CLIVEN SIMÕES

DALTON JOAQUIM VICENTE

IDALINA LUÍS BONIFÁCIO

HÉLDER TRINTA

MARIA DE FÁTIMA

PAULINA ALMEIDA MANUEL

VANILAICE JURCELINE PEDRO

TEMA: PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL

TRABALHO DE REVISÃO BIBLIOGRÁFICA: CURSO DE LICENCIATURA EM

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO HOSPITALAR
4º ANO

7 º GRUPO

UNIVERSIDADE ZAMBEZE
FACULDADE DE CIÊNCIAS DE SAÚDE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO HOSPITALAR
CADEIRA DE PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
TETE
2020
 
1
 CLIVEN SIMÕES

DALTON JOAQUIM VICENTE

IDALINA LUÍS BONIFÁCIO

HÉLDER TRINTA

MARIA DE FÁTIMA

PAULINA ALMEIDA MANUEL

VANILAICE JURCELINE PEDRO

TEMA: PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL

Trabalho de Revisão Bibliográfica apresentado à

Faculdade de Ciências de saúde para o propósito de
avaliação como requisito parcial necessário para a
conclusão da cadeira de Psicologia das
Organizações do Curso de Administração e Gestão
Hospitalar.
Orientador: dr. Carlos Maoza Tomo

TETE
2020
 
 
2
ÍNDICE
1. CAPÍTULO I.......................................................................................................................................4
1.1. Introdução....................................................................................................................................4
1.2. Objectivos....................................................................................................................................5
1.2.1. Objectivo Geral....................................................................................................................5
1.2.2. Objectivos Específicos.........................................................................................................5
1.3. Metodologia.................................................................................................................................6
2. CAPÍTULO II......................................................................................................................................7
2.1. Programa de Qualidade Total......................................................................................................7
2.1.1. Conceitos.............................................................................................................................7
2.1.1.1. Qualidade.........................................................................................................................7
2.1.1.2. Qualidade total...............................................................................................................10
2.1.1.3. Gestão de qualidade.......................................................................................................11
2.1.1.3.1. Princípios de Gestão da Qualidade.................................................................................13
2.1.1.3.2. Sistema de Gestão de Qualidade....................................................................................14
2.1.1.4. Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM).....................14
2.1.1.5. Programa de Qualidade Total.........................................................................................16
2.1.1.5.1. Etapas da Implementação de Programas de Qualidade..................................................16
2.1.1.5.2. Programa 5 S – Uma poderosa ferramenta da qualidade................................................20
2.1.1.5.2.1. O primeiro passo: Seiri (organização)........................................................................22
2.1.1.5.2.2. O segundo passo: Seiton (ordenação).........................................................................22
2.1.1.5.2.3. O terceiro passo: Seisou (limpeza).............................................................................22
2.1.1.5.2.4. Quarto passo: Seiketsu...............................................................................................23
2.1.1.5.2.5. Quinto passo: Shitsuke...............................................................................................23
3. CAPÍTULO III..................................................................................................................................24
3.1. Conclusão..................................................................................................................................24
3.2. Referências bibliográficas..........................................................................................................25

3
1. CAPÍTULO I
1.1. Introdução
A abordagem que permite melhorar diversos aspectos fundamentais na organização, tais
como produtividade, competitividade e eficácia, alem de aumentar a flexibilidade da
organização, principalmente actuar como factor motivacional aos colaboradores é chamada de
programa de qualidade total.
A necessidade de evolução e optimização dos processos e a dificuldade em construir um
sistema de medição com o envolvimento de todos os funcionários (KAPLAN & NORTON,
1997) apud Paes & Hora (2008) são determinantes para a avaliação e identificação da
necessidade da implantação de um modelo de gestão da qualidade. A qualidade representa nos
dias de hoje um sinónimo de sobrevivência para as empresas que disputam seu espaço num
mundo de grandes avanços tecnológicos (CAMPOS, 1994) apud Paes & Hora (2008). O
objectivo deste trabalho é descrever o programa de qualidade total.

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1.2. Objectivos
1.2.1. Objectivo Geral
 Avaliar o Programa de qualidade total.

1.2.2. Objectivos Específicos

 Definir o conceito de qualidade total;
 Identificar os métodos e ferramentas de definição de qualidade total;
 Descrever os métodos e ferramentas de definição de qualidade total;
 Explicar os métodos e ferramentas de definição de qualidade total.

5
1.3. Metodologia
Para a concretização dos objectivos deste trabalho utilizamos como metodologia a pesquisa
bibliográfica. Pois o presente trabalho de pesquisa foi meramente de revisão de literatura. O tipo
de pesquisa utilizado neste presente trabalho foi o descritivo-explicativo (pois o que se pretende
é apresentar o programa de qualidade total). A técnica de pesquisa adoptada neste trabalho foi a
seguinte: efectuou-se uma pesquisa bibliográfica, através da consulta de manuais, que abordam
assuntos ligados gestão de qualidade, sistema de gestão de qualidade e qualidade total, fez-se
também a consulta de artigos científicos, teses, dissertações, monografias, pesquisas científicas, e
algumas explanações ou definições de conceitos importantes utilizados durante a pesquisa desse
trabalho, e por outro lado foi feita a pesquisa na internet como forma de conhecer as actuais
abordagens acerca do programa de qualidade total.

6
2. CAPÍTULO II
2.1. Programa de Qualidade Total
2.1.1. Conceitos
2.1.1.1. Qualidade
Qualidade do latim qualitate, que significa propriedade, atributo ou condição das coisas
ou das pessoas, capaz de distingui-las das outras.
Dentre os grandes autores da qualidade, dois merecem uma atenção especial, Juran e
Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. As suas ideias foram a base para os
conceitos de qualidade.

2.1.1.1.1. Conceito de Garvin

Confiar em uma única definição da qualidade pode causar diversos problemas. Garvin
(2002) apud (SILVA, 2006) desenvolveu um trabalho onde ele utiliza cinco abordagens para
definição de qualidade, quase todos os conceitos de qualidade existente se enquadram em pelo
menos uma dessas abordagens, essas abordagens são, a transcendente, baseado no produto,
baseada no usuário, baseado na produção e baseado no valor.
Na abordagem transcendente, qualidade é sinônimo de excelência inata. Nestes
conceitos a qualidade não pode ser medida com precisão, sendo apenas reconhecida pela
experiência.
Na abordagem baseada no produto, qualidade é sinônimo de melhores características
que um produto apresenta. São os conceitos que veem a qualidade como uma variável precisa e
mensurável. Surgiram da literatura econômica enfatizando durabilidade, implicando que alta
qualidade só pode ser obtida com alto custo.
Na abordagem baseada no usuário a qualidade, é atendimento das necessidades e
preferências do consumidor. As definições baseiam-se na premissa de que a qualidade está diante
dos olhos dos consumidores sendo altamente subjetiva. A avaliação dos usuários em relação as
especificações são os únicos padrões próprios à qualidade.
Na abordagem baseada na produção, a qualidade é vista como algo determinante na
elaboração do produto sem eventuais erros, pois com menos desvios na produção é possível se
reduzir os custos para o cliente, tornando o mais satisfeito com seu produto.
Abordagem baseada no valor, diz que qualidade é o desempenho ou conformidade a
um preço ou custo aceitável. Os conceitos consideram a qualidade em termos de custos e preços.

7
 Segundo Garvin (2002, p. 47) apud Silva (2006) qualidade é um termo que apresenta
diversas interpretações e por isso, "é essencial um melhor entendimento do termo para que a
qualidade possa assumir um papel estratégico".

2.1.1.1.2. Conceito de Juran

Dentre as contribuições de Juran para a qualidade, uma das mais importantes é conhecida
como trilogia de Juran, onde o gerenciamento da qualidade é realizado utilizando-se os três
processos gerenciais, planeamento, controle e melhoria. (MARSHALL, 2003) apud (SILVA,
2006)
Tudo começa com o planeamento da qualidade. O propósito do planeamento é de
fornecer aos meios de produção a capacidade de fazer produtos que atendam as necessidades dos
clientes. Uma vez terminado o planeamento, os planos são entregues às equipes de produção.
Essas equipas são responsáveis pela produção mais não tem como fazê-lo sem que exista algum
desperdício devido a deficiências apresentadas no processo de produção. Restam então as
equipes de produção fazer um controle de qualidade para evitar que as coisas se tornem pior.
(JURAN, 1992) apud (SILVA, 2006)
Segundo Marshall (2003, p. 75) apud (Silva, 2006): O controlo da qualidade é o processo
para assegurar o cumprimento dos objetivos da qualidade durante as operações, o controle
consiste em avaliar o desempenho da qualidade total, comparar o desempenho real com as metas
da qualidade e atuar a partir das diferenças.
O planeamento estratégico, quando realizado adequadamente, pode desempenhar um
papel importante no estabelecimento e na manutenção da qualidade na organização. No entanto,
é importante salientar que para se obter o máximo de retorno da qualidade para a organização, o
planeamento dela deve estar aliado ao organizacional, no que concerne à finanças, marketing, e
recursos humanos. Isso quer dizer que, o planeamento estratégico para a qualidade deve incluir o
estabelecimento de metas de qualidade a curto, médio e longo prazo, a comparação de resultados
de qualidade com planos de qualidade e a integração de planos de qualidade com as outras áreas
estratégicas da empresa. (CERTO, 2003) apud (SILVA, 2006)
Na visão de Juran o controle da qualidade deveria ser encarado como uma ferramenta de
gestão, criando assim uma abertura para o estabelecimento e afirmação do controle da qualidade
total como foi conhecido mais tarde.

8
 O terceiro e último processo da trilogia é o aperfeiçoamento da qualidade que visa reduzir
a um nível mínimo o desperdício, Juran percebeu que o desperdício também era uma
oportunidade para o aperfeiçoamento. (JURAN, 1992) apud (SILVA, 2006).
A melhoria da qualidade é o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de
execução, seja ela incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical), esse processo
envolve estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma constante melhoria,
identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria, fornecer recursos e
treinamentos necessários as equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de
uma solução e implementar controlos para manter os resultados. (MARSHALL, 2003) apud
(SILVA, 2006)
A melhoria da qualidade deve ser considerada umas das prioridades do gestor, pois é
nesta fase onde se tem a maior oportunidade de se melhorar os processos e é quando os gestores
mais se descuidam da importância de se elevar o nível dos processos já existentes, para que os
processos utilizados não fiquem obsoletos perante os concorrentes.

2.1.1.1.3. Conceito de Deming

Segundo Deming (1990, p.125) apud Silva (2006): A qualidade só pode ser definida em
termos de quem a avalia, na opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de
seu trabalho, uma vez que baixa qualidade significa perda de negócios e talvez de seu emprego.
Alta qualidade pensa ele, manterá a empresa no ramo. Qualidade para o administrador de fábrica
significa produzir a quantidade planejada e atender às especificações. Uma das frases mais
famosas de Deming para conceituar qualidade é “atender continuamente às necessidades e
expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”.
Deming idealizou o ciclo PDCA: P significa plan (planear), D quer dizer do (fazer), C
significa control (controlar) e A, action (ação). Esse mecanismo prega que todos os processos
devem ser continuamente estudados e planejados, ter suas mudanças implementadas e
controladas, depois desses passos, deve-se realizar uma avaliação dos resultados obtidos. Esse
ciclo deve sempre estar se desenvolvendo a fim de que depois de idealizado, implantado, medido
e tendo estudado os resultados, possa novamente ser utilizado para outra melhoria, permitindo
que o processo não se estagne e esteja sempre evoluindo. (DEMING, 1990) apud (SILVA, 2006)
Para além do ciclo PDCA, Deming também estabeleceu um conjunto de 14 princípios
relacionados a qualidade:

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 1. Criar propósito consistente no sentido da melhoria de produtos e serviços. 2. Adotar a
nova filosofia. 3. Cessar a dependência da inspeção em massa para alcançar a qualidade. 4.
Encerrar a prática de premiar com base na meta de preço. 5. Melhorar constantemente e para
sempre o sistema de produção e serviços, para melhorar qualidade e produtividade e então
constantemente reduzir custos. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Instituir liderança não
supervisão. 8. Remova barreiras para que todos passam trabalhar efetivamente. 9. Derrube as
barreiras entre departamentos. 10. Elimine slogans, exortações e metas de defeito zero e novos
níveis de produtividade. 11. Elimine quotas e gerenciamento por números, metas numéricas.
Substitua por liderança. 12. Remova barreiras que tiram o orgulho dos trabalhadores horários.
13. Institua um forte programa de educação. 14. Coloque todos na companhia para trabalhar de
forma participativa nas transformações.
Feigenbaum é considerado o pai do conceito de “Controlo da Qualidade Total” (Total
Quality Control - TQC). De acordo com sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico
pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Qualidade é uma filosofia de gestão e
um compromisso com a excelência. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas
operações industriais. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente.
(FEIGENBAUM, 1961 apud MARSHALL, 2003) apud (SILVA, 2006).
Qualidade é, neste momento de mudança constante, surpreender o cliente, excedendo as
suas expectativas, através de um complemento de serviços cada vez mais sofisticados, para
melhor o fidelizar. Mas é também gerir as organizações garantindo que, satisfazendo o cliente e
excedendo as suas expectativas, se reduzem a poluição e os impactos negativos da atividade
empresarial no ambiente e na sociedade, se satisfazem os colaboradores quer do ponto de vista
profissional mas também pessoal e se desenvolvem relações de confiança e benefícios mútuos
com os fornecedores, pois a sustentabilidade das empresas (satisfação dos acionistas), da
sociedade e do planeta depende cada vez mais do sucesso que se conseguir nestas áreas,
(COSTA, 2013).

2.1.1.2. Qualidade total

Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de
forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade — a percepção dos
indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas
necessidades, experiências e expectativas, (LONGO, 1996).

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 Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões
básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade
intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética, (LONGO, 1996).
Qualidade total é o modo da gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado
na participação de todos membros, visando sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do
cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade.
Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o
objetivo ao qual se destina, (LONGO, 1996). A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo
para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter
o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo, (LONGO, 1996).
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que por si
só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência,
(LONGO, 1996). Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são
fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal-
treinados, inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produzir
adequadamente, (LONGO, 1996). A segurança dos clientes externos de qualquer organização,
em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais
amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente, (LONGO,
1996). Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as
organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é
representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas
e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo
de hoje, (LONGO, 1996).

2.1.1.3. Gestão de qualidade

Segundo Branco (2008) apud Costa (2013) o objetivo da gestão da qualidade é englobar
todos estes aspetos numa abordagem de gestão orientada para a melhoria da qualidade do
produto/serviço de modo a contribuir para um melhor resultado do negócio. Para conseguir este
objetivo a gestão da qualidade baseia-se muito nas filosofias de Deming e de Juran, ou seja,
planear, implementar, controlar e melhorar, e recorre a várias técnicas de identificação e de
resolução de problemas; por outro lado, ao fornecer uma visão integrada da organização permite

11
a otimização dos processos e da satisfação dos clientes. Na fase de planeamento a gestão da
qualidade preocupa-se com, (COSTA, 2013):
 A definição clara das necessidades reais dos mercados e a sua descrição clara em
especificações. Para conseguir a máxima eficácia é necessário conhecer profundamente o
mercado e o que ele pretende.
 O posicionamento do produto/serviço, pois é fundamental saber o preço que os clientes estão
dispostos a pagar, para se conseguir fazer uma análise de custos de produção condizente com
as margens pretendidas, e identificar os fornecedores capazes de dar uma resposta adequada.
 Identificação e definição dos processos e respetivas atividades capazes de produzir o
produto/serviço, incluindo os de verificação e a definição clara dos critérios de
aceitação/rejeição.
 Identificação dos equipamentos e infraestruturas de apoio necessários, e também das
atividades de manutenção e controlo metrológico adequadas.
 Identificação de toda a informação relacionada com o produto/serviço incluindo os requisitos
legais e regulamentares.
 Condicionalismos internos ou externos que possam afetar o negócio deverão ser
identificados.
 Os indicadores de gestão também deverão ser definidos para controlar e avaliar os processos.
 A concorrência deve ser analisada, ou seja, devem existir estudos de mercado que permitam
comparar o produto/serviço com a concorrência para identificar as diferenças que possam vir
a ser exploradas numa fase posterior.

Na fase correspondente à implementação a gestão da qualidade inclui todas as atividades

previstas no planeamento, devendo disponibilizar dados para análise, (COSTA, 2013).
Na fase de controlo a gestão da qualidade promove a análise dos dados recolhidos e a
identificação de tendências e de oportunidades de melhoria. Estes dados devem incluir os
relativos à perceção do mercado sobre o produto/serviço. Os indicadores deverão permitir avaliar
a vertente financeira (custos, proveitos, perdas, ganhos, …), pois é através dela que as empresas
trabalham a sua competitividade, (COSTA, 2013).
Na fase de melhoria a gestão da qualidade promove a implementação de ações de melhoria
da eficácia e eficiência da organização, o que poderá incluir a alteração de especificações de

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produção ou financeiras permitindo fazer mais com menos, caso a situação em causa o exija,
(COSTA, 2013).
No entanto a gestão da qualidade vai mais além. Para que tudo isto seja possível e dê
resultados positivos é necessário mudar comportamentos e a cultura das organizações, sendo
muitas vezes através desta mudança de postura das pessoas que se consegue o sucesso da
organização, e isto porque as pessoas são o que as organizações têm de mais importante,
(COSTA, 2013). Então a gestão da qualidade promove uma cultura da qualidade baseada:
 Em trabalho de equipa - Considerando que cada colaborador é um cliente e um fornecedor
dentro da organização, devendo ser desenvolvida uma relação de entreajuda, que permita
satisfazer sempre cada cliente interno para que no final da cadeia o cliente externo fique
satisfeito e percecione naturalmente a qualidade do produto/serviço e da organização,
(COSTA, 2013).
 Na orientação para o cliente - Focalizando a sua atenção na satisfação do cliente,
desenvolvendo nas pessoas uma atitude de orientação para os clientes e os seus interesses,
(COSTA, 2013).
 Na melhoria contínua - A filosofia subjacente à gestão da qualidade promove uma postura
que não se contenta com fazer bem, mas sim com o fazer sempre melhor, (COSTA, 2013).
Assim, é necessário que as pessoas estejam satisfeitas e motivadas para que a gestão da
qualidade possa ser implementada, podendo considerar-se que em muitos casos a satisfação dos
colaboradores é o mais importante fator crítico de sucesso. E como diz Branco (2008) apud
Costa (2013) ”Para ter empresas felizes (fim) é preciso ter clientes felizes (o meio) e
colaboradores felizes (o princípio).

2.1.1.3.1. Princípios de Gestão da Qualidade

A gestão da Qualidade baseia-se em oitos princípios, nomeadamente:
1) Focalização no cliente – as organizações dependem dos seus clientes, devem compreender as
suas necessidades actuais e futuras e esforçarem-se por exceder as suas expectativas;
2) Liderança – os líderes devem saber manter um ambiente interno motivador, de modo a
obterem a envolvência das pessoas para atingirem os objectivos previstos pela organização;
3) Envolvimentos das pessoas – as pessoas são a principal valia de uma organização, o seu
envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização;

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4) Abordagem dos processos – quando as actividades e os recursos que lhes estão associados
são geridos por processos, os resultados desejados são atingidos de forma mais eficiente;
5) Abordagem da gestão como um sistema – gerir processos inter relacionados como um
sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia;
6) Melhoria contínua – deve ser uma preocupação constante, com avaliação sistemática do
desempenho global da organização;
7) Abordagem factual – decisões eficazes, são baseadas na análise de factos, dados,
informações, etc.;
8) Relações mutuamente benéficas com fornecedores – devem ser criadas condições para ambas
as partes criarem valor. (Santos et al, 2008:22)

2.1.1.3.2. Sistema de Gestão de Qualidade

O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é a estrutura organizacional criada para gerir e
garantir a Qualidade, os recursos necessários, os procedimentos operacionais e as
responsabilidades estabelecidas. O SGQ deve ser documentado e formalizado através do Manual
da Qualidade, devendo incluir os elementos que identifiquem claramente a forma de gestão que
possa ter influência na Qualidade do produto ou serviço finais.
O SGQ de uma empresa é composto de processos operacionais, processos de suporte e de
gestão, bem como de procedimentos que orientam como executar determinada tarefa com o
detalhe requerido, bem como, a definição das respectivas responsabilidades. É um factor
essencial para a melhoria contínua dos processos, o estabelecimento, manutenção e controlo dos
registos que comprovem se as actividades foram e são executadas.
O processo de implementação de um SGQ numa organização inicia-se com uma análise
geral à situação da mesma, através de entrevistas e questionários de diagnóstico e valorização,
que mostram a imagem da situação real da organização, em termos gerais e em particular da
Qualidade. Só após o conhecimento profundo da situação real da organização é possível
desenvolver todo o trabalho necessário para a implementação do SGQ, devendo ser criada uma
equipa multidisciplinar de modo a elaborar os documentos necessários.

2.1.1.4. Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)

Gerenciamento da qualidade total é um sistema de gestão que enfatiza a ideia que a
qualidade deve ser atribuída e construída no produto. Prevenção de defeitos, ao invés da detecção

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de defeitos é a principal meta. Gerenciamento da qualidade total é um enfoque em que ambos
gerência e trabalhadores trabalham em conjunto para fabricar produtos de alta qualidade.
Liderança e trabalho em equipa na organização são essenciais, eles garantem que a meta
de aprimoramento contínuo das operações de fabricação é mantida em evidência durante todo
tempo, com este procedimento consegue-se redução da variabilidade, e aumento da satisfação
dos clientes. Os conceitos de TQM também requerem controlo do processo, não das peças
produzidas, não se permite o fluxo de peças com defeito através da linha.
Um conceito relacionado é o de círculo da qualidade. Este conceito consiste em encontros
regulares de grupos de trabalhadores para discutir como melhorar e manter a qualidade dos
produtos em todos os estágios do processo de fabricação. Envolvimento dos trabalhadores e sua
responsabilidade são enfatizados, e um abrangente treinamento deve ser providenciado para que
os trabalhadores possam analisar dados estatísticos, identificar causas de baixa qualidade, e como
tomar medidas imediatas para corrigir a situação. A colocação deste conceito em prática requer a
colocação da garantia da qualidade como a principal política da empresa.
A Gestão da Qualidade Total é uma opção para a reorientação da gestão das
organizações, tendo como pontos básicos a atenção às necessidades dos clientes, trabalho em
equipa, decisões baseadas em factos e dados, busca de soluções aos problemas e reduções de
erros.
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade
de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a
perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir.
Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma
organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de
comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do
auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da
organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada,
e muda o sistema de controlo (LONGO, 1994) apud (LONGO, 1996).

Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam

garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo
características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues
dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas

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dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente
deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com
excelência, (LONGO, 1996).

A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as

decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e
objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são
considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A
procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo
à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes,
(LONGO, 1996).

2.1.1.5. Programa de Qualidade Total

Programa de qualidade total é uma abordagem que permite melhorar diversos aspectos
fundamentais na organização, tais como produtividade, competitividade e eficácia, alem de
aumentar a flexibilidade da organização, principalmente actuar como factor motivacional aos
colaboradores. Este último aspecto acontece justamente porque o modelo visa desenvolver uma
habilidade indagativa dos colaboradores, o que faz com que estes poupem esforços com
trabalhos inúteis e permitam ao colaborador a percepção de estar contribuído para o crescimento
da organização, (MARTINELLI, 2009). A utilização do programa de qualidade total é uma
importante ferramenta para que uma organização tenha liderança eficaz, (MARTINELLI, 2009).

2.1.1.5.1. Etapas da Implementação de Programas de Qualidade

Uma empresa que deseje trilhar os caminhos benéficos e lucrativos da gestão pela
qualidade total pode sistematizar seus passos, pautando-os por um roteiro. Esse roteiro pode ser
adotado como parte integrante das etapas do estudo organizacional.

2.1.1.5.1.1. Conway
O primeiro a nos oferecer um quadro de etapas para a adoção de projetos voltados para a
qualidade é Conway (1996). Segundo o autor, a ação propriamente dita, onde é materializado o
compromisso assumido com a mudança, encerra três fases:

16
2.1.1.5.1.1.1. Fase I
Preparação com o estabelecimento de um comitê diretivo, isto é, com a criação de um
corpo gerencial formado pelos membros do alto escalão organizacional que irá viabilizar o
processo de transição para o novo sistema. A simples formação desse comitê, garante Conway, é
o bastante para enviar uma mensagem para toda a organização sobre a importância da técnica. O
comitê, sugere o autor, deve incluir também pessoas que, apesar de não participarem da alta
gerência, podem ser consideradas fundamentais no processo. Conway enumera as tarefas a serem
desempenhadas pelo comitê:
a) Identificar e quantificar as principais áreas de desperdício;
b) Fazer uma avaliação básica da posição atual da empresa;
c) Desenvolver um plano de implementação associado a métodos de mudança;
d) Oferecer cursos e treinamento;
e) Integrar o esforço da melhoria;
f) Encorajar as pessoas a trabalharem de acordo com o novo processo;
g) Alinhar o sistema de motivação/recompensa com o esforço da melhoria contínua;
h) Prover os recursos necessários;
i) Servir como líderes e orientadores ativos;
j) Selecionar os principais projetos dirigidos pela administração; e
k) Desenvolver uma missão/visão para a organização.
2.1.1.5.1.1.2. Fase II
Temos aqui a etapa de desenvolvimento, o que inclui os projetos de melhoria, lo
planeamento direcionado a cursos e treinamento de funcionários, a definição da missão e visão
organizacional, de sorte a esclarecer a razão central da existência da organização e a divulgação
de tudo que compõe o plano de melhoria traçado. De certa maneira, como podemos perceber, as
fases 1 e II confundem-se.
2.1.1.5.1.1.3. Fase III
Implementação. Superadas as etapas anteriores, expõe o autor, chegar à última fase não é
tão complicado. O cerne da questão de um processo de implementação bem - sucedido, portanto,
encontra-se na correta avaliação e administração dos fatores concernentes às primeiras duas
fases.

17
2.1.1.5.1.2. Cortada e Quintella
Para Cortada e Quintella (1994), operacionalizar programas de qualidade passa pelo que
os autores denominaram de ―cinco etapas da transformação‖. Certos de que tal processo
demanda tempo para alcançar resultados extremamente positivos (mencionam o período de 10
anos para que um programa de qualidade chegue à plena maturidade), Cortada e Quintella
afirmam que os primeiros benefícios fazem-se sentir apenas depois de três anos de adoção das
ideias da técnica. Constituem as que se seguem, etapas formuladas pelos autores:
2.1.1.5.1.2.1. Etapa da consciência inicial
Nessa etapa, ainda não existe um sentido compartilhado sobre a qualidade. As iniciativas
são isoladas. O todo organizacional não foi sensibilizado. Não existem resultados visíveis e a
gerência adota o tradicional estilo de gestão ―comandar e controlar‖;
Etapa do incremento do desejo de aprender sobre qualidade
Nessa fase, os funcionários já sentem interesse pelo assunto. Há apoio da gerência e os
processos começam a ser avaliados e modificados de forma integrada. Os funcionários começam
a receber responsabilidades e poder para tomar decisões. Sente-se, aqui, o verdadeiro potencial
da ferramenta. Essa é a hora de fortalecer a adesão à nova filosofia de trabalho. Se faltar
constância de objetivos por parte da gerência, por exemplo, todo e qualquer ganho pode ser
perdido. Esse é, portanto, um período vulnerável, em que se deve confirmar a necessidade da
mudança e do aperfeiçoamento;
2.1.1.5.1.2.2. Etapa da evidência
Agora, a qualidade encontra-se presente em toda a organização, é qualidade total. O grau
de compartilhamento de suas ideias e propostas é altíssimo. Todos na organização esperam e
trabalham por melhorias. Existem planos eficazes e bem documentados para orientação. A
cultura organizacional, um forte obstáculo no começo, foi completamente vencida.
2.1.1.5.1.2.3. Etapa da “era de ouro” da empresa
Nessa fase, a empresa obtém uma grande vantagem competitiva e incrível fortalecimento
no mercado. Os benefícios da gestão pela qualidade total são plenamente evidentes. A empresa,
nesse estágio, possui processos muito bem integrados, operando ao máximo de eficiência. As
revistas especializadas começam a escrever sobre ela. Essa é a etapa em que os esforços de todos
ganham o devido reconhecimento público.

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2.1.1.5.1.2.4. Etapa da “soberba” (sic)
Finalmente, sua empresa recebe a atenção de autores especializados no assunto. O nome
da companhia passa a ocupar as capas de livros. O que parecia impossível agora é objeto de
estudo. A maneira como a empresa, que alcançou esse nível, faz negócio é considerada especial e
inovadora.
Cortada e Quintella, entretanto, lembram que chegar ao topo da montanha não significa
permanecer lá para sempre. Nesse sentido, advertem sobre a possibilidade de as organizações
que experimentaram o sucesso retrocederem.

2.1.1.5.1.3. Gitlow
Gitlow (1993), quanto à implementação de programas de qualidade, identifica as
seguintes etapas:
2.1.1.5.1.3.1. Momento 1
Essa é a fase de identificação dos problemas do produto ou do processo, cuja resolução
reduzirá a diferença entre as necessidades do cliente e o desempenho da organização. O primeiro
passo, nesse momento, é coletar informações relativas aos problemas e organizá-las. Essas
informações podem incluir dados numéricos, verbais, ideias, fatos, suposições e opiniões.
Organizar as informações é fundamental, pois auxiliará a transformar pensamentos criativos,
contudo desprovidos de forma, em relações lógicas para combater as dificuldades e falhas.

2.1.1.5.1.3.2. Momento II
Esse é o momento do planeamento, Segundo o autor. Aqui são traçadas as ações
necessárias para resolver os problemas de produtos ou processos descobertos na fase anterior.
Igualmente, é preciso que sejam estimados os recursos que deverão ser utilizados durante a
mudança desejada. Trata-se das seguintes questões:
a) Divisão sistemática dos problemas identificados, até que se consiga uma lista de
subitens em que possam ser executadas ações de melhoria do processo;
b) Estudo das relações entre os problemas e os subitens para entender melhor as ações
dirigidas ao esforço de melhoria;
c) Alocação, a pessoas e áreas específicas, das ações necessárias para a melhoria de
processos; e
d) Acompanhamento do progresso das ações selecionadas para a melhoria do processo.

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2.1.1.5.1.3.3. Momento III
Essa fase focaliza o desenvolvimento de cronograma e planos de contingência para as
ações desenvolvidas na fase, de sorte a possibilitar a resolução do problema em estudo.
Por último, apresentamos o entendimento de Montenegro (1994) sobre quais devam ser
as etapas de implementação de um programa de qualidade:
a) Fase da redescoberta, isto é, fase em que será descoberta a nova maneira de trabalhar
na empresa. Normalmente, expõe o autor, essa é a fase mais demorada, pois trata da nova
arquitetura ‗da organização;
b) Fase da análise, ou seja, fase de debate e de formulação de críticas ao que fora
identificado como problema e ao que fora proposto como alternativa de solução;
c) Fase do desenho do novo processo;
d) Fase de desenvolvimento de um teste-piloto;
e) Fase de aplicação do teste-piloto; e
f) Fase da implementação propriamente dita e de todos os ajustes que se fizerem
necessários.

2.1.1.5.2. Programa 5 S – Uma poderosa ferramenta da qualidade

O “Programa 5S” foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japão do pós-guerra, e
muito provavelmente inspirado na necessidade, que havia, de ordenar a grande confusão que
ficou o país após a guerra. Os resultados demonstrados pelo Programa foram muito positivos e
eficazes na organização das empresas, e continua até hoje sendo considerada como fundamental
ferramenta de gestão no Japão, (CAMARGO, 2011).
A gestão da Qualidade é fundamental para a afirmação e subsistência de uma
organização. E para padronizar o controlo de atividades, comunicação, informação e
formalização de processos. O objetivo é prestar serviços com qualidade e eficiência para a plena
satisfação do cliente. Logo, uma importante ferramenta dentre as muitas existentes que podem
ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidade Total em uma organização ou instituição é o
Programa “5 S”, (CAMARGO, 2011).
O Programa 5S pode ser aplicado em diversos tipos de organizações, instituições e
inclusive em casa, pois apresenta benefícios a todos, promove melhorias substanciais ao
ambiente, nas condições de trabalho, saúde, higiene e sua utilização resulta em eficiência,
qualidade e conforto, (CAMARGO, 2011).

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 Conforme as experiências observadas em organizações que já utilizam o programa,
demonstraram que a essência não é somente a aplicação dos conceitos, mas a abertura para a
mudança de cultura, a participação de todas as pessoas envolvidas, e a aceitação de que cada um
é importante para contribuir em melhoraras no ambiente de trabalho, a saúde física e mental dos
colaboradores para se atingir elevados padrões de qualidade, (CAMARGO, 2011).
O conceito do Método 5S e as palavras surgiram no Japão, onde cada um destes conceitos
começa com a letra “S”, por isso o método ser chamado 5S, (CAMARGO, 2011).
Apesar da origem japonesa, houve adaptação dos conceitos para o idioma português,
assim como adaptação em outros países que desenvolveram programas semelhantes para
aprimorar a qualidade. Mas é importante lembrar que implantar o programa não é apenas traduzir
os termos e estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essência é mudar atitudes, pensamento e
comportamento do pessoal. Antes de cada termo do programa foi convencionado o termo
“SENSO de” que significa: “exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender”.
O método 5S é voltado para espirito de mobilização e produtividade dos colaboradores,
visava a implementação de mudanças culturais no ambiente de trabalho, incluído desde aspectos
motivacionais até a eliminação de desperdícios de materiais de escritório, arrumação de salas,
limpeza, organização e principalmente disciplina, (MARTINELLI, 2009). Nome 5S provem do
japonês:
 Seiri – organização/utilização/descarte;
 Seiton – arrumação/ordenação;
 Seisou – limpeza/higiene;
 Seiketsu – padronização; e
 Shitsuke – disciplina.
O objectivo principal do método 5S é mudar a cultura organizacional, a disciplina e a
maneira de pensar dos colaboradores, em prol de uma maior qualidade de vida, tanto no
ambiente profissional quanto no ambiente pessoal e familiar, (MARTINELLI, 2009).
Para isso as empresas japonesas passaram a incentivar os colaboradores a criar e ter ideias,
bem como motivaram o aproveitamento do potencial e capacidade pessoal de cada um, alem de
educar os colaboradores a manter salas e áreas de trânsito de clientes internos e externos limpas,
desobstruídas e organizadas, dentre outras acções, (MARTINELLI, 2009).

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 A metodologia de implantação do modelo 5S é simples e objectiva e as actividades são
divididas em dois grupos: o de sensibilização, que inclui a educação e treino dos colaboradores, e
o de perpetuação, que está diretamente relacionado à disciplina e a padronização dos
procedimentos, (MARTINELLI, 2009).
A implantação do modelo 5S pode ser descrita em cinco (5) passos, orientados pelas cinco
palavras-chave do programa: Seiri; Seiton; Seisou; Seiketsu e Shitsuke – e que possibilitam a
organização a atingir objectivos do programa, (MARTINELLI, 2009).

2.1.1.5.2.1. O primeiro passo: Seiri (organização)

O processo de implantação inicia-se com a fixação de cartazes pelos departamentos e
dependências da organização, com o objectivo de sensibilizar os colaboradores. A maioria das
organizações que implementa a filosofia 5S criam, neste momento, símbolos ou mascotes para
representar a campanha de sensibilização das pessoas dentro da organização, que serão aquelas
directamente envolvidas no processo. “Você já percebeu que passa mais tempo na empresa do
que em casa, que tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a torna-lo mais agradável?”
(exemplo de mensagem utilizada durante o processo de implementação da filosofia 5S)
(MARSHAL et al, 2006) apud (MARTINELLI, 2009).

2.1.1.5.2.2. O segundo passo: Seiton (ordenação)

O segundo passo é a estruturação de um plano de acção que envolve apresentação a todos
colaboradores, com entrega de brindes como bonés, camisetes, chaveiros, canetas, entre outros,
com o símbolo da campanha, no intuito de mostrar de forma simples e com efectividade a
implementação do que se pretende, (MARTINELLI, 2009).

2.1.1.5.2.3. O terceiro passo: Seisou (limpeza)

O terceiro passo é marcar um dia ou uma semana para fazer o “mutirão da limpeza” ou
“dia da limpeza”, onde os colaboradores se reúnem para descartar tudo que não esta em uso,
desde moveis e equipamentos a papeis sem utilidade e canetas estragadas. Tiram-se fotos antes e
depois para que os colaboradores sintam e percebam a importância do processo, (MARTINELLI,
2009).

22
2.1.1.5.2.4. Quarto passo: Seiketsu
Após a etapa da limpeza, os colaboradores iniciam a etapa da perpetuação, a segunda fase
do processo da implementação da filosofia. Esta fase é o momento onde são aplicados os últimos
2S, que significam padronização e disciplina. O intuito dessa fase é fazer com que os
colaboradores transformem as “novas pratica” em práticas automáticas do dia-a-dia, e não
apenas no ambiente profissional, mas também no ambiente familiar, etc. (MARTINELLI, 2009).

2.1.1.5.2.5. Quinto passo: Shitsuke

O quinto passo refere-se ao processo de criação de comissões, para discutir e desenvolver
modelos de auditoria do que foi planeado e realizado no quarto passo, (MARTINELLI, 2009).

Com a implementação da filosofia 5S a organização espera ter resultados eficazes quanto a

estrutura administrativa, através de eliminação de focos de desperdícios financeiros
desnecessários, como em stocks intermediários, falhas de comunicação interna, melhoria no
controlo e organização de documentos e arquivos, maior conforto e comodidade para os
colaboradores, padronização de procedimentos, o que permite verificar onde ocorre falhas de
comunicação, através de monitoria das informações, dentre outros benefícios que a organização
poderá ter com a filosofia 5S, (MARTINELLI, 2009).

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3. CAPÍTULO III
3.1. Conclusão
De modo a responder os objectivos específicos do presente trabalho, concluímos que;
qualidade é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por
diferentes grupos ou camadas da sociedade, a percepção dos indivíduos é diferente em relação
aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.
Qualidade total é o modo da gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na
participação de todos membros, visando sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente
e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade. Gestão da qualidade é
englobar todos estes aspetos numa abordagem de gestão orientada para a melhoria da qualidade
do produto/serviço de modo a contribuir para um melhor resultado do negócio. Sistema de
Gestão da Qualidade é a estrutura organizacional criada para gerir e garantir a qualidade, os
recursos necessários, os procedimentos operacionais e as responsabilidades estabelecidas. Gestão
da Qualidade Total é uma opção para a reorientação da gestão das organizações, tendo como
pontos básicos a atenção às necessidades dos clientes, trabalho em equipa, decisões baseadas em
factos e dados, busca de soluções aos problemas e reduções de erros.
Programa de qualidade total é uma abordagem que permite melhorar diversos aspectos
fundamentais na organização, tais como produtividade, competitividade e eficácia, alem de
aumentar a flexibilidade da organização, principalmente actuar como factor motivacional aos
colaboradores. A gestão da Qualidade é fundamental para a afirmação e subsistência de uma
organização. E para padronizar o controlo de atividades, comunicação, informação e
formalização de processos. O objetivo é prestar serviços com qualidade e eficiência para a plena
satisfação do cliente. Logo, uma importante ferramenta dentre as muitas existentes que podem
ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidade Total em uma organização ou instituição é o
Programa “5 S”. O método 5S é voltado para espirito de mobilização e produtividade dos
colaboradores, visava a implementação de mudanças culturais no ambiente de trabalho, incluído
desde aspectos motivacionais até a eliminação de desperdícios de materiais de escritório,
arrumação de salas, limpeza, organização e principalmente disciplina, (MARTINELLI, 2009).
Nome 5S provem do japonês: Seiri – organização/utilização/descarte; Seiton –
arrumação/ordenação; Seisou – limpeza/higiene; Seiketsu – padronização; e Shitsuke –
disciplina.

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3.2. Referências bibliográficas
CAMARGO, Wellington. Controle de Qualidade Total. Instituto Federal, PARANÁ Educação a
Distância. Curitiba. 2011
COSTA, Paula de Sande Marinha Lemos. A Qualidade = Evolução do conceito = 2013.
Disponivel em: https://recipp.ipp.pt/bitstream/10400.22/2134/1/PP_PaulaLemosCosta_2013.pdf
LONGO, Rose Mary Juliano. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e
Aplicação na Educação. Brasília, janeiro de 1996. Acessado no dia 20/04/2020 pelas: 17:50.
Disponivel em: http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/1722/1/td_0397.pdf
PAES, Viviane Lanunce & HORA, Henrique Rego Monteiro da. Sistema de Gestão da
Qualidade EM Uma Empresa de Saneamento Básico. Volume 2. Número 7. Brasil. Janeiro,
2008.
PIRES, Ramos A., Qualidade, Sistemas de Gestão da Qualidade, Edições Sílabo, 3ª ed., 2007,
pp. 19
SILVA José Romilton A. R. Da. Gestão da qualidade: estudo coceptual. Área: qualidade
organizacional. Brasília/DF, novembro de 2006. Acessado no dia 20/04/2020 pelas 14:30.
Disponivel em: https://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/123456789/702/2/20179274.pdf

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