ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MÉTODOS CRITICAL CHAIN PROJECT

MANAGEMENT (CCPM) Y CAMINO CRÍTICO (CPM) EN LA DIRECCIÓN Y

GESTIÓN DE PROYECTOS

Amendola L.; Depool T. P; González M. D.; Palacios E.

Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación UPV

RESUMEN

El objetivo de un proyecto es que éste sea completado en el tiempo previsto sin

sobrepasar su coste y manteniendo la calidad ofrecida en el mismo. La realidad
muestra que dicho objetivo es difícil de alcanzar debido a la incertidumbre
agregada por su entorno (proveedores, clientes, recurso humano, variables sin
identificar durante la planificación, etc.). Para corregir esta problemática se
alargan las extensiones de plazo en las actividades planificadas, lo cual obliga
a modificar la duración prevista del proyecto o bien se modifican las
especificaciones del producto o servicio. Para cumplir con el objetivo del
proyecto es vital responder a preguntas del tipo ¿cuándo se completará el
proyecto?, ¿terminará en plazo, en coste, con la calidad prevista?,
¿riesgos? El uso de CCPM hace que las respuestas a estas preguntas estén
basadas en datos cuantitativos y no en datos empíricos.

El método de la Cadena Crítica (CCPM) es representado como la intercepción

entre TOC (Theory of Constraints) “Teoría de las Restricciones”, TQM (Total
Quality Management) y PMBOK. Esta herramienta impacta sobre el proyecto
en: la integración, el coste, la calidad, el tiempo, los recursos humanos y el
riesgo, facilitando la elaboración de un plan de trabajo con la menor
incertidumbre posible y permitiendo una aproximación más real a la fecha de
culminación del proyecto.

La metodología de la Cadena Crítica (CCPM) hace menos énfasis en la

culminación a tiempo de las tareas del proyecto de forma individual, en su lugar
enfatiza la culminación del proyecto como un todo. Para ello plantea la
definición y asignación estratégica de buffers de tiempo (como contingencia del
proyecto) con la finalidad de asegurar que el proyecto sea ejecutado en el
plazo establecido. Además esta estrategia reduce las ocurrencias del
“Síndrome del Estudiante”, el efecto negativo que podría generar el
“Multitasking” y la “Ley de Parkinson”. Con esta estrategia el CCPM se define
orientado a la optimización del aprovechamiento del plazo para la ejecución del
proyecto.

El método del Camino Crítico es un procedimiento para identificar aquellas

tareas que forman el camino crítico mediante el empleo del análisis de red. La
ocurrencia de algún retraso en estas actividades modificaría el plazo de
ejecución del proyecto y no se cumpliría el objetivo. Con esta definición CPM
solo considera las dependencias de las tareas lo que obliga a programar tan
temprano como sea posible (ASAP “As Soon As Posible”). En comparación al
CCPM además de considerar las dependencias entre las tareas también
considera la dependencia entre los recursos necesarios, lo que obliga a
programar las tareas tan tarde como sea posible (ALAP “As Late As Posible”)
tomando como base la fecha objetivo de terminación del proyecto.

En conclusión “el objetivo” es lograr que el proyecto finalice en el tiempo

previsto. Para ello es necesario establecer un ambiente de proyecto total a
través de: el mejor aprovechamiento de los recursos; la creación de un entorno
altamente efectivo a través del comportamiento humano; la focalización del
Project Manager sobre el objetivo del proyecto y sus elementos (Balanced
Scorecard “BSC”, CCMP); el establecimiento de la visión global de todos los
elementos del proyecto y su alineación en una cadena de causa – efecto
(Balanced Scorecard “BSC”); y la utilización de todos los métodos existentes
orientados hacia la calidad (TQM).

PALABRAS CLAVES

Plazos, Calidad, Crítica, Cadena, Planificación, Enfoque y Proyectos.

ÁREA TEMÁTICA

Metodología de proyectos y actividades profesionales, organización y dirección

de proyectos.

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo de la Gestión de Proyectos debe estar subordinado al objetivo de los

proyectos, que no es más que lograr que éste sea completado en el tiempo
previsto, en presupuesto y respetando las especificaciones de calidad. Para
ello se han creado métodos, herramientas y procedimientos que ayudan a
contestar preguntas relacionadas a la gestión y dirección de proyectos. Estas
preguntas tales como: ¿Cuándo comenzará el proyecto y cuándo
finalizará?, ¿qué y cuántos recursos necesita el proyecto?, ¿riesgos?,
¿contingencia?, ¿mi planificación actual me ayudará a llegar a la meta?,
¿estoy siendo lo bastante realista en mi planificación?, ¿estoy
considerando todas las variables? Estas preguntas son inherentes a la
Gestión de Proyectos. El método de la Cadena Crítica o CCPM ofrece una
metodología que hace que las respuestas estén basadas en datos cuantitativos
y no en empíricos, permitiendo que el plan del proyecto se ajuste a como
trabajan las personas en la realidad.

Estudios realizados sobre proyectos para determinar el porcentaje de los que

terminan a tiempo y en presupuesto, arrojan cifras que al verlas nos hacen
preguntarnos ¿qué sucede con la gestión y dirección de proyectos?,
contamos con numerosas herramientas ¿en qué nos estamos equivocando,
qué no estamos considerando? Estos estudios muestran que el caos se
presenta en los proyectos de IT, los cuales mayormente terminan pero
sobrepasan el presupuesto original establecido, o son cancelados y solo un
porcentaje muy pequeño en comparación con los anteriores terminan a tiempo
y sin sobrepasar el presupuesto establecido. Este problema se incrementa
cuando los proyectos son más grandes. La causa de este problema reside en

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una serie de factores (La manera como se estiman los tiempos de la ejecución
de las tareas, el Síndrome del Estudiante, Multitasking, no considerar los
problemas externos que pueden afectar la consecución de las actividades) que
cuando se combinan forma un “cóctel tóxico” y esto causa que los proyectos no
terminen a tiempo. Es muy notable que si estos factores se encuentran
presentes, aún cuando el proyecto sea bien dirigido raramente éste terminará a
tiempo. ¿Qué hacer?, ¿qué emplear para mejorar la ejecución de los
proyectos?, ¿cómo definir y administrar la contingencia del proyecto?

El uso de CCPM ayuda a mejorar la ejecución de los proyectos debido al

impacto que este método tiene sobre todos los elementos del mismo. La
Cadena Crítica integra conceptos de TOC, TQM y PMBOK, por lo cual aborda
a la gestión y dirección de proyectos no solo como una mera definición,
programación y seguimiento de tareas, sino como un todo considerando:
Limitaciones/restricciones, recursos humanos (cómo en realidad trabajan),
coste, calidad, riesgo, integración de los elementos y los factores del “Cóctel
Tóxico”.

2. MARCO CONCEPTUAL DEL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA O

CCPM

El método de la Cadena Crítica es representado como la intercepción entre

PMBOK, TOC (Theory of Constraints) “Teoría de las Restricciones y TQM
(Total Quality Management). Este método facilita la elaboración de un plan de
trabajo con la menor incertidumbre posible, permitiendo una aproximación más
real a la fecha de culminación y adaptando el plan a como en realidad trabajan
las personas.

Cadena Crítica PMBOK enlaza:

TOC (Teoría de las Restricciones):
•Integración.
•Identificar la limitación
•Oportunidades y Posibilidades.
•Explotar la limitación.
•Tiempo.
•Subordinar todo a la limitación.
•Coste.
•Calidad. •Elevar la limitación.
•Recursos Humanos. •Detener la Inercia en el proceso
•Riesgo. de identificar las restricciones.

C
PMBOK C
P TOC
M

TQM

TQM (Total Quality Management):

Proceso de mejoramiento continuo
enfocado en ganancia del mayor
beneficio de los clientes.

Figura 1. Representación de la Cadena Crítica CCPM

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3. METODOLOGÍA DE LA CADENA CRÍTICA (CCPM).

Esta metodología de la Cadena Crítica (CCPM) consiste en darle mayor énfasis

a la culminación a tiempo del proyecto como un todo, haciendo menos énfasis
en la culminación de las tareas del proyecto de forma individual. Para ello se
plantea colocar todo el margen de seguridad al final del camino crítico,
reduciendo la estimación de tiempo asignada a cada etapa de forma que se
libere suficiente tiempo para crear un “buffer del proyecto” (conocido también
como Amortiguador) con la finalidad de asegurar que el proyecto sea ejecutado
en el plazo establecido. (E. Goldratt, 1997).

Camino Crítico Original

#1 #2 #3 #4

Camino Crítico con el Amortiguador del Proyecto o

Buffer del Proyecto
#1 #2 #3 #4 Buffer del Proyecto

E. Goldratt

Figura 2. Estrategia del Buffer del Proyecto

La centralización del buffer permitirá al Project Manager administrarlo

eficientemente (TOC). De esta forma podrán ser aisladas las interdependencias
(conflictos, multitask y el desenfoque del objetivo global) de pérdidas de
eficiencia, y a su vez esto permite identificar los problemas y retrasos (medidos
a través del consumo del buffer) para atacarlos a tiempo.

La teoría de la Cadena Crítica toma los procesos de análisis aplicados de

TOC y los aplica a los proyectos. Los elementos claves de CCM (Critical Chain
Management) son los siguientes:

9 Para crear el plan inicial del proyecto usa el tiempo promedio

estimado para definir la duración de cada tarea.
9 La cadena crítica es determinada usando el camino crítico y
considerando todos los recursos críticos que tengan relación con
el camino crítico.
9 Todos los buffers de contingencia de las tareas de la cadena
crítica los acumula al buffer del proyecto y lo posiciona al final de
él.
9 Inserta buffers de alimentación en la intercepción entre una tarea
no crítica y la cadena crítica.
9 Administra solo los buffers y la fecha de inicio de cada tarea.

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Aplicada por sí sola cada una de las claves antes descritas, ejercería un
mínimo impacto en la gestión y administración del proyecto, pero si se aplican
juntas se pueden eliminar los efectos del “cóctel-tóxico”.

El Cóctel Tóxico, es la referencia que se hace a los efectos que causan el

“Síndrome del Estudiante”, el “Multitasking” y la Micro Gestión, sobre el objetivo
del proyecto de terminar a tiempo, si estos no son considerados al gestionar y
dirigir un proyecto.

4. CADENA CRÍTICA (CCPM) Vs. CAMINO CRÍTICO.

Esta tabla muestra las diferencias entre CCPM y la manera tradicional de

gestionar y dirigir los proyectos (CPM).

CPM CCPM Beneficios obtenidos de

CCPM
Las duraciones de Las duraciones de Las duraciones de las tareas
las tareas están las tareas son no contemplan el margen de
programadas programadas seguridad de forma individual;
considerando el considerando el ya que este será agregado al
peor escenario. promedio de su final del camino crítico; es
tiempo de decir, al final del proyecto.
ejecución. Riesgo, estrés y esfuerzo son
compartidos equitativamente
1
sobre todos los recursos y
tareas. La duración de los
proyectos es minimizada y las
personas pueden ejecutar las
tareas de forma más rápida y
con menos estrés. Las
jerarquías inefectivas entran
en desuso.
A cada tarea se le Se protege la El margen de seguridad no se
asigna un margen culminación del le asigna de forma individual ni
de tiempo de proyecto definiendo a tareas, ni a personas. Sino
seguridad. buffers. que a través de los buffers,
este tiempo puede ser
compartido por todos. El
2 margen de seguridad es
conservado y usado de forma
más racional en todo el
proyecto. Esto es enfocado a
la satisfacción del cliente; ya
que los proyectos se
ejecutarían a tiempo.
Énfasis en el Énfasis en el La Micro gestión y
progreso de las progreso del administración es evitada.
3
tareas. proyecto. Todos están enfocados en el
objetivo principal del proyecto.
La programación de La programación de Los recursos críticos y
las tareas es las tareas es limitados no están conectados
4
definida como ASAP definida de acuerdo a las tareas no críticas, lo cual
(As Soon As a su necesidad de bloquea y retraza la ejecución

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 Posible). comenzar. o avance de las actividades
realmente críticas. Los
recursos “cuellos de botella”
son usados basados en la
prioridad, no en “first come,
first serve”.
El comienzo y final El inicio de las El proyecto es gestionado y
de las tareas son tareas se ejecuta dirigido como una carrera de
programadas por tan pronto su relevo. Las personas se
intervalos de tiempo predecesor ha concentran más en conseguir
5 (horas/días). finalizado. Por lo los objetivos y los proyectos se
cual las tareas se ejecutan más rápido y con
deben finalizar tan menos costes.
rápido como se
pueda.
Multitasking Minimizar el Se minimiza el terrible coste
Multitasking que genera el Multitasking.
6 definiendo Solo con esto se puede lograr
prioridades. que el periodo del proyecto se
minimice hasta un 40%.
Tendencia a Resuelve los Los recursos que son cuellos
Retener los problemas de de botellas son identificados y
7 recursos. conflictos de se trabaja sobre la debida
recursos. programación de ellos para
prevenir conflictos.
Se ejecutan cambios Se administra la El itinerario del proyecto y sus
en las prioridades y incertidumbre prioridades no se modifican. La
se realiza una nueva monitoreando el gente no se confunde ni se
programación como impacto de los pierde, sino que se siente
respuesta a la eventos a través del preparada, la moral aumenta y
incertidumbre. consumo del buffer las personas se encuentran
del proyecto. involucradas y comprometidas
8
en el proyecto. El impacto de
un proyecto sobre todos los
demás es mínimo.
La organización en su totalidad
se estabiliza en un entorno
productivo en lugar de un
ambiente de caos.
Las restricciones Las restricciones El equipo ante una limitación
reflejan decisiones reflejan solo no ve un problema sino un
habituales de requerimientos reto. Por lo cual la gente
programación. físicos de innova y se siente capaz de
programación. cambiar los métodos
tradicionales que ha empleado
9
para hacer las cosas. Las
oportunidades son
identificadas automáticamente.
Las organizaciones bajo este
enfoque aprenden y se
adaptan.

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5. APLICACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA.

Es recomendable que antes de aplicar CCPM se considere qué cambios

culturales habrá que realizar en la organización para que esta sea efectiva y
fluida en su aplicación. Estos cambios están relacionados con los puntos que
se plantean a continuación.

Primero, las personas deben estar preparadas para calcular su tiempo

promedio sabiendo que solo serán capaces de lograrlo en el 50% de los casos.
Esto incluye un cambio en el lenguaje usado para medir su rendimiento, la
evaluación de los equipos, discusión de progreso y también un nuevo uso de
medidas que fluyen entre las tareas de los organizadores y de los
organizadores del proyecto.

Segundo, los administradores de tareas deben ser flexibles y son responsables

de que las tareas comiencen en las fechas de inicio definidas y deben darle
menos énfasis a las fechas de culminación de las tareas. Esto incluye algunas
consideraciones prácticas, así como también aspectos culturales.

Uno de los aspectos más difíciles de implementar es la cultura de evitar el

Multitasking. Este aspecto es generalmente generado por la presión de los
project managers con la intención de ir culminado tareas lo más pronto posible,
lo cual provoca un efecto contrario y negativo.

6. MODELO DE GESTIÓN.

A través de la investigación sobre las posibles causas que conducen a que los
proyectos fallen o bien no terminen en la programación y presupuestos
preestablecidos. Se ha llegado a la conclusión que las causas en mayor
medida son las siguientes:

• Mala comunicación entre las partes relevantes del proyecto.

• Falta de planificación en la programación de los recursos y actividades.
• Carencia de un sistema de control de calidad.
• Inadecuada coordinación de los recursos.
• Falta de control de costes.
• Falta de seguimiento de los resultados o bien no es empleado un buen
seguimiento a las etapas del proyecto.
• Mala gestión y administración del proyecto.
• No contar con una estrategia de medición de resultados bien definida.
• Contar con personal no cualificado para la ejecución de las tareas.
• Carecer de una planificación realista (considerando tiempo y dinero).
• Cambio de requerimientos y especificaciones.
• Mala gestión de los cambios de requerimientos y especificaciones.
• Mala definición de los requerimientos y especificaciones.
• Objetivos mal definidos o poco claros.
• Tecnología incompetente.

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Ante estas causas se plantea un modelo de gestión a través del cual se
orienten los esfuerzos de “Project Management” a solventar los problemas que
se presentan en la coordinación, comunicación, definición de riesgos, medición,
planificación y programación los cuales provocan que los proyectos no cumplan
su objetivo.

Se plantea un modelo de gestión a través del cual se consideran los siguientes

aspectos del proyecto:

• El proyecto esta orientado a una meta.

• El proyecto es un sistema abierto ya que requiere de entradas externas
(stakeholders).
• Debido a la complejidad del proyecto debe considerarse debidamente la
incertidumbre, los requerimientos tanto técnicos como de negocios.
• El proyecto es un sistema dinámico.
• Un proyecto no se comporta como un sistema lineal. Éste es un sistema
de relaciones de causas y efectos.

Este modelo de gestión implementa el CCPM (TQM, TOC y CPM) y el

Balanced Scorecard (BSC). A través de este modelo se representa un mapa
en el cual se definen las relaciones entre los elementos del proyecto y a su vez
la causa y el efecto entre ellas, esto permite dirigir y gestionar el proyecto a
través de indicadores de gestión (BSC) y considerando las cuatro perspectivas
de actuación de la empresa (Finazas, Cliente, Procesos Internos, Crecimiento y
Aprendizaje).
Stakeholder
Perspectivas Gestión
del Proyecto Comunicaciones
del Proyecto

TQM
(Total Quality Control de
Tareas Stakeholder
Management)
Requerimientos
Control
de Cambio

Planificar y
Balanced Alcance del Programar
Scorecard Proyecto

Control de Recursos Control de

Riesgos Recursos

CCPM Productividad CCPM

DIRECCIÓN Y GESTIÓN
DEL PROYECTO

Figura 3. Modelo de Gestión

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 7. CONCLUSIONES.

Los estudios realizados sobre proyectos han obtenido como resultado

causas comunes por los cuales los proyectos mayormente no consiguen
culminar a tiempo y dentro del presupuesto. Para atacar estas causas
existen una serie de herramientas y metodologías para satisfacer estas
necesidades en el “Project Management”; sin embargo, estas causas no
deben tratarse por separado, debido a que hay que cambiar la forma de
percibir a los proyectos.

Los proyectos no se comportan como procesos lineales sino como un

complejo sistema dinámico. Es por ello que se plantea un modelo de
gestión en un sistema de causa y efecto, alimentado por todos los
elementos colindantes del proyecto (“stakeholders, comunicaciones, tareas,
cambios, presupuesto, planificación, riesgos y recursos”) y que considera
para ello el CCPM y el BSC.

8. BIBLIOGRAFIA.

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Proyectos “Project Management”. Editorial de la UPV. ISBN: 84-9705-
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