Norma NP

EN ISO 9004
2011

Portuguesa

o
Gestão do sucesso sustentado de uma organização

ida nic
Uma abordagem da gestão pela qualidade
(ISO 9004:2009)

oib tró
Gestion des perfomances durables d’un organisme
Approche de management par la qualité

pr lec
(ISO 9004:2009)

ão o e
Managing for the sustained success of an organization
A quality management approach
(ISO 9004:2009)
uç ent
pr u m
re doc
od
IP de

ICS HOMOLOGAÇÃO
© ão

03.120.10 Termo de Homologação n.º 94/2011, de 2011-04-12

A presente Norma substitui a NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1)
Q

DESCRITORES
Sistemas de gestão da qualidade; gestão da qualidade; qualidade;
s

política de gestão; verificação; registos (documentos)

es

ELABORAÇÃO
CT 80 (APQ)
CORRESPONDÊNCIA
Versão portuguesa da EN ISO 9004:2009 2ª EDIÇÃO
pr

Abril de 2011

CÓDIGO DE PREÇO
Im

X016

 IPQ reprodução proibida

Rua António Gião, 2

2829-513 CAPARICA PORTUGAL

Tel. + 351-212 948 100 Fax + 351-212 948 101

E-mail: ipq@mail.ipq.pt Internet: www.ipq.pt
Preâmbulo nacional
À Norma Europeia EN ISO 9004:2009 foi dado o estatuto de Norma Portuguesa em 2010-03-05 (Termo de
Adopção n.º 382, de 2010-03-05).
A presente Norma foi preparada pela CT 80 “Gestão da Qualidade e garantia da qualidade”, coordenada pelo
ONS/APQ*).

o
NOTA: A ISO (Organização Internacional de Normalização) é uma federação mundial de organismos nacionais de normalização
(organismos membros da ISO). O trabalho de preparação das Normas Internacionais é normalmente executado através dos comités

ida nic
técnicos da ISO. Cada organismo membro interessado numa determinada matéria, para a qual tenha sido criado um comité técnico,
tem o direito de se fazer representar nesse comité. As organizações internacionais, governamentais e não governamentais, em
ligação com a ISO, participam igualmente nos trabalhos. A ISO colabora estreitamente com a IEC (Comissão Electrotécnica
Internacional) em todos os assuntos de normalização electrotécnica.

oib tró
As Normas Internacionais são preparadas de acordo com as regras constantes da parte 2, das Directivas
ISO/IEC.

pr lec
Chama-se a atenção para a possibilidade de alguns dos elementos deste documento poderem estar sujeitos a
direitos patenteados. A ISO não deve ser considerada responsável pela identificação de parte ou da totalidade
de tais direitos patenteados.

ão o e
A ISO 9004 foi preparada pelo Comité Técnico ISO/TC 176, Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade,
Subcomité SC 2, Sistemas da Qualidade.
Esta terceira edição anula e substitui a segunda edição (da ISO 9004:2000), que foi tecnicamente revista.
uç ent
A gestão para o sucesso sustentado de uma organização é uma alteração significativa no âmbito da
ISO 9004, o que conduziu a alterações substanciais na sua estrutura e conteúdo.
pr u m

Esta Norma contém cor.

A impressão pode não reproduzir as cores apresentadas na versão electrónica desta Norma.
re doc
od
IP de
© ão
Q
s
es
pr
Im

*)
Organismo de Normalização Sector (ONS) Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ)
NORMA EUROPEIA EN ISO 9004
EUROPÄISCHE NORM
NORME EUROPÉENNE
EUROPEAN STANDARD Novembro 2009

ICS: 03.120.10 Substitui a EN ISO 9004:2000

o
ida nic
Versão portuguesa
Gestão do sucesso sustentado de uma organização
Uma Abordagem da gestão pela qualidade

oib tró
(ISO 9004:2009)

pr lec
Leiten und Lenken für den Gestion des performances Managing for the sustained
nachhaltigen Erfolg einer durables d'un organisme success of an organization
Organisation Approche de management par A quality management

ão o e
Ein la qualité approach
Qualitätsmanagementansatz (ISO 9004:2009) (ISO 9004:2009)
(ISO 9004:2009) uç ent
pr u m

A presente Norma é a versão portuguesa da Norma Europeia EN ISO 9004:2009, e tem o mesmo estatuto
que as versões oficiais. A tradução é da responsabilidade do Instituto Português da Qualidade.
re doc

Esta Norma Europeia foi ratificada pelo CEN em 2009-10-01.

Os membros do CEN são obrigados a submeter-se ao Regulamento Interno do CEN/CENELEC que define
od

as condições de adopção desta Norma Europeia, como norma nacional, sem qualquer modificação.
Podem ser obtidas listas actualizadas e referências bibliográficas relativas às normas nacionais
correspondentes junto do Secretariado Central ou de qualquer dos membros do CEN.
IP de

A presente Norma Europeia existe nas três versões oficiais (alemão, francês e inglês). Uma versão noutra
língua, obtida pela tradução, sob responsabilidade de um membro do CEN, para a sua língua nacional, e
notificada ao Secretariado Central, tem o mesmo estatuto que as versões oficiais.
Os membros do CEN são os organismos nacionais de normalização dos seguintes países: Alemanha,
© ão

Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Dinamarca, Espanha, Eslováquia, Eslovénia, Estónia, Finlândia, França,
Grécia, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália, Letónia, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Baixos,
Q

Polónia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Roménia, Suécia e Suíça.

s
es
pr

CEN
Im

Comité Europeu de Normalização

Europäisches Komitee für Normung
Comité Européen de Normalisation
European Committee for Standardization

Secretariado Central: Avenue Marnix 17, B-1000 Bruxelas

 2009 CEN Direitos de reprodução reservados aos membros do CEN

Ref. nº EN ISO 9004:2009 Pt

NP
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o
Sumário Página

ida nic
Preâmbulo nacional ................................................................................................................................. 2
Preâmbulo ................................................................................................................................................ 6

oib tró
Nota de endosso........................................................................................................................................ 6
Introdução ................................................................................................................................................ 7

pr lec
1 Objectivo e campo de aplicação........................................................................................................... 9
2 Referências normativas ........................................................................................................................ 9
3 Termos e definições .............................................................................................................................. 9

ão o e
4 Gestão do sucesso sustentado de uma organização............................................................................ 9
4.1 Generalidades ...................................................................................................................................... 9
uç ent
4.2 Sucesso sustentado .............................................................................................................................. 10
4.3 O ambiente da organização.................................................................................................................. 10
pr u m

4.4 Partes interessadas, necessidades e expectativas ................................................................................. 10

5 Estratégia e política .............................................................................................................................. 12
5.1 Generalidades ...................................................................................................................................... 12
re doc

5.2 Formulação da estratégia e das políticas ............................................................................................. 12

od

5.3 Desdobramento da estratégia e das políticas ....................................................................................... 12

5.4 Comunicação da estratégia e das políticas........................................................................................... 13
IP de

6 Gestão de recursos ................................................................................................................................ 14

6.1 Generalidades ...................................................................................................................................... 14
6.2 Recursos financeiros ............................................................................................................................ 14
© ão

6.3 Pessoas na organização ........................................................................................................................ 14

Q

6.4 Fornecedores e parceiros ..................................................................................................................... 16

s
es

6.5 Infraestrutura ....................................................................................................................................... 17

6.6 Ambiente de trabalho........................................................................................................................... 17
pr

6.7 Conhecimento, informação e tecnologia ............................................................................................. 18

6.8 Recursos naturais ................................................................................................................................. 19
Im

7 Gestão de processos .............................................................................................................................. 19

7.1 Generalidades ...................................................................................................................................... 19
7.2 Planeamento e controlo do processo.................................................................................................... 19
7.3 Responsabilidade e autoridade no processo ........................................................................................ 20
8 Monitorização, medição, análise e revisão ......................................................................................... 20
8.1 Generalidades ...................................................................................................................................... 20
8.2 Monitorização ...................................................................................................................................... 21
 NP
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8.3 Medição ................................................................................................................................................ 21

o
ida nic
8.4 Análise.................................................................................................................................................. 24
8.5 Revisão da informação obtida por monitorização, medição e análise .................................................. 25
9 Melhoria, inovação e aprendizagem .................................................................................................... 26

oib tró
9.1 Generalidades ....................................................................................................................................... 26
9.2 Melhoria ............................................................................................................................................... 26

pr lec
9.3 Inovação ............................................................................................................................................... 27
9.4 Aprendizagem ...................................................................................................................................... 28

ão o e
Anexo A (informativo) Ferramenta de auto-avaliação .......................................................................... 29
Anexo B (informativo) Princípios de gestão da qualidade .....................................................................
uç ent 52
Anexo C (informativo) Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008.......................... 57
Bibliografia ............................................................................................................................................... 59
pr u m
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o
Preâmbulo

ida nic
A presente Norma (EN ISO 9004:2009) foi elaborada pelo Comité Técnico ISO/TC 176 "Quality
management and quality assurance", cujo secretariado é assegurado pelo CA.
Pode acontecer que alguns dos elementos do presente documento sejam objecto de direitos de propriedade. O

oib tró
CEN (e/ou CENELEC) não deve ser responsabilizado pela identificação de alguns ou de todos esses direitos.
A esta Norma Europeia deve ser atribuído o estatuto de Norma Nacional, seja por publicação de um texto
idêntico, seja por adopção, o mais tardar em Maio de 2010, e as normas nacionais divergentes devem ser

pr lec
anuladas, o mais tardar em Maio de 2010.
Este documento substitui a EN ISO 9004:2000.

ão o e
De acordo com o Regulamento Interno do CEN/CENELEC, a presente Norma deve ser implementada pelos
organismos nacionais de normalização dos seguintes países: Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre,
Dinamarca, Espanha, Eslováquia, Eslovénia, Estónia, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Islândia,
uç ent
Itália, Letónia, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Baixos, Polónia, Portugal, Reino Unido,
República Checa, Roménia, Suécia e Suíça.
pr u m

Nota de endosso
O texto da Norma ISO 9004:2009 foi aprovado pelo CEN como EN ISO 9004:2009, sem qualquer
modificação.
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es
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o
Introdução

ida nic
Esta Norma proporciona orientação para atingir, através de uma abordagem da gestão pela qualidade, o
sucesso sustentado de qualquer organização, num ambiente complexo, exigente e em constante mutação.
O sucesso sustentado de uma organização é alcançado pela sua aptidão para satisfazer as necessidades e

oib tró
expectativas dos seus clientes e de outras partes interessadas, a longo prazo e de forma equilibrada. O
sucesso sustentado pode ser alcançado por uma gestão eficaz da organização, através da consciencialização
do ambiente da organização, pela aprendizagem e pela aplicação apropriada de melhorias, de inovações, ou

pr lec
de ambos.
Esta Norma promove a auto-avaliação como uma ferramenta importante para a revisão do nível de
maturidade da organização, abrangendo a sua liderança, estratégia, sistema de gestão, recursos e processos,

ão o e
com a finalidade de identificar áreas de forças e de fraquezas e oportunidades de melhoria ou de inovação, ou
de ambos.
Esta Norma fornece uma perspectiva mais alargada da gestão da qualidade do que a ISO 9001; aborda as
uç ent
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas relevantes e proporciona orientação para a
melhoria sistemática e contínua do desempenho global da organização. Na Figura 1 é apresentado um
modelo alargado do sistema de gestão pela qualidade baseado em processos que inclui os elementos da
pr u m

ISO 9001 e da ISO 9004.

Envolvente da Melhoria continua do Sistema de Gestão da Qualidade Envolvente da

organização conduzindo ao sucesso sustentável organização
re doc
od

Partes ISO 9004 Partes

Interessadas Secção 4 Interessadas
Gestão para o
desenvolvimento
Necessidades ISO 9004 sustentado ISO 9004
IP de

e Secção 5 Secção 9
expectativas Política e Melhoria,
estratégia ISO 9001 Secção 5 inovação e
Responsabilidade aprendizagem
da Gestão
© ão

ISO 9001
ISO 9001 Secção 8 ISO 9004
ISO 9004
ISO 9001
Q

Secção 6 Medição, Secção 8

Secção 6 Gestão de
Gestão de Análise e Monitorização, Satisfação
Recursos Melhoria Medição e Análise
Recursos
s

(alargada) e revisão
es

ISO 9001
Secção 7
Realização do Produto
Clientes produto Clientes
pr

Necessidades
e
expectativas ISO 9004 ISO 9004
Im

Secção 7
Gestão de
processos

Fundamentos: Princípios da Gestão da Qualidade

Legenda: (ISO 9000)
Fluxo da informação
Actividades valor acrescentado

Figura 1 – Modelo alargado de um sistema de gestão pela qualidade baseado em processos

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Esta Norma foi desenvolvida de modo a manter a consistência com a ISO 9001 e a ser compatível com

o
outras normas de sistemas de gestão. Estas normas complementam-se uma à outra, mas podem também ser

ida nic
usadas de modo independente.
O Anexo A apresenta uma ferramenta que permite às organizações auto-avaliar as suas próprias forças e
fraquezas, para determinar o seu nível de maturidade e identificar as oportunidades para melhoria e inovação.

oib tró
O Anexo B proporciona uma descrição dos princípios de gestão pela qualidade, que são a base das normas de
gestão pela qualidade preparadas pelo ISO/TC 176.

pr lec
O Anexo C apresenta a correspondência, secção a secção, entre a ISO 9001:2008 e a presente Norma.

ão o e
uç ent
pr u m
re doc
od
IP de
© ão
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es
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o
1 Objectivo e campo de aplicação

ida nic
Esta Norma fornece linhas de orientação de apoio às organizações para atingirem o sucesso sustentado
através de uma abordagem da gestão pela qualidade. É aplicável a qualquer organização, qualquer que seja a
dimensão, tipo e actividade.

oib tró
Esta Norma não se destina a ser utilizada para fins de certificação, regulamentares ou contratuais.

2 Referências normativas

pr lec
Os documentos a seguir referenciados são indispensáveis à aplicação deste documento. Para referências
datadas, apenas se aplica a edição citada. Para referências não datadas, aplica-se a última edição do

ão o e
documento normativo referenciado (incluindo as emendas).

ISO 9000*) Quality management systems – Fudamentals and vocabulary

uç ent
3 Termos e definições
Para os fins da presente Norma aplicam-se os termos e definições apresentados na ISO 9000 e os seguintes:
pr u m

3.1 sucesso susutentado

“Organização” resultado da aptidão de uma organização para atingir e manter os seus objectivos a longo
re doc

prazo.
od

3.2 ambiente da organização

Combinação de factores e de condições internos e externos susceptíveis de poderem afectar o atingir dos
IP de

objectivos da organização e o seu comportamento para com as partes interessadas.

4 Gestão do sucesso sustentado de uma organização

© ão
Q

4.1 Generalidades
s

Para atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá adoptar uma abordagem da gestão pela qualidade.
es

O sistema de gestão da qualidade da organização deverá ser baseado nos princípios descritos no Anexo B.
Estes princípios descrevem conceitos que estão na base de um sistema de gestão da qualidade eficaz. Para
atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá aplicar estes princípios ao sistema de gestão da
pr

qualidade.
A organização deverá desenvolver um sistema para a garantia da gestão da qualidade para assegurar:
Im

− o uso eficiente de recursos;

− a tomada de decisão baseada em evidência factual, e
− a focalização na satisfação do cliente, assim como nas necessidades e expectativas de outras partes
interessadas relevantes.
NOTA: Nesta Norma, o termo “gestão de topo” refere-se ao nível mais alto de autoridade do processo de tomada de decisão numa
organização e o termo “organização” abrange todas as pessoas da organização. Isto é consistente com as definições destes termos

*)
Já disponível em Português (nota nacional).
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apresentadas na ISO 9000.

o
ida nic
4.2 Sucesso sustentado
A organização pode atingir o sucesso sustentado ao satisfazer de forma consistente as necessidades e
expectativas das suas partes interessadas, de um modo equilibrado e a longo prazo.

oib tró
O ambiente de uma organização está em constante mudança e é incerto, e para atingir o sucesso sustentado a
sua gestão de topo deverá:

pr lec
− ter uma perspectiva de planeamento a longo prazo;
− monitorizar constantemente e analisar regularmente o ambiente organizacional;

ão o e
− identificar todas as partes interessadas relevantes, avaliar os seus potenciais impactos individuais no
desempenho da organização, assim como determinar a forma de satisfazer as suas necessidades e
expectativas de uma forma equilibrada;
uç ent
− envolver de uma forma constante as partes interessadas e mantê-las informadas sobre as actividades e os
planos da organização;
− estabelecer relações mutuamente benéficas com os fornecedores, parceiros e outras partes interessadas;
pr u m

− utilizar uma variada gama de abordagens, incluindo negociação e mediação, para equilibrar as necessidades
e expectativas, muitas vezes concorrentes, das partes interessadas;
− identificar os riscos associados a curto e longo prazo e implementar uma estratégia global para a sua
re doc

atenuação;
od

− prever as necessidades futuras de recursos (incluindo as competências requeridas para o seu pessoal);
− estabelecer processos apropriados para atingir a estratégia da organização, garantindo que os mesmos são
capazes de responder rapidamente a alterações de condições;
IP de

− avaliar regularmente a conformidade com planos e procedimentos actuais e implementar acções correctivas
e preventivas apropriadas;
© ão

− assegurar que o pessoal, na organização, tem oportunidades para aprender tanto em seu próprio benefício
como para manter a vitalidade da organização, e
Q

− estabelecer e manter processos para inovação e melhoria contínua.

s
es

4.3 O ambiente da organização

O ambiente de uma organização estará constantemente em mudança, quaisquer que sejam a sua dimensão
pr

(pequena ou grande), as suas actividades e os seus produtos ou o seu tipo (fins lucrativos ou não lucrativos);
consequentemente, isto deverá ser constantemente monitorizado pela organização. Esta monitorização
Im

deverá permitir à organização identificar, avaliar e gerir os riscos relacionados com as partes interessadas, e a
evolução das suas necessidades e expectativas.
A gestão de topo deverá tomar, em tempo útil, decisões relativas a alterações organizacionais e a inovação, a
fim de manter e melhorar o desempenho da organização.
NOTA: Para mais informações sobre gestão de risco, ver a ISO 31000.

4.4 Partes interessadas, necessidades e expectativas

As partes interessadas são indivíduos ou outras entidades que acrescentam valor à organização, ou que estão
de outro modo interessadas nas actividades da organização, ou são afectadas pelas mesmas. A satisfação das
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necessidades e expectativas das partes interessadas contribui para a organização atingir o sucesso sustentado.

o
ida nic
Adicionalmente, as necessidades e expectativas de cada uma das partes interessadas são diferentes, podem
estar em conflito com as de outras partes interessadas, ou podem mudar muito rapidamente. Os meios pelos
quais as necessidades e expectativas das partes interessadas são expressas e satisfeitas podem assumir formas
muito diversas, incluindo colaboração, cooperação, negociação, subcontratação, ou cessação de uma

oib tró
actividade.
Quadro 1 – Exemplos de partes interessadas e das suas necessidades e expectativas

pr lec
Partes interessadas Necessidades e expectativas
Clientes Desempenho em termos de qualidade, preço e entrega dos produtos

ão o e
Proprietários /accionistas Lucro sustentado
Transparência
Pessoal na organização Bom ambiente de trabalho
uç ent
Segurança no emprego
Reconhecimento e recompensa
Fornecedores e parceiros Benefícios mútuos e continuidade
pr u m

Sociedade Protecção ambiental

Comportamento ético
Conformidade com requisitos estatutários e regulamentares
re doc

NOTA: Embora a maioria das organizações utilize descrições idênticas para as suas partes interessadas (p. ex. clientes,
od

proprietários/accionistas, fornecedores e parceiros, pessoal da organização), a composição destas categorias pode diferir
significativamente com o tempo e entre organizações, indústrias, nações e culturas.
IP de
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es
pr
Im
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o
5 Estratégia e política

ida nic
5.1 Generalidades
Para atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá estabelecer e manter a missão, a visão e os valores

oib tró
para a organização. Estes deverão ser claramente compreendidos, aceites e apoiados pelo pessoal da
organização e, como apropriado, por outras partes interessadas.
NOTA: Nesta Norma a “missão” é uma descrição do porquê da existência da organização, e a “visão” descreve o estado desejado,

pr lec
isto é, o que a organização quer ser e como quer ser vista pelas suas partes interessadas.

5.2 Formulação da estratégia e das políticas

ão o e
Para que a missão, a visão e os valores sejam aceites e apoiados pelas suas partes interessadas, a gestão de
topo deverá divulgar claramente a estratégia e as políticas da organização. O ambiente da organização deverá
ser monitorizado regularmente para determinar a eventual necessidade de rever e (quando apropriado)
uç ent
reformular a estratégia e as políticas. Para estabelecer, adoptar e manter uma estratégia e políticas eficazes, a
organização deverá ter processos para:
− monitorizar continuamente e analisar regularmente o ambiente da organização, incluindo as necessidades e
pr u m

expectativas dos seus clientes, a situação da concorrência, novas tecnologias, mudanças nas políticas,
previsões económicas, ou factores sociológicos;
− identificar e determinar as necessidades e expectativas de outras partes interessadas;
re doc

− avaliar a capacidade dos seus processos e recursos actuais;

od

− identificar recursos futuros e necessidades tecnológicas;

− actualizar as suas estratégia e políticas, e
IP de

− identificar as saídas necessárias para ir ao encontro das necessidades e expectativas das partes interessadas.
Estes processos deverão ser estabelecidos em tempo útil, com a provisão dos planos e dos recursos que sejam
necessários para os apoiar.
© ão

No estabelecimento da estratégia da organização, deverão ser também tidas em consideração, actividades tais
Q

como a análise das exigências do cliente ou regulamentares, os seus produtos, as suas forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças. Deverá existir um processo para o estabelecimento e revisão da estratégia da
s

organização.
es

NOTA: Uma “estratégia” significa, um plano ou método logicamente estruturado para alcançar objectivos, especialmente a longo
prazo.
pr

5.3 Desdobramento da estratégia e das políticas

Im

5.3.1 Generalidades
Para implementar uma estratégia e políticas para o sucesso sustentado, a organização deverá estabelecer e
manter processos e práticas que permitam:
− traduzir a sua estratégia e as suas políticas em objectivos mensuráveis para todos os níveis relevantes da
organização, como apropriado;
− estabelecer cronogramas para cada objectivo e atribuir a responsabilidade e a autoridade para o atingir;
− avaliar os riscos estratégicos e definir contra medidas adequadas;
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− providenciar os recursos requeridos para o desdobramento das actividades necessárias, e

o
−

ida nic
realizar as actividades necessárias para atingir estes objectivos.

5.3.2 Processos e práticas

oib tró
Para assegurar a eficácia e a eficiência dos seus processos e práticas, a organização deverá realizar
actividades para:
− prever quaisquer potenciais conflitos que possam surgir, decorrentes das diferentes necessidades e

pr lec
expectativas das partes interessadas;
− avaliar e compreender o desempenho actual da organização e as causas na origem dos problemas no
passado, para evitar o seu reaparecimento;

ão o e
− manter as partes interessadas informadas, conseguir o seu compromisso, sensibilizá-las para o progresso de
acordo com os planos, e obter delas o retorno da informação e ideias para a melhoria;
uç ent
− rever o sistema de gestão e os seus processos, e actualizá-los se necessário;
− monitorizar, medir, analisar, rever e relatar;
− providenciar todos os recursos necessários, incluindo os requeridos para a melhoria, a inovação e para a
pr u m

aprendizagem;
− desenvolver, actualizar e atingir os seus objectivos, incluindo a definição de cronograma para a sua
concretização, e
re doc

− assegurar que os resultados são consistentes com a estratégia.

od

5.3.3 Desdobramento
Para desdobrar a estratégia e as políticas, a organização deverá identificar as relações entre os seus
IP de

processos. A descrição da sequência e interacção dos processos pode ajudar as actividades de revisão ao:
− evidenciar a relação entre estruturas organizacionais, sistemas e processos;
− identificar potenciais problemas na interacção entre processos;
© ão
Q

− fornecer um meio para atribuir prioridades na melhoria e em outras iniciativas de mudança, e

−
s

fornecer uma estrutura que permita estabelecer, alinhar e desdobrar os objectivos para todos os níveis
relevantes da organização.
es

5.4 Comunicação da estratégia e das políticas

pr

A comunicação eficaz da estratégia e das políticas, é essencial para o sucesso sustentado da organização.
Im

Esta comunicação deverá ser cheia de significado, oportuna e contínua. A comunicação deverá igualmente
incluir um mecanismo de retorno de informação, um ciclo de revisão e deverá incluir disposições que
permitam abordar de forma proactiva, alterações no ambiente da organização.
O processo de comunicação de uma organização deverá funcionar tanto vertical, como horizontalmente e
deverá ser adaptado às diferentes necessidades dos seus destinatários. Por exemplo, a mesma informação
pode ser transmitida de forma diferente para as pessoas dentro da organização, da usada para os clientes ou
outras partes interessadas.
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o
6 Gestão de recursos

ida nic
6.1 Generalidades
A organização deverá identificar os recursos internos e externos, que são necessários para atingir os seus

oib tró
objectivos a curto e a longo prazo. As políticas e os métodos da organização para a gestão de recursos
deverão ser consistentes com a sua estratégia.
Para assegurar que os recursos (tais como equipamentos, instalações, materiais, energia, conhecimentos,

pr lec
financeiros e pessoas) são utilizados eficaz e eficientemente, é necessário estabelecer processos que
permitam fornecer, afectar, monitorizar, avaliar, optimizar, manter e preservar esses recursos.

ão o e
Para assegurar a disponibilidade dos recursos destinados às actividades futuras, a organização deverá
identificar e avaliar os riscos de potencial escassez, e monitorizar continuamente a utilização actual dos
recursos para procurar oportunidades de melhoria na sua utilização. Paralelamente, deverá proceder-se à
pesquisa de novos recursos, à optimização dos processos e à utilização de novas tecnologias.
uç ent
A organização deverá rever periodicamente a disponibilidade e a adequação dos recursos identificados,
incluindo os recursos subcontratados, empreender acções conforme necessário. Os resultados destas revisões
deverão igualmente ser usados como entradas na revisão da estratégia, dos objectivos e dos planos da
pr u m

organização.

6.2 Recursos financeiros

re doc

A gestão de topo deverá determinar as necessidades financeiras da organização e estabelecer os recursos

od

financeiros necessários, para as suas operações actuais e futuras. Os recursos financeiros podem assumir
diferentes formas, tais como liquidez, garantias, empréstimos ou outros instrumentos financeiros.
A organização deverá estabelecer e manter processos para a monitorização, controlo e relato da afectação e
IP de

utilização eficiente dos recursos financeiros, relacionados com os objectivos da organização.

O relato destes temas pode igualmente fornecer meios, para determinar actividades ineficazes ou ineficientes
e desencadear acções apropriadas de melhoria. Os relatórios financeiros das actividades relacionadas com o
© ão

desempenho do sistema de gestão e com a conformidade do produto deverão ser usados na revisão da gestão.
Q

Melhorar a eficácia e a eficiência do sistema de gestão, pode influenciar positivamente os resultados

financeiros da organização de várias maneiras. Os exemplos incluem:
s
es

− internamente, a redução de falhas do processo e do produto, a eliminação do desperdício de materiais, ou

de tempo, e
− externamente, a redução de falhas do produto, custos compensatórios ao abrigo de garantias ou fianças,
pr

responsabilidades associadas ao produto e a outra legislação aplicável, bem como custos da perda de
clientes e de mercados.
Im

NOTA: A ISO 10014, dá exemplos de como uma organização pode identificar e obter benefícios financeiros e económicos ao
aplicar os princípios de gestão da qualidade da ISO 9000.

6.3 Pessoas na organização

6.3.1 Gestão das pessoas

As pessoas constituem um recurso significativo de uma organização e o seu total envolvimento permite
desenvolver a sua aptidão para criar valor às partes interessadas. A gestão de topo deverá, com a sua
liderança, criar e manter uma visão e valores partilhados, bem como um ambiente interno no qual as pessoas
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possam ficar inteiramente implicadas na concretização dos objectivos da organização.

o
ida nic
Na medida em que as pessoas são o recurso mais valioso e mais crítico, torna-se necessário assegurar que o
seu ambiente de trabalho incentive o desenvolvimento pessoal, na aprendizagem, na transferência de
conhecimento e no trabalho em equipa. A gestão das pessoas deverá desenvolver-se de acordo com uma
abordagem planeada, transparente, ética e socialmente responsável. A organização deverá assegurar-se que

oib tró
as pessoas compreendem a importância do seu contributo e dos papéis que desempenham.
A organização deverá estabelecer os processos que habilitem as pessoas, para:

pr lec
− traduzir os objectivos estratégicos e dos processos da organização, em objectivos individuais de trabalho e
estabelecer planos para a sua realização;
− identificar constrangimentos ao seu desempenho;

ão o e
− assumir a posse e a responsabilidade da resolução dos problemas;
− avaliar o seu desempenho pessoal, em função dos objectivos individuais do trabalho;
uç ent
− procurar activamente oportunidades para melhorar as suas competência e experiência;
− promover o trabalho em equipa e incentivar as sinergias entre as pessoas, e
pr u m

− partilhar informação, conhecimento e experiência dentro da organização.

6.3.2 Competência das pessoas

Com o fim de se assegurar que tem as competências necessárias, a organização deverá estabelecer e manter
re doc

“um plano de desenvolvimento das pessoas” e os processos associados; estes deverão ajudar a organização a
od

identificar, desenvolver e melhorar a competência das suas pessoas ao longo das seguintes etapas:
− identificação das competências profissionais e pessoais, que a organização poderia precisar no curto e no
longo prazo, de acordo com a sua missão, visão, estratégia, políticas e objectivos;
IP de

− identificação das competências actualmente disponíveis na organização e as lacunas entre o que está
disponível, o que é actualmente necessário e o que poderia ser necessário no futuro;
−
© ão

implementação das acções para melhorar e/ou adquirir competências para colmatar as lacunas;
Q

− revisão e avaliação da eficácia das acções empreendidas, para assegurar que as competências necessárias
foram adquiridas, e
s

− manutenção das competências que foram adquiridas.

es

NOTA: Consulte a ISO 10015 para mais orientações quanto a competências e formação.
pr

6.3.3 Envolvimento e motivação das pessoas

A organização deverá motivar as suas pessoas para compreenderem o significado e a importância das suas
Im

responsabilidades e actividades, em relação à criação e provisão de valor para os clientes e as outras partes
interessadas.
Para reforçar a participação e a motivação das suas pessoas, a organização deverá ter em consideração
actividades tais como:
− desenvolver um processo para partilhar o conhecimento e utilizar a competência das pessoas, p. ex. um
plano de recolha de ideias para a melhoria;
− introduzir um sistema apropriado de reconhecimento e de recompensa, que seja baseado em avaliações
individuais das realizações das pessoas;
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− estabelecer um sistema da qualificação das aptidões e um planeamento de carreira, para promover o

o
desenvolvimento pessoal;

ida nic
− rever continuamente o nível de satisfação, as necessidades, as expectativas das pessoas, e
− proporcionar oportunidades de enquadramento e tutoria profissional.

oib tró
NOTA: Para mais informações sobre o “envolvimento das pessoas” ver o correspondente princípio de gestão da qualidade no
Anexo B.

pr lec
6.4 Fornecedores e parceiros

6.4.1 Generalidades

ão o e
Os parceiros podem ser fornecedores de produtos, fornecedores de serviços, instituições tecnológicas e
financeiras, organizações governamentais e não governamentais ou outras partes interessadas. Os parceiros
podem contribuir com qualquer tipo de recurso, conforme o acordado e definido num acordo de parceria.
uç ent
A organização e os seus parceiros são interdependentes e têm uma relação mutuamente benéfica, que realça
as suas capacidades para criar valor. A organização deverá considerar a parceria como uma forma específica
de relacionamento com os fornecedores, na qual estes podem investir e partilhar os lucros ou as perdas, na
pr u m

área de actividade da organização.

Quando uma organização está a desenvolver parcerias, deverá ter em consideração questões, tais como:
− a disponibilização de informação aos parceiros, conforme apropriado, para maximizar as suas
re doc

contribuições;
od

− o apoio aos parceiros, em termos de lhes fornecer recursos (tais como informação, conhecimento,
experiência, tecnologia, processos e formação partilhada);
− a partilha de lucros ou perdas com os parceiros, e
IP de

− a melhoria do desempenho dos parceiros.

NOTA: Para mais informação sobre “relacionamentos mutuamente benéficos” ver o correspondente no princípio de gestão da
qualidade, Anexo B.
© ão
Q

6.4.2 Selecção, avaliação e melhoria das capacidades dos fornecedores e parceiros

s

A organização deverá estabelecer e manter processos para identificar, seleccionar e avaliar os seus
es

fornecedores e parceiros, a fim de melhorar continuamente as suas capacidades e assegurar que os produtos,
ou outros recursos que fornecem, vão ao encontro das necessidades e expectativas da organização.
Ao seleccionar e avaliar fornecedores e parceiros, a organização deverá ter em consideração, questões tais
pr

como:
− a sua contribuição para as actividades da organização e a aptidão de criar valor para a organização e suas
Im

partes interessadas;
− o potencial para melhorar continuamente as suas capacidades;
− a melhoria das suas próprias capacidades que pode ser conseguida através da cooperação com os
fornecedores, com os parceiros, e
− os riscos associados aos relacionamentos com os fornecedores e com os parceiros.
Conjuntamente com os seus fornecedores e parceiros, a organização deverá procurar melhorar continuamente
a qualidade, o preço, a entrega dos produtos disponibilizados pelos fornecedores e com parceiros, e a eficácia
dos seus sistemas de gestão, baseada na avaliação periódica e no retorno da informação, quanto ao seu
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desempenho.

o
ida nic
A organização deverá rever e reforçar continuamente os seus relacionamentos com os seus fornecedores e
parceiros, tendo em consideração o equilíbrio entre os seus objectivos de curto e longo prazo.

oib tró
6.5 Infraestrutura
A gestão da organização deverá planear, providenciar e gerir a sua infraestrutura eficaz, eficientemente.
Deverá avaliar periodicamente a adequação da sua infraestrutura para ir ao encontro dos objectivos

pr lec
organizacionais. Deverá ter-se em devida consideração:
− a dependabilidade da infraestrutura (o que inclui ter em consideração disponibilidade, fiabilidade,
manutenibilidade e apoio à manutenção);

ão o e
− a segurança de bens e de pessoas;
− os elementos da infraestrutura relacionados com os produtos e os processos;
uç ent
− a eficiência, o custo, a capacidade, o ambiente de trabalho, e
− o impacto da infraestrutura no ambiente de trabalho.
pr u m

A organização deverá identificar e avaliar os riscos associados com a sua infraestrutura e empreender acções
para reduzir os riscos, incluindo o estabelecimento de planos de contingência adequados.
NOTA: Para mais informação sobre impactos ambientais, ver ISO 14001 e as outras normas preparadas pelo ISO/TC 207.
re doc

6.6 Ambiente de trabalho

od

A organização deverá providenciar e gerir um ambiente de trabalho apropriado, para atingir e manter o
sucesso sustentado da organização e a competitividade dos seus produtos. Um ambiente de trabalho
apropriado, enquanto combinação de factores humanos e físicos, deverá ter em consideração:
IP de

− métodos de trabalho criativos e oportunidades para um maior envolvimento que torne efectivo o potencial
das pessoas na organização;
© ão

− regras e guias de segurança e a utilização de equipamento de protecção;

Q

− ergonomia;
s

− factores psicológicos, incluindo carga de trabalho e stress;

es

− localização do local de trabalho;

− instalações para as pessoas na organização;
pr

− maximização da eficiência e minimização do desperdício;

− calor, humidade, iluminação, ventilação, e
Im

− higiene, limpeza, ruído, vibrações e poluição.

O ambiente de trabalho deverá incentivar a produtividade, a criatividade e o bem-estar das pessoas que
trabalham, ou visitam as instalações da organização (por exemplo clientes, fornecedores e parceiros). Ao
mesmo tempo, a organização deverá assegurar-se de que o seu ambiente de trabalho cumpre todas as
exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis e aborda as normas aplicáveis (nomeadamente as
relativas à gestão ambiental, da saúde e da segurança no trabalho).
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6.7 Conhecimento, informação e tecnologia

o
ida nic
6.7.1 Generalidades
A organização deverá estabelecer e manter processos que permitam gerir o conhecimento, a informação e a
tecnologia, enquanto recursos essenciais. Os processos deverão abordar a forma de identificar, obter, manter,

oib tró
proteger, utilizar e avaliar a necessidade destes recursos. A organização deverá partilhar esses
conhecimentos, informação e tecnologia com as suas partes interessadas, conforme apropriado.

pr lec
6.7.2 Conhecimento
A gestão de topo deverá avaliar a forma como a actual base de conhecimento da organização é identificada e
protegida. A gestão de topo deverá também, considerar como obter o conhecimento necessário para

ão o e
satisfazer as necessidades presentes e futuras da organização a partir de fontes internas e externas, tais como
instituições académicas e profissionais. Ao definir a forma de identificar, manter e proteger o conhecimento
há numerosas questões a ter em consideração, assim como:
uç ent
− aprender com as falhas, com as quase falhas e com os sucessos;
− reter o conhecimento e a experiência das pessoas na organização;
pr u m

− recolher o conhecimento vindo dos clientes, dos fornecedores e dos parceiros;

− reter o conhecimento não documentado (tácito e explícito) que existe dentro da organização;
− assegurar a comunicação eficaz dos conteúdos informativos importantes (particularmente em cada interface
re doc

nas cadeias de aprovisionamento e de produção), e

od

− gerir os dados e registos.

6.7.3 Informação
IP de

A organização deverá estabelecer e manter processos, que lhe permitam recolher dados úteis e de confiança,
e converter esses dados em informação necessária para uma tomada de decisão.
Isto, inclui os processos necessários para o armazenamento, a segurança, a protecção, a comunicação e a
© ão

distribuição de dados da informação a todas as partes relevantes. Os sistemas de informação e de

Q

comunicação da organização, precisam de ser robustos e acessíveis, para assegurar as suas capacidades. A
organização deverá assegurar a integridade, a confidencialidade e a disponibilidade da informação relativa ao
s

seu desempenho, às melhorias nos processos e ao progresso do rumo a atingir o sucesso sustentado.
es

6.7.4 Tecnologia
pr

A gestão de topo deverá considerar opções tecnológicas para melhorar o desempenho da organização em
áreas tais como, da realização do produto, do marketing, do benchmarking, da interacção com o cliente, das
relações com os fornecedores e dos processos dos subcontratados. A organização deverá estabelecer os
Im

processos para a apreciação:

− de níveis actuais de tecnologia dentro e fora da organização, incluindo tendências emergentes;
− de custos e benefícios económicos;
− da avaliação dos riscos relacionados com as alterações na tecnologia;
− do ambiente competitivo, e
− da sua rapidez e aptidão para reagir prontamente aos requisitos do cliente, para assegurar que se mantém a
competitiva.
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NOTA: Para mais informação sobre como proteger o conhecimento, ver a ISO/IEC 27000 e outras normas preparadas pela

o
ISO/JTC 1/SC27, sobre técnicas de segurança das tecnologias da informação.

ida nic
6.8 Recursos naturais
A disponibilidade dos recursos naturais é um dos factores que podem influenciar o sucesso sustentado de

oib tró
uma organização e a sua aptidão para satisfazer os requisitos dos seus clientes e de outras partes interessadas.
A organização deverá ter em consideração os riscos e as oportunidades relacionados com a disponibilidade, a
utilização de energia e de recursos naturais, tanto no curto como no longo prazo.

pr lec
A organização deverá ter em devida conta a integração de aspectos de protecção ambiental na concepção e
desenvolvimento do produto, assim como, no desenvolvimento dos seus processos para mitigar os riscos
identificados.

ão o e
A organização deverá procurar minimizar os impactos ambientais ao longo de todo o ciclo de vida dos seus
produtos e da sua infraestrutura, desde a concepção, passando pelo fabrico do produto ou execução do
serviço, até à distribuição, utilização e destino final.
uç ent
NOTA: Para mais informação ver a ISO 14001 e outras normas de gestão ambiental preparadas pela ISO/TC 207.
pr u m

7 Gestão de processos

7.1 Generalidades
re doc

Os processos são específicos de uma organização e variam em função do tipo, do tamanho e do nível de
od

maturidade da organização. As actividades dentro de cada processo deverão ser determinadas, adaptadas à
dimensão e às características distintivas da organização.
A organização deverá assegurar a gestão proactiva de todos os processos, incluindo processos dos
IP de

subcontratados, para se assegurar de que são eficazes e eficientes, a fim de alcançar os seus objectivos. Esta
situação pode ser facilitada ao adoptar uma “abordagem por processos”, que inclua o estabelecimento de
processos, interdependências, constrangimentos e recursos partilhados.
© ão

Os processos e as suas interdependências deverão ser revistos regularmente e deverão ser tomadas acções
apropriadas para a sua melhoria.
Q

Os processos deverão ser geridos como um sistema que crie e compreenda a rede dos processos, as suas
s

sequências e as suas interacções. O funcionamento consistente deste sistema é frequentemente referido como
es

de “abordagem da gestão como um sistema”. A rede pode ser descrita num mapa dos processos e das suas
interfaces.
pr

NOTA: Para mais informações sobre “abordagem por processos”, consulte o correspondente princípio de gestão da qualidade no
Anexo B desta Norma assim como a ISO 9000 e o “Conjunto de documentos introdutórios e de apoio” à ISO 9000 Orientações
quanto ao conceito e utilização da abordagem por processos dos sistemas de gestão (34).
Im

7.2 Planeamento e controlo do processo

A organização deverá determinar e planear os seus processos e definir as funções que são necessárias para,
de uma forma continuada, fornecer os produtos que podem ir ao encontro das necessidades e expectativas
dos clientes e de outras partes interessadas. Os processos deverão ser planeados e verificados para estarem
em conformidade com a estratégia da organização e deverão abordar as actividades de gestão, a provisão de
recursos, a realização do produto, a monitorização, a medição e as actividades de revisão.
No planeamento e controlo dos processos, deverão ter-se em consideração:
− análises do ambiente da organização;
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− previsões de curto e longo prazo de desenvolvimentos do mercado;

o
−

ida nic
as necessidades e expectativas das partes interessadas;
− objectivos a serem alcançados;
− exigências estatutárias e regulamentares;

oib tró
− potenciais riscos financeiros e outros;
− entradas e saídas dos processos;

pr lec
− interacções com outros processos;
− recursos e informação;

ão o e
− actividades e métodos;
− registos requeridos ou desejados;
uç ent
− medição, monitorização e análise;
− acções correctivas e preventivas, e
− actividades de melhoria e/ou de inovação.
pr u m

O planeamento do processo deverá incluir a ponderação das necessidades, que a organização determinou em
desenvolver ou adquirir novas tecnologias, ou de desenvolver novos produtos, ou as suas características,
tendo em vista o valor.
re doc
od

7.3 Responsabilidade e autoridade no processo

Para cada processo, a organização deverá nomear um gestor do processo (referido frequentemente como o
dono do processo") com responsabilidades e autoridades definidas para estabelecer, manter, controlar e
IP de

melhorar o processo e as suas interacções com outros processos. O gestor do processo pode ser uma pessoa
ou uma equipa, dependendo da natureza do processo e da cultura da organização.
A organização deverá assegurar que responsabilidades, autoridades e papéis dos gestores dos processos,
© ão

sejam reconhecidos por toda a organização e que as pessoas associadas aos processos individuais têm as
Q

competências necessárias para as tarefas e actividades envolvidas.

s

8 Monitorização, medição, análise e revisão

es

8.1 Generalidades
pr

Para atingir o sucesso sustentado num ambiente em constante mudança e incerto, é necessário que a
organização monitorize, meça, analise e reveja regularmente o seu desempenho.
Im
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8.2 Monitorização

o
ida nic
A gestão de topo deverá estabelecer e manter processos para monitorizar o ambiente da organização, para
compilar e controlar a informação que é necessária para:
− identificar e compreender as necessidades e as expectativas, presentes e futuras, de todas as partes

oib tró
interessadas relevantes;
− avaliar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;

pr lec
− determinar a necessidade de oferecer produtos alternativos, competitivos ou novos;
− avaliar os mercados e tecnologias actuais e emergentes;
− prever alterações actuais e esperadas em exigências estatutárias e regulamentares;

ão o e
− compreender o mercado de trabalho e o seu efeito na lealdade das pessoas na organização;
− compreender as tendências sociais, económicas, ecológicas e os aspectos culturais locais relevantes para as
uç ent
actividades da organização;
− determinar a necessidade dos recursos naturais e a sua protecção a longo prazo, e
− avaliar as actuais capacidades da organização e dos processos (ver Anexo A).
pr u m

NOTA: Para mais informação sobre "focalização no cliente" ver o correspondente ao princípio de gestão da qualidade no Anexo B.

8.3 Medição
re doc
od

8.3.1 Generalidades
A gestão de topo deverá avaliar o progresso na obtenção dos resultados planeados em função da missão, da
visão, das estratégias, das políticas e dos objectivos, a todos os níveis, em todos os processos e em funções
IP de

relevantes da organização. Um processo de medição e análise deverá ser utilizado para monitorizar este
progresso, para recolher e fornecer a informação necessária para avaliações de desempenho e tomadas de
decisão eficazes. A selecção de indicadores-chave de desempenho apropriados e de metodologia da
monitorização é crítica para o sucesso do processo de medição e análise.
© ão

Os métodos usados para compilar informação relativa a indicadores-chave de desempenho deverão ser
Q

praticáveis e apropriados à organização. Os exemplos típicos incluem:

s

− apreciação*) e controlo do risco;

es

− entrevistas, questionários e sondagens à satisfação do cliente e de outras partes interessadas;

− benchmarking;
pr

− revisões de desempenho, incluindo fornecedores e parceiros, e

Im

− monitorização, registo de variáveis do processo e de características do produto.

*)
Para coerência com a terminologia usada nos Sistemas de Gestão de SST, traduz-se “risk assessment” por “apreciação do risco”
(nota nacional).
NP
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8.3.2 Indicadores-chave de desempenho (KPI) *)

o
ida nic
Os factores que estão dentro do controlo da organização e que são críticos para o seu sucesso sustentado
deverão ser objecto de medição de desempenho e identificados como indicadores-chave de desempenho
(KPIs)*). Os KPIs deverão ser quantificáveis e deverão permitir à organização estabelecer objectivos
mensuráveis, identificar, monitorizar e prever tendências, para empreender acções correctivas, preventivas e

oib tró
de melhoria quando necessário. A gestão de topo deverá seleccionar os KPIs que sirvam de base para tomar
decisões estratégicas e tácticas. Para dar apoio ao atingir dos objectivos de alto nível, os KPIs deverão, por
sua vez, ser adequadamente desdobrados em indicadores de desempenho para as funções e níveis relevantes

pr lec
dentro da organização.
Os KPIs deverão ser apropriados para a natureza e à dimensão da organização, seus produtos, processos e
actividades. Necessitam de ser consistentes com os objectivos da organização, que deverão, por sua vez, ser

ão o e
consistentes com as suas estratégias e políticas (ver 5.2). A informação específica relativa a riscos e
oportunidades deverá ser tida em consideração ao seleccionar os KPIs.
Ao seleccionar os KPIs, a organização deverá assegurar-se de que os mesmos proporcionam informação que
uç ent
é mensurável, exacta e fiável e que pode ser utilizada para implementar acções correctivas, quando o
desempenho não está em conformidade com objectivos ou para melhorar a eficiência e a eficácia do
processo. Esta informação deverá ter em consideração:
pr u m

− as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas;

− a importância de cada um dos produtos para a organização, tanto no presente como no futuro;
re doc

− a eficácia e a eficiência dos processos;

−
od

o uso eficaz e eficiente dos recursos;

− a rentabilidade e o desempenho financeiro, e
− as exigências estatutárias e regulamentares, onde aplicável.
IP de

8.3.3 Auditoria interna

As auditorias internas são uma ferramenta eficaz para determinar os níveis de conformidade do sistema de
© ão

gestão da organização, face a critérios fornecidos e proporciona informação valiosa para compreender,
Q

analisar e melhorar continuamente o desempenho da organização. As auditorias deverão ser conduzidas por
pessoas que não estão envolvidos na actividade que está a ser examinada, de forma a darem uma visão
s

independente sobre o que está a acontecer.

es

As auditorias internas deverão avaliar a implementação e a eficácia do sistema de gestão. Podem incluir
auditorias de acordo com mais de uma norma de sistemas de gestão, tais como ISO 9001 (gestão da
pr

qualidade) e ISO 14001 (gestão ambiental), assim como na abordagem de requisitos específicos relativos a
clientes, a produtos, a processos ou a questões específicas.
Im

Para serem eficazes, as auditorias internas deverão ser conduzidas de forma consistente, por pessoas
competentes, de acordo com um plano da auditoria.
A auditoria interna é uma ferramenta eficaz para identificar problemas, riscos e não conformidades, assim
como, para monitorizar o progresso no encerramento das não conformidades previamente identificadas (que
deverão ter sido abordadas, utilizando a análise de causas na raiz, o desenvolvimento, implementação de
planos de acções correctivas e preventivas). A verificação de que as acções empreendidas foram eficazes,
pode ser determinada através de uma apreciação da melhoria da aptidão da organização para atingir os seus
objectivos. A auditoria interna pode igualmente, ser centrada na identificação das boas práticas (que podem
ser tidas em consideração para serem utilizadas em outras áreas da organização) e nas oportunidades de
melhoria.
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As saídas das auditorias internas proporcionam uma fonte de informação útil para:

o
−

ida nic
abordagem de problemas e não conformidades;
− benchmarking;
− promoção de boas práticas dentro da organização, e

oib tró
− melhoria do entendimento das interacções entre os processos.
Os resultados de auditorias internas são geralmente apresentados sob a forma de relatórios que contêm

pr lec
informação, quanto, à conformidade com os critérios fornecidos, com as não conformidades e com as
oportunidades de melhoria. Os relatórios de auditoria são também, uma entrada essencial para as revisões
pela gestão. A gestão de topo deverá estabelecer um processo, para a revisão de todos os relatórios de

ão o e
auditoria interna, para identificar tendências que possam exigir acções correctivas ou preventivas em toda a
organização.
A organização deverá igualmente, tomar os resultados de outras auditorias, tais como, auditorias de segunda
uç ent
e terceira partes, como informação de retorno para acções correctivas e preventivas.
NOTA: Ver a ISO 19011 para uma orientação adicional sobre auditorias.

8.3.4 Auto-avaliação
pr u m

A auto-avaliação é uma revisão abrangente e sistemática das actividades da organização e do seu

desempenho em relação ao seu grau de maturidade (ver Anexo A).
re doc

A auto-avaliação deverá ser usada para determinar as forças e as fraquezas da organização, em termos do seu
desempenho e das suas boas práticas, tanto a nível global, como ao nível dos seus processos individuais. A
od

auto-avaliação pode ajudar a organização a atribuir prioridades, planear e implementar melhorias e/ou
inovações, onde necessário.
Os resultados das auto-avaliações apoiam:
IP de

− a melhoria contínua do desempenho global da organização;

− o progresso e o rumo a atingir e manter o sucesso sustentado da organização;
© ão

− a inovação nos processos, nos produtos e na estrutura da organização, quando apropriado;

Q

− reconhecimento das melhores práticas, e

s

− a identificação de outras oportunidades de melhoria.

es

Os resultados das auto-avaliações deverão ser comunicados às pessoas relevantes na organização. Estas
deverão estar habituadas a partilhar o entendimento sobre a organização e a sua direcção no futuro. Os
pr

resultados deverão ser uma entrada para a revisão pela gestão.

NOTA 1: A ISO 10014 proporciona uma ferramenta de auto-avaliação dirigida especificamente para os benefícios financeiros e
Im

económicos de um sistema de gestão da qualidade de uma organização.

NOTA 2: Ver o Anexo A para mais informação sobre auto-avaliação.

8.3.5 Bechmarking
O benchmarking é uma metodologia de medição e análise, que uma organização pode utilizar para procurar
as melhores práticas dentro e fora da organização, com o objectivo de melhorar o seu próprio desempenho. O
benchmarking pode ser aplicado às estratégias e às políticas, às operações, aos processos, aos produtos e às
estruturas organizacionais.
a) Há diversos tipos de benchmarking, tais como:
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− benchmarking interno das actividades dentro da organização;

o
−

ida nic
benchmarking competitivo do desempenho ou dos processos com os concorrentes, e
− benchmarking genérico; comparando estratégias, operações ou processos com organizações não
relacionadas.

oib tró
b) O benchmarking bem sucedido depende de factores tais como:
− apoio da liderança da organização (na medida em que envolve o intercâmbio mútuo de conhecimentos

pr lec
entre a organização e os seus parceiros de benchmarking );
− a metodologia utilizada para aplicar o benchmarking;
− avaliação dos benefícios face aos custos, e

ão o e
− compreensão das características do assunto que está a ser investigado, para permitir uma comparação
correcta com a situação actual na organização.
uç ent
c) A organização deverá estabelecer e manter uma metodologia para benchmarking, que defina regras para
tópicos tais como:
− a definição do âmbito do assunto para benchmarking;
pr u m

− o processo de escolha de parceiro(s) de benchmarking, assim como, de quaisquer políticas de

comunicação e de confidencialidade necessárias;
− a determinação dos indicadores para que as características a serem comparadas e a metodologia de
re doc

compilação de dados a ser utilizada;

od

− a compilação e a análise dos dados;

− a identificação de hiatos no desempenho e a indicação de áreas potenciais de melhoria;
IP de

− o estabelecimento e a monitorização dos correspondentes planos de melhoria, e

− a inclusão da experiência recolhida no processo da base de conhecimentos e de aprendizagem da
organização ( ver 6.7).
© ão
Q

8.4 Análise
s

A gestão de topo deverá analisar a informação recolhida de monitorizar, o ambiente da organização,

es

identificar os riscos e oportunidades, e estabelecer planos para os gerir. A organização deverá monitorizar e
manter a informação relevante e analisar os impactos potenciais nas suas estratégias e políticas.
A análise da informação recolhida deverá permitir tomar decisões factuais, em questões de estratégia e de
pr

política tais como:

−
Im

alterações potenciais nas necessidades e nas expectativas das partes interessadas a longo prazo;
− quais os produtos e actividades existentes que actualmente proporcionam o maior valor às suas partes
interessadas;
− novos produtos e processos necessários para satisfazer as necessidades e expectativas em mutação das suas
partes interessadas;
− a evolução da procura dos produtos da organização a longo prazo;
− a influência das tecnologias emergentes na organização;
− novas competências que poderão ser necessárias, e
 NP
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− alterações que podem ser esperadas nas exigências estatutárias e regulamentares, ou nos mercados de

o
trabalho e em outros recursos, que poderiam afectar a organização.

ida nic
8.5 Revisão da informação obtida por monitorização, medição e análise

oib tró
A gestão de topo deverá usar uma abordagem sistemática, para rever a informação disponível e para
assegurar que a informação é utilizada na tomada de decisão (ver 4.2).
Os dados podem ser recolhidos de muitas fontes, tais como:

pr lec
− monitorização do ambiente da organização;
− medições do desempenho da organização, incluindo indicadores chave de desempenho;

ão o e
− apreciações da integridade e da validade dos processos da medição;
− resultados da auditoria interna, da auto-avaliação e das actividades de benchmarking;
uç ent
− apreciação do risco, e
− retorno de informação dos clientes e de outras partes interessadas.
As revisões deverão ser usadas para avaliar os resultados obtidos, face aos objectivos aplicáveis.
pr u m

As revisões deverão ser executadas com intervalos planeados e periódicos, para permitir a avaliação de
tendências, assim como, para avaliar o progresso da organização e o rumo para atingir os seus objectivos.
Deverão igualmente, ser usados para identificar oportunidades de melhoria, inovação e aprendizagem. As
re doc

revisões deverão abordar a apreciação*) e a avaliação de actividades de melhoria executadas previamente,

incluindo aspectos de adaptabilidade, flexibilidade e sensibilidade em relação à visão, e aos objectivos da
od

organização.
As revisões eficazes dos dados podem ajudar a atingir os resultados planeados.
IP de

As saídas das revisões podem ser usadas para benchmarking interno entre actividades e processos, e para
mostrar tendências ao longo do tempo; podem ser usadas externamente, frente aos resultados obtidos por
outras organizações, no mesmo, ou em outros sectores de actividade.
© ão

As saídas das revisões podem indicar a adequação dos recursos fornecidos, e quão eficazmente os recursos
Q

foram utilizados para atingir os objectivos da organização.

s

As saídas das revisões deverão ser apresentadas num formato que facilite a implementação das actividades
de melhoria no processo.
es
pr
Im

*)
Para “assessment and evaluation” no original em inglês, optou-se pelo recurso a “apreciação e avaliação” por coerência com a
Nota 1 (nota nacional).
NP
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o
9 Melhoria, inovação e aprendizagem

ida nic
9.1 Generalidades
Dependendo do ambiente da organização, a melhoria (dos seus actuais produtos, processos, etc.) e a

oib tró
inovação (para desenvolver novos produtos, processos, etc.), podem ser necessárias para o sucesso
sustentado.
A aprendizagem proporciona a base para a melhoria e a inovação eficazes e eficientes.

pr lec
A melhoria, a inovação e a aprendizagem podem ser aplicadas a:
− produtos;

ão o e
− processos e suas interfaces;
− estruturas organizacionais;
uç ent
− sistemas de gestão;
− aspectos humanos e culturais;
− infraestrutura, ambiente de trabalho e tecnologia, e
pr u m

− relações com partes interessadas relevantes.

Fundamental para a melhoria, a inovação, a aprendizagem eficazes e eficientes, é uma aptidão e uma
re doc

habilitação das pessoas na organização, para fazerem juízos de valor, com base em análises de dados e na
incorporação das lições aprendidas.
od

9.2 Melhoria
IP de

As actividades da melhoria podem ir desde pequenas melhorias contínuas no local de trabalho, até às
melhorias significativas de toda a organização.
A organização deverá definir objectivos para a melhoria dos seus produtos, processos, estruturas
© ão

organizacionais e sistema de gestão com o recurso à análise dos dados.

Q

Os processos de melhoria deverão seguir uma abordagem estruturada, como seja, a metodologia PDCA
"Plan-Do-Check-Act". A metodologia deverá ser aplicada, de forma consistente, com uma abordagem por
s

processos, e a todos os processos.

es

A organização deverá assegurar que a melhoria contínua se constitua como uma parte da cultura da
organização ao:
pr

− proporcionar às pessoas da organização oportunidades de participarem em actividades de melhoria,

delegando-lhes poderes;
Im

− proporcionar os recursos necessários;

− estabelecer sistemas de reconhecimento e da recompensa para a melhoria, e
− melhorar continuamente a eficácia e a eficiência do próprio processo de melhoria.
NOTA: Para mais informação sobre "melhoria contínua", ver o correspondente princípio da gestão da qualidade no Anexo B.
 NP
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9.3 Inovação

o
ida nic
9.3.1 Generalidades
Alterações no ambiente da organização podem requerer inovação, de forma a satisfazer as necessidades e
expectativas das partes interessadas. A organização deverá:

oib tró
− identificar a necessidade de inovação;
− estabelecer e manter um processo de inovação eficaz e eficiente, e

pr lec
− proporcionar os recursos necessários.

9.3.2 Aplicação

ão o e
A inovação pode ser aplicada a questões de todos os níveis, através de alterações:
− na tecnologia ou no produto (isto é, inovações não só para responder às mudanças nas necessidades e
uç ent
expectativas de clientes ou outras partes interessadas, mas também, para prever potenciais alterações no
ambiente da organização e nos ciclos de vida dos produtos);
− nos processos (isto é, inovação nos métodos de realização do produto, ou inovação para melhorar a
pr u m

estabilidade do processo e reduzir a variância);

− na organização (isto é, inovação na sua constituição e estruturas organizacionais), e
− no sistema de gestão da organização (isto é, para se assegurar que a vantagem competitiva é mantida e que
re doc

as novas oportunidades são utilizadas, quando houver alterações emergentes no ambiente da organização).
od

9.3.3 Temporização
A temporização para a introdução de uma inovação é geralmente um compromisso, entre a urgência com que
IP de

é necessária e os recursos que são disponibilizados para o seu desenvolvimento. A organização deverá
utilizar um processo, que esteja alinhado com a sua estratégia para planear as inovações e atribuir-lhes
prioridades. A organização deverá apoiar as iniciativas de inovação com os recursos necessários.
© ão

9.3.4 Processo
Q

O estabelecimento, a manutenção e a gestão dos processos de inovação dentro da organização podem ser
s

influenciados por:
es

− urgência da necessidade de inovação;

− objectivos da inovação e seu impacto em produtos, processos e estruturas organizacionais;
pr

− o compromisso da gestão com a inovação;

− a vontade das pessoas para desafiar e alterar o status quo, e
Im

− a disponibilidade ou a emergência de novas tecnologias.

9.3.5 Riscos
A organização deverá avaliar os riscos relativos às actividades de inovação planeadas, incluindo ter em
devida consideração o potencial impacto na organização de alterações, e preparar acções preventivas para
mitigar esses riscos, incluindo planos de contingência, onde necessário.
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9.4 Aprendizagem

o
ida nic
A organização deverá promover a melhoria e a inovação, através da aprendizagem.
Para que a organização obtenha o sucesso sustentado, é necessário adoptar pela "aprendizagem enquanto
organização" e pela "aprendizagem que integra as capacidades dos indivíduos com as da organização".

oib tró
a) A "aprendizagem enquanto organização" envolve ter em consideração:
− compilação de informação de vários eventos e fontes internos e externos, incluindo histórias de sucesso

pr lec
e falhas, e
− ganhar auto-conhecimentos com as análises profundas da informação que foi compilada.

ão o e
b) A "aprendizagem que integra as capacidades dos indivíduos, com as da organização" é alcançada
combinando o conhecimento, os padrões de pensamento e os padrões de comportamento das pessoas com
os valores da organização. Isto envolve ter em consideração:
−
uç ent
os valores da organização, baseados na missão, na visão e nas estratégias;
− apoiar iniciativas de aprendizagem e demonstrar liderança através do comportamento da gestão de topo;
− estimular os trabalhos em rede, a conectividade, a interactividade e a partilha do conhecimento dentro e
pr u m

fora da organização;
− manter sistemas para aprendizagem e partilha do conhecimento;
− reconhecer, apoiar e recompensar a melhoria da competência das pessoas, através de processos de
re doc

aprendizagem e de partilha do conhecimento, e

od

− valorizar a criatividade, apoiando a diversidade de opiniões das diferentes pessoas na organização.

O rápido acesso a esse conhecimento e a sua utilização, podem melhorar a aptidão da organização para gerir
e manter o seu sucesso sustentado.
IP de
© ão
Q
s
es
pr
Im
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o
Anexo A

ida nic
(informativo)

Ferramenta de auto-avaliação

oib tró
pr lec
A.1 Generalidades
A auto-avaliação é uma revisão abrangente e sistemática das actividades e resultados de uma organização,

ão o e
por referência a uma norma escolhida.
A auto-avaliação pode proporcionar uma visão global do desempenho de uma organização e o nível de
maturidade do sistema de gestão. Pode também, ajudar a identificar as áreas de melhoria e/ou inovação e a
determinar prioridades para acções subsequentes.
uç ent
Uma organização deverá utilizar a auto-avaliação para identificar oportunidades de melhoria e da inovação,
definir prioridades e estabelecer planos de acção, com o objectivo do sucesso sustentado. A saída da auto-
avaliação mostrará forças e fraquezas, o nível de maturidade da organização e, se repetida, o progresso da
pr u m

organização ao longo do tempo. Os resultados da auto-avaliação de uma organização podem ser uma entrada
valiosa para as revisões pela gestão. A auto-avaliação tem também, o potencial de ser uma ferramenta de
aprendizagem, que pode proporcionar uma visão melhorada da organização e promover o envolvimento das
re doc

partes interessadas.
od

A ferramenta de auto-avaliação dada neste anexo, é baseada na orientação detalhada nesta Norma e inclui
Quadros separados de auto-avaliação para os elementos chave e para os detalhes. Os Quadros de auto-
avaliação podem ser usados tal como estão, ou ser personalizadas para se adequarem à organização.
IP de

NOTA: Em contraste com as auto-avaliações, as auditorias são utilizadas para determinar em que medida os requisitos do sistema
da gestão da qualidade são satisfeitos. As constatações das auditorias são usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da
qualidade e para identificar oportunidades de melhoria.
© ão

A.2 Modelo de maturidade

Q

Uma organização madura trabalha eficaz e eficientemente e atinge o sucesso sustentado ao:
s

− compreender e satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas;

es

− monitorizar alterações no ambiente da organização;

− identificar áreas possíveis para melhoria e inovação;
pr

− definir e desdobrar estratégias e políticas;

Im

− estabelecer e desdobrar objectivos relevantes;

− gerir os seus processos e recursos;
− demonstrar confiança nas suas pessoas, conduzindo ao aumento da motivação, compromisso e
envolvimento, e
− estabelecer benefícios mútuos com fornecedores e outras relações de parceria.
Esta ferramenta de auto-avaliação utiliza cinco níveis da maturidade, que podem ser estendidos para incluir
níveis adicionais ou personalizados, de outro modo conforme necessário. A Figura A.1 dá um exemplo
genérico de como os critérios de desempenho podem ser relacionados, com os níveis de maturidade sob a
forma de Quadro. A organização deverá rever o seu desempenho face aos critérios especificados, identificar
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os actuais níveis de maturidade, e determinar as suas forças e fraquezas. Os critérios atribuídos aos níveis

o
mais elevados podem auxiliar a organização a compreender as questões que precisa de ter em consideração e

ida nic
ajudar na determinação das melhorias necessárias, para alcançar níveis mais elevados de maturidade. Os
Quadros A.1 a A.7 dão exemplos de Quadros completos, baseados nesta Norma.

oib tró
Elemento Nível de maturidade rumo ao sucesso sustentado
chave Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

pr lec
Critério 1 Critério 1
Elemento 1
Nível de base Melhor prática
Critério 2 Critério 2

ão o e
Elemento 2
Nível de base Melhor prática
Critério 3 Critério 3
Elemento 3
Nível de base Melhor prática
uç ent
Figura A.1 – Modelo genérico de relacionamento de elementos e critérios de auto avaliação, com
níveis de maturidade
pr u m

A.3 Auto-avaliação de elementos chave

Esta auto-avaliação deverá ser realizada periodicamente pela gestão de topo, para obter uma visão global do
re doc

comportamento da organização e do seu actual desempenho (ver Quadro A.1).

od

A.4 Auto-avaliação de elementos detalhados

Pretende-se que esta auto-avaliação seja realizada pela gestão operacional e pelos donos dos processos, para
IP de

obter uma visão global aprofundada do comportamento da organização e do seu actual desempenho.
Os elementos desta auto-avaliação estão contidos nos Quadros A.2 a A.7 e relacionam-se com as secções
desta Norma; no entanto, a organização pode definir critérios adicionais ou diferentes para completar as suas
© ão

próprias necessidades específicas. Se apropriado, a auto-avaliação pode ser limitada a qualquer um dos
Q

Quadros, isoladamente.
s

A.5 Utilizar as ferramentas de auto-avaliação

es

Uma metodologia passo-a-passo para uma organização conduzir uma auto-avaliação consiste em:
a) definir o âmbito da auto-avaliação em termos das partes da organização a serem avaliadas e do tipo de
pr

avaliação, tais como:

Im

− auto-avaliação dos elementos chaves;

− auto-avaliação de elementos detalhados, baseada nesta Norma Internacional, ou
− auto-avaliação de elementos detalhados baseados nesta Norma Internacional, com critérios ou níveis
adicionais ou novos,
b) identificar quem será responsável pela auto-avaliação e quando será realizada;
c) determinar como será realizada a auto-avaliação, quer por uma equipa (equipa multifuncional ou outra
equipa apropriada), quer por pessoas isoladas. A nomeação de um facilitador pode dar uma ajuda no
processo;
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d) identificar o nível de maturidade para cada um dos processos individuais da organização. Isto deverá ser

o
feito comparando a situação actual na organização com os exemplos que são listados nos Quadros e

ida nic
assinalando os elementos que a organização já aplica; começa-se no nível 1 e progride-se para os níveis
mais elevados de maturidade. O nível actual de maturidade será o nível de maturidade mais elevado
atingido sem hiatos precedentes a esse ponto;

oib tró
e) consolidar os resultados num relatório. Isto proporciona um registo do progresso ao longo do tempo e
pode facilitar a comunicação da informação, tanto interna como externamente. A utilização de gráficos
num tal relatório pode ajudar na comunicação dos resultados (ver o exemplo na Figura A.2);

pr lec
f) avaliar o desempenho actual dos processos da organização e identificar áreas de melhoria e/ou inovação.
Estas oportunidades deverão ser identificadas através do processo e de um plano de acções desenvolvido

ão o e
como resultado da avaliação.
Uma organização pode estar em níveis diferentes de maturidade em cada um dos elementos. Uma revisão
dos hiatos pode ajudar a gestão de topo a planear e atribuir prioridades às actividades de melhoria e/ou
uç ent
inovação necessárias para mover elementos individuais para um nível mais elevado.

4 Gestão de sucesso sustentado de

uma organização
pr u m
re doc

9 Melhoria, inovação e
aprendizagem
od

5 Estratégia e política
IP de
© ão
Q
s

6 Gestão de recursos
8 Monitorização, medição,
es

análise e revisão
pr

Legenda:
Objectivo
Im

7 Gestão de processos
Real

Figura A.2 – Exemplo ilustrativo dos resultados de uma auto-avaliação

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o
A.6 Resultados de uma auto-avaliação e planeamento da melhoria e da inovação

ida nic
A conclusão de uma auto-avaliação deverá conduzir a um plano de acções para melhoria e/ou inovação, que
deverá ser usado, como uma entrada da gestão de topo para planeamento e revisão, tendo por base os
elementos desta Norma.

oib tró
A informação obtida com a auto-avaliação também, pode ser usada para:
− estimular comparações e partilhar o que se aprendeu em toda a organização (as comparações podem ser
entre os processos da organização e, onde aplicável, entre as diferentes unidades);

pr lec
− benchmark com outras organizações;
− monitorizar o progresso da organização ao longo do tempo, conduzindo auto-avaliações periódicas, e

ão o e
− identificar áreas de melhoria e atribuir-lhes prioridades.
Durante esta etapa, a organização deverá atribuir responsabilidades para as acções escolhidas, estimar e
uç ent
proporcionar os recursos necessários, identificar os benefícios esperados e quaisquer riscos percepcionados
que estejam associados.
pr u m
re doc
od
IP de
© ão
Q
s
es
pr
Im
 NP
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o
Quadro A.1 – Auto avaliação dos elementos-chave – Correlação entre os elementos-chave e os

ida nic
níveis de maturidade

Elemento Nível de Maturidade

chave

oib tró
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Qual é a Focalizada sobre Focalizada sobre Focalizada sobre Focalizada no Focalizada no

focalização da produtos, accionistas clientes e as pessoas e em equilíbrio das equilíbrio das

pr lec
gestão? e alguns clientes com exigências algumas partes necessidades das necessidades das
reacções ad hoc a estatutários/regula interessadas partes partes interessadas
(Gestão) alterações, problemas mentares, com adicionais. interessadas emergentes.

ão o e
e oportunidades alguma reacção identificadas.
estruturada a Os processos são Ter o melhor
problemas e definidos e A melhoria desempenho na área
oportunidades. implementadoscontinua é de actividade é fixado
uç ent
para reagir aenfatizada como como objectivo
problemas e parte da primário.
oportunidades.
focalização da
organização.
pr u m

Qual é a A abordagem é A abordagem é A abordagem é A abordagem é A abordagem é

abordagem da reactiva e baseada em reactiva e baseada proactiva e a proactiva com proactiva e orientada
gestão? instruções do topo em decisões dos autoridade para grande para a aprendizagem
para a base. gestores a tomar decisões, é envolvimento com a delegação de
re doc

(Gestão) diferentes níveis. delegada. das pessoas da poderes nas pessoas a

organização na todos os níveis.
od

tomada de
decisões.
Como se decide As decisões são As decisões são As decisões são As decisões são As decisões são
IP de

o que é baseadas em entradas baseadas em baseadas na baseadas no baseadas na

importante? informais do mercado necessidades e estratégia e desdobramento necessidade de
(Estratégia e e de outras fontes. expectativas dos ligadas as da estratégia em flexibilidade,
Política) clientes. necessidades e necessidades e agilidade e
© ão

expectativas das processos desempenho

Q

partes operacionais. sustentado.

interessadas.
s
es

O que é Os recursos são Os recursos são Os recursos são Os recursos são A gestão e utilização
necessário para geridos de uma forma geridos geridos geridos de recursos é
ter resultados? ad hoc. eficazmente. eficientemente. eficientemente e planeada,
pr

de uma forma eficientemente

(Recursos) que tem em desdobrada, e satisfaz
conta a sua as partes interessadas.
Im

escassez
individual.

(continua)
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o
ida nic
Quadro A.1 – Auto avaliação dos elementos-chave – Correlação entre os elementos-chave e os
níveis de maturidade (continuação)

Elemento Nível de Maturidade

oib tró
chave Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Como são Não há uma As actividades são As actividades são Há um sistema Há um sistema de

pr lec
organizadas as abordagem organizadas por organizadas num de gestão da gestão da qualidade
actividades? sistemática à funções, com um sistema de gestão qualidade que é que apoia inovação e
organização das sistema de gestão da qualidade eficaz e benchmarking, o qual

ão o e
(Processos) actividades, apenas da qualidade baseado em eficiente, com aborda as
com alguns básico processos que é boas interacções necessidades e
procedimentos ou implementado. eficaz e eficiente e entre os seus expectativas tanto das
instruções de trabalho que permite processos, o partes interessadas
uç ent
básicos disponíveis. flexibilidade. qual dá apoio à emergentes, como
agilidade e à das identificadas.
melhoria. Os
processos
pr u m

abordam as
necessidades das
partes
interessadas
re doc

identificadas.
od

Como são Os resultados são Alguns resultados Os resultados Há uma previsão Os resultados
alcançados os alcançados de forma previstos são previstos são consistente de alcançados estão
resultados? aleatória. alcançados. alcançados, resultados acima da média do
As acções correctivas especialmente positivos, com sector da organização
IP de

(Monitorização e são de natureza ad As acções para as partes tendências e são mantidos a

medição) hoc. correctivas e interessadas e sustentáveis. longo prazo.
preventivas são identificadas.
realizadas de As melhorias e Há implementação de
© ão

forma sistemática. Há uma utilização inovações são melhoria e inovação

Q

consistente de realizadas de em toda a

monitorização, uma forma organização.
s

medição e da sistemática.
es

melhoria.
pr

Como são Há indicadores São monitorizados É monitorizada a Os indicadores- Os indicadores-chave

monitorizados os financeiros, a satisfação do satisfação das chave de são integrados na
resultados? comerciais e de cliente, os pessoas da desempenho monitorização em
Im

produtividade. processos-chave organização e das estão alinhados tempo real de todos

(Monitorização de realização e o suas partes com a estratégia os processos e o
& medição) desempenho dos interessadas. da organização e desempenho é
fornecedores. são usados para eficientemente
monitorização. comunicado às partes
interessadas.

(continua)
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o
Quadro A.1 – Auto avaliação dos elementos-chave – Correlação entre os elementos-chave e os

ida nic
níveis de maturidade (conclusão)

Elemento Nível de Maturidade

chave

oib tró
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Como são As prioridades de As prioridades de As prioridades de As prioridades As prioridades de

decididas as melhoria são melhoria são melhoria são de melhoria são melhoria são

pr lec
prioridades de baseadas em erros, baseadas em baseadas nas baseadas em baseadas nas entradas
melhoria? reclamações ou dados de necessidades e tendências e de partes interessadas
critérios financeiros. satisfação dos expectativas de entradas de emergentes.

ão o e
(Melhoria, clientes ou em algumas partes outras partes
inovação e acções correctivas interessadas, interessadas,
aprendizagem) e preventivas. assim como nas assim como, em
de fornecedores e análises de
uç ent
das pessoas da alterações
organização. sociais,
ambientais e
económicas.
pr u m

Como ocorre a A aprendizagem Há uma Está Há uma cultura Os processos de

aprendizagem? ocorre aprendizagem implementado na de aprendizagem da
aleatoriamente, a sistematizada a organização um aprendizagem e organização são
(Melhoria, nível individual. partir dos processo de partilha na partilhados com as
re doc

inovação e sucessos e falhas aprendizagem organização que partes interessadas

aprendizagem) da organização. sistemático e é aproveitada relevantes e apoiam a
od

partilhado para a melhoria criatividade e a

contínua. inovação.
IP de

NOTA: O nível actual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
© ão
Q
s
es
pr
Im
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o
Quadro A.2 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 4 – Gestão do sucesso sustentado de uma

ida nic
organização
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

oib tró
4.1 O sistema de gestão Há um sistema de Há um sistema de O sistema de O sistema de gestão
(Gestão do da qualidade é gestão da gestão da qualidade gestão da realiza o
desempenho funcionalmente qualidade baseado para toda a organização foi desdobramento total
sustentado de orientado com base em processos. organização baseado alargado para da política da

pr lec
uma em procedimentos. nos oito princípios integrar outras organização.
organização) de gestão da disciplinas, p. ex.
Generalidades qualidade. gestão ambiental,

ão o e
gestão da saúde e
segurança no
uç ent trabalho, etc.

4.2 O desempenho real Há revisões Os resultados Tem havido uma Tem havido uma
Desempenho da organização é periódicas de mostram uma melhoria melhoria sustentada
sustentado comparado com o desempenho face melhoria consistente sustentada do do desempenho no
orçamento numa ao plano de do desempenho nos desempenho no passado, com
pr u m

revisão anual negócios. anos mais recentes. passado, com evidência de

regular. evidência de planeamento a
planeamento a longo prazo (p. ex.
curto prazo (p. ex. os próximos cinco
re doc

os próximos dois anos)

anos)
od

4.3 A organização reage Há planos para São feitas Há planos de A apreciação do

O ambiente a alterações que a mitigar qualquer periodicamente contingência para risco e o
da impactam. recorrência de apreciações do risco mitigar todos os planeamento são
IP de

organização problemas para ter em riscos para a processos contínuos

passados. consideração organização dentro da
potenciais impactos identificados. organização, tendo
na organização. em vista mitigar
© ão

todos os riscos.
Q

4.4 A finalidade A organização é As necessidades e As necessidades e As necessidades e

s

Partes primordial da orientada pelas expectativas das expectativas das expectativas de

es

interessadas, organização é obter necessidades e partes interessadas partes interessadas todas as partes
necessidades um lucro anual. expectativas dos são satisfeitas onde são as principais interessadas
e expectativas clientes. fazível. entradas para as relevantes foram
pr

decisões da gestão satisfeitas nos

de topo. últimos anos (p. ex.
três).
Im

NOTA: O nível actual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
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o
Quadro A.3 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 5 – Estratégia e política

ida nic
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

5.1 O processo de
Há um processo O processo de A estratégia, as Pode ser

oib tró
(Estratégia e planeamento é
estruturado para a formulação da políticas e os demonstrado que as
política) organizado de
formulação da estratégia e da objectivos são estratégias
Generalidades uma forma ad
estratégia e da política evoluiu formulados de uma resultaram no
5.2 hoc.

pr lec
política. para incluir uma forma estruturada. atingir dos
Formulação da Estratégia,
análise das A estratégia e as objectivos da
estratégia e da política e
O processo para necessidades e políticas cobrem organização e na
política objectivos estão
expectativas de aspectos relativos a optimização das

ão o e
só parcialmente formulação da
estratégia e da uma gama alargada partes interessadas necessidades das
definidos..
política inclui uma de partes relevantes. partes interessadas.
As entradas para análise das interessadas.
a formulação da necessidades e das
uç ent
Os resultados dos As partes
política e da expectativas dos São desenvolvidos processos da interessadas estão
estratégia são ad clientes, em planos, depois de organização para comprometidas no
hoc e apenas são conjunto com uma avaliadas as formulação da sucesso da
formulados
pr u m

análise das necessidades e estratégia e da organização, para o

aspectos exigências expectativas das política são qual contribuem; há
relacionados com estatutárias e partes interessadas consistentes com as confiança em que o
produto e as regulamentares. relevantes. necessidades das nível da sua
finanças.
re doc

suas partes contribuição será

O processo de interessadas. mantido.
od

planeamento inclui
ter em Ameaças, Há confiança em
consideração oportunidades e que os sucessos
IP de

mudanças nas disponibilidade de serão sustentados.

tendências externas recursos são
e as necessidades avaliados e tidos São usados
das partes em consideração mecanismos de
© ão

interessadas; antes de os planos monitorização e

obriga a serem confirmados.
Q

reporte eficazes,
realinhamentos se incluindo o retorno
s

necessários Há revisões da informação das

es

periódicas e partes interessadas

Resultados estruturadas dos para o processo de
benéficos podem processos de planeamento.
pr

ser associados a planeamento.

anteriores
abordagens
Im

estratégicas.

(continua)
NP
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o
Quadro A.3 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 5 – Estratégia e política (conclusão)

ida nic
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

5.3 Procede-se à São definidos

São usados e A estratégia e as O desdobramento da

oib tró
Desdobramento das medição do objectivos
desdobrados políticas são estratégia, do
estratégias e das progresso para o mensuráveis para
objectivos de traduzidas em planeamento e da
políticas atingir dos cada processo e
curto prazo nas objectivos, para política é
objectivos nível da

pr lec
operações diferentes níveis na regularmente revisto
estratégicos da organização, os
diárias. organização. e actualizado
organização. quais são
usando dados de
As variações consistentes com
monitorização e

ão o e
São definidos São desenvolvidos positivas ou a estratégia.
planos planos de acordo negativas face aos análise do ambiente
O sistema de
estratégicos para com o balanço de planos são da organização.
gestão é revisto e
a realização do necessidades e analisadas e age-se actualizado, de
uç ent
produto. expectativas dos em conformidade. acordo com as A análise do
clientes. alterações na desempenho
estratégia. passado pode
A estratégia e as As medições no demonstrar que a
pr u m

políticas evoluem; progresso para o organização é bem

as necessidades atingir dos sucedida ao
dos clientes são objectivos ultrapassar desafios
desdobradas em demonstram haver emergentes ou
re doc

processos e muitas tendências imprevistos.

objectivos positivas.
od

claramente
definidos. São a
base para revisões
IP de

de desempenho e
auditorias.

5.4 – Comunicação A comunicação É definido e Há sistemas As alterações na

A eficácia do
© ão

da estratégia e das processa-se de implementado um eficazes para política são

processo de
políticas uma forma processo para a comunicar comunicadas às
Q

comunicação é
reactiva comunicação alterações na partes
revista
interna e externa. estratégia e nos interessadas
s

periodicamente.
planos às pessoas relevantes e a
es

relevantes dentro todos os níveis

da organização. dentro da Há evidências de
organização. que o processo de
pr

comunicação
satisfaz as
necessidades das
Im

partes interessadas.
NOTA: O nível actual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
 NP
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o
Quadro A.4 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 6 – Gestão de recursos

ida nic
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

6.1 Os recursos são Está implementado As oportunidades

oib tró
É realizada uma Os riscos da
(Gestão de definidos e um processo para o para a melhoria do
revisão periódica da potencial escassez
recursos) atribuídos de uma planeamento de planeamento de
disponibilidade e de recursos são
Generalidades forma ad hoc. recursos, incluindo recursos são
adequação dos avaliados.

pr lec
a sua identificação, procuradas por
recursos.
disponibilização e benchmarking.
monitorização. As abordagens da
O planeamento de organização à

ão o e
recursos inclui gestão de recursos
objectivos de curto são
e longo prazo. comprovadamente
eficazes e
uç ent
eficientes.

6.2 Os recursos são Está implementado Há revisões Os riscos A afectação dos

Recursos definidos e um processo de periódicas da financeiros são recursos
pr u m

financeiros atribuídos de uma previsão, eficácia da mitigados. financeiros

forma ad hoc. monitorização e utilização dos contribui para
controlo dos recursos As necessidades serem alcançados
recursos financeiros. os objectivos da
re doc

É utilizado um financeiras futuras

planeamento financeiros. são previstas e organização.
od

financeiro de curto Os riscos planeadas.

prazo. A governação financeiros são Está em curso um
financeira é identificados. processo para
sistematicamente reavaliar
IP de

estruturada. continuamente a
afectação.
© ão

(continua)
Q
s
es
pr
Im
NP
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2011

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o
ida nic
Quadro A.4 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 6 – Gestão de recursos (continuação)

Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

oib tró
6.3 As pessoas são As pessoas são
No que concerne O trabalho interno O trabalho em rede
Pessoas na consideradas um reconhecidas como
aos processos, as em rede está externa envolve
organização recurso, mas só um recurso com

pr lec
pessoas têm largamente pessoas em toda a
alguns objectivos objectivos
responsabilidades, disseminado e organização.
estão relacionados atribuídos, os quais
metas claras e saber proporciona Pessoas de toda a
com a estratégia da estão relacionados
fazer, que as liga conhecimento organização

ão o e
organização. com a estratégia da
dentro da colectivo à participam no
organização.
organização. organização. desenvolvimento
A formação é de novos
ministrada numa Há um programa processos.
uç ent
Está estabelecido É proporcionada
base ad hoc, para revisão da
um sistema de formação para
maioritariamente a competência. As
qualificação de desenvolver As boas práticas
pedido dos competências são
aptidões com aptidões de são reconhecidas.
empregados desenvolvidas
pr u m

enquadramento e criatividade e
individualmente. como parte de um
tutoria profissional. melhoria.
Revisões das plano global, o
competências são qual está ligado à
realizadas em estratégia da As pessoas
re doc

poucos casos. organização. conhecem as suas

competências
od

pessoais e onde
Compilam-se
melhor podem
ideias para a
contribuir para a
melhoria.
IP de

melhoria
organizacional.

O planeamento de
© ão

carreiras está bem

Q

desenvolvido.
s

6.4 As comunicações Há processos para Há uma Os dados

Os fornecedores e
es

Fornecedores e com os comunicar com comunicação aberta demonstram que

parceiros são
parceiros fornecedores estão fornecedores e de necessidades e os parceiros estão
identificados de
limitadas a fazer a sua estratégias com os comprometidos
acordo com
pr

consultas, selecção, parceiros. com o sucesso da

necessidades ou
colocação de avaliação, organização e que
riscos estratégicos.
encomendas ou reavaliação e contribuem para o
Im

resolução de categorização. mesmo.

problemas. Há processos para
desenvolver e gerir
as relações com
fornecedores e
parceiros.

(continua)
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2011

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o
Quadro A.4 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 6 – Gestão de recursos (continuação)

ida nic
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

6.5 Estão disponíveis A infraestrutura da A infraestrutura e os Os riscos para a

oib tró
O desempenho e a
Infraestrutura infraestruturas organização é processos infraestrutura são
base de custos da
básicas. planeada e gerida. relacionados são identificados e são
infraestrutura da
revistos desencadeadas
organização

pr lec
periodicamente com acções preventivas.
As exigências comparam-se
o futuro em mente.
estatutárias e favoravelmente
regulamentares são com organizações

ão o e
tidas em similares.
consideração.
É utilizado um
planeamento de
uç ent
contingência para
mitigar potenciais
ameaças e para
explorar
pr u m

oportunidades.

6.6 Há disposições É usado um É realizada uma Os dados mostram Os processos

Ambiente de básicas para o processo para revisão periódica da que o ambiente de implementados
re doc

trabalho ambiente de assegurar que o eficiência e eficácia trabalho incentiva a para o

trabalho ambiente de do ambiente de produtividade, a desenvolvimento
od

trabalho cumpre trabalho. criatividade e o do ambiente de

com todas as bem-estar das trabalho apoiam a
exigências pessoas. competitividade e
IP de

estatutárias e comparam-se
regulamentares favoravelmente
aplicáveis. com organizações
similares.
© ão

6.7 São usados Está implementado Informação, Informação, Os resultados

Q

Conhecimento, abordagens e um processo para conhecimento e conhecimento e obtidos na gestão

informação e sistemas básicos de identificar, obter, tecnologia são tecnologia são da informação, da
s

tecnologia conhecimento de proteger, utilizar e partilhados dentro partilhados com tecnologia e do

es

informação e de avaliar a da organização e parceiros e outras conhecimento

tecnologia. informação, realizam-se revisões partes interessadas. comparam-se
conhecimento e periódicas. favoravelmente
pr

tecnologia. com outras

As tecnologias organizações.
Im

Está implementado críticas são

um sistema básico controladas através
de partilha da de patentes, ou
informação. obtidas
externamente, se
necessário.

(continua)
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2011

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Quadro A.4 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 6 – Gestão de recursos (conclusão)

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Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

6.8 Recursos O uso de recursos Existe um processo São postos em Há processos para A organização

oib tró
naturais naturais é gerido para definir e prática processos optimizar a pode demonstrar
de uma forma controlar o uso dos para medir a utilização de que a sua
muito limitada recursos naturais eficiência da recursos naturais eabordagem à

pr lec
requeridos pela utilização dos para ter em utilização de
organização. recursos naturais. consideração a recursos naturais,
utilização de satisfaz as
recursos necessidades do

ão o e
São avaliados os
riscos da escassez alternativos. presente sem
de recursos naturais comprometer as
e são desenvolvidas A organização tem necessidades das
processos para ter futuras gerações da
uç ent
acções para
proteger a em conta a sociedade.
continuidade dos necessidade de
fornecimentos no protecção ambiental Há uma ligação
pr u m

futuro. em todo o ciclo de com organizações

vida dos seus externas e outras
produtos. partes interessadas
quanto à utilização
re doc

de recursos
naturais, com as
od

quais se faz
benchmarking.
NOTA: O nível actual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
IP de

critérios precedentes a esse ponto

© ão
Q
s
es
pr
Im
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Quadro A.5 – Auto avaliação dos elementos detalhados na secção 7 – Gestão de processos

ida nic
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

7.1 Os processos são Os processos-chave, O planeamento do Podem ser

oib tró
O desempenho do
(Gestão de planeados e geridos como sejam ,os que processo está demonstradas
processo é
processos) de uma forma ad relacionam a integrado com o melhorias em
comparado com
Generalidades hoc, informal. satisfação do cliente desdobramento da agilidade,
organizações

pr lec
7.2 e a realização do estratégia. flexibilidade e
lideres e os
Planeamento e produto, são inovação nos
resultados são
controlo do definidos e geridos. As necessidades e processos. utilizados no
processo expectativas das

ão o e
planeamento de
As interacções entre partes interessadas Todas as partes processos.
processos são identificadas são interessadas
definidas e geridas. usadas como relevantes são
Os resultados dos
uç ent
entradas no consideradas no
processos-chave
A eficácia dos processo de planeamento de
estão acima da
processos é medida planeamento. processos.
média do sector
sistematicamente e de actividade da
pr u m

age-se em As melhorias na Os conflitos de organização.

conformidade. eficiência do interacção entre
processo podem processos são
ser demonstradas. identificados e
re doc

resolvidos de uma
Os processos estão forma eficaz.
od

a dar os resultados
previstos.
IP de

A eficiência e a
eficácia dos
processos da
organização são
© ão

revistas.
Q

7.3 As Estão claramente Existe uma As competências A aprendizagem é

s

Responsabilidade responsabilidades do atribuídas política para evitar dos donos dos partilhada entre
es

e autoridade no processo são responsabilidades e e resolver processos são os donos dos

processo definidas numa base autoridades pela potenciais continuamente processos e as
ad hoc. gestão dos processos conflitos na gestão melhoradas. partes
pr

(p. ex. aos “donos do processo. interessadas.

dos processos”).
Im

NOTA: O nível actual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
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Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,

ida nic
análise e revisão

Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

oib tró
8.1 A monitorização é O processo de O processo de O processo de
É realizado
(Monitorização, realizada numa monitorização é monitorização é monitorização
periodicamente um
medição, análise base esporádica, avaliado realizado de disponibiliza dados
processo da

pr lec
e revisão) sem o recurso a regularmente para forma sistemática e tendências de
monitorização.
Generalidades processos. melhorar a sua e planeada e confiança.
O foco da
O foco da eficácia. inclui cruzamento O enfoque da
monitorização está
8.2 monitorização está O enfoque da de informação monitorização é

ão o e
nos clientes.
Monitorização nos produtos. As monitorização com fontes de sobre tendências
As necessidades e
acções são está nos dados externas. dentro do sector de
expectativas do
despoletadas por fornecedores, com Os requisitos de actividade da
cliente são
problemas no um enfoque recursos são organização,
uç ent
monitorizadas de
produto ou na limitado nas avaliados de uma tecnologias e
forma sistemática.
gestão (isto é, pessoas e em forma sistemática situação laboral,
As alterações nas
situações de crise). outras partes e planeada ao com optimização
exigências
Enquanto que a interessadas. longo do tempo. da utilização e do
pr u m

estatutárioas e
informação sobre O retorno de O retorno de desenvolvimento de
regulamentares são
exigências informação dos informação dos recursos.
seguidas
estatutárias e fornecedores e empregados e dos As alterações que
sistematicamente
re doc

regulamentares parceiros-chave é clientes é tenham lugar, ou

através de
aplicáveis é reunido de uma recolhido através sejam esperadas,
mecanismos
od

compilada, as forma planeada. de inquéritos nas políticas

formalmente
alterações nos O retorno de conduzidos por económicas, na
concebidos.
requisitos são informação das profissionais e de procura de
apenas pessoas é outros produtos, nas
IP de

determinadas de recolhido somente mecanismos, tais tecnologias, na

uma forma ad hoc. por "defeito". como grupos de protecção
As capacidades discussão. ambiental, ou em
actuais do questões sociais e
© ão

processo são culturais que

Q

monitorizadas. poderiam ter um

Os processos para impacto no
s

fazer o desempenho da
es

seguimento das organização, são

exigências monitorizadas de
estatutárias e forma planeada.
pr

regulamentares
são eficazes e
eficientes.
Im

(continua)
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Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,
análise e revisão (continuação)

oib tró
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

8.3.1 Está disponível um Há um conjunto Os objectivos ao Estão disponíveis A análise

(Medição) conjunto muito formal de nível do processo dados para sistemática de

pr lec
Generalidades limitado de dados definições para os estão relacionados mostrar o dados abrangentes
relativos a indicadores-chave com indicadores- progresso nos permite que o
8.3.2 medições e a relacionados com a chave de indicadores-chave desempenho futuro

ão o e
Indicadores-chave avaliações para estratégia e os desempenho. de desempenho ao seja previsto com
de desempenho suporte das principais Há dados longo do tempo. confiança.
decisões de gestão processos da disponíveis para O desdobramento Os indicadores
ou seguimento do organização. mostrar como o da estratégia e dos contribuem para as
uç ent
progresso das Os indicadores são desempenho da objectivos é boas decisões
acções maioritariamente organização se monitorizado. estratégicas.
empreendidas. baseados na compara com o de Os indicadores de Seleccionam-se
São usados utilização de dados outras desempenho são indicadores-chave
pr u m

indicadores básicos internos. organizações. estabelecidos, de desempenho e

(tais como critérios As decisões da As principais largamente age-se em
financeiros, gestão são condições para o desdobrados e conformidade, de
entregas feitas suportadas pelas sucesso são utilizados para forma a
re doc

dentro do prazo, o saídas das revisões identificadas e decisões disponibilizar

número de do sistema de seguidas através estratégicas que informação de
od

reclamações do gestão da qualidade de indicadores tenham em conta confiança para a

cliente, avisos e por indicadores- adequados e as tendências e o previsão de
legais e multas). chave de práticos. planeamento de tendências e a
IP de

Os dados nem desempenho As decisões de longo prazo. tomada de decisões

sempre são de adicionais. gestão são A análise estratégicas.
confiança. devidamente sistemática dos Procede-se à
suportadas em dados permite que análise de risco
© ão

dados de o desempenho como ferramenta

confiança dos futuro seja para atribuir
Q

sistemas de previsto. prioridades na

s

medição. melhoria.
es

(continua)
pr
Im
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Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,
análise e revisão (continuação)

oib tró
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

8.3.3 São compilados São compilados A recolha de Os processos de A organização

Auditoria interna alguns dados, mas com regularidade dados faz parte de recolha de dados envolve outras

pr lec
não é utilizada alguns dados dos um processo são partes interessadas
8.3.4 nenhuma processos-chave. estruturado. continuamente nas suas auditorias,
Auto-avaliação abordagem formal. avaliados e a sua a fim de ajudar a

ão o e
Os dados de Quando eficácia e identificar
As auditorias são auditoria são necessário, são eficiência oportunidades
realizadas sistematicamente conduzidos melhoradas. adicionais de
reactivamente em utilizados para estudos de melhoria.
uç ent
resposta aos rever o sistema de
qualificação para Os resultados da
problemas, às gestão. verificar os dados, auto-avaliação são As auto-avaliações
reclamações do em particular integrados no são realizadas pela
cliente, etc. A auto-avaliação é quando os dados processo de organização a todos
pr u m

limitada. derivam de juízos planeamento os níveis.

Os dados de valor, opiniões, estratégico.
compilados são etc.
Os dados e os
re doc

maioritariamente resultados das As lacunas

utilizados para avaliações As auditorias identificadas nos
od

resolver problemas começam a ser asseguram a níveis mais

com produtos. utilizados de uma exactidão dos elevados de
forma preventiva. dados e a eficácia maturidade, são
do sistema de comparadas com a
IP de

gestão. visão e a
estratégia, e a
Conduzem-se organização
auto-avaliações e empreende acções
© ão

os resultados são para as colmatar

Q

usados para de uma forma

planeada.
s

determinar a
maturidade da
es

organização e
para melhorar o
seu desempenho
pr

global.
Im

(continua)
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Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,
análise e revisão (continuação)

ida nic
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

oib tró
8.3.5 O intercâmbio das A liderança da
A gestão de topo É estabelecida O Benchmarking é
Benchmarking melhores práticas organização apoia
apoia a uma metodologia usado
dentro da algumas
identificação e a de benchmarking. sistematicamente
organização é actividades

pr lec
promulgação das como ferramenta
irrisório. Algumas externas de
melhores práticas. As medidas-chave para identificar
comparações do benchmark
de desempenho oportunidades de
produto são feitas (cobrindo
melhoria, de

ão o e
com produtos São analisados e produtos, são sujeitas a
comparados alguns processos e benchmarking inovação e de
existentes no
mercado. produtos dos operações). interno e externo, aprendizagem.
concorrentes-chave. utilizando uma
uç ent
metodologia A organização é
estruturada. frequentemente
solicitada por
entidades externas
pr u m

para ser um
parceiro de
benchmarking.
re doc

8.4 Análises São utilizados A análise da Um processo Um processo de Os dados políticos,

exemplos irrisórios informação externa sistemático de análise é utilizado ambientais, sociais,
od

de análise de dados. e interna relevante análise é para a avaliação tecnológicos e

é realizada suportado na de novos recursos, comparativos
Apenas os periodicamente. ampla utilização materiais e relevantes são
São utilizadas de ferramentas tecnologias. analisados e
IP de

objectivos
económicos e algumas estatísticas. A eficácia do utilizados.
financeiros foram ferramentas As análises são processo de Os riscos e as
definidos como estatísticas básicas. utilizadas para a análise é oportunidades que
referências para a São realizadas identificação das potenciada pela poderiam ter
© ão

análise de dados. avaliações para necessidades e das partilha dos impacto no atingir
Q

A análise das determinar o nível expectativas das resultados da de objectivos de

de satisfação das partes análise com curto e de longo
s

reclamações do
cliente é limitada. necessidades e das interessadas parceiros ou prazo são
es

expectativas do relevantes. outras fontes de identificados e

cliente. As As decisões e as conhecimento. analisados.
melhorias no acções eficazes As características A estratégia e as
pr

produto são são baseadas na distintivas do decisões quanto à

baseadas nestas análise de produto são política são
análises. informação. identificadas e é baseadas na
Im

O impacto das acrescentado informação que é

alterações em valor aos produtos recolhida e
requisitos para as partes analisada de uma
estatutários e interessadas, forma planificada.
regulamentares nos baseado em
processos e nos entradas da
produtos é análise de
analisado informação.
periodicamente.

(continua)
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o
Quadro A.6 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 8 – Monitorização, medição,

ida nic
análise e revisão (conclusão)

Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

oib tró
8.5 Revisão da Há uma abordagem São conduzidas São empreendidas As saídas das Diferentes fontes
informação obtida ad hoc às revisões. revisões periódicas regularmente revisões são de informação
por Quando uma para avaliar o revisões partilhadas com indicam o bom

pr lec
monitorização, revisão é realizada, progresso no atingir sistemáticas de algumas partes desempenho em
medição e análise é frequentemente dos objectivos da indicadores-chave interessadas como todas as áreas
reactiva. qualidade e para de desempenho e forma de facilitar estratégicas e
avaliar o dos objectivos a colaboração e a operacionais da

ão o e
desempenho do relacionados. aprendizagem. organização.
sistema de gestão
da qualidade. Onde sejam são Fazem-se As saídas da
uç ent
identificadas comparações revisão são
Todos os projectos tendências internas para partilhadas com os
activos e acções de adversas, age-se identificar e parceiros e são
melhoria são em conformidade. partilhar boas utilizadas como
pr u m

apreciados durante práticas. uma entrada para

as revisões, para As revisões dão melhorias nos
avaliar o progresso uma indicação, produtos e nos
face aos planos e quanto a terem processos, que
re doc

objectivos. sido fornecidos os podem influenciar

recursos o seu nível de
od

adequados. desempenho e de
satisfação.
IP de

Os resultados das
revisões
demonstram que as
acções
© ão

empreendidas são
eficazes.
Q

NOTA: O nível actual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
s

critérios precedentes a esse ponto.

es
pr
Im
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o
Quadro A.7 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 9 – Melhoria, inovação e aprendizagem

ida nic
Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

9.1 As actividades de Há processos Os esforços de Os resultados Há evidência de

oib tró
(Melhoria, melhoria são ad básicos de melhoria podem ser gerados a partir de um forte
inovação e hoc e baseiam-se melhoria, demonstrados na processos de relacionamento
aprendizagem) em reclamações do baseados em maioria dos melhoria potenciam entre actividades

pr lec
Generalidades cliente ou acções produtos e o desempenho da de melhoria e a
regulamentares. correctivas e processos-chave da organização. obtenção de
9.2 preventivas. organização. resultados acima
Melhoria da média do sector

ão o e
Os processos de
A organização O enfoque dos melhoria são de actividade da
proporciona processos de sistematicamente organização.
formação para a melhoria está revistos.
uç ent
melhoria alinhado com a A melhoria está
contínua. estratégia e os A melhoria é interiorizada como
objectivos. aplicada a produtos, uma actividade de
processos, rotina em toda a
pr u m

Há sistemas de estruturas organização, assim

reconhecimento organizacionais, como nos seus
para equipas e modelo operacional fornecedores e
pessoas, que e sistema de gestão parceiros.
re doc

introduzem da organização.
melhorias O enfoque está na
od

estrategicamente melhoria do
relevantes. desempenho da
organização,
IP de

Processos de incluindo a sua

melhoria contínua aptidão para
funcionam em aprender e mudar.
alguns níveis da
© ão

organização, e com
Q

os fornecedores e
parceiros.
s
es

(continua)
pr
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Quadro A.7 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 9 – Melhoria, inovação e

ida nic
aprendizagem (continuação)

Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

oib tró
9.3 Inovação A inovação é As actividades de O processo de São atribuídas As actividades de
limitada. inovação são inovação para prioridades às inovação
baseadas em novos produtos e inovações com base antecipam

pr lec
Os novos produtos dados processos está apto no equilíbrio entre a possíveis
são introduzidos relacionados com para identificar urgência, a alterações no
numa base ad hoc, as necessidades e alterações no disponibilidade de ambiente de
expectativas dos ambiente de recursos e a negócios da

ão o e
sem recurso a um
plano de inovação. clientes. negócios da estratégia da organização.
organização, tendo organização.
em vista planear São desenvolvidos
inovações.
uç ent
Os fornecedores e planos de
os parceiros são prevenção para
envolvidos nos evitar ou
processos de minimizar os
pr u m

inovação. riscos identificados

que acompanham
A eficácia e a actividades de
eficiência dos inovação.
re doc

processos de
inovação são A inovação é
od

avaliadas aplicada aos

regularmente como produtos,
parte do processo processos,
IP de

de aprendizagem. estruturas
organizacionais,
A inovação é usada modelo
para melhorar a operacional e ao
© ão

forma de operar da sistema de gestão

da organização.
Q

organização.
s

(continua)
es
pr
Im
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o
Quadro A.7 – Auto avaliação dos elementos detalhados na Secção 9 – Melhoria, inovação e

ida nic
aprendizagem (conclusão)

Secções Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

oib tró
9.4 Aprendizagem São aprendidas A aprendizagem é Há actividades A cultura da
A aprendizagem é
algumas lições gerada de uma planeadas, eventos aprendizagem
reconhecida como
como resultado forma reactiva a e fóruns para permite tomar
uma questão chave.

pr lec
das reclamações. partir de uma partilha de riscos e aceitar
Trabalho em rede,
análise informação. falhas, desde que
conectividade e
A aprendizagem sistemática de interactividade são
isto leve a aprender
processa-se numa problemas e de com os erros e a

ão o e
É usado um sistema estimulados pela
base individual, outros dados. para reconhecer oportunidades de
gestão de topo para
sem a partilha de resultados positivos partilhar melhoria.
conhecimento. Há processos para obtidos, a partir de conhecimento. Há compromissos
externos com a
uç ent
partilhar a sugestões ou lições
informação e o aprendidas. finalidade de
A gestão de topo aprender.
conhecimento.
apoia iniciativas de
A aprendizagem é aprendizagem e
pr u m

abordada na lidera pelo

estratégia e na exemplo.
política.
re doc

A aptidão da
organização para a
od

aprendizagem
integra
competências
pessoais e
IP de

organizacionais.

A aprendizagem é
© ão

fundamental para
os processos de
Q

melhoria e
s

inovação.
es

NOTA: O nível actual de maturidade dos elementos individuais da organização é o nível mais elevado atingido sem hiatos nos
critérios precedentes a esse ponto.
pr
Im
NP
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o
Anexo B

ida nic
(informativo)

oib tró
Princípios de gestão da qualidade

pr lec
B.1 Generalidades

ão o e
Este Anexo descreve os oito princípios de gestão da qualidade que formam a base das normas de gestão da
qualidade preparadas pelo ISO/TC 176. Estes princípios podem ser usados pela gestão de topo como
enquadramento para orientar as suas organizações rumo a um melhor desempenho.
uç ent
Este Anexo proporciona as descrições normalizadas dos princípios. Adicionalmente, disponibiliza exemplos
dos benefícios decorrentes da sua utilização e das acções que, normalmente, os gestores empreendem na
aplicação dos princípios para melhorar o desempenho das suas organizações.
pr u m

B.2 Princípio 1: Focalização no cliente

As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, deverão compreender as suas
re doc

necessidades actuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e esforçar-se por exceder as suas expectativas.
od

a) Benefícios-chave
− aumento de receitas e de quotas de mercado, através de respostas flexíveis e rápidas às oportunidades
do mercado;
IP de

− aumento da eficácia na utilização dos recursos da organização para melhorar a satisfação do cliente;
− aumento da fidelidade dos clientes, o que conduz à repetição de negócios.
© ão

b) Aplicar o princípio da focalização no cliente normalmente leva a

Q

− identificar e compreender as necessidades e expectativas do cliente;

s

− assegurar que os objectivos da organização estão em linha com as necessidades e expectativas do

es

cliente;
− comunicar as necessidades e expectativas do cliente em toda a organização;
pr

− medir a satisfação do cliente e actuar sobre os resultados;

− sistematizar a gestão das relações com o cliente;
Im

− assegurar uma abordagem equilibrada entre a satisfação dos clientes e a de outras partes interessadas
(tais como proprietários, empregados, fornecedores, financiadores, comunidades locais e a sociedade
em geral).

B.3 Princípio 2: Liderança

Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Deverão criar e manter um ambiente
interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização.
 NP
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a) Benefícios-chave

o
− as pessoas compreenderão e estarão motivadas para os objectivos e metas da organização;

ida nic
− as actividades são avaliadas, alinhadas e implementadas de uma forma unificada;
− são minimizadas as falhas de comunicação entre níveis de uma organização.

oib tró
b) Aplicar o princípio da liderança normalmente leva a
− considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, proprietários,

pr lec
empregados, fornecedores, financiadores, comunidades locais e a sociedade em geral;
− estabelecer uma visão clara do futuro da organização;

ão o e
− estabelecer objectivos e metas desafiantes;
− criar e manter valores partilhados, modelos de comportamento baseados na equidade e na ética, a todos
os níveis da organização;
uç ent
− estabelecer confiança e eliminar receios;
− proporcionar às pessoas os recursos, a formação, e a liberdade necessários para agir de forma
responsável e prestar contas;
pr u m

− inspirar, encorajar e reconhecer os contributos das pessoas.

re doc

B.4 Princípio 3: Envolvimento das pessoas

od

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que
as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.
a) Benefícios-chave
IP de

− motivação, compromisso e envolvimento das pessoas dentro da organização;

− inovação e criatividade no alargar dos objectivos da organização;
− pessoas responsabilizadas pelo seu próprio desempenho;
© ão
Q

− pessoas ansiosas por participar e contribuir para a melhoria contínua.

s

b) Aplicar o princípio do envolvimento das pessoas normalmente leva a

es

− as pessoas compreenderem a importância do seu contributo e do seu papel na organização;

− as pessoas identificarem os constrangimentos ao seu desempenho;
pr

− as pessoas aceitarem os problemas como seus e a sua responsabilidade em os resolver;

− as pessoas avaliarem o seu desempenho face aos seus objectivos e metas pessoais;
Im

− as pessoas procurarem activamente oportunidades de melhorar a sua competência, conhecimento e

experiência;
− as pessoas partilharem livremente conhecimentos e experiência;
− as pessoas discutirem abertamente problemas e questões.
NP
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o
B.5 Princípio 4: Abordagem por processos

ida nic
Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente, quando as actividades e os recursos associados
são geridos como um processo.
a) Benefícios-chave

oib tró
− redução de custos e de tempos de ciclo, através do uso eficaz dos recursos;
− resultados melhorados, consistentes e previsíveis;

pr lec
− oportunidades de melhoria focalizadas e com prioridades atribuídas.
b) Aplicar o princípio da abordagem por processos, normalmente passa por

ão o e
− definir de forma sistemática as actividades necessárias para obter um resultado desejado;
− estabelecer responsabilidades claras pela gestão de actividades-chave;
− analisar e medir a capacidade das actividades chave;
uç ent
− identificar as interfaces das actividades-chave dentro das funções da organização e entre elas;
− focalizar a atenção sobre factores, tais como recursos, métodos e materiais, susceptíveis de melhorar as
pr u m

actividades-chave da organização;
− avaliar riscos, consequências e impactos das actividades em clientes, fornecedores e outras partes
interessadas.
re doc
od

B.6 Princípio 5: Abordagem da gestão como um sistema

Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a
organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.
IP de

a) Benefícios-chave
− integração e alinhamento dos processos que melhor podem atingir os resultados desejados,
© ão

− aptidão para focalizar os esforços nos processos-chave;

Q

− proporcionar confiança às partes interessadas quanto à consistência, eficácia e eficiência da

s

organização.
es

b) Aplicar o princípio da abordagem da gestão como um sistema normalmente leva a

− estruturar um sistema para atingir os objectivos da organização da forma mais eficaz e eficiente;
pr

− compreender as interdependências entre os processos do sistema;

− estruturar abordagens que harmonizem e integrem processos;
Im

− proporcionar uma melhor compreensão dos papéis e responsabilidades necessários para atingir
objectivos comuns e assim reduzir barreiras entre funções;
− compreender as capacidades da organização e determinar os constrangimentos dos recursos antes de
agir;
− determinar e definir como deverão funcionar actividades específicas dentro de um sistema;
− melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação.
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o
B.7 Princípio 6: Melhoria contínua

ida nic
A melhoria contínua do desempenho global de uma organização deverá ser um objectivo permanente dessa
organização.
a) Benefícios-chave

oib tró
− desempenho superior graças à melhoria das capacidades organizacionais;
− alinhamento das actividades de melhoria a todos os níveis com os objectivos estratégicos da

pr lec
organização;
− flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades.

ão o e
b) Aplicar o princípio da melhoria contínua normalmente leva a
− empregar uma abordagem consistente à escala da organização para a melhoria contínua do desempenho
da organização;
uç ent
− proporcionar às pessoas formação em métodos e ferramentas de melhoria contínua;
− tornar a melhoria contínua dos produtos, dos processos e dos sistemas um objectivo para cada pessoa
na organização;
pr u m

− estabelecer metas para orientar a melhoria contínua e indicadores para fazer o seu acompanhamento;
− reconhecer e confirmar as melhorias.
re doc

B.8 Princípio 7: Abordagem à tomada de decisão baseada em factos

od

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.

a) Benefícios-chave
IP de

− decisões informadas;
− maior aptidão para demonstrar a eficácia de decisões anteriores por referência a registos factuais;
© ão

− maior aptidão para rever, desafiar e alterar opiniões e decisões.

Q

b) Aplicar o princípio da abordagem à tomada de decisão baseada em factos normalmente, leva a

s

− assegurar que os dados e a informação são suficientemente exactos e fiáveis;

es

− disponibilizar os dados a quem precisa deles;

− analisar dados e informação com métodos válidos;
pr

− tomar decisões e empreender acções com base em análise factual equilibrada, com experiência e
intuição.
Im

B9 Princípio 8: Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a
aptidão de ambas as partes para criar valor.
a) Benefícios-chave
− aumento da aptidão para criar valor para ambas as partes;
− flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas à evolução do mercado ou às necessidades e expectativas
do cliente;
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− optimização de custos e recursos.

o
ida nic
b) Aplicar o princípio das relações mutuamente benéficas com fornecedores normalmente, leva a
− estabelecer relações que equilibrem ganhos a curto prazo com considerações de longo prazo;
− partilhar conhecimento e recursos com parceiros;

oib tró
− identificar e seleccionar fornecedores-chave;
− praticar uma comunicação clara e aberta;

pr lec
− partilhar informação e planos futuros;
− estabelecer actividades conjuntas de desenvolvimento e melhoria;

ão o e
− inspirar, encorajar e reconhecer as melhorias e realizações dos fornecedores.
uç ent
pr u m
re doc
od
IP de
© ão
Q
s
es
pr
Im
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o
Anexo C

ida nic
(informativo)

oib tró
Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008∗)

pr lec
O Quadro C1 apresenta a correspondência entre a ISO 9001:2008 e a presente Norma e mostra como as duas
Normas se complementam.
A ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que pode ser utilizado para

ão o e
aplicação interna pelas organizações, ou para certificação, ou para fins contratuais e que está focada na
eficácia do sistema de gestão da qualidade para ir ao encontro dos requisitos do cliente.
A presente Norma serve de guia para organizações, cuja gestão de topo pretenda ir além dos requisitos da
uç ent
ISO 9001 e abordar e satisfazer as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, através da
melhoria sistemática e contínua do desempenho da organização.
pr u m

Quadro C.1 – Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008

Secções da ISO 9004:2009 Secções da ISO 9001:2008

re doc

4.1 (Gestão do sucesso sustentado de uma 4.1 (Sistema de gestão da Qualidade) Requisitos
organização) Generalidades gerais
od

5.1 Compromisso da gestão

- 4.2 Requisitos da documentação
4.2 Sucesso sustentado -
IP de

4.3 O ambiente da organização 7.2 Processos relacionados com o cliente

4.4 Partes interessadas, necessidades e expectativas 5.2 Focalização no cliente
© ão

5.1 (Estratégia e política) Generalidades 5.3 Política da qualidade

Q

5.2 Formulação da estratégia e da política 5.3 Política da qualidade

5.3 Desdobramento das estratégias e das políticas 5.4 Planeamento
s
es

5.4 Comunicação da estratégia e das políticas 5.5.3 Comunicação interna

7.2.3 Comunicação com o cliente
6.1 (Gestão de recursos) Generalidades 6.1 Provisão de recursos
pr

6.2 Recursos financeiros -

6.3 Pessoas na organização 6.2 Recursos humanos
Im

6.3.1 Gestão das pessoas

6.3.2 Competência das pessoas 6.2.2 Competência, formação e consciencialização

6.3.3 Envolvimento e motivação das pessoas -

6.4 Fornecedores e parceiros 7.4.1 Processo de compra
6.4.1 Generalidades
(continua)

∗)
Já disponíveis em Português (nota nacional).
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Quadro C.1 – Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008 (conclusão)

o
ida nic
6.4.2 Selecção, avaliação e melhoria das 7.4.1 Processo de compra
capacidades dos fornecedores e parceiros
6.5 Infraestrutura 6.3 Infraestrutura
6.6 Ambiente de trabalho 6.4 Ambiente de trabalho

oib tró
6.7 Conhecimento, informação e tecnologia -
6.8 Recursos naturais -

pr lec
7.1 (Gestão de processos) Generalidades
7.2 Planeamento e controlo do processo
4.1 (Sistema de gestão da Qualidade) Requisitos
gerais
7.1 Planeamento da realização do produto
7.5 Produção e fornecimento do serviço

ão o e
7.3 Responsabilidade e autoridade no processo 5.5.1 Responsabilidade, autoridade e comunicação

8.1 (Monitorização, medição, análise e revisão) 8.1 Generalidades

uç ent
Generalidades 7.6 Controlo do equipamento de monitorização e de
medição
8.2 Monitorização 8.2.3 Monitorização e medição dos processos
pr u m

8.2.4 Monitorização e medição do produto

8.3.1 (Medição) Generalidades 8.2 Monitorização e medição
8.2.1 Satisfação do cliente
8.3.2 Indicadores-chave de desempenho (KPI) 8.2.3 Monitorização e medição dos processos
re doc

8.3.3 Auditoria interna 8.2.2 Auditoria interna

od

8.3.4 Auto-avaliação -
8.3.5 Benchmarking -
8.4 Análise 8.4 Análise de dados
IP de

8.5 Revisão da informação obtida por 5.6 Revisão pela gestão

monitorização, medição e análise
9.1 (Melhoria, inovação e aprendizagem) 8.5 Melhoria
Generalidades
© ão

9.2 Melhoria 8.5 Melhoria

Q

9.3 Inovação 7.3 Concepção e desenvolvimento

9.4 Aprendizagem -
s
es
pr
Im
 NP
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2011

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o
Bibliografia

ida nic
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handling in organizations
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[5] ISO/TS 100041) Quality management – Custumer satisfaction – Guidelines for monitoring and
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[7] ISO 10006 Quality management systems – Guidelines for quality management in projects
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[13] ISO/TR 10017 Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000
(NP 4463)
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[14] ISO 10019 Guidelines for the selection of quality management system consultants use of
Q

their services
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[15] ISO 14001 Environmental management systems – Requirements with guidance for use
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[16] ISO 14040 Environmental management – Life cycle assessment – Principles and
framework
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[17] ISO 14044 Environmental management – Life cycle assessment – Requirements and
guidelines
Im

[18] ISO/TR 14047 Environmental management – Life cycle impact assessment – Examples of
application of ISO 14042 2)
[19] ISO/TS 14048 Environmental management – Life cycle assessment – Data documentation
format

1)
Em preparação.
2)
As ISO 14041:1998 e ISO 14042:2000 foram ambas canceladas e substituídas pelas ISO 14040:2006 e ISO 14044:2006.
NP
EN ISO 9004
2011

p. 60 de 60

[20] ISO/TS 14049 Environmental management – Life cycle assessment – Examples of application

o
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[21] ISO/TR 14062 Environmental management – Integrating environmental aspects into product
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[22] ISO 19011 Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing
[23] ISO 26000 Guidance on social responsibility 1)

pr lec
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management systems – Overview and vocabulary
[25] ISO/IEC 27001 Information technology – Security techniques – Information security

ão o e
management systems – Requirements
[26] ISO 31000 Risk management – Principles and guidelines
[27] ISO/IEC 90003 Software engineering – Guidelines for the application of ISO 9001:2000 to
uç ent
computer software
[28] IEC 60300-1 Dependability management – Part 1: Dependability management systems
pr u m

[29] IEC 61160 Design review

[30] OHSAS 18001 Occupational health and safety management systems – Requirements
[31] OHSAS 18002 Occupational health and safety management systems – Guidelines for the
re doc

implementation of OHSAS 18001

od

[32] Quality management principles 3), ISO, 2001

[33] ISO 9000 Selection and use3), ISO, 2008
Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems 4), ISO, 2008
IP de

[34]
[35] ISO 9001 for Small Businesses – What to do; Advice from ISO/TC 176 5),ISO, 2002
[36] The integrated use of management systems standards, ISO, 2008
© ão

[37] ISO Management System 6)

Q

[38] Websites de referência:

s

http://www.iso.org
es

http://www.tc176.org
http://www.isso.org/tc176/sc2
pr

http://www.isso.org/tc176/ISO9001AuditinPracticesGroup
Im

1)
Em preparação.
3)
Disponível nos websites: http://www.iso.org ou http://www.iso.org/tc176/sc2.
4)
Disponível no website: http://www.iso.org/tc176/sc2.
5)
A ser actualizada e alinhada com a ISO 9001:2008.
6)
Publicação bimensal que proporciona uma cobertura abrangente dos desenvolvimentos internacionais relacionados com as
normas de sistemas de gestão da ISO, incluindo notícias sobre a sua implementação por diversas organizações em todo o mundo.
Disponível no Secretariado Central da ISO (sales@iso.org).