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CONVERSANDO SOBRE DESEMPENHO: COMO O FEEDBACK E A


AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PODEM CONTRIBUIR PARA OS
RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO

Ariane Serpeloni Tavares


Universidade Federal de São Paulo
ariserpeloni82@yahoo.com.br

Felipe Mattos Tavares


Universidade de Araraquara
fm_tavares@hotmail.com

RESUMO
O presente artigo busca compreender como o feedback e a avaliação de
desempenho podem auxiliar no desenvolvimento do colaborador e na melhoria
dos resultados da organização. O feedback, que consiste em apresentar a uma
pessoa a percepção sobre o comportamento dela e como este afeta o
comportamento das pessoas ao redor, quando realizado de forma estruturada
e oportuna pode acelerar o processo de mudança e aquisição de novos
comportamentos mais adaptados às necessidades da empresa. A avaliação de
desempenho, por sua vez, permite medir como cada colaborador está
desempenhando suas atividades, estabelecendo-se um plano de ação para
manutenção ou melhoria do desempenho. A avaliação de um colaborador
baseada em um modelo por competências consiste em identificar em que nível
ele possui as competências necessárias para o adequado desenvolvimento de
suas funções, já a avaliação 360 graus, consiste em um processo por meio do
qual um colaborador recebe feedback de vários avaliadores com os quais
interage regularmente. Independentemente do modelo adotado, acredita-se
que comunicação franca sobre o desempenho acelera o processo de mudança
comportamental, levando à aquisição de novas competências e
comportamentos por parte dos colaboradores, o que contribuirá para a
obtenção de melhores resultados para a empresa.

Palavras-Chave: Feedback; Avaliação de Desempenho; Comunicação

ABSTRACT
This article aims to understand how feedback and performance evaluation can
help the employee development and improve the organization performance.
The feedback, that presents the perception about employee behavior and how
this affects the behavior of people around, if conducted in a structured and



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timely manner can speed up the process of change and new behaviors
acquisition. The performance evaluation allows us to measure how each
employee is pursuing its activities, establishing an action plan for maintenance
or performance improvement. The evaluation based on competences identifies
at what level the employee competences are appropriated for a proper
performance of their duties. The 360 degree performance review is a process
through which an employee receives feedback from various appraisers with
whom they interact regularly. Regardless of the model adopted, we believed
that frank communication about performance accelerates the behavioral change
process, leading to the acquisition of new skills and behaviors, which will help to
achieve better results for the company.

Keywords: Feedback; Performance Evaluation; Communication

1 INTRODUÇÃO

Com a evolução das teorias da administração, o fator humano foi


ganhando cada vez mais importância, passando a ser visto como fundamental
para o bom desempenho de uma organização. Desta forma, nos dia atuais, os
gestores já não devem se preocupar apenas com máquinas e processos de
produção, mas sim estar cada vez mais atentos às necessidades de seus
colaboradores, atuando para que estes estejam motivados e, desta forma,
possam atuar de forma eficaz, contribuindo para o sucesso da organização.
Uma das formas de se estimular o desenvolvimento do colaborador e, em
consequência, conseguir melhores resultados para a empresa é o fornecimento
de feedback sobre o desempenho do colaborador. O feedback, que consiste
em dar um retorno ao colaborar sobre o seu desempenho atual, seus pontos
fortes e o que ele precisa melhorar, pode ocorrer no dia a dia, durante a rotina
de trabalho, ou por meio de processos estruturados de avaliação de
desempenho, com data marcada e seguindo protocolos específicos de
avaliação.
Assim, mesmo que as empresas não possuam um sistema formal, a
avaliação do colaborador acaba ocorrendo, principalmente por meio do
feedback. Certamente, quando se tem um sistema formal, a avaliação de
desempenho pode trazer maiores benefícios, pois se torna uma atividade
padronizada, que gera indicadores importantes para a tomada de decisões
quanto às políticas de desenvolvimento de pessoas.



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Tanto a avaliação estruturada quanto o feedback devem ser considerados
como processos de comunicação, em que pelo menos duas pessoas - na
maioria das vezes líder e liderado - conversam sobre o desempenho individual,
do setor de trabalho e da organização como um todo. Este processo não é
unidirecional, em que apenas uma das partes fala, mas bidirecional, já que
envolve compartilhamento de informações, devendo o líder estar aberto a ouvir,
receber sugestões e críticas de seus colaboradores.
Neste artigo busca-se descrever a avaliação de desempenho e o
feedback como formas de desenvolvimento pessoal e profissional dos
colaboradores e, consequentemente como instrumentos para melhoria do
desempenho organizacional. Para tanto, recorreu-se a artigos científicos e
pesquisas sobre o tema, buscando identificar de que forma o processo de
avaliação de desempenho pode auxiliar no desenvolvimento do colaborador e
na melhoria dos resultados da organização.
O artigo inicia-se com a conceituação do que é feedback, suas vantagens
e a forma como deve ser utilizado para promover a melhoria do desempenho
dos colaboradores. Em seguida, são apresentados conceitos referentes à
avaliação de desempenho formal, suas metodologias e benefícios. Mais a
frente, é descrito o processo de avaliação por competências e de avaliação 360
graus, duas das mais modernas formas de avaliação de desempenho. O artigo
é finalizado com a conclusão sobre os benefícios do processo de avaliação e
de diálogo sobre o desempenho dos colaboradores.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Feedback

Fornecer feedback consiste em apresentar a uma pessoa a percepção


sobre o comportamento dela e como este afeta o comportamento das pessoas
ao redor, bem como os resultados do setor e da organização como um todo. O
principal objetivo do feedback é ampliar a consciência e redirecionar as
escolhas da pessoa que o recebe, pois provê informações necessárias para a
reflexão e possíveis mudanças. Assim, o feedback, quando realizado de forma
estruturada e oportuna pode acelerar o processo de mudança e aquisição de



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novos comportamentos mais adaptados às necessidades da empresa
(PIERUCCINI, 2002).
Segundo Williams (2005), há quatro tipos de feedback: positivo, corretivo,
insignificante e ofensivo. O feedback positivo visa reforçar comportamentos
apropriados, que devem se repetir. O corretivo tem o objetivo de modificar um
comportamento, descrevendo para a pessoa o que ela fez de errado e
auxiliando-a a alterar aquele comportamento. A correção de um
comportamento, quando realizada de forma inapropriada, é considerada um
feedback ofensivo, que magoa e prejudica a pessoa que o recebeu. Já o
feedback insignificante, é aquele realizado de forma muito vaga ou genérica,
acabando por não gerar impacto em quem o recebeu. Assim, deve-se evitar os
feedbacks ofensivos e os insignificantes, pois eles não geram resultados
positivos, podendo gerar prejuízos para quem o recebe, para quem o oferece e
também para a empresa.
Para Fishbach e Finkelstein (2012) o feedback é essencial na busca de
metas, pois habilita os indivíduos a ajustarem seus esforços e decidir quais
metas perseguir e quais abandonar, pelo menos temporariamente. Segundo os
autores, dependendo do tipo de feedback – positivo ou negativo – e do
contexto, haverá um resultado diferente sobre o comportamento de quem o
recebe. Assim, o feedback pode resultar tanto na persistência em uma meta,
quanto no desengajamento ou mudança de metas. O feedback positivo, para
os autores, é aquele que se refere a conquistas, pontos fortes e
comportamentos adequados, já o feedback negativo está relacionado a
fracassos, fraquezas e respostas incorretas.
Os autores afirmam que feedback positivo sobre ações de sucesso
encorajam os indivíduos a investirem na busca por novas realizações similares.
Eles argumentam, baseando-se na teoria de Bandura (1991), que o feedback
positivo eleva o senso de auto-eficácia, estimulando novos esforços na
conquista de objetivos. Além disso, o feedback positivo gera sentimentos
agradáveis, que tornam-se implicitamente associados ao alcance de objetivos,
estimulando a busca de novas conquistas.
Por sua vez, o feedback negativo pode levar a sentimentos
desagradáveis, minando a motivação do colaborador, mas também pode, por



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outro lado, ampliar os esforços da pessoa na busca pelo resultado almejado.
Segundo os autores, não existe uma resposta universal, que indique qual tipo
de feedback é mais apropriado, dado que a reação do indivíduo vai depender
das suas crenças e da sua forma de pensar e lidar com metas e com o
feedback.
Alexander (2006), sustenta que o estado emocional gerado por um
feedback determina se a pessoa avaliada buscará mudar seu comportamento
ou não. Há colaboradores que apresentarão sentimentos negativos após uma
crítica e irão resistir à mudança comportamental, resultando em perdas para a
empresa, pois podem vir a ter atitudes negativas e queda na motivação. Outros
colaboradores, entretanto, buscarão modificar seus comportamentos de forma
a não receber novas críticas. Compreende-se, assim, que cabe ao líder
identificar a personalidade e forma de agir dos seus colaboradores,
encontrando a melhor forma de dar feedback para cada um deles e em cada
contexto.
Moscovici (2003) considera que para o feedback ser eficaz, ele necessita
ser: a) descritivo ao invés de avaliativo, ou seja, descrever comportamentos e
não julgá-los; b) específico ao invés de geral, o que significa que deve-se
descrever um comportamento específico e não um modo de comportar-se; c)
compatível com as necessidades de ambas as partes, ou seja, deve ter um
propósito de desenvolvimento para quem o recebe; d) dirigido a
comportamentos passíveis de serem modificados; e) oportuno, isto é, o mais
próximo possível do momento em que o comportamento ao qual o feedback se
refere ocorreu; f) e esclarecido, ou seja, deve-se ter certeza de que a pessoa
que recebeu o feedback tenha entendido e interpretado de forma correta.
Moss e Sanchez (2004) apontam que na maior parte das empresas não
há, principalmente diante de uma baixa performance, a utilização do feedback
como forma de reavaliação de comportamentos e atitudes. Isto está
relacionado, segundo os autores, à evitação do feedback negativo, tanto por
parte dos colaboradores quanto dos gestores. Pelo lado destes últimos, a
conversa é evitada pelo desconforto em dar feedback negativo, ou até mesmo
pela baixa tolerância a desempenhos ruins, que aumenta o risco dos gestores
fornecerem feedback ofensivo. O colaborador, por sua vez, não busca



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feedback por várias razões, como, por exemplo, pelo fato deste consistir em
ameaça à sua auto-estima, por medo de ser exposto e por não querer admitir
as próprias fraquezas, dentre outras razões.
Para ou autores, a organização paga um alto preço devido a evitação ou
atraso no fornecimento de feedback, já que os comportamentos inadequados e
o baixo desempenho permanecem sem correção por um tempo desnecessário.
Com base no exposto pelos diversos autores, pode-se compreender que
o fornecimento de feedback é um processo delicado, que exige observação,
objetividade e perícia por parte do líder. Este necessita conhecer seus
colaboradores e a forma como eles respondem a críticas, bem como estar
atento ao local, circunstâncias e a forma mais adequada de fornecer o
feedback.

2.2 Avaliação de Desempenho

O uso de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados


desenvolveu-se com o advento do taylorismo. As escalas utilizadas à época
tinham o intuito de disciplinar o trabalhador e influenciar no seu modo de
realizar as tarefas. Entretanto, diante de novas necessidades das
organizações, em especial as relacionadas à motivação dos trabalhadores, as
técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001).

De acordo com Teiga (2012), a primeira empresa a adotar um sistema de


avaliação de desempenho foi a General Motors, em 1918. Entretanto, a
popularização da avaliação dos colaboradores deu-se apenas na segunda
metade do século XX, tendo entre seus fatores impulsionadores o
desenvolvimento da Escola de Relações Humanas, ou seja, a mudança do foco
nas máquinas para as pessoas.
Desta forma, os modelos de avaliação formal do desempenho variaram
no decorrer do desenvolvimento das pesquisas em administração, passando da
avaliação de acordo com listas de qualidades e itens de desempenho – zelo,
assiduidade, pontualidade, etc. - para sistemas mais sofisticados e alinhados



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com as competências estrategicamente requeridas pelas empresas (XAVIER,
2006). Segundo Brandão e Guimarães (2001), as técnicas evoluíram de um
modelo de avaliação de mão única - onde o gestor avalia seus subordinados -
para outros modelos, como a avaliação bilateral, no qual chefe e subordinado
discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, para
a avaliação 360 graus.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que permite medir como
cada colaborador está desempenhando suas atividades, isto é, mapear os
pontos fortes e os pontos a serem melhorados, estabelecendo um plano de
ação para manutenção ou melhoria do desempenho (TEIGA, 2012). O principal
papel da avaliação de desempenho está em comparar o que é esperado do
colaborador com os objetivos alcançados, de forma a acompanhar e corrigir
possíveis desvios que possam impedir o alcance desses objetivos (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001).
Assim, a avaliação de desempenho propicia o diagnóstico do
desempenho dos recursos humanos da organização, permitindo direcionar e
formular programas e políticas que favoreçam a melhoria do desempenho
individual e grupal, impulsionando, em consequência, a performance da
organização como um todo.
Pode-se citar como objetivos e ganhos de um processo de avaliação de
desempenho: a) medir o potencial dos colaboradores; b) oportunizar o
desenvolvimento e participação dos membros da organização; c) obter dados
objetivos para tomada de decisão; d) justificar promoções alinhadas ao Plano
de Carreira; e) auxiliar no planejamento da gestão de pessoas (TEIGA, 2012);
f) identificar colaboradores com qualificação superior ao requerido para o
cargo; g) avaliar as contribuições dos programas de treinamento na melhoria
do desempenho; h) encontrar justificativas para possíveis alterações na
descrição e requisitos para os cargos (GIL, 2007); i) melhorar o relacionamento
entre supervisores e liderados; j) estimular a produtividade (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001); k) prevenir acusações infundadas de
discriminação; l) obter informações e ideias oriundas dos colaboradores
(ALEXANDER, 2006), dentre outras que poderiam ser citadas.



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Ainda, segundo Chiavenato (2002), a avaliação de desempenho traz
benefícios para o líder e para o colaborador. Para o líder, ela permite, por
exemplo, realizar a avaliação com base em critérios mais objetivos e sugerir
medidas de melhorias do padrão de desempenho dos colaboradores. Já para
os colaboradores, a avaliação traz uma melhor compreensão dos aspectos de
desempenho e comportamentos valorizados pela organização, identificação de
seus pontos fortes e fracos, bem como ciência sobre o que a empresa e ele
deverão fazer para a melhoria do seu desempenho.
A avaliação de desempenho tem estreita relação com os demais
processos de gestão de pessoas, devendo estar integrado a estes. Neste
sentido, Teiga (2012) adverte que a avaliação de desempenho somente trará
benefícios à organização se fizer parte do modelo de gestão, ou seja, ela deve
ser compatível com a missão e com os objetivos da empresa. Segundo o autor,
como todo processo-meio, a avaliação de desempenho
não se justifica por si mesma; ela não é um fim, mas sim
um instrumento, um método, uma ferramenta para
melhorar os resultados da gestão dos recursos humanos
da organização (p. 78, grifos do autor).

Assim, o processo de avaliação de desempenho não trará melhoras no


desempenho se a organização não tiver a busca pelo desenvolvimento dos
colaboradores dentre seus princípios.
Segundo Gil (2007), as empresas devem manter um sistema de avaliação
de desempenho tecnicamente elaborado, com base em princípios objetivos, de
modo a reduzir a subjetividade da avaliação.
Vários métodos de avaliação são descritos na literatura (GIL, 2007;
TEIGA, 2012), podendo-se citar: a) Escalas Gráficas, em que cada
competência requerida para o cargo é avaliada de acordo com uma escala de
satisfação, como por exemplo: “fraco”, “regular”, “bom” e “ruim”; b) Escolha
Forçada, na qual o avaliado escolhe, dentre frases que descrevem o
desempenho dos colaboradores, aquela que mais se adequada ao avaliado; c)
Distribuição Forçada, que consiste em distribuir os colaboradores de uma
equipe entre as classificações disponíveis, como por exemplo: em um grupo,



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20% dos colaboradores devem ser alocados na classificação “inferior”, 60% na
“média” e 20% na classificação “superior”; d) Avaliação por Resultados, em que
a empresa define metas por cargo e os colaboradores são avaliados de acordo
com o cumprimento destas.
Como disposto anteriormente, compreende-se que a escolha do método
deve estar alinhada com a forma de gestão da empresa. Por exemplo, uma
empresa que não tem implantada a gestão por resultados, não terá benefícios
com o uso da avaliação de desempenho por resultados. Da mesma forma, os
requisitos avaliados precisam refletir os valores e princípios organizacionais.
Assim, se a empresa não preza pelo trabalho em equipe, não há motivos para
avaliar os colaboradores quanto a esta habilidade.
A cultura e forma de gestão da empresa também irão influenciar nos
propósitos que a empresa tem ao implantar um sistema de avaliação de
desempenho. De acordo com Sabeen e Mehboob (2008 apud PEREIRA,
2013), a avaliação de desempenho poder ter como propósito auxiliar no
desenvolvimento profissional dos colaboradores, mas pode também, em
algumas organizações, ser utilizada como um instrumento de monitoramento,
controle e punição de comportamentos. Em qualquer dos casos, os autores
alertam para a importância de se primar pela validade, exatidão e fiabilidade,
para que a avaliação seja eficiente e aceita pela organização e seus membros.
Um importante elemento para a credibilidade do processo é o avaliador.
Segundo Gil (2007), quem avalia precisa estar preparado, sendo imprescindível
conhecer os requisitos para o cargo e agir com objetividade. Além disso,
apesar da avaliação formal ser um evento anual ou semestral, o avaliador deve
realizar observações sobre o comportamento do colaborador ao longo de todo
o período, não levando em consideração apenas eventos recentes.
De acordo com Xavier (2006) é fundamental que o líder dê apoio integral
ao programa de avaliação instituído pela empresa, mesmo que discorde de
alguns pontos, já que suas contestações podem prejudicar o curso da
avaliação e diminuir a credibilidade e engajamento dos colaboradores no
processo. Ainda, segundo o autor, é necessário que o líder leve a avaliação de
desempenho a sério, conferindo-lhe a devida importância e não permitindo que
o processo torne-se apenas mais uma burocracia dentro da empresa.



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O autor elenca algumas condições que devem ser cumpridas para o
sucesso da avaliação, a saber: as conversas devem ser francas e com foco no
desenvolvimento; deve-se eliminar preconceitos e vieses por parte do líder; é
necessário que o líder esteja aberto a ouvir e compreender os avaliados; é
imprescindível ter informações concretas acerca das lacunas de desempenho;
e deve haver esforço para que o plano decorrente da avaliação seja executado.
A seguir, serão apresentadas duas formas de avaliação de desempenho
que podem ser consideradas como modelos modernos de avaliação: Avaliação
por Competências e Avaliação 360 graus. A utilização de um modelo não exclui
o outro, podendo-se até mesmo implantar a avaliação 360 graus baseada em
competências.

2.3 Avaliação por Competências

De acordo com Fleury e Fleury (2001, p. 188), competência significa:


“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
A avaliação de desempenho por competências é um instrumento
dentro do sistema de gestão por competências, ou seja, sua utilização
prescinde da implantação da gestão por competências, que segundo Brandão
e Guimarães (2001), tem como pressupostos o planejamento, o
desenvolvimento e a avaliação das competências necessárias para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Assim, a gestão por competências constitui-se de um processo
contínuo, em que primeiramente se formula as estratégias, depois se
estabelece os indicadores de desempenho e as competências necessárias
para atingi-los e, finalmente, realiza-se a avaliação. Esta avaliação tem o
objetivo de identificar o gap de competências (individuais, grupais e
organizacionais), isto é, a discrepância entre as competências necessárias
para atingir os objetivos organizacionais e as disponíveis no interior da
organização. O processo ainda continua por meio do plano de desenvolvimento
de competências, bem como pela avaliação do progresso deste plano, isto é,



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pela geração de informações de retroalimentação (BRANDÃO; GUIMARÃES,
2001).
Desta forma, a avaliação de desempenho por competências é parte de
um processo maior. Como mencionado anteriormente, os resultados de um
sistema de avaliação deste tipo dependem de sua inserção de forma articulada
ao modelo de gestão da empresa. Isto é reforçado por Morcef et al (2006), que
indica que a definição das competências necessárias para uma empresa
precisa ser feita a partir do seu plano estratégico, para posteriormente, serem
desdobradas em competências específicas a cada nível organizacional.
Segundo os autores, a partir das competências identificadas em cada
nível organizacional se estabelece o sistema de pontuação - que normalmente
varia de 1 a 5 – e o grau em que cada competência é requerida para um cargo.
Para garantir a utilização das competências identificadas faz-se necessário um
sistema de avaliação individual bem como o plano de desenvolvimento de cada
colaborador.
Para Freitas (2001), cada cargo requer um conjunto de competências
específicas, sendo que quando se avalia os ocupantes de um determinado
cargo pode-se chegar a três resultados: a) a pessoa está sobrando no cargo,
ou seja, suas competências estão além das exigidas; b) a pessoas está
alinhada ao cargo, que se dá quando o colaborador tem competências
compatíveis com as requeridas; e c) a pessoa precisa ser desenvolvida para o
cargo, isto é, suas competências estão aquém e não atendem ao requisitado
para o cargo. Cada resultado gerará planos de ação diferenciados.
A avaliação de um colaborador baseada em um modelo por
competências, consiste, portanto, em identificar em que nível ele possui as
competências necessárias para o adequado desenvolvimento de suas funções.
Como as competências para cada cargo são desdobradas a partir do conjunto
de competências necessárias para os sucesso da organização, avaliar e
formular um plano de desenvolvimento de competências para cada colaborador
é extremamente importante para o sucesso da organização.



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2.4 Avaliação 360 Graus

A avaliação de desempenho 360 graus tem como objetivo fornecer ao


colaborador a oportunidade de conhecer e corrigir possíveis atritos entre ele e
os demais membros da organização. Os pontos que geralmente precisam ser
ajustados pelo avaliado envolvem problemas de relacionamento interpessoal,
trabalho em equipe, dificuldade de comunicação e estilo de gerenciamento
(ALEXANDER, 2006).
Este modelo de avaliação consiste em um processo formalizado, por meio
do qual um colaborador recebe feedback de vários avaliadores que interagem
regularmente com ele. Tem como objetivo proporcionar feedback sobre os seus
comportamentos, desempenho e resultados, bem como o potencial dos
avaliados. Os avaliadores, geralmente, são o chefe, colegas, subordinados,
clientes internos e externos, além do próprio colaborador, que realiza sua auto-
avaliação.
Para Alexander (2006, p. 3), a avaliação 360 graus proporciona melhores
resultados do que outras técnicas mais tradicionais de avaliação de
desempenho, já que não se restringe à avaliação por apenas uma pessoa.

Múltiplos avaliadores oferecendo feedback


similar fornecem e reforçam a mensagem ao
avaliado sobre o que está funcionando bem e o
que precisa ser melhorado. É mais difícil ignorar
o feedback quando ele é repetidamente
oferecido por múltiplas fontes (ALEXANDER,
2006, p. 3).

Algumas empresas adotam esta avaliação como instrumento para o


desenvolvimento profissional dos colaboradores e outras a vinculam também à
remuneração e promoções. Alexander (2006), baseando-se no estudo de
Alimo-Metcalfe (1998), alerta para a possibilidade de a avaliação tornar-se
enviesada caso seja utilizada como um instrumento direto para promoções,



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visto que um colaborador pode avaliar de forma negativa um colega de
trabalho que considera como concorrente em uma possível promoção.
Para Godoy (2007, p. 48 apud SILVA, 2011),
a avaliação 360 graus pressupõe sua
aplicabilidade em empresas compostas por
equipes maduras, em que as relações sejam
transparentes, haja boa comunicação e se tenha
em vista os objetivos estratégicos, por excelência.
Em suma, reações profissionais que
proporcionem o desenvolvimento das pessoas
atrelado ao planejamento estratégico, porque nem
todo contexto empresarial está preparado para
sua implementação.

Assim, compreende-se ser necessário que a equipe que fornece e recebe


feedbacks por meio da avaliação 360 graus tenha um nível de maturidade
elevado, para não utilizá-la como forma de prejudicar uns aos outros. Este
pode ser o motivo pelo qual muitas empresas adotam a avaliação de
desempenho 360 graus apenas para cargos de liderança.
Certas organizações permitem que o avaliado escolha os pares que os
avaliarão, enquanto outras determinam quem avaliará cada colaborador. De
qualquer forma, segundo Alexander (2006), as respostas e feedbacks
fornecidos são anônimos e fornecidos por meio de sistemas eletrônicos ou
formulários específicos. O resultado da avaliação, normalmente é fornecido ao
avaliado por uma pessoa treinada para este fim, geralmente algum colaborador
da área de Recursos Humanos ou outros colaboradores em posição de
liderança na empresa. Esta pessoa tem o papel de auxiliar o avaliado a
interpretar as informações contidas no relatório de avaliação, identificar
fraquezas e oportunidades, bem como desenvolver o plano de
desenvolvimento pessoal.
Alexander (2006) ressalta que nem todos os colaboradores mudarão seu
comportamento após o feedback. Alguns não irão aceitar as críticas recebidas,
dependendo das resistências à crítica e ao nível de inteligência emocional.



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Segundo o autor, ainda não se encontrou evidências científicas acerca da
efetividade da avaliação de desempenho 360 graus para a melhoria da
performance dos colaboradores.
Entretanto, de acordo com o estudo de Smither, London e Reilly (2005), a
melhoria do desempenho pode ocorrer, sendo necessário que: o feedback
indique quais mudanças são necessárias; haja uma orientação adequada
àquele que o recebe; o avaliado perceba a necessidade de mudança; reaja
positivamente ao feedback; acredite que a mudança é possível; estabeleça
metas apropriadas de mudança; e aja de forma a melhorar suas habilidades e
performance.
Alexander (2006) aponta a atitude da liderança como um fator importante
para o sucesso do programa de avaliação 360 graus, pois se o líder tem
atitudes positivas com relação à avaliação, isso influenciará seus liderados a
também encará-la como um instrumento de desenvolvimento pessoal e
profissional. Além disso, sugere que os resultados não sejam divulgados
apenas para o avaliado, mas também para seu líder, a fim de que o
colaborador avaliado tenha maior necessidade de mudar. Um aspecto
apontado como de grande valia é oportunizar que o avaliado tenha sessões de
orientação com uma pessoa treinada para tal, que o auxilie na elaboração do
plano de mudança comportamental e na motivação para execução do mesmo.
Independentemente da ausência de resultados mensuráveis, a avaliação
360 graus oferece aos colaboradores algo que os processos de avaliação
tradicionais não fazem: a oportunidade de receber feedback de um grupo bem
definido de pessoas. O feedback é uma parte vital para o desenvolvimento e
melhoria do desempenho. Entender a si mesmo, e como está o relacionamento
com os outros, ajuda o avaliado a entender o impacto que tem sobre aqueles
que o rodeiam.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da literatura consultada verifica-se que tanto o fornecimento de


feedback quanto os programas de avaliação de desempenho podem trazer
muitos benefícios para o colaborador, para o líder e para a empresa. Pôde-se



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compreender que o método de avaliação deve estar alinhado com os objetivos
estratégicos e modelo de gestão da empresa, bem como ser realizado de
forma adequada, com apoio das lideranças, baseado em fatos concretos, com
comunicação bidirecional e com intuito de desenvolvimento do colaborador.
Assim, compreende-se que o líder deve estar bem preparado para realizar as
avaliações, para fornecer feedback e para promover um ambiente de
comunicação efetiva, como abertura para o diálogo.
Além disso, independentemente do modelo adotado, a comunicação
franca sobre o desempenho é uma forma de acelerar o processo de mudança
comportamental, levando à aquisição de novas competências e
comportamentos por parte dos colaboradores, o que contribuirá para a
obtenção de melhores resultados para a empresa.

REFERÊNCIAS

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