PROJETO EXPERIMENTAL DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA

METROCAMP - Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas

Campinas/2006
 Fernanda Cristina Mossânega
Fernanda Volpe Pedroso
Gilberto Margoni Filho
Patrícia Sampaio Cruzeiro Rocha
Rafaela Oliveira Furlan
Sandoval Aurélio Duarte

RELAÇÕES PÚBLICAS NO VAREJO

– CAMPINAS SHOPPING MÓVEIS –

Projeto Experimental de Comunicação

Integrada PCI desenvolvido junto ao
Campinas Shopping Móveis para
obtenção do título de Bacharel em
Relações Públicas pela METROCAMP-
Faculdades Integradas Metropolitanas de
Campinas

METROCAMP - Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas

Campinas/2006
Dedicamos esse projeto aos nossos familiares, que por
quatro anos estiveram ao nosso lado, nos incentivando e
impulsionando para o sucesso. Vocês fazem parte da nossa
história. Essa conquista apenas se tornou realidade com a
presença e dedicação de cada um de vocês.
AGRADECIMENTOS

Gostaríamos de prestar uma homenagem a todos aqueles que fizeram o

PCI – Projeto de Comunicação Integrada tornar-se possível.

À direção do Campinas Shopping Móveis, que concordou com a

proposta de trabalho acadêmico apresentada e disponibilizou todas as
informações necessárias sem medir esforços para que a conclusão desse
projeto fosse realidade.

Aos funcionários do Campinas Shopping Móveis, que em todos os

momentos foram solícitos e dispostos a fornecer todas as informações e
dados necessários, contribuindo para a veracidade deste projeto.

À Prof. Dra. Maria José da Costa Oliveira, que conduziu o PCI da

primeira turma de Relações Públicas, proporcionando a todos os alunos
um aprendizado de qualidade superior, preparando-nos para o
competitivo mercado de trabalho.

À Prof. Silvana Maria Nader, que como coordenadora do projeto dispôs

de sua total competência e disponibilidade, para nos orientar em todos
os momentos e questões preparando-nos efetivamente para nossa
formação e ensinado-nos que para nos tornarmos profissionais,
precisamos estar, sempre, em busca da excelência.

A todos os Professores, que contribuíram com seu conhecimento e

sabedoria e ajudaram a tornar este projeto realidade. O nosso muito
Obrigado.

À Agência Focus Propaganda, que disponibilizou o material gráfico

necessário para a confecção das peças publicitárias contidas nesse
projeto.
Ao Pedro Sampaio Cruzeiro Rocha, publicitário que nos ajudou em
todos os momentos através de suas habilidade gráficas, confeccionando
algumas das peças publicitárias contidas neste.

A Agência Everest, do segundo ano de Publicidade e Propaganda, que

também colaborou para a confecção de outras peças.

À Equipe 4IMAGE, que todos os integrantes, cada um a sua maneira,

fez com que a realização deste projeto fosse possível através de
determinação e de muito esforço.

Aos Familiares, que como todas as vezes, pela sétima vez consecutiva
estiveram sempre, nos apoiando e contribuindo para o nosso sucesso e
crescimento. Gostaríamos de oferecer especial atenção para eles, pois
sem sua presença nada disto seria possível. Obrigado.

Ao Claudinei Leoni de Marchini Filho que nos ajudou com a

confecção dos brindes para a banca examinadora do PCI, e com a
doação dos tecidos utilizados.

Ao Romeu Cruzeiro que nos presenteou com as encadernações dos

exemplares do projeto.

A Dulce Mirian Omito que confeccionou as capas de tecido dos

resumos.
Campinas, 27 de março de 2006.

Campinas Shopping Móveis

Sr. Jorge Nader

Prezado Senhor

Patrícia Sampaio Cruzeiro Rocha, Fernanda Volpe Pedroso, Fernanda Cristina

Môssanega, Rafaela Oliveira Furlan, Sandoval Duarte, Gilberto Margoni Filho e Renan
Miccoli Ferreira, alunos do curso de Relações Públicas da METROCAMP – Faculdades
Integradas Metropolitanas de Campinas, devem desenvolver um Projeto, que lhes
possibilite colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao longo do curso, razão
por que procuram essa conceituada Empresa.

A aceitação da equipe implica, por parte da Empresa:

a) disponibilização e acesso às informações para a confecção do Projeto;
b) presença de um representante da Empresa, na apresentação pública que ocorrerá
na METROCAMP, conforme data a ser fixada, para compor a banca examinadora.

Para maior interação da dinâmica do Projeto de Relações Públicas, seguem, em anexo, o

regulamento e a carta de compromisso da equipe.

Gratos pelo apoio dado aos nossos alunos, ficamos à disposição para necessários
esclarecimentos.

Atenciosamente,

Profa. Dra. Maria José da Costa Oliveira Profa. Silvana Nader

Campinas, 27 de março de 2006.

Campinas Shopping Móveis

Sr. Jorge Nader

Prezado Senhor

Como quartanistas do curso de Relações Públicas, temos o compromisso de executar

um Projeto Experimental junto a uma organização que se disponha a abrir as portas,
para que coloquemos em prática os conhecimentos adquiridos em sala de aula.

Com esse firme propósito, fazemo-nos presentes neste momento para solicitar-lhe seu
apoio, permitindo-nos que desenvolvamos nosso Projeto em sua Empresa.

É importante salientar que este trabalho teórico-prático não implica:

a) vinculo empregatício com qualquer elemento da equipe;
b) ônus na realização do Projeto;
c) violação de áreas e assuntos sigilosos da empresa.

Concluído o Projeto, a METROCAMP, reconhecendo sua efetiva participação em nossa

formação acadêmica, conferirá um certificado da parceria, formalizando o
agradecimento pela colaboração prestada à nossa formação profissional.

No aguardo de uma breve manifestação de sua parte, registramos nosso respeito e

consideração.

Atenciosamente,

____________________________ ____________________________
Fernanda Cristina Mossânega Fernanda Volpe Pedroso

____________________________ ____________________________
Gilberto Margoni Filho Patrícia Sampaio Cruzeiro Rocha

____________________________ ____________________________
Rafaela Oliveira Furlan Sandoval Duarte
Campinas, 28 de março de 2006

À
4 Image Consultoria

Ref: Projeto de Comunicação Metrocamp

Prezados alunos,

Inicialmente gostaria de agradecer a todos tanto em meu nome quanto em nome de toda
minha equipe por terem escolhido o Campinas Shopping Móveis para o
desenvolvimento do trabalho de conclusão do Curso de vocês.

Coloco-me à disposição para o que for necessário e reitero que consideramos o trabalho
importante desde que feito com seriedade, compromisso e responsabilidade. Estou certo
que agindo assim os resultados virão naturalmente, para todos nós.

Sejam bem vindos e um bom ano de trabalho a todos!

Abraços,

Jorge Nader
Diretor
Campinas Shopping Móveis
UNICA- Móveis e Decoração
PROFESSORES ORIENTADORES

Coordenação e orientação geral do projeto:

Prof ª Maria José da Costa Oliveira
Prof ª Silvana Nader
Pesquisa:
Prof ª Lana Paula Crivelaro
Redação:
Prof ª Luciana Delboux
Formatação:
Prof. Wagner Maurício Rodrigues de Souza
Comunicação Interna e Eventos:
Prof ª Cristina Micaroni
Atividades:
Prof ªMaura Padula
Prof. Eliasar de Oliveira Almeida
Criação e Produção Gráfica:
Prof. Wanderlei Frailá Pare
Apresentação:
Prof. Paulo Afonso Coelho
RESPONSÁVEIS DO PROJETO

A 4IMAGE Consultoria em Relações Públicas é uma agência

experimental, formada por graduandos da primeira turma do curso de
Relações Públicas das Faculdades Metrocamp, do ano de 2006. A
Agência atua nas áreas de Assessoria e Consultoria de Relações
Públicas e Assessoria de Imprensa e conta com uma equipe de seis
futuros profissionais de Relações Públicas: Fernanda Cristina
Mossânega, Fernanda Volpe Pedroso, Gilberto Margoni Filho, Patrícia
Sampaio Cruzeiro Rocha, Rafaela Oliveira Furlan e Sandoval Aurélio
Duarte.

Nossa missão é estar sempre em busca de soluções inovadoras que

estejam de acordo com o perfil e a necessidade de nossos clientes,
trazendo sempre sua plena satisfação. Por meio de valores como ética,
profissionalismo, responsabilidade-social e respeito ao próximo,visamos
nos consolidar no mercado e ser referência no ramo de Consultoria e
Assessoria em Relações Públicas.
SUMÁRIO

1. Resumo ....................................................Erro! Indicador não definido.8

2 Abstract....................................................Erro! Indicador não definido.9
3 Introdução.............................................................................................20
4. Justificativa Teórica..................................Erro! Indicador não definido.2
4.1 Aspecto Histórico ....................................Erro! Indicador não definido.2
4.2 O Ramo Varejista....................................Erro! Indicador não definido.4
4.3 O Relações Públicos Atuante no Ramo VarejistaErro! Indicador não definido.8
5. Delimitação do Campo de Investigação......Erro! Indicador não definido.2
5.1 Delimitação Espacial ..............................Erro! Indicador não definido.2
5.2 Delimitação Cronológica .........................Erro! Indicador não definido.2
5.3 Aspectos Considerados ...........................Erro! Indicador não definido.2
5.4 Disciplinas Consideradas........................Erro! Indicador não definido.2
5.5 Levantamento Documental .....................Erro! Indicador não definido.3
6. Briefing ....................................................Erro! Indicador não definido.4
6.1 Infra-Estrutura .......................................Erro! Indicador não definido.4
6.2 Dados Gerais / Histórico ........................Erro! Indicador não definido.4
6.3 Poder Hierárquico ...................................Erro! Indicador não definido.5
6.4 Comunicação..........................................Erro! Indicador não definido.5
6.5 Responsabilidade Social..........................Erro! Indicador não definido.6
6.6 Análise da Concorrência .........................Erro! Indicador não definido.6
6.7 Relacionamento com os Públicos.............Erro! Indicador não definido.7
7. Apresentação das Pesquisas .....................Erro! Indicador não definido.9
7.1 Metologia Empregada em Pesquisa .........Erro! Indicador não definido.9
7.2 Quadro Comparativo de Opinião ...........Erro! Indicador não definido.41
7.3 Benchmarking .....................................................................................42
7.3.1 Relatório de Benchmarking ..................Erro! Indicador não definido.2
7.3.2 Quadro - Benchmarking ......................Erro! Indicador não definido.4
8. Auditoria ..................................................Erro! Indicador não definido.6
8.1 Auditoria de Opinião...............................Erro! Indicador não definido.6
8.2 Auditoria de Cultura ...............................Erro! Indicador não definido.9
8.3 Auditoria de Comunicação ......................Erro! Indicador não definido.2
9. Diagnóstico...............................................Erro! Indicador não definido.5
9.1 Análise ................................................................................................55
9.2 Diagnóstico - Quadro ..............................Erro! Indicador não definido.8
10. Análise S.W.O.T. .....................................Erro! Indicador não definido.9
11. Defesa de Contratação da Área ............................................................60
11.1 Análise ..............................................................................................60
11.2 Organograma Atual............................................................................63
11.3 Organograma Com Proposta de Contratação ......................................64
11.4 Orçamento Para Implantação da Área .....Erro! Indicador não definido.
11.5 Contrato de Prestação de Serviço ............Erro! Indicador não definido.
Espaço Gente .................................................Erro! Indicador não definido.
I. Diagnóstico em Destaque.............................Erro! Indicador não definido.
1.1 Introdução................................................Erro! Indicador não definido.
1.2 Objetivos ..................................................Erro! Indicador não definido.
1.3 Públicos....................................................Erro! Indicador não definido.
1.4 Estratégias ...............................................Erro! Indicador não definido.
1.4.1 Em Evidência.........................................Erro! Indicador não definido.
1.4.2 Estilo .....................................................Erro! Indicador não definido.
1.4.3 Ter e Manter . ........................................Erro! Indicador não definido.
1.4.4 Sob Medida ...........................................Erro! Indicador não definido.
1.4.5 Estilo Único ...........................................Erro! Indicador não definido.
1.4.6 Em Sintonia...........................................Erro! Indicador não definido.
1.4.7 Entre Amigos .........................................Erro! Indicador não definido.
1.4.8 Bem-Estar. ............................................Erro! Indicador não definido.
1.5 Fatores Condicionantes ............................Erro! Indicador não definido.
1.6 Recursos ..................................................Erro! Indicador não definido.
1.6.1 Recursos Físicos ....................................Erro! Indicador não definido.
1.6.3 Recursos Materiais ................................Erro! Indicador não definido.
1.7 Implantação..............................................Erro! Indicador não definido.
1.7.1 Em Evidência.........................................Erro! Indicador não definido.
1.7.2 Sob Medida............................................Erro! Indicador não definido.
1.7.3 Ter e Manter ..........................................Erro! Indicador não definido.
1.7.4 Harmonia ..............................................Erro! Indicador não definido.
1.7.5 Estilo Único ...........................................Erro! Indicador não definido.
1.7.6 Em Sintonia...........................................Erro! Indicador não definido.
1.7.7 Ouvindo Você ........................................Erro! Indicador não definido.
1.7.8 Bem-Estar .............................................Erro! Indicador não definido.
1.8 Acompanhamento e Controle ....................Erro! Indicador não definido.
1.9 Avaliação .............................................................................................82
1.10 Orçamento..............................................Erro! Indicador não definido.
1.11 Peças ......................................................Erro! Indicador não definido.
1.11.1 Modelo para exposição fotográfica “Em Evidência”Erro! Indicador não definido
1.11.2 Convite ao Cliente Expositor ...............Erro! Indicador não definido.
1.11.3 Cartão de Aniversário...........................Erro! Indicador não definido.
1.11.4 Filipeta Infomativa Para o Curso HarmoniaErro! Indicador não definido.
1.11.5 Cartão Estilo Único .........................................................................90
Parceria in Foco.........................................................................................91
II. Diagnóstico em Destaque ......................................................................92
2.1 Introdução...........................................................................................93
2.2 Objetivos .............................................................................................93
2.3 Públicos...............................................................................................94
2.4 Estratégias ..........................................................................................94
2.4.1 Novos Talentos..................................................................................94
2.4.2 Perspectiva sob o olhar de.................................................................94
2.4.3 Decoração em Pauta . .......................................................................94
2.4.4 CSM e Única – One Day Tour. ...........................................................94
2.5 Fatores Condicionantes .......................................................................94
2.6 Recursos .............................................................................................94
2.6.1 Recursos Físicos ...............................................................................94
2.6.2 Recursos Humanos...........................................................................94
2.6.3 Recursos Materiais ...........................................................................95
2.7. Implantação........................................................................................95
2.7.1 Projeto Novos Talentos ......................................................................95
2.7.2 Perspectiva, Sob o olhar de... ............................................................96
2.7.3 Decoração em Pauta .........................................................................97
2.7.4 CSM e Única – One Day Tour ............................................................97
2.8 Acompanhamento e Controle ...............................................................98
2.9 Avaliação .............................................................................................98
2.9.1 Novos Talentos..................................................................................98
2.9.2 Perspectiva, Sob o olhar de... ............................................................99
2.9.3 Decoração em Pauta ... .....................................................................99
2.9.4 CSM e Única – One Day Tour ............................................................99
2.10 Orçamento....................................................................................... 101
2.11 Peças ............................................................................................... 102
2.11.1 Cartaz Novos Talentos................................................................... 102
2.11.2 Cartaz Perspectiva ........................................................................ 103
2.11.3 Lay-out VAN – One Day Tour ........................................................ 104
“Você faz a Diferença” .............................................................................. 105
III. Diagnóstico em Destaque .................................................................. 106
3.1 Introdução......................................................................................... 107
3.2 Objetivos ........................................................................................... 107
3.3 Públicos............................................................................................. 108
3.4 Estratégias ........................................................................................ 108
3.4.1 Programa de Avaliação de Desempenho........................................... 108
3.4.1.1 O que eu penso? .......................................................................... 108
3.4.1.2 O que eu faço? ............................................................................. 108
3.4.2 Você Faz a Diferença....................................................................... 108
3.4.2.1 O Valor que Você Tem.................................................................. 108
3.4.2.2 Confraternização entre os funcionários ........................................ 108
3.4.2.3 Treinamentos técnicos e motivacionais......................................... 108
3.4.2.4 Treinamentos de liderança ........................................................... 108
3.4.3 Programa de Identidade Visual........................................................ 108
3.4.3.1 Sugestão de missão, visão e valores ............................................. 108
3.4.3.2 Acontece ...................................................................................... 108
3.4.4.1 Na Sala de Estar .......................................................................... 109
3.4.4.2 Portas Abertas ............................................................................. 109
3.4.4.3 Fique Ligado ................................................................................ 109
3.4.4.4 Memorandos internos .................................................................. 109
3.4.4.5 Olho Vivo ..................................................................................... 109
3.4.5 CIPA ............................................................................................. 109
3.5 Fatores Condicionantes ..................................................................... 109
3.6 Recursos ........................................................................................... 109
3.6.1 Recursos Físicos ............................................................................. 109
3.6.2 Recursos Humanos......................................................................... 109
3.6.3 Recursos Materiais ......................................................................... 109
3.7. Implantação...................................................................................... 110
3.7.1 Programa de Avaliação de Desempenho........................................... 110
3.7.1.1 O que eu penso? .......................................................................... 110
3.7.1.2 O que eu faço? ............................................................................. 110
3.7.2 Você Faz a Diferença....................................................................... 111
3.7.2.1 O Valor que Você Tem.................................................................. 111
3.7.2.2 Confraternização entre os funcionários ........................................ 113
3.7.2.3 Treinamentos técnicos e motivacionais......................................... 114
3.7.2.4 Treinamentos de liderança ........................................................... 115
3.7.3 Programa de Identidade Visual........................................................ 116
3.7.3.1 Sugestão de missão, visão e valores. ............................................ 116
3.7.3.2 Acontece ...................................................................................... 117
3.7.4 Programa de Comunicação Interna ................................................. 117
3.7.4.1 Na Sala de Estar .......................................................................... 117
3.7.4.2 Portas Abertas ............................................................................. 118
3.7.4.3 Fique Ligado ................................................................................ 119
3.7.4.4 Memorandos internos .................................................................. 120
3.7.4.5 Olho Vivo ..................................................................................... 121
3.7.5 CIPA ............................................................................................... 121
3.8 Acompanhamento e Controle ............................................................. 122
3.9 Avaliação ........................................................................................... 122
3.9.1 Programa de Avaliação .................................................................... 122
3.9.2 Campanha de Endomarketing......................................................... 123
3.9.3 Programa de Identidade Visual........................................................ 123
3.9.4 Programa de Comunicação Interna ................................................. 123
3.9.5 Cipa................................................................................................ 123
3.10 Orçamento....................................................................................... 125
3.11 Peças ............................................................................................... 126
3.11.1 Jornal Mural – Fique Ligado.......................................................... 126
3.11.2 Boletim Informativo – Olho Vivo .................................................... 127
4. Orçamento Geral ........................................Erro! Indicador não definido.
5. Conclusão ........................................................................................... 130
6. Referências Bibliográficas .................................................................... 132
Apêndice ................................................................................................ 135
Anexo ..................................................................................................... 136
PARTE I

17
1. RESUMO
O projeto “Relações Públicas no Varejo – Campinas Shopping Móveis”
tem como proposta de trabalho a implantação de um Projeto de
Comunicação Integrada junto aos públicos de interesse do Campinas
Shopping Móveis (CSM) e Única. Estes formam um grupo atuante no ramo
varejista no setor de móveis e decoração, há 15 anos, na cidade de
Campinas. Por meio de pesquisas, entrevistas e auditorias diagnosticou-se a
necessidade de elaborar uma solução eficaz para resolver as dificuldades que
as lojas CSM e Única apresentam em relação ao mercado, visando o
fortalecimento da sua reputação e marca.
Um dos focos de trabalho para esse projeto foi o fortalecimento do
relacionamento entre o Campinas Shopping Móveis e a Única, junto aos seus
clientes de Campinas e região. Para isso foram desenvolvidas diversas
estratégias visando a fidelização do cliente e um conseqüente aumento de
vendas. Notou-se também a importância e necessidade de uma melhora no
relacionamento entre a Empresa e decoradores e arquitetos, da Região
Metropolitana de Campinas. Um programa de comunicação interna deverá
ser implementado para contribuir com a motivação, valorização e
comprometimento do funcionário.
Demonstrando a importância do profissional de Relações Públicas
atuando diretamente em uma organização de varejo, este projeto visa buscar
bons resultados através de ações que fortaleçam o negócio e o
reconhecimento de uma marca de qualidade, com preço acessível e infra-
estrutura apta para o melhor atendimento e satisfação dos clientes do CSM e
Única.

18
2. ABSTRACT
The purpose of the project “Public Relations in Retail – Campinas
Shopping Moveis”, is to apply an integrated communication project on
Campinas Shopping Moveis and Unica’s main public. These two companies
are part of the same group and they work in the retail section of Campinas’
market, with furnituring and interior designing for over 15 years.
Through several different searches, interviews and audits, it was
diagnosed that the development of creative solution for the difficulties that
Campinas Shopping Moveis and Unica have been facing in the market are of
major importance, nowadays.
One of the main focuses of the project is to strengthen the relationship
between Campinas Shopping Móveis and Única and their consumers. In
order to accomplish it, several strategies were developed to gather the
consumer’s trustworthiness and consequently a sales enhancement.
The need of improving the store’s relationship among the regional
architectures and designers was also noted during the research made. And
so was an internal communication program. It should be created to
stimulate the employees’ motivation, increased value and commitment.
By showing the relevance and importance of having a Public Relations
professional working directly in a company, this project aims good results
through actions that consolidate the company as a high quality brand, fair
product value and a complete structure to win the customer’s complete
satisfaction.

19
3. INTRODUÇÃO
O PCI – Projeto de Comunicação Integrada é um trabalho
interdisciplinar, teórico e prático, realizado no último ano do curso de
Relações Públicas das Faculdades Metropolitana de Campinas, da turma de
2006.
Este projeto, “Relações Públicas no Varejo – Campinas Shopping
Móveis”, tem como objetivo a elaboração de um Planejamento Estratégico de
Comunicação junto à empresa Campinas Shopping Móveis, atuante no ramo
varejista dentro do segmento de móveis e decoração, há 15 anos na cidade
de Campinas. Estratégias a serem detalhadas no decorrer do projeto foram
propostas com o intuito de fortalecer a reputação e marca da Empresa junto
a seus públicos de interesse.
O Campinas Shopping Móveis apresentou suas necessidades através
de um briefing e o diagnóstico encontrado é o resultado da análise de
pesquisas, auditorias e entrevistas. O conjunto da análise feita por nossa
consultoria e pelas necessidades apresentadas, resultou em uma proposta
de trabalho concisa que apresenta os pontos a serem aprimorados e as suas
respectivas soluções, colaborando, assim, para a contínua ascensão e
sucesso do cliente.

20
 JUSTIFICATIVA TEÓRICA

Relações públicas é a ciência e a arte de compreender, de ajustar e

influencia o clima humano. E seu principal instrumento é a comunicação de
massa. Agrega elementos de psicologia, política, economia, forças sociais e
outros fatores de influência, mas se mantém separada desses. É a única
disciplina que vai ao âmago do porquê e do como as massas agem e reagem
ao seu meio ambiente social e fornece os meios de como direcionar essas
reações. Assim, relações públicas é agora uma grande força nos assuntos de
cada país, cada região, cada grupo, cada organização e instituição.
(LESLY, Philip. 1999, p. prefácio)

21
4. JUSTIFICATIVA TEÓRICA
4.1 ASPECTO HISTÓRICO
Antropólogos e pesquisadores estão em constante busca de registros de
épocas passadas, para o complemento de uma história escrita ou mesmo de
novas descobertas.
Esses registros, ao contrário do que se imagina, vão além de hieróglifos,
esqueletos de dinossauros e pergaminhos. Objetos mais próximos do ser
humano podem contar muito de seus antigos costumes e épocas. Objetos
agrários, utensílios domésticos, vestimentas e mobiliários estão em
constante mutação e traçam detalhes peculiares de regiões e datas
específicas.
Muitos historiadores se especializam em mobiliário, pois estes são
fundamentais na interpretação da história, no espaço e no tempo. A mobília
acompanha as constantes mudanças e a adaptação, às necessidades do
homem. Ela também é referência espacial, devido à peculiaridade de cada
região ou país. O que acontece devido à diferença característica dos povos.
Nos Estados Unidos, por exemplo, os móveis são grandes e confortáveis,
devido à concentração de cidadãos obesos. No Japão, os móveis são
pequenos e delicados, pois comportam a estrutura longilínea do povo
japonês. O brasileiro está em rumo da simplicidade, o que é considerado
elegante, nos dias atuais.
A construção de mobílias finas e o avanço de designers tiveram início
na Roma Antiga, em tempos de estagnação do nível cultural. Até então,
como na Idade Média, a mobília era muito grosseira, ou até nem existia. A
cama, que é a peça mais antiga do mobiliário, foi criada pelos Egípcios em
1500 A.C. Com a queda do Império Romano, o progresso de
desenvolvimento da mobília diminuiu, e o melhor período em termos de
desenvolvimento foi o período Ming, assim considerado pelos Chineses.
Na Europa, o período posterior à Idade Média representou um período
de desenvolvimento para o setor de mobílias. No começo do século XV, na
Holanda foi introduzido à decoração portas e gavetas almofadadas.
Na Renascença Italiana, nos primórdios do século XVII, gradualmente
ocorreu uma completa mudança nas mobílias da Europa, com o propósito

22
de tornar independente cada peça de mobília quanto a sua forma e estilo. O
reinado de Elizabeth I na Inglaterra lançou a moda em que se agregou à
mobília o item conforto, que se espalhou por toda a Europa. Foi nesse
período, também, que se teve uma crescente melhoria na qualidade da
mobília e foram fundados os primeiros sindicatos de produtores de móveis.
O século XVII trouxe o estilo barroco à Europa Ocidental. Sua
principal abordagem era a relação da superfície de uma peça de mobília com
a peça toda. Antes disso, as superfícies das mobílias não eram tão
elaboradas.
O ano de 1720 é importante para o Mogno1. Foi neste ano que
aconteceu a primeira importação desse tipo de madeira para Inglaterra, e
aos poucos, o Mogno substituiu a Nogueira2, como a madeira favorita entre
os Ingleses.
Entretanto, um padrão monetário surgiu e foi mantido pelo século
XVIII adentro. Aqueles que podiam pagar tinham mobílias bem desenhadas
e decoradas, enquanto a grande maioria possuía móveis grosseiros e pouco
confortáveis. Este padrão é considerado como o estilo Luis XV, que surgiu
em meados do século XVIII, sob influências da corrente filosófica do
Iluminismo3. Neste período aconteceu as escavações das cidades italianas
de Herculano e Pompéia e os desdobramentos sócio-políticos da revolução
francesa, durante o governo do rei francês Luis XV. O estilo originário deste
contexto sócio-político e econômico foi o “Rococó”4.
As principais características do mobiliário Luis XV estão baseadas na
arquitetura neoclássica5 Por isso, podemos perceber colunas, frontões e
pilastras na composição da estética moveleira. Era uma estética sóbria,
masculina, simétrica e com pequenos adornos femininos. Muito rico em
detalhes, alcançados com equilíbrio entre formas longilínea e madeira bem
trabalhadas, com torneados esculturais que só poderiam ser criados por
mestres da marcenaria. Considerando que a mobília era utilizada pela
realeza e pela elite, podemos dizer que os móveis apesar de serem poucos,
eram rebuscados.
Desse ponto em diante, os estilos mudaram rapidamente em relação à
história geral da mobília. No entanto, as peças básicas e as técnicas de

23
construção permanecem até hoje. O que se altera é a tendência e o design,
em sintonia com a época e com o tempo.
Os móveis devem ser de boa qualidade e estéticos. Os ambientes
devem ser leves, longe daquele aspecto pesado de muitas peças e detalhes.

4.2 O RAMO VAREJISTA

– AVANÇO CRONOLÓGICO DO SÉC. XX. –
A comercialização de móveis dá-se através do ramo de varejo, no
segmento de móveis e decoração. O avanço cronológico desse segmento pode
ser avaliado através do perfil do consumidor, que vem mudando e se
adaptando às novas tecnologias.
Nos anos 50, o Brasil se encontrava em um período que ainda refletia
os resquícios da Segunda Guerra Mundial. Portanto, o consumidor aceitava
a falta de mercadorias em todos os setores e, muito raramente, rejeitava um
produto, confiando sempre no vendedor. Os bens de consumo eram
principalmente alimentícios (ARONOVICH, H., PROENÇA, M.C., VINIC, R.
2004).
Na década de 60 houve um aumento na intenção de compra do consumidor,
que incorporou o otimismo do então presidente da república, Juscelino
Kubitschek (JK). O lema de JK era “50 anos em cinco”, e significava que o
Brasil progrediria 50 anos em cinco. Com o passar do tempo, o cenário pós-
guerra se esvaiu e a oferta de produtos aumentou, o que gerou uma maior
concorrência no mercado. Assim, estratégias como mensagens publicitárias
televisivas começam a ser consideradas

1Essa madeira é constituída por um tom avermelhado e pode ser encontrada desde o norte da América
Latina até os estados de Mato Grosso e Goiás, no Brasil. (AURÉLIO, Novo Dicionário. Nova Fronteira,
2º ed.)
2A Nogueira é uma árvore européia, apreciada por seus frutos e para a fabricação de móveis.

(AURÉLIO, Novo Dicionário. Nova Fronteira, 2º ed.)

3O Iluminismo foi um movimento filosófico, que se caracterizava pela confiança no progresso e na

razão, pelo desafio à tradição e à autoridade e pelo incentivo à liberdade de pensamento. (AURÉLIO,
Novo Dicionário. Nova Fronteira, 2º ed.)
4Estilo ornamental surgido na França durante o reinado de Luís XV (1710-1774), e caracterizado pelo

excesso de curvas caprichosas e pela profusão de elementos decorativos, como conchas, laços, flores e
folhagens, que buscavam uma elegância requintada, uma graça não raro superficial. (AURÉLIO, Novo
Dicionário. Nova Fronteira, 2º ed.)
5Movimento intelectual surgido na Itália nos fins do séc. XVIII e começo do XIX, que preconizava o

retorno do estilo clássico na arte e na literatura. Uma imitação moderna dos escritores e artistas
clássicos. (AURÉLIO, Novo Dicionário. Nova Fronteira, 2º ed.)

24
 importantes, para sensibilizar o consumidor. O aumento do consumo
estava diretamente associado à melhoria da qualidade de vida da sociedade
brasileira. “Quanto maior o consumo maior a melhora na qualidade de vida”
(ARONOVICH, H., PROENÇA, M.C., VINIC, R. 2004).
A participação feminina ativa no consumo deu-se início entre os anos
70 e 80. De acordo com o sócio-diretor do Campinas Shopping Móveis, “o
poder de influência da mulher na compra vem aumentando ao longo dos
anos. Ela, normalmente, não paga pelo produto, mas o escolhe. As lojas
esforçam-se para satisfazer as necessidades da mulher. Elas são as maiores
propulsoras de mudanças no mercado. A mulher consegue visualizar e
analisar o produto a ser adquirido no momento do seu uso”. Fato confirmado
pelo sócio-diretor do Campinas Shopping Móveis. Foi também nos anos 70 e
80, que os consumidores começam a ter consciência e passam a comparar
preços e disciplinar os gastos. Esse exercício de controle de consumo foi
imprescindível para a próxima década, na qual o Brasil padeceu com a alta
contínua e diária da inflação. Isso gerou uma drástica queda no consumo,
fazendo com que a oferta fosse maior que a procura. Com isso o desemprego
e o aumento dos preços eram constantes.
Nesse sentido, percebe-se a constante mutação do mercado, que é
influenciado por diversas variáveis. A velocidade da troca de informação, a
agilidade dos meios de comunicação em massa, abertura de mercados,
variação da bolsa de valores, unificação de moedas e de fronteiras são
variáveis a serem consideradas dentro do ramo de varejo. Estas permitem o
acesso mundial às estratégias do ramo, o global sourcing – “expansão de
estratégias globais de compras por parte dos varejistas com operações
globais” (ARONOVICH, H., PROENÇA, M.C., VINIC, R. 2004).
O varejo percebeu a globalização na década de 90. Devido às restrições
de mercado, legislação e espaço europeu, as empresas européias decidem ir
em busca de novos desafios em outros continentes. Foi assim que o Brasil
recebeu franquias como Zara, Leroy Merlin, Tramontina, C&A, entre muitos
outros. Para o sucesso da globalização no setor varejista é eminente ser
flexível e de fácil adaptação aos diferentes mercados, características essas,
encontradas nas organizações européias e não nas norte-americanas. É

25
devido a isso o sucesso europeu e a necessidade de readaptação ao varejo
globalizado dos Estados Unidos, que recentemente começou sua expansão.
Assim o Brasil passou a enfrentar a concorrência estrangeira e se adaptar às
mudanças do mercado.

– O CONSUMIDOR E O VAREJO –
De acordo com o autor no livro Multivarejo – Na Próxima Economia, de
Marcos Gouvêa de Souza e Alberto Serrentino, o ramo do varejo pode ser
dividido em três setores – varejo de emoção, de razão e de conveniência,
O conceito de polarização no varejo adquiriu uma nova dimensão
ao centrar-se nas necessidades dos consumidores e analisar o
conjunto de alternativas disponíveis para as compras de
produtos. Observando os formatos varejistas a partir do modo
como o consumidor decide onde gastar seu dinheiro e dos
atributos diferenciais que atendem sua demanda, o mercado
pode ser segmentado em três grandes pólos: varejo-razão, varejo-
emoção e varejo-conveniência.(SOUZA, M,; SERRENTINO, A.
2002, p.31)

Em meio aos três grandes pólos há o consumidor (Apêndice I). Ou seja,

todas as atenções do varejo estão destinadas às decisões do consumidor
sobre onde, o quê e quando comprar e de como e porque suas compras
foram motivadas. No varejo-razão, os estímulos principais para o
consumidor são os valores do produto, o desconto e a promoção. No varejo-
emoção o fator principal, é o valor agregado ao produto: sua especialidade e
seu valor sentimental; no caso do varejo-conveniência, praticidade e
comodidade são os maiores estímulos.
O segmento de móveis e decoração encaixa-se dentro de uma mistura
de razão e emoção na qual a venda de móveis deve combinar produtos com
estilo e design com preços competitivos. No entanto, é possível encontrar
organizações 100% razão, como as Casas Bahia, 100% emoção como a Única
e mistas como o Campinas Shopping Móveis.
Esta polarização tri-segmental obrigou as empresas a enfrentar o
desafio da superação de expectativas em relação a valor, emoção ou
conveniência. Foi necessário estar sempre a um passo a frente do cliente
para surpreendê-lo através de entretenimento, conforto, lazer e acima de
tudo prazer. O maior responsável por esse crescimento foi a disseminação

26
em tempo real da informação por meio da internet. Canais diretos foram
abertos com todos os tipos de públicos, facilitando o relacionamento B2C1,
B2B2 e B2E3. Além da internet existiram outros determinantes como a
implantação do Plano Real, a estabilidade da economia no início da década
de 90 e a recessão de 1998 a 1999, que abriu grandes portas para
investidores internacionais no ramo do varejo.
Essa evolução varejista tem sido notável e constante, sendo que nos
dias atuais é comum encontrar organizações que trabalhem no sistema de
Mix de Serviços no Varejo, que Duncan (1971, p.495) define como:
[...] um conjunto de atividades de programas adotado pelos
varejistas para tornar a experiência de compra mais conveniente
e recompensadora para seus clientes. Essas atividades
aumentam o valor percebido pelos clientes quando eles escolhem
e compram mercadorias. Em um sentido mais amplo, o varejo é
um serviço e todos os elementos do mix varejista provêm serviços
que aumentam o valor da mercadoria.

Portanto, o varejo, em qualquer dos seus segmentos deve trabalhar

com a oportunidade de agregar valores. Ou seja, o varejo deixou de ser
simplesmente o comércio e passou a agregar valores à sua mercadoria
através de serviços prestados. Em primeiro lugar o atendimento ao
consumidor. Atualmente, entende-se que o custo de captação de novos
clientes é maior do que a conservação de um cliente já existente. Nesse
sentido, o varejo caminha a passos largos para o marketing personalizado, o
aperfeiçoamento do mix de serviços.
Na seqüência dessas mudanças constantes, uma das tendências no
setor de varejo, dentro do segmento de móveis e decoração, são as lojas
multimarcas. Isso acontece porque os fabricantes de móveis e artigos para
decoração concentraram-se em pólos moveleiros, ou seja, regiões
especializadas na fabricação de móveis. Os pólos mais fortes, hoje, são Santa
Catarina, Paraná e Minas Gerais; e trabalham em um sistema B2B6. Os
fabricantes, normalmente, não têm interesse em abrir lojas exclusivas da
sua marca. Isso porque quase sempre segue uma linha de estilo única, o que
não é viável para o consumidor final, que não se interessará por mobiliar
toda a sua casa com móveis de um mesmo estilo. Por isso, as fábricas
preferem trabalhar com revendedores e os consumidores preferem lojas

27
multimarcas, que oferecem vários estilos em um só lugar, o que propicia
conforto e praticidade.
As lojas multimarcas trabalham com diversas linhas de produtos e
preços, por isso atraem diversos públicos. É comum a mesma loja oferecer
produtos que atendam classes de A-C. Mas para atingir o sucesso, é
fundamental a atuação de profissionais de comunicação. Públicos diferentes
exigem estratégias diferentes. A linguagem e a abordagem utilizada para o
público C, não serão as mesmas adotadas para a comunicação com o AA,
por exemplo.

4.3 O RELAÇÕES PÚBLICAS ATUANTE NO RAMO VAREJISTA

Portanto, ao analisar a mutação constante do varejo e seus vários
públicos, evidencia-se a necessidade do profissional de Relações Públicas
atuante nas organizações do setor. O objetivo de um Relações Públicas é
ajudar as organizações a se adaptarem a seus públicos e ao ambiente de
mercado em que estão inseridas.
As funções básicas desse profissional são a assessoria do relacionamento
com os públicos diversos, abrangendo políticas mercadológicas, de
propaganda, de comunicação e política administrativa em geral; a pesquisa,
em definição, elaboração, aplicação e análise da opinião pública, de veículos
de comunicação, de âmbito administrativo, institucional ou governamental;
planejamento, que através das metas e objetivos traçados pela organização
deve levantar orçamentos, preparar planos de ação, projetos e programas
básicos e específicos, elaborando um cronograma de implantação das ações
estratégicas e de planos de comunicação, indicando os instrumentos
necessários; execução, que abrangem, a divulgação, a informação e contatos
a serem trabalhados na empresa; e avaliação, que deverá ser feita através de
índices determinados de acordo com os planos e programas desenvolvidos.
A atuação de um profissional ou profissionais de Relações Públicas
deve ser avaliada de acordo com o tamanho e a situação econômico-
financeira da organização em questão.
6Business to Business, estratégias de negócio dirigidas de uma empresa para outra empresa.
Ex.: Relacionamento fornecedor e empresa compradora.

28
 Deve-se considerar as razões, espécie e funcionamento da empresa, e
também estudar os tipos de públicos e os métodos e processos de trabalho
adotados pela instituição.
Grandes instituições varejistas podem e devem estruturar um
departamento completo de Relações Públicas, que deve sempre considerar o
trabalho em conjunto com assessorias externas em atividades específicas.
Um exemplo é a rede Casas Bahia, que conta com lojas em todo o país e
atua de formas muito diferentes dependendo da região em que está inserida.
Organizações de pequeno a médio porte, podem ser atendidas por uma
estrutura de comunicação modesta, contratando apenas um profissional,
por exemplo. A relevância é sempre trabalhar de acordo com o planejamento
estratégico de Relações Públicas. Portanto, é sugerido que essas
organizações tenham, ao menos, um profissional, como parte integrante de
seu quadro de funcionários, o que é mais viável financeiramente do que
contratar assessorias externas. Este deve agir como conselheiro da alta
administração. A vantagem de ter um profissional diretamente ligado à
empresa é que ele terá a oportunidade de conviver com o dia-a-dia da
organização, percebendo as necessidades, os pontos fortes e os a serem
aprimorados. No entanto, como o Relações Públicas deve ser sempre
imparcial para que a análise do cenário seja real, eventualmente serão
necessários trabalhos de consultorias externas.
Os benefícios da atuação de Relações Públicas no varejo, dentro do
segmento de móveis e decoração são vários. O fortalecimento da imagem,
marca e reputação da organização são alguns deles. A proeminência de um
nome é considerada sinônimo de sucesso, pois a colocação de uma empresa
no mercado competitivo não se dá sem grandes realizações. É o prestígio que
ajudará a vender os produtos, a atrair fornecedores, a manter os melhores
profissionais, a se proteger de pontos levantados por concorrentes e abrir
caminho para novos lançamentos. O Relações Públicas é preparado para
implantar inúmeras estratégias, visando criar o desejo e a satisfação do
cliente, o que é indispensável para um moderno programa de vendas. O
consumidor associa o produto ao prestígio da empresa (ANDRADE, Candido.
1986)

29
 A satisfação do cliente não é só do consumidor final. As organizações
possuem muitos outros clientes que podem ser definidos por públicos
estratégicos. Um deles é funcionários. O B2E7 é uma das ações de
responsabilidade do Relações Públicas. Os funcionários que se sentem parte
de um todo, são funcionários satisfeitos e apresentam um melhor
desempenho, possibilitando maiores rendimentos para a empresa.
Estratégias como essas podem ser aplicadas, também, no B2B6 com outros
públicos. Fornecedores, por exemplo, têm uma importante influência nas
atitudes de outros públicos em relação à organização. É preciso que os
fornecedores tenham ciência da reputação de seriedade nos negócios e de
prosperidade da empresa. Se ela tiver sucesso, será um bom cliente para o
fornecedor.
É importante também conquistar o respeito e o bom relacionamento
dos concorrentes e dos representantes. O respeito dos concorrentes
proporcionará melhor posicionamento da empresa no mercado, e o dos
representantes é importante porque eles são a “ponte” entre o varejista e o
fabricante. A conquista do respeito é fundamental, pois as empresas
precisam do representante para obter informações e novidades e a sua
opinião em relação à empresa chega diretamente ao fabricante.
As estratégias elaboradas pelo Relações Públicas servirão como
prevenção de erros: uma antecipação à contingência, pois ao analisar o
ambiente como um todo, o profissional poderá prever situações e evitá-las ou
minimizá-las. Também serão úteis para a construção de relacionamento com
o consumidor final. A maneira como o comprador é tratado, os serviços e
informações que são colocados à sua disposição, bem como a forma de se
lidar com suas queixas, são cruciais para sua satisfação.
Contudo,
[...] para que a administração tire o máximo proveito dos
conselhos “de ações” de relações públicas, não deve haver
inibições nem tabus. A diretoria e os principais dirigentes devem
ter confiança bastante no assessor de relações públicas, uma vez
escolhido, para permitirem que atue em toda a empresa – em
verdade, para estimularem-no a que o faça. Impedi-lo de estudar
e aconselhar quanto a qualquer atividade da companhia capaz de
afetar a sua reputação é insensato. O fato de que as coisas
sempre foram feitas assim, ou de que é política da empresa, não
deve impedir a apresentação de uma opinião nova pelo homem

30
 cujo trabalho é observar o que outras pessoas vão pensar.
(DERRIMAN, 1968)

Derriman sugere que as empresas confiem na atuação do Relações

Públicas, para que suas ações sejam precisas e obtenham resultados
satisfatórios dentro da organização.
Portanto, as organizações varejistas devem acreditar e utilizar o
potencial do profissional de Relações Públicas. Essa é uma atuação ainda
inovadora no Brasil, e as empresas que se adiantarem e introduzirem as
práticas e técnicas de Relações Públicas em seu ambiente corporativo
conquistarão melhores posições no mercado, e terão considerável
lucratividade.

7Business to Employee: Estratégias de negócio direcionadas exclusivamente ao funcionário

31
5. DELIMITAÇÃO DO CAMPO DE INVESTIGAÇÃO

5.1 DELIMITAÇÃO ESPACIAL

O projeto será desenvolvido para uma empresa do ramo varejista no
segmento de móveis e decoração localizada na cidade de Campinas – SP.

5.2 DELIMITAÇÃO CRONOLÓGICA

O projeto será realizado de março a novembro de 2006, devendo ser
implantado no prazo de três anos.

5.3 ASPECTOS CONSIDERADOS

Cultura Institucional
Comunicação Institucional
Clima Organizacional
Estrutura Administrativa
Stakeholders

5.4 DISCIPLINAS CONSIDERADAS

Planejamento Estratégico
Pesquisa
Comunicação Integrada
Responsabilidade Social
Relações com a Mídia
Gestão de Pessoas
Ética e Legislação em Relações Públicas
Opinião Pública
Relações com o Consumidor
Marketing e Endomarketing
Empreendedorismo
Negócios e Finanças
Antropologia
Sociologia
Oficina de Redação em RP

32
5.5 LEVANTAMENTO DOCUMENTAL

5.5.1 DIRETO
Pesquisa Institucional
Pesquisa de Opinião/Satisfação com os funcionários
Benchmarking
Coleta de pesquisas já realizadas na empresa
Outras fontes

5.5.2 INDIRETO
Referências mencionadas no final do projeto.

33
6. BRIEFING
6.1 INFRA-ESTRUTURA
O Campinas Shopping Móveis (CSM) e a Única são lojas distintas
participantes do mesmo grupo no ramo de varejo, no segmento de móveis e
decoração. São voltadas, respectivamente, para os públicos compreendidos
entre C-A e A-AA. Comercializam móveis e artefatos de decoração de diversas
marcas. Seus serviços abrangem a revenda sob pronta entrega e o transporte
e montagem dos produtos. Também oferecem venda em consignação e
remoção de antigos móveis substituídos por produtos adquiridos em suas
lojas.
Contam com uma equipe especializada, formada por 40 funcionários,
que se dividem entre as três sedes próprias: o prédio do CSM e o da Única,
localizados na região central de Campinas, e o depósito situado na Rodovia
Santos Dumont, sentido Campinas - Indaiatuba. Todas as vendedoras são
mulheres, e os funcionários da entrega e montagem são homens.
As lojas estão abertas diariamente das 9h00 às 21h00. E as
vendedoras atuam em dois turnos de trabalho. A maior concentração de
funcionários é no período vespertino, devido ao maior movimento de vendas.
Os meses de maior lucratividade são setembro, outubro, novembro e janeiro.
O CSM está localizado em um prédio de três andares. No subsolo
ficam expostos os produtos de valores mais acessíveis às classes B e C. O
térreo é utilizado para salas de estar e de jantar, que atende as classes AB e
A e, no primeiro piso, estão localizados camas, colchões e poltronas.

6.2 DADOS GERAIS / HISTÓRICO

A lucratividade do CSM cresce significativamente. O faturamento
dobrou nos dois últimos anos e a previsão para este ano é de um aumento
de 15 a 20%.
O atual sócio-diretor, Jorge Nader, fundou o CSM em 1990, com a
finalidade de locar o espaço para várias lojas. No início, o prédio foi ocupado
por 10 lojas de São Paulo, que atuavam num modelo similar ao do Shopping
Casa e Móvel, localizado na capital. Um espaço designado para mobiliário de
diversos fabricantes e estilos. Campinas não tinha, até então, qualquer

34
empreendimento como este. O campineiro ia em busca de móveis em outras
cidades da região de Campinas, como Itatiba e São Paulo. Há 10 anos, o
proprietário do prédio do CSM, decidiu assumir a loja integralmente, já que
os lojistas de São Paulo acabaram desistindo de atuar no mercado
campineiro considerado muito exigente e de pouca rentabilidade.
O prédio foi reformado e o espaço foi melhor aproveitado, permitindo
que os produtos fossem bem distribuídos, e que se tivesse uma visão geral
de todos os ambientes. O espaço tornou-se amplo, integrando uma única
loja. Pensando no conforto do cliente foram necessárias novas adequações ao
longo dos anos, como por exemplo, o elevador para viabilizar o acesso de
deficientes físicos aos pisos superiores. Uma preocupação constante do
proprietário é sempre atender às normas legais de segurança e higiene. Essa
preocupação iniciou-se após ter sofrido um incêndio - sem vítimas -
perdendo todas as suas mercadorias, em torno de 250 conjuntos de sofás,
no ano de 2000.
O desastre deu-se em um depósito alugado, o qual não possuía
cobertura segurada contra incêndio. O CSM precisou arcar com o prejuízo.
Por esse motivo decidiu transferir seu depósito para uma sede própria
segurada, que segue rígidos padrões de segurança.

6.3 PODER HIERÁRQUICO

O poder e o processo decisório é todo centralizado no sócio-diretor, porém
as suas supervisoras possuem autonomia para fazer pedidos de
reposição, sob autorização. O departamento de Recursos Humanos conta
com uma psicóloga que atua dentro do CSM, três vezes por semana. Ela é
responsável pelo recrutamento e treinamento de funcionários. Ajuda,
também, na administração dos conflitos pessoais de cada um, quando
necessário.

6.4 COMUNICAÇÃO
Recentemente, foi contratado um consultor que faz vistoria nas lojas, e
junto com o sócio-diretor, traça todos os planos a serem aplicados. Este
consultor está encarregado de elaborar reuniões com as supervisoras para

35
estabelecer metas e compromissos bem como cobrá-las dos resultados no
fim de cada mês.
Na área de publicidade, o grupo é atendido pela agência Focus
Propaganda, há mais de dez anos. No entanto, todas as estratégias de
comunicação são estabelecidas por Jorge Nader, e repassadas à agência.
Atualmente, não estão sendo veiculadas campanhas publicitárias na mídia,
somente na revista Metrópole do Correio Popular. Jorge Nader acredita que o
marketing pessoal direto é essencial e surte melhores resultados do que
grandes campanhas de massa. Para a mensuração de resultados está sendo
implantado, há um ano, um programa informatizado para o armazenamento
de dados dos clientes. A comunicação interna é feita através de e-mails,
quadro de avisos e reuniões periódicas. São feitas, também, palestras e
treinamentos constantes.
Tanto o CSM, quanto a Única, não possuem missão, visão e valores
elaborados, mas é nítida a preocupação de manter o que foi conseguido
durante esses 15 anos e evoluir no que for preciso sempre. O próximo passo
a ser dado pelo proprietário é a construção do quarto andar no prédio do
CSM, para a abertura de um novo espaço de compreenda móveis e artefatos
de jardim.

6.5 RESPONSABILIDADE SOCIAL

A empresa não tem projetos sociais em andamento. Jorge Nader
acredita que é melhor trabalhar a responsabilidade social diretamente com
os próprios funcionários. Além disso, realiza, ações filantrópicas, como por
exemplo o auxilio prestado à entidade paulistana Casa Mãe Maria, que trata
de deficientes mentais abandonados pelas famílias e a entidade campineira
Centro Infantil Boldrini, dedicado a crianças com câncer.

6.6 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Seus principais concorrentes são Trevisan Móveis, Artezzi, Decasa,
Móveis Casa Verde e a Área de Móveis do Shopping Parque Dom Pedro. Para
lidar com a concorrência é feito um acompanhamento de ofertas no
mercado, para equiparar tendências e valores. Outro concorrente é o Mix

36
Móveis do Campinas Shopping Center, é muitas vezes confundido com o
CSM, devido à similaridade do nome e das cores utilizadas no logotipo. Essa
semelhança já causou problemas junto ao PROCON.1 [1Órgão que regulariza
e defende o direito do consumidor] que recebeu reclamações de clientes do
Campinas Shopping Center (Mix Móveis), e acabou por confundir o nome do
logo, entrando em contato com o CSM.
O proprietário faz questão de conhecer todas as fábricas de seus
fornecedores, para conferir a qualidade de seus produtos a serem
revendidos. Para melhor atender seu cliente, a loja conta com um SAC –
Serviço de Atendimento ao Cliente. Caso seja detectada alguma
irregularidade com o produto ou serviço, o cliente pode ligar e apresentar
sua reclamação ou sugestão. As providências necessárias serão tomadas,
como por exemplo, a ida de um técnico para avaliar os danos e solicitar a
troca imediata do produto.

6.7 RELACIONAMENTO COM OS PÚBLICOS

O sócio-diretor afirma ter um relacionamento positivo com todos os
seus fornecedores, o que foi constatado em pesquisa aplicada com os
representantes de venda. Todos atestaram estar muito satisfeitos em relação
a diversos pontos da loja, como: proprietário, vendedoras, lucratividade,
serviços prestados e disposição dos móveis. Em pesquisa realizada no ano de
2000, foi constatado que o consumidor do CSM está muito satisfeito com a
atuação da loja no mercado e retorna em média, cinco vezes para novas
compras. Um público que necessita de maior aproximação com a loja são os
arquitetos e decoradores da região, pois segundo afirmação de Jorge Nader,
estes profissionais preferem comprar em São Paulo do que utilizar o CSM,
pela falta de conhecimento dos seus produtos e serviços.

37
 APRESENTAÇÃO DAS PESQUISAS

“Pesquisa é um procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico,

que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer
campo do conhecimento.” (ANDER – EGG, Ezequiel. 1978. p. 28)

38
7. APRESENTAÇÃO DAS PESQUISAS
7.1 METODOLOGIA EMPREGADA EM PESQUISA
Devido à necessidade de dados reais para a análise e conclusão de
diagnóstico, foi detectada a importância de se fazer pesquisas descritivas
com diferentes formadores de opinião e a avaliação de diversos aspectos do
Campinas Shopping Móveis. “As pesquisas descritivas têm como principal
objetivo a descrição das características de determinada população, fenômeno
ou situação. E devem ser realizadas através de técnicas padronizadas de
coleta de dados, questionários e observação sistemática.” Com base na
definição de Antonio Carlos Gil, especialista em pesquisas e metodologia, foi
dado início elaboração de pesquisas para o Campinas Shopping Móveis.

Primeiramente, foi aplicado um roteiro de entrevista em profundidade,

não estruturado, com o sócio-diretor, Jorge Nader. A entrevista foi gravada e
utilizada para a análise descritiva e qualitativa do levantamento de dados da
estrutura administrativa, financeira e comercial do CSM. Esta pesquisa
institucional, denominada por briefing, foi confrontada com o levantamento
de dados extraídos de outras fontes relevantes, como os funcionários
gerenciais e do departamento de Recursos Humanos, por meio de conversas
informais

Outra fonte relevante a ser analisada são os fabricantes e fornecedores

dos produtos revendidos pelo CSM. Como o contato direto é feito por
representantes, eles foram fontes delimitadas para consulta. Hoje, o CSM e
Única, contam com uma farta gama fornecedores. Foram então escolhidos
três representantes das principais fábricas para serem avaliados. Foi feita
uma análise descritiva quantitativa por amostragem probabilística através de
um questionário semi-estruturado.

É importante ressaltar os pontos a serem avaliados em todas as

pesquisas. O CSM será avaliado sob os aspectos de qualidade do produto, do
atendimento aos públicos e dos serviços prestados. A veracidade dos
resultados é fundamental para o relacionamento com os públicos e a
elaboração de um diagnóstico real, para definição das estratégias corretas e

39
o sucesso de uma ação solucionadora. Futuras pesquisas serão elaboradas e
aplicadas conforme necessidade decorrente do projeto.

40
 7.2 QUADRO COMPARATIVO DE OPINIÃO

DIREÇÃO REPRESENTANTES E
FORNECEDORES

Bom, no entanto precisa Muito bom

de um treinamento em
ATENDIMENTO
relação ao pós-venda.
Excelentes, conhece todas Muito bom
PRODUTO as fábricas.

Bom, a loja foi submetida Necessidade de melhor

há pouco tempo a disposição dos seus
SHOWROOM reformas para melhor produtos.
expor os produtos.
Excelente, adaptando a Muito boa
loja para deficientes
físicos, e segue todas as
INFRA-ESTRUTURA normas e padrões de
segurança, exigidos por
órgãos fiscalizadores.
SAC Precisa ser reestruturado. Considerado ineficiente
Confia muito na equipe e Foi detectado como um
ENTREGA E considera bom os ponto a ser
MONTAGEM processos de trabalho. desenvolvido

Bom, também confia Muito bom

ADMINISTRATIVO muito no setor.

Todas as decisões devem Muito boa

DIREÇÃO passar pela direção.

41
 7.3 BENCHMARKING
7.3.1 RELATÓRIO DE BENCHMARKING
Por meio de uma entrevista em profundidade, o sócio-diretor do
Campinas Shopping Móveis e Única, forneceu o briefing. Neste, ele identifica
os maiores concorrentes da sua empresa. São: Loja de Móveis Trevisan,
Artezzi, Decasa, Área de Móveis do Shopping Parque Dom Pedro, e os novos
competidores como a Rede Móveis Casa Verde e Etna. Dentre estes foram
selecionados a Loja de Móveis Trevisan e a Decasa, dois concorrentes
tradicionais do CSM, para uma avaliação comparativa dos concorrentes com
a organização.
Os pontos analisados foram a localização e disposição da loja, os
atendimentos, os produtos e valores, e uma opinião geral a respeito da loja.
Esta avaliação foi feita através de uma pesquisa de “cliente oculto”. Esta
mesma pesquisa terá continuação com os outros concorrentes, ainda não
avaliados. Por hora, foi detectado que todos os pontos avaliados coincidem
entre a organização e os concorrentes. Alguns possuem divergências e outros
se destacam sobre os demais.
A maior diferença verificada foi o atendimento oferecido pelas lojas.
No caso do CSM e da Decasa, o atendimento foi considerado muito similar:
atencioso, seguro e individual. Em compensação, com a Loja de Móveis
Trevisan houve uma mudança significativa. O cliente alegou não se sentir
confortável, ser tratado com desatenção e não se sentir seguro para retornar
à loja. As três lojas se encontram na mesma região de Campinas, são bem
localizadas e de fácil acesso. Todas possuem estacionamento próprio, sendo
que o do CSM é o único coberto.
A Decasa foi a loja que se mostrou mais conservadora para formas
de pagamento. Parcela todos os produtos em até seis vezes, sem margens de
desconto. A Loja de Móveis Trevisan demonstrou ser mais flexível em relação
às outras, pois o pagamento de todos os produtos pode ser dividido em até
10 vezes, e os descontos variam de acordo com a quantidade de produtos
comprados. Quanto mais peças adquiridas, maior será o desconto. O CSM
também trabalha com 10 parcelas, no entanto, a maioria das vendas é
realizada em cinco vezes, com 10% de desconto. O valor à vista é ainda mais

42
baixo. Não foi feita uma análise com o consumidor final a respeito de sua
preferência sobre as formas de pagamento. O CSM e Única trabalham com
produtos de valor elevado aos da Decasa, e também com o valor um pouco
mais acessível, equivalente aos da Loja de Móveis Trevisan.
Todos os produtos foram considerados de alta qualidade, bonitos e
resistentes. Tanto o CSM quanto a Decasa são lojas multimarcas, enquanto
a Trevisan trabalha com uma linha própria de móveis.
A disposição dos móveis em todas as lojas foi considerada
agradável. Todas são divididas por setores montados em simulação de um
ambiente real. No entanto, devido à grande variedade de móveis do CSM,
muitos não são expostos em ambientes e o cliente pode se sentir confuso em
meio a tantas peças no mesmo espaço.
A impressão geral dos clientes em relação às três lojas foi de
satisfação. Mas, devido ao mau atendimento a que o cliente da Loja de
Móveis Trevisan foi submetido, atestou que não ia voltar mais à loja por não
se sentir atraído para efetuar qualquer nova compra no estabelecimento.

43
7.3.2 QUADRO - BENCHMARKING

44
 AUDITORIA DE OPINIÃO

Mesmo nas organizações onde haja conhecimento da importância do uso

correto e integrado dos recursos de comunicação há pouca informação sobre
o efeito positivo ou negativo gerado pelo inter-relacionamento dos públicos e
dos efeitos da influência de uns sobre os outros e de seus reflexos sobre a
imagem corporativa. Outra vez a exceção seda nos momentos de crise,
através dos quais vêm à tona os problemas mais emergentes provocados por
esse inter-relacionamento.
(MESTIERI e MELO, em Pesquisa em Relações Públicas: Auditoria de Opinião)

45
8. AUDITORIA
8.1 AUDITORIA DE OPINIÃO
A auditoria de opinião visa ouvir o parecer de públicos
representativos sobre determinada situação ou realidade que está
sendo pesquisada, a fim de colher dados significativos e
relevantes para construir um diagnóstico correto, com vistas, na
realização de um planejamento de ações futuras para intervir
nessa mesma realidade ou situação. (KUNSCH, Margarida. 2003
p. 307)
Segundo Margarida Kunsch (2003 p. 307), a auditoria de opinião é
uma ferramenta de Relações Públicas para análise da opinião de líderes e
formadores de opinião de diversos públicos como: clientes, fornecedores,
acionistas, funcionários, imprensa, autoridades governamentais e membros
da comunidade. No caso do CSM e Única foram analisados os seguintes
públicos: direção, funcionários gerenciais e fornecedores.
A análise da opinião da direção foi feita por meio de uma entrevista
qualitativa em profundidade. Com os funcionários da gerência foram feitas
diversas entrevistas em conversas informais, e com os fornecedores foi
aplicada uma pesquisa de satisfação. Por meio das entrevistas constatou-se
que os públicos pesquisados têm uma boa imagem da empresa. Em todos
os casos foram citados pontos a serem desenvolvidos mas, em geral a
empresa é considerada uma organização produtiva e de boa aceitação dos
públicos.
A análise de opinião foi feita sob os seguintes aspectos: conhecimento
e aceitação dos produtos, desempenho da gestão administrativa e o grau de
satisfação geral dos públicos. Os fornecedores encontram-se plenamente
satisfeitos em relação à administração e aos processos de trabalho do CSM,
fazem apenas uma ressalva em relação à disposição de alguns móveis no
show-room. Para eles, se a disposição fosse alterada de modo que as peças
de cada marca fossem separadas uma das outras, haveria maior destaque e
visibilidade dos produtos. Esta situação já está sendo corrigida. A loja
encontra-se em reforma e muitos produtos já foram dispostos de uma
maneira mais atraente.
O bom relacionamento com o fornecedor é imprescindível para o
sucesso de uma organização principalmente do ramo varejista. A opinião do
fornecedor contribui diretamente para o fortalecimento da reputação da

46
empresa com outros públicos. Uma boa relação entre empresa e fornecedor
demonstra seriedade nos negócios e sucesso crescente.
A gerência da organização demonstrou um alto grau de satisfação em
relação à organização como um todo. No entanto, mencionou falha na
entrega e acondicionamento de produtos, e fraqueza no atendimento ao
cliente após a venda. Também apresentou a necessidade de melhorias no
clima organizacional do setor administrativo e maior integração desse setor
com os outros departamentos.
Já a direção apontou o incipiente relacionamento com arquitetos e
decoradores da região como um ponto a ser desenvolvido e concordou com a
gerência em trabalhar incisivamente o pós-venda, construindo uma relação
mais estreita com seus clientes.
Por meio da auditoria de opinião são obtidas bases sólidas para o
desenvolvimento de programas integrados de comunicação alinhados com os
interesses dos públicos das organizações.

47
 AUDITORIA DE CULTURA

Diferentes culturas e deuses são necessários para diferentes tarefas. As

culturas, também, precisam mudar com o tempo, conforme mudam as
tarefas, conforme a organização cresce ou as pessoas mudam. Muitos dos
problemas nas organizações vêm da tentativa de continuar fazendo as coisas
como vinham sendo feitas, da relutância em mudar a cultura quando ela
precisa ser mudada.
(HANDY, 2005, p. 9)

48
 8.2 AUDITORIA DE CULTURA
O Campinas Shopping Móveis é uma empresa de pequeno a médio
porte que tem 52 funcionários. Por meio de entrevista em profundidade,
realizada com o proprietário, Jorge Nader, foi possível constatar a forma
centralizada de gestão, adotada como prática administrativa.
Todas as organizações, independentemente do porte e do serviço
prestado, adotam sua prática de gestão, considerando suas características e
peculiaridades. Isso torna as empresas singulares. No entanto, as práticas
de gestão tomam como base uma das quatro culturas, hoje classificadas.
Estas são: cultura-de-clube, cultura-de-função, cutura-de-tarefa e cultura
existencial. (HANDY, 2005) As culturas são oriundas de um processo criativo
e político dependente da tradição e valores de seus fundadores. As
características respectivas dos quatro tipos citados são centralizadorismo,
linhagem de produção, inovação e individualismo.
Portanto ao adotar esta metodologia de Handy, detecta-se a cultura-
de-clube predominante no CSM. A cultura-de-clube é comum na pequena
organização empreendedora, representando a tradição patriarcal. Essa
cultura é excelente pela rapidez de decisão, porém não garante a qualidade.
Tem uma forma peculiar de comunicação: a empatia, que depende de
afinidade e confiança. Essa cultura pode ser fechada e nepotista, por
depender de redes de amizades e velhos companheiros.
O CSM foi fundado pelo atual dono, Jorge Nader, há 15 anos. Desde o
primeiro momento, todas as suas atenções foram dedicadas à organização,
acompanhando todos os seus momentos, desde a crise de 1995 até o
aumento significativo e progressivo de faturamento dos dois últimos anos.
Todas as decisões passam por sua mesa e Nader sempre tem a palavra final.
Desde o perfil dos funcionários até a disposição dos móveis, é possível
encontrar sua marca pessoal. Está presente, diariamente, na organização,
avaliando e verificando ações e resultados. Embora o cenário pareça
autoritário e ameaçador, não é o que as funcionárias demonstram ao exercer
suas atividades. O clima é de um ambiente paternalista. No entanto, apesar
da sinergia encontrada no CSM, melhorias devem ser implementadas. A
comunicação interna é feita sem um acompanhamento sistemático e

49
programado. A identidade visual da marca é inexistente, mas ações foram
tomadas para a correção.
A presença do proprietário é bem recebida por todos, que aparentam
sentir-se confortáveis ao seu redor. Para que essa situação seja possível é
necessário que todos os funcionários estejam adaptadas à cultura-de-clube
predominante. É necessário respeitar, acatar e concordar com a gestão a que
são submetidas. Este equilíbrio que aparenta ser um fato real. Apesar do
ambiente descontraído em meio a brincadeiras, a cobrança é grande e o
Jorge Nader se mostra, ao mesmo tempo, presente e exigente. Portanto, as
relações de hierarquia são equilibradas entre o poder e a descontração. E o
equilíbrio e a eficiência eliminam a negligência – que significa o desperdício
de recursos, seja financeiro, humano ou material.

50
 AUDITORIA DE COMUNICAÇÃO

O que existe de maior do que a palavra que persuade os juízes nas cortes ou
os Senadores no Conselho, ou os cidadãos na Assembléia, ou em qualquer
outro encontro político? Se você tem o poder de emitir essa palavra, você
terá o médico como seu escravo, ou o fazedor de dinheiro de quem você fala,
que será encontrado juntando tesouros, não para ele mesmo, mas para você
que tem a capacidade de falar e persuadir a multidão.
(Platão, em Diálogos)

51
 8.3 AUDITORIA DE COMUNICAÇÃO
A habilidade de um indivíduo ou grupo em lidar com outros grupos
através de um processo comunicativo é fundamental para toda a
natureza das relações sociais da espécie humana. (LESLY, Philip. 1999
p. 45)

Philip Lesly ao fazer a citação acima ressaltou a importância da

comunicação no desenvolvimento das relações intrapessoais no mundo
moderno. Vale ressaltar que o poder comunicativo é valorizado desde os
tempos antigos. Na Roma Antiga, por exemplo, os “donos da palavra”
possuíam o mais alto cargo político, no senado e na cúpula romana,
conforme Platão, em “Diálogos”. Ou seja, o conhecimento da palavra e a
sabedoria em transmiti-la é ponto de sucesso há milênios. Portanto, para
que uma organização tenha sucesso, é fundamental que apresente uma
comunicação eficiente com seus públicos.
É a comunicação entre a empresa e seu meio ambiente que
determinará sua direção de crescimento e sua condição de existência no
mercado.
Hoje, a comunicação intrapessoal é classificada em seis tipos
diferentes: oral, escrita, simbológica, gestual, sons não verbais e
combinações de dois ou mais tipos. A comunicação organizacional pode ser
formal ou informal e seu fluxo comunicativo pode ser vertical, horizontal ou
circular.
A comunicação no CSM e Única é informal, o que traz como benefício a
facilidade de obter informações, considerando que esta é verbal. No entanto,
essa mesma característica pode ser considerada um empecilho. A
comunicação informal e verbal depende das pessoas para ser transmitida.
Pessoas utilizam, ao mesmo tempo, e de formas diferentes, da razão e da
emoção. Portanto, a mesma mensagem transmitida por pessoas diferentes
pode provocar resultados distintos, dependendo de que razão e de que
emoção foram aplicadas na transmissão da mensagem. A mensagem original
além de ser modificada, poderá ser perdida e deixará de ser informação para
se tornar “boato”, não obtendo o resultado esperado. Considerando que o
processo se dá através do mesmo código (língua portuguesa), as

52
intercorrências devem acontecer na emissão e na recepção sobretudo no que
diz respeito às barreiras semânticas e psicológicas. Podendo, também,
acontecer na escolha dos meios pelos quais a mensagem é transmitida.
Os funcionários de uma organização precisam sentir-se seguros e,
para isso, precisam estar informados veridicamente. Portanto, a
comunicação informal precisa ser canalizada para o lado construtivo,
ajudando na agilidade da busca de informações e da administração
participativa.
O fluxo de comunicação do CSM e Única é, em sua maioria, vertical,
ou seja, da diretoria para os funcionários subordinados. Não foi possível
perceber o caminho inverso. Não há meio de comunicação para a informação
chegar até a diretoria, partindo dos funcionários, somente por meio de
conversas. Isto pode inibir o funcionário. O fluxo horizontal entre posições
hierárquicas iguais existe, no entanto é turbulento, porque cada um defende
seu próprio departamento. O ideal, e que não foi detectado, é o fluxo
circular, que abrange todos os níveis hierárquicos e pode ser cada vez mais
amplo, dependendo somente das relações intra e interpessoais. Qualquer
que seja a direção do fluxo de comunicação, a utilização de diversos
recursos, métodos e canais orais, escritos, audiovisuais, contato pessoal é
cabível.
Normalmente, a comunicação organizacional dá-se por meios orais,
escritos, pictográficos, simbólico e audiovisual. Pode-se perceber os
seguintes meios de comunicação no CSM e Única: oral, por conversas face-a-
face, reuniões, palestras e conversas telefônicas, como também o meio de
comunicação escrito, via e-mail. Não foi possível detectar outro meio de
comunicação. Há um quadro de avisos na loja, porém não é utilizado. O uso
de circular, memorandos, boletins informativos também é inexistente. Ou
seja, não há canal de comunicação escrito.
A comunicação administrativa é confusa e falha. O receptor, na
maioria das vezes, não recebe a mensagem originalmente transmitida pelo
emissor.
Não foi detectada ação que caracterize a comunicação interna para a
integração entre os funcionários e a empresa. A única ação realizada é um

53
evento no final de cada ano. Mas, não há uma ação eficaz e constante para
que o funcionário saiba, entenda e compartilhe dos valores da empresa.
A comunicação mercadológica é feita por meio de um veículo de
comunicação local, em anúncios publicitários semanais. Esta área está
sendo reestruturada pela direção do CSM e Única, portanto não será
avaliada.
Não foi percebida também a prática da comunicação institucional. A
instituição não possui missão, visão e valores definidos e não há um
profissional específico da área de comunicação contratado para o exercício
de ferramentas especializadas, a fim de desenvolver a comunicação
institucional na organização.
Portanto, toda a área de comunicação do CSM e Única é frágil e
precisa ser trabalhada para aprimorar a estrutura, o clima organizacional e
consequentemente o faturamento da empresa.

54
9. DIAGNÓSTICO
9.1 ANÁLISE
Por meio de pesquisa institucional realizada com o sócio diretor, Sr.
Jorge Nader e por diversas conversas informais com a gerência
administrativa e com a responsável pelo departamento de recursos
humanos, pôde-se detectar a necessidade de trabalhar e desenvolver
estratégias para estreitar o relacionamento do CSM e Única junto aos seus
públicos. Os consumidores, decoradores, arquitetos e os funcionários foram
os públicos que apresentaram a maior urgência em serem trabalhados.
A empresa foi analisada sob diversos aspectos: a comunicação interna
e externa, o relacionamento direto com os seus públicos estratégicos, a
responsabilidade social, seu posicionamento no mercado e sua
administração.
A comunicação externa, que tem com objetivo atrair o consumidor, dá-
se por meio de anúncios em revista local, a Metrópole. Após análise da
Agência de Publicidade e Propaganda Everest e da 4Image Consultoria em
Relações Públicas, concluiu-se que o anúncio é pobre, poluído de
informações e não transmite a idéia de uma loja elegante e bem conceituada.
Não será apresentada proposta neste quesito, pois o CSM está em fase
de reestruturação da sua imagem e marca. Toda a sua comunicação
publicitária externa será revista e reformulada por uma equipe de confiança
da empresa.
A comunicação interna é informal, verbalizada e em cascata. A
informação origina-se na diretoria que é transmitida à gerência
administrativa. Esta, por sua vez, divulga a informação aos funcionários do
setor administrativo e aos supervisores de piso e do depósito, que
transmitem respectivamente aos seus funcionários. Este processo de
comunicação, apesar de ser pouco burocratizado, não transmite segurança
do começo ao fim. Por muitas vezes a informação se perde e a mensagem
transmitida originalmente não é a mesma que o receptor absorve.
Essa dispersão da informação e falta de clareza causa confusão aos
funcionários da linha de frente, ocasionando atitudes e decisões erradas, o
que pode afetar o consumidor final. Portanto, foi detectada a necessidade de

55
um programa que trabalhe diretamente com os funcionários para
uniformizar a linguagem empresarial como um todo e instituir um processo
circular de comunicação interna.
Outro ponto sob análise é a administração geral da empresa, seu
processo e fluxo de trabalho “end-to-end”, desde o primeiro atendimento ao
cliente, até a entrega dos produtos e um possível contato com o SAC –
Serviço de Atendimento ao Cliente. Este processo é funcional e coerente, no
entanto possui alguns pontos a serem nivelados igualmente. Todo o fluxo de
ação é intercalado, ou seja, as ações de diferentes departamentos são
interdependentes. O programa para trabalhar a comunicação será útil
também para acertar as falhas do processo de trabalho, como por exemplo, a
entrega dos produtos e o acompanhamento do cliente até o fim.
Uma grande falha do processo é a conscientização dos funcionários da
linha de frente que a venda não termina com o pagamento do produto. Esse
consumidor ainda terá em média trinta dias para receber esse produto e que
ele possui outros ambientes em sua casa a serem re-decorados. Portanto, a
fidelização desse cliente e a construção de um relacionamento é
imprescindível. Para isso, percebeu-se a necessidade eminente de uma
reestruturação do SAC e um treinamento eficaz com os profissionais de
venda.
Os decoradores e arquitetos da Região Metropolitana de Campinas –
RMC precisam também serem conquistados. Hoje, preferem adquirir
produtos na grande São Paulo. Esses produtos, na maioria das vezes, podem
ser encontrados na Única ou no CSM, por um valor mais acessível. Para que
aconteça essa aproximação principalmente em relação às cidades vizinhas
de Campinas, será necessário um plano de ação específico com esse público.
A responsabilidade social foi também analisada e pode ser percebido
que esta é valorizada pela diretoria, no entanto é praticada em um âmbito
particular. Ou seja, não foi detectado uma predisposição e aceitação a um
grande projeto de responsabilidade social. Esta é trabalhada internamente
com os funcionários e seus familiares. A diretoria está sempre disposta a
contribuir com a melhoria de vida dos funcionários, seja com habitação,
alimentação, estudo, além das várias ações em benefício às entidades não

56
governamentais sem fins lucrativos. Essas ações, por vontade do sócio-
diretor da empresa, não são divulgadas. Portanto, não será proposto
nenhum programa específico imediato de responsabilidade social.
Outro ponto verificado foi o posicionamento da empresa no mercado. É
uma organização de tradição e bem conceituada no mercado. Em resultado
de uma pesquisa aplicada em 2000 com os consumidores de Campinas foi
considerada a empresa “top-of-mind” do setor de móveis e decoração do
ramo varejista. O CSM, por dois anos consecutivos, aumentou seu
faturamento em 50% e a projeção para o ano de 2006 é um aumento de
20%. Portanto, todas as sugestões propostas serão embasadas e seguindo a
linha que a empresa vem trabalhando e que tem obtido bons resultados.
Considerando o cenário acima apresentado, optou-se por desenvolver
três programas: um direcionado ao consumidor, um ao profissional do ramo
de decoração e um ao funcionário. No entanto, cabe ressaltar a necessidade
de uma análise aprofundada e uma possível reformulação do processo
comunicacional publicitário. Como exemplo, pode-se citar, mídias de massa
como TV e rádio, praticamente inexistente e site falho, com pouca
informação, sem transparecer a identidade visual que a loja pode oferecer.
Nenhuma ação será proposta nesse sentido, devido o cliente trabalhar com
uma agência publicitária de excelente conceito no mercado. Sugere-se
apenas um possível entrosamento entre a 4IMAGE consultoria e a Agência
Focus Propaganda para o desenvolvimento de futuras campanhas.

57
 9.2 DIAGNÓSTICO - QUADRO
MODALIDADES FRAGILIDADES
Não há um processo
institucionalizado de
Comunicação comunicação. Esta é verbalizada
Interna informalmente. A mensagem se
perde em meio ao fluxo de
comunicação.
Baseia-se em anúncios semanais
Comunicação
em revista local. O anúncio é
Externa
deselegante e confuso.
O público desconhece e não
Relaciona – trabalha diretamente com o CSM
mento com e Única, preferindo sempre
arquitetos e adquirir seus produtos na grande
decoradores São Paulo, ou em lojas
concorrentes do segmento AA.
Não há um trabalho de
fidelização em relação ao público.
Relaciona – O cliente não é acompanhado até
mento com o final do processo de compra
clientes pelo mesmo funcionário, o que
torna a comunicação e o
relacionamento impessoal.
Não foi detectada a disposição e
Responsabili – aprovação da diretoria em
dade Social relação a um grande projeto de
responsabilidade social.
Falha no acompanhamento do
processo de venda como um
Administração
todo, desde o primeiro contato
Geral
até a entrega do móvel e um
possível retorno.
Chegada de novos concorrentes
em potencial para a RMC. Ainda
Posiciona – não afeta, de forma significativa,
mento no o desenvolvimento comercial do
Mercado CSM, porém deve estar sempre
atento.
POTENCIALIDADES
Oportunidade de implementar
um processo de comunicação,
para uniformizar a linguagem
da empresa como um todo.
Revisão e reformulação da
comunicação existente.
Consciência e disponibilidade
da diretoria em estreitar o
relacionamento e conquistar o
público, trazendo esses
decoradores e arquitetos para
dentro do CSM e Única.
Oportunidade para
reestruturar o SAC, elaborando
e implementando um processo
claro e conciso de trabalho
para atender todas as
necessidades do cliente.
É valorizada, praticada em
âmbito particular sem vincular
o nome do CSM e remeter a
ação a um estímulo comercial.
É funcional, tem trazido
sucesso e aumento de
faturamento e lucratividade na
empresa.
Crescimento de 50% nos dois
últimos anos, considerada top-
of-mind do setor de móveis e
decoração do ramo varejista,
no ano de 2000. Projeção de
20% de crescimento para o ano
de 2006.
58
10. ANÁLISE S.W.O.T.

59
11. DEFESA DE CONTRATAÇÃO DA ÁREA
11.1 ANÁLISE
Os centros de poder migraram das massas de fazendeiros para os
bancários e os comerciantes, depois para os dirigentes empresariais e, agora,
para as atitudes do público. E considerando o público como o foco principal
das organizações, percebe-se a necessidade crescente da contratação do
profissional de Relações Públicas nas organizações. O objetivo do Relações
Públicas em uma organização é ajudá-la a se adaptar a seus públicos,
favorecer os pontos de vista e interesses da instituição, prever e lidar com
conflitos e obter apoios de outros grupos.
Tratando-se do CSM e Única, especificamente, os objetivos levantados
de necessidade mais aparentes, em que um profissional de Relações Públicas
atuaria são:
- Fortalecimento da imagem e reputação. A reputação de uma empresa
é o maior patrimônio que ela possui e uma reputação favorável é
considerada prestígio. O prestígio das empresas é o que faz vender seus
produtos, segundo pesquisa realizada pelo instituto de pesquisa norte-
americano Opinion Research Corporation. Consequentemente, o
fortalecimento de sua reputação resultará em uma progressão crescente de
vendas.
- Promoção de produtos ou serviços. O consumidor está cada vez mais
exigente e individualista, o que obriga as instituições a personalizarem suas
estratégias de vendas. Esse é um esforço que vai além da capacidade do
vendedor. Requer habilidade para criar desejos no consumidor e fazer com
que ele sinta a necessidade do produto. Isto só é possível por meio de
diversas ferramentas de Relações Públicas.
- Colaboração de empregados. Os funcionários precisam se identificar
e acreditar que agregam valores à organização. Para isso, precisam entender
e acatar o funcionamento e os processos da empresa. Isso é conseguido por
meio da implantação de um processo de comunicação integrada, que seja
claro e atinja todos os funcionários da organização.
- Estreitamento de relações com fornecedores. Ao criar um bom
relacionamento com o fornecedor a empresa estará se colocando no mercado

60
como “um bom cliente”, e será bem vista por outros públicos e obterá
opiniões positivas sobre ela.
- Fidelidade de clientes e simpatizantes. A maneira como o cliente é
tratado, os serviços e as informações que lhes são disponibilizadas e a
maneira como suas queixas são tratadas, determinarão o posicionamento do
cliente em relação à empresa e até a criação de um relacionamento estreito
entre eles, resultando ou não na fidelização do cliente.
- Direcionar o sentido das mudanças. O mercado, o consumidor, e os
produtos mudam e as empresas precisam estar prontas para acompanhar as
mudanças. Relações Públicas é a “ponte” para as transformações, é quem
fará, da maneira mais coerente, as transições necessárias dentro da
organização. Tais considerações fazem parte de programas completos de
Relações Públicas.
O profissional de Relações Públicas trabalhará por meio de estratégias
desenvolvidas para sanar percalços e fragilidades da organização. Para isso,
utilizará ferramentas de assessoria de imprensa, de gerenciamento de
conflitos, de comunicação, de relacionamento com stakeholders1.
Esses são alguns dos motivos pelos quais o CSM e Única têm a
necessidade de um profissional de Relações Públicas em seu quadro de
funcionários. As vantagens da contratação de um profissional são o
conhecimento e a afinidade que ele terá em relação ao CSM e Única, por
estar em contato direto com a rotina de processos, com as potencialidades e
fragilidades da organização. Uma característica obrigatória do profissional de
Relações Públicas é a imparcialidade. Algumas vezes, por estar diretamente
ligado à organização, o profissional poderá opinar mediante algum aspecto
considerado. Esta situação exigiria o auxílio de uma consultoria externa.
Sugere-se que o Relações Públicas responda diretamente à Diretoria
Geral da Empresa, tendo acesso livre às informações fornecidas pela mesma
e pelo Departamento de Recursos Humanos. Para que o Relações Públicas
possa desempenhar um trabalho conciso e completo, é necessário que este
tenha liberdade para ações e atividades a serem implementadas. Deve-se
considerar, também, que a área de atuação do profissional abrange todos os
departamentos da empresa, portanto, caso este seja subordinado a alguma

61
área em específico, poderá perder a autonomia de ação em relação a outros
departamentos.

1São pessoas ou grupos ligados a uma organização porque entre as duas partes há interesses
recíprocos, e ambos se afetam mutuamente. Os empregados, fornecedores, os acionistas,
consumidores, poderes públicos, as empresas competidoras, a mídia, os grupos ambientalistas, os
investidores, clientes, entre outros, podem ser considerados stakeholders ou públicos estratégicos,
porque eles e a organização têm influência mútua. (KUNSH, Margarida. 2003. p.330)

62
11.2 ORGANOGRAMA ATUAL

DIREÇÃO (02)

RECURSOS SUPERVISÃO DE VENDAS

HUMANOS (01) CSM (03)

EQUIPE DE
VENDAS CSM
(17)

SUPERVISÃO DE VENDAS
ÚNICA (01)

EQUIPE DE
VENDAS ÚNICA
(02)

SUPERVISÃO DO
DEPÓSITO (01)

EQUIPE DE
DEPÓSITO/ENTREGA
(10)

GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA (01)

FUNCIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS
ADMINISTRATIVOS AUXILIARES
(08) (08)

63
11.3 ORGANOGRAMA COM PROPOSTA DE CONTRATAÇÃO

DIREÇÃO (02)

RECURSOS SUPERVISÃO DE VENDAS

HUMANOS (01) CSM (03)

EQUIPE DE
RELAÇÕES VENDAS CSM
PÚBLICAS (17)

SUPERVISÃO DE VENDAS
ÚNICA (01)

EQUIPE DE
VENDAS ÚNICA
(02)

SUPERVISÃO DO
DEPÓSITO (01)

EQUIPE DE
DEPÓSITO/ENTREGA
(10)

GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA (01)

FUNCIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS
ADMINISTRATIVOS AUXILIARES
(08) (08)

64
 11.4 ORÇAMENTO PARA IMPLANTAÇÃO DA ÁREA

A proposta para implantação deste projeto apresentado é de R$120,00

(Cento e vinte reais) a hora, sendo que deverão ser cumpridas pela 4IMAGE
Consultoria 12 horas semanais, distribuídas em dois dias. Sugere-se
segundas e quartas-feiras.
Esta proposta de implantação equivale a um investimento de
R$1.440,00 (Um mil quatrocentos e quarenta reais) por semana, totalizando
o valor de R$5.760,00 (Cinco mil setecentos e sessenta reais) ao mês, por um
período de 12 meses, de dezembro de 2006 a novembro de 2007.
Salientamos que o orçamento proposto poderá ser adequado de acordo
com as necessidades finais do cliente, podendo ser renovado ao final de
novembro de 2007, com as necessidades reais da época.

65
 11.5 CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONTRATO DE PRESTAÇÃO
DOS SERVIÇOS DE ASSESSORIA DE RELAÇÕES PÚBLICAS
PARTES
1.1 – CLIENTE: CAMPINAS SHOPPING MÓVEIS, com sede em Campinas,
SP, à (Av. Dr. Moraes Salles, 1575 - Cambuí), inscrito no CNPJ/MF sob o nº
61.708.632-0001/07, Insc. Estadual nº 244.456.236.110, neste ato,
representada pelos seus representantes legais, doravante denominada
simplesmente CONTRATANTE.
1.2 – PRESTADORA DE SERVIÇOS: 4IMAGE Consultoria, com sede no
município de Campinas, SP, à (Rua Quirino do Amaral Campos, nr. 115-
Cambuí), neste ato representada na forma do seu contrato social, a seguir
denominada CONTRATADA.
Cláusula 1º
Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, a CONTRATANTE
contrata os serviços de Assessoria em Relações Públicas conforme atividade
descrita em proposta anexa que vistado pelas partes, integra o presente para
todos os fins e efeitos de direito.
Cláusula 2º
Pelos serviços prestados conforme descrição acima, a CONTRATADA
receberá, a título de honorários, aqui denominada como Fee, o valor por
hora de R$120,00 (Cento e vinte reais), com data de pagamento dia 30
(trinta) do mês corrente, através de cobrança bancária.
O presente acordo vigorará pelo período de 12 (vinte e quatro) meses, a
contar de dezembro de 2006 a dezembro de 2007. Encerrados estes as
partes farão uma avaliação do trabalho realizado, quando, através de nova
negociação, um novo contrato poderá ou não ser firmado.
Na hipótese de alteração, de forma súbita, imprevista ou inesperada, das
condições econômicas prevalentes neste contrato, as partes, de comum
acordo, poderão ajustar as cláusulas referentes aos valores, para assegurar
a recuperação e manutenção do equilíbrio econômico-financeiro do mesmo.
Eventuais despesas de trabalho, viagens, interurbanos e/ou utilização do
serviço de terceiros, quando e se necessários, correrão por conta da
CONTRATANTE, mediante aprovação prévia.
Cláusula 3º
O não pagamento do valor do Fee na data do seu vencimento implicará na
incidência, sobre o valor devido, de juros à taxa de 1% (Um Por Cento) ao
mês, multa moratória e não compensatória, equivalente a 10 % (Dez Por
Cento) sobre o montante em aberto, e correção segundo a variação “pró-rata
dies”, do IGPM/FGV. Caso a CONTRATADA tenha que recorrer às vias
judiciais, ficará a CONTRATANTE obrigada pelas custas e despesas
judiciais.
Cláusula 4º

66
Todos os impostos, taxas e demais contribuições que incidam ou venham a
incidir sobre a remuneração da CONTRATADA, serão de responsabilidade
exclusiva desta.
Cláusula 5º
Todas as faturas de serviços de terceiros, que eventualmente venham a ser
autorizados pela CONTRATANTE, serão encaminhadas diretamente do
fornecedor para a CONTRATADA, que, após análise e verificação da correção
das mesmas, as repassará à CONTRATANTE, ficando a CONTRATANTE
responsável pelos pagamentos aos fornecedores. O atraso, eventual, no
aludido ressarcimento deflagrará na responsabilidade da CONTRATANTE
pelos ônus moratórios, sem qualquer prejuízo, seja a que título for, com
relação à CONTRATADA.
Cláusula 6º
Todas as informações enviadas à imprensa pela CONTRATADA, com relação
a CONTRATANTE, bem como todos os projetos envolvendo a contratação de
serviços de terceiros deverão, obrigatoriamente, ter a expressa aprovação da
CONTRATANTE.
Para todo e qualquer serviço adicional, ou outra atividade, não constante
deste instrumento, que porventura venha a ser solicitado pela
CONTRATANTE à CONTRATADA, o mesmo será orçado à parte e executado
após a concordância por escrito da CONTRATANTE.
Cláusula 7º
Tendo em vista que em virtude dos serviços prestados pela CONTRATADA à
CONTRATANTE esta terá acesso a informações, documentos, procedimentos
e outras relativas ao negócio ou interesse, fica desde já acordado que a
CONTRATADA deverá manter o mais absoluto sigilo sobre as informações,
procedimentos, documentos e interesses, devendo as mesmas serem
somente utilizadas em conexão com os termos e objetivos deste contrato, as
quais constituem segredo de negócio, sendo proibida sua divulgação a
terceiros.
Cláusula 8º
A CONTRATADA e a CONTRATANTE se comprometem a diligenciar sempre
no sentido de que a prestação desse serviço atenda aos princípios éticos e de
competência das atividades de Jornalismo e Relações Públicas, como
previstos em Leis e Códigos de Ética das respectivas profissões.
Cláusula 9º
Do presente contrato não resultará qualquer vínculo empregatício de
natureza trabalhista ou previdenciária entre as partes, nem entre seus
empregados, respondendo cada uma individualmente e isoladamente por
todas e quaisquer reclamações ou obrigações que surgirem durante e após o
término deste contrato, seja qual for o motivo.
Cláusula 10º
O presente contrato é firmado a partir da assinatura deste, podendo ser
rescindido, a qualquer tempo, por qualquer das partes, com aviso prévio de

67
30 (Trinta) dias, sempre por escrito, ao longo do qual as cláusulas
constantes deste permanecerão em plena vigência.
As partes não poderão, em hipótese alguma, ceder ou transferir a terceiros
os direitos e obrigações assumidas neste contrato, salvo com expressa
anuência, por escrito, da outra.
Cláusula 11º
O contrato se rescinde de pleno direito, em decorrência da prática de
qualquer infração legal e/ou contratual promovida por uma das partes,
ficando a parte infratora sujeita ao pagamento de uma multa correspondente
a 01 (Um) Fee, acrescida de juros á taxa de 1% (Um Por Cento) ao mês até o
efetivo pagamento.
Fica eleito o Fórum Central da Comarca de Campinas, São Paulo, para
dirimir quaisquer dúvidas ou controvérsias oriundas do presente Contrato
de Prestação de Serviços, renunciando as partes a qualquer outro por mais
privilegiado que seja ou venha a ser.
E, por estarem assim justas e livremente Contratadas, firmam o presente em
2 (duas) vias, de igual teor e forma, tendo rubricado todas as páginas, na
presença de duas testemunhas.

Campinas, dia 29 de novembro de 2006.

_________________________________________
CAMPINAS SHOPPING MÓVEIS

_________________________________________
4 IMAGE – CONSULTORIA EM RELAÇÕES PÚBLICAS

Testemunha 1) _________________________ RG: _____________________

Testemunha 2) _________________________ RG: _____________________

68
PARTE II

69
 “ESPAÇO GENTE”
- Campinas Shopping Móveis e Única -

70
I. DIAGNÓSTICO EM DESTAQUE

71
 1.1 INTRODUÇÃO
Atualmente, o acesso à informação é imediato, as mudanças são
instantâneas e a oferta é incalculável. Esta facilidade e inúmeras
possibilidades estão acabando com a fidelização dos clientes. As empresas
precisam buscar e criar estratégias que integrem o cliente, estabelecendo um
relacionamento. É comum encontrar mais de uma liderança de mercado no
mesmo segmento. O que fará a diferença é o posicionamento dessas
organizações em relação ao consumidor. “Eles, os consumidores, definem
uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados
empíricos, opiniões, referências obtidas através de propaganda de boca e
experiências anteriores com produtos e serviços.” (McKENNA, p. 45. 1993)
Ouvir os consumidores deve ser o interesse de qualquer instituição de
sucesso.
Portanto, os consumidores precisam estar sempre em posição de destaque.
No mercado atual, o posicionamento do produto, da empresa e do mercado,
estão interligados e conectados, simultaneamente, com o consumidor. Ou
seja, o centro das atenções das organizações é o cliente.
As pessoas são diferentes, e possuem necessidades e experiências diferentes.
Portanto, a abordagem ao cliente deve ser diferente de acordo com cada
pessoa, o que faz com que a publicidade em massa seja cada vez menos
valorizada. O marketing de relacionamento é a chave do sucesso e estratégia
fundamental para a conquista do cliente. A fidelização do consumidor é a
conseqüência natural do marketing de relacionamento de sucesso.
É com base nesses dados que sugerimos um programa que aborde
diretamente o cliente final, trabalhando com as suas necessidades e
estreitando o relacionamento com o CSM e a Única.

1.2 OBJETIVOS
Esse programa tem por objetivo fortalecer o relacionamento entre o
Campinas Shopping Móveis e a Única junto aos seus clientes de Campinas e
região, proporcionando a fidelização do cliente e aumento de vendas.

72
 1.3 PÚBLICOS
Clientes e consumidores reais e potenciais do Campinas Shopping
Móveis
Clientes e consumidores reais e potenciais da Única

1.4 ESTRATÉGIAS
1.4.1 Em Evidência - Valorização do consumidor do CSM e Única.
1.4.2 Estilo – Elaboração de um processo de divulgação dos
produtos, constante e personalizado.
1.4.3 Ter e Manter – Criação de um manual de utilização e
conservação dos produtos oferecidos pelo CSM e Única.
1.4.4 Sob Medida – Oferecimento de um curso básico de decoração
para o público
1.4.5 Estilo Único – Instituição de um programa de fidelização com
os clientes
1.4.6 Em Sintonia – Elaboração de um processo de
acompanhamento do produto, com a verificação do consumidor
final.
1.4.7 Entre Amigos – CSM e Única
1.4.8 Bem-Estar – Elaboração de uma pesquisa de satisfação com o
cliente.

1.5 FATORES CONDICIONANTES

Conhecimento, aceitação e participação do público.
Interação e participação dos funcionários
Disponibilidade financeira do cliente

1.6 RECURSOS

1.6.1 Recursos Físicos

• Sala para curso de decoração com os clientes no CSM.
• Sala para implantação do SAC no setor administrativo do
CSM

73
 • Local reservado no CSM ou na Única para exposição
fotográfica

1.6.2 Recursos humanos

• Decorador para desenvolvimento do curso
• Funcionários
• Fotógrafo Profissional
• Profissional de Relações Públicas para implantação das
estratégias.

1.6.3 Recursos Materiais

• Mala-direta personalizada para atender necessidades
específicas de cada cliente
• Cartão de aniversário para o consumidor
• Newsletter digital para divulgação de promoções e
lançamentos.
• Apostila para o acompanhamento do curso de decoração
• Cartão magnético para o programa de fidelização
• Cadastro dos clientes no programa de fidelização
• Formulário de acompanhamento do produto
• Manual de utilização e conservação dos produtos
• Fotos dos ambientes
• Questionário de satisfação dos clientes
• Contratação de Buffet para eventos
• Filipetas explicativas para a divulgação do curso de
decoração

1.7 IMPLANTAÇÃO

1.7.1 Em Evidência
Não bastam preços competitivos, variedade de produtos, um
cafezinho enquanto o cliente aguarda a nota fiscal, o consumidor quer

74
atenção, quer se sentir valorizado, e ter a certeza de que ele faz a diferença
para aquela organização. Ele quer ser valorizado. Para isso é sugerida uma
exposição fotográfica, em que a “estrela” será o cliente.
Essa ação trabalhará com dois enfoques diferentes: o consumidor e
os fornecedores. A idéia é que a exposição destaque os produtos do CSM e
Única em um fundo negativo. Os ambientes serão reais. A casa, o escritório,
e a casa de praia dos clientes serão fotografados e as fotos serão trabalhadas
para alcançar o objetivo do negativo. Ou seja, cada ambiente terá duas
mostras diferentes: uma em negativo com destaque nos produtos adquiridos
no CSM e Única e a outra será a foto real do ambiente. Isso fará com que o
cliente perceba sua importância para o CSM e Única. Ele se sentirá
exclusivo, sabendo que a sua casa é motivo de exposição. Enquanto que o
fornecedor sentirá o seu produto valorizado.
A exposição deverá ser montada na própria loja, em um espaço
reservado. Placas deverão indicar o evento, para que todos tenham
conhecimento e possam prestigiá-lo. A mostra será composta por diversos
ambientes e temas: lazer, escritório, clássico, moderno, e outros.
A abertura da exposição será feita em duas etapas. Uma será para
os consumidores expositores. Todos serão convidados para um café da
manhã no CSM. O sócio-diretor deverá iniciar o evento com uma mensagem
de agradecimento e boas vindas a todos os participantes. A outra etapa será
voltada aos principais fornecedores do CSM e Única, para que possam
visualizar seus produtos nas casas dos consumidores finais. Essa exposição
deverá ser realizada no mês de dezembro e servirá também como um evento
de fim de ano para agradecer aos fornecedores pela parceria e serviços
prestados ao longo do ano. Esse mês foi sugerido, por considerar que o
maior volume de vendas acontece nos meses de setembro a novembro. Ou
seja, em dezembro, grande parte das vendas já terá sido concluída e os
móveis estarão entregues e montados na casa do cliente.
Essa ação não visa diretamente o aumento de vendas. Visa a
construção de um relacionamento estreito entre o cliente e o CSM e Única, o
que indiretamente resultará em um aumento de faturamento. Deve-se
salientar a necessidade de informar todos os funcionários das ações a serem

75
tomadas, das campanhas e de como eles serão afetados pela implantação
das estratégias. Todos deverão ser instruídos em todos os pontos da
implantação e, também, em como proceder diante de cada ação.

1.7.2 Sob Medida

O marketing de relacionamento nada mais é do que um marketing
personalizado que se adeque à necessidade e característica do cliente. O
marketing de massa não é mais tão eficaz quanto era há uma década. No
entanto, a publicidade não deve ser esquecida.
Os produtos do setor moveleiro têm baixa depreciação,
principalmente se forem de boa qualidade. Ou seja, quando os móveis têm
boa durabilidade, o cliente demora mais tempo para trocá-los. Por isso,
sugerimos um cadastro informatizado pelo qual o CSM e Única terão acesso
às informações sobre os produtos adquiridos pelo cliente, há quanto tempo
foi feita a compra e qual o interesse do cliente por outros produtos. Essa
informação já terá sido concedida no momento da primeira compra, quando
o cliente preencher a pesquisa de satisfação.
Tendo em mãos a necessidade ou os desejos do cliente o CSM e
Única poderão enviar uma correspondência ao consumidor convidando-o a
retornar à loja para conferir os lançamentos dos produtos de seu interesse.
Portanto, caso o cliente tenha, adquirido, por exemplo, um conjunto de
estofados, e tenha parcelado o pagamento em cinco vezes e atestado na
pesquisa que se interessa por dormitório de casal, todas essas informações
terão sido cadastradas no sistema informatizado e o cliente receberá uma
mala-direta convite no quinto mês para que venha conferir o show room de
dormitórios na loja.
Outra sugestão é o envio de cartões de aniversário aos clientes.
Toda essa correspondência deverá ser muito elegante para atrair a atenção
do cliente e transmitir a imagem de uma loja organizada, confortável e
pronta para recebê-lo.
e-CSM é uma newsletter digital, o que hoje, é uma opção prática e
de baixo custo. Se bem estruturada poderá servir, como meio de informação,
e também como um atrativo para o cliente retornar à loja. Este veículo de

76
comunicação deverá transmitir informações relevantes do setor de móveis e
decoração e das próprias lojas. A periodicidade deverá ser mensal e indicar
promoções e lançamentos programados para o mês corrente. Esse mix de
informação em um período espaçado, fará com que o cliente tenha interesse
em ler as reportagens e, ao mesmo tempo ficará informado sobre a loja.
É necessário que a e-CSM ofereça um campo em que o cliente
escolha em não mais recebê-la. É desagradável o recebimento de
correspondências eletrônicas indesejadas que acabam sendo consideradas
“lixo eletrônico”.
Essas ações impactam diretamente no aumento das vendas,
gerando maior lucratividade para a empresa.

1.7.3 Ter e Manter

O cliente precisa ser compreendido em todos os momentos e
sentidos. A compreensão deve existir também ao considerar o
desconhecimento do cliente. Se os clientes têm dúvidas sobre um produto,
esse produto não venderá bem. Nesse sentido sugerimos a implantação de
duas ações: Ter e Manter e Harmonia (vide item 1.7.4).
Ter e Manter é a criação de um guia de sugestões para o setor de
móveis e de decoração. Este material deverá ser didático e auto explicativo.
Será composto por dicas básicas de conservação e manutenção de produtos:
como conservar o móvel revestido em couro, como fazer para não manchar o
móvel em madeira, como limpar o veludo, entre outras. Englobará também,
sugestões básicas de decoração, isto é, o que é certo e o que deve ser evitado.
Todos os consumidores deverão receber o manual e ser incentivado
à leitura. As vendedoras deverão ser treinadas sobre como apresentar o
manual para o cliente, para que surja o interesse em lê-lo. Isso fará com o
que o cliente reclame menos dos produtos ao SAC, considerando que parte
das reclamações refere-se à má utilização do produto.

1.7.4 Harmonia
Outra estratégia a ser implementada é um curso básico de
decoração para os clientes, oferecido gratuitamente. Considerando que o

77
poder de escolha da compra está nas mãos do público feminino e este ainda
possui disponibilidade flexível, as aulas serão ministradas no período da
manhã ou no período da tarde, durante a semana, no interior da loja, em um
espaço reservado.
O curso deverá abranger temas específicos, como iluminação,
paisagismo, decoração de interiores e combinações de estilos. Será uma
ferramenta para que o cliente possa aprimorar a estética e o conforto de
suas residências. O curso será divulgado no interior das lojas em filipetas
explicativas que serão distribuídas nos setores e oferecidas pelas
vendedoras. As vendedoras deverão preencher as inscrições das
interessadas.
É importante ressaltar a relevância comercial da estratégia, além da
criação de uma relação estreita com o cliente. O curso oferecerá maior
segurança ao cliente. Estando mais seguro e com maior conhecimento, ele
poderá, tanto adquirir novos produtos, quanto trocar algo antigo que já
possua. Contribuindo para o aumento de vendas e lucratividade para a
organização.

1.7.5 Estilo Único

Uma das estratégias de maior sucesso para a fidelização do cliente,
praticada pelo mercado, é o sistema de acúmulo de pontos a serem trocados
por brindes ou descontos. Diversos segmentos como transportes aéreos,
postos de gasolina, telefonia e farmácias utilizam desse sistema. No ramo de
móveis e decoração é uma ação inovadora que poderá ser um diferencial
para a empresa. Sugere-se a criação do cartão Estilo Único, podendo ser
utilizado no Campinas Shopping Móveis e na Única. O cartão Estilo Único é
um cartão magnético que acumulará os pontos do cliente sob o nº. do seu
CPF. Cada ponto acumulado equivale a R$ 1,00, que em compras futuras
poderá ser trocado por desconto ou outros produtos. A cada R$1.000,00 em
compras o cliente acumulará um total de 20 pontos.
A inscrição do cliente participante será feita no ato da primeira
compra. O cliente deverá preencher um cadastro com nome, e-mail,
endereço, CPF, telefone e data de aniversário. Esses dados serão inseridos

78
em um sistema informatizado. Uma solicitação de confecção do Estilo Único
deverá ser encaminhada ao fabricante do cartão. O cliente deverá recebê-lo
no endereço postal já cadastrado. A consulta dos pontos poderá ser feita no
CSM e Única ou pelo site das lojas. Para acessar, o cliente cadastrado terá
uma senha pessoal.
A implantação do Estilo Único, mais vantagens para a sua casa é
uma estratégia mercadológica e de impacto imediato nas vendas. O
consumidor já está habituado a trabalhar com esse sistema, portanto não
será necessário um período de adaptação ao programa de fidelização.

1.7.6 Em Sintonia
O sucesso dos produtos voltados para o mercado baseia-se em
vários pontos: na necessidade do consumidor, no ambiente competitivo, na
propaganda de boca a boca, na credibilidade e reputação do fornecedor,
além da sua própria qualidade. No ramo de móveis e decoração, além da
qualidade oferecida pelo produto, a excelência no serviço é imprescindível.
Por isso, deverá ser estabelecido um acompanhamento do produto durante
todas as suas etapas, desde o recebimento no depósito à entrega do produto
ao cliente.
Para que isso seja possível, sugerimos a elaboração de um
formulário simples que acompanhe a nota fiscal, e conseqüentemente, o
produto, que não é transferido de local sem o acompanhamento da nota
fiscal. Esse formulário avaliará o estado e a qualidade do produto.
Essa é uma ação constante que trará como benefício a redução de
reclamações ao SAC, pois caso haja algum problema ou avaria do produto
por acondicionamento ou manuseio por parte dos funcionários, o dano
poderá ser corrigido antes de chegar ao cliente. Ou seja, quando aparecer o
problema, a causa poderá ser identificada de imediato e a ação será direta
voltada para a solução da causa do problema. Proporcionando, assim, maior
agilidade na solução e maior satisfação ao consumidor.

79
 1.7.7 Ouvindo Você
Uma estratégia a ser utilizada é reestruturação do SAC. Este
serviço é a porta de entrada da organização. É o primeiro contato do cliente
com a empresa. Por isso dá-se a necessidade de uma reformulação nos
processos de trabalho atuais do CSM e Única. O resultado obtido deverá
atender o consumidor da melhor forma, atingindo altos níveis de excelência,
pois se o cliente obtiver a solução do seu problema se fidelizará à empresa e
transmitirá uma boa imagem por meio da propaganda boca a boca.
Sugere-se o nome “Ouvindo Você” a criação de uma linha telefônica
exclusiva ao SAC e um espaço reservado para o atendimento ao cliente. Hoje
a estrutura existente não atende às necessidades apresentadas. O SAC é um
departamento de atividades constantes, portanto além de precisar de
privacidade para a realização de um melhor atendimento ao cliente, pode
interferir na atividade de outros departamentos devido à poluição sonora.
O ideal é que para atender o público atual do CSM e Única, que
tenha dois funcionários no SAC. Um para o atendimento direto ao público
por telefone e outro responsável por assistência técnica de produtos e
contato direto com o fornecedor. Os atendentes deverão passar por
treinamentos de capacitação profissional e reciclagem com foco na satisfação
do cliente e na importância do SAC para a organização. Deverá ser instituído
um processo padronizado de atendimento, com uma rígida supervisão para o
cumprimento de todas as etapas do processo. Os prazos estipulados para as
etapas deverão ser seguidos, para que o cliente sinta-se satisfeito e
valorizado. Um sistema informatizado faz-se necessário para atender às
necessidades específicas do SAC, e assim poder registrar todas as situações
e contingências pontuando e tabulando os prontuários de atendimento dos
clientes. Com isso será possível estabelecer novos índices de atuação direta
do SAC e prever futuros incidentes, minimizando cada vez mais a
insatisfação do consumidor.

1.7.8 Bem-Estar
“Bem Estar”, é uma pesquisa de satisfação exploratória, descritiva e
qualitativa que deverá ser aplicada por meio de um questionário fechado,

80
pelas vendedoras, com todos os clientes do CSM e Única. Esta pesquisa
deverá ser rápida, dinâmica e tabulada com uma periodicidade semanal.
Segundo A. Carlos Ruótulo1 em Marketing de relacionamento no varejo,
1999:
A pesquisa de satisfação é um instrumento eficaz para que a
empresa alcance suas metas e, principalmente, mantenha-se
competitiva em um mercado em que o consumidor é o foco de
atenção de todas as empresas. Esta pesquisa visa indicar o grau
de satisfação do consumidor em relação ao produto, à oferta, ao
atendimento, à condição de pagamento e obter sugestões e
críticas dos clientes.

É imprescindível que se detectem pontos de insatisfação para que

esses possam ser sanados. É somente com a ausência da insatisfação que
poderão aparecer verdadeiros pontos de satisfação, para que de alguma
maneira esses pontos contribuam para a fidelização do cliente. Somente um
cliente muito satisfeito apresenta um comportamento de compra elevado em
relação aos demais consumidores. Portanto, para que o CSM e Única
tenham resultados positivos por meio da análise de satisfação, é preciso
alcançar níveis de excelência, combatendo as fragilidades levantadas na
pesquisa.

1.8 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

O acompanhamento e controle das atividades deverão ser feitos por
um profissional da área de Relações Públicas, que está apto a lidar com o
clima humano, prever contingências e conduzir mudanças por meio de um
processo de comunicação sofisticado e direcionado ao público de interesse.
Neste caso, o programa tem como objetivo fortalecer o relacionamento
entre os consumidores e a organização. Para atingir este objetivo é
necessário que este profissional atue diretamente nas áreas de comunicação
integrada, relacionamento com os públicos, eventos, assessoria de imprensa
e pesquisa. O acompanhamento deverá ser feito desde o início das atividades
até sua avaliação. Este profissional deverá trabalhar com autonomia e apoio
da direção da organização.

1Ph.D. pela universidade de Missouri, EUA, e diretor do IPDM (Instituto de Pesquisa e

Desenvolvimento de Mercado). Atua profissionalmente como pesquisador de mercado, especializando-
se em estudos de dimensionamento de mercado, satisfação de consumidor, localização de lojas.

81
 1.9 AVALIAÇÃO
A avaliação deste programa será feita por meio da estratégia descriminada
no item 1.7.8. Esta é uma pesquisa de satisfação que deverá abordar tópicos
como:
- valorização do cliente,
- correspondência / mala-direta,
- instrução recebida para utilização do produto,
- atendimento,
- qualidade e valores dos produtos,
- SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor,
- prazo de entrega.
Isso fará com que todas as estratégias a serem implantada nesse
programa sejam avaliadas. Todas as sugestões recebidas deverão ser
consideradas e as mudanças necessárias poderão ser implantadas ao
longo do projeto.

82
1.10 ORÇAMENTO

83
 1.11 PEÇAS
1.11.1 Modelo para exposição fotográfica “Em Evidência”
Foto real –

Foto com efeito – somente o produto em destaque –

84
 1.11.2 Convite ao Cliente Expositor

Envelope – Visão aberta e externa

85
Envelope – Visão aberta e interna

86
Convite – Tamanho original.

87
 1.11.3 CARTÃO DE ANIVERSÁRIO
Com laço (corte em faca, ainda fechado)

Sem laço (após aberto)

88
1.11.4 FILIPETA INFORMATIVA PARA O CURSO HARMONIA

Frente Verso

89
 1.11.5 CARTÃO ESTILO ÚNICO

Frente

Verso

90
 Parceria in Foco
– Campinas Shopping Móveis e Única –

91
II. DIAGNÓSTICO EM DESTAQUE -

92
 2.1 INTRODUÇÃO
De acordo com a entrevista em profundidade realizada com sócio
proprietário do CSM , detectou-se a necessidade de um estreitamento entre
os decoradores e arquitetos de pequeno e médio porte da região
metropolitana de Campinas. Estes decoradores e arquitetos por
desconhecerem a qualidade e serviços prestados pelo CSM, dão preferência
às grandes lojas varejistas moveleiras de São Paulo.
Para o sucesso e prosperidade dos negócios, as empresas precisam
estabelecer sólidas parcerias com públicos estratégicos, a integração dos
arquitetos e decoradores com as lojas de móveis é essencial para o aumento
das vendas e lucratividade da organização.
Essa necessidade foi comprovada por Jorge Nader, que confirma o
fraco relacionamento do CSM e Única com os arquitetos e decoradores da
RMC. Esses profissionais preferem deslocar-se à capital de São Paulo, ou
pólos moveleiros da região, para adquirir móveis na composição de seus
projetos. Essa preferência da-se por status ou boas parcerias do profissional
com estabelecimento comercial. Os arquitetos e decoradores da cidade de
Campinas pertencem a um grupo fechado que já estabeleceram seu
posicionamento no mercado e possuem opiniões formadas à respeito do
comércio local, de móveis e artefatos de decoração. Portanto, o grande
interesse do CSM e Única são os profissionais de pequeno e médio porte das
cidades vizinhas, que ainda não conquistaram a alta sociedade das grandes
metrópoles e enxergam a cidade de Campinas como uma oportunidade de
negócio.
Com o intuito de atrair esses profissionais para o CSM e Única, serão
propostas diversas ações para divulgar e promover as lojas em relação a
estes profissionais.
A partir da constatação acima, elaborou-se o Programa Parceria in
Foco.

2.2 OBJETIVOS
Esse programa tem por objetivo melhorar o relacionamento
profissional entre o Campinas Shopping Móveis, decoradores e arquitetos da

93
Região Metropolitana de Campinas (RMC), promovendo mais divulgação dos
produtos e serviços fornecidos pelo CSM e Única.

2.3 PÚBLICOS
Futuros profissionais Decoradores e Arquitetos da RMC
Arquitetos e Decoradores profissionais da RMC

2.4 ESTRATÉGIAS
2.4.1 Novos Talentos – Parceria com a Escola Senac de Decoração
de Interiores - Senac Campinas;
2.4.2 Perspectiva sob o olhar de – (nome do decorador) – Abertura
de espaço dentro da loja Única para exposição e customização de ambientes
por decoradores;
2.4.3 Decoração em Pauta – Palestras com ícones do setor de
móveis e decoração.
2.4.4 CSM e Única – One Day Tour – Visita dos decoradores e
arquitetos de Campinas e região.

2.5 FATORES CONDICIONANTES

Conhecimento, aceitação e participação do cliente
Conhecimento, aceitação e participação dos palestrantes
Conhecimento, aceitação e participação do Senac
Disponibilidade financeira por parte do cliente

2.6 RECURSOS
2.6.1 RECURSOS FÍSICOS
• Sala para palestra no CSM
• Vitrine do CSM
• Ambiente para decoração na Única

2.6.2 RECURSOS HUMANOS

• Palestrantes
• Alunos do Senac

94
 • Arquitetos e Decoradores - Expositores
• Recepcionista
• Profissional de Relações Públicas para implantação das
estratégias

2.6.3 RECURSOS MATERIAIS

• Van com ar-condicionado para decoradores das cidades da RMC.
• Coffee-break
• Equipamentos áudio-visual
• Equipamentos Áudio Visuais, composto por projetor multimídia,
telão, pedestal de apoio para informativos, microfone, caixas de som
• Apresentação Institucional do CSM
• Ambiente decorado e organizado para palestrantes e
participantes
• Press-kit, composto por material de papelaria para anotação com
a identidade do CSM, pasta em “L”, bloco de anotação, Caneta / lapiseira.
• Material para Divulgação
• Banners
• Certificado de participação
• Cartaz com biografia do decorador
• Contratação de Buffet para eventos

2.7. IMPLANTAÇÃO
2.7.1 PROJETO NOVOS TALENTOS
O programa se constitui de uma parceria entre a Escola de
Decoração de Interiores do Senac de Campinas. O Senac deverá fornecer os
alunos de maior destaque do último ano da instituição e o CSM deverá
disponibilizar uma de suas vitrines e seus produtos. Assim os alunos
selecionados terão a oportunidade de demonstrar sua capacidade
profissional e praticar com cliente real. Além de divulgar seu trabalho para o
consumidor do CSM, haverá a oportunidade de se construir um

95
relacionamento com uma nova classe, os futuros profissionais de arquitetura
de Campinas e região.
O programa terá duração de seis meses, inicialmente, e permitirá a
participação de doze alunos sendo que cada aluno poderá expor por quinze
dias corridos. O projeto será divulgado aos consumidores do CSM através
das vendedoras, que incentivarão os clientes a pontuar a vitrine. Haverá um
formulário disponível na entrada da vitrine para que a decoração desta seja
avaliada. Todas as vendedoras deverão dar sua nota.
Ao fim do semestre, o aluno que tiver montado a vitrine com maior
pontuação, poderá atuar com os clientes do CSM, por um período de trinta
dias, considerado como um estágio que será assinado pelo CSM. Todos os
alunos receberão certificado – Novos Talentos, de participação.

2.7.2 PERSPECTIVA, Sob o olhar de...

Os arquitetos e decoradores de pequeno e médio porte da RMC
serão convidados a expor seu estilo pessoal e divulgar seu trabalho em um
espaço reservado na Única. A Única deverá disponibilizar uma área de
destaque para que os profissionais possam montar e decorá-la com produtos
da loja, que estejam à venda. Esse ambiente poderá ser escolhido pelo
profissional, de dormitórios a livings, que deverá seguir a linha de
sofisticação e inspiração que a loja apresenta.
A parceria é vantajosa tanto para os profissionais quanto para a
Única. Os profissionais terão a oportunidade de demonstrar sua inspiração e
criatividade para um grande número de clientes. O currículo, nome e-mail
de contato do profissional será divulgado no local de exposição, por meio de
um banner e cartões de visita. A Única receberá novos clientes e visitantes
que irão à loja por indicação dos profissionais e expositores. Terá também a
oportunidade de divulgar seus produtos e serviços aos decoradores que
poderão retornar à loja para compras futuras. A exposição deverá ter
duração de vinte dias.

96
 2.7.3 DECORAÇÃO EM PAUTA
As palestras poderão ser bimestrais, com um revezamento de
profissionais, para que os participantes possam ter a oportunidade de ouvir
interagir com opinião e perspectivas de profissionais diferentes.
A divulgação das palestras deverá ser feita por meio de correio
eletrônico, e os interessados deverão encaminhar a ficha de inscrição com
seus dados pessoais a administração do CSM e Única. O evento deverá
contar com número restrito de pessoas, proporcionando maior integração e
conforto entre palestrante e expectador. O transporte dos participantes
deverá ser disponibilizado pela Única, uma área deverá ser reservada e
montada exclusivamente para a apresentação da palestra e acomodação do
coffee-break oferecido aos participantes.

2.7.4 CSM e Única – ONE DAY TOUR

Os arquitetos e decoradores da RMC serão convidados para uma
visita a ambas as lojas com o intuito de conhecer os produtos, serviços e
facilidades da loja, podendo estabelecer acordos com a diretoria e firmar
parceria com as lojas. Estes profissionais poderão acompanhar seus clientes
para decidir compras e aquisições de peças para projetos que estejam em
andamento. O grupo de profissionais e clientes deverão ser acompanhados
por um funcionário designado previamente escolhido e treinado. Após a
apresentação da loja e de seus serviços será oferecido um coffee-break para
todos os participantes. Os funcionários de vendas estarão à disposição para
atendê-los e concluir possíveis vendas.
O CSM e Única são responsáveis pelo transporte dos convidados.
Uma van adesivada em imã, com ar-condicionado deverá fazer o fretamento
de ida e volta de todos os participantes. Os convites deverão ser feitos por
telefone, pelo Relações Públicas responsável pela atividade e já agendar a
data e disponibilidade de transporte de acordo com a localização do
participante. O evento poderá repetir-se conforme a demanda. Os
interessados poderão ser divididos em grupos de dez pessoas.

97
 2.8 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Toda a ação deverá ser acompanhada diretamente por um profissional
de Relações Públicas para que através de estratégias possa trabalhar
imagem, marca e reputação do CSM, junto aos públicos alvos. Este deverá
estar diretamente no processo end-to-end, desde o convite e contratação de
profissional até a avaliação final dos eventos. Os resultados poderão ser
avaliados através de feedbacks fornecidos pelos expositores e palestrantes
como também um comparativo nas vendas entre os períodos anteriores,
durante e após evento. Todos os eventos deverão ser avaliados. Os alunos do
SENAC deverão responder a uma pesquisa de satisfação e sugestões ao
projeto “Novos Talentos”.

2.9 AVALIAÇÃO
2.9.1 NOVOS TALENTOS
O projeto Novos Talentos será avaliado de duas maneiras. A
primeira avaliação será em relação ao trabalho do aluno que através de um
formulário avaliará quesitos como, estética, organização, aproveitamento do
espaço, criatividade e aparência geral do ambiente. Em cada quesito, tanto
os funcionários quanto o consumidor pontuarão com as notas de cinco a
dez. É válido ressaltar que a montagem do ambiente deverá ser feita sob
supervisão do profissional de decoração do CSM. Essa avaliação
caracterizará a melhor vitrine, ao fim do semestre, selecionando o aluno
responsável para um estágio prático de trinta dias no CSM e Única, atuando
diretamente com o consumidor final.
A segunda avaliação será embasada na opinião do aluno
participante que deverá preencher um relatório de estágio completo
indicando sua satisfação em relação aos índices: idéia do projeto,
organização da CSM, acompanhamento, resultado obtido. O relatório deverá
ser entregue no décimo quinto dia de exposição quando o aluno retirará
junto à administração do CSM e Única o certificado de participação no
projeto Novos Talentos.

98
 Todas as vitrines deverão ser fotografadas, bem como todos os
alunos para a confecção de um “book” para registro no final de cada
semestre.

2.9.2 PERSPECTIVA, Sob o olhar de...

O projeto Perspectiva deverá ser avaliado pelo profissional
participante que deverá responder a uma pesquisa de satisfação avaliando: a
organização, a qualidade e valores dos produtos, espaço fornecido, sua
opinião em relação ao projeto e retornos obtidos. Todos deverão preencher e
entregar à administração. Os relatórios deverão ser tabulados e arquivados
para acompanhamento do projeto. A análise do questionário deverá ser feita
para que sugestões relevantes dos profissionais possam ser implementadas
ao longo do projeto.
Um livro de visitas deverá ser disponibilizado para que todos os
visitantes possam registrar sua presença e fazer um comentário ao
expositor. O espaço deverá ser fotografado e as fotos arquivadas.

2.9.3 DECORAÇÃO EM PAUTA

Todos os participantes deverão preencher um questionário de
satisfação em relação ao evento e ao palestrante. Os índices de avaliação
deverão ser:
- Tema abordado: Atualidade, relevância.
- Palestrante: Empatia, profissionalismo, objetividade, clareza,
domínio do tema.
- Evento: Organização, conforto, recepção.
O questionário deverá ser entregue no início da palestra junto com
o material promocional e desenvolvido no fim do evento. Os eventos deverão
ser fotografados.

2.9.4 CSM e Única – ONE DAY TOUR

O evento deverá ser avaliado por meio de questionários fechados
distribuídos aos visitantes junto com bloco de anotação e pasta em L. Estes

99
deverão ser instruídos a preencher o formulário e entregá-los ao fim da
visita. Responderão sob os quesitos:
- Iniciativa, organização e acompanhamento do projeto.
- Comunicação, empatia e conhecimento do funcionário
acompanhante.
O evento deverá ser fotografado para registro.

100
2.10 ORÇAMENTO

101
2.11 PEÇAS
2.11.1 CARTAZ NOVOS TALENTOS

102
2.11.2 CARTAZ PERSPECTIVA

103
2.11.3 LAY-OUT VAN – One Day Tour

104
 “Você faz a Diferença”
– Campinas Shopping Móveis e Única –

“Os empregados constituem naturalmente – e sempre deverão

constituir – o corpo mais importante de embaixadores da boa vontade
de uma organização. Os usuários de uma instituição ou organização e
os membros da comunidade em geral, mais facilmente acreditarão no
que diz um empregado com relação à organização em que trabalha, do
que nas reações de qualquer outra pessoa. As boas técnicas de
relações públicas praticamente não têm valor, a não ser que a política
da instituição seja aceita e, em geral, aprovada pelos empregados”.
(ANDRADE, Cândido, 1986, p.55)

105
III. DIAGNÓSTICO EM DESTAQUE

106
 3.1 INTRODUÇÃO
A ação mais desastrosa e dispendiosa de uma empresa nos dias de
hoje é a preocupação em conquistar o respeito e o prestígio com o cliente –
público externo – negligenciando os funcionários, seus familiares e sua
comunidade. As organizações modernas precisam enxergar e lidar com seus
funcionários, da mesma forma que lidam com seus clientes. O funcionário é
um cliente fundamental para o sucesso da empresa. Como atrair e
conquistar esses “novos” clientes da organização? Da mesma maneira que
atrai os “antigos” clientes, com o marketing, mas nesse caso a estratégia
correta é o Endomarketing1. Segundo Saul Bekin,
a nova realidade (atual), é marcada por um mercado orientado
para o cliente, o consumidor, e para o valor do serviço prestado
ao cliente, quer de modo direto ou como serviço agregado ao
produto. Nesse novo mundo, o recurso essencial para a criação
de riquezas é a informação, o conhecimento. Portanto, nesse
cenário de competição sofisticada, a chave para a eficiência está
na valorização das pessoas, no poder gerencial descentralizado,
na capacidade de decisão rápida, em uma organização de
trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de
informações vinculadas à realidade de mercado. (2004, p.9)
Portanto esse programa é a sugestão da criação de uma Campanha de
Endomarketing para o CSM e Única. O grande diferencial das empresas,
hoje, são as pessoas. Seu sucesso será determinado pela sua capacidade de
comunicação com o público interno. É preciso que haja uma sintonia entre
os funcionários e a empresa, só assim conseguirão sincronizar suas
atividades, para um mesmo fim.
A Campanha deverá trabalhar, além da comunicação interna, a
motivação, valorização e comprometimento do funcionário. Deverá instituir
na rotina do CSM e Única a percepção do funcionário como um cliente,
proporcionando-o dignidade e liberdade de atuação.
3.2 OBJETIVOS
O programa tem como objetivo desenvolver uma campanha de
endomarketing, que estabeleça um processo de comunicação interna eficaz
1ENDOMARKETING é marca de propriedade da S.B. & C.A., e registrada no INPI. Tem como definição
as ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das
organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do
terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.

107
 entre os funcionários do CSM e Única e sua diretoria e ao mesmo
tempo harmonize e fortaleça o relacionamento interpessoal dos membros da
organização.

3.3 PÚBLICOS
Funcionários administrativos, de vendas, do depósito e auxiliares do
CSM e Única.

3.4 ESTRATÉGIAS
3.4.1 Programa de Avaliação de Desempenho
3.4.1.1 Aplicação de pesquisa de satisfação com todos os
funcionários – “O que eu penso?”
3.4.1.2 Criação de um programa de avaliação de desempenho
entre os funcionários e superiores – “O que eu faço?”
3.4.2 Implantação de uma campanha de endomarketing – “Você
Faz a Diferença”
3.4.2.1 Valorização e reconhecimento dos funcionários – “O
Valor que Você Tem”
3.4.2.2 Confraternização entre os funcionários
3.4.2.3 Desenvolvimento de treinamentos técnicos e
motivacionais
3.4.2.4 Desenvolvimento de treinamentos de liderança
3.4.3 Programa de Identidade Visual
3.4.3.1 Sugestão de missão, visão e valores
3.4.3.2 Confecção de anuário da loja para público interno –
“Acontece”
3.4.4 Programa de Comunicação Interna

108
 3.4.4.1 Realização de reuniões periódicas – “Na Sala de
Estar”
3.4.4.2 Integração entre as áreas – “Portas Abertas”
3.4.4.3 Implantação de Jornal Mural – “Fique Ligado”
3.4.4.4 Desenvolvimento de memorandos internos
3.4.4.5 Criação de um boletim informativo mensal – “Olho
Vivo”
3.4.5 Criação de uma CIPA – Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes

3.5 FATORES CONDICIONANTES

Conhecimento, aceitação e participação do público.
Disponibilidade financeira do cliente

3.6 RECURSOS
3.6.1 RECURSOS FÍSICOS
• Espaço reservado no CSM ou Única para realização de:
o Treinamentos,
o Reuniões,
o Confraternizações mensais.
• Espaço para a alocação do mural de avisos.
• Espaço externo para a realização da confraternização anual.

3.6.2 RECURSOS HUMANOS

• Funcionários de todas as áreas.
• Profissional das áreas específicas para monitoramento dos
treinamentos.
• Profissional de Relações Públicas para implantação das
estratégias.

3.6.3 RECURSOS MATERIAIS

• Quadro para Mural de Avisos
• Brindes para distribuição em datas específicas

109
 • Contratação de buffet para eventos
• Material de impressão

3.7. IMPLANTAÇÃO

3.7.1 Programa de Avaliação de Desempenho

3.7.1.1 O que eu penso?
Visando a identificação das necessidades mais eminentes do
público alvo, percebeu-se que aplicação de uma pesquisa de satisfação com
todos os funcionários seria essencial. Portanto, sua realização deu-se por
meio de uma análise descritiva e qualitativa, com um questionário semi-
estruturado, aplicado em entrevistas individuais com todos os funcionários
(Anexo 01).
Com os resultados obtidos na análise da pesquisa foi possível
identificar os pontos que apresentam a necessidade mais urgente de
atuação. As estratégias apresentadas nesse programa foram desenvolvidas a
partir de tais conclusões. Para verificação do projeto de pesquisa por
completo e de seus resultados, consultar Relatório de Pesquisa anexo, ao fim
deste programa.

3.7.1.2 O que eu faço?

Para que os funcionários sintam-se integrados e confortáveis na
organização, o clima organizacional precisa ser equilibrado e transparecer
um ambiente ameno e agradável. Para tanto, é necessário que os
funcionários estejam em harmonia entre si. Assim, sugere-se um projeto em
que todos os funcionários sejam avaliados uns pelos outros. Pois “ao
organizar um processo de comunicação significa assegurar a possibilidade
de que haja feedback” (BEKIN, 2004, p.99).
Para que todos se habituem à idéia, é interessante que a
avaliação comece sendo de 90º. Na qual, apenas os supervisores avaliarão
seus respectivos funcionários. Cada supervisor deverá receber uma ficha
com o nome de seus funcionários. Esses deverão ser analisados sob os
valores definidos pela organização e competências que devem estar presentes

110
no trabalho, como por exemplo, trabalho em equipe, responsabilidade,
empatia, entre muitos outros. A avaliação deverá ser feita bimestralmente e
a medida que os funcionários sentirem-se seguros em relação às avaliações,
poderão ser feitas avaliações 180º e 360º.
Os que forem avaliados terão a oportunidade de melhorar os
pontos levantados como fraqueza e enfatizar suas potencialidades, criando
uma atmosfera harmoniosa e suave, proporcionando, assim, a melhora nos
processos de trabalho e nos relacionamentos interpessoais.

3.7.2 Você Faz a Diferença

As organizações atuais devem criar meios para conquistar a
atenção de seus funcionários, para que esse se envolva, se comprometa,
sinta-se valorizado e seja qualificado, para que possa assumir
responsabilidades e iniciativas na empresa. Para que isso aconteça é
necessário estabelecer e implantar um conjunto de estratégias, o que
caracteriza uma Campanha de Endomarketing.
A campanha deverá ser anual e ter um tema definido. Todos os
anos o tema da campanha deverá ser mudado, inovando e surpreendendo o
funcionário. A campanha sugerida para o primeiro ano é: VOCÊ FAZ A
DIFERENÇA
A seguir serão descritas as estratégias a serem implantadas
durante a campanha:

3.7.2.1 O Valor que Você Tem

Considerando que as expectativas dos funcionários modernos,
segundo BEKIN, compreendem quatro pontos essenciais:
• reconhecimento pelo trabalho realizado;
• reconhecimento de sua importância como indivíduo na
empresa;
• remuneração adequada, e
• possibilidade de avanço profissional
Sugere-se a implantação de uma estratégia que atue
diretamente com as duas necessidades primordiais de um ser humano

111
dentro de uma organização. Um programa de reconhecimento e valorização
do funcionário. A valorização e satisfação do funcionário como indivíduo que
pertence a uma organização implica no aprimoramento de seu desempenho
na empresa. As empresas, hoje estão em busca da excelência como um todo.
De acordo com BEKIN, “para que haja excelência no desempenho, é preciso
que a pessoa de quem solicitamos essa excelência seja tratada também com
excelência.” (2004, p.89). O reconhecimento do funcionário deverá ser feito
por meio de prêmios, benefícios e aumento salarial, além de oferecer
estímulos profissionais, como treinamentos, palestras e aquisição de
conhecimento de outras áreas, conforme é exposto nos itens 3.7.2.4 e 5.
O reconhecimento por meio de prêmios deverá ser feito da
seguinte forma:
• Em datas comemorativas como Dia das Mulheres, Dia da
Secretária, Páscoa, Dia das Mães, Dia dos Pais e Natal.
• Com o cumprimento de metas estabelecidas.
• Ao completar cinco, dez, e sucessivamente, anos de trabalho
na empresa.
Os prêmios das datas comemorativas deverão ser entregues nos
dias respectivos e serem característicos à data, ovos de chocolate, na Páscoa,
por exemplo. Os brindes referentes ao cumprimento das metas deverão se
entregues nas reuniões mensais e não deverão ser de alto valor. Servirão
para pontuar os melhores funcionários e incentivar os outros ao
cumprimento das metas estabelecidas pela organização. De cinco em cinco
anos, durante a confraternização de fim ano o funcionário poderá receber
um prêmio que caracterize e o agradeça por sua contribuição para a
empresa por tantos anos, como por exemplo, uma placa com seu nome e o
agradecimento da empresa. Poderá, também, receber um aumento salarial.
Sugere-se que esse seja de 05 a 15%. E deve valer para todos os funcionários
do CSM e Única.
Isso fará com o que o profissional sinta-se valorizado e o
estimulará a continuar contribuindo e aperfeiçoar-se ainda mais em suas
atividades.

112
 3.7.2.2 Confraternização entre os funcionários
Acompanhando a iniciativa já existente da empresa, sugere-se
que além da confraternização anual realizada com todos os funcionários,
sejam realizados encontros periódicos para a reunião dos funcionários em
momentos de relaxamento e descontração. Sugere-se o nome “O Seu Dia”,
caracterizando a data especial do aniversário. Os encontros deverão ser
mensais e contar com a presença de todos os funcionários. Após análise
realizada dos horários de trabalho dos funcionários, o ideal para que isto
aconteça, é que o evento ocorra na primeira segunda feira do mês, no início
da tarde quando ambos os turnos do pessoal de vendas, os funcionários
administrativos e o pessoal da entrega e montagem poderão estar presentes.
Essa reunião deverá ser breve e acontecer no refeitório do CSM para
comemorar os aniversários que acontecerão naquele mês.
O CSM e Única deverão fornecer um bolo, refrigerante e um kit
festa com salgadinhos e docinhos. Assim os funcionários sentir-se-ão
valorizados e lembrados pela organização em uma data especial.
Tratando-se da confraternização anual, pensando em combinar
a junção de todos os funcionários em um local de muita descontração e
diversão, sugere-se um jantar durante o mês de dezembro, no restaurante
Macarronada Italiana, localizado na cidade de Vinhedo, em São Paulo, para
a realização da festa de confraternização “Faça Acontecer”. O restaurante
possui um ambiente alegre, oferece pratos de excelente qualidade e está
habituado a receber eventos empresariais. A música é ao vivo e a pista de
dança está sempre cheia.
Devido à localização, há a necessidade do CSM e Única
oferecerem transporte de ida e volta para os funcionários. Um ônibus deverá
ser fretado, com saída programada para 19hr00 do CSM e retorno para as
24hr00, com destino às respectivas residências. Nesse dia a loja deverá
fechar com duas horas de antecedência, para que haja a participação de
todos.

113
 3.7.2.3 Desenvolvimento de treinamentos técnicos e
motivacionais
Para que os funcionários sintam-se bem posicionados dentro da
organização,
estes precisam do tipo e o nível certo de treinamento para
desempenhar suas funções. Isso pode ajudar na redução das
ambigüidades que cercam seu papel e contribuir para que
atendam às necessidades dos clientes da empresa de forma mais
eficaz. A visão do treinamento deve ser sempre estratégica, no
sentido de ser considerado e tratado como um investimento com
retorno garantido em termos de qualidade, excelência e
dedicação. Levar ao conhecimento dos funcionários os processos
e os objetivos da empresa, a consciência da importância do
cliente, a meta da excelência, para comprometê-los e envolvê-los,
essa é a dinâmica que garante esse investimento. (Bekin, S.
2004, p.51 e 82)

Sendo assim, sugere-se treinamentos conforme a necessidade

detectada, juntamente com os funcionários para garantir a segurança das
informações transmitidas aos clientes, sobre produtos e serviços da
empresa.
É muito importante que os funcionários tenham conhecimento
dos produtos, da sua matéria prima, de como são confeccionados, da sua
manutenção e utilização. Os fornecedores deverão proporcionar o
treinamento e palestras de acordo com os seus produtos, para que haja uma
melhora na oferta do produto e proporcione consequentemente o aumento
das vendas.
Outro ponto importante a ser abordado é a postura correta e o
uso de EPI2 durante a manipulação dos móveis, principalmente aos
funcionários do depósito, arrumação da loja, entrega e montagem. Esse
treinamento deverá ser constante para que o funcionário entenda e crie o
hábito da correta postura no trabalho. Os móveis são pesados. Sem o correto
manuseio, os funcionários poderão sofrer lesões, caracterizando acidente de
trabalho e trazendo prejuízos tanto para o empregado quanto para o
empregador.
É sugerido, também, palestras motivacionais trabalhando com o
emocional de todos os funcionários para que eles reconheçam sua

114
importância e sintam-se valorizados como pessoa e empregado. A motivação,
segundo Bekin,
[...] é um processo global que tem como objetivo final
comprometer o funcionário com as causas e os objetivos da
empresa para integrá-lo à cultura organizacional. Esse
comprometimento implica o aprimoramento do desempenho do
funcionário por meio de sua valorização e satisfação como
indivíduo que pertence a uma organização (2004, p.88).

Ela é essencial para a introspecção do funcionário, sua auto-

análise, conscientização, comprometimento e ação imediata e permanente
para novos e melhores resultados e desempenhos.
É preciso aumentar a produtividade humana, por meio da valorização dos
princípios, valores e ética. O treinamento motivacional trabalhará com foco
nas relações humanas, trabalho em equipe, apresentação pessoal, relações
com clientes, visão de mercado e serviços.

3.7.2.4 Desenvolvimento de treinamentos de liderança

Essa estratégia é destinada aos funcionários com cargos de
supervisão. Estes devem ser treinados em liderança. As empresas e os
funcionários modernos demandam líderes e não mais chefes. O líder
influência as pessoas, é dele que esperam uma explicação, é nele que as
pessoas acreditam, é ele quem deve ter a responsabilidade. Segundo Analisa
Medeiros de Brum, “o líder é o comandante, o técnico do processo da
informação” (2005, p.24). O processo de comunicação bem estruturado de
uma empresa complementa e alicerça o papel do líder, dando credibilidade à
sua atuação como o principal meio de comunicação interna da empresa.
Como o objetivo desse programa é instituir um processo de comunicação
interna para o CSM e Única, é imprescindível que seus supervisores
entendam e absorvam o conceito de gerentes ou supervisores e líderes. Os
gerentes ou supervisores executam tarefas, cumprem prazos e geram
resultados concretos. Os líderes, por sua vez, são gerentes ou supervisores
que influenciam seus funcionários (BRUM, A. 2005, p.44). Os líderes e
futuros líderes do CSM e Única precisam além de entender, apoiar a política
de comunicação interna, e perceber o seu lugar dentro do processo. Para
tanto, precisarão ser treinados eficazmente sob o âmbito da liderança e do

115
papel de um líder na organização. Treinamentos como esses requerem
reciclagens periódicas.

3.7.3 Programa de Identidade Visual

3.7.3.1 Sugestão de missão, visão e valores.
Considerando que “o objetivo do endomarketing é tornar
transparente ao funcionário os objetivos da organização” (BEKIN, S. 2004,
p.47), nota-se a necessidade da definição da missão, visão e valores do CSM
e Única. Isso ajudará a orientar e delimitar o campo de atuação das
campanhas de endomarketing a serem implementadas. A missão expressa a
razão de ser de uma organização e o papel que ela exerce na sociedade e no
mundo dos negócios. É o presente da empresa. No entanto a instituição deve
sempre espelhar-se no futuro para atuar corretamente no presente. O que
caracteriza a visão da organização. Ou seja, como ela gostaria de ser vista
pelos seus públicos estratégicos. Toda empresa possui normas e regras que
são definidas pelos valores que esta possui. Estes por sua vez, são
embasados na cultura ou culturas predominantes nas organizações, é o que
diz Margarida Kunsh (2003, p.249).
Os valores irão indicar as crenças, atributos e convicções, que
deverão ser seguidos por todos os funcionários. É fundamental que, após
serem definidos, haja a divulgação junto aos públicos de interesse. O cliente
sentir-se-á seguro em conhecer as expectativas, intenções e valores que
permeiam a organização. O funcionário, por sua vez, estará satisfeito e
realizado, por saber que seu trabalho possui um significado e que ele tem
um caminho a seguir na organização.
Uma entrevista com o sócio-diretor deverá ser feita para a
definição dos dizeres da missão, visão e valores do CSM e Única. Após
serrem definidas sugere-se a colocação de dois quadros de vidro ou acrílico.
Um na entrada do CSM e um na entrada da Única, impressos com os
dizeres. Estes deverão ser citados e relembrados constantemente em
reuniões, até que os funcionários se habituem e esses passem a ser parte de
seu cotidiano na empresa.
2 Equipamento de proteção individual

116
 3.7.3.2 Acontece
O CSM e Única não possuem qualquer documento histórico
sobre sua trajetória. Portanto, sugere-se a elaboração de um relatório anual,
a princípio destinado aos funcionários, com o nome de “Acontece”. Conforme
análise, junto ao cliente, poderá ser veiculado aos clientes externos.
Considerando que o primeiro será publicado no 16º ano da
empresa, este, em específico, deverá focar o aspecto histórico da
organização, quem é e o que fez o CSM e a Única em seu período de
existência. Os anos decorrentes deverão abordar temas como “explicações
em detalhes dos negócios da companhia, seus lucros, melhoramentos,
política administrativa, situação financeira (em termos simples)”, eventos
realizados, estratégias utilizadas, assuntos pessoais relacionados aos
funcionários, e como puderam contribuir para o progresso da organização,
além da missão, visão e valores da organização e suas campanhas
publicitárias, é o que sugere Cândido Teobaldo de Souza Andrade, no Curso
de Relações Públicas (1986, p.59).
Esse relatório deverá ter o formato de uma revista e deverá ser
publicado nos meses de janeiro e relatar os fatos e ocorridos do ano anterior.
Abordará os assuntos por meio de fotos, notícias, reportagens e entrevistas.
Os funcionários deverão ser surpreendidos pelo recebimento da revista em
suas residências. Ele se sentirá muito valorizado e recompensado em ver seu
trabalho registrado em uma revista. Sendo que o fator surpresa agrega outro
valor na satisfação do funcionário, contribuindo ainda mais para o resultado
esperado.

3.7.4 Programa de Comunicação Interna

3.7.4.1 Na Sala de Estar
A comunicação interna é um ponto de grande necessidade de
desenvolvimento junto aos funcionários do CSM e Única. É visto que a
empresa informa, mas não se comunica. Para BEKIN, “comunicação é a
informação com feedback” (2004, p.97). Portanto, é nítida a necessidade de
contato direto e constante entre superiores e subordinados. Reuniões

117
periódicas em que sejam abordados assuntos como, metas e objetivos
organizacionais, novos produtos e suas instruções, técnicas de vendas,
abordagem do cliente, clima organizacional e assuntos pessoais, como férias,
feriados, escalas de trabalho, confraternizações e eventos, entre outros.
Essas reuniões deverão ser mensais e cada supervisor deverá instruir e
coordenar as reuniões com seus funcionários subordinados, sendo que a
participação de supervisores de outros departamentos deverá ser incentivada
e bem-vinda. Para que haja uma congruência entre as informações
transmitidas aos funcionários como um todo, todos os supervisores deverão
se reunir previamente para acertar e decidir os pontos a serem discutidos.
Semanalmente, os funcionários deverão se reunir brevemente,
para um encontro motivacional no início da semana, pela manhã, antes da
abertura da loja. Isso trará um aumento de disposição para o trabalho e
iniciará uma atmosfera harmoniosa para a semana, contribuindo para a
satisfação do funcionário e para o clima organizacional como um todo.
Nesses encontros poderão ser transmitidas mensagens positivas, trazidas
pelos próprios funcionários ou pela supervisão, bem como o incentivo à
venda, e ao cumprimento da meta estipulada.

3.7.4.2 Portas Abertas

Toda a organização precisa de uma metodologia e de
ferramentas para a integração de seus funcionários. Com isso, facilitará seu
relacionamento com as diversas áreas da organização, aprimorará o
entendimento e conhecimento dos produtos oferecidos pela empresa e o
motivo do sucesso pessoal, da equipe e da empresa. A integração tem por
objetivo mostrar o papel de cada funcionário dentro da organização, servindo
também como forma de reciclagem.
Pensando nisso, surgiu o “Portas Abertas”. Uma ação em que
todos os funcionários da empresa passarão por um estágio rápido por todas
as áreas da organização. Os funcionários de venda, administrativo e serviços
gerais passarão um período de um dia com os funcionários do depósito. Com
isso, saberão como funciona este setor, desde a chegada do móvel, o seu
estoque até a entrega na casa do cliente, podendo perceber como o móvel é

118
tratado e como é manuseado pelos funcionários. E assim vice-versa, os
funcionários da entrega irão até a loja para acompanhar como é feita uma
venda, a abordagem ao cliente, confecção da nota fiscal, solicitação do
pedido junto ao fornecedor, etc.
Essa estratégia de endomarketing “é vista como um meio de
diminuir o isolamento departamental, reduzindo atritos internos e
superando resistências a mudanças” (BEKIN, S. 2004, p.51). Portanto, isso
contribuirá para que a empresa tenha uma melhora significativa em seu
clima organizacional. Com todos os funcionários conhecendo o
funcionamento de cada área, agregarão valores aos serviços de outros
departamentos, e terão uma melhor compreensão em situações de erros ou
falhas. Este procedimento estará concluído quando todos os funcionários de
todas as áreas tenham passado pelo estágio em todas as outras áreas da
empresa. Desta maneira, conhecerão melhor como funciona a organização
como um todo.

3.7.4.3 Fique Ligado

Considerando as diferenças de escolaridade, cultura e
capacidade existente dentre os funcionários é necessário que a comunicação
seja trabalhada de uma forma que abranja todos. Dá-se, portanto, a
necessidade da segmentação do mercado interno da empresa, ou seja, a
divisão dos funcionários. Ao dividi-los por localização, a segmentação é feita
automaticamente por escolaridade, conhecimento e entendimento. O idioma
deve ser o mesmo, mas a linguagem deverá ser adequada para o público em
questão. O que for apresentado para os funcionários administrativos e de
vendas precisará ser transmitido de uma forma diferenciada aos
funcionários do depósito, entrega e montagem.
Portanto, tratando-se do jornal mural, é necessário que haja um
no CSM e outro no depósito. Ambos deverão ser localizados no refeitório dos
prédios respectivos. Os quadros poderão ser feitos de acrílico ou aço
escovado, com a medida de 1m de altura por 1.20 m de largura, e deverão
ser dividido em editorias, que acompanharão o tema da campanha daquele
ano, além da exposição da missão, visão e valores da organização. O Jornal

119
Mural deverá chamar “Fique Ligado”, e suas editorias deverão ser dividas
conforme:
• Você é a Diferença: Espaço destinado ao funcionário, como
classificados, poemas escritos, receitas de culinária, etc.
• Diferença é bem-estar: Seção designada a artigos,
reportagens, entrevistas e dicas de como manter a saúde no
trabalho.
• Seu trabalho faz a diferença: Espaço para a divulgação de
metas e gráficos explicativos.
• Apareça, faça a diferença: Galeria de fotos de eventos que
aconteceram no CSM e Única.
• O que acontece: Espaço reservado para os memorandos
internos e para o boletim informativo do mês.
• Fique por dentro: Deverá funcionar como um calendário,
informando o funcionário dos acontecimentos e eventos que
acontecerão no mês.
Os avisos e informes deverão ser concisos e chamar a atenção
do funcionário, para que ele tenha vontade de ler. A atualização do mural
deverá ser feita quinzenalmente.

3.7.4.4 Desenvolvimento de memorandos internos

Com a intenção de padronizar as informações transmitidas pela
empresa aos funcionários, pensou-se na criação de um documento de
controle interno, um memorando. Este documento deverá conter todas as
informações necessárias para o bom funcionamento dos processos da
empresa, novidades, modificações, regras, informações em geral. O
memorando servirá para registrar todos os fatos ocorridos na empresa
fazendo com que a mensagem original chegue ao destinatário da maneira
como foi emitida pelo transmissor. Deverá ser numerado em seqüência, para
que quando houver o interesse de qualquer funcionário em relê-lo, seja fácil
encontrá-lo. O setor administrativo será responsável pela confecção,
distribuição e arquivo deste documento. A distribuição do mesmo deverá ser

120
feita em ambos os quadros de aviso e para cada supervisor, que ficará
responsável pela entrega aos seus subordinados.

3.7.4.5 Olho Vivo

Devido a não existência de uma comunicação formal entre as
áreas da empresa, sugere-se a criação de um meio de comunicação, que ao
mesmo tempo traga a informação empresarial até o funcionário, e sirva
também para aprimorar seus conhecimentos e cultura. O boletim
informativo foi o meio de comunicação encontrado para solucionar este
problema.
Ele deverá ser distribuído mensalmente e como o quadro de
aviso, deverá ser dividido em editorias, abordando temas pertinentes à
organização:
• Metas estabelecidas e cumprimento das mesmas
• Notícias e reportagens sobre o ramo do varejo no segmento de
móveis e decoração.
• Datas comemorativas e eventos a serem realizados no mês.
• Fatos ocorridos e situações que atuem diretamente com a
empresa.

3.7.5 Criação de uma CIPA – Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes
Visando o bem estar completo dos funcionários, pensou-se em criar
a CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Registrada pela lei
55.14, de 22/12/1967 e regulamentada pela Norma regulamentadora cinco
do Ministério do Trabalho, a CIPA foi aprovada pela portaria nr. 3214 de
08/06/1976, publicada no Diário Oficial da União d 29/12/1994 e
modificada em 15/02/1995.
A CIPA é uma comissão composta por representantes do
empregador e dos empregados, e tem como missão a preservação da saúde e
a integridade física dos trabalhadores e de todos aqueles que interagem com
a empresa. A segurança do trabalho começa no trabalhador. Para tanto, é
imprescindível informá-lo e treiná-lo por meio de cursos, palestras, e textos

121
educativos. No entanto, a segurança no trabalho é responsabilidade única e
direta do empregador. Por isso, além da divulgação da informação é
necessário um controle eficaz, para a verificação do cumprimento das regras.
De acordo com a NR-5 qualquer empresa seja ela pública ou
privada e os órgãos governamentais, que possuam empregados regidos pela
consolidação das leis trabalhistas CLT ficam obrigados a organizar e manter
em funcionamento uma CIPA. Caso haja o interesse do cliente em organizar
a CIPA, lhe será apresentado um novo planejamento que expresse e
exemplifique com detalhes todas as etapas de criação, e obrigatoriedades da
organização como empregador.

3.8 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

O acompanhamento e controle do programa deverá ser feito por um
profissional de Relações Públicas. Este profissional deverá atuar como um
mediador entre a diretoria do CSM e Única e os funcionários. Deve ativar e
manter a compreensão e a confiança reinando em toda a organização.
Caberá a ele estimular e facilitar a comunicação em ambos os sentidos para
conseguir, sempre, um clima de entendimento. (ANDRADE, C. 1986, p.57)
O Relações Públicas deverá gerenciar o relacionamento interpessoal e
as situações de crise, podendo ainda, prevê-las e evitá-las, atuando
diretamente no foco do problema. “As ações individuais, desencadeiam as
coletivas, que se transformam em um comportamento generalizado” (BEKIN,
2004, p.163) O que pode ser canalizado tanto positivamente quanto
negativamente, e é de sua responsabilidade canalizar as energias da
organização e de seus funcionários para situações positivas.

3.9 AVALIAÇÃO
3.9.1 Programa de Avaliação
A pesquisa “O que eu penso?” (Estratégia 3.4.1.1) caracteriza-se
como um índice avaliativo, do clima organizacional atual. Ela indica as
potencialidades da organização sob a visão dos funcionários e, também, os
pontos a serem desenvolvidos. Para resultados e relatório completo,
consultar Projeto de Pesquisa ao fim deste programa. Esta deverá ser

122
aplicada com periodicidade anual para demonstrar os pontos a serem
desenvolvidos e as potencialidades, As pesquisas de cada ano deverão ser
comparadas, juntamente as estratégias utilizadas naquele ano, para que a
funcionalidade da ação seja, também, avaliada.

3.9.2 Campanha de Endomarketing

Anualmente, a pesquisa de satisfação dos funcionários deverá ser
reformulada, adaptada ao cenário atual e aplicada junto a este público. A
pesquisa deverá, obrigatoriamente, abordar os temas e as estratégias
utilizadas naquele ano. Seus resultados indicarão os pontos da Campanha
de Endomarketing a serem reestruturados, os pontos a serem mantidos, os a
serem ignorados e deverá também, indicar novas situações a serem incluídas
na próxima Campanha. Estes resultados deverão ser arquivados, e
comparados ano a ano, para demonstrar e indicar como a Campanha de
Endomarketing e as ações propostas naquele ano foram úteis e relevantes
para a organização.

3.9.3 Programa de Identidade Visual

Essa estratégia poderá ser avaliada através da pesquisa “O que eu
penso?” Verificar item 3.9.1.

3.9.4 Programa de Comunicação Interna

Essa estratégia poderá ser avaliada através da pesquisa “O que eu
penso?” Verificar item 3.9.1.

3.9.5 CIPA
A criação e atuação da CIPA, também deverá ser avaliada
anualmente, através de uma simples pesquisa de satisfação aplicada após a
SIPAT – Semana Interna de Prevenção a Acidentes de Trabalho, e deverá
avaliar os:
• Membros da CIPA
• Atuação da CIPA
• Propostas sugeridas

123
• Ações implantadas
• SIPAT
o Tema
o Palestras
o Gincanas

124
3.10 ORÇAMENTO

125
3.11 PEÇAS
3.11.1 Jornal Mural – Fique Ligado

126
3.11.2 Boletim Informativo – Olho Vivo

127
4. ORÇAMENTO GERAL

128
129
5. CONCLUSÃO

De acordo com as necessidades apresentadas pelo cliente, com os

resultados das pesquisas aplicadas e com as análises realizadas foi
desenvolvido o Projeto “Relações Públicas no Varejo – Campinas Shopping
Móveis”. Esse projeto visa o fortalecimento da reputação e marca do
Campinas Shopping Móveis e Única junto aos seus públicos de interesse. O
projeto foi dividido em três programas diferentes destinados aos seguintes
públicos: o primeiro, Espaço Gente, para o consumidor final, o segundo,
Parceria in Foco, para os profissionais do ramo de decoração da Região
Metropolitana de Campinas e o terceiro, Você Faz a Diferença é destinado
exclusivamente para os funcionários. Os programas foram criados a partir
de estratégias de Relações Públicas, cada qual para atingir um objetivo
específico proposto: a fidelização do consumidor final, o estabelecimento de
uma parceria eficaz entre o Campinas Shopping Móveis e Única com os
decoradores e arquitetos de Campinas e região, e a valorização e estímulo
motivacional do funcionário, bem como uma reestruturação do processo
comunicacional interno.
É importante salientar a necessidade de reestruturação do processo
comunicacional publicitário, o que deverá ser feito em conjunto com a atual
empresa publicitária contratada do cliente, Focus Propaganda. Como
também, ressaltar que o investimento proposto no projeto é uma sugestão e
poderá ser adequado de acordo com as necessidades do cliente.
A implantação dos programas deverá, obrigatoriamente, ser feita por
um profissional de Relações Públicas. Pois, este possui instrução técnica e
capacitação profissional para acompanhar e avaliar tanto a implantação
quanto os resultados obtidos. O que trará como benefício indireto o aumento
da lucratividade da empresa, considerando a fidelização do cliente, a
parceria com profissionais do ramo e um funcionário satisfeito trabalha mais
e com mais êxito. Os benefícios diretos serão:
• Maior controle da carteira do cliente.
• Melhora do relacionamento entre a loja e o consumidor.

130
• Maior número de profissionais do ramo de decoração engajados com a
política e processos de trabalho da empresa.
• Obter a satisfação dos funcionários.
• Maior compreensão e aceitação dos funcionários em relação aos objetivos
e metas da diretoria.
• A descentralização do poder de comunicação da diretoria, promovendo
um programa circular de comunicação e com isso, gerar um maior conforto e
segurança entre os funcionários e melhor precisão no cumprimento dos
processos de trabalho.
• Funcionários capacitados por meio de treinamentos e do conhecimento
dos processos e produtos.
Portanto, o desenvolvimento do Projeto “Relações Públicas no Varejo –
Campinas Shopping Móveis” faz-se necessário e poderá contribuir
eficazmente para o progresso contínuo do cliente.

131
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABIMÓVEL. Álvaro Weiss assume Conselho de Integração Nacional da

Abimóvel e fala sobre o setor. Disponível em:
<http://www.abimovel.org.br/?pg=noticia&id_noticia=206>. Acesso em: 13
maio 2006.

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em: <http://www.abimovel.org.br/?pg=noticia&id_noticia=185>. Acesso em:
13 maio 2006.

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para trabajadores sociales. 7. ed. Buenos Aires: Humanitas, 1978.

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São Paulo: Atlas, 1986.

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Relacionamento no Varejo. São Paulo: Atlas, 1999.

BEKIN, Saul Faingaus. ENDOMARKETING – Como praticá-lo com sucesso,

2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
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<http://www.tratosculturais.com.br/Zona%20da%20Mata/UniVlerCidades/
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varejo na Femur 2006. Disponível em:
<http://www.fiemg.org.br/Default.aspx?tabid=1&mid=818&newsType=Detai
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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo:
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<http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_visualiza.php?i
d_noticia=221&id_pagina=1>. Acesso em: 13 maio 2006.

132
KUNSH, Margarida Maria K. Planejamento de Relações Publicas na
comunicação integrada. 4. ed. rev. e ampl. São Paulo: Summos, 2003.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de

metodologia científica. 4. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2001.

LESLY, Philip. Os fundamentos de relações públicas e da comunicação. 2.

ed. São Paulo: Pioneira, 1999.

MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. 4. ed. Rio de Janeiro:

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MESTIERI, Carlos Eduardo; MELO, Waltemir. Pesquisa em Relações

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MORIKAWA, Márcia. Estilo de Móveis. Disponível em:

<http://www.akzonobel-
ti.com.br/artigos/estilos_de_moveis/estilos_de_móveis.htm>. Acesso em: 04
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Rudnick para 2005. 20 fev. 2005. Disponível em:
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REVISTA PRUMO, 108. A vaidade mudou o rumo da história. Disponível

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SENAC. Mobiliário Luis XVI... é tempo de aprender e usar com estilo.

Disponível em:
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SOUZA, Marcos Gouvêa de; SERRENTINO, Alberto. Multivarejo – Na

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TOSTES, Luiz Edgar. Comunicação interna para maior envolvimento, em:

KUNSH, Margarida Maria K. Planejamento de Relações Publicas na
comunicação integrada. 4. ed. rev. e ampl. São Paulo: Summos, 2003.

133
UOL. Varejo cresce 2,4% no 1º trimestre em São Paulo. Disponível em:
<http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notasemp06/emp020520061.htm
>. Acesso em: 13 maio 2006.

VOLPI, Alexandre. Na Trilha da Excelência. São Paulo: Negócio Editora,

2002.

134
APÊNDICE I
A Polarização Varejista –

Lojas temáticas Box / Discount

Megalivrariras Hipermercados
Lojas Especializadas Sortimentos Limitados
Lojas Ultra-Especializadas Supercenters
Indugestores Category Killers
Home Centers
Clube de Atacado
Lojas de Departamentos
de Descontos

Quiosques Catálogos
Venda Domiciliar Internet
TV Home Shopping

O conceito de polarização no varejo adquiriu uma nova dimensão ao centrar-

se nas necessidades dos consumidores e analisar o conjunto de alternativas
disponíveis para as compras de produtos. Observando os formatos varejistas
a partir do modo como o consumidor decide onde gastar seu dinheiro e dos
atributos diferenciais que atendem sua demanda, o mercado pode ser
segmentado em três grandes pólos: varejo-razão, varejo-emoção e varejo-
conveniência.
Nesse conceito, o ponto central envolve as decisões do consumidor sobre
onde, o que e quando comprar, assumindo que elas variam dependendo da
motivação, do momento de compra e do destino dos produtos. (SOUZA, M.;
SERRENTINO, A. 2002, p.31)

135
ANEXO 1
1. Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Faixa Etária:
( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) Acima de 46
3. Estado Civil:
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Amasiado
4. Dependentes:
( ) Filhos ( ) Quantos? Idade: _____________________________
( ) Outros ( ) Quantos? Idade: _____________________________
5. Renda Familiar:
( ) Até R$1.000,00 ( ) De R$1.000,00 a R$2.000,00
( ) De R$2.000,00 a R$3.000,00 ( ) Acima de R$ 3.000,00
6. Escolaridade:
( ) Estudo Concluído ( ) Cursando
7. Qual Nível?
( ) 1º Grau ( ) Ensino Médio ( )Nível Superior _________________
( ) Pós-Graduação _________________ ( ) Curso Técnico _________________
8. Área de atuação:
( ) Administrativa ( ) Loja
( ) Depósito ( ) Entrega/Montagem
9. Tempo de trabalho do CSM/Única:
( ) 0 a 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 3 a 5 anos ( ) Mais de 5 anos
Não Tem Tem
1 2 3 4 ou mais
TV a cores
Rádio
Banheiro
Automóvel
Empregada Mensalista
Aspirador
Máquina de Lavar
Vídeo / DVD
Geladeira
Freezer (aparelho independente
ou parte da geladeira duplex)
Analfabeto / Primário Incompleto 0
Primário Completo / Ginasial Incompleto 1
Qual o grau de instrução do chefe Ginasial Completo / Colegial Incompleto 2
da sua família? Colegial Completo / Superior Incompleto 3
Superior Completo 5

10. Instalações físicas do local de trabalho:

( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
11. Salário em comparação com o mercado:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
12. Benefícios oferecidos pela empresa:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
13. Horário de Trabalho:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
14. Instruções recebidas para realizar seu trabalho:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto

136
15. Reconhecimento pelo trabalho realizado:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
16. Cooperação recebida pelos colegas:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
17. Relacionamento pessoal com seus colegas:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
18. Relacionamento pessoal com outros departamentos:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
19. Tratamento pessoal recebido pela direção da empresa:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
20. Grau de abertura para expor suas idéias para a diretoria:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
21. Tratamento pessoal recebido pelo superior imediato:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
22. Possibilidade de desenvolvimento profissional / carreira:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
23. Administração do CSM/Única de maneira geral:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
24. Fluxo de comunicação interna:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
25. Preços praticados pelo CSM/Única em relação ao mercado:
( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco Satisfeito
( ) Não Satisfeito ( ) Desconheço o Assunto
26. Para você, quem são os principais concorrentes do CSM/Única?
27. Você está satisfeito com a atividade que exerce, ou gostaria de ter outra ocupação?
Qual?
28. A quem recorre quanto tem um problema sério na sua área? Tem alguma dificuldade
para falar com essa pessoa?
29. Você sente necessidade de algum tipo de treinamento especial para o seu trabalho?
30. Que sugestões teria a dar para a melhoria do ambiente de trabalho?
31. Você teria alguma sugestão para aumentar as vendas do CSM/Única?
32. O que você mais ouve de seus clientes a respeito do CSM/Única?
33. Cite os pontos fortes / fracos da loja em geral:
34. Cite os pontos fortes / fracos do setor administrativo:
35. Cite os pontos fortes / fracos do depósito:
36. Cite os pontos fortes / fracos do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor):
37. Você tem algum sonho a ser realizado?
*atenção: se os espaços para resposta não forem suficientes, escreva atrás das folhas.

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