ADMINISTRAÇÃO GERAL e PÚBLICA

ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO CEARÁ

Aula 01
PLANEJAMENTO e GESTÃO ESTRATÉGICA
2 Filosofias do
Planejamento
Para Russell L. Ackoff, o planejamento possui três tipos de filosofias dominantes, embora
1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO possa haver a mistura deles.

PLANEJAMENTO CONSERVADOR (filosofia da satisfação)

Primeira das funções administrativas;  Estabilidade e manutenção da situação atual
Estabelece os objetivos;
 Ambiente previsível e estável
Define os meios (recursos e tarefas) para alcançar esses objetivos;
 Visa a identificar e sanar problemas internos
Define “o que deve” e “como deve” ser feito;
 Busca resultados positivos e “suficientes”
 o que deve ser feito – objetivos
 Experiências passadas são usadas para projetar o futuro
 como deve ser feito – planos
 Conservar as práticas existentes
DJALMA DE OLIVEIRA  Assegura a “continuidade do sucesso”
Planejamento é a função da administração que permite diagnosticar e analisar  Restrospectivo
situações atuais, de estabelecer resultados (objetivos e metas) a serem alcançados
pelas empresas e de delinear ações (estratégias) para se alcançar estes resultados, bem PLANEJAMENTO OTIMIZANTE (filosofia da otimização)
como de leis e normas (politicas) que servem de sustentação a este procedimento  Adaptabilidade, inovação e melhoria da situação existente
administrativo.  A inovação é dentro da própria organização
 Busca a melhoria contínua das atividades
O planejamento gera planos.  Melhorar as práticas existentes
Estes identificam os meios (recursos, tarefas e ações) a serem percorridos;  Reações às mudanças, para obter melhores resultados possíveis
Funcionam como norteadores e facilitam o alcance dos objetivos.  Incremental

▪ Planos temporários PLANEJAMENTO ADAPTATIVO (filosofia da adaptação)

São planos que se extinguem quando os objetivos são alcançados.
Também são conhecidos como planos de finalidade singular.
Exemplo: cronogramas, calendários, projetos, etc.
▪ Planos permanentes
São planos que possuem as decisões programadas, portanto, influenciam na organização.
Exemplo: Missão, políticas organizacionais, procedimentos, etc.
 Adaptação às contingencias, voltado para o futuro
 Adaptar-se às contingências e aos diferentes interesses
 Busca “antecipar eventos” e identificar as ações necessárias em ambiente imprevisível,
instável e dinâmico
 Busca diminuir o “planejamento retrospectivo”
 É proativo, antecipa-se aos eventos futuros e identifica ações apropriadas
 Aderente
  Objetivos “de baixo para cima” são encontrados em organizações cuja função
primária é a de servir a seus membros.

3 Princípios do
Planejamento
IV. Planejamento permanente
 Devido à turbulência do ambiente, o planejamento deve ser constantemente
refeito e revisto de modo a se adaptar a esse ambiente mutável.
O planejamento deve respeitar alguns princípios dentro de uma organização e esses princípios
podem ser gerais e específicos.

PRINCÍPOS GERAIS
I. Princípio da contribuição aos objetivos
 O planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da organização;
 Os objetivos estabelecidos devem ser hierarquizados, interligados e ser
alcançados em sua totalidade.

II. Princípio da precedência do planejamento

 O planejamento deve ter precedência sobre as demais funções (organização,
direção, controle);
 Apesar de ser difícil de separá-los, considera-se que, de maneira geral, o
planejamento aparece na ponta do processo.

III. Princípio das maiores abrangência e influencia (ou penetração)

 Por ser a função de maior alcance, provoca diversas modificações nas
características e nas atividades da organização;
 Tais modificações ocorre em pessoas, tecnologias, sistemas, etc.

IV. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

 O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências;

PRINCÍPOS ESPECÍFICOS

4 Vantagens e Limitações do
I. Planejamento participativo
 O principal benefício do planejamento não é o plano, mas o todo o processo
desenvolvido pela organização; Planejamento
 Deve ser desenvolvido com todas as áreas da organização.
De acordo com alguns autores, podemos ter:
II. Planejamento coordenado
 Todos os aspectos da organização devem estar inter-relacionados e não podem Chiavenato Sobral e Peci
atuar de forma independente uns dos outros. Aumento do foco Especifica um rumo
Aumento da flexibilidade Maximização da eficiência
III. Planejamento integrado Melhora na coordenação Definição dos parâmetros de controle
 Todos os escalões da organização devem estar integrados, buscando coesão; Melhora no controle Fonte de motivação e comprometimento
 Objetivos “de cima para baixo” são encontradas em organizações voltadas para o Administração do tempo Autoconhecimento organizacional
mercado, nas quais os objetivos dela são mais importantes do que os de seus Reduz o impacto ambiental
membros;
 V. Execução e avaliação

Para Daft, temos benefícios e limitações do planejamento, objetivos e planos: Para Daft, o processo de planejamento se compões das seguintes etapas:
I. Desenvolvimento do plano
Benefícios II. Tradução do plano
Fonte de motivação e comprometimento III. Operações do plano
Alocação de recursos IV. Execução do plano
Guia de ação V. Monitoramento e aprendizado
Definição de um padrão de desempenho
Há alguns autores que mantém a mesma linha de pensamento das etapas do planejamento
Limitações relacionada a esses acima.
Podem criar uma falsa sensação de certeza
Podem causar rigidez em um ambiente turbulento
Podem entrar em um caminho de intuição e criatividade
6 Tipos de
Planejamento

5 Etapas (ou Fases) do

Planejamento
De acordo com Chiavenato, temos três tipos de planejamento:
a. Planejamento Estratégico
b. Planejamento Tático
Segundo Djalma de Oliveira, as fases do planejamento são: c. Planejamento Operacional
I. Diagnóstico Estratégico
II. Missão da Empresa O quadro abaixo resume suas principais características:
III. Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
IV. Controle e Avaliação NÍVEL INSTITUCIONAL INTERMEDIÁRIO OPERACIONAL
TIPO DE
Segundo Sobral e Peci: Estratégico Tático Operacional
PLANEJAMENTO
I. Diagnóstico da situação atual Genérico e Menos genérico e Detalhado e
II. Análise estratégica CONTEÚDO
sintético mais detalhado analítico
III. Formulação estratégica TEMPO Longo prazo Médio prazo Curto prazo
IV. Implementação estratégica Macro-orientado
V. Controle estratégico Cada unidade em Cada operação
AMPLITUDE Organização
separado separadamente
como um todo
Para Chiavenato, os passos do planejamento são:
I. Definição de objetivos VI.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
II. Diagnóstico atual em relação aos objetivos
III. Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras 1. É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se
IV. Análise das alternativas de ação estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
V. Escolha de um curso de ação entre as várias alternativas interação com os fatores externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e
VI. Implementação dos planos e avaliação de resultados diferenciada.
Maximiano diz que as etapas do planejamento são: 2. Processo formal de determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo de uma
I. Análise da situação estratégica empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar
II. Analise interna e externa esses objetivos.
III. Definição de objetivos e estratégias
IV. Estratégias funcionais e operativas
Realizado no nível institucional pela alta cúpula da organização e considera tanto o ambiente
interno quanto o externo. Diz-se que esse tipo de planejamento é o mais periférico da
organização.
VI.2. PLANEJAMENTO TÁTICO
1. Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos
no planejamento estratégico.
1. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir
em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos
operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as
tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim
de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a
eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis
institucional e intermediário da organização.

2. É o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias
unidades ou departamentos da organização. O administrador utiliza o planejamento
tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou
divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de
um ano de seu exercício.
Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing,
pessoal, finanças e contabilidade.
2. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos
operacionais.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser
classificados em:

Realizado no nível intermediário, sua principal finalidade é a utilização eficiente dos recursos ▪ Procedimentos
disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados no planejamento estratégico.  planos operacionais relacionados com os métodos;
É o elo entre o planejamento estratégico e o operacional.  sequencia de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execução
de um plano;
Os planos táticos, geralmente, envolvem:  são subplanos de planos maiores;
 planos de produção  são guias para ação e são mais específicos que as políticas;
 Planos financeiros  são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas.
 Planos de marketing
 Planos de recursos humanos ▪ Regulamentos
 planos operacionais relacionados com o comportamento das pessoas;
POLÍTICAS  especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações;
São planos táticos que refletem objetivos e orientam as pessoas em direção a eles em situações
 diferem-se das políticas devido ao fato de serem bastante específicas;
que requeiram certos julgamentos;
As políticas servem para que pessoas façam escolhas semelhantes em situações similares;
Exemplos: regulamentos internos quanto ao comportamento de seus funcionários,
Definem fronteiras para as decisões das pessoas;
regulamento de segurança que proíbe o fumo em locais de periculosidade, etc.
Cada uma dessas políticas, geralmente, é desdobrada em políticas mais detalhadas.

Funcionam como:
▪ Orçamentos (budgets)
guias gerais de ação;
orientações gerais para tomada de decisões, porém limitam o grau de liberdade para esses  planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período
atos; de tempo;

Exemplos: Exemplos: o fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas, os

Políticas de recursos humanos – políticas de seleção, de remuneração, treinamento, de encargos sociais referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas
benefícios, etc. e equipamentos, os de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e
Políticas de vendas – políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de garantia, etc. propaganda etc.

VI.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL ▪ Programas (programações)

  planos operacionais relacionados com o tempo. focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da
 Correlacionam duas variáveis: tempo e atividades; organização.
 Variam desde programas simples até programas complexos;

Exemplos: cronograma, gráfico de Gantt, PERT, etc.

ROTINAS

8 Planejamento
Procedimentos padronizados e formalizados.

FLUXOGRAMAS
Gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas
Podem ser:
a. Fluxograma Vertical – retrata a sequência de uma rotina por meio de linhas e também
pode ser chamado de gráfico de análise do processo;
b. Fluxograma de Blocos – baseia-se em uma sequência de blocos, cada um com um
significado próprio, encadeados entre si;
c. Lista de Verificação – constitui uma listagem de itens que devem ser obrigatoriamente
considerados em uma determinada rotina de trabalho. Recebe o nome de check-list.
Estratégico
O planejamento estratégico é o grande responsável por estabelecer a direção a ser seguida
pela organização, ou seja, é ele que define como a organização aplicará as estratégias para
atingir os seus objetivos. É o planejamento estratégico que possibilidade um maior grau de
interação com o ambiente. Trata-se do planejamento mais abrangente da organização.
Chiavenato enumera as seguintes características do planejamento estratégico:
▪ É orientado para o futuro;
▪ É compreensivo;
▪ É um processo de construção de consenso;

7 Fatores Críticos ▪ É uma forma de aprendizagem organizacional;

▪ Baseia-se em três aspectos:
do Sucesso  visão de futuro
 fatores organizacionais internos
São os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são  fatores organizacionais externos
aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os
objetivos não serão alcançados. Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer Já Djalma de Oliveira, enumera algumas finalidades, como:
negócio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? ▪ Contrabalançar as incertezas;
▪ Otimizar o modelo de gestão;
Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso
▪ Consolidar a vantagem competitiva da organização;
dependerão de quais negócios geram lucros.
▪ Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados;
Existem duas maneiras de identificá-los: ▪ Concentrar a atenção nos resultados esperados.
▪ dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para apontar os
segmentos mais decisivos e importantes; 8.1. GESTÃO ESTRATÉGICA × PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
▪ descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das organizações malsucedidas
e analisar as diferenças entre elas. Gestão (ou Administração) Estratégica e Planejamento Estratégico são diferentes. O primeiro
Aqui se aplica o benchmarking. é muito mais abrangente que o segundo.
Pode-se dizer ainda que o Planejamento Estratégico está compreendido na Gestão Estratégica.
BENCHMARKING
Processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e
daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no
mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes
(benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa
 ▪ NEGÓCIO
É o que a organização faz;
Representa o “ramo de atividades” no qual a empresa atua;
Está relacionado às atividades principais da organização em um momento específico;
O negócio da organização responde à seguinte pergunta: “o que a organização faz?”

▪ OBJETIVO ESTRATÉGICO
É o resultado final que a organização pretende alcançar;
É o estado futuro desejado;
São os fins que a organização pretender alcançar, e para os quais direcionará todos os seus
A Gestão Estratégica envolve uma visão mais ampla e sistêmica da organização e compreende esforços e recursos;
a soma de todas as funções organizacionais a nível estratégico. É orientado para o longo prazo.

Há ainda uma diferença de que a Gestão Estratégica é mais descentralizada que o Obs.: Deve levar em conta a missão e a visão da organização.
Planejamento Estratégico, que se centraliza muito na cúpula da organização.
8.2. MISSÃO × VISÃO × VALORES × NEGÓCIOS ▪ OBJETIVOS FUNCIONAIS
Objetivos “parciais” (objetivos intermediários);
É no planejamento estratégico que se define a missão, a visão, os valores e o negócio. Relacionam-se às áreas funcionais da organização (área financeira, recursos humanos, etc.);
Tratam-se daqueles resultados que devem ser atingidos para que os objetivos estratégicos da
▪ MISSÃO organização sejam alcançados.
É a “razão de ser” e representa a identidade da organização;
Motivo pela qual a organização foi criada; ▪ DESAFIOS
Deve indicar claramente o porquê de organização existir; É uma ação que exige um esforço extra, possui prazo estabelecido e é quantificável;
É atemporal (permanente); Traduz-se em uma modificação da situação atual, e contribui para que sejam alcançados os
Indica quais os benefícios a organização traz à sociedade e os impactos que ela causa nela; resultados definidos pelos objetivos.
Observação: ▪ METAS
O Cebraspe considerou em uma questão recentemente que a missão abrange os valores da São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos;
organização. Em outras palavras, pode-se dizer que os objetivos são desmembrados em diversas metas, as
quais devem ser realizadas para o alcance dos objetivos e dos desafios;
▪ VISÃO São voltadas para o curto prazo;
É a “visão de futuro” da organização; Devem ser quantificáveis e devem refletir a realidade da organização;
É como a organização “se vê” no futuro (no longo prazo); Por serem uma “segmentação” (uma “partição”) dos objetivos, permitem avaliar o grau de
Indica os objetivos “finais” da organização, ou seja, aqueles “sonhos” que se pretende realização dos objetivos;
transformar em realidade; Pode-se dizer que a meta é um “objetivo quantificado”;
Exprime o que a organização “deseja ser” no futuro; Envolvem percentuais a serem atingidos e prazos.
Deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja;
Deve ser bastante clara e coerente com a missão da organização; Metas e objetivos devem ser:
É temporal (não é permanente) e pode mudar;  específicos
Deve responder à seguinte pergunta: “o que eu quero ser?”  mensuráveis
 atingíveis
▪ VALORES
 relevantes
Conjunto dos princípios básicos e das crenças que norteiam o comportamento da organização;
São a base para a tomada de decisão;  temporais
Indicam como os membros da organização devem se comportar.
▪ ESTRATÉGIA
É o caminho ou a ação mais adequada a ser tomada para alcançar os objetivos, os desafios e as VI. Implementação dos planos e avaliação de resultados
metas estabelecidas;
A estratégia deve estar alinhada à missão e à visão da organização. DJALMA DE OLIVEIRA
I. Diagnóstico Estratégico
▪ DIRETRIZES a. Identificação da visão
Tratam-se do conjunto interativo e estruturado dos objetivos, estratégias e políticas da b. Identificação dos valores
empresa. c. Análise interna
d. Análise externa
▪ PROJETOS e. Análise dos concorrentes
São os trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução;
Os prazos para execução são preestabelecidos. II. Missão da Empresa
a. Estabelecimento da missão
▪ STAKEHOLDERS b. Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
São as “partes” interessadas de uma organização; c. Estruturação de debates e cenários
Tratam-se de grupos ou pessoas que possuem algum interesse nos processos ou resultados d. Estabelecimento da postura estratégica
gerados pela organização ou que são afetadas por ela. e. Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

Dividem-se em: III. Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

a. Stakeholders primários a. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Afetam e influenciam diretamente a organização. b. Estabelecimento de estratégias e políticas
Exemplo: clientes, empregados, fornecedores, etc. c. Estabelecimento de projetos e planos de ação

b. Stakeholders secundários IV. Controle e Avaliação

São aquelas pessoas ou grupos que impactam indiretamente a organização. Ou seja, a. Monitorar as atividades e assegurar a realização dos objetivos
apesar de não estarem relacionados diretamente à organização, exercem algum tipo
de influência sobre ela.
Exemplo: órgãos reguladores, mídia, etc. ▪ ANÁLISE INTERNA
Etapa onde, na organização, são analisados os:
▪ SHAREHOLDERS Pontos fortes – forças da organização;
São os acionistas de uma organização, ou seja, aquelas pessoas que Pontos fracos – fraquezas da organização;
possuem uma “parte” da organização. Pontos neutros – variáveis identificadas pela organização, mas não há parâmetros para
identificação delas como pontos fortes ou fracos;
Todos esses pontos são controláveis pela organização.

9 Etapas do Planejamento
Estratégico
▪ ANÁLISE EXTERNA
Etapa onde, externas à organização, são analisados
As oportunidades – mudanças e tendências ambientais que têm impactos positivos na
Não há consenso entre as etapas do planejamento estratégico, mas os dois maiores autores as organização;
descrevem da seguinte maneira: As ameaças – mudanças e tendências ambientais que têm impactos negativos na
organização;
CHIAVENATO Essas variáveis não são controláveis pela organização, porém são monitoráveis.
I. Definição de objetivos
II. Diagnóstico atual em relação aos objetivos Outro aspecto a se considerar é o ambiente da empresa em duas partes:
III. Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras
IV. Análise das alternativas de ação Ambiente Direto – conjunto de fatores dos quais a organização tem não só de identificar,
V. Escolha de um curso de ação entre as várias alternativas mas de avaliar e medir de forma adequada os impactos provocados por eles;
Ambiente Indireto – conjunto de fatores dos quais a organização consegue identificar, mas
não tem condições de avaliar e medir de forma adequada esses impactos.

▪ ANÁLISE DOS CONCORRENTES

Proporciona a identificação das vantagens competitivas da própria organização e das
concorrentes.
É um ponto importante da análise externa.
▪ PROPÓSITOS
Os propósitos são a explicitação, dentro da missão, dos setores em que a organização já atua,
ou está analisando a possibilidade de atuar (entrada no setor).
▪ ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DE CENÁRIOS
Os propósitos são a explicitação, dentro da missão, dos setores em que a organização já atua,
ou está analisando a possibilidade de atuar (entrada no setor).
▪ ESTABELECIMENTO DA POSTURA ESTRATÉGICA
Estabelece-se como a empresa se posiciona em seu ambiente;
A postura estratégica representa a maneira mais adequada para a organização atingir seus
objetivos dentro da missão organizacional.
0
Cenários são projeções de ambientes futuros, são futuros potenciais.
A elaboração de cenários é uma técnica qualitativa, em que a projeção, a predição e a
imaginação fazem parte do processo. São construídos com base em incertezas, portanto
resultam em diferentes futuros. Tais cenários podem ser:
▪ Pessimista – corresponde ao cenário que a organização não gostaria de encontrar;
▪ Intermediário – corresponde ao cenário que a organização se prepara para encontrar;
▪ Otimista – corresponde ao cenário que a organização gostaria de encontrar.
A organização direciona seus planos para alcançar o cenário intermediário, mas deve traçar
planos e mantê-los para cenários pessimista e otimista (de curto, médio e longo prazos), assim
poderá adaptar-se à realidade, caso ocorra.

▪ ESTABELECIMENTO DAS MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS

Macroestratégias – grandes ações ou caminhos que a empresa deverá percorrer para
melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas.

Macropolíticas – consistem nas grandes orientações que servirão de base para a

sustentação das decisões de caráter geral que a organização deverá tomar para melhor
interagir com o ambiente.

▪ INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
Buscam definir o que deve ser feito pela organização para que sejam alcançados os propósitos
estabelecidos na missão.
Deve-se levar em consideração a postura estratégica, as macropolíticas, os valores, bem como
as ações macroestratégicas previamente definidas.

▪ INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS
Buscam definir quais são os recursos necessários para alcançar os objetivos.
Relacionam-se ao planejamento orçamentário, e às projeções econômico financeiras
necessárias à execução dos projetos, programas, planos de ação e atividades previstas.

1 Planejamento
Baseado em Cenários
[ Referências ]
Estratégia – PDFs 01/02