de amortização francês

 Sistema de amortização americano


Sistema de amortização constante
Valor de amortização: constante
Valor de juros: decrescente
Valor de prestação: decrescente

Mês Saldo Devedor Amortização Juros Prestação


(n) (Sn = Sn-1 + J - PMT) (A = C / n) (J = S n-1 . i) (PMT = A + J)

0 100.000,00
1 80.000,00 20.000,00 10.000,00 30.000,00
2 60.000,00 20.000,00 8.000,00 28.000,00
3 40.000,00 20.000,00 6.000,00 26.000,00
4 20.000,00 20.000,00 4.000,00 24.000,00
5 0,00 20.000,00 2.000,00 22.000,00
Totais 100.000,00 30.000,00 130.000,00
Sistema de amortização francês
Valor de amortização: crescente
Valor de juros: decrescente
Valor de prestação: constante

Mês Saldo Devedor Amortização Juros Prestação


(n) (Sn = Sn-1 + J - PMT) (A = PMT - J) (J = S n-1 . i) (PMT=A+J)

0 100.000,00
1 83.620,25 16.379,75 10.000,00 26.379,75
2 65.602,53 18.017,72 8.362,03 26.379,75
3 45.783,03 19.819,50 6.560,25 26.379,75
4 23.981,59 21.801,44 4.578,30 26.379,75
5 0,00 23.981,59 2.398,16 26.379,75
Totais 100.000,00 31.898,74 131.898,74
Sistema Price
 Conhecido como Tabela Price.

 Utilizado em financiamento de imóveis.

 Taxa de juros dada em termos nominais,


geralmente período anual, com juros calculados
pelo regime de juros simples.
Sistema de amortização americano

Valor de amortização: no final


Valor de juros: constante
Valor de prestação: constante, e maior no final
Mês Saldo Devedor Amortização Juros Prestação
(n) (Sn = Sn-1 + J - PMT) (A = C) (J = Sn-1 . i) (PMT = A + J)

0 100.000,00
1 100.000,00  10.000,00 10.000,00
2 100.000,00  10.000,00 10.000,00
3 100.000,00  10.000,00 10.000,00
4 100.000,00  10.000,00 10.000,00
5 0,00 100.000,00 10.000,00 110.000,00
Totais 100.000,00 50.000,00 150.000,00
Entendendo o …

Balanço
Patrimonial
Lembre-se, sempre!!!

O Balanço Patrimonial
representa uma fotografia do
Patrimônio da Entidade!!!
Ativos Passivos

Obrigações
Bens
+
Direitos Patrimônio
Líquido

Total Total
Ativo = Passivo
Uma fotografia ...
Balanço Patrimonial
(fotografia do equilíbrio patrimonial) Destino Origem

Ativo Passivo
Passivo
Conjunto de
obrigações
a pagar a terceiros
Ativo
Conjunto de
bens e direitos PL
Conjunto de
recursos
pertencentes aos
sócios
Para nunca esquecer …

Construa
os
Balanços
Construindo o Balanço
•Alguns dados financeiros da Pepê
Indústria e Comércio Ltda. estão
apresentados a seguir. Com base
nestes números elabore o balanço
patrimonial da entidade.
Dados da Pepê
Imóvel $1.200,00 Fornecedores a $300,00
pagar
Obrigações $500,00 Caixa $700,00
longo prazo
Estoques $300,00 Capital $2.300,00
Contas a $500,00 Participação em $600,00
receber outras
empresas
Impostos a $400,00 Aplicações longo $200,00
pagar prazo

Resposta
Facilitando a extração de ...
Informações ...
Relatórios
Contábeis
Usuário (a)
Informações

Decisões
Não existindo restrição ....
Qual a melhor
maneira de
organizar suas
contas a pagar?

Por ordem de
vencimento,
claro!!!
Assim, o BP deve ser ordenado
Com base na
exigibilidade dos
passivos

Com base na
liquidez dos
ativos
Ordenando as contas
Ativos Passivos

Recebo já Pago já
Recebo Pago em
em breve breve
Patrimônio Líquido

Recebo Pago a perder


a perder de vista de vista
Total Total
O timming das contas

Curto Longo Longuíssimo


Prazo Prazo Prazo

Linha do tempo

12 muito mais
meses que 12
meses Ativo
Circulante LP
Permanente
Ativo Circulante Realizável LP
Patrimônio
Passivo Circulante Egixível LP
Líquido
Um conceito elementar …

PC
AC
ELP
RLP
Exigibilidade
PL
Liquidez

AP
Para fixar ...
Organize as contas a seguir

Contas a receber
Estoques
Caixa
Qual conta vira $ mais rápido?
Caixa
Contas a receber E depois?
Estoques E depois?
Utilizando os conceitos

A importância
da visão
contábil
Uma situação real passada

A concorrência está
incomodando!

Precisamos de
uma contra
ofensiva!
Uma contra ofensiva!
Vamos ampliar o prazo
de pagamento dos
clientes!

Sim! De 7 para 14
dias!!!
Continhas básicas
C/R
Vendemos
7 milhões $1 milhão
Obrigações
Prazo
Ativos 7 dias

Patrimônio Clientes
Líquido
$7 milhões
Continhas básicas
C/R
Vendemos
7 milhões
14 milhões
$1 milhão
Obrigações
De onde
Prazo
Ativos 7 milhões
????
7 dias
14 dias
Patrimônio Clientes
Líquido
$7 milhões
$14 milhões
Analisando a proposta
Comercial

Financeiro
Refletindo sobre ...
Finanças versus As duas
analisam $ e
tempo

Contabilidade
Financeira
...
Pensando com carinho ...
Informações
Finanças

Linha do Tempo

Contabilidade
Objetividade
Documentação
hábil e idônea
Para refletir ...
• Alguns nomes diferentes ... Balanço:
Total
Para a Contabilidade ... Ativo
=
Ativos Passivos
Total

Financiamentos
Investimentos

Bens Obrigações Passivo


+
Direitos PL Balanço:
Equilíbrio
Em Finanças ... entre
Investimentos
e
Financiamentos
Para nunca esquecer …

Organize
o
Balanço
Para os dados da …

Pepê Indústria e
Comércio Ltda.

Coloque as contas
em ordem!!!
Pensando sobre o CDG
O Capital de Giro é a
graxa do negócio!!!
Um conceito elementar …

PC
AC
Capital de giro
ELP
RLP
AP PL

CDG = AC - PC
Em Finanças ....
Financiamentos
Investimentos de Giro
de giro

Capital de Giro

Financiamentos
Investimentos estruturais
estruturais
Entendo os prazos
Analisando os
ciclos do
negócio!
Prazos e ciclos
Recebimento Ativo Circulante
Compra

PMRV Contas a receber

Venda
PME Estoques

(-) Passivo Circulante


Tempo

PMP Fornecedores
Pagamento

Ciclo operacional
Capital de
Ciclo financeiro
Giro
Exercício
OBRIGADO!
3206.6400 (Fortaleza)
3402.2850 (Maracanaú)
unifametro.com.br
Unidade 2
Orçamento Empresarial
ORÇAMENTO

“Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum


vento lhe será favorável”.
Sêneca
ORÇAMENTO
Todos têm de alguma forma necessidade de orçar:

 o estudante de faculdade;

 a grande corporação multinacional.


CONCEITOS DE ORÇAMENTO
Segundo o dicionário Aurélio, a palavra orçamento tem dois
significados: 1. ato ou efeito de orçar; avaliação; 2. cálculo da
receita e dos gastos.
No dia a dia, a grande maioria das pessoas conhece e utiliza
a palavra orçamento com o sentido de cotação de preços. Por
exemplo, a esposa e o marido estão fazendo um orçamento
para compra de um novo aparelho de alta definição para
filmes, ou seja, estão cotando preços para adquirir um novo
eletroeletrônico.
CONCEITOS DE ORÇAMENTO
Para ciência da administração, a palavra orçamento é mais
utilizada par designar o cálculo das receitas e gastos de uma
organização. Portanto, quando ouvimos que uma organização
está fazendo o seu orçamento, significa que ele está projetando
suas receitas e gastos para o futuro e não simplesmente fazendo
uma cotação de preços.
CONCEITOS E OBJETIVOS
Orçamento Empresarial é a projeção de receitas e gastos que
uma organização elabora para determinado período de tempo
(CARNEIRO; MATIAS, 2011).
O orçamento é o plano financeiro para implementar a
estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do que
uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso
dos gestores em termos de metas a serem alcançadas (FREZATTI,
2009).
CONCEITOS E OBJETIVOS
Orçamento é um plano administrativo abrangendo todas as
fases das operações para um período futuro definido (Welsch,
1973).
Orçamento é um instrumento de ação, elemento motor que
auxilia a orientar o processo de tomada de decisão da empresa
(Zdanowicz, 1983).
CONCEITOS E OBJETIVOS
O orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da
administração para um determinado período. Ele pode abranger
aspectos financeiros e não-financeiros desses planos e funciona
como um projeto para a empresa seguir no período vindouro
(Horngren et. al., 1997).
Orçamento é um conjunto de previsões quantitativas
apresentadas de forma estruturada, uma materialização em valores
dos projetos e dos planos. Ele é composto por dados financeiros e
não financeiros (Boisvert, 1999).
Exercício
OBRIGADO!
3206.6400 (Fortaleza)
3402.2850 (Maracanaú)
unifametro.com.br
Unidade 3
Tipos de Orçamento
TIPOS DE ORÇAMENTO
EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS
1919 1970 1980 2000

Beyond Budgeting

Orçamento por Atividades

Projeção dos
Projeção dos recursos de
Orçamento Flexível
recursos nas forma
atividades descentralizada
Orçamento de Base Zero Projeção dos por meio de e flexível,
recursos direciona- guiado por um
Orçamento Contínuo Projeção dos para vários dores de conjunto de
recursos níveis de custos.
Renovação do princípios.
baseada em atividade.
Orçamento Empresarial período
pacotes de
concluído e
decisão da
acréscimo do
Projeção dos recursos baseado estaca zero e
mesmo
na estrutura organizacional e com
período no
acompanhamento pelos justificativa
futuro.
departamentos. para todos os
novos gastos.

134
ORÇAMENTO BASE ZERO
Origem: 1960 – Depto. Agricultura dos EUA.
Implementação: 1970–Texas Instruments (PYHRR)
 O que gastar?
 Quando Gastar?
 Pacotes de Decisão.
 Priorização de Pacotes.
1973 – Estado da Geórgia.
1974-1981 – Órgãos Públicos e Industriais.
1998 – Cia Cervejaria Brahma.
ORÇAMENTO BASE ZERO
 O orçamento base zero exige que os gestores estimem as
vendas, a fabricação e outras peças orçamentárias como se
as operações estivessem começando da estaca zero
(WARREN; REEVE; FESS, 2001).

Para Pyhrr (1981), é um processo funcional de planejamento e


controle operacional, segundo o qual cada gestor deve justificar
todas as solicitações de dotações orçamentárias em detalhe, a partir
do ponto zero, para serem avaliadas por análises sistemáticas e
classificadas por ordem de importância em diferentes etapas
operacionais.
ORÇAMENTO BASE ZERO
De acordo com Carvalho (2002, p. 5), as principais
características e objetivos do OBZ são:
 analisar o custo-benefício de todas os projetos, processos e
atividades partindo de uma base “zero”;
 focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos
são conseqüência do caminho ou direção planejada;
 assegurar a correta alocação de recursos com base no foco do
negócio e nos fatores-chave do negócio;
 aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios
previamente definidos;
 desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as
áreas e;
 fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
ORÇAMENTO BASE ZERO

CONCEITOS FUNDAMENTAIS

NÚCLEO BASE PACOTE BASE


VARIÁVEL BASE ZERO - VBZ
ZERO – NBZ ZERO – PBZ
ORÇAMENTO BASE ZERO
PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DO OBZ
1a Etapa: Definição das estratégias, objetivos e metas das unidades
Medidas de Desempenho Metas
Volume de Venda 1.000.000 produtos
Contas a Receber R$ 200.000,00
Cobertura – Quantidade de Clientes 6.000 clientes
Market-Share – Fatia de Mercado 45% do mercado
Concorrência – Conquista de Mercado 5% do mercado
Custo Total – OBZ R$ 800.000,00
Retorno sobre Investimento - ROI 20%
ORÇAMENTO BASE ZERO
PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DO OBZ
2a Etapa: Identificação dos pacotes de decisão
De acordo com Pyhrr (1981), a identificação inclui:

1. a finalidade (metas e objetivos);

2. as conseqüências de não se executar a atividade; medidas de


desempenho;

3. caminhos alternativos;

4. estratégia, custos e benefícios.


PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DO OBZ
3a Etapa: Definição da matriz de responsabilidade
Gestor da OBZ
OBZ Edite

PBZs Pessoal Utilidades Aluguel Manutenção

Salários Material Veículos Edifícios


Alexandre Antônio Carlos Batista Renata

Encargos Telefone Equipamentos Veículos


Sociais - Pedro Arielton Carmo Ernesto
VBZs
Provisões Viagens Móveis Móveis
Roque Cícero Alberton Joice

Estadas Equipamentos
Hans Fernando
ORÇAMENTO BASE ZERO
4a Etapa: Elaboração das PBZs, NBZs e VBZs
Pacotes de Decisão JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total

Aluguel de Veículos 8.340 8.340 8.340 8.340 8.340 8.340 8.340 8.340 8.340 8.340 8.340 8.340 100.080

Aluguel de Imóveis 9.150 9.150 9.150 9.150 9.150 9.150 9.150 9.150 9.150 9.150 9.150 9.150 109.800

Aluguel de Equipamentos 715 715 715 715 715 715 715 715 715 715 715 715 8.580

Pacote Aluguéis 18.205 18.205 18.205 18.205 18.205 18.205 18.205 18.205 18.205 18.205 18.205 18.205 218.460

Material de Expediente 5.050 5.050 5.050 5.050 5.050 5.050 5.050 5.050 5.050 5.050 5.050 5.050 60.600

Telefone/Fax/Telex 4.450 4.450 4.450 4.450 4.450 4.450 4.450 4.450 4.450 4.450 4.450 4.450 53.400

Viagens e Estadias 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700 80.400

Pacote Utilidades 16.200 16.200 16.200 16.200 16.200 16.200 16.200 16.200 16.200 16.200 16.200 16.200 194.400

Salários 25.400 25.400 25.400 25.400 25.400 25.400 25.400 25.400 25.400 25.400 25.400 25.400 304.800

Encargos Sociais 21.350 21.350 21.350 21.350 21.350 21.350 21.350 21.350 21.350 21.350 21.350 21.350 256.200

Estagiários 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000

Treinamento 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 8.400

Pacote Pessoal 48.950 48.950 48.950 48.950 48.950 48.950 48.950 48.950 48.950 48.950 48.950 48.950 587.400

Fretes e Carretos – 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 384.000
Fabrica/unidade
Fretes e Carretos-Rota 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 336.000

Outras despesas 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 33.600
(Chapa)
Pacote Fretes 62.800 62.800 62.800 62.800 62.800 62.800 62.800 62.800 62.800 62.800 62.800 62.800 753.600

Total 146.155 146.155 146.155 146.155 146.155 146.155 146.155 146.155 146.155 146.155 146.155 146.155 1.753.860
PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DO OBZ
5a Etapa: Priorização dos pacotes de decisão

Baixa
Prioridad
e

Média
Prioridad
UR– Produção UR– Logística e
UR– Recursos
Humanos

Prioridad
e
PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DO OBZ
6a Etapa: Aplicação dos recursos
A autorização dos recursos também deve ser de
responsabilidade do dono da VBZ, assim, ele controla a
necessidade de materiais, sua compra e autoriza o
pagamento. Por exemplo, o gestor do pacote fretes pode
receber a nota fiscal de cobrança da transportadora, conferir
os dados físicos e valores, e, caso estejam corretos, enviar ao
financeiro para efetuar o pagamento.
PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DO OBZ
JULHO 7a Etapa: Acompanhamento do OBZ
atualização de arquivos de fechamento e disponibilização aos
donos de pacotes, para análise do custo do mês e para
D S T Q Q S S correção de possíveis erros de lançamento (4o dia útil);

definição de tendências dos três meses subseqüentes ao mês


atual, com justificativa das
1 2 3 4 5 6 VBZs com gastos além das metas (1o dia da segunda semana);

1 1 1 plano de ação para recuperação do gasto além da meta (1 o dia


7 8 9 0 1 2 13 da segunda semana);

1 1 1 1 1 1 reunião de acompanhamento, apresentação do controle (1 o dia


4 5 6 7 8 9 20 útil da terceira semana);

2 2 2 2 2 2 envio de planilha atualizada da composição do real x meta


1 2 3 4 5 6 27 (penúltimo dia do mês);

2 2 3 3 elaboração da provisão das despesas para fechamento do


8 9 0 1 mês, com os donos de pacotes (último dia do mês).
PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DO OBZ
7a Etapa: Acompanhamento do OBZ

5% acima da meta Plano de recuperação

Até 5% da meta

Igual ou abaixo da meta


PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DO OBZ
7a Etapa: Acompanhamento do OBZ
Diagrama de Ishikawa ou Causa Efeito

Permitir a visualização organizada das possíveis


causas de um efeito.

Causas Efeito
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO OBZ
A principal desvantagem do orçamento de base zero é o
tempo de elaboração. Neste sentido, o OBZ pode ser
bastante burocrático, com muitos papéis e inúmeros
controles. O OBZ pode levar muito mais tempo para ser
elaborado se comparado aos orçamentos tradicionais, em
virtude de que os gastos devem ser justificados e aprovados.
Portanto, o OBZ pode ser significativamente mais oneroso
para a empresa, e este tempo e dinheiro poderiam ser gastos
em atividades mais produtivas.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO OBZ
Uma das vantagens do OBZ é que pode ser implementado
em qualquer organização com ou sem fins lucrativos, em
atividades industriais, comerciais e de serviço. As atividades
normalmente podem ser controladas por meio das relações de
contribuição para o resultado global do negócio. Zimmerman
(2000) acredita que o OBZ é extremamente interessante para
empresas com grande rotação de empregados e mudanças
substanciais nas estratégias e clima de muita incerteza.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Para Horngren, Foster e Datar (1997), o orçamento flexível é
ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade real ou
receita e medidas de custo reais.

Padoveze (1997) descreve que, no caso do orçamento flexível, em


vez de um único número determinado de volume de fabricação ou
vendas, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, onde
tendencialmente irão situar-se tais volumes de produção ou venda.
Para a aplicação do orçamento flexível é necessário um profundo
conhecimento dos padrões de comportamento dos custos.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Para Watts (1996), as discrepâncias entre planejado e desempenho
real podem ocorrer por três razões:
a) O volume de atividade pode ser diferente do planejado;
b) O preço das unidades vendidas pode ser diferente do orçado; e
c) Custos reais podem ser diferentes do planejado.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Horngren, Foster e Datar (1997) criaram um método baseado em cinco
etapas, considerando que todos os custos em relação ao nível de
fabricação são variáveis ou fixos. As cinco etapas são as seguintes:
a) Determinação do preço orçado unitário de venda, dos custos
variáveis orçados, por unidade, e dos custos fixos orçados;
b) Determinação da quantidade real de medidas de receita;
c) Determinação do orçamento flexível da receita com base na receita
unitária orçada e no número real de medidas da receita;
d) Determinação da quantidade real das medidas de alocação dos
custos;
e) Elaboração do orçamento flexível de custos, baseado nos custos
variáveis unitários orçados, custos fixos e quantidade real das
medidas de custo.
ORÇAMENTO POR ATIVIDADE - ABB
Para melhor entendimento do ABB, é necessário fazer uma breve
apresentação do Custeio Baseado em Atividades (ABC), que forma a
base desse processo orçamentário.

Na elaboração do Custeio Baseado em Atividades em empresas,


necessita-se definir alguns conceitos básicos previamente, como: o
processo, os recursos, as atividades, as tarefas, os direcionadores e
objetivos de custos.
ORÇAMENTO POR ATIVIDADE - ABB
Termo Definição Exemplos
Recursos Os gastos realizados que Salários e encargos,
formam as entradas (input) materiais, depreciação e
do sistema. despesas de telefone, etc.
Direcionadores de Recursos São as ligações (links) entre Percentual de tempo gasto
os recursos e as atividades. pelo pessoal de manutenção
nas atividades.
Tarefa Um elemento de trabalho, Emitir a ordem de compra.
uma série compõe uma
atividade.
Atividade Atividades são unidades de Comprar, recortar, montar e
trabalho. pintar, etc.
Processo Uma cadeia de atividades Fabricação, distribuição,
conectadas necessárias para administração, etc.
alcançar um resultado.
Direcionadores de Atividades Um evento ou fator causal Horas necessárias para
pelo qual a atividade é atender ao cliente.
executada.
Objetos de Custo São as razões para executar Produtos, serviços, clientes,
as atividades, o objetivo final etc.
a ser custeado.
ORÇAMENTO POR ATIVIDADE - ABB
Para Horngren, Foster e Datar (1997) asseveram que o
orçamento por atividades centraliza a atenção no custo das
atividades necessárias à fabricação e venda de bens e
serviços.

McLemore (1997) conceitua orçamento por atividade como a


expressão quantitativa das atividades esperadas pela empresa.
Ele reflete a capacidade necessária para produzir o nível
desejado e os recursos financeiros e não financeiros de acordo
com as metas estratégicas e as mudanças planejadas para
melhorar o desempenho.
GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING

Beyond = Além
Budgeting = Orçamento

Beyond Budgeting = Além do Orçamento


GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING
Para competir no ambiente atual, as empresas precisam
estar aptas a:

 Responder rapidamente às ameaças e oportunidades e às


necessidades de clientes cada vez mais exigentes;

 Atrair e reter pessoas capazes de assumir


responsabilidades, tomar decisões e trabalhar por
resultados dentro do domínio competitivo;

 Prover soluções inovadoras continuamente e gerar novos


conceitos empresariais;
GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING
Para competir no ambiente atual, as empresas precisam
estar aptas a:

 Operar com custos mais baixos, qualidade superior e


maior eficiência;

 Aumentar o conhecimento das necessidades de clientes e


focalizar melhor sua rentabilidade; e

 Prover desempenho e resultados superiores aos


acionistas.
GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING
 O beyond budgeting pode ser traduzido como “além do
orçamento”. O BB foi desenvolvido pela Beyond Budgeting Round
Table (BBRT) – um fórum de empresas fundado em 1998.
 A BBRT é formada por um conjunto de empresas
(aproximadamente mais de 60 empresas) que abandonaram o
orçamento tradicional e estudam formas de gestão baseadas na
flexibilidade e descentralização.
 BBRT é uma rede internacional de organizações que está
procurando modos de gestão, baseados na flexibilidade,
adaptabilidade e ética e que possam sustentar um desempenho
competitivo superior.
GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING
CONCEITO E CARACTERÍSTICAS
 Processo baseado em meios mais relativos e adaptáveis de
planejamento, avaliação e controle de desempenho.

 O beyond budgeting é um processo de gestão formado por um


conjunto de princípios, os quais são guias completos de atuação
empresarial.
GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING
CONCEITO E CARACTERÍSTICAS
 BB permite a adoção de um modo de gestão mais descentralizada.
Em lugar de uma hierarquia e liderança centralizada, ele habilita a
tomada de decisões e o senso de responsabilidade sobre o resultado
previamente fixado.

 BB cria um ambiente de trabalho auto-gerenciado e uma cultura


baseada na responsabilidade. Consequentemente, isso traz maior
motivação, produtividade e melhor atendimento das necessidades dos
clientes etc.
GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING

162
GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING
Alto grau de liberdade na forma de atingir as exigentes
Responsabilidade
metas comparativas.
Ausência de pré-aprovação detalhada de custos. maior e tomada de
decisões.

Relatórios de despesas focadas em tendências, projetos e


níveis totais de custo.
Informações de custo
Menos enfoque no ano-calendário como período. mais relevantes.

Melhor medição de
Aumento de medição de indicadores não financeiros
apoiando a estratégia. desempenho.

Ausência de processo pesado de orçamento no outono, Melhor uso do seu


maior enfoque em custo e desempenho durante o ano tempo.
todo.

Fonte: Borealis, 2001.


GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
BEYOND BUDGETING
Descrição Orçamento Tradicional Beyond Budgeting
Metas As metas são fixadas As metas não são fixas, mas
anualmente. continuamente monitoradas
Premiações e Os executivos recebem desde Existe a confiança do recebimento
bonificação que se enquadrem nos objetivos da premiação a partir da avaliação
das metas. do grupo de gestores.
Planos A figura das metas fixas Existe a confiança de que qualquer
(contratos fixos) está ação possa ser exigida para atingir
relacionadas aos planos. metas de médio prazo aceitas pelo
grupo gestor.
Recursos Os recursos são colocados a Existe a confiança de prover os
disposição. recursos quando forem necessários.
Coordenação As atividades serão Existe a delegação de confiança
coordenadas com outros para que o gestor coordene as
gestores. atividades.
Estudo de Caso – Trabalho
Acredite em si próprio e chegará um dia em que os
outros não terão outra escolha senão acreditar com
você.
Cynthia Kersey
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Unidade 4
Elaboração do Orçamento
Empresarial
Orçamento Operacional
Base de todo o processo orçamentário da empresa.
Composto pelo orçamento de vendas, pelo orçamento
de produção, pelo orçamento de capacidade de
logística, pelo orçamento de consumo de materiais,
pelo orçamento de estoque de materiais e pelo
orçamento das despesas departamentais, ele envolve
a maior parte da empresa e exige um alto grau de
detalhamento.
Orçamento Operacional
Orçamento de vendas
• Elemento-chave do orçamento operacional; ponto
de partida de todo o processo de elaboração das
peças orçamentárias.
• Para a maioria das empresas, todo o processo de
planejamento operacional decorre da percepção
da demanda de seus produtos para o período a ser
orçado.
Orçamento Operacional
Para realizar o orçamento de vendas é necessário observar diversos
aspectos. A única questão é que, uma vez que esses aspectos
influenciam as empresas de maneira diferente, elas devem dar maior ou
menor ênfase para cada um deles. Entre esses aspectos, os mais
comuns são:
• Identificação dos produtos a serem vendidos.
• Determinação do critério de entendimento do que é produto
para fins do orçamento de vendas.
• Identificação dos mercados dos produtos.
• Determinação das quantidades a serem orçadas.
• Determinação dos preços para cada produto e para cada
mercado.
• Determinação dos preços à vista e a prazo.
• Incorporação de eventual mudança da política de crédito.
• Determinação das quantidades de vendas à vista e a prazo.
• Determinação dos aumentos previstos nas listas de preços,
segundo as premissas orçamentárias.
Orçamento Operacional
• Determinação das projeções das taxas das moedas
estrangeiras para vendas ao mercado externo.
• Incorporação das sazonalidades mensais conhecidas ou
estimadas.
• Inclusão por produto das expectativas de vendas de
acessórios, opcionais e produtos complementares.
• Identificação dos impostos sobre vendas para cada
produto e mercado.
• Identificação dos créditos fiscais para cada produto e
mercado.
• Projeção de outras receitas, como variações cambiais
após a venda e recuperações de despesas.
• Projeção de inadimplências.
Orçamento Operacional
As quatro etapas do orçamento de vendas
1.Previsão de vendas em quantidades para cada produto.
2.Previsão dos preços para os produtos e seus mercados.
3.Identificação dos impostos sobre as vendas.
4.Orçamento de vendas em moeda corrente do país.
Orçamento Operacional

Previsão de vendas

• Determina a quantidade de produtos da empresa que


serão vendidos nos próximos períodos.

• Possui três métodos: método estatístico, coleta de dados


das fontes de origem das vendas e uso final dos produtos
Orçamento Operacional
Método estatístico

Critérios:
• Correlação com o crescimento do setor ou do PIB.
• Análise de tendência – regressão linear, mínimos
quadrados.
• Combinação dos dois métodos anteriores.
• Pesquisa de mercado.
• Correlação ou participação no tamanho do mercado.
Orçamento Operacional

Coleta de dados das fontes de origem das vendas

O orçamento de vendas tem como base as informações


oriundas dos centros vendedores, as quais são
compiladas no setor de controladoria.
Orçamento Operacional
Uso final do produto
Ao saber o que seus clientes vão vender, a empresa tem
um meio seguro de prever as quantidades que venderá.
Orçamento Operacional
Exemplos de parceria em que pode ser usado o método
de uso final do produto
• Fornecedores de autopeças para indústria automobilística.
• Fornecedores de serviços ou componentes para empresas
que trabalham com programa de produção periódico ou
anual.
• Empresas prestadoras de serviços com contratos
periódicos ou anuais.
• Atividade de locação de bens móveis e imóveis.
Orçamento Operacional

Orçamento de produção

• Decorre totalmente do orçamento de vendas.


• É quantitativo.
• Dois dados são imprescindíveis para o orçamento de
produção:
• a política de estocagem de produtos acabados;
• o orçamento das quantidades de venda.
Orçamento Operacional
Política de estocagem
• Não vai de encontro ao conceito financeiro de menor
investimento em capital de giro.
• É fixada em dias de vendas, por tipo de produto.
Orçamento Operacional
Produção contínua
• Empresas do setor petroquímico, de açúcar e álcool, de bebidas, entre
outras, podem incorporar ao orçamento de produção, por meio do estoque
final, as unidades de produção inacabadas ao final do mês.

• Nesse caso, o procedimento adotado é o de unidades equivalentes de


produção.

• As unidades inacabadas em processamento deverão ser incluídas apenas


quando houver uma variação significativa entre os estoques finais e
iniciais.
Orçamento Operacional

Orçamento de capacidade operacional e logística

Inclui a capacidade fabril e a capacidade de


comercialização.
Orçamento Operacional
Recursos com restrições

Ao se analisar as necessidades decorrentes dos


programas de produção e vendas, deve-se analisar os
recursos para verificar quais restringirão os orçamentos
programados, sendo que aqueles que forem restringir a
programação devem ter sua capacidade ajustada ao novo
nível de atividade desejada por meio de investimentos e
contratações.
Orçamento Operacional
Orçamento de capacidade operacional

É baseado em três grandes áreas:


• Capacidade de equipamentos e instalações.
• Capacidade da mão-de-obra direta.
• Capacidade dos setores de apoio.
Orçamento Operacional
Capacidade de equipamentos e instalações

Dois tipos básicos de estruturas produtivas são montados


com equipamentos e com suas características intrínsecas,
dessa forma, o estudo de capacidade operacional segue sua
lógica. Essas estruturas são:
• Empresas de processamento contínuo.
• Empresas com processamento variado.
Orçamento Operacional
Como avaliar a capacidade de equipamentos?
Orçamento de capacidade operacional – capacidade de
equipamentos
Orçamento Operacional
Capacidade da mão-de-obra
A metodologia de medição da capacidade da mão-de-obra direta é similar
à utilizada para medir a capacidade dos equipamentos e segue quatro
etapas:
1. Verifica-se a produtividade média de cada mão-de-obra direta para
todos os produtos finais da empresa levando em conta os processos
ou os produtos e serviços. O número resultante desse cálculo para
cada produto deve constar em sua ficha de custo-padrão do
processo de fabricação.
2. Multiplica-se o número a que se chegou na etapa 1 pela quantidade
anual do programa de produção do produto, determinando a
necessidade de horas – ou de outra medida de produtividade,
dependendo da exigência do programa.
3. Transformam-se as necessidades dos programas obtidas na etapa 2
em quantidade de homens diretos.
4. Compara-se o número a que se chegou na etapa 3 com o de
funcionários e suas horas disponíveis para trabalho nos produtos. A
diferença representará excesso ou insuficiência de mão-de-obra.
Orçamento Operacional
Capacidade dos setores de apoio
Sofrem os reflexos de uma mudança significativa no volume
de produção e vendas. Um trabalho similar ao realizado com a
capacidade de equipamentos e instalações e a capacidade da
mão-de-obra direta deve ser feito para esses setores, com o
objetivo de identificar uma eventual necessidade de
suprimento de capacidade para as atividades de apoio, como
recrutamento, compras, faturamento, controle de produção,
engenharia, qualidade e tecnologia de informação.
Orçamento Operacional
Orçamento de logística
Está ligado às questões quantitativas e qualitativas
relacionadas a suprimento de materiais, transporte de
materiais e produtos, movimentação interna de materiais,
sistemas de armazenamento, tecnologias de embalagens,
comercialização e distribuição de produtos e serviços,
integração de todos os componentes da cadeia que
compõe a logística, buscando, assim, sua maior eficiência.
Orçamento Operacional
Responsabilidade pela elaboração dos orçamentos
• Quem deve elaborar os orçamentos de capacidade
operacional e logística são os setores responsáveis por
essas atividades.
• O resultado final desses orçamentos deve ser
encaminhado à controladoria para servir de entrada de
dados para as demais peças orçamentárias.
Orçamento Operacional
Orçamento de materiais
Compreende quatro peças:
• Orçamento de consumo de materiais.
• Orçamento de estoque de materiais
• Orçamento de compras de materiais
• Orçamento do saldo final mensal de contas a pagar aos
fornecedores.
Orçamento Operacional
O que é preciso para executar esses orçamentos?
• Observar vários aspectos: preços atuais dos materiais,
separação dos materiais nacionais e importados,
separação das principais famílias de materiais por produto,
preços à vista e a prazo, impostos sobre compras
específicas, projeções de taxas de câmbio e
sazonalidades de compras mensais.
• É preciso também levar em conta três estruturas ou tipos
de informação:
• conhecimento dos lead time dos processos de
produção, vendas e compras;
• conhecimento do tipo de demanda dos materiais;
• conhecimento da estrutura dos produtos.
Orçamento Operacional
Orçamento de Consumo de Materiais
Materiais diretos versus materiais indiretos
Orçamento Operacional
Orçamento de consumo de materiais
São necessárias algumas estruturas informacionais básicas:
• orçamento do programa de produção;
• estrutura dos produtos constantes do programa de
produção;
• informações de demanda média dos materiais indiretos;
• preço de compra dos materiais constantes do sistema de
suprimentos e política de estocagem.
Orçamento Operacional
• Custo unitário de materiais por produto
Orçamento Operacional
Orçamento de compras e estoque de materiais
Decorre dos seguintes fatores:
• política de estoque;
• orçamento de consumo de materiais líquido dos impostos;
• impostos incidentes sobre compras de materiais.
Orçamento Operacional
Metodologia ideal
1.Identificar pelo MRP as quantidades que o sistema projeta
como estoque final de cada item de matéria-prima,
componente e material indireto.
2.Fazer a projeção do preço médio, sem impostos, de cada
material, tomando como base os dados do estoque inicial
e os preços médios de compra orçados.
3.Elaborar a mensuração de cada item pelo preço médio
obtido na etapa 2.
Orçamento Operacional
Orçamento de estoque de produtos acabados – fluxo
dos estoques industriais
Orçamento Operacional
Orçamento de impostos a recolher sobre mercadorias
No caso de uma empresa que está enquadrada no sistema
não cumulativo para todos os impostos, cada imposto se dá
pela diferença entre o valor do imposto calculado sobre as
vendas e o valor do imposto creditado e pago sobre as
compras.
Orçamento Operacional
Orçamento de despesas departamentais
• Parte mais trabalhosa do orçamento.
• É necessária a elaboração de pelo menos uma peça
orçamentária para os vários departamentos da empresa,
cada qual sob a administração de um responsável.
• São quatro os grupos de despesas:
• mão-de-obra direta e indireta;
• consumo de materiais indiretos;
• despesas gerais departamentais;
• depreciações e amortizações departamentais.
Orçamento Operacional
• Mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação -
Os vários tipos de custo
Orçamento Operacional
Consumo de materiais indiretos
• Compreende o orçamento dos materiais indiretos
utilizados nas operações dos departamentos ou das
atividades.
• Entre os principais materiais indiretos estão:
• materiais auxiliares;
• combustíveis;
• material de conservação e limpeza;
• material de segurança do trabalho;
• material de escritório.
Orçamento Operacional
Despesas gerais departamentais
• Demais despesas de consumo dos centros de custos ou
atividades.
• Entre as despesas gerais departamentais mais comuns
estão:
• energia elétrica;
• telecomunicações e comunicações;
• despesas com viagens, estadias e refeições;
• publicidade, propaganda, brindes, anúncios e
publicações;
• comissões sobre vendas.
Orçamento Operacional
Depreciações e amortizações departamentais
• Abarca as depreciações e amortizações de bens e direitos
à disposição de cada um dos centros de custos.
• Compreendem:
• as depreciações e amortizações dos bens e direitos
existentes;
• as depreciações e amortizações dos bens e direitos
adquiridos durante o exercício orçamentário e
decorrente do orçamento de investimentos.
Orçamento Operacional
Bens de uso comum ou sem clara atribuição de
responsabilidade departamental
Sugestões para a incorporação da depreciação e amortização
desses elementos patrimoniais no orçamento:
• No caso dos equipamentos diretos, aloque as depreciações
e amortizações no centro de custos da gerência ou diretoria
responsável.
• No caso do uso distribuído, aloque as depreciações e
amortizações nos setores que de fato utilizam os bens e
direitos.
• No caso dos elementos patrimoniais de uso comum, aloque
as depreciações e amortizações nos setores que centralizam
sua administração.
• No caso de itens em desuso e em disponibilidade, crie um
centro de custos específico para absorver as depreciações e
amortizações.
Orçamento Operacional
Premissas e dados-base
• Premissas para o orçamento de despesas.
• Elaboração dos dados-base.
ETAPA FINANCEIRA

 A etapa financeira, também denominada demonstrativos


contábeis projetados, é o momento de consolidar o orçamento
propriamente dito;
 Decorre de todos os outros planos e deles depende para poder
ser elaborada;
 Tem por finalidade transformar em uma única linguagem
(monetária) as decisões de implementação de todo o processo do
orçamento;
 O resultado financeiro decorre de todos os demais resultados
planejados ou verificados na entidade.
ETAPA FINANCEIRA

Como decorrência da necessidade acima, alguns conceitos e


definições necessitam ser dimensionados no orçamento:
 Conceitos de gastos, investimentos, custos, despesas e perdas
para que os demonstrativos possam ser elaborados;
 Tratamento dos custos em termos de sistemas de acumulação,
sistema de custeio e métodos de custeio para que seja possível
projetar e acompanhar os custos dos produtos;
 Demonstrativos contábeis projetados que proporcionam
condições da consolidação das decisões;
 Indicadores financeiros que permitem a análise de vários fatores
dos resultados projetados.
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Despesa

Gasto Investimento

Custo

Perda
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Quanto ao custeio dos produtos, devem ser definidos


três quesitos importantes na estruturação do sistema
de custos da organização:

Sistema de custeio e avaliação de estoques;

Sistema de acumulação de custos; e

Método de custeio.
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1. Sistema de custeio e avaliação de estoques


histórico e predeterminado

Histórico Predeterminado

 Apurado com base em reais da  Projetado para o futuro com


contabilidade ; base em condições operacionais
 Só permite comparações com o factíveis;
passado.  Apura variações;
 Permite comparar o nível de
eficiência planejado.
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2. Sistema de acumulação de custos por ordem


de produção e processo

Ordem de Produção Processo

 Acumula os custos por ordem  Acumula os custos por processo


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3. Métodos de custeio
Custo direto, variável e por absorção

Variável Direto Absorção

 Varia na proporção  Consumo na  Todos os custos são


direta da variação da geração dos produtos, distribuídos pelos
produção e vendas fixos ou variáveis. produtos
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No desenvolvimento dos exercícios de simulação,


devem ser considerados:
Sistema de custeio e avaliação de estoques:
predeterminado (trimestralmente revisado);
Sistema de acumulação de custos: por processo;
Método de custeio: absorção (levando em conta
alguns critérios do custeio por atividades).
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De qualquer maneira, recomenda-se a projeção da


demonstração de resultados, do balanço patrimonial e do
fluxo de caixa. As razões para que as entidades não se
limitem à projeção da demonstração de resultados são as
seguintes:
Separação e identificação do resultado econômico
proporcionado pela demonstração de resultados do
resultado financeiro proporcionado pelo fluxo de caixa;
Integridade de informações proporcionada pela projeção de
um valor e ele não deixar de ser considerado;
Condições de gerenciamento, pois as consequências das
ações podem ser apresentadas tanto como resultado
quanto investimento.
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Para tanto, a análise financeiras, normalmente, se divide


em:
Crescimento: Ex: Porcentagem de crescimento da receita,
do custo, da margem bruta, das despesas, do resultado
operacional e do lucro líquido;
Lucratividade: Ex: porcentagem do lucro bruto sobre receita
líquida, do resultado operacional sobre receita líquida e do
lucro líquida sobre a receita líquida, lucratividade por
cliente, etc;
Retorno sobre o investimento;
Endividamento: Composição de endividamento a longo e
curto prazos e relação entre capital próprio e capital de
terceiros;
Gestão do capital de giro;
Investimento no permanente;
Capacidade de geração de caixa.
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Dentre os indicadores não financeiros mais


encontrados, levando em conta uma abordagem
baseada no Balanced Scorecard, termos:
Indicadores de Clientes;
Indicadores de processo;
Indicadores de aprendizado e crescimento.
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
 Controle orçamentário é um instrumento da contabilidade
gerencial que deve permitir à organização identificar quão
próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para
dado período.

 O gestor deve identificar suas metas, os resultados alcançados,


as variações numéricas entre eles, analisar, entender as causas
da variação e decidir ações que ajustem as metas no futuro ou
que permitam manter aquelas que foram decididas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

CONTROLE
ORÇAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
QUE SIGNIFICA CONTROLE NA SUA ORGANIZAÇÃO?
TOMAR
AÇÕES
CONHECIMENTO

APURAR VARIAÇÕES TOMAR


ENTRE PREVISTO CONHECIMENTO
E REALIZADO

REALIMENTAÇÃO
TOMAR ENTENDIMENTO
DO PROCESSO DE
CONHECIMENTO E AÇÕES PLANEJAMENTO
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Três elementos referentes ao controle orçamentário
serão tratados e, por uma questão de estratégia
didática, serão apresentados por meio de perguntas:
Quais os principais focos do acompanhamento
orçamentário?
Como definir relevância no processo?
Como realimentar o sistema orçamentário a partir do
acompanhamento?
SISTEMAS DE ELABORAÇÃO E
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Características desejáveis:

 Que seja integrado com o sistema contábil de forma a que


se possa comparar o resultado projetado com o resultado
realizado;
 Que seja integrado com o sistema de controle de estoques
de forma a que o usuário quantifique os materiais e o
sistema os precifique;
Que seja integrado com o sistema de folha de pagamento de
forma que o usuário dimensione sua equipe e o sistema
precifique;
Que seja integrado com o sistema de controle do imobilizado
de forma que o sistema orce as depreciações de maneira
individualizada por centros de custos;
SISTEMAS DE ELABORAÇÃO E
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO
 Que seja integrado com ao sistema de suprimentos de forma a
permitir a validação eletrônica de pedidos que estejam previstos no
orçamento aprovado. Pedidos sem previsão orçamentária serão
bloqueados e somente liberados manualmente;
 Que permita a exportação de dados para o Excel de forma a que se
possa desenhar gráficos;
 Que possua níveis de acesso de forma a limitar que usuários ou
grupo de usuários não autorizados executem determinadas operações
ou tomem conhecimento de informações confidenciais;
 Que possua um sistema de auditoria que monitore e registre todas as
operações executadas por um determinado usuário;
 Que possibilite expressar resultados por empresa, por grupo de
empresas ou consolidados, em qualquer nível do plano de contas;
SISTEMAS DE ELABORAÇÃO E
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Que possua um sistema parametrizável que permita que
se predetermine a forma de alocação de determinadas
despesas comuns a vários departamentos;
Que permita simulações;
Que grave cenários que possam ser recuperados em
uma data futura;
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
ORÇAMENTO
ELABORADO

APROVAÇÃO

DIVULGAÇÃO

APURAÇÃO DO
REALIZADO SISTEMA CONTÁBIL

ANÁLISE DAS VAR. E


REL. DE DESEMPENHO

DIVULGAÇÃO

AÇÕES CORRETIVAS
REVISÃO DO
ORÇAMENTO
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• O QUE É?

1. COMPARAÇÃO DE RESULTADOS REAIS E PLANEJADOS

2. COMUNICAÇÃO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO E RESULTADOS

3. FORMA DE REALIMENTAR O SISTEMA (AÇÕES)

EFICIÊNCIA E INEFICIÊNCIA SÃO IDENTIFICADAS

• PARA QUEM É FEITO?

1. SÓCIOS
2. ADMINISTRAÇÃO: VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
3. ÁREAS EXTERNAS
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

CARACTERÍSTICAS:

 AJUSTADO À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA ORGANIZAÇÃO

 VOLTADO PARA A ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO

 REPETITIVOS E RELACIONADOS A PERÍODOS ESPECÍFICOS E CURTOS

 ADAPTADOS À NECESSIDADE DO USUÁRIO PRINCIPAL

 SIMPLES, DE FÁCIL COMPREENSÃO E C/ INFORMAÇÕES ESSENCIAIS

 PRECISOS

 PREPARADOS E APRESENTADOS SEM DEMORA

 CONSTRUTIVOS
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

 MANEIRAS DE IDENTIFICAR, ANALISAR E COMUNICAR:

 FORMAL: RELATÓRIOS DESCRITIVOS E GRÁFICOS

 VERBAL: REUNIÕES/GRUPOS DE TRABALHO

 O QUE É TOLERÁVEL EM TERMOS DE DESVIOS?

 % DE VARIAÇÃO

 VALORES
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO

POSSIBILIDADES:
VARIAÇÃO NÃO É SIGNIFICATIVA
VARIAÇÃO DEVIDA A ERRO DE INFORMAÇÃO
VARIAÇÃO DEVIDA A DECISÃO ADMINISTRATIVA
VARIAÇÃO NÃO CONTROLÁVEL EMBORA IDENTIFICADA
VARIAÇÃO CUJAS CAUSAS PRECISAS NÃO SÃO IDENTIFICÁVEIS
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO

 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE
PLANEJAMENTO

1. DETALHAMENTO
2. MOEDA

 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

1. INTEGRAÇÃO
2. NIVEL DE ATUALIZAÇÃO
3. PRAZOS E FREQÜÊNCIA
4. QUESTÃO NUMÉRICA & EXPLICAÇÕES
5. QUEM FAZ O QUE
Estudo de Caso – Trabalho
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