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SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO SOB A PERCEPÇÃO DE

GESTORES: ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS MADEIREIRAS
Article · November 2013
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4 authors:
Adriano Mesquita Soares Joao Kovaleski

Federal University of Technology - Paraná/Brazil (UTFPR) Federal University of Technology - Paraná/Brazil (UTFPR)
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Silvia Gaia Leozenir Mendes Betim

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XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO SOB A PERCEPÇÃO
DE GESTORES: ESTUDO DE CASO EM
EMPRESAS MADEIREIRAS
Adriano Mesquita Soares (UTFPR )
royalsistemas@bol.com.br
Joao Luiz Kovaleski (UTFPR )
kovaleski@utfpr.edu.br
Silvia Gaia (UTFPR )
gaia@utfpr.edu.br
Leozenir Mendes Betim (UTFPR )
leobetim_0802@hotmail.com
O presente artigo tem por objetivo identificar de que forma ocorre o

processo de gestão do conhecimento em duas empresas de grande
porte do setor madeireiro a partir das sete dimensões preconizadas por
Terra (2001). Na busca desse objetivo,, duas fases de pesquisa foram
contempladas. Na primeira realizou-se um levantamento bibliográfico
sobre as principais abordagens conceituais. A outra etapa constou de
uma pesquisa de campo realizada com 36 colaboradores com cargo de
supervisão em duas empresas localizadas na região dos Campos
Gerais, centro-sul do Estado do Paraná. Utilizou-se como instrumento
de coleta de dados um questionário estruturado abordando 41
(quarenta e uma) questões, adaptadas a partir do modelo de Terra
(2001), distribuídas em sete dimensões capazes de permitir uma
análise sobre a gestão do conhecimento. A partir da pesquisa,
constatou-se que dentre as sete dimensões, destacam-se três que
precisam ser trabalhadas para que contemplem o modelo, sendo:
Fatores estratégicos e o papel da Alta administração; Cultura e
valores organizacionais; Estrutura organizacional.
Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento; Estrutura Organizacional,

Estratégia e Competitividade.
1. Introdução
O setor de extração e beneficiamento de madeira está inserido em um contexto de competição
acirrada, onde como resposta às exigências do mercado, as indústrias do setor vivem um
processo de reorganização, adequando processos e incorporando novas tecnologias, visando
assim ganhos de competitividade.
Atualmente as corporações vêm sofrendo grandes transformações, exigindo mudanças rápidas
num cenário empresarial cada vez mais competitivo. Com esta visão muitas organizações
estão aperfeiçoando suas estratégias, investindo em conhecimento, habilidades e
competências, aumentando assim o capital intelectual, que é o fator humano detentor do
conhecimento, que, com facilidade adapta-se constantemente a evolução dos novos sistemas
de gestão. (FIALHO et al 2007; CHIAVENATO, 2008; NETO et al., 2011).
Nessa linha de raciocínio, a Gestão do Conhecimento (GC) se apresenta como uma possível
ferramenta para o aperfeiçoamento e estruturação da organização, que pode melhorar a sua
interação com o fluxo de informações correntes na sua rotina, bem como estimular o
aprendizado organizacional. Embora seja uma prática emergente, a GC é uma ferramenta
estratégica que busca captar, criar, sistematizar e utilizar um recurso intangível e de difícil
imitação: o conhecimento, cuja propriedade deixa de ser de alguns privilegiados e passa a se
constituir como uma ferramenta de negócio comum a todos os profissionais da organizaçã0.
Neste contexto, o presente artigo busca identificar de que forma ocorre o processo de GC em
duas empresas de grande porte do setor madeireiro, seguindo as sete dimensões propostas por
Terra (2001).
2. Gestão do Conhecimento: principais abordagens
A gestão do conhecimento vem ganhando destaque entre as organizações devido à
necessidade de diferenciação nos mercados competitivos, onde sua implantação coordenada
torna-se uma vantagem organizacional. Nesse sentido, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.
10) “O conhecimento deve ser construído por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interação
intensiva entre os membros da organização”.
Conforme exposto por Fairchild (2002), a gestão do conhecimento é um conjunto de
transferência de valor ao capital intelectual, estando assim diretamente relacionada à geração,
inovação, aquisição, organização e aplicação de conhecimentos. Já para Angeloni (2002) a
gestão do conhecimento é um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e
a utilização de conhecimento no âmbito das organizações.
Para que a construção de conhecimento exista é necessário um relacionamento sinérgico entre
o conhecimento tácito e o explícito e a elaboração de processos sociais que possibilitem a
criação de novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82-83). “Empresas criadoras de
conhecimento, seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos,
disseminam-nos pela organização inteira e, rapidamente, os incorporam as novas tecnologias
e produtos” (TERRA, 2001, p. 78).
Nesse sentido, verifica-se várias abordagens conceituais sobre a Gestão do Conhecimento
(GC), onde alguns autores como Hansen, Nohria, Tierney (1999) citam a existência da GC
2
desde muitos anos. Para outros autores, conforme descrito na Figura 1, a GC está centrada na
criação de conhecimento, compartilhamento de conhecimento, e aplicação do conhecimento.
Figura 1 – Abordagens conceituais
Hedlund (1994) Aquisição de conhecimento, armazenamento de conhecimento,
transferência de conhecimento, aplicação do conhecimento, proteção do
conhecimento.
De Jarnett (1996) Construção do conhecimento, incorporação do conhecimento,

disseminação do conhecimento e uso, retenção de conhecimento e
refinamento.
Quintas et al.(1997) Processo ou prática de criar, adquirir, capturar, compartilhamento e uso

do conhecimento.
Demarest (1997) Construção do conhecimento, disseminação do conhecimento,

incorporação de conhecimento, uso.
Leornard-Barton (1998) Foco em atividades que envolvem: 1) busca de soluções criativas, de
forma compartilhada; 2) implementação e integração de novas
metodologias e ferramentas nos processos atuais; 3) prática de
experimentos, a partir de protótipos e projetos piloto para desenvolvimento
de competências; 4) importação e absorção de metodologias e tecnologias
externas.
Nonaka e Takeuchi (1997) Baseada na transformação do conhecimento explícito em conhecimento

tácito e vice-versa, a partir das práticas de: socialização (tácito p/ tácito);
externalização (tácito p/ explícito); combinação (explícito p/ explícito) e
internalização (explícito p/ tácito).
Moresi (2001) Conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de
conhecimento em uma organização visando à utilização na consecução
de seus objetivos.
Terra (2001) “Um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização
esteja disponível para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando
isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se
faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e
organizacional”.
Wiig (2002) “Construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua

aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre ativos de
conhecimento da organização”.
Gartner Group (2004) apud É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o
Castro (2005) compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa,
em documentos, pessoas, a expertise e as experiências táticas individuais
dos trabalhadores.
Fonte: Adaptado de Andrade et. al (2012)
3. Sete dimensões da Gestão do Conhecimento – Modelo de Terra
3
O modelo apresentado por Terra (2001, p. 89-199) estabelece as sete dimensões da gestão do
conhecimento que propõe um papel central da gestão das organizações para a criação de
condições propícias ao compartilhamento e criação do conhecimento (Figura 2):
Figura 2 – Sete dimensões da Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Terra (2001)
1ª Dimensão: Fatores estratégicos e o papel da alta administração – apresenta os aspectos

que devem ser considerados pela alta administração, os conhecimentos e metas. É papel da
gerência criar a necessidade de inovação na organização, de clarificação da estratégia e
definição de metas. A alta administração também tem papel indispensável na definição dos
campos do conhecimento, possibilitando que os colaboradores focalizem os esforços e
estejam engajados no aprendizado contínuo;
2ª Dimensão: Cultura organizacional – é voltada ao aprendizado contínuo, estimulando a
criação de uma identidade da organização propícia a exploração de novas ideias e criação e
compartilhamento. É papel da alta administração desenvolver uma cultura organizacional que
estimule a inovação, a experimentação e o aprendizado contínuo. É importante que o
aprendizado, a colaboração e o compartilhamento sejam considerados parte do dia-a-dia dos
colaboradores e as estratégias e objetivos estratégicos foquem a criação do conhecimento
organizacional. Ou seja, o ambiente organizacional deve ser propício ao compartilhamento.
Algumas características são: os colaboradores se sentirem estimulados pelas suas atividades,
conversas entre colaboradores de mesmo e de diferentes níveis hierárquicos, relações
informais, tempo hábil para o aprendizado, foco no longo prazo e não apenas na área de
trabalho de cada um, abertura, colaboração e flexibilidade para trocar experiências de sucesso
e erros, divulgação de resultados, e, discussão de valores da organização como algo relevante;
4
3ª Dimensão: Estrutura organizacional – apresenta modelos de estruturas flexíveis que

favorecem a inovação e o aprendizado, estimulando o trabalho em equipes. Algumas novas
estruturas estão sendo baseadas na multidisciplinaridade e alto grau de autonomia;
4ª Dimensão: Recursos humanos – apresenta aspectos relacionados ao recrutamento e
seleção, quebra de paradigmas, treinamentos e recompensas na nova economia do
conhecimento. Os critérios para contratação de novos colaboradores tem um impacto
importante no futuro das organizações, por este motivo é necessário que a criação do
conhecimento seja um dos pontos considerados na seleção. Algumas características que se
destacam para prática de recursos humanos associados à criação de conhecimento: atrair e
manter pessoas com habilidades, comportamentos e competências que adicionem e
incrementem os fluxos de conhecimento, estimular comportamentos de aprendizado e
fortalecimento de core competencies, como realizações de planos de carreira e treinamentos,
estabelecer esquemas de remuneração que estejam associados à aquisição de competências
individuais, da equipe e da empresa, pois o que mantém as pessoas unidas são seus interesses
comuns tanto de aprendizado como de desenvolvimento pessoal, criar um grau de
identificação dos colaboradores com a organização, expresso por um sentimento de orgulho,
estimulando a inovação, aumentando a confiança e criando um ambiente mais cooperativo e
propício ao compartilhamento e criação de conhecimento pois é necessário para isto muito
contato humano, intuição, conhecimento tácito, cooperação e explicitação;
5ª Dimensão: Sistemas de informação – apresenta a tecnologia da informação como
elemento facilitador ao processo de compartilhamento do conhecimento, pois, apesar dos
grandes avanços para auxílio aos processos de geração, difusão e armazenamento de
informações e de conhecimento, o papel das relações pessoais e de conhecimento tácito para
gerar aprendizado organizacional e as relações de um ambiente propício ao compartilhamento
com confiança, transparência e colaboração, dependem exclusivamente dos indivíduos;
6ª Dimensão: Mensuração de resultados – aponta a necessidade de obter novas maneiras de
avaliação do capital intelectual;
7ª Dimensão: Aprendizado com o ambiente – demonstra a necessidade do engajamento da
organização nos processos de aprendizado.
4. Metodologia
O presente estudo classifica-se de acordo as taxionomias apresentadas por Miguel (2010):
aplicada, qualitativa, exploratória e estudo de caso. A pesquisa foi realizada com 36
colaboradores com cargo de supervisão em duas das grandes empresas de extração e
beneficiamento de madeira da região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná,
conforme dados da Federação das Indústrias do Estado do Paraná – FIEP (2013).
Para coleta dos dados, aplicou-se um questionário estruturado abordando 41 (quarenta e uma)
questões, adaptadas a partir do modelo de Terra (2001), distribuídas em sete dimensões
capazes de permitir uma análise sobre a gestão do conhecimento. A pesquisa foi realizada
com 36 colaboradores com cargo de supervisão.
A proposta de pontuação possui a abrangência de 03 (três) níveis de avaliação, na ordem que
se apresenta: “1” – Discordam, “2” – Neutro, “3” – Concordam.
5. Apresentação dos resultados
Serão apresentadas a partir desse ponto a descrição e análise dos resultados obtidos através do
questionário sobre o elemento central do estudo, buscando identificar de que forma ocorre o
5
processo de gestão do conhecimento em duas empresas de grande porte do setor madeireiro,

seguindo as sete dimensões propostas por Terra (2001).
5.1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração
Conforme Tabela 1, há uma concordância parcial relativo as core competences da empresa,
tendo a outra parte na neutralidade, possuem comunicação indiscriminada, não importando
em qual nível organizacional, estabelecendo-se metas desafiadoras em caráter de urgência em
direção a visão estabelecida nas estratégias de negócios.
Tabela 1 – Fatores estratégicos e o papel da alta administração
Concordam Discordam Neutro
1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração
Qtde % Qtde % Qtde %
1.1. Existe elevado nível de consenso sobre quais são as core competences da empresa,
17 47% 0 0% 19 53%
ou seja, quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências.
1.2. A macro estratégica da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis

24 67% 6 17% 6 17%
organizacionais.
1.3. A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras em um sentido
23 64% 2 6% 11 31%
de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida.
Fonte: Os autores (2013)

5.2. Cultura e valores organizacionais
Na Tabela 2, demonstra-se concordância parcial no tocante a promoção da Missão, Visão e
Valores bem definidos pela alta administração, destacando-se a construção de um elevado
sentimento de confiança entre empresa e funcionários, focados não apenas no curto prazo com
atitudes progressistas. Se tratando de tentativas e falhas, não dá-se ou mantem-se neutra a
liberdade aos colaboradores que demonstram seu real potencial de crescimento. Reconhece-se
que o tempo é um recurso importante para o processo de inovação, assim como, as novas
ideias são valorizadas, comemorando-se quando grandes realizações são conquistadas, não
havendo tolerância para piadas e humor no ambiente industrial.
Tabela 2 – Cultura e valores organizacionais
2. Cultura e valores organizacionais
2.1. A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos
23 64% 2 6% 11 31%
simbólicos e ações.
2.2. Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários, existem de
27 75% 2 6% 7 19%
maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.
2.3. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. 19 53% 5 14% 12 33%
2.4. Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. 13 36% 9 25% 14 39%
2.5. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são
19 53% 9 25% 8 22%
autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem.
2.6. As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área
20 56% 7 19% 9 25%
de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.
2.7. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. 29 81% 1 3% 6 17%
2.8. Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias “bobas”. 17 47% 10 28% 9 25%
2.9. As realizações importantes são comemoradas. 25 69% 3 8% 8 22%
2.10. Há grande tolerância para piadas e humor. 8 22% 11 31% 17 47%
5.3. Estrutura organizacional
Pode-se verificar na tabela 3, uma acentuada discordância e em partes neutro quanto a
realização a frequência de reuniões informais com fins da realização de brainstormings, onde
os layouts não são conducentes às trocas informais de informações, assim como, o uso
constante de equipes multidisciplinares e formais. Discordando ou não opinando quanto ao
6
uso constante de equipes temporárias com grande autonomia, dedicadas a projetos inovadores,
cerca de 64% deles afirmam reunirem-se frequentemente com a finalidade de adaptarem-se ao
ambiente competitivo, com dificuldades na agilidade do processo decisório com o mínimo de
burocracia.
Tabela 3 – Estrutura organizacional
3. Estrutura organizacional.
3.1. Realizam-se, com freqüência reuniões informais, fora do local de trabalho, para a
13 36% 14 39% 9 25%
realização de brainstormings.
3.2. Os layout’s são conducentes às trocas informais de informações (uso de espaços
8 22% 12 33% 16 44%
abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos.
3.3. Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à
12 33% 7 19% 17 47%
estrutura formal tradicional e hierárquica.
3.4. Há um uso constante de equipes adhoc ou temporárias, com grande autonomia,
13 36% 8 22% 15 42%
totalmente dedicadas a projetos inovadores.
3.5. Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar
23 64% 2 6% 11 31%
às demandas do ambiente competitivo.
3.6. As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a
7 19% 16 44% 13 36%
burocracia é mínima.
5.4. Administração de recursos humanos
Observa-se na Tabela 4, que existe um rigor no processo de seleção, buscando-se diversidade
e aumento da criatividade por meio do recrutamento, com planejamento de carreira
procurando-se dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências com escopo das
responsabilidades dos cargos e sua abrangência. Investe-se em treinamentos com o propósito
do desenvolvimento profissional e pessoal, que levam ao autodesenvolvimento e ao
aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da
empresa. O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do
funcionário. O turnover é baixo neste seguimento industrial, e a evolução dos salários está
associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado, não existem
esquemas de premiação e de pagamentos associados ao desempenho da equipe, participação
nos lucros esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários.
Tabela 4 – Administração de recursos humanos
7

4. Administração de recursos humanos.
4.1 O processo de seleção é bastante rigoroso. 18 50% 4 11% 14 39%
4.2 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal,
18 50% 7 19% 11 31%
etc) e aumento da criatividade por meio do recrutamento.
4.3 O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e
18 50% 8 22% 10 28%
experiências.
4.4 O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente. 22 61% 4 11% 10 28%
4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e

24 67% 7 19% 5 14%
pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento.
4.6 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras
19 53% 5 14% 12 33%
pessoas de dentro e fora da empresa.
4.7 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do
29 81% 2 6% 5 14%
funcionário e /ou às necessidades estratégicas da empresa.
4.8 Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidas) na
19 53% 6 17% 11 31%
empresa em comparação a outra empresas do mesmo setor.
4.9 A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e
15 42% 13 36% 8 22%
não ao cargo ocupado.
4.10 Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições
12 33% 9 25% 15 42%
extraordinárias.
4.11 Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não
10 28% 15 42% 11 31%
apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados.
4.12 Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos
18 50% 12 33% 6 17%
funcionários.
4.13 Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos
9 25% 19 53% 8 22%
funcionários.
5.5. Sistemas de informação
Com relação a Tabela 5, existe concordância no diz respeito a comunicação e sua eficiência
em todos os sentidos, havendo um compartilhamento das informações, não deixando de lado a
disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e Know-how
existente na empresa.
Tabela 5 – Sistemas de informação
5. Sistemas de Informação
5.1 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para
17 47% 6 17% 13 36%
cima e entre as áreas)
5.2 As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os
16 44% 7 19% 13 36%
funcionários, à base de dados e conhecimento da organização.
5.3 Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e
18 50% 2 6% 16 44%
Know how existente na empresa.
5.6. Mensuração dos resultados
Relativo à mensuração dos resultados, concorda-se que há uma grande preocupação em medir
os resultados sob as várias perspectivas, com ampla divulgação interna dos resultados das
empresas estudadas, fazendo com que todos tomem conhecimento dos resultados obtidos.
Tabela 6 – Mensuração dos resultados

6. Mensuração dos resultados
6.1 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas
21 58% 1 3% 14 39%
(financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento).
6.2 Os resultados são amplamente divulgados internamente. 20 56% 9 25% 7 19%
8
5.7. Aprendizado com o ambiente

No que diz respeito ao aprendizado com o ambiente, observa-se que a empresa aprende com
seus clientes, utilizando-se de mecanismos formais e informais, desenvolvendo habilidade na
gestão de parcerias com outras empresas e grupos de pesquisa de universidades e institutos,
onde a decisão da realização de alianças está relacionada as decisões estratégicas de
aprendizado no âmbito coorporativo.
Tabela 7 – Aprendizado com o ambiente
7. Aprendizado com o ambiente
7.1 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e
18 50% 4 11% 14 39%
informais bem estabelecidos para essa finalidade.
7.2 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. 19 53% 3 8% 14 39%
7.3 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de
17 47% 5 14% 14 39%
pesquisa (contratação de pesquisa externa).
7.4 A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões
estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito 12 33% 5 14% 19 53%
claramente, esse objetivo de aprendizado.
Fonte: Pesquisa de Campo (2013)
Na relação descrita na Tabela 8, são elencadas as melhores práticas na gestão existentes de
acordo com os supervisores das empresas estudadas:
Tabela 8 – As melhores práticas na gestão segundo os supervisores
9
1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração
1ª Dimensão
1.2. A macro estratégica da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis
organizacionais?
1.3. A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras em um sentido
de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida?
2. Cultura e valores organizacionais
2.1. A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos
simbólicos e ações?
2.2. Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários, existem de
maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa?
2ª Dimensão
2.3. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo?

2.5. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são
autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem?
2.6. As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área
de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta?
2.7. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação?
2.9. As realizações importantes são comemoradas?
3. Estrutura organizacional.
Dimens
ão
3.5. Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar
3ª
às demandas do ambiente competitivo?

4. Administração de recursos humanos.
4.4 O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente?
4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e

pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento?
4ª Dimensão
4.6 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras
pessoas de dentro e fora da empresa?
4.7 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do
funcionário e /ou às necessidades estratégicas da empresa?
4.8 Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidas) na
empresa em comparação a outra empresas do mesmo setor?
5. Sistemas de Informação
5.1 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para
5ª Dimensão
cima e entre as áreas)?

5.2 As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os
funcionários, à base de dados e conhecimento da organização?
5.3 Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e
Know how existente na empresa?
7ª Dimensão 6ª Dimensão
6. Mensuração dos resultados

6.1 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas
(financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento)?
6.2 Os resultados são amplamente divulgados internamente?
7. Aprendizado com o ambiente
7.1 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e
informais bem estabelecidos para essa finalidade?
7.2 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas?
Fonte: Pesquisa de Campo (2013)

Da observação das 41 práticas analisadas, identificou-se 22 delas sendo utilizadas. Assim,
como critério de classificação, percebe-se que entre os itens de maior concordância entre os
supervisores, a que se destaca é a dimensão administração de recursos humanos, tendo como
menor índice de concordância.
6. Considerações finais
A gestão do conhecimento vem ganhando destaque entre as organizações devido à
necessidade de diferenciação nos mercados, onde sua implantação coordenada torna-se uma
vantagem organizacional competitiva.
10
Este estudo teve como principais contribuições elencar alguns conceitos da gestão do
conhecimento, identificando através do modelo de Terra (2001) quais seriam as dimensões e
práticas efetivamente usadas em duas empresas de extração e beneficiamento de madeira da
região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná.
De acordo com o modelo de Terra (2001), dentre as sete dimensões, destacam-se três delas
que precisam ser trabalhadas para que contemplem o modelo apresentado pelo autor, sendo:
fatores estratégicos e o papel da alta administração; cultura e valores organizacionais e
estrutura organizacional.
Para que estas dimensões possam comtemplar o modelo de Terra (2011), necessita-se que
haja uma melhor distribuição de responsabilidades descentralizando a tomada de decisão,
estimulando a experimentação, e valorização de novas idéias, facilitando o processo decisório
e aumentando a agilidade através da minimização da burocracia.
Cumpre ressaltar que os conceitos apresentados são de relevante importância para se entender
a verdadeira natureza da GC junto às organizações. Todavia, as teorizações e evidências
apresentadas não têm a pretensão de serem conclusivas, mas estimular pesquisas futuras.
7. Referências
ANDRADE, D. V.P. et al. A relevância de sites como prática de gestão do conhecimento em grupos de
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SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO SOB A PERCEPÇÃO DE

Article · November 2013

Adriano Mesquita Soares Joao Kovaleski

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Silvia Gaia Leozenir Mendes Betim

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Gestão do conhecimento e da inovação em organizações View project

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SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO

O presente artigo tem por objetivo identificar de que forma ocorre o

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento; Estrutura Organizacional,

De Jarnett (1996) Construção do conhecimento, incorporação do conhecimento,

Quintas et al.(1997) Processo ou prática de criar, adquirir, capturar, compartilhamento e uso

Demarest (1997) Construção do conhecimento, disseminação do conhecimento,

Nonaka e Takeuchi (1997) Baseada na transformação do conhecimento explícito em conhecimento

Wiig (2002) “Construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua

Fonte: Adaptado de Andrade et. al (2012)

3. Sete dimensões da Gestão do Conhecimento – Modelo de Terra

Fonte: Adaptado de Terra (2001)

1ª Dimensão: Fatores estratégicos e o papel da alta administração – apresenta os aspectos

3ª Dimensão: Estrutura organizacional – apresenta modelos de estruturas flexíveis que

processo de gestão do conhecimento em duas empresas de grande porte do setor madeireiro,

1.2. A macro estratégica da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis

Fonte: Os autores (2013)

Tabela 4 – Administração de recursos humanos

Concordam Discordam Neutro

4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e

Tabela 6 – Mensuração dos resultados

5.7. Aprendizado com o ambiente

Tabela 8 – As melhores práticas na gestão segundo os supervisores

1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração

2.3. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo?

às demandas do ambiente competitivo?

4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e

cima e entre as áreas)?

6. Mensuração dos resultados

Fonte: Pesquisa de Campo (2013)

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