Construindo o Fluxo de Atendimento Lean Repensando sua cadeia de suprimentos e logistica para maximizar valor com custo total minimo por Robert Martichenko e Kevin von Grabe Te eeConstruindo o Fluxo de Atendimento Lean Repensando sua cadeia de suprimentos e logistica Para maximizar valor com custo total minimo por Robert Martichenko e Kevin von Grabe Prefacio de Jim Womack Prefacio a edicao brasileira de Alvair Silveira Torres Junior Lean Enterprise Institute Cambridge, MA, USA lean.org Lean Institute Brasil Sao Paulo, SP, Brasil lean.org.br Versao 1.0 Margo 2011Agradecimentos Este livro € dedicado 4 meméria de Jack Leland Hines, membro fundador da LeanCor LLC. Escrever um manual é uma tarefa dificil que requer os esforgos de muitas pessoas. Gostarfamos de agradecer a equipe do Lean Enterprise Institute. Em particular, queremos agradecer a lideranga ¢ a amizade de Jim Womack, Helen Zak, Dave LaHote, Olga Flory, Rachel Ragan ¢ Jane Bulnes-Fowles Gostarfamos também de agradecer os nossos amigos ¢ colegas profissionais por seu apoio ¢ colaborago para este manual. Em particular, agradecemos a equipe da LeanCor pela sua paciéncia e contribuicées. Queremos também agradecer a Glen Wright por seu apoio. Somos particularmente gratos pelo amor incondicional das nossas familias. ‘Um agradecimento especial As nossas esposas, Corinne e Jeanette, por nos dar apoio durante este projeto. E um agradecimento muito especial aos futuros pensadores lean Emilee, Abigail e Kirk. Por fim, a0 concluirmos este Arduo processo de escrever ¢ revisar ¢ escrever € revisar, agradecemos nossos editores Thomas Skehan, George Taninecz, Michael Brassard e Tonya Vinas. Um brinde a construgao do fluxo de atendimento lean, Robert Martichenko e Kevin von Grabe Agradecimento a edigao brasileira Agradecemos ao entusiasta da filosofia lean, Francisco M. Barbeiro - Diretor de Order Fulfillment da 3M, quem nos auxiliou na dificil tarefa de encontrar uma tradugio para o titulo deste manual que melhor representasse a riqueza do conceito Fulfillment.Prefacio Uma das rarefas mais importantes em qualquer organizagio é regularizar o fluxo de produtos em diregio aos clientes ¢ o fluxo de materiais que chegam dos fornecedores. Sem uma regulagio cuidadosa de ambos os fluxos, é dificil estabilizar o ritmo da produgio dentro da organizagio ¢ minimizar custos e falhas. E é ainda mais dificil minimizar a quantidade de produtos acabados e matérias-primas que precisam ser mantidas disponiveis, para que as entregas aos clientes sejam pontuais. Apesar do progresso substancial que muitas organizagées fizeram com a melhoria das operagées internas por meio do uso de téenicas lean, pouca atengao foi dedicada a transformagio de suas conexées externas com clientes e fornecedores. A pritica tradicional tem sido os fabricantes expedirem produtos aos clientes com base em. pedidos erraticos de grandes lotes, sendo que os fabricantes pagam o frete. A invengao dos caleulos de lote econémico de compra (LEC) foi uma consequéncia légica em um mundo onde os custos reais de grandes estoques ¢ longos tempos de atendimento eram pouco compreendidos. De maneira semelhante, os fabricantes em geral enviavam pedidos erraticos aos seus fornecedores, pedindo a eles que enviassem dentro de amplas janelas de entrega e providenciassem e pagassem o transporte. De forma inevitével, mais praticas de LEC (Lote Econdmico de Compras) foram seguidas. A abordagem lean & muito diferente, © produtor lean pede aos seus clientes ~ sejam eles montadoras, distribuidores ou varejistas ~ que facam os pedidos das mercadorias e ento as receba & medida que elas sao consumidas. Entio, 0 produtor lean obtém 608 itens necessarios com seus fornecedores na proporgao exata em que eles esto sendo consumidos pela sua prépria produga (© maior problema para o aspirante a produtor lean é explicar aos clientes e fornecedores como todos os envolvidos podem sair ganhando se as praticas tradicionais forem alteradas. Essa é uma conversa dificil, porém, os pioneiros lean esto “preparando o solo” com os seus clientes mais importantes de forma corajosa. No Lean Enterprise Institute (LEI), hé muito tempo sentimos a necessidade de sanar a instabilidade das informagoes ¢ fluxo de pedidos, criando cadeias com fluxo nivelado dos fornecedores aos clientes. Mas até encontrarmos Robert Martichenko € Kevin von Grabe, nfo tinhamos autores que conseguissem combinar uma abordagem aprovada para este desafio com um processo claro. Construindo Fluxo de Atendimento LeanRobert e Kevin tém mais de 25 anos de experiéncia na criagao de fluxos de atendimento lean, inclusive na implementagio na fabrica nova da Toyota Motor Manufacturing, em Indiana. 14, eles ajudaram a projetar ¢ implementar a relagao ‘operacional entre a base de fornecedores da Toyota ¢ a fabrica. Ajudaram também a integrat o fluxo de materiais em todas as fabricas norte-americanas da Toyota, em uma série de cross-docks e rotas de transporte. Isto permitiu que a Toyota implementasse ambos os elementos do fluuxo nivelado e alta frequéncia de entregas, da mesma maneira bem-sucedida que tinham no Japao, apesar da substancial diferenga de geografia, sistemas de transporte e capacidades dos fornecedores. Nas paginas a seguir, Robert e Kevin revelardo seu processo para introduzir o lean ‘em seu fluxo de atendimento, usando a imagindria Empresa ABE como exemplo. O exemplo ilustrar4 tanto o processo de implementacao como o impacto sobre 0 resultado financeiro da ABE. Sabemos que poucos leitores deste manual liderardo ou trabalhario em organizagoes exatamente como a ABE, Suas empresas serdo diferentes, haverd desafios tinicos e 0 desempenho dos fornecedores sera mais variavel. Porém, os principios serio os mesmos. Entao, por favor, procure aplicagdes, ¢ nao excegbes. Desejamos a vocé sucesso para transformar sua cadeia de suprimentos atual em um fluxo de atendimento lean veloz e suave, que proporcione valor consistente aos seus clientes ¢ ‘um negécio mais saudavel para os funciondrios, investidores ¢ sécios da sua empresa. Jim Womack Diretor-presidente, Lean Enterprise Institute Abril de 2010 Proféciovi Prefacio a edigao brasileira Tomar uma parte como significado do todo, o efeito em lugar da causa, ou ainda, a ferramenta como sendo a obra é um dos mais sétios equivocos de pensamento em se tratando da Gestio das OrganizaeSes, © engano continua a imperar na excessiva departamentalizagéo das empresas como heranca a produce fem massa ¢ sua forma de pensar mecanicista, na qual pessoas e departamentos so vistos como pecas € componentes executando fungies parciais, Apesar da erescente maturidade no aprendizado lean, algumas empresas ainda hoje representam a filosofia Lean, nao pelo que ela significa na sua toralidade, mas pelas suas partes, suas ferramentas, ‘compreendendo-a parcialmente, como se algumas priticas de Kaizen e JIT, entre outeas, fossem 0 suficiente para conquistar a plenitude do fluxo entre produtores e consumidoces. A logistica é uma dessas vitimas, tendo como seus algozes aqueles que ainda julgam aplicar a prética lean, associando-a com a maneira de pensar da época da produgao em massa, usando 0 pensamento em partes, aplicando-o focado nas fungBes em deteimento dos fluxes, Nesta oportuna publicagio, que o leitor brasileiro recebe traduzida por iniciativa do Lean Institute Brasil, Robert Martichenko e Kevin von Grabe revelam os problemas que a pratica corrente das abordagens parciais traz para os fluxos de valor das empresas. Profissionais com vasta experiéncia em Logistica ¢ ‘Supply-Chain, ineluindo passagem destacada nas operagdes norte-americanas da Toyota, Robert e Kevin apontam para os erros de focalizagao nas questbes departamentais, com a qual os gestores perseguem reducio de fretes, maximizagao de lores, preferéncia por veiculos de geande porte, armazéns com ‘cupagio total, aumento da taxa de ocupagio dos veiculos por meio de lotes acumulados, embora a lucratividade continue a ser corroida pela auséncia de flaxo ¢ ainda digam que praticam o JIT. O grande mal dos indieadores pacciais ¢ das metas concebidas a parti de fungées depastamentais € que «las se tornam desarticuladas, desalinhadas ¢ geradoras de tensio com pouca ou nenhuma colaboragao entre os agentes. O esforgo acaba se concentrando nas justficativas e se desvia da melhoria continua verdadeiramente focada no desempenho da cadeia, De forma diferente, na jornada lean, esse pensamento parcial é colocado em xeque e todos os departamentos se alinham em uma dnica lingnagem, a linguagem do fxo de atendimento a0 cliente, sem desperdicios. Os indicadores passam entio a ser instrumento visual para identificar obsticulos a esse fluxo, contribuindo para cada departamento reconhecer e solucionar os problemas, os quais apenas consomem recursos e nada agregam de valor, alcangar a estabilizagao ¢ fazer a entrega de valor efetiva a0 cliente. Combate-se a corrosio da Iucratividade, revelando ¢ eliminando os desperdicios ocultos pela perspectiva parcial, A filosofia lean busca criar fluxos continuos entre produtores e eonsumidores de toda cadeia de suprimentos, algo que pode ser expresso por meio do conceito de Nagareka, isto &, comparando-o a0 “fluxo cauclaloso de um rio”. Contra a departamentalizagio da produgéo em massa, a comparago com 0 cio e seus afluentes nos socorre para a compreensio lean do verdadeiro significado que se quer atingit. Nagareka é mais do que uma simples metifora, revela e destaca uma imagem do todo, do rio como parte de uma bacia, de um Gelta, de uma regio. Uma total oposigio a compreensio parcial que se quer dar & Logistica no Pensamento corrente, No pensamento lean, conceitos como cadeia ow redes de suprimentos yanham real forca pritica, deixam de se preocupar com fungées e passam a gerenciar fluxos, verdadeiramente cuidando do recebimento a entrega Durante os trabalhos desenvolvidos pelo Lean Institute Brasil na disseminacio dos conccitos lean nas empresas brasileira, tivemos a grata satisfagio de conhecer Robert no Summit de 2008 e sermos brindados com os primeiros esbogos deste livro em parceria com Kevin, Ambos, dedicados praticantes € cestudiosos da Visto Sistémica na Logistica e Supply-Chain, souberam convertet 0 conecito de Nagareka ‘em priticas de Plaxo de Atendimento Lean com vistas 4 plena satisfagio dos clientes, sem desperdicios, durante todo percurso de materiaise informagoes. Construindo 0 Fluxo de Atendimento LeanDa expressio original = Lean Bulfilment Stream —traduzimos Fulfilment como o fluxo completo ou total para atendiiento e entrega de valor a0 cliente, desde os forneceores *ro acima” até os onsumidores "rio abaixo", cujo significado, na falta de uma énica expresso sintética em portugues, passamos a nos referir como Flaxo de Atendimento Lean, [A partir do caso ficticio da fabricante ABE de condicionadores de ar, criado a partir de experiéncias ¢ casos reais defrontados pelos autores, Robert ¢ Kevin demonstram as consequéncias negativas sobre 0 Custo Total ao se focalizar as partes no lugar do todo. Fretes, veiculos, armazéns,recebimento, expedi2o, distribuiglo, todos meios e atividades logistcas, sem distingSo, surgem na obra de Kevin e Robert como elementos euja minimizagio deve estar a sevigo do fluxo de atendimento, Se minimizarmos o frete sem essa visio, corremos o risco de impactat nnegativamente o fluxo de entrega. Na minha experigncia de 30 anos com empresas, tendo 15 deles me dedicado & pritica e difusio dos ensinamentos lean, identificamos muitos easos de fretes baixos e ‘caminhies parados nas docas, fetes baixos e armazéns abarrotados, Pode-se ganhar um pouco aqui, mas pperdemos muito mais 8 frente. Houve um caso recente, quando jé aplicivamos os conceitos do Fluxo de Atendimento Lean, no qual os recebimentos quinzenais “empurrados” de determinado material passaram para semanais e, depois, “puxados” a cada dois dias como parte de uma rota de muilk-ru, As carretas quinzenais, alvo de disputa ‘entre as empresas, com fretes cada vex mais caros e margens pequenas, deram lugar aos veiculos Imenores, caminhdes trucados, com fretes mais baixos, viabilizando maior frequéncia e agilidade nos recebimentos. As entregas passaram a ser feitas diretamente no ponto de uso, com redugio dos estoques, levanda ao menor custo de armazenagem ¢ movimentagao, melhor acompanhamento e alinhamento do nivel de servico com as demandas do cliente. Ao final, menor custo total ¢ colaborago na cadeia. Um caso de sucesso de aplicagio na realidade brasileira dos conceitos aqui apresentados por Robert e Kevin, ce que de forma similar poderao beneficiar tantas outras empresas De fato, 0 Fluxo de Atendimento Lean mostra-nos a falta de sentido em preencher cargas de veiculos com grandes lotes e posteriormente os materiais ocuparem por dias ou meses as pratceiras, cempoeirando-se diante da auséncia de fluxo “rio abaixo”. Descortinar todas as etapas do flux de atendimento, levantando seus dados de custo ¢ desempenho com 1a precisio apresentada pelos aucores, pode parecer de dificil execucio para empresas que até aqui tiveram seus fluxos ocultados pela perspectiva funcional. Porém, antes de atingir a perfeigao do exemplo dda ABE, 0 que se propée € praticar os conceitos desenvolvidos, adaptando-os 3 realidade de cada ‘empresa com um minimo de observagies e medidas simples nas entradas, saidas e além dos muros da ‘empresa. Serio encontradas uma nova gama de desperdicios e oportunidades junto aos fornecedores e distribuidores, agora incorporados como parceiros do fluxo, Fluxo de Atendimento Lean traz os instrumentos necessirios para reconhecermos os verdadeiros custos ‘envolvidos na falta de visio do fluxo como um todo. Trata-se de um gemiba walk a partir das docas de nnossos fornecedores, passando pelo acompanhamento da rota dos caminhées, conhecendo suas distribuigdes e formas de carga, chegando ao recebimento e processamento puxado nos pontos de uso as plantas e nogécios, até atingir a demanda por meio das distribuigdes em fluxos que desembocaim no destino consumidor. Uma grande bacia de fluxos, todos eles concorrendo para o atendimento completo, partindo do rio acima em direcio as necessidades dos clientes, Sejam bem-vindos a exploragio do rio ‘audaloso e seus afluentes do Fluxo de Atendimento Lean. Ser muito itil para as empresas no Brasil Boa leitura, boas aplicagées. Alvair Silveira Torres Junior Lean Institute Brasil ‘Margo de 2010 Prefacio a edi¢éo brasileiravii Contetido Prefacio Original - Jim Womack Prefacio a Edigao Brasileira - Alvair Silveira Torres Junior Introdugao Parte 1: O Fluxo de Atendimento Lean Parte 2: Primeiros Passos e Estado Atual Parte 3: Uma Visao do Estado Futuro Parte 4: Colaboragao com o Cliente e Logistica Outbound Parte 5: Expedic¢ao, Recebimento, Gestao do Patio de Caminhées e Pedido de Material Parte 6: Logistica Inbound e Colaboragao com os Fornecedores Parte 7: Seguindo em Frente Sobre os Autores Construindo o Fiuxo de Atendimento LeanIntrodugao Muitos anos atras, o Departamento de Controle de Produgio e Logistica da Toyota do Japao comegou a otimizar todo o fluxo de atendimento, das matérias-primas aos clientes. Para isso, eles foram pioneiros em dois conceitos fundamentais: custo total de atendimento e colaboragao de todas as fungdes € empresas. Fles forneceram suporte a esses conceitos com ferramentas lean familiares, como produgio nivelada, sinais de puxada ¢ entregas com o sistema just-in-time. © custo total de atendimento reconhece que o fluxo de atendimento é a soma de muitas partes, e que cada parte gera custos que acabam tendo de ser pagos pelo cliente, A maiotia das empresas calcula os custos em pontos dentro dos departamentos: por exemplo, 0 preso por pega pago pelo departamento de compras a um fornecedor, 0 custo de retrabalho em operagoes, o custo de manutengio de estoque em uma instalagao de distribuigéo, ou o custo de transporte de mercadorias da empresa para os clientes. Porém, poucas empresas calculam o custo total de todas essas atividades ao longo de todo fluxo de atendimento. Abranger 0 custo total de atendimento muda a maneira de pensar dos gerentes, com grandes beneficios para todas as empresas a0 longo da cadeia. A colaboragio entre as fung6es e empre os gerentes adotam o objetivo de mini 's torna-se uma necessidade dbvia, uma vez que izar 0 custo total de atendimento. Esse objetivo requer um exame conjunto de todo fluxo de atendimento para determinar os custos totais da maneira como 0 fluxo est funcionando no momento. E requer um esforgo de todos para vislumbrar um conjunto de fluxos de atendimento melhor, que possa beneficiar todas as empresas envolvidas. Colaborar na ctiagao do fluxo de arendimento lean no Japao foi uma conquista heroica, porém a Toyota teve vantagens significativas: 0 Grupo Toyota de fornecedores estava (e est) firmemente interligado por meio de ages, 0 canal de distribuigio também era de propriedade compartilhada. Assim, a Toyota pode dar instrugdes sélidas a seus fornecedor Os fornecedores também estavam fortemente concentrados em Toyota City, 0 que facilitou tanto a logistica como a resolugio de problemas. Por fim, ¢ talvez 0 mais importante, a Toyota conseguiu ensinar seus gerentes — inclusive muitos transferidos ¢ distribuidores sobre a adogio de novas técnicas. para seus canais de distribuigao e fornecedores ~ a enxergarem o fluxo total de atendimento e apoiarem totalmente os principios lean. IntrodugioOs desafios para os leitores deste manual so bem diferentes, Muitos estardo operando dentro de departamentos com pouca autonomia, 0 que, com frequéncia, faz com que 6s individuos trabalhem com propésitos conflitantes, isto é, o departamento de compras concentra-se em pregos mais baixos por peca e anélise de suas variagdes, a0 mesmo tempo em que diz aos fornecedores para cobrirem 0 custo do frete; 0 departamento de produgio trabalha muito para manter os ativos ~ pessoas e méquinas ~ totalmente ocupados para cobrir os custos-padrio, muitas vezes gerando uma superprodugao ¢ armazenamento extra; ¢ os clientes em geral comportam-se de maneira semelhante com suas praticas de logistica, compras e producéo. Alguém em sua organizagdo esti tentando calcular e minimizar os custos totais de atendimento para o fluxo todo? A resposta provavelmente é “Nao”. Superar essa abordagem subotimizadora requer uma nova maneira de pensar € uma nova maneira de contar a histéria criticamente importante de seu fluxo de atendimento. Neste manual exploraremos as ferramentas que os lideres com mente lean podem usar para comprometer todas as fungdes e empresas ao longo do fluxo de atendimento. Descreveremos os principios criticos do fluxo de atendimento lean e demonstraremos como o custo total de atendimento lean pode ser visualizado, mapeado e calculado. Isto nos trara a parte mais importante do livro: ‘omo gerentes reajs em empresas reais podem colaborar pata minimizar os custos totais. Como em outros manuais do LEI, ensinaremos pelo exemplo, demonstrando como a Empresa ABE ~ uma combinagio de muitas empresas com as quais trabalhamos ~ faz para determinar seu estado atual, visualizar um estado futuro, desenvolver um plano de implementagao ¢ manter consistentemente a transigo para um fluxo de atendimento lean, Vamos comecar. Robert Martichenko e Kevin von Grabe Carolina do Sul e Kentucky Abril de 2010 Construindo o Fluxo de Atendimento Lean ee eeeO Fluxo de Atendimento Lean + O que 6 um fluxo de atendimento? + Bem-vindo @ empresa ABE + Custo total de atendimento + O Comité do Fluxo de Atendimento + Diretrizes ee .O Fluxo de Atendimento Lean + O que 6 um fluxo de atendimento? + Bem-vindo a empresa ABE + Custo total de atendimento + O Comité do Fluxo de Atendimento + Diretrizes PRR PRP RRP Ree RRR ee ‘aParte 1: O fluxo de atendimento lean O que é um fluxo de atendimento? No mundo de hoje, a maioria dos produtos movimenta-se entre muitas empresas € pot muitos departamentos dentro de cada empresa, até chegarem a seu cliente final, Pelo fato da movimentagio de material ser tio complexa, ¢ trabalhoso para as empresas entenderem a progressio dos seus produtos & medida que saem dos seus fornecedores, passam por sua propria organizagio, vao para a distribuigdo e seguem para o cliente. Com certeza o trabalho é feito por outras pessoas em algum lugar, porém os gerentes de cada empresa e planta normalmente néo sabem quem faz 0 qué, onde e quando além das suas plataformas de recebimento e expedi¢ao. B muitos no querem pensar sobre isso. [As empresas tradicionalmente referem-se & progressio de materiais dos fornecedores para 6s clientes finais como “cadeia de suprimentos”. Mas uma cadeia sugere alguma coisa pesada ¢ inflexivel, que esta sujeita ao enroscamento ¢ emperramento. Eestatica e no dindmica. Dentro de uma cadeia, € facil que os gerentes percam de vista 0 fluxo de valor do inicio ao final, Em vez disso, eles se concentram em otimizar o elo que eles controlam, seja ele um processo, um departamento ou uma empresa inteira. Para captar 0 conceito lean de promogao do fluxo, consideramos dil imaginar um fluxo de materiais que avanga de maneira regular com as empresas ¢ instalagées envolvidas como afluentes, juntando esforgos para servir o cliente, Denominamos esse fluxo de pecas € produtos acabados de um fluxo de atendimento. Ele inclui todas as atividades que ‘movimentam materiais ¢ informagGes desde os fornecedores até os clientes finais: planejamento, sourcing, transporte, manufatura, inspegio, armazenagem, embalagem € consumo, bem como a administragio de todo 0 processo. Quando os gerentes compreendem que esto envolvidos em um fluxo de atendimento, observamos que eles conseguem identificar os obstaculos que impedem o fluxo de fluir suave e rapidamente, Mas como nenhum gerente ou empresa controlam o fluxo inteiro por si proprios, so necessérias novas formas de colaboracéo para reduzir 0 custo total do fluxo, e 20 mesmo tempo melhorar sua sensibilidade as necessidades do cliente, Para compreender como isso pode acontecer, seguiremos neste manual a experiéncia de uma empresa exemplo ¢ como ela aprende a concentrar-se no fluxo de atendimento do comego ao fim, com o intuito de torné-lo lean. Parte 1: Fluxo de Atendimento LeanBem-vindo a Empresa ABE A ABE é uma empresa privada de porte médio, fabricante de aparelhos de ar condicionado comerciais ¢ residenciais, que sio vendidos por meio de distribuidores. Apesar da ABE disponibilizar somente uma gama moderada de produtos, seu fluxo de atendimento desde as matérias-primas até os clientes é extenso e complexo: 160 fornecedores enviam materiais 4 ABE, usando 37 transportadoras diferentes. Esses materiais sio montados em duas fbricas, formando 40 produtos completos diferentes. Os produtos acabados so enviados para trés centros de distribuigao regionais por seis transportadoras diferentes. Os itens sao entio expedidos para 10 atacadistas nacionais, usando 17 outras transportadoras, Nos tiltimos anos, a ABE atendeu as exigéncias dos clientes relacionadas a pregos mais baixos, qualidade mais alta ¢ um atendimento mais rpido, com a implementa¢ao dos processos de produgio lean. Melhorou a estabilidade de seus equipamentos de Produgio, criou células de trabalho de alto desempenho para familias de procutos, substituindo os atranjos fisicos funcionais, e reduziu os tamanhos dos lotes. Os resultados dessas iniciativas cléssicas de produgo lean foram drasticos, e a ABE conseguiu manter margens de lucro ao mesmo tempo que reduzia os precos. Mas depois os clientes exigiram mais redugdes de pregos, uma qualidade mais alta ainda e um atendimento ainda melhor. Os precos cairam e as vendas estagnaram. Os lucros antes de juros ¢ impostos de renda (EBIT - Earnings Before Interests and Taxes) cairam para praticamente zero. Alguns dos membros do comité da empresa exigiram que os gerentes cortassem custos realocando a produgio para paises onde os salérios fossem mais baixos, apesar das distancias e tempos de espera mais longos. Visio Geral das Operagées da ABE Fornecedores ————»_Logistica > Fabricas, expedicio e pee [|] ee Tp ironies 5 rte Gastos com material = R$ 150 milhoes carga fracionada = 15 Estoque em processo-WIP = R$ 10 milhdes. Ninewdepcopnissiogo, famemine® steaming Conarsegar inbound = R85 milhdes 2 Construindo 0 Fluxo de Atendimento LeanO CFO (Diretor-gerente Financeiro) estimou que, para a ABE permanecer competitiva, seria necessirio reduzir os custos totais em R$ 20 milhdes dentro de dois anos de vendas constantes (a situagio financeira da ABE esté representada em sua demonstracao de resultado e balango na pagina 4). Quando os gerentes da ABE se reuniram para discutir a situacdo, eles refletiram sobre seu processo de melhorias lean dos anos anteriores. Eles haviam utilizado o desdobramento da estratégia para priorizar as necessidades mais importantes da empresa ¢ estabelecer objetivos. Eles atingiram esses objetivos usando a anilise A3 e © método Deming cléssico de planejar, fazer, verificar, agir (PDCA). Isso fez com que o pensamento criativo ea resolugao de problemas voltasse a florescer na empresa, a0 mesmo tempo que a disciplina do processo era mantida e melhorada. Devido aos sucessos anteriores, eles concordaram facilmente que essa abordagem deveria ser aplicada ao objetivo do CFO, A equipe administrativa sentia que havia implementado as técnicas lean nas fébricas a um tal rau de profundidade, que dar um novo salto para alcangar desempenho do novo desafio proposto foi considerado inviavel. Eles sentiam também que empurrar o problema de custo para os fornecedores ~ como muitos dos concorrentes haviam feito ~ daria um alivio somente temporario, ¢ ainda ameacaria a estabilidade da base de fornecedores da empresa, Felizmente, varios membros da equipe administrativa estavam familiarizados com 0 conceito do fluxo de atendimento lean devido as experiéncias de fornecimento de outras empresas lean. Fles sugeriram que a maneira mais promissora para a reducéo de custos para atingir 0 objetivo do CFO dentro de dois anos era ater-se a0 custo total de atendimento. )——> Logistica —————> Centro de ————> Logistica ————»> Cliente ‘outbound entre distribuigao outbound ! empresas regional } . a Th ) carga fechada = 6 (Chicago, Atlanta, Dallas) carga fechada = 12 Vendas totais = R$ 250 milhdes. Locals para expedigao = 120 | Custos de transporte Estoque de produtos Transportadoras de acabados = R$ 6.25 milhdes i contre empresas = R$ 5 milhaes Espago total = 23,225 m? carga fracionada = Gastos comtransporte externo =R§12.5 milhdes Parte 1: Fluxo de Atendimento Lean 3Demonstragao de Resultado da ABE Cec Eur Vendas RS 250.000.000 Custo de produtos vendidos (CPV) Compras de material Transporte inbound Custos de fabricacao Subtotal: CPV Lucro Operacional Despesas operacionais Desenvolvimento de produto Transporte outbound e entre plantas Administracéio do centro de distribuicao Vendas, despesas gerais e administragao Juros (linha de crédito} RS 150.000.000 RS 5.000.000 RS 50.000.000 R$ 205,000.000 R$ 45.000.000 R§ 1.000.000 R$ 17.500.000 RS 5.000.000 RS 17.500.000 RS 1.500.000 Poca Subtots espesas operacionais Lucros antes de juros e impostos (EBIT) AS 42.500.000 RS 2.500.000 Balango da ABE Ativos Caixa Contas a receber Estoque de matérias-primas Estoque em processo - WIP Estoque de produtos acabados Total de ativos circulante Ativos fixos Total de ativos Cee ua Contas a pagar Exigiveis de curto prazo (linha de crédito) R$ 2.000.000 R$ 42.000.000 R$ 25,000.00 R$ 10.000.000 R$ 61.000.000 Rs 140.000.000 R$ 20.000.000 RS 160.000.000 R$ 50.000.000 R$ 20.000.000 Total de passivos circulante Exigiveis de longo prazo R$ 70.000.000 R$ 30.000.000 Total do passivo Patrimonio liquido Total de passivos e patriménio liquido Rs 100.000.000 Rs 60.000.000 RS 160.000.000 Construindo 0 Fluxo de Atendimento LeanCusto Total do Atendimento 0 custo total do atendimento compreende todos os custos de movimentagao de material de uma extremidade do fluxo de atendimento até a outta. Isso vai além dos custos de transporte que a maioria das empresas calcula, incluindo os custos de manutenciio e armazenagem de estoque, 0 custo de equipamento e mao-de-obra de manuseio de material, ¢ 0 tempo administrativo dedicado a coleta de todas as informagdes necessarias para monitorar constantemente 0 desempenho. Esses custos também incluem todos os ccustos de transporte, estoque, manuseio ¢ administrativos incorridos por clientes e fornecedores a0 longo do fluxo de atendimento. Os gerentes seniores de cada empresa do fluxo considerariam o custo total surpreendentemente alto quando toralizado. Quando a equipe da ABE comprometeu-se a reduzir 0 custo total de atendimento, percebeu que esta seria uma mancira totalmente nova de pensar para seus fornecedores, clientes e para os gerentes operacionais da ABE. Estes tiltimos haviam conquistado uma capacidade de observar o fluxo de valor dentro de suas proprias instalagées como resultado de iniciativas lean anteriores. Mas eles nunca haviam aprendido a enxergar 0 fluxo de atendimento por inteiro e no tinham ideia do impacto do desempenho do fluxo sobre o desempenho financeiro da ABE. Sua reagio natural foi perguntar, “Que diferenga faz. qual & o custo total? Por que no posso concentrar-me no controle de custos dentro do meu proprio departamento?” Os fornecedores ¢ clientes se sentiriam da mesma maneira. Ao considerar como proceder, os gerentes da ABE refletiram sobre suas experiéncias de implementagao de técnicas lean nas operagdes da ABE. As equipes mais bem- sucedidas tinham trabalhado de maneira coesa para atingir objetivos coletivos, ¢ levaram em consideragao como suas agdes afetavam outras equipes e departamentos. Essas habilidades colaborativas, quando consideradas no contexto das necessidades financeiras do negécio como um todo, produziram os melhores resultados. Estender esse conceito ao fluxo de atendimento lean significaria observar conjuntamente todo © fluxo, para obter maximo valor aos clientes e fornecedores com os custos mais baixos, compartilhando os beneficios. Os gerentes da ABE perceberam que, para que uma mudanga de perspectiva no fluxo de atendimento lean fosse bem-sucedida, todos os departamentos e empresas envolvidos precisavam aceitar duas crencas fundamentais: * O cliente no final do fluxo de atendimento deve definir valor, ¢ seu ritmo de consumo deve estabelecer o ritmo do fluxo todo, Fazer isso requer administrar © processo inteiro como um fluxo de atendimento lean. * Os custos devem ser administrados conjuntamente no longo prazo, com uma compreensao clara de como as decisdes em diferentes pontos afetam todo 0 fluxo de atendimento, para minimizar 0 custo total do atendimento. Parte 1: Fluxo de Atendimento LeanO Comité do fluxo de atendimento Os gerentes da ABE decidiram que para os participantes do fluxo de atendimento trabalharem como uma equipe eficaz, seria necessdria uma inovagio organizacional. Eles formaram um Comité do fluxo de atendimento composto de um lider sénior de cada area funcional da ABE (Financeiro, Operagies, Compras etc.), mais os representantes dos fornecedores e clientes. A ABE designou membros internos para 0 Comité do fluxo de atendimento, depois lores e clientes fizessem 0 mesmo. Esperava-se que os solicitou que seus fornec membros participassem por um periodo extenso (tipicamente dois anos, com um minimo de um ano e um maximo de trés) até a transformagio em um fluxo de atendimento lean ser concluida, reunindo-se a cada trés meses para analisar os progressos. © comité proporcionaria uma visio ¢ lideranga para a transformagdo, mas nao tomaria decisdes do dia-a-dia, Em ver disso, criaria consciéncia dos beneficios do foco no fluxo de atendimento, pesquisaria os problemas e desafiaria as decisdes de negécios que fossem contrérias ao pensamento do fluxo de atendimento. © Comité do fluxo de atendimento ficou responsavel por: * Desenvolver, comunicar e promover diretrizes para os gerentes ao longo do fluxo de atendimento. + Examinar as decisdes de negécios, a partir de uma perspectiva de custo total de atendimento. * Identificar ¢ eliminar barreiras ao pensamento de custo total de atendimento. © Comité do fluxo de atendimento precisava responder a seguinte pergunta: qual é a maneira correta de administrar 0 negécio para minimizar custo total? Para responder essa pergunta, 0 comité precisou entrar em acordo sobre algumas diretrizes simples. Diretrizes Por que a administragio do fluxo de atendimento requer diretrizes? Porque o fluxo de atendimento é extenso e dinamico, ¢ ¢ impossivel para os gerentes avaliarem cada acio tomada com uma anilise detalhada. Por exemplo, a ‘Toyota tem uma diretriz que estabelece que reduzir o lead time € a coisa certa a ser feita, Os gerentes de lé nao gastam seu tempo fazendo anilises todas as vezes que tentam reduzir 0 lead time para provar que isso é a coisa certa a ser feita, Em ver disso, eles seguem a diretriz, © lead time elimina os confirmada ao longo de varias décadas, de que redui desperdicios, melhora a qualidade ¢ reduz os custos. Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean iit i a Ne enProvou-se ao longo de muitos anos que oito diretrizes so essenciais para criar 0 fluxo de atendimento lean: 1. Eliminar todos os desperdicios no fluxo de atendimento, de maneira que apenas o que for valor permanega. Criar fluxo de atendimento requer que todos os departamentos ¢ fungdes de uma organizacao trabalhem em harmonia. Focar no principio fundamental lean de eliminago de desperdicio, de maneira que apenas o valor permanega, ajuda a obter essa harmonia. Os sete tipos de desperdicios na produgio so bem conhecidos: excesso de producdo, espera, transporte, processamento, estogue, movimentagio e retrabalho. Os sete tipos de desperdicio para os fluxos de atendimento sao: + Complexidade do Sistema — claboracio de sistemas de programagio e gerentes trabalhando com desencontros entre a programacao formal e as necessidades reais. + Lead time — longos tempos dispendidos de uma etapa para a outra. + Transporte — excesso de transporte entre instalades ¢ empresas. + Espaco — em ver do processamento, 0 espaco torna-se um fator de valor, € 0 excesso de espaco para armazenagem de estoques é desperdicio. + Estoque — em qualquer ponto do fluxo de atendimento. + Esforgo humano — membros do fluxo de atendimento trabalhando em finalidades desencontradas, criando retrabalho, confusio e excesso de movimentacao. + Embalagem — tipos errados de mercadorias nas quantidades erradas, tendo como resultado danos, excesso de estoques € retrabalhos posteriores. 2. Tornar 0 consumo do de atendimento. Se o consumo do cliente estiver visivel ao longo de todo 0 fluxo de atendimento, ento seré muito mais facil para cada um dos participantes planejar o trabalho com base na puxada da demanda do cliente. nte visivel para todos os membros do fluxo 3. Reduzir 0 lead time. ‘A redugao dos lead times de logistica de entrada e saida fara com que os pedidos cheguem ao cliente mais rapidamente. Quando uma empresa consegue reduzir os lead times até 0 ponto em que consegue superar as expectativas de lead time do cliente, no ser mais necessério confiar em previsdes, € sera possivel “puxar” o material ao longo de todo fluxo de atendimento. Os lead times do fluxo de atendimento sio reduzidos quando o estoque geral do sistema € reduzido. Parte 1: Fluxo de Atendimento Lean4, Criar fluxo nivelado. © objetivo final é fazer com que os produtos e as informagdes se movimentem de maneira previsivel, consistente ¢ ininterrupta, com base na demanda real do cliente. Isso é conhecido: como fluxo nivelado, O fluxo nivelado reduz a variagio no processo ¢ tenta distribuir as atividades igualmente dentro do tempo de trabalho. Essa ago minimiza 0 picos e vales de movimentacdo, os quais geram irregularidade e sobrecarga, que resultam em desperdicio. 5. Usar sistemas puxados. Quando nao for possivel usar 0 fluxo nivelado, use o sistema puxado, Um sistema puxado é um método de reabastecimento de estoque (isto é, kanban), no qual cada atividade & frente (consumo do cliente) sinaliza sua necessidade para a atividade anterior. 3 sistemas puxados reduzem a complexidade geradora de desperdicios em planejamento € excesso de produgio, os quais podem ocorrer no uso de programas baseados no computador - como, por exemplo, planejamento de necessidades de materiais (MRP) - permitem o controle visual do fluxo de materiais no fluxo de atendimento. 6. Aumentar a velocidade e reduzir a variagao. Trata-se da velocidade com a qual as informagées e o material se movimentam através do fluxo de atendimento. Atender & demanda do cliente, entregando quantidades menores com mais frequéncia aumenta a velocidade. Isso ajuda a reduzir os estoques e 08 lead times, 0 que permite que voce ajuste a entrega mais facilmente, para atender 0 consumo real do cliente. 7. Colaborar e usar disciplina no processo. A colaboracio de todos os participantes em um fluxo de atendimento é necesséria para identificar problemas no fluxo, determinar as causas raizes e desenvolver contra-medidas apropriadas, Para ser realmente eficaz, essa colaboracao deve ser combinada com os processos padronizados de melhoria ¢ a aplicago regular do PDCA. 8 Focar no custo total de atendimento. Tomar decisdes que atenderio as expectativas do cliente com 0 custo total mais baixo possivel ~ nao importando em qual ponto do fluxo de atendimento eles ocorrem. Isso significa eliminar decisBes que beneficiem uma parte do fluxo as custas de outras Esse é 0 real desafio de construir o fluxo de atendimento lean, mas ele pode ser vencido quando todos os membros compartilharem os beneficios operacionais e financeiros de quando os desperdicios forem eliminados, Construindo o Fluxo de Atendimento LeanRio de Desperdicios Imagine a sua organizagao (e seu fluxo de atendimento) como um navio seguindo rio abaixo. O rio representa seu ambiente de negdcios - fluindo rapidamente com rochas que estéo embaixo da agua e que podem furar 0 casco, {As rochas representam os problemas e os desperdicios (excesso de estoque, transporte, espago, tempo, embalagem, trabalho e retrabalho) e o nivel da agua 6 0 estoque ao longo de todo fluxo de atendimento que oculta as rochas. Conforme navega rio abaixo, vocé pode fazer uma destas trés coisas: + Navegar a0 redor das rochas, confiando nos gerentes para mudar constantemente 0 curso (combate a incandios). + Aumentar o nivel da agua (estoque) para flutuar livremente sobre as rochas. + Expor e eliminar as rochas permanentemente, de maneira que o navio possa navegar de modo seguro com menos agua (estoque) até seu destino (seus clientes). Os gerentes muitas vezes elevam os niveis de estoque ou os mantém dosnecessariamente altos porque: + As entregas do fornecedor nao sao confidveis, entdo eles adicionam um estoque de seguranga para obter uma sensagao de seguranga. + Os lead times de transporte séo erraticos, entao eles adicionam um pulmao para cobrir a variabilidade dos lead times. + Falta de trabalho em equipe na empresa, entao eles acumulam estoques entre os departamentos como protegao contra a incompeténcia observada nos departamentos, + Falta de comunicagao com o cliente, entao eles se previnem contra incertezas de demanda e elevam os niveis de estoque de produtos acabados. © estoque sé oculta esses problemas. Sua empresa pode continuar a ignorar os problemas e os desperdicios (rochas embaixo d’agua) e elevar 0 nivel da dgua (estoque). Porém, no final, 0 excesso de estoque resultaré em uma empresa altamente ineficiente com custos internos descontrolados (um barco fora de controle e jogando contra a margem do rio). O objetivo é criar gradualmente um rio que seja calmo e navegével, removendo a agua lentamente para expor as rochas sem bater nelas, e depois resolver cada rocha (problema) com ferramentas lean, para remové-las permanentemente, Parte 1: Fluxo de Atendimento Lean 9 =Primeiros Passos e o Estado Atual + Como escolher por onde comegar + Informagées do estado atual - A ABE mapeia o estado atual + Calculo do custo total de atendimentoPrimeiros Passos e o Estado Atual + Como escolher por onde comegar + Informagées do estado atual + A ABE mapeia o estado atual + Calculo do custo total de atendimento BARARARARAARRARR RRR ARR RR RR Ree ee eee eeeParte 2: Primeiros Passos e o Estado Atual Quando 0 Comité do Fluxo de Atendimento se reuni pela primeira vez para discutir 6 fluxo de atendimento da ABE e seu custo total de atendimento, 0s membros foram de encontro a um elemento que impedia o progresso. Ao olhar ao longo do fluxo, cles sabiam os lead times médios, as quantidades de estoque disponiveis e 0 nivel médio de expediges a clientes de suas proprias operagdes. Porém, eles nao sabiam 0 que estava acontecendo ao longo do fluxo de atendimento total, 4 medida que os materiais e produtos progrediam ¢ entao se moviam além de suas prOprias operagdes. Para obter esse conhecimento para implantar melhorias, eles precisavam de um mapa do estado atual de todo o fluxo de atendimento. Assim, 0 Comité do Fluxo de Atendimento criou uma Equipe de Mapeamento, composta de representantes de cada empresa ¢ planta envolvida no fluxo, inclusive gerentes envolvidos na producio, compras, movimentagao de materiais, transporte e armazenagem. (Alguns membros do Comité do Fluxo de Atendimento também se juntaram a equipe para esquematizar o mapa inicial, mas com o entendimento de que se tratavam de dois grupos separados e com finalidades diferentes). ‘A Equipe de Mapeamento observaria ¢ registraria as operagdes reais do fluxo de atendimento, Ela “itia ao gemba” ~ 0 local onde o trabalho est sendo feito ~ para vver o que realmente estaria acontecendo, ndo o que deveria estar acontecendo ou quais dados hist6ricos indicavam o que havia acontecido no passado. O objetivo era detectar a realidade atual em uma Gnica folha de papel, de forma que todos que administravam e estavam em contato com aquele fluxo pudessem enxergar. Como Escolher por Onde Comegar Por onde a Equipe de Mapeamento deveria comegar e que peca ou produtos ela deve seguir para mapear 0 fluxo de atendimento? Na ABE, como ocorre com a maioria das empresas, setia impossivel fazer um mapa do fluxo de atendimento do estado atual para cada pega que vai em cada produto. Felizmente, os problemas em um fluxo de atendimento podem ser expostos, examinando-se a trajetéria de uma inica pega a medida que ela se movimenta a0 Parte 2: Primeiros Passos e Condicao Atual nlongo fluxo ¢ ¢ incorporada a um tinico produto acabado. Os detalhes da trajetéria de cada pega e produto sero diferentes, porém eles so regidos por uma légica comum dentro de cada empresa, no que diz respeito a tamanhos de lote, padres de transporte e sistemas de {gestdo de informagies. Assim, as conclusdes do mapeamento do fluxo de uma peca ¢ produto serao aplicaveis a todas as pecas e produtos que fluem pelo fluxo de atendimento. Para compreender o estado atual de qualquer fluxo de atendimento, é necessério: * Escolher uma peca e produto para estudar, para aprender sobre problemas tipicos do fluxo de atendimento e potenciais melhorias. * Observar ¢ chegar a um acordo sobre 0 que estd acontecendo, 4 medida que a peca e produto fluem pelo fluxo de atendimento. Mas qual produto a Equipe de Mapeamento deveria selecionar? Para a ABE, assim como para a maioria das empresas, a melhor abordagem € mapear um produto acabado estavel ¢ de alto volume (frequentemente denominado SKU*) que seja énviado a um cliente, bem como uma pega estavel e de alto volume que seja recebida de um fornecedor para a montagem nessa SKU. A Equipe de Mapeamento comprcendeu que melhorar 0 fluxo desses dois itens renderia liges valiosas para melhorar o fluxo de todas as pecas ¢ produtos da ABE no fluxo de atendimento, *SKU 6 a sigla utilizada para o termo inglés Stock-Keeping Unit, o que, em portugués, significa unidade ou item mantido em estoque. 2 Construindo o Fluxo de Atendimento Lean Coeficiente de Variagao O coeficiente de variagéo (COV) 6 uma medida de estabil lade de demanda. Por exemplo, um COV de 0,3 é igual a uma dispersao de +30% da média. Um COV pequeno identifica o comportamento estavel de SKU, e um COV grande demonstra 0 comportamento instével. Especificament Produto A: COV < 0,2 = comportamento de SKU estavel Produto B: COV > 0,2 e < 1,0 = saindo do comportamento de SKU estavel Produto C: COV > 1,0 = comportamento de SKU instévelHa muitas maneiras de identificar SKUs estaveis de alto volume, dentre as quais a ‘mais simples é consultar os veteranos de vendas, logistica e producao. No entanto, a [ABE decidiu usar um método mais rigoroso baseado em dados, que utilizou um diagrama de dispersio para demonstrar a correlagdo entre duas variveis criticas: quantidade solicitada e estabilidade da demanda. A Equipe de Mapeamento reuniu os volumes de vendas (pedidos) de todas as 40 SKUs de produtos acabados da ABE por um perfodo de 10 semanas. Determinou a quantidade demandada em pecas, néo em receita, pois um fluxo de atendimento esté relacionado a0 fluxo de material, nfo & receita. ‘A equipe registrou 0 volume minimo e méximo de vendas/pedidos para todas as SKUs no periodo de 10 semanas. Calculou a faixa (max — min), a média (volume total dividido por 10) €0 desvio padrio para cada SKU. Depois calculou o coeficiente de variagéo (COV), dividindo © desvio padio de SKUs pela média, Ent3o, representaram graficamente cada demanda semanal média dle SKUs em relagio ao seu COY, criando um diagrama de dispersio (vide abaixo). Os pontos de dispersao compararam o volume ¢ o coeficiente de variagio de cada SKU, Essa andlise identificou a SKU 426 como um produto estivel e de alto volume (grupo 'A), que a Equipe de Mapeamento poderia utilizar para mapear o fluxo de atendimento. Depois de escolher a SKU 426 para mapear o fluxo de atendimento para o cliente, a equipe precisava selecionar uma pega montada na SKU 426 para mapear o fluxo em diregao ao fornecedor. Novamente, a equipe identificou uma peca de entrada estavel e de alto volume. Porém, além desses atributos, a equipe considerou também 0 desempenho e as atitudes do fornecedor. Ela decidiu trabalhar com um fornecedor que tinha um registro comprovado de desempenho aceitavel que tivesse demonstrado disposigéo de contribuir para um beneficio miituo. Com isso em mente, a equipe escolheu a Peca N° 5054 da Eletrénica Oriente como a peca a set mapeada. jo de SKU da ABE Diagrama de Dispersao de Classi Demanda semanal —— 0o4 0.6 08 Estabilidade das SKUs (COV) Parte 2: Primeiros Passos e Condigao Atual B4 Informagées do Estado Atual Assim que a Equipe de Mapeamento determinou a SKU e a pega, ela se preparou Para mapear seu fluxo de atendimento. Ela mapearia o fluxo inteiro ~ da doca de expedigao na Eletrénica Oriente até a doca de recebimento de um cliente da SKU 426, a Distribuidora HVAC Noroeste. O plano era coletar as seguintes informagées: Lead time total Em um fluxo de atendimento, o lead time total 6 a soma de todo o tempo de processamento, tempo de transito e tempo gasto, assim como 0 estoque. Ele representa tempo que é necessirio para que a peca v4 desde o fornecedos, passe pelas operagdes até tomar-se uma SKU acabada, e continue até o cliente final. © tempo de processamento € © tempo em trinsito podem ser mensurados em minutos, horas ou dias. O lead time total € calculado com os seguintes component + Lead time de entrada (fornecedor): a quantidade de tempo descle o momento do pedido dos materiais de um fornecedor até 0 momento no qual o material é recebido € disponibilizado para uso, + Lead time de produgao: a quantidade de tempo utilizado para enviar um pedido a0 planejamento de produgao, e para as mercadorias serem produzidas e disponibilizadas para a expedigio. + Lead time de saida (cliente): a quantidade de tempo utilizado para que 0 pedido de um cliente seja recebido, processado e expedido para o cliente. O lead time de saida é importante porque prové uma medida exata de quanto tempo o fluxo de atendimento, ‘como sistema, leva para atender a demanda do cliente. Essa medida ¢ diferente das usadas tradicionalmente, como, por exemplo, quanto tempo € necessério para atender um cliente do centro de distribuigao mais préximo ao cliente final no fluxo de atendimento. + Estoque de matéria-prima: a quantidade de estoque que permanece como matéria- prima no inicio do processo de producio, mensurada em média de dias de consumo em estoque (MDCE). + Estoque de produtos acabados: A quantidade de estoque mantida em produtos acabados (mensurada pela média de dias de consumo em estoque - MDCE). Entio, esses mimeros s4o somados para determinar o lead time total: Lead time de entrada MDCE de estoque de matéria-prima Lead time de producao MDCE de estoque de produtos acabados Lead time de saida eae Lead time total Construindo o Fluxo de Atendimento Lean BEeBeeBeEBEeBBeeeeaeneenempeeenmaenetaeaeneeeex#&k#e. ngaexstaeasn,Por que usar Média de Dias de Consumo em Estoque (MDCE)? MOCE representa a quantidade de estoque que um proceso armazenou, expresso em termos de quantos dias aquele processo poderia manter a atividade consumindo 0 estoque armazenado. Por exemplo, se uma linha de produg4o tiver uma quantidade de pecas suficientes disponivel para suprir a linha por 30 dias de produgéo, a MDCE da linha de produgao para essa pega é de 30 dias. AMDCE é uma medida apropriada de lead time em um fluxo de atendimento, porque a reposigéo baseia-se no consumo, e eliminar 0 tempo entre o consumo @ a reposiedo reduz a espera e aumenta a velocidade. J4 que remover todo 0 estoque 6 ‘algo surreal, o objetivo 6 reduzir a MDCE para niveis minimos e, a0 mesmo tempo, manter a estabilidade dos processos dentro do fluxo de atendimento. ‘A maioria das organizagdes mensura o estoque usando giros de estoque. Entéo, por que defendemos considerar os niveis de estoque em termos de MDCE? Porque isso permite que os gerentes visualizem a quantidade de estoque que eles tém relacionado a atividade de um dia. Por exemplo, se um item fornecido tiver um lead time de pedido até entrega de quatro dias, mas se houver 20 dias de MDCE, é facil ver que ha cinco vezes mais estoque que 0 necessério. ‘Além disso, muitas organizagdes combinam o estoque de matérias-primas, estoque ‘em processo e de produtos acabados para calcular giros de estoque totals. Nossa experiéncia revela que isso nao fornece um quadro significativo da velocidade do estoque para 0 processo associado com os diferentes tipos de estoque. Sugerimos que voc® avalie os estoques de matéria-prima e produtos acabados independentemente. Caleulo da MDCE Use as formulas a seguir para calcular o recebimento, o estoque de matérias-primas (EMP) e a expedicao, estoque de produtos acabados (EPA), em termos de MDCE: MDCE de EMP = EMP médio em reais/consumo didrio médio em reais. MDCE de EPA = EPA médio em reais/custo didrio médio de produtos vendidos em reais. Exemplo: Compras anuais totais de todo o material de entrada iguais a R$ 150 milhdes em uma empresa que funciona 250 dias por ano. De acordo com as demonstragées financeiras, o EMP médio & de R$ 60 milhdes. Para esta ‘empresa, o célculo de MDCE de EMP ficaria da seguinte forma: io médio de material = R$ 150 milhdes/250 dias = R$ 600.000 Consume di por dia RS 60 milhdes/R$ 600.000 = 100 dias de estoque ou 100 MDCE de EMP. Parte 2: Primeiros Passos e Condicéo Atual 6Custo de Manutengao do Estoque ‘A Equipe de Mapeamento gostaria de determinar os custos da manutengio do estoque em diferentes pontos ao longo do fluxo de atendimento. E importante mensurar o custo de ‘manutencio do estoque, ja que um excesso de estoque ~ manter mais que o necessétio para atender a taxa de consumo do préximo processo — prejudica o fluxo de caixa e oculta problemas de processo. Saber os custos de manutengio do estoque ajuda a definir a extenséio dos desperdicios no fluxo de atendimento ¢ os potenciais beneficios de sua eliminagao. Na ABE, o Comité do Fluxo de Atendimento ¢ a Equipe de Mapeamento se reuniram com 0 CFO para calcular 0s custos do estoque. Eles consideraram as despesas associadas a0 estoque. Os dados de algumas das despesas foram documentados em demonstragdes financeiras, outros tiveram de ser estimados. Depois, atribuiram para cada tipo de despesa sua porcentagem em relacdo ao niimero MDCE, e somaram as porcentagens, atingindo um total de 22%. Isso significava que cada peca de estoque armazenada no fluxo de atendimento com valor de RS 1 estava na verdade custando R$ 0,22 por ano em manutengio. (A tabela abaixo mostra as despesas do estoque da ABB, sua Porcentagem de MDCE e a porcentagem total do custo de manutengio do estoque). Custos de Manutengao de Estoque da ABE % da MDCE Custo de capital 8% (expresso financeiramente como % de MDCE por ano} Danos 3% Seguro 4% Obsolescéncia de estoque 4% Perdas 3% Custos totais de manutencao 22% *Inclul somente os custos de rsco. Outros custos, como transporte # armazenagam, s80 tratados de forma detelhada em outro lugar, Medicao dos Custos de Manuten¢éo do Estoque Os custos de manutencao do estoque séo mensurados pelo valor em reais da MDCE de estoque multiplicado por uma porcentagem de custo de ‘manutengao do estoque pré-determinada. Muitas empresas tém dificuldades Para determinar essa porcentagem. Dividir a tarefa em duas etapas ajuda a: identificar os elementos dos custos de manutengao do estoque, e depois atribuir um custo estimado a cada elemento. O desafio ¢ que muitos dos elementos néo ficam 0s custos devem ser estimados com base na experiéncia. Construindo o Fluxo de Atendimento Lean 3 :Métricas Lean ‘Além do lead time total e dos custos de manutengao do estoque, foi necessatio que a equipe detectasse as variveis operacionais que poderiam exercer impactos ou impedir melhorias lean no fluxo de atendimento. A equipe coletou os seguintes tipos de dados: ‘Quantidade minima de pedido (QMP): a menor quantidade na qual um item pode ser atualmente solicitado, A QMDP pode ser aplicada tanto a como a fornecedores. ‘Tamanho do lote: o tamanho da embalagem que determina o tamanho dos pedidos miiltiplos. Em um fluxo de atendimento lean, a QMP deve ser igual ao tamanho do lote, e os membros do fluxo de atendimento devem trabalhar continuamente para reduzir ambos. Cadancia: A cadéncia é determinada pela quantidade e frequéncia com as quais o material se movimenta pelo fluxo de atendimento. A quantidade e a frequéncia da demanda do cliente devem estabelecer o ritmo da movimentagio ao longo do fluxo de atendimento. Cadéncias dessincronizadas rompem a fluidez regular do material ao longo do fluxo. Flas geram um fluxo desnivelado, actimulos de estoque e depserdicios no processo. Por exemplo, a logistica entre as fabricas da ABE entrega 500 unidades (quantidade) da SKU 426 para o centro de distribuicao regional duas vezes por més (frequéncia) Porém, 0 centro de distribuigao regional envia 250 unidades ao cliente uma vez por semana. A quantidade/frequéncia dessas duas atividades esto fora de cadéncia (500 unidades - duas vezes por més x 250 unidades - uma vez por semana), gerando um estoque desnecessirio no centro de distribuigio regional. Cadéncia Usar o termo “cadéncia” 6 util porque ele foca o papel que a demanda do cliente desempenha no fluxo de atendimento. Em um cendrio ideal, voce conseguiria calcular um indice exato da demanda do cliente (tempo takt) para todos os processos do fluxo de atendimento, e depois conectaria ‘esses processos por meio de sistemas puxados, os quais funcionam de acordo com a cadéncia, ou batida, dessa demanda. Quando nao se sabe exatamente a taxa de demanda do cliente de cada processo no fluxo de atendimento, vocé pode confiar em sua capacidade de enxergar e compreender a cadéncia do fluxo de material pelo fluxo. Inicie com a demanda do cliente de um ponto de vista de quantidade e frequéncia. Depois observe os processos acima para ver onde voce esta, dentro ou fora da cadéncia. Parte 2; Primeiros Passos e Condigao Atual "PER ERR EOS COS wee eee eee ee Desempenho do Fluxo de Atendimento Por fim, a Equipe de Mapeamento colheu informagées para avaliar 0 desempenho ao longo de todo o fluxo de arendimento. A execugao perfeita do pedido tenta mensurat a preciso do fluxo de atendimento no atendimento preciso das necessidades do cliente Ela examina a execugao do servigo e a entrega aos clientes, bem como a eficécia dos fornecedores. Apesar dos indicadores especificos poderem vatiat, a execucio do pedido perfeito detecta e mensura todos os atributos de um pedido que o cliente valoriza, ‘mesmo se 0 cliente for o préximo processo ao longo do fluxo de atendimento, Os “8 Certos” a seguir sio usados para avaliar a execucdo do pedido perfeito: 1. Quantidade certa: Com que frequéncia a quantidade correta de material é enviada ao préximo recebedor no fluxo de atendimento, 2. Produto certo: Com que frequéncia o produto certo é enviado ao préximo recebedor. 3. Local certo: Com que frequénc (05 materiais sio enviados ao local certo no fluxo. 4. Tempo certo: Com que frequéncia os materiais sio enviados pontualmente para © proximo recebedor. 5. Qualidade certa: Com que frequéncia um material é enviado com qualidade perfeita a0 préximo recebedor: Isso inclui a qualidade do produto e a precisio da informacao, 6. Fonte certa: Com que frequéncia os materiais sio pedidos ao fomecedor correto. 7. Prego certo: Com que frequéncia a organizagao paga o prego planejado (ou custo) pelos materiais, 8, Servigo certo: Com que frequéncia o cliente recebe o servigo esperado, Céleulo do Pedido Perfeito Ao calcular o pedido perfeito, multiplique o desempenho (porcentagem de sucesso) de cada processo que compoe o pedido perfeito. Isso é chamado de probabilidade cumulativa e é semelhante, em conceito, ao rendimento usado nos Processos de produgao. A probabilidade cumulativa mede em que porcentagem de tempo o processo funciona perfeitamente, sem que haja retrabalho. Por exemplo, se vocé jogar uma moeda uma vez, a probabilidade de obter cara € 1/2 ou 50%. No entanto, se vooé jogar uma moeda duas vezes, a probabilidade cumulativa de obter cara duas vezes 6 1/2 x 1/2 ou 25%, Em geral, quanto mais fatores envolvidos, mais dificil sera entregar um pedido perfeito. 18 Construindo 0 Fluxo de Atendimento LeanA ABE Mapeia 0 Estado Atual Chegara entio o momento da Equipe de Mapeamento ir ao gemba para testemunhar © fluxo de atendimento em agio. Para auxiliar as pessoas a se prepararem para as suas visitas, a equipe enviou suas solicitagdes de dados antes de ir a0 gemba. Entio, ela foi e observou o maximo possivel e pratic4vel do fluxo inteiro. Visitou as docas, patios de caminhées, depésitos e centros de distribuigao - comegando com a Distribuidora Noroeste e voltando por todo 0 caminho fluxo acima até a Eletrénica Oriente. Complementou suas observagies fisicas com fotos, videos e conversas com pessoas em locais que nio péde visitar. ‘A equipe tentou registrar tanto o fluxo de pegas ¢ materiais como as informagées que © controlam, Nao foi surpreendente o fato de nao ter conseguido colher todos os dados desejados. Alguns estavam disponiveis, alguns nao estavam. Mas isso ndo desestimulou a equipe. Ela compreendeu que um valioso mapeamento de fluxo envolve aprender a enxergar, e, 48 vezes, 0 que voc’ aprende é apenas 0 pouco que voc’ realmente sabe sobre o fluxo de atendimento. Apés ter concluido as visitas ao gemba, a Equipe de Mapeamento programou um evento de trés dias para mapear e compreender o estado atual de seu fluxo de atendimento, calcular o custo total de atendimento, discutir melhorias na condigio futura e desenvolver planos de implementacdo para suas ideias de estado futuro. Durante o primeito dia, a equipe comegou criando seu primeiro mapa de estado atual de fluxo de atendimento. Comegando com o cliente e revisando o processo de trabalho, os membros da equipe deram uma breve descricdo da empresa ou departamento que representavam e seu papel no fluxo de atendimento. Apresentaram todos os dados ¢ informagdes coletados sobre a SKU 426 e a Peca N° 5054, Depois, colocaram estas informagées em um pedago de papel do tamanho da parede para criar 0 mapa do fluxo de atendimento da ABE (ver paginas 20-21). A maior versio do mapa foi transferida para uma folha nica de papel tamanho A3 (293x420), e também copiada ¢ armazenada em um arquivo eletrénico. Mapeamento de Grandes Disténcias Um desafio especial no mapeamento do fluxo de atendimento ¢ que no mundo de hoje, a distancia entre fornecedores, fabricas e clientes pode ser de milhares de quilémetros. Se nao for possivel visitar todos os locais € percorrer todo 0 caminho, a equipe de mapeamento deve capturar 0 que esta acontecendo por meio de dados, entrevistas, fotografias, videos etc. Parte 2: Primeiros Passos e Condigéo Atual 19Mapa do Estado Atual do Fluxo de Atendimento Colaboragao com Logistica Expedicao, recebimento e o fornecedor Inbound 7 gestao do patio de caminhées: Pedido de material Plangjamentoe controle de materials \ da produpdo (Zs) [Prevatonraea} ~ ‘ |acada quatro meses] [Programagio mestre de producBo, | resins ‘ armas Z Eletréni AN A nee & ecrnica : : Sr | eae | e080 [Ra ease a ABE proaat00 Produgdo da pega 5054 ‘ABE pede duas vezes / mis 3.000/trimestre 1.000 Operagdes de patio Operagies erecebimento de expedigao Pada ahead 246 samare dele ine Estoque MDCE) = 80ue oe do estaqun= RB112500 Chota de manitongto (22 uattade rina de pedo 1000 Tengo detraraprte=2-4 dae Extaque (as om ret) =3 496 Dopitios nha 2-20 das Donalds nha ta expedio «O-5das Vitor doastoque= R611250 Caste demanstenjSo(222)=R42475 182500 custo de manatenao (22%) = $4050 Tamanho dole =3.000 Fromudnlapianjda de psios = ds Frequncl panda tandimerta =U franankodoote= 250 Frit de atendmento he = inant rman dooce de produto = B00 Qierade mci evade Pasta parte ox Pada prtoto| 25% Pade prec on Pad pero set -uandadecorta 25 Quartdadecorta 96% uatiade corte 99% useadecerta sot -Proditocerts 9054 “Predutocerts 90% Proutocerto 99% Praditocerto et Leclcerto 90% -Lecslewro 90% Lecaearta 2% Localcarte 26% Tego certo 90% Teng certo 90% Tempo certo 80% Tempocerto st -uakade certs ome alade certs 90% unadecorts 90% Guede cota 95% Fontcerta 100% Fortocarta 99% Fontecarts 00% Fontecorsa 008 Cuntacerto 98% Custaceto 90% Castocerto 93% Casto certo 90% -Serigacerto 95% “Senizacero 95% | serviacarto 9% = Servgocerto 50% Umarandelote de proto ‘Asromossoe ona [aseitdadense pltafrmae de A sthidad deere eompre fazcom qua ltincaOrente iva 08 cute porém no rcsbimentopodevariar desuatro sumentaao final domdo pis rmantonka grandes quanidades permite que ABE manton ura cams pordias Dcamirnzes ADE prestona pars cir Acotoque proesmsgio deposit fede, ora projpdesdersclea NOTAS ASKU 426 é exclusiva de um cliente, Este cliente tem somente um local para remesea. 250 unidades de SKU 426 cabem em uma carreta simples de 25ton Uma Peca N° 5054 vor SKU 426. (© mapa do estado atual do fluxo de atendimento da ABE mostra todos os 8 Certos. Ao mapear um fluxo de atendimento, vood pode classificar os 8 Certos em duas catogorias: taticos 0 estratégicos. Os titicos incluom o produto, quantidade, local, tempo e qualidade corretos. Estes sao mensurados em tempo real juntamente ao fluxo de atendimento, e devem obrigatoriamente fazer parte do mapa. Os estratégicos sao fonte, prego e servigo. Estes so desenvolvidos por meio de iniciativas estratégicas de sourcing, estratégias de compras e estratégias de marketing. Apesar de ter de saber o desempenho dessas fungSes para compreender o pedido perteito, elas s80 menos préticas de serem medidas de um ponto de vista logistico. Apesar de ser necessério discutir esses certos estratégicos, por simplicidade, eles podem ser deixados fora do mapa. 20 Construindo 0 Fiuxo de Atendimento Lean|Atendimento ao cliente Logistica outbound Colaboragao com o cliente ratte a Fagonia 2x AN ax AY | %& =>) | Aeebeg? | eoaee [Li ‘eae wel aoe ee ooo saisariazmadas pa wean 560 250 cmpunpnssvssn — |tmptrrmmence rie || teytrmcerisan — || tran pt aS ae Sora setts vane 8500 craasocm || vires 06009 _|| tedomnyr 6700 Cece aow | [Ein eosaranac| | Csramtanataceuzo| | Etna ans Topaarne tome || omar) || Pinson mois tiececintsie'” | ronan ‘eons ie merino cme vata a a ‘ct, teem, ae || Saeae,, || Samer mame” Se | [ieedeers”” Se || pearcs™ «S| | Smet Sr oes” ge i ftmceer® Se |fmmer® she] | we’ St coe, ae opt, «|. RE. Sturt, S| Sa, ak || St, SE || A, feces” et | [emer sor || mcr gn || Srnec” Se Smee [fcc See ‘ff erescSe|| St | | Onenicntepicton || qeriemivnsetite || Odtniiitegmnewns | | Onsen Spotenitcmea” || Siemans, | Seniesa || paper ogestasayme || Sheanetee cmoteaaccr || Smloe ‘come amt ene ronal leaden 72129dee Peddoprtta ox Eta lverocaaldesoprineis)« 69 ee coz Landline tras "eit duo on Vie do otns = 8.068 500 ma Chetademanstngo(@2n)= "RAG61590 “tempos bat “ailinrcats a “Foc on Cacao oni “Seca oe Pare 2: Pinion Pssos e Condgio atl 21Com 0 uso do mapa completo, a Equipe de Mapeamento discutiu o que havia sido aprendido com o mapeamento do estado atual. O mapa revelava claramente a natureza interconectada do fluxo de atendimento ~ como as ages em uma drea afetavam as outras, € como os problemas de um local podiam originar custos em outro. Durante 0 exercicio de mapeamento, alguns membros quiseram encontrar solug6es para resolver ‘ircas com problemas especificos. Mas eles compreenderam que realizar mudangas para melhorar a eficiéncia ¢ reduzir custos teria de se basear no fluxo de atendimento total, A Equipe de Mapeamento da ABE pacientemente considerou os problemas ¢ os desperdicios haviam sido descobertos. Para ajudar a focar na discusséo e manté-la administrével, a equipe identificou seis ércas no fluxo de atendimento: * Colaboragao com o cliente * Logistica outbound * Expedigio, recebimento e gesto do patio de caminhées © Pedidos de pecas ¢ material de fornecedores * Logistica inbound * Colaboracao com o fornecedor Planejamento de um Evento de Mapeamento As equipes de mapeamento podem querer mais tempo para um evento de mapeamento, com base no tamanho, complexidade e outros fatores de seu fluxo de atendimento, porém tente limitar as atividades para trés dias. Normalmente, um evento de mapeamento dura trés dias ¢ este é 0 tempo suficiente para: Dia 1: Mapear o estado atual, identificar problemas e caleular o custo total de atendimento Dia 2: Aplicar as diretrizes a0 mapa, explorar problemas, discutir ideias e mapear © estado futuro. Dia 3: Executar uma andlise de lacunas de diferengas entre estado atual e futuro e iniciar 0 desenvolvimento de um plano de melhoria. Para obter mais informacées sobre mapeamento e icones de mapeamento, veja: Mike Rother and John Shook, “Aprendendo a Enxergar” (Lean Institute Brasil, 2000). Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean —— el lr lr rr rt er Re RR RR RR RRR eee RR eRe‘A equipe explorou os elementos operacionais em seis éreas para obter 0 consenso € compreender as definigées, desempenho e impacto sobre o fluxo de valor. Bla observou quem realizava os pedidos de material, e também como, quando e qual 0 custo, Identificou onde as previsées e planejamento de demanda estavam sendo usados a quantidade desnecesséria de estoque e tempo que essas fungdes estavam adicionando. Com essas novas informagées, a equipe avalion 0 desempenho do fluxo de atendimento ctiou uma “tabela de indicadores” para detectar a sua capabilidade global (ver paginas 24- 25). Ela continha a métrica usada, os valores calculados e como eles foram caleulados. Esse sumério executivo identificou as éreas do fluxo de atendimento que poderiam ser melhoradas. CAlculo do Custo Total de Atendimento fluxo de it formagdes e material documentado no mapa do estado atual da ABE € na tabela de indicadores demonstrou que 0 fluxo de atendimento operava em uma configuragao clissica de producdo em massa. Ao longo da cadeia, os grandes lotes de produtos eram enviados sem frequéncia definida pelo “empurrar” dos sistemas de programacio centralizados. As programacées ficavam frequentemente fora de sincronia com as necessidades da préxima etapa do fluxo e com a demanda do cliente final, Consequentemente, estoques dispendiosos ficavam altos, os lead times longos, ¢, muitas vezes, a demanda do cliente nao era atendida. Mapear a SKU 426 permitiu que a equipe visualizasse como uma SKU tipica pode se portar no fluxo de atendimento. Extrapolar o que foi aprendido para o fluxo inteito revelou uma enorme oportunidade de melhorar as eficiéncias, reduzir os custos € melhorar o atendimento ao cliente para todos os fluxos de atendimento que passam pela ABE. Para melhor compreender esta oportunidade, a ABE calculou o custo total do desempenho atual do fluxo de atendimento. Os custos gerais de um fluxo de atendimento sdo detectados em um demonstrativo de custo total de atendimento, Esses demonstrativos medem o impacto das melhorias do fluxo de atendimento sobre o desempenho operacional ¢ a receita. (Sempre que possivel, eles também devem demonstrar como as melhorias se traduzem na satisfagio do cliente, geragio de receita e/ou reducdo de custo). A equipe desenvolveu um modelo de custo total de atendimento que demonstrava claramente os custos € as varidveis operacionais que existiam no fluxo, Somente depois foi possivel desenvolver e executar um plano para melhorar 0 fluxo de atendimento. Tornar 0 custo total de atendimento conhecido para as operagées internas, fornecedores e clientes ajudaria a obter suporte de todos os niveis do fluxo para iniciar as melhorias. Parte 2: Primelros Passos e Condigéo AtualQuadro de Resumo da ABE Métrica Valor Calculo Percepeao da equipe de mapeamento Lead time 12-129cias _O lead ime otal representa quanto | Vati8¢80sigificativa nos processos | tempo demorapare a Peya Nast so | $a em todo ofxo de atendiment mmovimentarpertndo de Eeténiee | 05 estoques havi sido colocados em Oriente, aravessando todos fac de | 10405 0s nivels do fuxo de atendimento atonimento como produto completo, | P2¥@ aiudar a proteger as orgenizacbes desses processos instaveis, Estoque 89s | Quantidade total de estoque toque em todo ponte de parada passive! (mpce} expressa em MDCE que existe no 00 fuxo de atendimento,representando fluxo de atendimento. Este céleulo | @adtime—esseestoquedovera sor revela s quantdado de estoque | c0nsumido ates que novos mates existent no fluxo de atendimento e | Seduissem pel fro. Se equipe nian ovale conseguir edu esses niveis de estoque, ela poderé reduzir 0 Jead time geral, Total 161-218 dias | 0 /ead time total & a combinagao dos Lead time total consideravel e variagao Jead time tempos totais de ciclo do processa | &M /ead times para todo 0 fluxo de | € 0 tempo de estoque (os dois atendimento. Ha uma oportunidade real al para a reduglo de lead te e desperdicio geral no proceso, RS 3.034.500 Valor total de estoque existente em Valor considerdvel retide em estoque | todos os locais do fluxo de ‘no fluxo de atendimento. atendimento e usado para calcular 0 custo de manutengio do estoque relacionadas Custo de RS 667.590 O valor em reais atribuido ao custo da | Magnitude de todo o estoque do fluxo. manutengao | manutengao do estoque. A equine | Potencial para ganho financeiro de estoque havia determinado um estaque da ABE, ianilicative por meio da reducio de relacionado ‘com custo de manutengéo de 22% do | @Stoques. Os fornecedores e clientes a SKU 426 estoque total do fluxo de atendimento. | da ABE também se beneficiariam. Execugio 8% | Odesempenho global, 20 longo do __Somente seis pedidos de 10 atravessam do pedido fluxo de atendimento, Calculado pela ‘todo 0 fluxo de atendimento sem violar perfeito multiplicagao do desempenho de | nenhum dos 8 Certos. Existem retrabalho @ cada indice dos 8 Certas. desperdicio signifcativos, a que os clientes ainda recebem 72% do dsempenho da | execugao do pedi perfeito do contro de | distribuigdo da ABE Construindo 0 Fluxo de Atendimento LeanHisinco aoc | Percepeao da equipe Calculo de mapeamento Quantidade 60% | Aquantdade cera 6 obi pee ‘As poliicas de embalagem, tamanho de certa mmutiplicagao dos valores lote e OMP estao contribuindo para 0s eretcados em cada etapa douxo etrosda Guantdade Cera? TaWver 0s | de atendimenta cliontes no estvessem pedindo as | ‘quantidades que estavam de acordo com ‘a embalagem? Produto 81% | O produto corto 6 abtido pela E necessétio gerantir que os processos certo imultilicagio dos valores no centro de disribuigdo sejam a prova encontrados em cada etapa do fluxo 4° 870s, para garantir que produto de atendimento certo seja enviado. Local 79% local certo ¢ obtido pela Enecessério analisar processos no certo multiplicagao dos valores atendimento ao cliente. Como garantir encontrades em cada etapa do fluxo | 48 a informacdo correta seja colocada de atendimento. no pedido desde o inicio? Tempo 52% | Otempo certo 6 obtido pela Séo necessérias ferramentas visuals para certo | multnicagao dos valores aviser quando existe o rsco de um fncontrados em cada etapa dofluxo produto ndo atender as expectativas de | da atandiento prazo do cliente. Ter um ambiente planejado e pré-ativo ao invés de um reativo ajudaria a melhorar essa medida, Qualidade 73% | Aqualidade certa 6 obtida pela Necessidade de mais dscipina para certa tmulipicagéo dos valores _identifcar problemas de qualidade antes encontrados em cada etapa do fluxo | Ue 0 material seja passado ao client. de atendimento Fonte 94% | Afonte certa é obtida pela Necossidade de identiticar fornecedores certa multiplicagao dos valores | ctiticas e trabalhar mais de perto com | encontrados em cada etapa do fxo | eles por meio de uma iniciativa formal | de atendimenta de envohimento do fornecedor Custo certo 67% |_| O prego certo € abtido pela Necessidade de despender mais tempo (prego) | multiplicagao dos valores para detectar os custos reais ncontrados em cada etapa do fuxo #880ciados ao desempenko fraco no | de atendimento. ‘fluxo de atendimento. | Servigo corto 68% 0 servigo certo ¢ obtido pola | E preciso detectar as necessidades & | multiplieagéo dos valores preocupagdes do cliente e criar enconirados em cada ctapa do flaxo medidas simples e objetivas para | reorient, mnostarhes o desempento de ABE ~ | Parte 2: Primeiros Passos ¢ Condigao AtualUsando dados e conhecimento obtidos com a observacao especifica da SKU 426 e analisando os demonstrativos financeiros, a equipe estimou o custo total de atendimento na ABE inteira. Isso foi feito extrapolando os volumes da SKU 426 para todos 0s outros produtos (a SKU 426 representava aproximadamente 9% das vendas). ‘A Equipe de Mapeamento observou que existia alguma variagdo entre os produtos, porém, em geral, a SKU 426 proporcionava uma boa visdo de como avaliar toda a ABE (em vez de esperar pelas visdes detalhadas do fluxo de todos 08 produtos, o que seria uma tarefa extensa e no ofereceria conclusdes mais significativas). A equipe estabeleceu 1 custos associados a cada fungi principal dos fluxos de atendimento da ABE, comegando com clientes e revisando 0 trabalho dos fornecedores. Usou esses custos provéveis para criar seu demonstrativo do estado atual o custo total de atendimento (ver paginas 27-28). Custos Intangiveis x Custos Tangiveis Algumas pessoas compreendem intuitivamente o valor de melhorar 0 fluxo de atendimento lean, porém outras precisardo ser convencidas com medidas e dados. Sua percepeao é que 0 fluxo de atendimento é composto com custos de curto prazo e de longo prazo ~ em geral chamados de custos “intangiveis” e “tangiveis". Por exemplo, se os custos de transporte forem reduzidos por meio de melhorias de produtividade, este se trata de um custo tangivel, pois a economia imediatamente incidiria sobre 0 resultado final da empresa. No entanto, se as necessidades de espaco fossem reduzidas em um centro, de distribuigdo, a empresa ainda deveria pagar por aquele espaco até que ele pudesse ser vendido ou alugado. Isto seria considerado um custo intangivel porque nao pode ser imediatamente removido do balango. Porém, definir economias como custos tangiveis ou intangiveis vai contra © objetivo do Lean, que é criar sustentabilidade de longo prazo por meio da melhoria continua, eliminagao de desperdicio e redugo de todos os custos - intangiveis ou tangiveis, agora ou mais tarde. 26 Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean —-_ momar nmeomeemaneneeneeenpmeeeeeeuewuaenpeoemeeaeex&@Quaneseneenpmeeaeasasns.Pere OM Ce ee CCU hd tel Cr Impacto no desempenho operacional Caixa RS 2.000.000 Linha de crédito - saldo a pagar RS 20.000.000 Estoque de matérias-primas RS 25.000.000 Estoque em processo (WIP) R$ 10,000.00 Estoque de produtos acabados RS 61.000.000 Estoque total RS 96,000.00 Execugdo do pedido perfeito 6% Impacto do demonstrativo de resultado (anual) | Receita Rs 250.000.000 Colaboracao com o Cliente Funcionérios: atendimento ao cliente e planejamento de demanda R$ 200.000 Despesas rateadas Atendimento ao cliente e planejamento da demanda R$ 25.000 Subtotal RS 225.000 Logistica outbound ‘Transporte: relacionado ao cliente R$ 13.000.000 Transporte: dentro da empresa R$ 3.000.000 Transporte: frete de emergéncia/extra R$ 1.500.000 Centro de distribuigao: despesa operacional RS 3.250.000 Centro de distribuicgo: despesa com instalagoes RS 1.750.000 Funcionérios: salérios para administragao da logistica outbound RS 360.000 Despesas rateadas para logistica outbound R$ 50.000 Subtotal RS 2.900.000 Expedicao, recebimento e gestao do patio de caminhées Funcionarios para movimentagao de material: expedicao RS 275,000 Funcionérios para movimentagao de material: recebimento RS 175,000 Despesas rateadas para movimentagdo de material R$ 25.000 Movimentagao de material: equipamentos RS 120.000 Gestao de patio: mao-de-obra de manobra/movimentagao R$ 45,000 Gestdo de patio: equipamento de manobra/movimentacao R$ 60.000 Reboques armazenados RS 100.000 Subtotal R$ 800.000 Parte 2: Primeiros Passos e Condigao AtualPedido de material Funcionarios: pedido e planejamento de pecas RS 150.000 Despesas rateadas para pedido e planejamento de pegas RS 35.000 Subtotal RS 185.000 Logistica inbound Transporte: relacionado ao fornecedor RS 3.500.000 Transporte: relacionado ao inbound RS 500.000 Transporte: frete de emergéncia/extra R$ 1.000.000 Funcionérios: saldrios para gestdo de logistica inbound RS 250.000 Despesas rateadas para gestao de logistica inbound RS 25.000 Subtotal R$ 5.275.000 Colaboragao com 0 fornecedor Funcionérios: salarios para colaboracao com fornecedor R$ 500.000 Despesas rateadas para colaboracdo com 0 fornecedor RS 50.000 Subtotal R$ 550.000 Custos de manutengao de estoque Custo de capital (expresso financeiramente como uso de 8% de MDCE por ano} R$ 7.680.000 Danos (3%) RS 2.880.000 Seguro (4%) RS 3.840.000 Obsolescéncia do estoque (4%) RS 3.840.000 Perdas no estoque (3%) RS 2.880.000 Custo total de manutencao do estoque Rs 21.120.000 Custo total do atendimento RS 51.055.000 Custo total do atendimento como % de vendas 20,4% Construindo 0 Fluxo de Atendimento LeanUma Vis&o do Estado Futuro + Planejamento para as seis areas de mapeamento + Desenvolvimento de um plano de implementa¢géo + Da analise a implementagéo + Designagao de um lider de implementagao + Implementagao do estado futuroUma Visao do Estado Futuro + Planejamento para as seis dreas de mapeamento + Desenvolvimento de um plano de implementacao + Da analise 4 implementagao + Designagao de um lider de implementagao + Implementagao do estado futuroParte 3: Uma Visado do Estado Futuro No segundo dia do evento de mapeamento, a Equipe de Mapeamento da ABE se reuniu e analisou as suas diretrizes, 0 mapa do estado atual e o demonstrative de custo total do fluxo de atendimento. Ela comegou a aplicar as diretrizes as seis éreas individuais do ‘mapa, a fim de criar uma visio do estado futuro para todo o fluxo de atendimento. As seis dreas eram: * Colaboragao com o cliente * Logistica outbound + Expedigio, recebimento e gestao do patio de caminhées + Pedido de material * Logistica inbound * Colaboragao com o fornecedor Relembrando as Diretrizes 1. Eliminar todo 0 desperdicio no fluxo de atendimento, de maneira que apenas 0 valor permanega. 2. Tornar 0 consumo do cliente visivel para todos os membros do fiuxo de atendimento. 3. Reduzir o lead time. 4, Criar fluxo nivelado. 5. Usar sistemas puxados. 6. Aumentar a velocidade e reduzir a variagao. 7. Colaborar e usar disciplina no processo. 8, Foco no custo total do fluxo de atendimento. Parte 3: Uma Visdo do Estado Futuro 2930 A equipe comecou a visualizar um estado futuro para o fluxo de atendimento da SKU 426. Seguindo a diretriz da criagao do fluxo nivelado com base no sistema puxado a partir da demanda do cliente, a equipe comegou com o cliente, a Distribuidora HVAC Noroeste. Desse ponto, trabalhou no fiuxo acima, ¢ voltou pata a Eletronica Oriente. Escreyeu suas ideias e ages diretamente no mapa do estado atual. Examinou problemas existentes, considerou como melhorar diferentes processos e discutiu possiveis agdes para um estado futuro do fluxo de atendimento. ‘A equipe propés as seguintes contramedidas para cada uma das seis éreas: Colaboragao com o Cliente Quando a Equipe de Mapeamento analisou melhor seu relacionamento com a Noroeste, observou uma clara diferenga entre a quantidade e a frequéncia das entregas para a Noroeste e como eles realmente consumiam 0 que recebiam. © centro de distribuigo entregava 250 unidades de SKU 426 uma vez por semana, porém a Noroeste consumia uma média de 50 unidades por dia. Isso significa que em um determinado momento na semana, um estoque de até 200 unidades de produtos acabados estava no cliente esperando para ser consumido. A equipe descobriu também que a Noroeste mantinha mais 400 unidades de SKU 426 como estoque de seguranca. Isso significa que 600 unidades de estoque poderiam estar ocupando espago de armazenagem na Noroeste. Fluxo Puxado e Fluxo Nivelado Sistema Puxado: Um sistema puxado é um método de reposicao de estoque, no qual cada atividade sinaliza sua necessidade para a proxima atividade anterior. Os sistemas puxados se empenham em eliminar a superprodugéo causada pelos sistemas empurrados, os quais enviam instrucées centralizadas - frequentemente de uma programagao mestra - sem considerar a real necessidade do préximo processo. Em um sistema puxado, a reposicao 6 acionada pelo consumo do cliente, Fluxo nivelado: O nivelamento do fluxo reduz a variagdo nos processos, distribuindo as atividades igualmente ao longo do tempo de trabalho. Isso combate picos e vales que podem criar irregularidade e sobrecarga, e que resultam em desperdicios. Kanban: Um kanban é um dispositivo sinalizador que dé autorizagao e instrugées Para a produgao ou retirada de itens em um sistema puxado. Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean‘A Noroeste realmente precisava manter todo aquele estoque? A equipe discutiu como 4 ABE poderia sinalizar ¢ programar entregas didrias para que correspondessem a0 consumo real, € tornar este consumo visivel a todos no fluxo de atendimento. ‘A equipe props instalar um sistema puxado para comunicar os pedidos diretamente entre a Noroeste, o centro de distribuigao e a fabrica da ABE. Nesse sistema, se a ‘Noroeste consumisse 50 unidades de SKU 426 em um dia, ela sinalizaria esse ‘consumo diretamente para 0 centro de distribuigd0. O centro reporia as 50 unidades para a Noroeste ¢ enviaria um sinal para a fébrica da ABE. E a fabrica reporia as SO unidades no centro de distribuigao. A equipe anorou essa nova ideia de processamento de pedido no mapa do estado atual do fluxo de atendimento, Logistica Outbound Se a ABE quisesse que a demanda do cliente acionasse o fluxo de material no fluxo de atendimento, ela teria que descobrir como entregar prodlutos acabados ao centro de mo diario da demanda. Isso nivelaria o fluxo de materiais distribuigdo e & Noroeste no na rede da logistica outbound e ainda manteria a estabilidade. Para conseguir isto, a ABE precisaria alterar a sua logistica outbound, pasando sua entrega semanal para Noroeste de um carregamento completo (250 wnidades) para a entrega disria de lotes menores (50 unidades). As entregas didrias reduziriam bastante 0 estoque de produtos acabados de SKU 426 no fluxo. Porém, seria necessdrio um pouco de estoque de seguranga para manter 0 sistema estavel. A equipe discutiu com os gerentes do centro de distribuigao 0 processamento de pedido e com a Nororoeste as necessidades de consumo, € determinou a quantidade de estoque a ser mantido € o local para manté-lo. No estado atual, 1.600 unidades eram mantidas como estoque fluxo abaixo da ABE: até 1.000 unidades no centro de distribuigao e até 600 unidades na Noroeste. Claramente, essa quantidade era excessiva. No estado futuro, foi proposta a reducio do estoque de seguranga do centro de distribuicao para 100 unidades 0 tempo todo, entregas didrias para manter o estoque na Noroeste em 50 unidades e redugio do estoque de produtos acabados na ABE de 125 unidades para 25 unidades. Com alguns célculos, a equipe determinou que, se conseguisse alterar a entrega de SKU 426 de 250 unidades uma vez por semana para 50 unidades uma ver ao dia, ¢ reduzir © excesso de estoque, poderiam ser eliminados 527 m* de volume de armazenamento na rede de logistica outbound (ver Andlise do Volume de Armazenamento da SKU 426 na pagina 32), Isso faria com que a MDCE da SKU 426 caisse de 34,5 para 3,5 dias (50 unidades equivale a uma unidade de medida em MDCE). Parte 3: Uma Visa0 do Estado FuturoAnélise de Espago de Armazenamento da SKU 426 ree ance) Dimensées da unidade Comprimento —_Largura Altura 61cm 61cm 91,50m Consume médio difrio = 50 unidades Estado futuro Volume larmazenamento| Local (ow) Noroeste v7 Centro de Distr 34 Fabrica da ABE 85 Totais 595 Expedigao, Recebimento e Gestao do Patio de Caminhdes Patios de expedicéo ¢ recebimento tradicionalmente apresentam picos ¢ vales de atividade. Isso gera enormes quantidades de desperdicio - pois so utilizados funcionétios e equipamentos extras para administrar os periodos de pico - e, com frequéncia, deixa a matéria-prima e os produtos acabados parados em caminhées ou reboques, esperando a proxima atividade, ‘A Equipe de Mapeamento concluiu que se fossem implantadas programagies disciplinadas para as fungdes de expedigdo e recebimento em todas as suas instalagGes, 0 trabalho de patio de caminhées ocorreria de maneira planejada, nivelada e visivel. E o que é mais importante, a equipe fard as programagies do patio de maneira & alinhar o consumo do cliente no outbound com a puxada de material de produgo no inbound. A equipe sabia que isso demandaria trabalho significativo, incluindo: * Gerar programagées no patio de caminhdes com base na taxa de demanda do cliente (tempo takt), Especificamente, a quantidade de trabalho a ser feito (isto é, 0 mimero. de caminhdes recebidos, carregados e descarregados, e despachados) precisava set planejado com base na quantidade de tempo de trabalho dispontvel. ‘+ Implantar um proceso de gestao do patio de caminhées disciplinado e visual, incluindo programagdes de chegada, cartazes para gestao visual e diagramas detalhados para demonstrar claramente onde os caminhdes devem ser ‘ direcionados em determinada hora do dia, ' Construindo o Fluxo de Atendimento Lean‘* Estabelecer trabalho padronizado para os motoristas na movimentagio de 5 no patio de carga e descarga. caminhi # Realocar os recursos existentes (rempo e pessoal) para alinhar as atividades de expedigZo e recebimento com consumo real do cliente. Pedido de Material Para nivelar o fluxo de material ao longo do fluxo de atendimento lean, seria necessério que a Equipe de Mapeamento igualasse a reposi¢ao da Pega N° 5054 da Oriente com a taxa de demanda da SKU 426 na Noroeste. Isso significava pedir (e receber) lotes menores ccom mais frequéncia & Oriente, Se a equipe mudasse as quantidades de produgio da SKU 426 de 500 unidades, duas vezes ao més, para 50 unidades diarias, deveria também mudar os pedidos da Pega N° $054 de 1.000 pegas por més para 50 pecas por dia, Uma discussio com o pessoal do planejamento e programagao de material (PCP) revelou que 0 proceso de pedido de suprimentos da ABE era erratico. Os pedidos baseavam-se em um sinal de MRP, com quantidades minimas de pedido (QMP) e frequéncias de atendimento baseadas em uma previséo continua para quatro meses. Mas ninguém que pedia suprimentos sabia a real demanda de material. Para corrigir esse problema, a equipe planejou um estado futuro no qual: + * Cada peca comprada teria um método de reposigio especifico. Para coletar € utilizar essa informagao exclusiva, seria usado um banco de dados de plano para cada pega (PPCP). + Um processo de logfstica inbound baseado no PPCP apoiaria o fluxo de material entre a Eletrénica Oriente e a fabrica da ABE + Um sistema kanban entre a ABE e a Eletrénica Oriente alinharia as quantidades do pedido ao consumo real. Um Plano para Cada Pega Um Plano para Cada Pega (PPCP) reconhece que nem todas as pegas apresentam ‘0s mesmos atributos. As variéveis, como lead time de fornecedor, quantidade, frequéncia de consumo, tamanho da pega e localizagao do fornecedor desempenham um papel na determinagéo do processo de reposigdo de cada peca. Para obter mais informagdes sobre PPCP, veja: Rick Harris, Chris Harris, and Earl Wilson, “Fazendo Fluir os Materiais” (Lean Institute Brasil, 2005), Parte 8: Uma Visao do Estado FuturoLogistica inbound Ao observar a logistica inbound, a equipe reconhecen que a fabtica da ABE era cliente da Oriente. Isso significava que ela faria as mesmas perguntas sobre estoque que fez no planejamento da logistica outbound para a Noroeste. Qual a quantidade de estoque que esta sendo mantida? Quanto é realmente necessario para manter a estabilidade? Onde ele deve ser mantido? Como ser repost? No estudo atual, ni menos de 500 unidades eram mantidas no estoque o tempo todo. A equipe queria reduzir esse volume significativamente. Ela decidiu criar um supermercado de matéria-prima na fabrica da ABE para manter um estoque de seguranga de 200 unidades da Pega N° S054, Diariamente, a Produgio tiraria 50 unidades do supermercado, sinalizaria para a Oriente que havia consumido 50 unidades e a Oriente entregaria 50 novas unidades para o supermercado. Isso manteria a estabilidade para 0 processo de produgio da ABE ¢ reduziria 0 estoque da Pega N° 5054 no fluxo de atendimento (tanto na Oriente como na ABE) de aproximadamente 2.000 unidades para menos de 200 unidades. A Equipe de Mapeamento reconheceu que um pedido didrio da ABE para a Oriente (em vez de um sinal semanal) era necessario para manter a Oriente ciente de qualquer alteragéo que pudesse demandar uma entrega maior ou menor. O novo supermercado seria montado o mais préximo possivel do ponto de uso na fabrica da ABE. A equipe queria entregar as unidades diretamente a linha de producio, porém o departamento de Operagdes nao estava confortavel com essa ideia, devido a complexidade de seus processos. O departamento de Operacies também queria manter um pouco de estoque de seguranga disponivel durante a transigio para o fluxo de atendimento lean. Eles temiam que saltar diretamente para um fluxo baseado no consumo didrio pudesse ameacar as entregas para 0 cliente, caso a Oriente tivesse algum problema. Colaboracao com o Fornecedor Para conseguir a reducdo do estoque no fornecedor, a equipe concluiu que a ABE trabalharia com a Oriente para alterar a frequéncia de atendimento da Pega N° 5054 de 1.000 pecas por més para 50 pecas por dia. Essa alteraco reduziria o custo de manutengio do estoque € 0 espago na Oriente. Porém, o mais importante é que ela alinharia melhor o fluxo de materiais do fornecedor com a demanda de produtos acabados do cliente final (Noroeste). Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean tn eR Rp Re Ree eeaeeReeReeReHReEHeHeeeRe ee eemenenreOnreOse eK AKDesenvolvimento de um Plano de Implementacao © Comité do Fluxo de Atendimento estava animado com a quantidade que a Equipe de Mapeamento havia conseguido nos primeiros dois dias do evento de mapeamento. Contudo, permaneceu cauteloso: a implementagéo demandaria que os membros da equipe saissem ¢ ajudassem terceiros a concretizarem o futuro proposto. No terceiro dia do evento de mapeamento, a equipe observou o mapa do estado atual todo marcado com ideias do estado futuro. Ela viu enormes oportunidades de melhoria, ‘comegando com uma redugio substancial de estoque ao longo de todo o fluxo de atendimento. Acreditou que tanto o desempenho financeiro como 0 operacional poderia set melhorado drasticamente ~ em algumas éreas, em 90% ou mais. ‘A equipe documentou essas oportunidades ¢ usou-as para estabelecer metas de ‘melhoria para o fluxo de atendimento da SKU 426, Em uma folha de papel em branco foi desenhado um mapa do estado futuro do flaxo de atendimento (ver pagina 36). A equipe anotou mimeros agressivos para a reducéo de quantidades de estoque € de lead time. Depois conduziu uma anélise das lacunas (gaps) entre os estados para demonstrar 08 potenciais resultados do estado futuro melhorado. Matriz de Anélise das Lacunas (gaps) ruts) err eC IST Cur} Lead time 72-129 dias a13dies | 64-116 dias/ 89-90% Estoque 89 dias 10 dias 79 dias / 88% Lead time total 161-218 dias 18-23dias | 143-195 dias / 89% Valor do estoque RS 3.034.500 Rs. 383.750 | R$ 2.650.750/87% Custos de manutengio eT RS 667.590 RS 84.425, RS 583.165 / 87% Execugio de pedido perfeito 6% 42% 36% Parte 3: Uma Visio do Estado Futuro| Mapa do Estado Futuro do Fluxo de Atendimento da ABE Colaboragao Logistica com 0 fornecedor inbound . @ gestao do patio Pedido e e de material 7 ABE dia ——, 7 Bess 1 hee produz Produgao da pega 5054 ABE pede 50/dia -, wouaera a Opragses dept operas erecebimento de expedigao Peddoatéexpedito ladtime | |Tenpodetrinsto= 2ase Chegada no pitioatéentregana | Finaldalnhaaté expec =O-tdia “3a Poteau (as om trl) =1 lina 3 dae Eotoque(MOCE) = 08 Estoque (MDCE)=25 Estoque (MDCE)=15 Vaordoortoqenea.a7e | | elerdpEstoqe = 98700 ‘aor doEatoque=R95625 _|Valor do Estoque = RBB6.500 em de manag) =n32068 || sto demantent do otone Cte de manana (2) = R280] Brose manengo deerme Toate do iutedoforeceior=280_ | | Reqnciade poddoplanjaa=Waa | | Tamanho doloce = 10 Tamanho doloe de produgio=50 (Guunldadedepedaorinino=60 | |Fequncedecnrequpindeds~ da | | Fepincadeotraraeataia- Sita |Quartidade depeddo minima = 5 edo pertoto= 85% Pedldoperteto= 92% Peiidopeito= 60% Fedo petito= 86% (Otamanhodolotede produgiofol | [Ameddaemaue oestoqueéreduzida| | Onivelamento do luxe de material | produgao agora é acionada por Ieduode3.000 pura 250, | |aologodacatcadesuprmanto.o | |raentradademanera que todos mei daretirada de proaitoe (Anovameta redutiopara60. | | desempro do wrangpore fa edlasparegamiguais melhorou |acabados do eupermercado. ma tio, ‘leponbidade derecurece drameticamente NoTaS SKU 426 6 exclusiva de um cliente. Este cliente tem somente um local para remesea, 250 unidades de SKU 426 cabem em uma carretaa simples de 25 ton. Uma Pega N° 5054 por SKU 426. Uma semana =5 dias itels, i i i i i i i i i bie 36 Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean |Logisti outbound Colaboracao com o cliente — >| distribuigao regional enwia Distebuidora HVAC — 100 eto armazenadas ABE aria Nee 50 /di “Tempo de transporte = tia “Tempo de processamento= tia Frempo de processamentode Estoque (MOCE} Estoque (WOCE)= 2 pedido= tala Estoque (MOCE) =1 Valor de aatoqua = FESCEO Valor da eataque=R3 UH5000~] Custodemanctengiodoestoque || Custode manuteneSodo eetonse (sore SEceeoed (@2%)= 846.080 (Gaya 432120 acodoennee sitet Frequincia de entrega para contro | | Quantidade de pedido minimo = | | Frequéncia de entrega panejada | |"amanho dolave= | de distribuigao = Vala Frequénciade pedid plangjada || = t/dia Média de consumo diério = 50 Médiade wridadesienio= 50 || = tidia Média nidadeslenvo = 50 Pedido perfelto= 91% Pedi perfeito = 98% Pedido porteito= 92% Pedido perfeito = 90% Aimplementagao deuma indice de atandimento melhorou| | Foram criadas entregas do tipo | |Oscliantzo da ABE recebem um programagloderecebimentono || para 93%, ‘ilk runestatico devide so | |Pedidoperfettoem 90% ‘ontrode distribuiglo reduziu aumento na frequbrciade Jdsoentregss. dravticamente asmultas por ‘entrega para. base do caminhdes atrasados Escolher métodos de reposigao apropriados com base no modo como as pe¢as sao consumidas. i ' tParte 5: Expedic¢ao, Recebimento, Gestao do Patio de Caminhées e Pedido de Material Expedicdo, Recebimento e Gestao do Patio de Caminhées Os custos mais altos na expedicio e recebimento so equipamentos e pessoas. Quantidades excessivas de desperdicios (na forma de espera, inatividade e estoque no utilizado) sio criadas quando caminhées cheios de materiais e produtos acabados vao e vém ou ficam parados sem um planejamento preciso. Identificar desperdicios em atividades de expedigio, recebimento e gestio do patio requer uma compreensio do fluxo de materiais e movimentagio de pessoas. As empresas muitas vezes falham por nao enxergarem nenhum padrao nas atividades de expedicao ¢ recebimento. Muitas simplesmente querem que todo 0 material de entrada chegue na segunda-feira pela manhi e toda expedigio de saida esteja coneluida na tarde de sexta-feira, A situagao piora ainda mais com “arrancadas para a linha de chegada” mensais e quinzenais. Essa falta de planejamento nivelado leva a picos e vales de demanda de pessoas, espaco € equipamentos. Para melhor compreender sua situagio, uma equipe da ABE executou uma anélise detalhada dos padres atuais de expedigio e recebimento. Esta andlise foi seguida de uma série de agées projetadas para aplicar padrdes e previsibilidade ao patio. As agdes foram: 1. Coletar dados sobre as atividades atuais de expedigdo e recebimento. 2. Criar programagdes de recebimento e de expedicio. 3. Implementar processos disciplinados no patio de caminhdes. 4, Desenvolver uma revisdo semanal do PDCA. 1. Coletar dados sobre as atividades atuais de expedigao e recebimento. A ABE procurou instituir um plano didrio de trabalho padronizado para a expedi¢ao € 0 recebimento no patio de caminhées. Para compor esse plano, o lider ¢ a equipe do fluxo de atendimento - a qual incluia os gerentes de expedi¢ao, de recebimento e do patio de carga ¢ descarga dos caminhées - precisavam de dados precisos para saber 0 que estava realmente acontecendo nas docas ¢ no patio de caminhées. Parte 5: Expedig&o, Recebimento, Gestao do Patio de Caminhdes Pedido de MaterialA equipe da ABE reuniu as seguintes informagi + Numero de caminhées de entrada, por dia e por tuo, * Nuimero de caminhdes de saida, por dia e por tuo. ‘+ Niimero de pessoas envol las na expedigao e recebimento. + Niimero de recursos (isto é empilhadeiras, portas para docas e espaco) envolvidos na expedicao e recebimento. * Tempo de espera didrio para todos os caminhées no patio, antes de comegarem. a set carregados ou descarregados na instalacéo. * Unidade de trabalho ou tempo para carregar e descarregar um caminhao, 2. Criar programagées de recebimento inbound) e de expedigaio (outbound). Programacées precisas da expedicao ¢ do recebimento nivelam o fluxo de material Para dentro e para fora de uma instalagao. Elas minimizam os recursos necessarios nas fungées de expedigao ¢ recebimento (por exemplo, evitando hora cobrangas extras pelo atraso na devolugdo dos caminhées). extras € As programagies da expedicdo e do recebimento so apoiadas por sistemas de rotas padronizadas. Um sistema de rotas é um conjunto de rotas planejadas que vao para os. ‘mesmos lugares no mesmo hordrio, a cada dia ou a cada semana, Sistemas de rotas sa0 essencialmente o trabalho padronizado para as transportadoras, Elas criam um “plano base” para melhoria. Programagao do Recebimento de Materiais Planta ABE Indianapolis, Turno: 2° Valido para: 5/5/08 Horério 1sh00 —16ho0._-~—«17h00-—tBho0 = 19h09-—«20hQ=—=SahODBhOD Doca1 | A121 At22 | A132 A123 Intervalo Intervalo A1a2 A143 As rotas A120 formam um sistema para uma doterminade regio. As chegadas e os descarregamentos de caminhdes no sistema so uniformemente distribuidos a0 longo: de um turno para garantir um nivel consistente de estoque dos fornecedores. Construindo o Fluxo de Atendimento Lean an _— SS a ee eeUsando esses dois prinefpios, a equipe da ABE desenvolveu uma programagio para receber materiais em uma de suas instalagdes de producio. Ela nivelou o fluxo de trabalho dividindo grandes quantidades de trabalho em incrementos pequenos e ciclicos. Por exemplo, se a ABE trabalhava com 200 caminhées a cada semana de trabalho de cinco dias, programava trabalhar com 40 caminhées por dia. Com um expediente de 10 horas, o ritmo de trabalho era de quatro caminhées por hora. A ABE manteve este ritmo com uma rora-padrio que distribuia chegadas e descargas uniformemente ao longo do turno, para garantir um nivel consistente de estoque dos fornecedores. 3. Implementar processos disciplinados no patio de caminhées. Os gerentes desta drea da ABE disciplinaram no patio de caminhées com o planejamento do trabalho padronizado, programagao de manobras ¢ planejamento do “tempo de espera” dos caminh&es. A primeira etapa estabeleceu um ritmo constante de trabalho a0 longo de todos os tumos com base no tempo takt (tempo de trabalho disponivel dividido pela demanda do cliente). No patio de caminhées, isso significava dividir o mimero de tarefas que precisavam ser cumpridas pela quantidade de tempo dispontvel para cumprilas. Por exemplo, se uma instalacao tiver um turno de oito horas (480 minutos) e 480 paletes precisam ser descarregados dos caminhdes e entregues aos supermercados de pegas durante este turno, em média, um palete precisard ser descarregado por minuto para que todo o trabalho seja feito. © tempo take para descarregar cada palete é de um minuto. Claro que descarregar um palete demora mais que um minuto. Mas saber quanto trabalho precisa ser feito permite que vocé calcule o mtimero certo de funcionarios ¢ a quantidade de trabalho que eles precisam realizar para atender a demanda do cliente. Se demorar dois minutos para descarregar um palete, multiplique os 480 paletes por dois minutos, obtendo 960 minutos de trabalho (480 x 2 = 960). Vocé precisara de dois funcionarios para descarregar todos os paletes dentro do tempo de turno disponivel com um tempo takt médio de um minuto. Os gerentes da ABE fizeram quatro coisas para criar seu plano de trabalho padronizado para descarregar caminhdes no patio: 1, Estabeleceram a demanda planejada por dia (30 caminhdes). 2. Calcularam o tempo de trabalho total por dia menos o tempo dos intervalos (840 minutos). 3. Determinaram um tempo takt de 28 minutos, dividindo a demanda disria dos caminhées (30) pelos minutos de tempo de trabalho disponiveis por dia (840 minutos). 4, Estabeleceram o tempo de trabalho padronizado para descarregar um caminhio, com base em uma média, e usaram essas informagoes para determinar 0 niimero ideal de membros na equipe por dia. Parte 5: Expedico, Recebimento, Gestdo do Patio de Caminhées e Pedido de Material 87Usando essas informagées, os gerentes da ABE calcularam o trabalho planejado no patio de caminhées, usando o tempo take (veja abaixo), e determinaram que seriam necessérias duas pessoas por turno (0 célculo de 1,6 pessoa foi arredondado). Como o niimero de itens a ser manuseado estava sempre mudando um pouco, o tempo takt precisou ser recalculado para cada turno. Isso significava que o niimero de funciondrios poderia mudar de turno para turno. Enquanto a pritica tradicional da logistica € manter o mimero de funcionérios constante enquanto o ritmo de trabalho varia, a abordagem lean € manter um ritmo constante de trabalho e redistribuir os funcionsrios para outras tarefas, como, por exemplo, contagem ciclica, transporte de material ou expedicao. A seen ee eRe UeCu eR Mee itd Demanda diéria por caminhdes ‘Minutos de trabalho por turno ‘Tempo parado total por turno Numero de turnos por dia ‘Tempo de trabalho total/dia Tempo takt* para o descarregamento do caminhéo Tempo de descarregamento médio da ABE Demanda total de trabalho (minutos por dia) ‘Tempo disponivel por membro da equipe, por turno de pessoas da equipe Numero ideal de operadores ‘na equipe por turno Numero de docas de descarga necessarias, Numero de empilhadeiras necessarias 30 caminhées 480 min, = 60 min. x 2turnos 840 min. 28 min./caminhdo 45 min, 1.350 min. +420 min, 3,2 pessoas 1,6 operadores 1,6 docas 1,6 empilhads *Tempo takt= tempo disponivel/demanda Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean Calculos 8 horas x 60 min/hora 30 min. (almogo} + 30 min. (intervalos) 2turmos x (480 min. - 60 min.) 840 min. / 30 caminhdes 30 (caminhées) x 45 {tempo de proceso) 480 (min./turno) ~ 60 min. (paradas) 3,2 (ntimero ideal total) /2 turnos 45 (tempo de processol/28 (tempo takt) 45 (tempo de processo}/28 (tempo takt)Programagao de Manobras ‘Uma programago de manobras é um documento de trabalho padronizado para os motorists ue trabalham no patio de caminhées. A programacio de manobras ¢ criada depois que a programagio de recebimento é concluida. Ela diz aos motoristas quais caminhdes precisam ser movimentados, para onde mové-los e quando as movimentagdes precisam ocorrer Ela cria um sistema planejado de movimentos coordenados, ¢ nao uma série de atividades conectadas mas improvisadas. Fomece também visibilidade na movimentacéo no patio, facilitando 0 ‘monitoramento e melhoria do planejamento dos processos de transporte interno, Os gerentes da ABE criaram uma programagio de manobras para os manobristas em_ seu patio de caminhies (algumas horas da programacio so mostradas abaixo). ‘A primeira operagao para o manobrista do segundo turno era mover 0 caminhao localizado no Patio 10 para a Doca 1. Depois de toda movimentagao, 0 manobrista deu baixa na conclusio da tarefa. (Se a sua operagio utilizar somente um manobrista, voce precisard incluir tempo de transigdo de tarefa para tarefa). ‘A meta era ter uma programacao-padrao estavel. No entanto, no inicio, foi criada uma nova programacio para cada turno, a qual determinava hora de inicio, local no patio, doca ¢ hora de término para cada agao de cada manobrista. Ela registrava também qualquer dependéncia que os caminhdes pudessem ter com base no planejamento de transporte e logistica. Dependéncia do caminhao significa que um caminhao pode precisar ir para varias areas da fabrica (ou seja, para a drea de montagem e também para a dea de solda). Programagao de manobras (Visdo Parcial) ‘Segunda-feira - Segundo Turno ieee | Rote |Horsiodeino| be arian, | coatenar | executada? 1 Ait 7an40__| Patio 10 | Docal | 14n60 2 [-Atar_[_14n50__| Patio 27 Tho 3_[_Atat_| 16150 | Patio33_| Doca_| _16n00 Nea 4__[- Arar | 16n00- i Patio 11 | 16n10 Nes 5 [ater] 16n20 | Patio 38 “16h30 Neg 6 |_Atat_| 16130 Patio 28_[16n40 NES 7_|_Ats1_| _16has, | Patiosa_ | 16ns5 8 A151 16h50 1 17h00 9 [_Ataz [1750 “ghoo | __ N10 10__|_ate1__| _18h00 Patio 38 1eh10 Neo it | _atst_ | tanto Patio42 | 18h20 Parte 5: Expedi¢ao, Recebimento, Gestao do Patio de Caminhdes e Pedido de Material70 Cartazes nos Veiculos Além de uma programagio, a ABE incorporou cartazes nos caminhdes em seu processo de reorganizacao do patio. (Um cartaz é tipicamente um pedago de papel que fica no caminhio enquanto ele esta no patio). Os cartazes diziam aos motoristas dos caminhées onde deixar um caminhio quando concluissem sua rota. Para manobristas que movimentavam os caminhées no patio da ABE, eles indicavam onde pegar um caminhao antes de descartegar e onde levé-lo depois de descarregar. Juntamente com a programagio de manobra, os cartazes criaram trabalho padronizado para os ‘motoristas ¢ manobristas um sistema de gestao visual para o patio de caminhées. Quando chegam, os motoristas comumente tém que se apresentar em uma guarita. Essa 6 uma medida de seguranga tomada para verificar o que est entrando e saindo do patio, O guarda da o cartaz correto para 0 motorista. Quando sai, 0 motorista devolve © cartaz para o guarda, Os cartazes so criados ou revistos quando um novo plano de rota € desenvolvido. A necessidade de planejamento de uma nova rota pode ser acionada por um aumento ou redugio de volumes de produgio, realocagao de matéria- prima para novas localizagées de fornecedores ou uma mudanga na base do cliente. Cartaz em um Veiculo Caminhao 55 Rota Entrada da carga Saida de embalagens Doca Este cartaz em um caminhéo da ABE mostra que 0 caminhdo 55 ¢ da rota A121 Ele entra com a carga inbound e vai aguardar na vaga 10 do patio antes de descarregar. Seré descarregado na doca 1. Sera carregado com as embalagens retornéveis, estacionaré na vaga 11 ¢ la aguardara até sair do patio. Construindo 0 Fluxo de Atendimento LeanTempo de Espera ‘Mesmo com um planejamento cuidadoso para criar disciplina no patio de caminhées, existird variabilidade, devido & natureza dos sistemas externos de transporte. Em um sistema lean de transporte lean, a quantidade de tempo que um caminhdo vai permanecer parado no patio é planejada. Esse “tempo de espera” planejado limita a instabilidade e evita que ele afete os processos na sequéncia, como, por exemplo, programagGes de expedigao e recebimento, reposigao nos supermercados de matérias- primas e produgao. O tempo de espera pode parecer contra os principios lean (isto é, é mais eficiente descarregar um caminhao imediatamente quando ele chega). Porém, como o processo de transporte apresenta uma variabilidade natural (devido as incertezas, como o clima ¢ 0 trnsito), o tempo de espera é necessario para proteger a disciplina da programacao de recebimento. As rotas locais geralmente precisam de somente algumas horas de tempo de ‘espera para garantir a estabilidade, enquanto um contéiner que vem do outro lado do oceano de um fornecedor global pode precisar de varios dias de tempo de espera. Para determinar 0 tempo de espera, a equipe da ABE comparou o desempenho planejado ‘com os resultados reais para compreender a variagio em uma rota eo sistema completo de rotas. Assim que compreenderam essa varia¢io, determinaram o tempo de espera (variagéo em porcentagem multiplicada pelo tempo em transito) de cada transportadora ¢ o sistema de rotas. ‘ Célculo do Tempo de Espera Cee cused Rota | Namero de | Distancia da rota! Tempo em | Variagdo natural do | Tempo de espera dos {fornecedores | (quilémetros) | transito (horas ‘caminhdes (horas) Anz 3 800 " 10% Ww Anat 4 1.600 2 18% 33 Exterior 1] 9 6.400 480 20% 96 Calcule 0 tempo de espera com base na estabilidade da transportadora e do sistema de rotas que voce estiver planejando. Uma rote local pode ter somente uma hora de tempo de espera, enquanto um contéiner que vem de um fornecedor global pode ter varios dias de tempo de espera. Parte 5: Expedicao, Recebimento, Gestao do Patio de Caminhdes @ Pedido de Material n4. Desenvolver reviséo semanal do PDCA. Foram programadas reunides de PDCA semanais para revisar a expedi¢io, 0 recebimento as operagées do patio de caminhées. Os gerentes de cada uma dessas atividades, bem como o gerente de producio e o gerente de materiais compareciam as reunides, Os itens da agenda incluiam * Desempenho da programagio de recebimento: plano x real em relagao & pessoas € recursos necessarios. * Desempenho da programagio de expedicio: plano x real em relagdo as pessoas € recursos necessarios. * Desempenho da programagio de manobrast plano x real em relagdo as pessoas € recursos necessarios. Essas reunides de PDCA revelaram ¢ resolveram problemas de desempenho em tempo real. Por exemplo, os gerentes da ABE descobriram que a rota A131 havia chegado tarde a doca 1 em trés das cinco tardes da semana anterior. O manobrista foi convidado a participar da reuniéo de PDCA para dar sua opiniao sobre o problema. Ble explicou que frequentemente tinha problemas em chegar do patio a doca no tempo determinado porque muitos funciondrios da ABE estavam encerrando 0. expediente nessa hora do dia. A equipe de gestdo de patio da ABE imediatamente modificou a programacdo para evitar esse conflito de trafego. Redugao dos Processos de Inspe (Os materiais (e as informagées) devem fluir ininterruptamente dos fornecedores para os clientes em um fluxo de atendimento lean. Inspegdes na expedicao & recebimento 80 processos que nao agragam valor e devem ser eliminados. Fazer isso requer qualidade na fonte e & prova de erros, incluindo: + Verificar a qualidade dos materiais antes que eles saiam da instalagéo do fornecedor. Antes do material ser enviado pelo fornecedor, resolver qualquer discrepancia entre 0 que foi pedido e o que 0 fornecedor plangja enviar. + Usar técnicas de gestao visual ¢ a prova de erros em seus processos de coleta e expedigao. Construindo 0 Fluxo de Atendimento LeanMelhorias no Patio para todas as SKUs de Produtos Acabados da ABE [As principais dreas influenciadas pelas melhorias implementadas no patio da ABE foram: + Custos de expedigio, recebimento e gestio do pitio de caminhées: reduzidos de R$ 800.000 para R$ 545,000. O estabelecimento de processos disciplinados nessas reas reduziu os custos operacionais, A mao-de-obra e os recursos foram usados com mais eficéncia, como resultado de programagies de expedigio e recebimento cuidadosamente planejadas. Trabalhar com o tempo take permitiu o nivelamento das atividades e reduziu o desperdicio dos picos e vales das cargas de trabalho, E a implementago da gestao visual no patio de caminhGes reduziu os custos operacionais, eliminando a necessidade de reboques armazenados ¢ tempo gasto procurando pegas nos caminhdes. * Indices de execugao do pedido perfeito: aumentou de 18% para 25%. Uma surpresa agradavel para a ABE foi que o recebimento programado revelou problemas de execucao do pedido do fornecedor no ponto de recebimento. O feedback para os fornecedores melhorou o indice de pedido perfeito. * Estoque de matérias-primas: reduzido de R$ 25 milhdes para R$ 23,8 milhées, + Estoque em processo (WIP): reduzido de R§ 9 milhdes para RS 8,1 milhées. « Estoque de produtos acabados: reduzido de aproximadamente R$ 43,9 milhdes para RS 39,5 milhGes. A maioria das redugdes de estogue resultou de um aumento de velocidade a0 longo de todo o perfodo de trabalho disponivel. * Custos de manutengio de estoque: reduzidos de aproximadamente R$ 17,1 para aproximadamente R$ 15,7 milhdes. A queda nos estoques gerou caixa para a ABE. ** Saldo devedor da linha de crédito: reduzido de RS 1,92 milhdes para R$ 0, pois 0 caixa gerado foi usado para eliminar o saldo pendente da linha de crédito e as atividades da ABE estio agora gerando fluxo de caixa positive. * Caixa: elevado de R$ 2 milhées para mais de RS 6,6 milhdes. O caixa veio de uma redugio dos custos de manutengao de estoque devido & redugdo do estoque. * O custo total do fluxo de atendimento: reduzido de aproximadamente RS 43,5 milhdes para aproximadamente R$ 41,8 milhdes (de 16,4% de vendas para 15,8%). Veja 0 demonstrativo do Custo Total de Atendimento na pagina 74. Parte 5: Expedigéo, Recebimento, Gestdo do Patio de Caminhdes e Pedido de Material 3Custo Total de Atendimento oe rea Impacto no desempenho operacional Caixa RS 2.000.000 RS 1.920.000 Linha de crédito ~ saldo a pagar Estoque de matérias-primas RS 25,000.00 Estoque em processo (WIP) RS 9.000.000 Estoque de produtos acabados R$ 43.920.000 Estoque total RS 77.920.000 18% Execugdo do pedido perfeito eee TC) Geese! RS 6.622.000 Rso RS 23,750,000 RS 8.100.000 RS 39.528.000 Rs 71.378.000 25% Impacto no demonstrativo do resultado — anual Receita RS 265.000.000 Expedicao. recebimento e gestao do pati Funcionérios de movimentagao de material: expedigao Funcionérios de movimentacao de material: recebimento Despesas rateadas para movimentagao de material Movimentagao de material: equipamentos Gestéo de patio: mao-de-obra dos manobristas Gestao do patio: equipamentos de movimentacao Reboques armazenados Subtotal: RS 800.000 Custos de manutengao do estoque Custo de capital (expresso financeiramente como 8% da MDCE por ano} R$ 6.233.600 Danos (3%) RS 2.337.600 Seguro (4%) RS 3.116.800 Obsolescéncia do estoque (4%) RS 3.116.800 Perdas (3%) RS 2.337.600 Rs 17,142.40 Custo total de manutengao do estoque RS 265.000.000 R$ 206.250 R$ 131.250 R$ 18.750 R$ 90.000 RS 33.750 R$ 45.000 RS 20.000 Rs 545.000 R$ 5.710.240 R$ 2.141.340 R$ 2.855.120 RS 2.855.120 R$ 2.141.340 RS 15,703.160 Custo total do atendimento Custo total do atendimento como % de vendas RS 43.489.900 16,4% Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean RS 41.795.660 15,8%Pedidos de Material [A padronizagio as priticas disciplinadas para os materiais recebidos so cruciais para construire manter um fluxo de atendimento lean. Imagine um processo de produgo no {qual os operadores recebem materiais e pecas de muitos fornecedores diferentes em varios tipos de contentores embalados de maneiras diferentes. Para cada peca, os operadores tetiam que descobrir exatamente com 0 que estavam lidando e como organizar isso para 0 uso. Nenhuma empresa aceitaria isso devido & confusio e potencial para erros. Mas essa situagao é tipica nos departamentos de recebimento de material. Os materiais que chegam -vém de miiltiplos fornecedores com quantidades de lote e métodos de embalagem dramaticamente diferentes. Confusdes ¢ atrasos so inevitaveis. © lider do fluxo de atendimento da ABE ¢ uma equipe de compras, gestao de materiais, logistica inbound e engenharia de embalagem contaram com as seguintes praticas para introduzir a padronizaga * Padronizagdo dos pontos de disparo da reposi¢ao, métodos de pedido e relagdes com os fornecedores. * Desenvolvimento de um plano para cada pega (PPCP), para obter visibilidade no fluxo de materiais e informagoes. # Reducdo das quantidades minimas de pedido (QMP) ¢ tamanhos de lote sempre que possivel para igualar as quantidades de material de entrada as quantidades reais consumidas. « Escolha de métodos de reposi¢ao adequados com base em como as peras so utilizadas. Para ajudar a estabelecer essas praticas-padro nos pedidos de material, a ABE tomou as seguintes medidas: 1, Identificagdo e documentagio do proceso de pedido atual. 2, Criagao de processos de pedidos-padrao. 3. Criagdo de estratégias de reposigo para cada tipo de pesa. 4, Desenvolvimento de uma revisto semanal do PDCA. 1. Identificagdo e documentagao do processo de pedido atual. Na ABE, os pedidos eram feitos por telefone, fax, e-mail, interciimbio eletrénico de dados (EDI) e portais do fornecedor na Internet. Para identificar e documentar os atuais processos de pedido, a equipe da ABE usou um formulério SIMPOC (fornecedor-entrada-indicadores-procedimentos-saida-cliente). © SIMPOC para a SKU 426 identificou as diferentes ferramentas € métodos de pedido usados pelos compradores Sam, Jane ¢ Ryan (veja pagina 76). Assim que a equipe obteve essas informagées, a ABE conseguiu melhorar e padronizar os procedimentos. Parte 6: Expedigo, Recebimento, Gestéo do Patio de Caminhées e Pedido de Material 5Sele ee a et Sam Jane Ryan Fornecedor para © proceso, Programagao Programacéo Consumo de da produgao da producao materiais Entrada para MRP- orientado MRP- orientado Pedido manual © processo pela previso pela proviso baseado em niveis min./max, Indicadores Giros de estoque MDCE e Tempo parade da linha fretes extras devido a falta de pegas Procedimento Uso de EDI para | Uso de e-mail para. | Envio do formulario. enviar pedidos enviar pedidos de pedido por fax aos fornecedores | aos fornecedores aos fornecedores ald Minima comunicacao | Pouca comunicagéo | Pouca comunicagao ‘com os fornecedores. |com os fornecedores.| com os fornecedores. Elesenviamoque | Poucocontrolede | —Niveis de estoque quereme quando | qual material ¢ mais baixos. querem. Excesso | enviado e quando. de estoque. (Cliente Depésito de Depésito de Linha de produgaio matéria-prima matéria-prima ge LS Dados Gerai NNimero Nimerodo _Nomedo _UtizagSo Tipo deembalagem Tam, do. Comprimento Largurada_Ature da faneie amecetr fommeder mad dine (chads, eG) doeninogem ontonten ome plastces, bare evade ete) 912524 123504 ABCInc. 500 Papelao 50 120 22 30 912525 123504 ABC Inc. 2.500 Papeléo 500 60 55 60 912526 123504 ABCInc. 1.200 Papelio 200 60 365 40 912527 123504 ABCinc. 800 Papelo 50 120 22 30 912528 123504 ABCinc. 6.000 Papeléo 500 60 55 60 912529 123504 ABC Inc. 150 Papelao 20 60 365 40 912530 123504 ABC Inc. 450 Papeléo 30 120 22 30 J Nota: Esta 6 somente a parte da logistica de um PPCP tipico. 76 Construindo o Fluxo de Atendimento Lean2. Criagao de processos padronizados para o pedido. A ABE reuniu todas as pessoas envolvidas no pedido ¢ planejamento da entrada de materiais para a SKU 426. Usando seu conhecimento e especializagio, a equipe de pedido de material criou um trabalho padronizado para os processos de pedido baseado nas melhores praticas. Estabelecer novos padrées para os pedidos demandou grandes alterages na maneira com que Sam, Jane e Ryan trabalhavam e como os fornecedores recebiam os pedidos, No entanto, isso foi absolutamente critico para nivelar o fluxo de materiais, melhorar 0s indices do pedido de fornecedor e evitar redundancias e desperdicios, Uso do PPCP Compor um arquivo do PPCP (Plano para Cada Pega) é uma das maneiras mais eficazes de criar padronizagio em um processo de pedido. Um PPCP inclui dados especificos sobre cada ppeca proveniente dos fornecedores e cada SKU de produto acabado que vai para os clientes. Ele contém todas as informagdes necessérias para a tomada de decisio sobre transporte, ‘embalagem, estoque, envio do pedido, quantidades dos pedidos e movimentagio de materais, ‘Um PPCP ¢ tipicamente organizado em quatro segdes: * Contabilidade/Compras: prego e histérico do prego, requisitos da expedigao, requisitos de venda. * Produgao: quando e onde a pega é usada no processo de produgio. + Engenharia: specificagdes da peca e recomendagdes de engenharia. + Logistica: dimensdes da embalagem, detalhes do tamanho do lote e informagées de expedigao/recebimento. Dados do Palete Outros Posototal de esas por Embolagem | Comprimento Largura Alurado Mixde Carragado pelo Palate | Materia! Retomntvel? ‘ombalagom embalagom por pala | dopalote dapalste paleta gacasno C=comprimento empindvel | derieco Sou (ia) em) tem) “tem)—‘palete? et, | “Soun *Soun 20 5 20 120 155 50 8 120 13,3 20 2 120 " 5 20 120 18 50 8 120 20 2 120 2 3 20 120 Parte 5: Expedi¢ao, Recebimento, Gestao do Patio de Caminhdes ¢ Pedido de Material 7ideal seria uma equipe representando todos os departamentos, colhendo e auditando os dados para um PPCP, Perguntas fundamentais que devem ser feitas apés a elaboragdo de um PPCP: * Como se comparam as QMP do fornecedor com nossa média de consumo didria? Estamos pedindo material em excesso 0 tempo todo somente devido a restrigdes especificadas na QMP? * Temos dados de embalagem para todo o material? Se nao, como estamos planejando o transporte e garantindo o uso eficaz.do espago do caminhao e armazenamento? Se tivermos dados de embalagem, a embalagem é sempre a mesma, de forma padronizada? Sabemos onde nossos fornecedores ¢ nossos clientes esto localizados? (Isso pode parecer uma pergunta basica, porém, muitas organizagdes n@o sabem a localizagio fisica dos fornecedores ¢ clientes. Sistemas de computador com informagées desatualizadas so frequentemente a causa disso). 3. Criagdo de estratégias de reposicao para cada tipo de peca. Cada tipo de pega que entra e produto que sai precisa de uma estratégia de reposigio que corresponda a seu comportamento de demanda e suas caracteristicas. E aqui que a jornada na direcao de um fluxo de atendimento lean comeca a ficar mais complicada. Os métodos de reposigao podem ser aplicados da seguinte maneira: * Fluxo/kanban: utilizado com material que apresenta consumo estavel, tal como uma peca-padrao que é consumida em uma quantidade nivelada no mesmo intervalo or um processo, * Just-in-time (JIT): utilizado com material que apresenta frequéncia de consumo relativamente baixa ¢ é usado em quantidades variaveis em intervalos variaveis Esse material no apresenta um padrao de consumo estavel como o material adequado para kanban, * Previsdo/planejamento: utilizado com itens que apresentam lead times longos e/ou uso esporddico, tais como itens altamente sazonais que podem introduzir instabilidade em processos que de outra maneira seriam estavei O fluxo/kanban permite que 0 consumo acione a reposicéo, Com o JIT, o material chega somente quando nevessairio ¢ na quantidade nevessdria, mas o consumo do material nio necessariamente aciona a reposigiio imediata. Muitas organizacées nao tém capacidade (ainda) de implementar programagoes niveladas de produgao. Isto significa que um pouco de material pode conseguir flui, mas néo todo. Material estavel que pode fluir é um candidato para kanban, Material que for menos estavel deve ser reposto com uso do JIT: Construindo o Fiuxo de Atendimento Lean | rl lm rR RA rR AR ARR APRA ROR rR RRO ee‘A equipe da ABE usou uma analise de método de reposigao (veja abaixo) para determinar qual método usar para os componentes de entrada. Foi utilizada uma regra basica de que os componentes com lead times mais curtos e consumo mais estivel sao melhores candidatos para fluxo ¢ kanban. A ABE também usou kanban para materiais de fornecedores estrangeiros com lead times mais longos, pois as pecas, so consumidas em um padrao nivelado e estavel. Porém, para materiais com lead times muito longos ¢ consumo instvel, a ABE continuou a usar previsio € planejamento de longo prazo. (Porém, a equipe estava ciente disso e buscou maneiras de reduzir 0s lead times longos ¢ mudar para kanban e JIT sempre que possivel). OM cr Re CR oes tores Fluxo/kanban Previso/planejamento Fornecedor doméstico Lead time curto © consumo estavel Fornecedor estrangeiro | Lead times Tongos, Tead times tongos mas mas consumo estével consumo instavel Fornecedar comum para Integrado miitiplos destinos Custo da pega (custo de Pocas de ‘manutengéo do estoque) custo elevado Volume da poca Pecas grandes Peso das pecas Pecas pesadas ‘Quantidade consumide da peca (quantidade anual) Frequéncie de consumo Usada em dda pega (estabilidade didria)| — muitas SKUs. Capacidade e restricdes de ‘Alta complexidade ‘armazenamento na fabrica Restricées na disposigao Alta complexidade a0 lado da finha (duas caixas, prateleira) Custos de transporte Consolidado Variedades da peca Alta complexidade (cor, tamanho) Parte 5: Expedigao, Recebimento, Gestao do Patio de Caminhdes e Pedido de Material 794, Desenvolvimento de uma revisdo semanal do PDCA. Ciclos rigorosos de PDCA sio cruciais para o planejamento do material e pedido de pecas. Se nao forem mantidos os processos disciplinados de pedido de pegas, um excesso de estoque sera acumulado e criara todos 0s outros desperdicios no fluxo de atendimento, Além disso, muitas pessoas ¢ eventos ao longo do fluxo de atendimento fazem alterages que influenciam diretamente os pedidos de material e pegas. Essas alteragées incluem a introdugao de novas SKU’s de produto acabado, novas pegas ¢ componentes de entrada, alterages de engenharia, e alteragdes na embalagem de material e pegas. Consequentemente, € necessério um PDCA disciplinado para envolver ¢ informar as pessoas certas na organizacao, 4 medida que as alteragdes ocorrem e problemas inevitaveis surgem. ‘A ABE usou as reunides semanais de PDCA para identificar problemas no processo de pedido de pecas e material e chegar & causa-raiz dos problemas. Foram determinadas todas as fungdes ¢ pessoas da organizacdo que poderiam influenciar os pedidos de material e pecas. Funcionérios do planejamento de material, logistica de entrada, compras e engenharia de embalagem participaram. Estes individuos reuniam-se semanalmente para discutir: 1. Quais pegas novas foram introduzidas? 2. Dados de embalagem dessas novas pecas foram adicionados ao PPCP? 3. Os tamanhos de lote e QMP foram racionalizados? “ 4, Qual método sera usado para pedir esse material da base de suprimentos? 5. O que foi aprendido na semana anterior em relagio aos pedidos de material? Qual a frequéncia do PDCA Os processos de pedidos de pecas e material sao frequentemente confusos, devido a sua natureza altamente variavel @ desigual. E necessario um PDCA no minimo semanal. Se os seus processos de pedidos estiverem caéticos, recomendamos usar PDCA didrio até que eles estejam sob controle. Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean ‘ ‘ ‘ « ‘ ‘ t L ' { t q [ f { ( { { ( 1 | |Melhorias nos Pedidos de Mate: de Produtos Acabados da ABE AAs principais areas influenciadas pela melhoria nos pedidos de pecas e material foram: | para todas as SKUs * Caixa: aumentou de aproximadamente RS 6,6 milhdes para aproximadamente R$ 9 milhdes. O caixa continuou a aumentar na ABE 4 medida que os niveis de estoque foram reduzidos. +* Estoques de matéria-prima: reduzidos de aproximadamente R$ 23,8 milhdes para aproximadamente R$ 21,4 milhdes. © foco no planejamento de material e pedido de pegas resultou em uma grande redugao de matérias-primas. Isso ocorreu devido & melhora na precisio do sistema de pedidos, criando trabalho padronizado dentro do grupo de planejamento de material, e comegando a conectar os tamanhos de lote dos pedidos ao ritmo e padrao de consumo da produgio. *# Indice de execugio do pedido perfeito: aumentou de 25% para 30%. Os planejadores de material estavam realmente planejando, ao invés de simplesmente apagar incéndios e expedir materi pegas foram minimizados. € 08 atrasos na produgio devido a falta de * Custos de pedido de pecas e material: reduzidos de R$ 185.000 para R$ 138.750. Como a ABE introduziu o sistema puxado no fluxo de atendimento, a atividade de planejamento de material ficou menos envolvida e necessitou de menos interagéo da equipe, sendo conduzida por disparo de kanban baseados na produgio e consumo da ABE de seu supermercado de materiais. * Custos de manutengdo de estoque: reduzidos de aproximadamente R$ 15,7 milhdes para aproximadamente R$ 15,2 milhées. A economia veio de uma redugao de estoque de matéria-prima, * 0 custo total do fluxo de atendimento: reduzido de aproximadamente R$ 41,8 milhées para aproximadamente R$ 41,2 milhdes (de 15,8% de vendas para 15,6% de vendas). Veja o demonstrativo do Custo Total de Atendimento na pagina 82. Parte 5: Expedic¢ao, Recebimento, Gestdo do Patio de Caminhoes @ Pedido de Material arCusto Total de Atendimento Impacto no desempenho operacional Construindo o Fluxo de Atendimento Lean Caixa RS 6.622.000 Rs 8.997.000 Linha de crédito - saldo a pagar RSO RSO Estoque de matérias-primas RS 23.750.000 RS 21.375.000 Estoque em processo (WIP) RS 8.100.000 RS 8.100.000 Estoque de produtos acabados R$ 39.528.000 RS 39.528.000 Estoque total RS 71.378.000 RS 69.003.000 do pedido perfeito 25% 30% Impacto no demonstrativo de receita - anual Receita RS 265.000.000 RS 265.000.000 Pedido e planejamento de material e pecas Funcionarios: pedidos e planejamento de pegas RS 150.000 RS 112.500 Despesas rateadas para pedidos e planejamento de pecas R$ 35.000 RS 26.250 Subtotal: RS 185.000 RS 138.750 Custos de manutencao de estoque Custo de capital (expresso financeiramente como 8% da MDCE por ano) RS 5.710.240 RS 5.520.240 Danos (3%) RS 2.141.340 RS 2.070.090 Seguro (4%) RS 2.855.120 RS 2.760.120 Obsolescéncia do estoque (4%) RS 2.855.120 R$ 2.760.120 Perdas (3%) RS 2.141.340 R$ 2.070.090 Custo total de manuteneao de estoque RS 15.703.160 RS 15,180.60 Custo total nto RS 41.795.660 RS 41.22¢ Custo total de atendimento como % de vendas 15,8% 15,Logistica Inbound 1. Coletar dados da logistica inbound atual. 2. Mapear a rede de logistica inbound atual. 3. Desenvolver uma estratégia de estoque-supermercado baseada no sistema puxado. 4, Desenvolver uma estratégia de transporte baseada no sistema puxado. a Mudar de armazenamento para cross-docking. cg Desenvolver uma estratégia de embalagem baseada no sistema puxado. ~ . Desenvolver engenharia de logistica diaria e PDCA. Colaboragaéo com os Fornecedores . Definir parametros de trabalho-padrao para colaboragao com os fornecedores. 2. Selecionar e avaliar fornecedores com base em especificagdes, capacidade e comprometimento com o lean. . Fazer uma reuniéo de envolvimento com os fornecedores. 3. 4. Coletar indicadores precisos de fornecedor. 5. Colaborativamente identificar e eliminar desperdicios. 6. . Criar um forum externo de fornecedor.Logistica Inbound . Coletar dados da logistica inbound atual. N Mapear a rede de logistica inbound atual. ASA BSA eS. » Desenvolver uma estratégia de estoque-supermercado baseada no sistema puxado. 4. Desenvolver uma estratégia de transporte baseada no sistema puxado. a . Mudar de armazenamento para cross-docking. hd Desenvolver uma estratégia de embalagem baseada no sistema puxado. ~ . Desenvolver engenharia de logistica diaria e PDCA. Colaboragaéo com os Fornecedores 1. Definir parametros de trabalho-padrao para colaboracao com os fornecedores. 2. Selecionar e avaliar fornecedores com base em especificagées, capacidade e comprometimento com o lean. 3. Fazer uma reuniao de envolvimento com os fornecedores. 4. Coletar indicadores precisos de fornecedor. 5. Colaborativamente identificar e eliminar desperdicios. 6. . Criar um forum externo de fornecedor. BRAAARRRRRR ARR A A ee aParte 6: Logistica Inbound e Colaboragao com os Fornecedores Logistica Inbound A ABE havia tomado providéncias para melhorar & jusante do seu fluxo de atendimento (colaboragio com 0 cliente e logistica outbound e as 4reas imediatas dentro da ABE - expedicao, recebimento, patios e pedidos de material). Ao mesmo tempo, a empresa trabalhou montante para melhor administrar e melhorar o fluxo de matérias-primas € pesas para dentro da organizagio. Como aconteceu com a logistica outbound, a ABE desenvolveu um plano padronizado para a logistica inbound. As etapas dessa ago foram: 1. Coletar dados da logistica inbound atual. 2. Mapear a rede de logistica inbound atual. 3. Desenvolver uma estratégia de estoque-supermercado baseada no sistema puxado. 4, Desenvolver uma estratégia de transporte baseada no sistema puxado. 5. Mudar de armazenamento para cross-docking. 6. Desenvolver uma estratégia de embalagem baseada no sistema puxado. 7, Desenvolver engenharia de logistica didria e PDCA 1. Coletar dados da logistica inbound atual. Como ocorre com todas as outras areas do fluxo de atendimento, a primeira etapa da mudanga para o estado futuro na logistica inbound € tornar o estado atual visivel, por meio da coleta de dados, que deve incluir: * Localizacdo da expedigio dos fornecedores. *# Tipo de pecas compradas de cada fornecedor. + Consumo por tipo de pega ~ quantidade obtida de cada fornecedor. ‘+ Frequéncia de retirada ¢ entrega de cada fornecedor. * Custos de transporte na cadeia atual. Parte 6: Logistica Inbound @ Colaborag3o com os Fornecedores 83Verificar, padronizar ¢ compilar informa 8 precisas si vitais p: inbound. Por exemplo, continha informagies sobre as localiza sempre dos locais reais de expedigio (os diferentes), e informagées sobre tipos de desatualizadas ou em sistemas de inform: Ges pode demandar um esforgo substancial, sara compreender 0 processo dla logistica © banco de dados de fornecedores do estado atual da ABE \cBes dos escritérios dos fornecedores, mas nem quais, em alguns casos, eram enderegos esas que estavam frequentemente ‘ago separados. A ABE percebeu a importincia de coletar informagdes precisas da logistica inbound, Para comparar (¢ igualar) o fluxo de entrada de material dos fornecedores com o consumo real do material em suas instalak ‘material (abaixo) para coletar essas informagées, Dados da Informagées do fornecimento Gasto anual de material Numero de fornecedores ‘carga com) Construindo o Fluxo de Atendimento Lean , gerentes de logistica e engenheiros) usou um formulirio de RS 150,000,000 \cdes. Uma equipe da ABE (planejadores de logistica inbound reir Wa rele) Informagées da Instalacao Horatio do recebimento 6h00 as 17h00 Conjuntos de docas Internacionais 10 de recebimento 2 Domésticos 150 Portas de doca 6 Numero de pegas compradas Empilhadeiras 24 Internacionais 50 Rebocadores o Domésticas 950 Movimentadores Indicadores de material 80 Pontualidade 98% Espago usado para Indice de atendimento Nao é armazenamento de medide material 4.180 m? Algum fornecedor Depésitos existentes 5 trabalha com kits? Nao Localizagao regional Algum fornecedor Em metros quadrados 232.253 m? frabalha sequenciado? Nao Cross-docks existentes. — Nenhum Todo custo de frete Localizagao NWA € por conta de ABE? Nao Em metros quadrados_ N/A Fornecedores com embalagens retornaveis 5 Informagdes do estoque % de fornecedores 3% Média de dias disponiveis ”7 Média de valor disponivel R$ 10.200.000 Informagées do transporte Giros de estoque 147 Gastos com transporte de entrada RS 5.000.000 Termos de transporte Variam Informagses da Modos de Expedigaio LTL, encomenda, embalagem Veja PPCP. peta2. Mapear a rede de logistica inbound atual. Com base nos dados coletados, a equipe da ABE analisou um mapa das localizagdes dos fornecedores, volumes de quantidade de pesas e frequéncias de entrega atuais de cada fornecedor, A equipe, com instrugdes do lider do fluxo de atendimento, reconciliou informagdes conflitantes e fez 0 melhor que pode para adicionar as informages que estavam faltando. A partir disso, criou um mapa que foi usado para identificar e planejar milk runs e oportunidades de consolidacao de expediga0. Trabalhando com frequéncia de entrega planejada (documentada no PPCP), a equipe determinou como consolidar volumes internamente 4 base de fornecedores da ABE, para aumentar a frequéncia de entrega ¢ ao mesmo tempo reduzir, ou pelo menos estabilizar, os custos de transporte da rede de logistica inbound (veja a Andlise de Frequéncia de Atendimento na pagina 86). 3. Desenvolver um estoque-supermercado com base no sistema puxado. A meta era ter um estoque minimo de matérias-primas nas instalacdes da ABE. Porém, como a maioria dos fabricantes, a ABE precisava de um pouco de estoque | para proteger-se contra deficiéncias e outras variagées inesperadas. A solucio foi criar uum supermercado de entrada para manter pequenas quantidades de estoque de material do fornecedor. A equipe da ABE determinou os niveis apropriados de estoque e as necessidades de espaco, analisando o PPCP de cada peca. Comegaram com a Peca N° 5054 e depois expandiram para outras peas estaveis de alto volume. No estado atual, a ABE pedia 1.000 unidades por més da Pega N° 5054 para a Oriente ¢ recebia remessas de 500, duas veres ao més, Isso significava que poderia haver até 500 unidades paradas no depésito 0 tempo todo. A ABE trabalhava com a E para facilitar o fluxo da Peca N° 5054. Nao armazenou mais estoque no depésito, mas sim em um supermercado de entrada localizado proximo a linha de produgo. A Oriente centregava 200 unidades por semana para o supermercado e a producao retirava pecas para fazer uma média de 50 produtos acabados da SKU 426 por dia. Esse supermercado de entrada foi o processo puxador dos pedidos da ABE para sua rede de logfstica inbound, com 0 consumo do supermercado disparando um sinal de reposigo para a Oriente. sonia Oriente Supermercados x Armazéns E importante lembrar que um supermercado nao é um armazém. O estoque em um supermercado deve estar fluindo continuamente e deve ser medido em horas ou dias ~ no semanas ou meses. Para mais informagées sobre supermercados, veja: Art Smalley, “Criando o Sistema Puxado Nivelado” (Lean Institute Brasil, 2004). Parte 6: Logistica Inbound e Colaboracao com os Fornecedores 85 I4. Desenvolver uma estratégia de transporte baseada no sistema puxado. Um sistema de supermercado de material do fornecedor precisard de uma rede de logistica externa para apoid-lo. Os tamanhos de lote, a QMP, consolidagies ¢ frequéncias de entrega precisardo mudar para corresponderem aos ciclos de reposigao do sistema puxado. Isso pode ocorrer sem elevar os custos, apesar de envolver uma ‘mudanga para entregas menores e mais frequentes. A.ABE focou em fazer toda a rede de transporte funcionar mais efetivamente. Usos mais eficientes de equipamentos e capacidade levaram a uma maior consolidacao de material, mill runs e cross-docking. Por exemplo, a equipe da ABE conduziu uma anélise da frequéncia de entrega (veja abaixo) e percebeu que, em yez de enviar os itens duas vezes ao dia em cargas completas separadas, eles poderiam mudar para trés milk runs didrios, Trés entregas consolidadas por dia cortaram os custos de transporte, reduzindo o nimero de caminhdes necessarios, melhorando a utilizagao dos caminhdes e aumentando a frequéncia de entrega. Anilise da Frequéncia de Entrega Coe eee eee eA) Spar Fasteners fi Fomocedor Volo Twa deparde | cus leans compen) orcas ‘aiiconal | ile Lohnson Aluminum | 15 = 109 loxas2sas75] A855 Supor Fasteners 1 assis Syers pore tags da eamnho 65 ‘As transportadoras tiicamente cobram adicionais para paradas que néo sejam ume retirada e uma entrega. Construindo o Fluxo de Atendimento5, Mudar de armazenamento para cross-docking. Cross-dock é uma instalagio que consolida o material de miltiplos fornecedores que vio para o mesmo destino, ou divide o material de fornecedores individuais que vao para miltiplos destinos. Diferentemente de um armazém, um cross-dock nunca armazena material, Ele simplesmente 0 redireciona dentro de algumas horas (ow no maximo um dia) transferido-o de vefculos que entram para vefculos que saem, em sew caminho dos fornecedores para os clientes. cross-docking é uma técnica importante para dar suporte ao fluxo e reduzir a necessidade de armazém. Armazém significa receber itens, armazené-los enquanto eles aguardam a demanda, pegar os itens e depois envid-los ou movimenté-los. Armazenar, esperar, pegar, so todos os desperdicios que devem ser eliminados. Gross-docking significa receber, transferir a carga (através da doca de um caminhio para outro}, e expedir os materiais sem armazenar, esperar ou pegar em prateleiras. Pode ser usado para: * Consolidar entradas de material de miiltiplos fornecedores inbound nas quantidades para Gnica instalagio de produgio, op¢ao denominada many-to- one (muitos para um). * Consolidar embarques de maltiplas fabricas destinadas a um tinico cliente, um segundo tipo de many-to-one. * Dividir a carga de um tinico fornecedor inbound, redirecionando-a em varios embarques para miltiplas instalagdes de produgio, opg4o chamada one-to- many (um para muitos). Isso funciona quando miiltiplas unidades de produgao tém fornecedores comuns. * Dividir a carga embarcada por uma fabrica, redirecionando-a para miltiplos clientes, um segundo tipo one-to-many. O cross-docking foi uma mudanga radical para a ABE. Para facilitar a transi¢éo, 0 crossdocking ¢ 0 armazém tradicional inicialmente funcionaram em paralelo, A ABE: * Segregou uma seco de um depdsito existente para funcionar como cross-dack. * Selecionow pecas e produtos acabados para cross-dock com base em sua estabilidade (entrega, consumo, complexidade} * Fez a transigio gradualmente de armazém para cross-docking 4 medida que adicionava mais produtos ao esforgo de melhoria do fluxo de atendimento. Por fim, 0 armazém tomnou-se uma frago de seu tamanho original Parte 6: Lagistica Inbound e Colaboracao com os Fornecedores 87Visibilidade do Canal de Suprimento © eross-docking demanda uma disciplina de processo significativa. Visiblidade do canal de suprimento, identiicagdo do produto e PDCA devem ser implementados rigorosamente Para que funcione. Visiblidade do canal de suprimento significa criar um sistema que Possibilite saber em tempo real onde todo o estoque esta enquanto ele segue pelo fluxo de entrega. Ela permite que vocé visualize se o plano didrio de movimentagio de estoque est sendo seguido. E, uma ver que o fluxo de estoque esteja visivel, é possivel fazer a parte de “verifcagao” e “aso” do PDCA, para garantic que sen plano de logisticae a estratégia de estoque continuem funcionando. A equipe da ABE criou visibilidade do canal de suprimento através de esforgos colaborativos com parceiros do fiuxo de atendimento ¢ 0 uso das tecnologias disponiveis. Por exemplo, ela inseriu todos os fornecedores em um sistema em rede de aviso antecipado de expedicao (AB), Eram postadas informagoes de um pedido diario ao fornecedor (isto 6 tipo de peca, uantidade de pega e janela de tempo pata o caminhao chegar no fornecedor para retirar 0 material). Trinta minutos antes da hora de chegada programada, o fornecedor atualizaria as informagées com exatamente o que ele tencionava enviar. Se houvesse uma discrepincia entre o que a ABE havia pedido e 0 que o fornecedor planejava enviar, eram enviados alertas Por e-mails para os planejadores de material e logistica dos fornecedores da ABE. Isso dava a ABE 30 minutos para contatar fornecedor e resolver o problema antes do caminhao chegar 20 fornecedor: Se o fornecedor nao conseguisse resolver 0 problema, a ABE sabia que hhaveria uma falta de pega e faria os ajustes necessérios. 6. Desenvolver uma estratégia de embalagem baseada no sistema puxado. A embalagem desempenha 0 mesmo papel na logistica inbound que desempenha na logistca outbound. Tamanhos menores de lote e embalagem minima permitem uma uilizagdo mais eficiente dos caminhdes ¢ uma melhor conexio com os processos da linha de produgio. O departamento de Logistica da ABE colaborow com a Produgao para identificar a melhor embalagem e dar suporte 4s linhas de produgo, Muitos fabricantes conseguem isso por meio do uso de embalagens retonaveis (isto é, embalagens plisticas ou racks de ago}. Porém, a compra da embalagem retoravel requer um gasto de capital Para compreender 0 custo, a equipe desenvolveu um eéleulo da quantidade de embalagens Pata explorar o beneficio financeiro de usar embalagens retornéves (veja pagina 89), Quando somente os custos para a embalagem em si foram considerados para esse tipo de esa, caixas de papelao consumiveis custavam menos em uma base anual (R$ 44,400 x RS 53.280). No entanto, ao somar 0 benefcio financeiro sobre os custos de transporte, da Alto volume = mais de 40 itens de linha por semana Alto indice de atendimento = maior que 95% GE Ob eMC OG eae sci nue aati Ea Data| Hora | Ferrament comunicageo Famecoior Programar uma audioconfaréncia de uma hora com o Tornacedar PTS nla ian Terentia x] x| xx] Gamuniar a visko da ABE w a necssidade do envolvimento do - x] x] x] x] Anotsore matic do aie ae aenaimerto x] [x] x] Discure atarminora couse - x [cx] Deventer pan de ato de contensie no cura pra x] [x] x] Desenvtver plano do suds noongoprzo com proarmesso 0 Rane an ete X | Dsvbutrvooagées a todos o evades |x |x| x POCA semanal de acordo com eronograma i] | =i 8 estratégia acima ‘com agenda especitica Estratégia de contengio se 0 fornecedor néo cumpr Progremar audioconferéncla de uma ho X|Programar reuniao pessosimente com 0 fornecedor 2175 [10h00) audioconteréncia ™ xx] x Este 6 um plano de agéo que a ABE usou com os fornecedores para fazer melhorias. Ele lista, da esquerda para a direita, as partes responsaveis pola execucdo da agdo; as etapas de acdo necessérias para methorar o indice de atendimento do fornecedor; @ a data, hora e ferramentas de comunicagéo, Parte 6: Logistica Inbound e Colaboragao com os Fornecedores 99PDCA com Fornecedores A equipe de gestio dos fornecedores da ABE descobriu que os fornecedores que estavam enfrentando dificuldades precisavam de interagio no dia-a-dia para melhorar. A equipe uusou dados coletados e um plano de estratificagio de fornecedores para estabelecer a agenda do PDCA diario com os fornecedores. Idealmente, se um fornecedor estivesse tendo dificuldades com um indice de atendimento em uma segunda-feira, a ABE executava uma andlise de causa-raiz.¢ implementava as melhorias na terca-feira. envolvimento do fornecedor no dia-a-dia demandou um alto nivel de disciplina: 1. Visibilidade dia a dia (ou de hora em hora) do desempenho do fornecedor. 2. Trabalho padronizado que fornecia feedback didrio aos fornecedores. 3. Um modelo-padrio de resolugio de problemas baseado em PDCA (comegando ‘com ferramentas basicas de resolucdo de problemas, como 0 quadro Pareto, diagramas de causa e efeito (espinha de peixe) e andlise dos Cinco Porqués). 4. Feedback-padrio para os fornecedores de como os processos estavam melhorando (ou nao). ‘Assim que a ABE conseguiu visibilidade em tempo real do desempenho do fornecedor e comunicagdo regular com os fornecedores, o desempenho do fluxo de atendimento comegou a melhorat. Os fornecedores que demonstraram estabilidade em suas operacées estavam ento prontos para verdadeiros esforcos de colaboracio para reduzir o lead time e os desperdicios totais do sistema. 5, Identificar e eliminar desperdicios colaborativamente. Apesar da meta final ser reduces de lead time ¢ de custos no fluxo de atendimento, isso no pode simplesmente ser consequéncia de forcar redugdes de pregos aos fornecedores, (Os desperdicios existe nas relages com o fornecedor, devido aos comportamentos tanto do fornecedor como do cliente. Ambas as partes devem concordar em buscar ‘oportunidades para revelar os desperdicios ¢ assumir a responsabilidade de remové-los. Uma maneira pela qual a ABE fez iso foi usando um modelo de benchmarking do fomnecedot. Por exemplo, 0 modelo foi usado para comparar duas transportadoras da ABE (veja a pagina seguinte). A Transportadora Bob ¢ a Transportadora Tom cotaram uma taxa por quilémetro de RS 1,43 ¢ RS 1,42, respectivamente. Sem os detalhes revelados no modelo, os gerentes da ABE teriam pressuposto que ambas as empresas estavam operando de maneira efciente com estrueuras de custo semelhantes. Porém, a0 analisar mais detalhadamente os smiimeros, a equipe da ABE percebeu que a Transportadora Bob tinha um custo mais baixo para carretas, manutengio de carretas e seguro. A Transportadora Tom tinha um custo mais, baixo para cavalos truck, manutenc&o de cavalos truck e combustivel. Construindo 0 Fluxo de Atendimento Lean ee a ae ae ae ae ae ee ee ee ee oe oe oe oe ee