Ergonomia e Segurança

do Trabalho
 Material Teórico
Ergonomia no trabalho

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª M.e Cristhiane Eliza dos Santos

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Rosemary Toffoli
 Ergonomia no trabalho

• Introdução à unidade

• Introdução ao conceito de Sistema

de Gestão

• Gestão da ergonomia - comitê

de ergonomia

• Métodos de aplicação da ergonomia

··Esta unidade tem por objetivo apresentar conceitos

complementares, e não menos importantes, à ergonomia.
Entendemos a ergonomia como sendo a mobilização de
recursos a fim de promover a interação, mais harmônica
possível, entre homens e sistemas, assim sendo, não podemos
nos privar de conhecer os sistemas de gestão, gestão da
ergonomia (comitê de ergonomia) e métodos aplicados à
ergonomia (rula, reba, niosh e questionário nórdico).

O conteúdo desta unidade foi elaborado de maneira a propiciar sua participação efetiva nas
atividades.
Leia o conteúdo sugerido, procure se aprofundar no conteúdo complementar com artigos,
vídeos e filmes.
Essa dinâmica vai colocá-lo no caminho da construção do seu próprio conhecimento. Esse
é o único caminho no sentido de obter não somente informações “regulamentares”, mais
obter sim, a “ampliação do tamanho do seu mundo” que é verdadeiramente emancipadora.
Participe dos fóruns. O compartilhamento de informações e de pontos de vista é de grande
valia na construção e consolidação do seu conhecimento além de ser, incondicionalmente,
um exercício de cidadania e democracia!

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 Como o curso está estruturado
• Os assuntos abordados nas unidades estão apresentados de forma tão objetiva
quanto possível. Seus tópicos mais importantes estão enfatizados por elementos
gráficos.
• Todas as lições apresentam:
• um texto introdutório dando uma ideia geral da matéria que será enfocada;
• seções expositivas, dividindo didaticamente a matéria em temas ordenados;
• exercícios de fixação de aprendizagem.

Como Você deve Estudar

• Tenha em mente que vários períodos curtos de estudo são mais producentes que um único período
longo.

Reserve quatro períodos por semana para trabalhar com o curso.

Passe de 50 min há uma hora estudando de cada vez, ou se preferir, apesar da
sugestão, estude às 4h/a em um dos dias da semana com uma pausa de 20 min
entre cada 2h/a.

• Cada assunto é cuidadosamente planejado para ordenar as informações necessárias ao

entendimento da matéria – sua capacidade de assimilar um conteúdo depende de quão bem você
aprendeu a precedente.
• O domínio do assunto estudado se dá por meio do estudo repetido. O ideal é sentir-se a vontade
a seu respeito a ponto ser possível reproduzi-lo.
• Responda aos exercícios de recapitulação no final de cada unidade.

Bom trabalho a todos!

Atenção
Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar as
atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.

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 Contextualização

Afim de “aprofundarmos” no universo da ergonomia, não podemos deixar de ampliar nossos

conhecimentos nas áreas de sistemas de gestão, gestão da ergonomia (comitê de ergonomia) e
métodos aplicados à ergonomia (rula, reba, niosh e questionário nórdico).
O Comitê de ergonomia já foi citado na Unidade I desse conteúdo didático. Nessa unidade
discutiremos, detalhadamente, como criar o comitê e como mantê-lo a fim de oferecer uma
metodologia adequada para implantação e manutenção do mesmo, como forma de “garantir”
a aplicação adequada da ergonomia e todos os seus desmembramentos.
Já estudamos na Unidade III, do conteúdo didático, antropometria (medidas dos segmentos
corpóreos), fisiologia (funcionamentos dos sistemas dos seres vivos) e biomecânica (estudo
dos movimentos do corpo humano). Esses conceitos serão de grande utilidade ao estudarmos
alguns métodos aplicados à ergonomia. Existem vários, todavia, nesse contexto abordaremos
somente: RULA e REBA, que são critérios de cálculo para classificação de movimentos laborais
que possam vir a causar lesões e doenças ocupacionais dos membros superiores.
O método NIOSH foi desenvolvido a fim de definir qual é o limite de carga adequado a ser
levantado sem causar lesões e futuras doenças ocupacionais. O QUESTIONÁRIO NÓRDICO é
um questionário que ajuda a organização a “mapear” o histórico de dor, por setor.

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 Unidade: Ergonomia no trabalho

1. Introdução à unidade

Nessa unidade abordaremos dois assuntos importantes no contexto da ergonomia

contemporânea: criação do comitê de ergonomia e métodos de aplicação da ergonomia.
O Comitê de ergonomia já foi citado na Unidade I desse conteúdo didático. Nessa unidade
discutiremos, detalhadamente, como criar o comitê e como mantê-lo a fim de oferecer uma
metodologia adequada para implantação e manutenção deste, como forma de “garantir” a
aplicação adequada da ergonomia e todos os seus desmembramentos.
Já estudamos na Unidade III, do conteúdo didático, antropometria (medidas dos segmentos
corpóreos), fisiologia (funcionamentos dos sistemas dos seres vivos) e biomecânica (estudo dos
movimentos do corpo humano). Esses conceitos serão de grande utilidade ao estudarmos alguns
métodos aplicados a ergonomia, existem vários, todavia, nesse contexto abordaremos somente:
RULA e REBA, que são critérios de cálculo para classificação de movimentos laborais que
possam vir a causar lesões e doenças ocupacionais dos membros superiores. O método NIOSH
foi desenvolvido a fim de definir qual é o limite de carga adequado a ser levantado sem causar
lesões e futuras doenças ocupacionais. O QUESTIONÁRIO NÓRDICO é um questionário que
ajuda a organização a “mapear” o histórico de dor, por setor.

2. Introdução ao conceito de Sistema de Gestão

A partir da identificação dos processos de uma organização, identificando-se entradas e

saídas, deve-se estabelecer um sistema de controle / verificação a fim de criar dados “vivos” –
sempre atualizados, que permita aos líderes tomarem decisões objetivas e efetivas.
Todo e qualquer conjunto de normas e procedimentos que a organização seja sistêmica pode
ser considerado um sistema de gestão.
O conjunto de normas e procedimentos mais conhecidos são as normas da série ISO 9000.
A família de normas International Standart Organization - ISO 9000 originou-se na Suíça na
década de 80.
Em virtude da formação e consolidação do Mercado Comum Europeu surgiu a necessidade
de estabelecerem padrões que norteassem as operações de negócios neste bloco.
Surge então, em 1987, a primeira versão de normas ISO 9000.
As normas ISO 9000 versão 1987 possuía 20 elementos, era extremamente
burocrático e era dividida em:

• ISO 9001 – todas as operações da cadeia produtiva atendiam aos pré-requisitos da norma
(inclusive projeto);
• ISO 9002 – todas as operações da cadeia produtiva atendiam aos pré-requisitos da norma
(exceto projeto);

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 • ISO 9003 – garantia da qualidade na inspeção final.

Em 1994 houve uma revisão nas normas ISO 9000. Nessa época a indústria automobilística
mundial vivia um cenário em que cada região era precedida por um sistema:

• VDA – Sistema alemão;

• AVSQ – Sistema Italiano;
• EAQF 94 – Sistema francês;
• GM, Chrisler, Ford - (big 3) – QS – Norma certificável.

Em 2000, houve uma GRANDE revisão na norma de caráter conceitual, passando de

“Gestão pela garantia da qualidade” para “Gestão por processos”.
A QS 9000 tinha base na revisão de 1994 da ISSO, que era excessivamente burocrática
e, com a evolução conceitual que veio com a revisão do ano 2000, a QS 9000 tinha ficado
obsoleta.
Com a pressão dos fornecedores da indústria automobilística para que houvesse uma norma
única a ser seguida a nível global, surge a ISO TS 16.949.
A ISO TS 16.649 foi uma harmonização dos requisitos na norma e de outros sistemas vigentes
no segmento (VDA, AVSQ, EAQF 94, QS) e surge conceitualmente atualizada, pois se baseia na
revisão 2000 da ISO com foco em gestão por processos.
A ISO TS 16.649 conta, além dos requisitos da norma, com a seção de “Requisitos específicos
do cliente” que são, basicamente, o atendimento às normas internas do cliente como simbologia,
nomenclatura, características críticas, especificações, regime de qualificação de fornecedores etc.
Historicamente, a grande maioria das inovações tecnológicas e de gestão toma forma e
ganham força na indústria automobilística, abrindo precedente para aplicação nos demais
segmentos de mercado.
A família de normas ISO 9000 é “certificável”, isso quer dizer que deve ser contratado um
organismo certificador, externo à empresa, que enviará pessoas qualificadas, treinadas e com larga
experiência de marcado. Essas pessoas são chamadas de auditores e vão promover auditoria no
sistema de gestão da empresa. Os auditores vão verificar “in loco” se a documentação elaborada
pela empresa (manual, procedimentos, instruções de trabalho e registros) é condizente com a
realidade. São responsabilidades do auditor:

• Definir os requisitos para cada auditoria, incluindo as qualificações exigidas do auditor;

• Planejar a auditoria, preparar os documentos de trabalho e instruir a equipe auditora;
• Analisar criticamente a documentação para determinar sua adequação;
• Relatar imediatamente ao auditado as não conformidades;
• Relatar quaisquer obstáculos importantes encontrados durante a realização da auditoria;
• Relatar os resultados da auditoria de maneira clara, conclusiva e sem atraso indevido;
• Agir de acordo com os requisitos de auditoria aplicáveis;
• Comunicar e esclarecer os requisitos da auditoria;

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 Unidade: Ergonomia no trabalho

• Planejar e realizar sua atribuição eficaz e competentemente;

• Verificar a eficácia das ações corretivas adotadas como resultado da auditoria (caso seja
solicitado);
• Cooperar e apoiar o auditor líder.
• Manter-se dentro do escopo da auditoria;
• Ser objetivo;
• Coletar e analisar evidências relevantes e suficientes para permitir a formulação de conclusões;
• Ficar atento a quaisquer indicações de evidências que possam influenciar os resultados da
auditoria e, possivelmente, exigir uma auditoria mais ampla.

Por outro lado há responsabilidade do auditado, dentre as quais se destacam:

• Informar aos funcionários envolvidos os objetivos e escopo da auditoria;

• Apontar membros responsáveis para acompanhar a equipe auditora;
• Prover a equipe auditora de todos os recursos necessários para assegurar um processo de
auditoria eficaz e eficiente;
• Prover o acesso às instalações e ao material comprobatório, conforme solicitado pelos auditores;
• Cooperar com os auditores para permitir que os objetivos da auditoria sejam atingidos;
• Determinar e iniciar ações corretivas baseadas no relatório de auditoria;
• Determinar a necessidade e o propósito da auditoria;
• Determinar a organização auditora;
• Determinar o escopo geral da auditoria, a norma de sistema da qualidade ou o documento que
deve ser seguido;
• Receber o relatório de auditoria;
• Determinar o acompanhamento a ser adotado.

ISO série 14.000 – Gestão Ambiental: A ISO 14.001 é uma norma de, relativamente, simples
aplicação, mas, em um dos seus requisitos, pede-se que siga as legislações ambientais vigentes
no local da unidade a ser certificada. No caso do Brasil são mais de 80.000 leis relacionadas ao
meio ambiente. Deve-se considerar também a hierarquia das leis: municipal, estadual e federal
que, em muitos casos, são divergentes. Deve ser aplicada a lei mais rígida independentemente
da hierarquia das leis. A norma consiste basicamente em três pontos:

• Levantamento dos aspectos e impactos ambientais;

• Classificação dos riscos relacionados aos impactos ambientais (pode ser FMEA);
• Estabelecimento de planos para que esses aspectos sejam identificados e controlados além da
aplicação de toda legislação vigente.

A organização deve ter um plano de atendimento a emergências (fogo, explosão, contaminação

etc.), deve-se responder à questão: qual o dano que vai causar ao meio ambiente se isso
acontecer? O plano de atendimento a emergência deve contar, inclusive com simulações.

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 Você Sabia ?
CURIOSIDADE: Hoje, o país que mais certifica a norma ISO 14.001 (gestão ambiental) e
a ISO 50.000 (gestão de energia) é o Japão.

Existem outras normas que não pertencem à família ISO, mas são igualmente certificáveis:

Normas de segurança: OHSAS – abordada mais profundamente, ainda nessa Unidade.

Responsabilidade social: SA 8.000 (norma criada a partir do “escândalo da Nike”,
quando veio a público a submissão do ser humano ao trabalho escravo – regime de escravidão
– sem condições dignas de trabalho).
PBQP-H (programa brasileiro de qualidade e produtividade do habittat) - O
programa brasileiro de qualidade e produtividade do habittat foi uma forma do governo
federal brasileiro fazer com que a indústria da construção civil se preocupasse com qualidade
e produtividade. Às construtoras (e não incorporadoras) que seguem todos os elementos da
norma do PBQP-H ganham o direito de usar o “selo de qualidade”, após passar por auditoria
de organismo certificador devidamente qualificado.
O PBQP-H segue a norma ISO revisão 2000 (com ênfase em gestão de processos). A empresa
que possui a certificação PBQP-H consegue financiamento de todo seu empreendimento com
recursos do governo sem precisar dispor de recursos próprios que, em muitas vezes, pode ser a
fronteira entre o sucesso e o fracasso de construtoras de qualquer porte.
O PBQP-H é uma norma evolutiva com três níveis:

Nível D: é a fase em que as construtoras firmam um compromisso junto ao ministério das

cidades, para desenvolver um manual de documentos e mais alguns documentos que provem
que a empresa existe (contrato social etc.) e, ainda, um cronograma evolutivo da organização
até o nível A.
Do nível C ao nível A, o processo corre com organismo certificados, posto que a norma
PBQP-H é certificável.
O nível A é a ISO completa, mais o “PQO” (planejamento de qualidade da obra) que consta,
dentre outros requisitos, os de: estrutura organizacional da obra, projeto do canteiro, objetivos
da obra, plano de contingência da obra etc.
A OIT /2001 – diretrizes sobre o sistema de gestão em segurança e saúde no trabalho define
sistema de gestão como:

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 Unidade: Ergonomia no trabalho

O conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos

que tem por pressupostos o estabelecimento de uma
política de Saúde e Segurança do Trabalho e que alcance
os objetivos propostos.

3. Gestão da ergonomia - Comitê de ergonomia

Sugere-se que “Gestão da ergonomia” seja um processo maior a ser implantado em fases:

1º fase: Início do processo;

2º fase: Ciclo de melhoria – Atuação;

3º fase: Desenvolvimento em longo prazo.

Sugere-se ainda que a implantação da primeira fase, denominada “Início do Processo”, seja
feita a partir dos 5 pilares:

1º Pilar – Apoio da alta administração;

2º Pilar – Treinamentos;

3º Pilar – Participação dos funcionários;

4º Pilar – Estruturação do serviço médico;

5º Pilar – Estruturação administrativa.

1º Pilar – Apoio da alta administração

Deve-se promover uma reunião inicial com a alta administração e líderes de todas as áreas
relacionadas à saúde do trabalhador, cujo objetivo deve ser: criar a consciência da importância
da ergonomia na alta administração, e esta deve dar seu apoio em todas as fases do processo. A
reunião deve, também, mostrar à alta administração um resumo e a estrutura do projeto e custo
benefício dessa iniciativa.

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Fig. 1 e 2 – Histórico de dor de uma organização.

Deve ser solicitado apoio ao “Staff” e promover a Assinatura de Declaração de Princípios

de Atuação Ergonômica.
A Declaração de princípios de atuação ergonômica é um documento, assinado pela alta
administração, que deverá nortear as ações ergonômicas da organização, tais como: o que
fazer, quando fazer, como fazer, quanto fazer, quem deve fazer e quanto deve custar às ações
ergonômicas que a organização deverá tomar.

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 Unidade: Ergonomia no trabalho

2º Pilar – Treinamentos

A organização deve promover treinamentos sobre conhecimentos gerais em ergonomia tais

como:

• Situações atuais da empresa;

• Processo de gestão;
• Participação efetiva.

Participação na identificação de problemas e identificação de soluções mais adequadas (8

h para engenheiros e técnicos, 4 h para encarregados e líderes e de 1 a 2 h para funcionários).

3º Pilar – Participação dos funcionários

Identificar precocemente os aspectos ergonomicamente inadequados. Direcionar qual

proposição de solução terá melhor chance de dar resultados. Aplicação de questionários.

4º Pilar – Estruturação do serviço médico

Atender e entender quadros álgicos, identificando possíveis fatores causais, detectando áreas
e movimentos críticos a serem trabalhados pelo comitê. Médico do trabalho deve acompanhar
as reuniões do comitê ajudando em análises ergonômicas e em estabelecimento de ações
prioritárias.

5º Pilar – Estruturação administrativa

Acompanhamento de problemas e medidas corretivas e preventivas.

Constituição do Comitê de Ergonomia – COERGO

99 Ações do comitê: Identificar problemas ergonômicos, implantar soluções realizando

mudanças para reduzir ou eliminar riscos (causas de desconforto, fadiga e lesões) aplicando
princípios da ergonomia, validar dados e acompanhá-los periodicamente.
99 Nº de comitês de ergonomia: depende da organização da empresa, da relação matriz x
filiais, dos riscos ergonômicos existentes e, caso haja, dos processos industriais diferenciados.
99 Nº de integrantes do comitê: em média 8 membros (4 representantes da empresa e 4
representantes dos funcionários). Para empresas de grande porte recomenda-se de 10 a 12
integrantes a fim de evitar dificuldades operacionais (encontros, discussões etc.).
99 Coordenador do Comitê: Profissional da área operacional (engenheiro, técnico operacional,
supervisor, gerente etc.). O coordenador deve ter, dentre suas competências, respeito para com os
demais colegas, boa articulação ao lidar com os representantes dos funcionários e alta gerência.
Deve interessar-se por problemas ergonômicos que eventualmente demandem aprovação
orçamentária, negociação e aprovação de investimentos. O coordenador deverá abrir e fechar
a reunião, manter o foco na discussão, garantir a participação de pessoas envolvidas, garantir a
formação do consenso e poderá, eventualmente, convocar pessoas para participar de reuniões
do comitê ou projetos.

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 99 Líder de ergonomia: Encarregado de assumir problemas de natureza ergonômica de cada
setor deve ter um perfil criativo e comunicativo.
99 Representante dos funcionários: Deve ser indicado pela chefia, ter interesse nas condições
de trabalho, ser capar de identificar problemas ergonômicos e ser um “Porta voz”, além de poder
selecionar em cada projeto o auxílio de um funcionário do setor.
99 Secretário Executivo do Comitê: Ocupa uma função estratégica e deve ter um bom senso de
organização. Verificar, antes da reunião, se a sala está pronta e os materiais necessários disponíveis.
Tomar nota das discussões utilizando uma folha de evolução do processo de ergonomia.
99 Ata da reunião: Determinar: data, horário de início e término, local e itens a serem discutidos. A
pauta da próxima reunião deve ser elaborada e fixada em quadro de avisos. As atas das reuniões
devem ser distribuídas, e registro com problemas de acompanhamento deve ser mantido. Deve
ser tomado como base o plano de ação desenvolvido. Dever ser mantido o foco durante as
reuniões.
99 Integrantes complementares: Escolher um representante ligado a área com maiores
problemas ergonômicos, identificando problemas junto aos integrantes da CIPA.
99 Profissionais de saúde e segurança: Devem, obrigatoriamente, participar das reuniões do
comitê, mesmo não sendo integrantes efetivos.
99 Engenheiros de diversas áreas: Experiência em projetos e “re-projetos” devem participar das
soluções.
99 Consultor de ergonomia: interno ou externo.

Os membros do comitê devem ser devidamente treinados e qualificados na prática da análise

ergonômica e na dedução de soluções adequadas. O período de treinamento deve ser de 40
horas teórico e prático. O conteúdo programático deve conter: Conceito de ergonomia, estrutura
da coluna vertebral, patologias da coluna vertebral, LER/DORT, princípios da ergonomia,
acessórios ergonômicos, antropometria, ferramentas de análise, posturas corretas domiciliares e
no trabalho e, atividades e ações do Coergo.
O Comitê deve ser oficializado junto a Alta Administração, deve ter legitimidade e ser de
conhecimento de todos. Deve haver uma minuta oficializando o Comitê.
As reuniões devem ser regulares, em intervalos fixos, sempre na mesma hora e local. Em
média, 1 hora a cada 15 dias. O Secretário deve informar previamente sobre a programação
da reunião.
Os membros do Comitê devem sempre ser capazes de relacionar todos os principais problemas
analisados, os problemas atuais, grau de prioridade e encaminhamento do momento.
O Comitê deve estar alerta e aberto aos problemas novos através de uma administração
dinâmica e eficiente. As inspeções e questionamentos periódicos são importantes. Deve ser
elaborado um formulário de acompanhamento de problemas.

1º fase: Início do processo;

2º fase: Ciclo de melhoria – Atuação;
3º fase: Desenvolvimento em longo prazo.

O ciclo de melhoria dos processos de atuação, propriamente dito, pode ser feito em 6 passos:

15
 Unidade: Ergonomia no trabalho

I. Identificar os problemas prioritários – demanda de trabalho:

Levantamento: Afastamentos (em ambulatório, menos que 15 dias, auxílio doença), processos
judiciais, questionários de dor, relatos de insatisfações, gravidade do problema, nº de pessoas
que serão beneficiadas.

II. Fazer análise ergonômica:

99 Análise organizacional;
99 Análise do posto de trabalho;
99 Análise da postura do trabalhador;
99 Análise do ambiente físico;
99 Classificação de nível de ação.

Fig. 3 – Classificação quanto ao nível de ação ergonômica.

III. Estudar as soluções:

Discussão do grupo – solução mais eficiente. Procurar obter, em média, 3 soluções criativas.
Consultar fornecedores e solicitar a opinião de supervisores. Deve ser considerado: custos,
materiais, tempo e treinamento.

A partir da avaliação de prioridade do grupo deve-se estabelecer Plano de Ação:

Deve prever custos necessários para as melhorias (contratação de pessoal, treinamento de

pessoal, medidas escritas e planejadas e cronograma de ação com datas e responsáveis).

IV. Implementar soluções:

Postos de testes – linha piloto: Cronometrar ciclo, colher opinião dos trabalhadores, adaptações
necessárias e registro de implementação.

16
 V. Documentar as soluções:
Riscos, recomendações, planos de ação, evolução das medidas adotadas e validação dos
funcionários sobre a solução adotada.

VI. Acompanhar resultados:

Após semanas ou meses verificar se o funcionário está trabalhando adequadamente, em
boas condições ergonômicas. Observar a ocorrência de lesões. Promover o acompanhamento
da gravidade das lesões e dos resultados dos programas.

Fig.4 e 5 – análise da situação pós-ação ergonômica.

17
 Unidade: Ergonomia no trabalho

1º fase: Início do processo;

2º fase: Ciclo de melhoria – Atuação;
3º fase: Desenvolvimento em longo prazo.

A fase de desenvolvimento em logo prazo pode constar de 7 fases:

I. Resolução das dificuldades do comitê:

99Ergonomia em terceiros: Contatar Comitê do terceiro, o terceiro (prestador de serviços)
pode ter participação no Comitê e atuar normalmente como prestador de serviços (terceiro);
99Planejamento de tempo: Descentralização de responsabilidades, dia da ergonomia e
qualidade da atividade;
99Os problemas grandes: Devem ser fragmentados em problemas pequenos.

II. Aperfeiçoamento da documentação evidenciada:

99Deve ser crido um arquivo comparativo em vídeo. Os formulários devem ser arquivados. Deve,
também, ser documentado o problema identificado e a solução aplicada. Deve haver uma
organização de pastas por setor.

III. Treinamentos especializados:

99Com o passar o tempo, devem ser oferecidos treinamentos mais avançados, por exemplo:
ergonomia em projetos e ergonomia cognitiva.

IV. Detecção de situações causadoras de desconforto, dificuldade e fadiga:

99Após a redução de afastamentos e redução de “situações problema”, o Comitê deve continuar
o acompanhamento e detecção de fatores causais de desconforto, dificuldade e fadiga através
de apoio médico, questionários e entrevistas informais.

V. Auditoria periódica:
99Aspectos levantados: Registro de entrada de processos, análise ergonômica, periodicidade
de reuniões do Comitê, presença dos membros às reuniões, oficialização das mudanças dos
membros do Comitê, análise dos problemas em categorias, verificação e acompanhamento.

VI. Revisão e melhoria constante do processo:

99As revisões devem ser semestrais, e em cada rodada devem revisar a situação de projetos
ergonômicos e das estatísticas de afastamento, fazer a priorização dos aspectos a ser melhorado,
desenvolver objetivos para melhorias e desenvolver planos para implantação de melhorias.

VII. Comunicação de sucessos:

99Deve ser feita a comunicação de atividades e resultados. As áreas devem ser informadas sobre
os resultados.

18
 99Periodicamente deve haver prestação de contas, à Alta Administração, com relação a alterações
em produtividade, redução de afastamentos, redução de processos judiciais e redução de custos.
99O “funcionamento” do Comitê de ergonomia muito se assemelha a um sistema de gestão,
conforme já citado anteriormente.

O OHSAS – Occupational health and safety assessment series - é uma norma britânica
reconhecida internacionalmente.
A OHSAS 18.001 é uma norma de requisitos (chamada Especificação) que é utilizada para
auditar e certificar os Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho.
A OHSAS pode ser implantada independente de a empresa ter ou não outro sistema.
Entretanto, se ela tiver um sistema de gestão ISO 9001 e/ou 14001, a experiência tem mostrado
que a implantação da OHSAS é consideravelmente mais fácil.
A integração dos sistemas de gestão – qualidade, ambiental, segurança e saúde ocupacional
são denominados SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SIG) para resultados eficazes.

Fig. 6 – Ciclo de melhoria contínua

4. Métodos de aplicação da ergonomia

A fim de promover uma análise ergonômica adequada e técnica do posto de trabalho, são
utilizadas as ferramentas auxiliares aplicadas à ergonomia.
Essas ferramentas têm como características:
99 Fácil aplicação;
99 Rapidez em obtenção de resultados;
99 Resultado objetivo;
99 Reconhecimento internacional;
99 Uso para identificação de funções de maior risco;
99 Estudo comparativo após melhorias;
99 Efeito judicial;
99 Comercial.

Segundo Pavani e Quelhas (2006), na norma regulamentadora de número 17 (MINISTÉRIO

DO TRABALHO, 1978), a legislação brasileira, embora afirme que visa estabelecer parâmetros
para a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores

19
 Unidade: Ergonomia no trabalho

e que para avaliar esta adaptação cabe às organizações realizar análise ergonômica do trabalho,
não deixa claro ou não sugere metodologias para estas avaliações de riscos ergonômicos. No
manual de aplicação da norma regulamentadora de número 17 (MINISTÉRIO DO TRABALHO,
2002), também não define ou orienta quanto aos métodos a serem utilizados para avaliação dos
riscos ergonômicos das atividades ocupacionais, citando apenas a equação do National Institute
for Occupational Safety and Health – NIOSH, órgão do governo americano que desenvolveu
uma equação que permite calcular qual seria o limite recomendável para levantamento e
transporte manual de peso, levando-se em conta alguns fatores específicos.
Existem muitos métodos de análise de riscos ergonômicos encontrados na literatura disponível,
delineados para determinar e quantificar a exposição a fatores de risco devido à sobrecarga
biomecânica dos membros superiores. Entre eles, destaca-se aqueles que evidenciam de forma
qualitativa a presença de características ocupacionais que podem levar o “avaliador” em direção
à possível presença de um risco, aqueles que, por outro lado, na base de checklist, permitem
um rápido enquadramento do problema e aqueles mais complexos que podem caracterizar a
multifatoriedade da exposição. Não existem métodos de avaliação de risco que podem atender
completamente todos os critérios, apesar disso, alguns deles se apresentam mais completos em
sua formulação. Nesse cenário abordaremos alguns dos métodos aplicados à ergonomia:

99 Niosh;
99 Rula;
99 Reba;
99 Questionário Nórdico.

Questionário Nórdico.
Fig. 7 – Métodos aplicados à ergonomia – www.ergolândia.com.br

20
 a) Rula
Método de estudo desenvolvido para ser usado em investigações ergonômicas de postos de
trabalho onde existe a possibilidade de desenvolvimento de LER/DORT EM MEMBROS
SUPERIORES.
O método RULA avalia: postura, atividade muscular e força.
Segundo Pavani e Quelhas (2006), o método RULA (Rapid Upper-limb assessment) é um
instrumento ágil e veloz que permite obter uma avaliação da sobrecarga biomecânica dos
membros superiores e do pescoço, em uma tarefa ocupacional. Como os próprios autores,
McAtamney and Corlett (1993), enfatizam, este método deve ser utilizado em um contexto de
avaliação ergonômica geral. Essa afirmação parece evidente pelo fato de que o output principal
do método é aquele de identificar a necessidade de uma análise mais profunda do risco com
outros métodos, portanto, é um instrumento de investigação genérica como o de outros checklist.
O determinante de risco ergonômico nesse método é representado pelas posturas assumidas
pelos trabalhadores, na jornada de trabalho. As posturas avaliadas são as adotadas pelos
membros superiores, o pescoço, o tronco e os membros inferiores. A avaliação de risco é feita a
partir de uma observação sistemática dos ciclos de trabalho, pontuando as posturas, frequência
e força dentro de uma escala que varia de 1 (um), correspondente ao intervalo de movimento
ou postura de trabalho onde o fator de risco correlato é mínimo, até ao valor 9 (nove) onde o
fator de risco correlato é máximo. Esta pontuação é fundamentada na literatura especializada
em biomecânica ocupacional.

Fig. 8 - Nível de intervenção para os resultados do método RULA.

b) Reba
É usado para Avaliar a exposição dos trabalhadores a fatores de risco.
Segundo Pavani e Quelhas (2006), o método REBA (Rapid Entire Boby Assessment) foi
desenvolvido por Hignett and McAtamney (2000) para estimar o risco de desordens corporais a
que os trabalhadores estão expostos. As técnicas que se utiliza para realizar uma análise postural
têm duas características que são a sensibilidade e a generalidade. Uma alta generalidade quer
dizer que é aplicável em muitos casos, mas provavelmente tenha uma baixa sensibilidade, que
quer dizer que os resultados que se obtenham podem ser pobres em detalhes. Porém as técnicas
com alta sensibilidade, em que é necessária uma informação muito precisa sobre os parâmetros
específicos que se medem, parecem ter uma aplicação bastante limitada.

21
 Unidade: Ergonomia no trabalho

O método REBA é uma ferramenta para avaliar a quantidade de posturas forçadas nas
tarefas onde é manipulado pessoas ou qualquer tipo de carga animada, apresentando uma
grande similaridade com o método RULA, e como este, é dirigido às análises dos membros
superiores e a trabalhos onde se realizam movimentos repetitivos. Este método inclui fatores de
carga postural dinâmicos e estáticos, na interação pessoa-carga, e um conceito denominado de
“a gravidade assistida” para a manutenção da postura dos membros superiores; isso quer dizer
que é obtido a ajuda da gravidade para manter a postura do braço onde é mais custoso manter
o braço levantado do que tê-lo pendurado para baixo. Ele foi concebido inicialmente para ser
aplicado nas análises de posturas forçadas adotadas pelo pessoal da área médica e hospitalar
como auxiliares de enfermagem, fisioterapeutas etc.
A avaliação de risco também é feita a partir de uma observação sistemática dos ciclos de
trabalho, pontuando as posturas do tronco, pescoço, pernas, carga, braços, antebraços e punhos
em tabelas específicas para cada grupo. Após a pontuação de cada grupo é obtido a pontuação
final, que é comparada com uma tabela de níveis de risco e ação em escala que varia de 0
(zero), correspondente ao intervalo de movimento ou postura de trabalho aceitável e que não
necessita de melhorias na atividade, até ao valor 4 (quatro) onde o fator de risco é considerado
muito alto sendo necessário atuação imediata.

Fig. 9 - Verificação dos níveis de risco e ação do método REBA.

c) NIOSH
Em 1981, nos Estados Unidos, sob iniciativa do National Institute for Ocupational Safety
and Health – NIOSH, patrocinou-se o desenvolvimento de um método para determinar a carga
máxima a ser manuseada e movimentada manualmente numa atividade de trabalho.
O método Niosh foi revisto em 1991, sendo proposto o limite de peso recomendado (LPR) e
o Índice de levantamento (IL).
Ao determinar o LPR e o IL, estima-se o risco de lesão naquela situação, naquele posto de
trabalho.
Deve-se respeitar o peso que uma pessoa possa levantar em situação de trabalho, onde, 90%
dos homens e, no mínimo, 75% das mulheres o façam sem lesão.
Assume que, tarefas de levantamento e de abaixamento de pesos têm idêntico potencial para
causar lesões lombares.
Cálculo:

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 Unidade: Ergonomia no trabalho

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 Fig. 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 – Esquema gráfico das variáveis do método Niosh – www.ergolância.com.br

d) Questionário Nórdico

O questionário nórdico foi desenvolvido para auto preenchimento. Há um desenho dividindo

o corpo em 9 partes. Os trabalhadores devem responder “sim” ou “não” para 3 situações que
envolvem essas 9 partes:

99 Você teve algum problema nos últimos 7 dias?

99 Você teve algum problema nos últimos 12 meses?
99 Você quis deixar de trabalhar algum dia nos últimos 12 meses devido ao problema?

O questionário é distribuído juntamente com uma carta explicando os objetivos do

levantamento e solicitando a colaboração. Segue-se um bloco de caracterização do sujeito,
pedindo para indicar o sexo, idade, lateralidade (destro, canhoto, ambidestro). Finalmente,
indica-se onde devem ser entregues os questionários preenchidos e faz-se um agradecimento
pela colaboração.

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 Unidade: Ergonomia no trabalho

Fig. 18 - Formulário – Questionário Nórdico.

Segundo Lida (2005), o questionário é válido, sobretudo, quando se quer fazer um

levantamento abrangente, rápido e de baixo custo. Ele pode ser usado para que se faça um
levantamento inicial das situações que requerem análises mais profundas e medidas corretivas.
Os dados podem ser processados eletronicamente para identificar os principais problemas
posturais em uma empresa. Pode ser usado como diagnóstico preliminar que será usado no
primeiro pilar da primeira fase de implantação do Comitê de Ergonomia.

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 Material Complementar

Com o objetivo de consolidar as informações obtidas nesse ambiente, sugiro que façam uso
do seguinte material:

Explore

Pavani, R. A. Avaliação dos riscos ergonômicos como ferramenta gerencial

em saúde ocupacional. XIII SIMPEP, Bauru, São Paulo. Novembro de 2006.
Lida, I. Ergonomia, projeto e produção. São Paulo. Editora Blucher, 2005.

Pense
Depois de ler o material e informar-se
sobre o assunto, vamos pôr em prática
esses conhecimentos nas atividades!
Bom trabalho!

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 Unidade: Ergonomia no trabalho

Referências

Pavani, R. A. Avaliação dos riscos ergonômicos como ferramenta gerencial em saúde

ocupacional. XIII SIMPEP, Bauru, São Paulo. Novembro de 2006.

Lida, I. Ergonomia, projeto e produção. São Paulo. Editora Blucher, 2005.

Workshop: Ergonomia aplicada á indústria farmacêutica. São Paulo. Agosto de 2010.

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Anotações

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