CAPITULO Processo de Avaliacao de Pessoas falagio ents + Aspects ritualisticos da avaliagso de pessoas * flag entre avaliacdo e o amadurecimento da esto de pessoas. * Thos de avaliagdo de pessoas. lagi + Mensuragao do desenvolvimento. * Descrigdo de casos © exemplos de avaliagdes de desenvolvimento. ‘haliagio de resultados * Comomensurar os resultados. * Exemplos de avaliagso e valorizagao do resultado. \gd0 @ gestae de pessoas lesenvolvimento ‘halla de comportamento. 1 Gtegorias de comportamentos a serem avaliados. os de préticas na avaliagSo do ‘omportamento, ‘lasio depotencial | ones: utiizados sobre poten { Formas de identifica pessoas com potencal- Instumentoseprocessos para avalia potencias , "05 oleglados de avaliaglo * Composito, reparacio econducio dos process ‘kiadon i + Quais si os diferentes tipos de avaliagso efetuados pelasorcanizacbes? + Que relagéo existe entre amadurecimento da _avalagio e evolucdo da gestio de pessoas? + Quais sas relagdes dos viris ipos de avaliagdo com as prticasremuneratoiase de ‘Tipos de avallagio de pessoas + Como sou analisado pela organizagao onde atuo. + Como posse dar respostas adequadas as demandas da organizacio. + Onde possa buscar orientagéo para omeu deservohimento Relacio entre avaliagdo ea gestio de pessoas + como posso perceber o nivel de amadurecimento dda avallagdo em minha orcanlzaci0 eda gestao de «+ Buntssdoasligagbes entre avalagbo es priticas de agestio de pessoas, [__sestdode pessoas aves decasos. exes sobre tera do APD + Bree cao comotementaes te rr aero sabre o conte do capil. Sitendas bogs eterEa PARTE | ORIENTANDO AS PESSOAS. ESTUDO DE CASO Doce Felicidade ¢ uma usina que produz agicar@ t+ cool. Possul tés usinas no interior do Estado de S80 Paulo e no inicio dos anos 2000 investy no refino do _agdcar Atualmente, éuma importante fernecedora do merc do brasileiro de agdcarrefinado. ‘A organizacio tem como diferencal uma operagio mul to bem artculada, em que area agricola daloga com adres Industrial. © sistema de avaliagdo sempre pivilegiou a pet- formance, e a Doce Felicidade tem um programa agressive de remuneracio varvel. O foco nos resultados estimulou (05 gestores a privilegiar o curto prazo, fazendo com que bus- quem resultados a qualquer prego e custo ‘Nos ikimos trés anos, cima da organizacéo vem se de- terlorando e a concorréncia se torna mals acirada, No Gtima ano, José Canas,Diretor de Pessoal, recebeu a incumbéncia de pensar em implantar na avaliacto dos c 1, © in Fpotmente dos gestore, Indicadores para aval e vale eranpoatingimento de metas mas como foram aleancady, im seus primelros contatos COM OS estores, 0) ug: preendi com uma grande ressténcia deles, que acd irom que a avaliaao usando metas & objetiva e qualquer uo parimetro de avalagso€subjetivo. Mesme depoisde mano de trabalho, encontrou ainda grandes resiténcas ds gestores ‘se Canas, em seus estudos andlise de organiagss com avalagbes que observam, além da performance, os Sspectos de comportamento das pessoas e Seu tt de de {envolimento, oe trnando convicto da importing de repensar a avallao para propiciar 0 desenvolvimento dt Doce Felicidade. RELACAO ENTRE AVALIAGAO E GESTAO DE PESSOAS (© caso relata a realidade que encontramos na maior parte das organizagdes, onde hi uma cexcessiva valorizagdo do resultado em detrimento de como ele foi obtido. Ampliaro ene dimento da avaliacao é fundamental para compreendermos que a pessoa pode ser avaliads «em diferentes perspectivase como isso € benéfico para a organizagao e para a propria pes. Aspectos Ritualisticos da Avaliacao de Pessoas A.avaliagio de pessoas nas organizagoes ¢inerente& relagio entre as pessoas ea organiza¢io. Este capitulo procuratrabalhara valagioestruturada, ou sea, a avaliagio reaizada apart de pardmetrosdeterminados plo consenso entre lideres sobre o que deve ser valorizadomss pessoas em determinada ogunizagio. A avaliasio estruturada tem sido considerada com «sencal para uma gestio de pessoasalinhada com as exigéncias de um ambiente maisco® pet 'Nesse ambiente competitivo, hi uma percepeio mais clara da importancia da geo de pessoas nos resultados e na produtividade da organizagao, Tal percepgao faz emergi Brasil, o momento em que nosinserimos em um ambiente mals competitive coma abet «econdmica dos anos 1990. Incialmente, as empresas privadas percebem essa importinc2 jf'no final da década de 1990, a8 empresa 8 publicas comegam a perceber essa necesidae -Atualmente,observa-seaimportinci da avaliago de pessoas em dois aspects ese. © prime ¢o fio dea saa estuturads ofrecer ase concrete parades ge os sobre a pessoas, tals como: movimentagio, rem so sucessério eestratégia de reten ‘gestdo de pessoas; a partir dla, (O segundo aspecto essencialéo ato dea da gestio de pessoas. Quando queremos transfox critica a eriagio de rituas, Na gestdo de pess isso, a cada ciclo € necessirio fetuar revisdes em A maturidade do processo de avaliagio é um indi dda gestio de pessoas da organizacio. 2 neragio, desenvolvimento, careia glo. Nesse aspecto, a avaliagio é o elemento dinamico ™ sito originadas as demas ages, avaliagio representar um dos poucos ius yrmat a cultura organizacional, um 8sPe° soas, a avaliagdo é um ritual por excelénci:P% elagio aos critérios ¢ ao processo wil icador importante do grau de matCAPITULO 13 | Processo de Avaliago de Pessoas = entre avaliagdo e 0 amadurecimento da gestao de pessoas soesepunoaspect enc da t costatamos que hi uma int 2s pr est £9230, PrOCUTAMOS Mrologio de um processo de avai tio de pessoas como um todo, io longo dos anos 1990 e 2000, observamos o nascimento sncesos de avaliagio, bem como o nascimento e morte, Fei Ap motvs para a vida ou morte dos processos de aaliagao avaliagdo tem embasado as nosss pesquisasnositimos ima relacio entre a evolugio da avaliagio da gestio de Compreender etentar delimitarquais so a fase tipicas lagdo de pessoas esua relacio com o amadurecimento da eamadurecimento de muitos Possivel veificaretapas tipicas Na gestio de pessoas. 3 lagso € ume por filo d neces efetuar tevsder em elago aos tees eas processos ‘liza. apa 1 - 0s gestores formam um pacto para que todos utilizem o mesmo conjunto de crtrios para avaliar e valoriza os membros de suas equipes. Desse modo, cra-sefoco de indosno que €essencial em termos de aspects no tangiveisaserem cobrados das pessoas Agumas organizagies chamam esses aspectos nao tangiveis de compettncias, outras de ‘omportamentos ¢ outras de valores. A construgio do pacto é algo relativamente simples perquea maior parte dos gestoresjé possui critérios pessoas para conduzir decsdeseorientar ‘trbalho dos membros de suas equipes e, geralmente, boa parte deles coincide. ktapa2~ 0s critérios pactuados sioritualizados, ou sea, passam a ser utilizados de forma smut em periodos previamente estabelecidos por todos. Normalinente, materalizam-se atarésde formalérios ede um conjunto de procedimentos. Algumas organiza¢desj process pela Etapa 2. ftapa3 - quando os gestores passam a avaliar as pessoas usando uma mesma régua, per- cehem rapidamente que, embora a régua seja a mesma, cada uma usa de um jit diferente. Nesta etapa, €comum surgirem os geupos decalibragem com o objetivo de criar um consenso sabre o uso da régua eeriarcritérios mais equanimes. Este 0 momento critico para o processo de avaliagdo; caso ndo passe para a Etapa 4, ore ou poder virar um mero ritual burocritico sem efeito algum na gestio de pessoas. apa 4~ a avaliacdo se desdobra em duas avaliagdes.E interessante notar que algumas “xgnizagbes pesquisadas nao tinham consciéncia disso, embors praticssem. Na me «em que os processos de avaliagdo amadurecem, caminham para serem realizados em duas ‘das primers inna avo cfu eierad Nesapenta ini savings ¢efetunaa ported pamstros revamentestabsleios, contrat “Wht ieevehiieapiray Samual ete seu uso é unicamente dedicado a0 ‘os entre lider eliderado ou definidos pela organiza. 2 4eenvoivimento da pessoa avaliada; desse modo, mesmo que no processo deautoava¥iagioe 2ilago do iderhaja divergéncia a avaiagao ser falimenteconcliads porque sen Pi” {dasivo éo desenvolvimento da pessoa avaiada. A segunda instanca és avalingio cht ia definirremuneracio, promogao, movimentagées ou promogoes. Na quis 1 isaee ‘sorguniagoes, nunca havers dinheiro suficente para aumentarmoso sino Mt ‘Bemerecem, nem para promover todos os que tém condigdes. As avaliagoee ve eT os, mas sim de pessoas contra pessoas. "Nosio mais comparagdes de pessoas contra parametros mn seca onneet a i solu Primeirainstancia, tinhamos uma avaliag30 al a i cra sio uma base para ago relativa, onde os parimetros utilizados na primeira sto uma base PACt CT ‘iettuadas em colegindos, ou sea, nao 6 ier avaiando seu der, Oh "mado, na maior parte das empresas pesquisadas, pelo lider seus F » aca ped Soa ono rt yn conn cae Ica, Com, “i wala um 7S Como a avaliago em colegiado esti dex co resultado natal ‘pring ot 2aGH0 e diferenciagao das pessoas m8 0 pas ¢ um aprimoramento igen tBeHto continuo das politics eprities rein as decisis Sobre 38 Como gestor de pessoas. Normalmente, Fate €0 momento citeo para ‘process de avalagio. Caso ‘no passe paraa etapa, ‘morte ou poder war um ‘mero itl buroeratioEa PARTE W | ORENTAND ASPESSOAS pessoas consideram seu desenvolvimento, ee somere we cro ana ; Sore Foo cnacrem colegiado so redurds a questes lari 08d rom, cea implantagio ¢ imediata ap6s as reunides dos colegiados. resultados e comportamento 20 longo do temp, a avaliagdo colegiada passa por processos mais sofisticados de discussio ¢ os me rgicla, questdes como preparacio de sucessores e retengao de pessoas criticas para ao de recursos para desenvolvimento, remuneracio ¢ promogdes. Nesta etapa, entretania i, ‘madura para criar mecanismos para acompanhar e fazer realizar as decisbes ou discusiy realizadas nos colegiados. Etapa 6 — nesta etapa, a organizacio esté mais madura e as decisées do colegiado sto mais densas. Normalmente, o conjunto de critérios uilizados para avaliar a5 pessoas jé¢ mas reduzido porque existe uma cultura consolidada de gestio de pessoas. Nesta etapa, as decisis dos colegiados passam a integrar a agenda dos gestores que controlam as agdese resultados ‘acordados ¢ hé uma mudanga de papéis entre gestores e profissionais da rea de gestio pessoas. Etapa 7 ~ a avaliagdo jé esta no sangue nesta etapa, ela ¢ realizada de forma natural eau rmatica.Esté to natural que, a rigor, nem seria necessério um processo formal, pos faz pate da cultura de gestdo, Passa a ser to natural como respirar, EMS Para aprofundernehistéria da evolugio da gestdo de pessoas no mundo, vale recomends trabalhos de Fischer (20021, Albuquerque (1987), Frombrum (1984), Kochan (1992), Sermet Springer (1990) e Brewster (1994), Tipos de Avaliagao de Pessoas Nos iltimos 20 anos, a avaliagdo de pessoas estruturada vem sendo pesquisada no Basle dias constatasdes chamaram atengao, A primeira constatagio éde que existe uma aalaio de pessoas que ¢intuitiva e outra que necessita de uma reflexao estruturada e, event mente, de instrumentos para ser realizda, A intuitiva & chamada por uma fata da mait Parte das organizagdes de avaligio de desempenho, Percebemos que, quando um It avalia um memibro de sua equipe, ofaz em trés dimensOes: desenvolvimento resultado comportamento. Naturalmente, essas trés dimensdes esto misturadas na mente do lider ins percebemos qu tapes wl dimenstes.Falando pidamete dss trs dimen nem wa dees + Desenolvimento ~éentenddo atrbuigbeseresponsabiidades gerano lider a sua expecting analisara seguint stag ol ct, oper ss se olier rz com fervor, turin a 10 outro, este vai a 60 km por hor ‘Naturalmente, o lider i it am ‘mais complexo do que para o ‘segundo, mc ieee oo Por nés quando a pessoa tem condigoes de asumit de maior complexidade. O nivel de desenvolvimest de desempenho em relagio ao seu liderado, Vamos Mer tem dois liderados com o mesmo salir emes™™ Tador de um deles, este vai de 0a 100 km por horCAPITULO 13 | Processo de Avallagio de Pessoas Ee «estado ~ Eentendido como o atendimento de ‘i ‘objetivos ou metas estabelecidas pel jWeranga ou pela organizacio. A expectativa de rnulde nah las pela formas através do esforeo ow através do desenvolv ode ser atendida de duas ‘saasque prodzem 100 queremos que produza fabalhar duashorasa mais por dia e entre sprimorari seu processo de trabalho e, sm 1200 préximo ms. O esforgado irk ard 120,enquantoa pessoa que sedesenvolve dentro da jornada de aba lade trabalho normal, entegar nn Noss prefeéncia & naturalmente, pelo resultado oriunda do deervolvimearn ace Iweranga, entretanto, prefereestimularoesforgo, Essa preerénciadecorrede ish inves orm ¢ que estimalar o esorgo significa pedir que a peso faa mals com menos domesmo ito, enquanto estimular o desenvolvimento significa pedir que pesson face tnbalhar com 0 concreto enquanto acompanhar o desenvolvimento significa trabalhar com oabstrato. A inexisténcia de um sistema estruturado de avaliagao induz muitos Iideresa valorizar os esforgados em detrimento dos que se desenvolvem, Comportamento ~ & composto pelo nivel de adesio aos valores da organizagio, pelo relacionamento interpessoal e pela atitudes diante do trabalho. A dimensio do com- portamento ¢ subjetiva por traduzir sempre a percepgio de uma pessoa sobre outra. “Mesmo utilizando comportamentos observaveis como parimetros para avaiagio da pessoa nesta dimensio, older sempre traduziré uma percep¢o particular Pr iso, para essa dimensio algumas empresas utilizam aavaliagio por miltiplas fonts, chamada de svaliagio 360 graus. Tal dimensio da avaliagio é critica na maioria das organizagoes, aque, em geral, penaliza severamente as pessoas que se desviam dos comportamentos esperados. Nas empresas privadas, as pessoas sio demitidas e, nas empresas piblicas, sio enviadas para a Sibéria organizacional Pereebemos que quando ‘um der avaia um membro desu equpe,ofazem ts “dimensBes: desenvolvimento, resultado e comportamento Aaliagio nfo intuitiva ocorre quando temos que pensar em alguém em posigdes ou situa- ¢esdetrabalho diferentes. A avaliagao intuitiva éfita dentro de um conjunto de experiéncias «ea pessoa ja viveu e nas quais sua lideranca tem condigoes de avaliar, mas, quando temos «ee maginar pessoas no processo sucessério da empresa ou para posigbes de diferente natu ‘ea fz-se necessério um conjunto de referenciais mais estruturados para nos dar seguranga ‘nrehioa esse tipo de avaliagio. Normalmente, ais avaliagSes sto colegiadas eo lider, ou ‘pesioa que necessita tomar essa clecisio, consulta a opinido de outros, pares ou superiores AVALIACAO DE DESENVOLVIMENTO Aavliagio do desenvolvimento das pessoas raramente ¢ estruturada pelas organizagdes. Socmamente,estrutura-se a avaliagao da performance e do comportarento, O motivo ds ocoréncia & fato dea avaliagao do desenvolvimento requerer referencias mas ea: Sorades. Para apresentarmos a avaliagio do desenvolvimento, vamos inicimente defi 8 gu io desenvolvimento e a construgio de parametros para medi-lo, Posteriormeiis, "unos presenta algumas formas tilizadas po organizes rasileiras para mencir 1 6 Snalmente vamos trabalhar as ages gerenciais decorrentes da avaliagio de ee A ane “4 Apssar de aestruturago desse tipo de avaliagio ser rara nas organiaces Ue te ‘initia, normalmentelevada em conta quando penstmos ou org ATI Me “eavolvimento de uma pessoa na organigagio. Essa reflex € fits, também ‘Hando pensam em seu crescimento profssional ou em sss Carrels Nensuracao do Desenvolvimento A : {ntsutagio do desenvolvimento esta intimnam aa ttibuigdes e responsabilidades da pessoa. "ar vaidveis mais adequadas. De forma gerth ete ligada & mensurago da complexe ‘para o conjunto de ocupagbes, podemos atilizados os seguintes parimetros:Ee exnTe | ORIETANDO APESSOAS ‘Aescala de compleidace permit aconstugso de Fefetncas mais precias pra balaro desenvolvimento da, estos e alla no cislogo da Ideranga com as pessons. rr aU -Astases de eolucdoda gestio de pessoas no mundo ene Basi nosdio candies de desenofer toma isao mass ample citica sobre a nossa reaidade atua e suas tendéncias, Procure sbservar na organizagSo onde trabalha ou realizaestagio ¢ em futuros empregos, em ue estagio de amadurecimento enconta-se a organizacso, Para tanto, procure responder is seguintes questdes: 1 Qual 9 abertura para 0 diblogo na organizagSo? De quem deve sera iniciatva: da pessoa ‘ou dogestor? = Qual éo nivel derespito&s pessoas tanto ne que se refere ao tratamento quanto ao aten- imento das expecttvas das mesmas? "© Quem sio 0s gestores Séo pessoas preocupadas em obter resultados a qualquer precoe ‘qualquer custo ou pessoas que buscam concilr os interesses da organizagdo com as ex- pectatvas das pessoas? * impacto da ago ou da decsio de alguém sobre o contexto onde se inser, Esse im pacto pode ser medio: pelo escopo da atuagio da pessoa, partindo da responsabilidad por uma aividade até a responsabilidade por um neg6cio ou por toda a organizaa, pelo nivel de atuagdo, partindo de um nivel operacional até o nivel estrtégico pla abrangéncia da atuacéo, partindo de uma abrangéncia local até uma abrangénca internacional. Em relagio ao nivel de estruturacio das atvidades desenvolvidas pela pessoa, quanto ‘menos estruturadas forem as atvidades, maior sua complexidade Sobre nivel de autonomia decsbra da pessoa, quanto maior for em relagaoa decisis sobre valores de orgamento e faturament, a agdesextratégicas que podem defiit © futuro da organizagio, maior a velocdade de resposta da empresa aestmls 9 ambiente onde est inseida a construsio de parceriasestratégicas et {ima er defines as varies frncadraspodemos estabecer a carci de Parimettos para os diferentes graus de complexidad, como por exemplo: uma pessoa at no primeiro degrau de complexidade quando suas aribuigdes e responsabilidades sio de nate operaconal osu bangs loc uci de suas aes ou deities restita ds suas aividades, suas atividades tém alto grau de padronizaglo,estruturagio ed rine em bun nivel deattonmi deca PATOneas nto devdoconepiionns ‘definir os diferentes graus de complexidade, podemos dizer qual nivel, caracerza mor oconjunto de aribuigdeseresponsailidades de uma pessoa. Evealuak [Rene odes er uma peso em ransiio dem nivel de compexidade para otto, DS {fern als cl visualizaro desenvolvimento dealguém, Ecomum elegermos rls PS Pessoas sem notar qual é de fato,o nivel de contribuigio da pessoa. As orga zagies acham que as pessoas se desenvolvem ao, E var dormiun betas desenvolvem aos sluos. Por exemplo: um anal jin Gaps notes pe abengoad eacorda anal leno, Tratase de um mig dim novo state Dea mete tm novo nivel na etruurasalaral da organiza gat respond ode eoreu& que o anal jnior i desenvolvendo aii complexidade crescent até assumir a envergadura de um anal sa areanizacio 0 reconhec, o reconhecimento acontece a posteriae!CAPITULO 13 | Proceso de rag dePssoas ma Fraveticarse estamos atendendo ounsoas demandas sot imanfestacbes de chefias e colegas: 1 Satisfagdo das chefias e colegas em relacio aos trabalhos realzados por nbs. 5 ue temos em reunides ou situacées em que est = 39885 em que estamos interagindo com nossoscole- 1» Complexidade dos trabalho atribuidos a nés em comparagSo com os tat 4 95105505 colegas. balhos atibuidos bre nbs, podemos observarassequntes dade? Ao respondermos @ essa questio, podemos verificar a eficiéncia das nossas agbes de desenvolvimento. Observamos varias formas para mensurar 0 desenvolvimento combinando competéncias ccomplexidade, mas de forma geral podemos agrupé-las em duas categorias: + Descriglo separada de competéncia e complexidade - neste caso, a organizagio pro- cura delimitar cada degrau de complexidade e define de forma geral a competéncia, cabendo ao gestor, no momento de avaliar, julgar a competéncia da pessoa no nivel de complexidade de sta atuagao. * Descrigio conjunta de competéncia e complexidade - neste caso, a organizagao procura descrever a competéncia nos diversos graus de complexidade, auxiliando o {estor que ja encontra a descrigo da competéncia alinhada ao nivel de complexidade da atuagao da pessoa a ser avaliada. primeira categoria, & comum encontrar Em relagio as empresas que se enquadram na r ousted judaro gestor a perceber se a pessoa esté ‘qulas que se valem de um rol de evidéncias para a anio entregando as competéncias. fexidade lexidade, Essas varidveis is si0 as Eremplos de descri¢des separadas de competéncias e comp Paramensuraro desenvolvimento, tlizamos varie de compleidade, Ese So diferentes para cada agrupamento profissional. £ necessrio verificarmos quais si0 as empl para ence ive, varvesigadas ao impact de dei aabrangincia dean tosnkeis de sutonomnia decisGria so bons indicadores para pessoas com avsioee PA. Ginal varivesligadas ao nivel de estruturagdo de sua atividade, 8 autonoms Impicto de errs podem ser boas variveis © que é uma varvel de complexidade? Como emit perceber o desenvolvimento de uma pessoa ‘ectarsua atvdade,sgjacapar de orientr outra pessoa ela tem um EBM) rept sua atividade al de complexklade €0 wine um homem jon, t mals em relagao a pessoa que s6 consegue xeeWi NE puulists, pudemos verficar que um ponto importante mot ‘reioulo destinadoa esse pablico. tum espectro de complexidade. 1m indicador que -vimos no Capitulo 2, é um indicador ‘om ava atividade, Casoa pessoa, além de ‘la tem um degrau de complesi- ing {Rrulstade texto conseguir escrever na linguagem do vei Manos escrevendo para um adolescente de 15.an0s' em: wn cad uimios viswaliza es a grupamento de atvidades, conse rameter ih "logout ene de foe a ata dee tan fat, desse modo, enquadrament das pessoas 08 ee ata no GuPesoas visualzr as enigenclas sobre la no prone SEM ado por Cts 131, exemplo de copecto de compexidade divide ie trativos. "tnivesidade pablica para definiracarreira dos seridoresBD aes | cromsrsas "RESUMO DA COMPLEXIDADE aie QUADRO131 Exemplo de nve's de complexidede ive 10 1 senda reer ament edo process deco sobre mudGas as vidas g Pat oes a dren em que atua analsando o impacto na Universidade, pee nt oases ry interinstitcionals rots v tan te aides, consteando 8 205 £8 Pp rt a eta ren neni deffo concen or quietness om Oe reso 0s Paps yoesion te daes da lio dos 30 a fe Ge ata, de anpmero ds aad oa Conde eto des comauoronis Parpa esigere menor stun de 1 eauem putes etoosna en cae zeman es lrloade One OWS Petssonasen sane xecutaatividades estuturedas,seguindo os padres adotados no setorem que atin. Sager cits pare a organizasdoe sstematizacéo das informagSes necesstase pam atividades deservolidos no stor, com foco no desenvolvimento eficientede suas atvidadese da equipe em que stua, Executa tvidades segundo normas e padroes predeterminados pel chefia media, Sugere melhoras/solages relacionadas 3 execuséo de suas atividades.Coetae ganna informagoesnecessrias pra realzagio das atividades do equipe em que tua Executaatvidadesseguindorotinas pedeterminadas pela chefiaimedta Solita trentazdeseeventualmente sugere melhorias em suas atividades&chefiaeinterage Com osfunciondrios que executam tabalhos relacionados is suas aividades Eventualment, ua supervslonando equipes que executam servicos rotinetas epré- defines. Execute atvidadesespecfias de apoio operacional, documenta e/ou administra, tipeas de sa rea de atuagio, que exam qualificacio eexperiénca para tetabelecimenta de rotinas e £00 supervisio, ‘Ais a rea em que atu executando atividads especficas, segundo rotnas previamente definidas, sb orienta constant (Colabora com os tecnicos de ua bea de atuacio na execugio de seus servcos, Executaatividadesaunlres, de sua ea e outastareas corelatas,conforme oleae recebida do superior medio. Adiferenga entre o nivel 1 ¢ 10 na carrera caracteriza espectro ce complexidade Noo apresentadlo, ha uma divisio do espectro de complexidade em 10 niveis; caso aumentissems para 12, por exemple faria com que a distingio entre os degraus se tornasse mais dif De ‘outro lado, caso dividissemos o espectro de complexidade em 8 degraus, a caracterizagio de cada degra fiaria mais nitda, ‘Ascompeténcias podem ser caracterizadas deforma genérica acompanhadas de evidéncis Para auiliaro gestor na verificagio seo avaliado entrega ou ndo a competéncia. A seg 8 Quadros 13.2.¢ 13.3 sio apresentados dois exemplos de competéncias para o nivel gerecl de uma grande empresa industrial, Inicialmente, €apresentada a descrigio da compen ‘em seguida, um conjunto de pontos de observacio,CAPITULO 13 | Process de Avalide Pessoas a Constr equipes de ata pero Troe See GestpcmancpenzmocanmaGGT, | QUADAGIS2 aa viduals coats, tia equipes de ata Exemplo da competéncia sansoenonrs0d8 Compete os pessoas eae eat Cea ienieaio ds gestdo de pessoas ai Gomis ts Pt utao pena desu compet ‘cn petermc cock eatin at ‘nals o desempenho desea efeedback —_Ihesdeformaclaraeconstth ole os progresosalcangados, dered egularmente,transmitndo ivaos Pontos de melhoriaeincentivando Brac contantemeneoreconhecnenod : mento cotrbute a erences de pees eequpen ern pontinn mento ntvoio ciandounclrafwaraelaoateecreeehe Entregarvalorao cliente, com exelénce operaionalotmizngso de Gestio da operasio recursos, respeltandoas pessoas e preserva - Patandoaspesoesepeservando omele ambient Exemplo da competéncia opacidade de perceberainegaroeinterependénca ds gestéo de operacso peanentosistimico _parlesquecompden os process da sea onde stun vivleando portunidades possvelagtes demelhoras aso deProcessose Busca contnuamente mehois nos proceso obtendo aay contiablidodee conformidace Cumpre os objetivosestabeleidos,defiindo preridadesecriando Focoem resultados alternativas para alcancar os resuitados,considerando face do | cliente interne e externa, Identificae utiliza corretamente os recursos dlspanibilzados tempo, finance, infaestuturae humano), Demonsrapreacupagéo cam custos e contiauamente busca alternativas de equllbio na lacie custo-benefce, | cnt dene, uacombstero nape do ne xguanse8 Tepetonemlo previo domiconbens, alot Outro exemplo de descrigio de competéncia caso de uma indistria farmacéutica onde & éuada uma descr geral da competéncia esto indicadas evidencias positivase evidéncias aeztvas. Esse exemplo apresentado no Quadro 13.4 € interessante porque, nesse e250 foi possivelobservar gestores que, a0 avaliar seus subordinados, conseguiam observar tanto as sidéncias postivas quanto as negaivaseajudavaa melhorarodilogo eaprimora aavaliago, Sremplos de descri¢des conjuntas de competéncias ecomplexidade Paratornar mais concreta a complexidade em muitas organizacOes, foi efetuada uma asso ‘ago com competéncias. Competéncias sio entregas desejadas pela organizagdo, como por ‘emplo:trabalhar em equipe, ter foco nos resultados, desenvolver pessoas etc, Nesse caso, a ean val por lips fonts, popuarment hana de avaago 360 Be «0 &efetuado por aqueles que conhecem a pessoa a ser avaliada e podem opinit