Vendas O Guia Completo

TEMPO
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JEÇ O D C H AM ENTA
ÕES E FE ERIM
EXP
DETERMINAÇÃO
DE OBJEÇÕES
Parte IV
Gestão de tempo e território:

chaves para o sucesso
Profissionais de vendas são gerentes de si mesmos, de seu tempo e dos contatos que
mantêm com seus clientes. Este capítulo apresenta diversos fatores cruciais da gestão de
um território de vendas.
14
Gestão de tempo, território e
autogestão: chaves para o sucesso
PRINCIPAIS TÓPICOS DEPOIS DE LER ESTE CAPÍTULO,
A regra de ouro: tempo VOCÊ SABERÁ:
Clientes formam territórios de vendas
j discutir a importância do território de
Elementos de gestão de tempo e território vendas;
j explicar os principais elementos envolvidos
na gestão do território de vendas;
j explicar por que os vendedores precisam
segmentar suas contas por tamanho;
j calcular o ponto de equilíbrio de um
vendedor por dia, hora e ano.
CAPÍTULO 14 j GESTÃO DE TEMPO, TERRITÓRIO E AUTOGESTÃO: CHAVES PARA O SUCESSO 373W
DESAFIO DE VENDAS
Como posso administrar meu tempo para tomar conta melhor dos meus clientes?”,
pensava Alice Jenson. “A cada dia que trabalho, parece que fico mais para trás.”
Alice assumira recentemente o território de vendas de Mike Batemen, que se
aposentara após 35 anos visitando clientes. Ele tinha todos os registros na cabeça.
Alice teve que contatar os 200 clientes do território de vendas sem qualquer infor-
mação além das vendas anteriores. Depois de várias semanas, Alice havia visitado
95% dos clientes uma vez, e 25% deles uma segunda vez. Há duas semanas, come-
çaram a chegar reclamações de que Alice não tinha feito o acompanhamento das
últimas visitas ou que ela não tinha voltado para vê-los.
Alice começou a telefonar. Isso ajudou um pouco, mas os clientes queriam vê-la.
Ela praticamente parou de prospectar novos clientes, pois achava que era mais fá-
cil manter um cliente do que conseguir um novo. Mas quando as vendas começaram
a cair, Alice percebeu que os clientes estavam começando a comprar da concorrência.
Alice está em apuros, e a coisa está piorando. O que você pode sugerir que Alice
faça para manter os clientes, ter tempo para prospectar, e aumentar as vendas?
Gerenciar tempo e território é muito importante para ter sucesso como vendedor. Alice cer-
tamente está passando por um desafio. Em virtude de coisas como o custo cada vez maior da
venda direta, menos tempo para contato pessoal com o cliente, ênfase permanente em vendas
lucrativas e o fato de que tempo é limitado, muitas empresas estão concentrando seus esforços
em ajudar os vendedores a administrar tempo e território. Tempo é dinheiro. É sobre isso que
versa este capítulo: como empregar o tempo de maneira eficaz.
Imagine uma conta bancária que recebe um depósito novo de US$ 86.400 todo dia.
Você tem liberdade para gastar o dinheiro do jeito que quiser, mas o saldo não gasto não é
transferido para o dia seguinte. Não importa quanto você gastou até o fim do dia, o saldo
volta diariamente a US$ 86.400. O que você faria com uma conta bancária dessas?
Agora, imagine que cada dólar representa um minuto do dia: 24 3 60 3 60 = 86.400
segundos. Depois de serem “gastos”, eles desaparecem, sendo o saldo reposto a 0h01 de
1
cada dia. Como você emprega seu tempo?
A REGRA DE OURO: TEMPO

Tempo é dinheiro porque tempo é limitado. Há um tempo determinado em cada dia, sema-
na, mês, ano. As pessoas passam tempo fazendo o que é mais importante em suas vidas. É
por isso que viver com “propósito” é o único jeito de realmente viver. Todo o resto é apenas
existir. Você precisa de propósito para levantar da cama de manhã. Você precisa de propósito
para entrar no carro e dirigir para ver um estranho ou alguém que você mal conhece para
tentar ajudá-lo. Você precisa de propósito em sua vida como orientação em seu trabalho.
Quem sou eu? Sou importante? Qual é o meu propósito de vida? Qual é o melhor tra-
balho para mim? Por que estou nesse trabalho? Perguntas sérias que nos fazemos quando
decidimos nosso propósito e como empregar o tempo de nossas vidas e carreiras a fim de
cumprir nosso propósito.
Hoje, a duração média da vida é de 25.550 dias. É isso que normalmente se vive. O mais
provável é que você trabalhará mais de 10.000 desses dias em tempo integral. Você não
acha que seria melhor empregar seu tempo com sabedoria? Como você emprega seu tempo
determina a sua vida. Isso influencia seu nível de sucesso na carreira. Tempo inclui o tem-
po passado com clientes e as atividades da sua vida. Utilizar o tempo da sua vida em uma
carreira que ajuda os outros, e ser pago por isso, resulta em uma vida maravilhosa. Utilizar
serviço ético como um guia de ações possibilita que se passe tempo fazendo o que se gosta.
Possibilita que você encontre seu propósito.
374W PARTE IV j GESTÃO DE TEMPO E TERRITÓRIO: CHAVES PARA O SUCESSO
CLIENTES FORMAM TERRITÓRIOS DE VENDAS

Um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atri-
buída a um vendedor. O território pode ou não ter limites geográficos. Normalmente, no
entanto, um vendedor é designado a uma área geográfica que contém clientes atuais e po-
tenciais.
Por que definir territórios de vendas?

As empresas desenvolvem e usam territórios de vendas por diversas razões. Em seguida,
falaremos sobre os sete importantes motivos listados na Figura 14.1.
Para obter cobertura integral do mercado

Com uma cobertura correta de territórios, uma empresa alcança o potencial de vendas de
seus mercados. O vendedor analisa o território e identifica clientes. No nível do território
individual, o vendedor satisfaz melhor as necessidades dos clientes. A divisão em territórios
também permite que a direção facilmente realinhe territórios, conforme os clientes e as ven-
das aumentem ou diminuam.
Para fixar as responsabilidades de cada vendedor

Quanto mais eu sei, mais Os vendedores atuam como gerentes de negócios em seus territórios. Eles
percebo como sei pouco. são responsáveis por manter e gerar volume de vendas. As tarefas dos
vendedores são claramente definidas. Eles sabem onde os clientes estão
localizados e com que frequência visitá-los. Eles também sabem quais
metas de desempenho são esperadas. Isso pode elevar o rendimento e o moral do vendedor.
Para avaliar o desempenho

Monitora-se o desempenho de cada território. Dados de desempenho real são coletados,
analisados e comparados às metas de desempenho esperado. O desempenho do território
individual é comparado ao desempenho distrital, o desempenho distrital é comparado ao
desempenho regional, e o desempenho regional é comparado ao desempenho de toda a
equipe de vendas. Com sistemas de relatório computadorizado, o vendedor e um gerente
podem monitorar o território individual e as vendas por cliente para aferir o sucesso das
iniciativas de vendas.
Para melhorar os relacionamentos com os clientes

Esperam-se boa vontade do cliente e mais vendas quando os clientes recebem visitas regula-
res. Do ponto de vista do cliente, o vendedor é, por exemplo, a Procter & Gamble. O cliente
procura o vendedor, e não o escritório corporativo da Procter & Gamble, ao fazer aquisições.
j Para ter ampla cobertura do mercado.

j Para definir responsabilidades para cada vendedor.
j Para avaliar desempenho.
j Para melhorar o atendimento ao cliente.
j Para diminuir as despesas com vendas.
j Para melhorar a sintonia entre os vendedores e necessidade do cliente.
j Para gerar benefício para os vendedores e a empresa.
FIGURA 14.1 Por que as empresas trabalham com territórios de vendas.

Ao longo dos anos, alguns vendedores geram tanta boa vontade junto aos clientes que os
clientes potenciais postergam o pedido porque sabem que o vendedor estará em seu estabe-
lecimento em um determinado dia ou em um período específico do mês. Alguns vendedores
até adquirem o direito de pedir mercadoria para alguns clientes.
Para reduzir a despesa de vendas

Os territórios de vendas são concebidos para evitar duplicação de esforços, de forma que
não haja dois vendedores percorrendo a mesma área. Isso reduz o custo de venda e aumenta
os lucros da empresa. Benefícios como menos quilômetros de deslocamento e menos viagens
com pernoite, além de contato regular do mesmo vendedor com clientes produtivos, podem
melhorar a proporção de vendas por custo da empresa.
Para obter uma melhor sintonia entre o vendedor e as necessidades do cliente

Contratam-se e treinam-se vendedores para satisfazer as exigências dos clientes do territó-
rio. Muitas vezes, quanto mais semelhantes forem o cliente e o vendedor, mais provável será
que o trabalho de vendas dê certo.
Para beneficiar tanto o vendedor quanto a empresa

Um projeto correto de território ajuda a cumprir os objetivos de vendas da empresa. Por-
tanto, a empresa pode maximizar seu trabalho de vendas, enquanto que a equipe de vendas
consegue trabalhar em territórios que lhe permitem satisfazer necessidades pessoais, como
bons salários.
Por que territórios de vendas podem não ser desenvolvidos

Apesar das vantagens, desenvolver territórios de vendas traz desvantagens para algumas
empresas, como nos setores imobiliário e de seguros. Primeiro, os vendedores podem ficar
mais motivados se não forem limitados por um território determinado – eles podem desen-
volver clientes em toda parte. No setor químico, por exemplo, os vendedores podem vender
a qualquer prospect. Entretanto, após a venda ser efetuada, não se permite que outros ven-
dedores da empresa entrem em contato com aquele cliente.
Segundo, a empresa pode ser pequena demais para segmentar o mercado em áreas de
venda. Terceiro, a direção pode não querer ou não ter o know-how para desenvolver territó-
rios. Quarto, amizades pessoais podem ser o fundamento da atração de clientes. Por exem-
plo, vendedores de seguros de vida podem vender apólices primeiramente para suas famílias
e amigos. Todavia, a maioria das empresas estabelece territórios.
ELEMENTOS DE GESTÃO DE TEMPO E TERRITÓRIO

Para o vendedor, gestão de tempo e território é um processo contínuo de planejamento, exe-
cução e avaliação das vendas e serviço fornecidos aos clientes. Realizando cada um dos sete
elementos principais envolvidos na gestão de tempo e território, como exibidos na Figura
14.2, o vendedor garante que os clientes recebem excelente serviço. Além disso, podem ser
encontrados no território clientes potenciais que podem acabar sendo clientes efetivos.
Construir relacionamentos com clientes exige que se passe tempo com eles. Como discu-
tido no Capítulo 12, uma boa amizade profissional é como uma amizade pessoal. É preciso
tempo para conhecer cada cliente e suas necessidades. Mas só há um tempo determinado
em cada dia, semana, mês e ano. Isso o obriga a decidir de que forma empregar seu tempo
profissional. Usando a regra de ouro das vendas como guia para criar o plano estratégico
para seu território, você verá que esses sete elementos o ajudarão a aumentar as vendas,
obtendo clientes novos e vendendo mais para os clientes atuais. A primeira etapa é fixar
metas ou quotas.
Território do vendedor Definir objetivos e meta

Análise das contas
Meta de vendas de vendas por conta
Alocação de tempo
e território
Avaliação de território Itinerário e Planejamento

e de clientes agendamentos de vendas
FIGURA 14.2 Elementos da gestão de tempo e território.
Quota de vendas do vendedor

Um vendedor é responsável por gerar vendas em um território com base em seu potencial de
vendas. O gerente do vendedor geralmente fixa a quota total de vendas que cada vendedor
deve alcançar.
Fixada essa quota, é responsabilidade do vendedor desenvolver planos de vendas terri-
toriais para atingi-la. Embora não haja uma melhor sequência de planejamento a seguir, a
Figura 14.2 apresente sete fatores a considerar na gestão correta do território para atingir
sua quota de vendas.
Análise de contas
Fixada a meta de vendas, o vendedor deve analisar cada cliente potencial e efetivo para
maximizar as chances de atingi-la. Primeiro, o vendedor deve identificar todos os cliente po-
tenciais e atuais. Segundo, o vendedor deve estimar o potencial de vendas dos clientes atuais
e potenciais. Isso torna possível alocar tempo entre clientes, decidir quais produtos enfatizar
para um cliente específico, e planejar melhor a apresentação de venda.
Duas abordagens gerais à análise de contas – identificar contas e seus vários níveis de
potencial de vendas – são a abordagem de venda indiferenciada e a abordagem de segmen-
tação de contas.
A abordagem de venda indiferenciada

Uma organização pode ver as contas em seu mercado como semelhantes. Quando isso acon-
tece, sendo as estratégias de vendas concebidas e aplicadas de forma igual para todas as
contas, o vendedor está utilizando uma abordagem de venda indiferenciada. Observe na
Figura 14.3 que o vendedor busca uma única estratégia de venda em todas as contas. O
pressuposto básico por trás dessa abordagem é que as necessidades das contas em relação a
um produto ou grupo de produtos específico são semelhantes. Os vendedores visitam todas
as contas potenciais, dedicando tempo de venda igual a cada uma delas. A mesma apresen-
tação de venda pode ser usada para vender toda uma linha de produtos. O vendedor sente
que pode satisfazer a maioria dos clientes com uma única estratégia de venda. Por exemplo,
muitos vendedores de porta em porta utilizam as mesmas estratégias de venda com todas as
pessoas que contatam (apresentação de venda de reação a estímulo).
Contas-alvo
Abordagem de
venda única
FIGURA 14.3 Abordagem de venda indiferenciada.

Vendedores cujas contas possuem necessidades e características homogêneas talvez

achem esta abordagem útil. A abordagem de venda indiferenciada era popular antigamente,
e algumas empresas ainda a usam. Porém, muitos vendedores sentem que suas contas pos-
suem necessidades diferentes, representando potenciais de vendas e lucro diferentes. Isso
torna desejável uma abordagem de segmentação de contas.
A abordagem de segmentação de contas

Vendedores que usam a abordagem de segmentação de contas reconhecem que seus ter-
ritórios contêm contas com necessidades heterogêneas e características variadas, exigindo
diferentes estratégias de venda. Consequentemente, eles desenvolvem objetivos de vendas
baseados em vendas totais e vendas de cada produto para cada cliente efetivo e potencial.
Vendas anteriores à conta, contas novas, concorrência, condições econômicas, ofertas de
preço e promoção, produtos novos e venda pessoal são alguns dos principais elementos da
análise de contas e territórios.
Os vendedores classificam os clientes para identificar quais são lucrativos. Essa classi-
ficação determina onde é investido o tempo do vendedor. Um método de segmentação de
contas é o seguinte:
1. Conta-chave.
a. Compra mais de US$ 200.000 conosco anualmente.
b. A perda deste cliente afetaria consideravelmente as vendas e lucros do territó-
rio.
2. Conta não lucrativa.
a. Compra menos de US$ 1.000 conosco anualmente.
b. Pouco potencial de ampliar as compras para além de US$ 1000.
3. Conta normal.
a. Todos os demais clientes.
O vendedor não visitaria as contas não lucrativas. As contas-chave e as contas normais
se tornam clientes-alvo.
Após essa classificação, são definidas categorias ou tipos de conta, em extragrande (cha-
ve), grande, média e pequena. Por exemplo, a direção pode dividir o total de 3.000 contas
do plano de marketing nessas quatro categorias de venda, como mostrado na Figura 14.4.
Há poucas contas extragrandes ou grandes, mas elas muitas vezes são responsáveis por 80%
das vendas lucrativas da empresa, mesmo representando 20% do total de contas. Esse é o
chamado princípio 80/20. O número de contas-chave de um território individual varia,
assim como a responsabilidade por elas. Mesmo que a conta-chave esteja no território de
outro vendedor, um vendedor de contas-chave pode solicitar o cliente extragrande. Essa
abordagem geralmente é usada por causa da importância da conta ou em virtude de um
vendedor local inexperiente.
As contas podem ser segmentadas considerando se as empresas são clientes efetivos ou
potenciais. Como exibido na Figura 14.5, os clientes efetivos são então segmentados segun-
do vendas até o momento e potencial de vendas. Clientes potenciais também são segmenta-
dos na mesma classificação, estimando-se o potencial de vendas de cada conta.
Vendas anuais
Porte do cliente (reais ou potenciais) Número de contas Percentual
Extra-grande Mais de $200.000 100 3,3%
Grande $75.000–200.000 500 16,6
Médio $25.000–75.000 1.000 33,3
Pequeno $1.000–25.000 1.400 46,6
FIGURA 14.4 Segmentação de contas baseada em vendas anuais.

Clientes
Classificação Venda potencial
das contas Vendas do período Potencial de vendas prospectada
Extra-grande
Grande
Média
Pequena
FIGURA 14.5 Segmentação básica de contas.
Múltiplas estratégias de vendas

A Figura 14.6 ilustra como múltiplas estratégias de vendas são utilizadas em diversas contas.
Vendedores conhecem a importância de contas grandes; com efeito, o cumprimento dos ob-
jetivos de vendas muitas vezes depende de se os produtos vendem bem para esses clientes.
Como resultado, as empresas seguidamente desenvolvem sua estrutura organizacional de
equipe de vendas para atender essas contas, incorporando elementos como um vendedor
de contas-chave.
Como a Figura 14.6 ilustra, as estratégias de vendas variam conforme a conta. O grosso
dos recursos de equipe de vendas (como pessoas, tempo, amostras e despesas de entreteni-
mento) deve ser investido nas contas-chave, e as necessidades dessas contas grandes devem
receber prioridade máxima.
O posicionamento da empresa em relação à concorrência deve receber consideração es-
pecial. Os concorrentes também dirigirão um grande esforço de vendas a essas contas. Logo,
os vendedores devem almejar a criar uma imagem de que eles, sua empresa e seus produtos
são particularmente melhores que a concorrência. Um modo de realizar isso é empregar
mais tempo em cada visita de venda e fazer mais visitas de venda totais durante o ano, con-
ferindo uma abordagem de resolução de problemas ao atendimento das contas.
Vender para contas maiores é diferente de vender para contas médias e pequenas. Mas
essas contas menores podem gerar 20% (às vezes, mais) das vendas da empresa, não poden-
do ser ignoradas.
Segmentação multivariável de contas

Segmentação multivariável de contas significa utilizar mais de um critério para caracterizas
as contas da organização. Organizações de vendas usam segmentação porque vendem a
diversos mercados e utilizam muitos membros de canal nesses mercados. Além disso, elas
podem enfatizar diferentes produtos, tamanhos ou linhas de produto para diferentes mem-
bros de canal em diversos mercados.
A Figura 14.7 ilustra como as empresas podem usar diversas variáveis para segmentar
suas contas. Isso permite que os funcionários de vendas desenvolvam planos para vender
diversos produtos a segmentos específicos de suas contas. Por exemplo, eles podem desen-
volver estratégias de venda diferentes para as contas extragrandes e grandes. Pode haver
diferentes planos de venda para varejistas, atacadistas e contas governamentais. Esses três
tipos de conta podem ter outras segmentações. Os varejistas, por exemplo, poderiam ser seg-
mentados em comerciantes de massa e lojas especializadas. Além disso, podem ser enfatiza-
dos produtos diferentes em cada segmento de conta. O tipo de mercado, ambiente, potencial
de vendas da conta, e volume de vendas são as principais variáveis para segmentar contas.
Desenvolva objetivos de conta e quotas de vendas

O terceiro elemento da gestão de tempo e território é desenvolver objetivos e quotas de
vendas para produtos específicos e para contas efetivas e potenciais. Objetivos podem incluir
Estratégia de venda múltipla Contas-alvo
Extra-grande
1
Grande
Média
2
Pequena
FIGURA 14.6 Segementação de contas.
A
Produto
B
Varejo
Tipos de conta Atacadista
Governo
$1,000 $25,000 $75,000 $200,000+

a a a
$25,000 $75,000 $200,000
Volume de vendas por cliente
FIGURA 14.7 Segmentação de contas multivariáveis.
aumentar a distribuição de produto para clientes potenciais no território ou ampliar a varie-

dade de produtos que os clientes atuais adquirem.
Incrementar o número de visitas de venda por dia e o número de novas contas obtidas
no ano são outros exemplos de objetivos que os vendedores desenvolvem para ajudar a cum-
prir quotas de vendas. Recordando os primeiros tempos como vendedor, Shelby H. Carter,
Jr., ex-vice-presidente sênior de vendas da Xerox para operações de campo nos EUA, disse:
“Eu pus um lembrete no vistor do meu carro que dizia: ‘Visitas são a alma deste negócio’.
Nós morávamos em Baltimore”, lembra ele, “e eu dirigia 65 km todo dia para chegar a Anna-
polis”. “Vocês têm que fazer visitas extras”, dizia ele a seus vendedores, “porque uma visita a
mais por dia dá cinco por semana, 20 por mês e 240 visitas por ano. Se vocês fecharem com
10% das pessoas que contatarem, terão 24 vendas extras por ano. Vocês tem que cobrar de
si mesmos aquela visita a mais”.
Território – Alocação de tempo

O quarto elemento da gestão de tempo e território é como o tempo dos vendedores é alo-
cado nos territórios. Alocação de tempo é o tempo que o vendedor passa percorrendo o
território e solicitando as contas. Há sete fatores básicos a considerar na alocação de tempo:
1. Número de contas no território.
2. Número de visitas de venda feitas aos clientes.
3. Tempo necessário para cada visita de venda.
4. Frequência das visitas de venda aos clientes.
5. Tempo de deslocamento no território.
6. Tempo sem vendas.

7. Retorno sobre o tempo investido.
A análise das contas no território resultou na determinação do número total de contas
no território e em sua classificação em termos de vendas efetivas ou
Canse-se no seu trabalho,
potenciais. Agora, pode-se aferir o número de visitas de venda anuais
mas não do seu trabalho.
necessárias, o tempo exigido para cada visita e os intervalos entre as
visitas. Em geral, a frequência das visitas aumenta quando há aumentos em: (1) vendas e/
ou potenciais vendas futuras; (2) número de pedidos feitos por ano; (3) número de linhas de
produto vendidas; e (4) requisitos de complexidade, serviço e reprojeto dos produtos.
Como o tempo empregado atendendo uma conta varia de minutos a dias, os vendedores
precisam ser flexíveis ao desenvolver frequências de visitas. Contudo, eles podem estabele-
cer um número mínimo de vezes por ano que irão visitar as diversas classes de clientes. Por
exemplo, o vendedor fixa que a frequência de visitas para cada classe de conta no território,
como mostrado na Figura 14.8, deve ser de um contato por mês para todas as contas, exceto
as pequenas.
Via de regra, o vendedor investe tempo de venda na proporção direta das vendas efeti-
vas ou potenciais representadas pela conta. Alcança-se o número mais produtivo no ponto
em que mais visitas não aumentariam as vendas. Essa relação entre visita e volume de ven-
das é chamada de função de reação de venda do cliente.
Retorno sobre o tempo investido

Tempo é um recurso escasso. Para ter êxito, o vendedor usa o tempo com eficácia para
aumentar a produtividade do território. Em termos de tempo, os custos também devem ser
contabilizados. Isto é, qual é o custo, em tempo e dinheiro, da visita média?
A análise de ponto de equilíbrio determina qual volume de vendas um vendedor precisa
gerar para cobrir os custos em um território. A diferença entre o custo das mercadorias ven-
didas e as vendas é o lucro bruto do faturamento de vendas. O lucro bruto deve ser grande
o suficiente para cobrir as despesas de venda. Análise de ponto de equilíbrio (break-even)
é uma técnica quantitativa para determinar o nível de vendas em que as receitas totais são
iguais aos custos totais. O ponto de equilíbrio de um território é calculado em dólares com
esta fórmula:
Ponto de equilíbrio (em dólares) = Custos fixos do vendedor

Percentagem de lucro bruto
Para ilustrar essa fórmula, utilizemos os valores mostrados aqui para vendas e custos,
com o lucro bruto sendo a diferença entre a receita de vendas do vendedor e o custo das
mercadorias vendidas no território, expressando-se como a proporção entre lucro bruto e
vendas brutas em forma percentual:
Tamanho do Número de visitas

cliente Visitas por mês Visitas por ano Número de contas por ano
Extra-grande 1 12 2 24
Grande 1 12 28 336
Médio 1 12 56 672
Pequeno 1* 4 78 312
Total 164 1.344
* A cada três meses.
FIGURA 14.8 Alocação de tempo por conta por vendedor.

Vendas $200,000
Custo das mercadorias vendidas
Lucro bruto $ 60,000
Lucro bruto (porcentagem) (60.000 / 200.000), ou 30%
Imagine que os custos diretos do vendedor sejam os seguintes:
Salário $20,000
Transporte 4,000
Despesas 5000
Custos diretos $29,000
e insira na fórmula:
US$ 29.000
PDE = = US$ 96.667
0,30
Se o vendedor vender US$ 96.667 em mercadorias, cobrirá exatamente os custos diretos do
território. Um volume de vendas de US$ 96.667 significa que o vendedor gera uma margem
bruta de 30%, ou US$ 29.000. Vendas acima de US$ 96.667 contribuem para o lucro.
Assuma que o vendedor trabalhe 46 das 52 semanas (considerando folgas, feriados e
doença), perfazendo 230 dias por ano; assuma também uma semana de cinco dias e um dia
de oito horas, em que são feitas seis visitas. Há 1.840 horas úteis por ano, fazendo-se 1.380
visitas (230 X 6 visitas) por ano no território. Para estabelecer o custo por hora do vendedor,
divida os custos diretos (US$ 29.000) pelas horas trabalhadas no ano (1.840 horas) O custo
por hora é de US$ 15,76. O volume por hora de equilíbrio é o seguinte:
Volume de equilíbrio Custo por hora US$15,76
por hora 5 5 5 US$52,53
Porcentagem de lucro bruto 0,03
Logo, o vendedor precisa vender uma média de US$ 52,53 em mercadorias e serviços por
hora para atingir o equilíbrio no território. Estendendo-se essa lógica, o vendedor precisa
vender uma média de US$ 420,24 por dia, ou US$ 70,04 por visita, para atingir o equilíbrio.
Essa aritmética simples mostra que um território de vendas é um centro gerador de
custos e receitas, e por isso devem ser definidas prioridades nas visitas das contas a fim de
maximizar os lucros do território.
A gestão do tempo
“Tempo é dinheiro” é um dito popular que se aplica ao nosso tema, em função dos custos e
receitas que o vendedor individual gera. Isso é especialmente evidente em vendedores por
comissão. Esse vendedor é um gerente de território que tem a responsabilidade de adminis-
trar o tempo sabiamente para maximizar os lucros do território. Assim, o vendedor eficiente
sempre usa bem o tempo. Como o vendedor eficiente gerencia o tempo?
Planeje por dia, semana e mês Muitos vendedores desenvolvem planos de visita diá-
rios, semanais e mensais, ou diretrizes gerais sobre clientes e regiões geográficas a serem
cobertos. O vendedor pode usá-los para marcar encontros com clientes antecipadamente,
providenciar hospedagem em hotéis, e assim por diante. Planos semanais são mais espe-
cíficos, incluindo os dias específicos em que os clientes serão solicitados. O planejamento
diário começa na noite anterior, quando o vendedor seleciona os clientes potenciais do dia
seguinte, estabelece a hora de contatar o cliente, organiza fatos e dados, e elabora materiais
de apresentação de venda.
“Em nosso treinamento inicial, ensinamos às pessoas como ser organizado, estabelecer
uma lista de prioridades e planejar suas atividades, e as estimulamos a pensar fora da caixa.
Elas precisam pensar sobre o amanhã, a semana que vem, no futuro, fixando objetivos e
antecipando necessidades antes que elas ocorram”, explica Jeff DeRoux, gerente de informa-
ção e tecnologia para a SanMar Corporation, sediada em Preston,
Você colhe o que Washington. DeRoux acredita que boa organização, planejamento de
você semeia. curto e longo prazo, e estabelecimento de prioridades são absolutamen-
2
te necessários para eliminar o desperdício de tempo.
A Figura 14.9 é uma ilustração de um plano diário, e a Figura 14.10 mostra a localidade
de cada conta e a sequência das visitas.
“Dizem”, diz Terry Fingerhut, da Tupperware, “que 21 dias formam um hábito, bom ou
ruim. Em três semanas, os resultados do trabalho que você fez ou não fez hoje irão aparecer.
Se eu usar bem o meu tempo, daqui a três semanas terei resultados positivos. Se eu desper-
dicei meu tempo, daqui a três semanas terei resultados negativos. A conclusão – cada dia,
todos os dias – é produzir hoje o seu melhor. Em três semanas, e toda semana após, você
terá uma sequência de resultados realmente positivos.”
Qualifique o cliente potencial Os vendedores devem se assegurar que seus clientes po-
tenciais estejam qualificados para tomar a decisão de compra, e precisam determinar se as
vendas a essas contas são grandes o suficiente para um retorno adequado sobre o tempo
investido. Senão, eles não visitam esses clientes potenciais.
Alvin Perez, executivo de vendas da Total Graphics em Norwalk, Connecticut, acha que
o maior desperdiçador de tempo de todos é passar tempo com um cliente potencial que não
3
é qualificado. “É importante reunir, dentro do razoável, o máximo de informação possível
sobre os clientes potenciais e verificar se eles realmente querem fazer negócios com você”,
diz ele. “Afinal, no ramo de vendas, tempo é dinheiro.”
Use o tempo de espera Você já viu vendedores esperando para se encontrar com com-
pradores? Já percebeu o que eles fazem? Os grandes vendedores não leem revistas. Eles
trabalham enquanto esperam: estudam material sobre seus produtos, elaboram relatórios de
visitas ou organizam materiais para a apresentação. Também, eles rapidamente determinam
se os compradores pelos quais estão esperando estarão livres dentro de um tempo razoável.
Senão, eles contatam outros clientes.
Visitas de vendas
Horário Cliente Prospect Serviço
7:00–8:00 a.m. Passar no escritório,
pegar pedido da Jones
Hardware
8:00–9:00 Viagem
9:00–10:00 Zip Grocery
10:00–11:00 Ling Television Corp.
11:00–12:00 Ling Television Corp.
12:00–1:00 p.m. Almoço e entrega no
Jones Hardware
1:00–2:00 Texas Instrumentos
2:00–3:00 Ace Equipment
3:00–4:00 Viagem
4:00–5:00. Trailor Mfg.
5:00–6:00 Planejar dia seguinte -
preencher formulários
FIGURA 14.9 Plano diário de visitas.

Zip Grocery
Ling Television 3.
4.
66
270 6. 5.
Jones Hardware
Texas 35
Instruments
40 8.
62 Trailor Mfg.
7. Home
40
Ace Equipment 1., 9.
Oklahoma City
62
35
62
2.
Centro de
distribuição
FIGURA 14.10 Localização das contas e roteiro de visitas.
Tenha um horário de almoço produtivo Vendedores frequentemente levam clientes po-

tenciais para almoçar. Mas os resultados de um estudo mostram que o almoço de negócios
não leva diretamente a uma venda, mas a que o comprador e o vendedor se conheçam
melhor, criando confiança e crédito. Isso, por sua vez, pode levar a vendas no longo prazo.
Em um almoço de negócios, os vendedores devem ficar de olho no relógio e não mo-
nopolizar demais o tempo do comprador. Eles não devem beber no almoço, para não ficar
menos alerta. Em algumas empresas, beber no almoço contraria a política interna. O almoço
do vendedor é a hora de revisar atividades e planejar melhor a tarde. É hora de relaxar e
começar a mentalizar uma produtiva tarde de vendas.
Registros e relatórios Registros e relatórios são um histórico escrito das vendas e das ati-
vidades do vendedor. Vendedores eficientes trabalham na papelada em horários em que não
há vendas – de noite é o melhor. Muitas empresas levam esses registros e relatórios em con-
sideração ao fazer avaliações de desempenho de vendedores, e o vendedor deve mantê-los
atualizados. A empresa, contudo, deve restringir a papelada ao mínimo.
Como você vê, tempo é importante para vendedores. O ontem é o passado, o amanhã é
o futuro, mas o hoje é uma dádiva. É por isso que é chamado de presente. A vida é como a
areia do tempo escoando pela ampulheta. Use a sua com sabedoria!
Planejamento de vendas aos clientes

O quinto principal elemento da gestão de tempo e território é desenvolver um objetivo da vi-
sita de venda, um perfil de cliente e um programa de benefícios para o cliente, incluindo es-
tratégias de venda para clientes específicos.* Você tem uma quota a preencher, uma análise
da conta, objetivos da conta e um tempo fixo que dedicará a cada cliente; agora, desenvolva
um plano de vendas para cada cliente.
* Consulte o Capítulo 7 para mais sobre planejamento de vendas aos clientes.

Agendamento e itinerário
O sexto elemento da gestão de tempo e território é agendar visitas e planejar a movimenta-
ção pelo território de vendas.
Agendamento significa estabelecer um momento fixo (dia e hora) para visitar o estabe-
lecimento de um cliente. Itinerário é o padrão de deslocamento utilizado ao trabalhar em
um território. Algumas organizações de vendas preferem determinar o caminho ou rota for-
mal que seus vendedores percorrem ao cobrir seu território. Em tais casos, a direção deve
desenvolver planos que sejam exequíveis, flexíveis e lucrativos para a empresa e para o
vendedor específico, além de satisfatórios para o cliente. Em teoria, itinerários formais rigo-
rosos possibilitam que a empresa: (1) aprimore a cobertura do territó-
“Você tem que ter cuidado
rio; (2) minimize o tempo desperdiçado; e (3) estabeleça comunicação
se não sabe aonde está indo,
entre a direção e a equipe de vendas em termos de localização e ativida-
pois pode não chegar lá!”
des de cada vendedor.
YOGI BERRA Ao desenvolver padrões de itinerário, a direção precisa saber dia
e hora exatos das visitas do vendedor a cada cliente; tempo de espera
aproximado; tempo de venda; tempo extra para contatar pessoas como o gerente de pro-
moção, verificar o estoque ou lidar com mercadorias devolvidas; e tempo de deslocamento
entre as contas. A tarefa é difícil, exceto se os territórios forem pequenos e definidos com
precisão. A maioria das empresas permite liberdade considerável no itinerário.
Geralmente, após uma semana de trabalho, o vendedor preenche um relatório de visitas e
o envia ao gerente. O relatório indica onde o vendedor irá trabalhar (vide Figura 14.11). No
exemplo, na sexta-feira, 16 de dezembro, ela está em Dallas e pretende fazer reuniões duran-
te dois dias, na semana de 26 de dezembro. Então, ela planeja trabalhar em Waco por um dia,
pernoitar, ir a Fort Worth de manhã cedo no dia seguinte e fazer visitas, e estar em casa na
quinta-feira à noite. No último dia da semana, ela pretende trabalhar em Dallas. O relatório
semanal de itinerário é enviado ao supervisor imediato. Dessa maneira, a direção sabe onde
ela está, podendo contatá-la, se necessário.
Algumas empresas pedem que o vendedor especifique as reuniões e os horários. Por
exemplo, na segunda-feira, 26 de dezembro, a vendedora pode escrever: “Dallas, 9h, Texas
Instruments; Arlington, 14h, General Motors”. Assim, a direção sabe onde o vendedor estará
e quais reuniões serão realizadas. Se não for necessária viagem com pernoite para cobrir
um território, a empresa pode não exigir relatórios de itinerário, pois o vendedor pode ser
contatado em casa de noite.
Planeje cuidadosamente seu itinerário

Às vezes, o itinerário é uma dificuldade para o vendedor. Os clientes não são próximos
geograficamente. Também, há uma dificuldade cada vez maior de se deslocar pelas gran-
des cidades. Outro problema são clientes que você só pode visitar em determinados dias e
horários.
Na complexa situação atual, a ausência de um plano de itinerário diário e semanal bem-
-pensado é uma receita de desastre. É impossível operar com sucesso sem ele. Como se
começa?
Comece localizando seus clientes em um mapa grande. Prenda o mapa em um quadro de
cortiça ou isopor, que se encontra em lojas de material de escritório. Use um mapa rodoviá-
rio para territórios grandes, ou mapa urbano para áreas densamente povoadas. Compre um
estoque de alfinetes, com cabeças de cores diferentes. Coloque-os no mapa de forma a ver
onde cada conta está localizada. Por exemplo, use:
j alfinetes vermelhos para contas extragrandes (XG);
j alfinetes amarelos para contas grandes (G);
j alfinetes azuis para contas médias (M);
j alfinetes verdes para contas pequenas (P);
j alfinetes pretos para os melhores clientes potenciais.
Data de hoje 16 de dezembro Semana de 26 de dezembro

Data Cidade Local
26/12 (segunda) Dallas Casa
27/12 (terça) Dallas Casa
28/12 (quarta) Waco Holliday Inn Sul
29/12 (quinta) Fort Worth Casa
30/12 (sexta) Dallas Casa
FIGURA 14.11 Relatório de roteiro semanal.
Após todos os alfinetes estarem em seus lugares, tome distância e dê uma olhada no
mapa. Primeiro, observe onde as contas grandes e extragrandes estão localizadas. Isso ajuda
a estabelecer os principais itinerários ou regiões que você deve percorrer frequentemente.
Agora, divida o mapa em seções, mantendo o mesmo número de contas grandes e extra-
grandes em cada seção. Cada seção deve ser uma divisão geográfica
Propósito gera paixão.
natural, isto é, as estradas devem estar localizadas de um modo que
você possa dirigir da sua base para cada seção, assim como se deslocar com facilidade após
chegar lá. Via de regra, suas contas médias e pequenas estarão perto das grandes, com algu-
mas exceções.
Por exemplo, se você trabalhar com visitas mensais para as grandes, divida seu território
em quatro seções, trabalhando uma seção por semana. Desse modo, você atingirá todas as
grandes, ao mesmo tempo em que terá a flexibilidade necessária para atingir todas as suas
outras contas com regularidade.
Seção 1 Seção 2 Seção 3 Seção 4

7 XG 9 XG 5 XG 10 XG
15 G 12 G 15 G 15 G
35 M 25 M 35 M 25 M
40 P 35 P 49 P 36 P
Criando itinerários geográficos dessa forma, você poderia solicitar todas as contas gran-
des a cada quatro semanas, metade das contas médias (um ciclo de visita de oito semanas),
e 25% das contas pequenas (ciclo de visitas de 16 semanas) naquele período. Também,
reserve tempo para visitas a prospectos. Use o mesmo procedimento dos clientes normais.
A única diferença é que, na maior parte dos casos, os prospectos são contatados com menos
frequência que os clientes efetivos.
Não existe um número certo de seções ou itinerários para todos os vendedores. Depen-
de do tamanho do seu território, da disposição geográfica da sua área e da frequência de
visitas que você quer estabelecer. Projete seu itinerário de forma que possa sair de casa pela
manhã e voltar à noite – ou, se você tiver um território maior, faça um itinerário de segunda
a sexta-feira ou de dois dias (pernoite). Lembre-se que o fator crucial é tempo de viagem,
e não quilometragem. Em alguns casos, usando rodovias grandes, a quilometragem pode
aumentar, mas seu tempo total de viagem pode cair.
Os itinerários percorridos em cada dia e em cada seção são importantes para maximizar
seus melhores horários de vendas de cada dia. Por esse motivo, faça viagens longas no início
da manhã e no fim da tarde, se possível. Por exemplo, se a maioria das contas está em uma
linha reta da sua casa, saia cedo e vá até o extremo do seu território antes de fazer a primei-
ra visita, depois vá voltando, de forma que acabe perto de casa no fim do dia, no chamado
método da linha reta. A Figura 14.12 ilustra três modos de fazer itinerários.
Padrão de linha reta

Primeira visita
C
C C C C
Volta ao trabalho
Padrão trevo
C C
C C
C C C C
C C
C C
Base
C C
C C C C
C C
Cada uma das
C C folhas do trevo
é percorrida
C C
em um dia
Padrão de grandes cidades
(1 = Centro)
2 3
4 5
FIGURA 14.12 Três itinerários básicos.
Uso do telefone para cobertura do território

O telefone pode ser um grande desperdiçador ou poupador de tempo, dependendo de como
é usado. O custo crescente de uma visita de venda pessoal e a quantidade crescente de tem-
po passado se deslocando para fazer visitas pessoais são motivos para o gerente de território
eficaz enxergar o telefone como uma ferramenta de cobertura de território.
Com os custos de vendas de campo ainda subindo, sem um fim à vista, mais empresas
estão desenvolvendo vendas por telefone e campanhas de marketing para complementar o
trabalho de venda pessoal. Essas campanhas utilizam técnicas de telemarketing.
Embora cada vendedor tenha que decidir que tipos de reuniões e contas se prestam a
aplicações telefônicas, a maioria das pessoas se beneficia da adoção das seguintes práticas
como cobertura mínima de território:
j Satisfazer parte das necessidades de atendimento das contas por telefone.
j Atribuir contas menores, que contribuem com menos de 5% das vendas, a venda
majoritariamente telefônica.
j Fazer prospecção, coleta de dados de marketing e agendamento de visitas por te-
lefone.
j Programar cuidadosamente visitas pessoais a contas distantes. Se possível, substi-
tuir algumas visitas pessoais por visitas telefônicas.
O telefone e o computador são importantes ferramentas de vendas para os vendedores.
Muitos trabalhos com vendas exigem muita viagem. Vendedores em trânsito, fora do escritó-
rio, podem manter contato com seus escritórios, acessar arquivos de computador contendo
informações sobre clientes e registrar informações sobres clientes.
DILEMA ÉTICO
Uma quebra na produtividade
V ocê é um trabalhador esforçado, muitas vezes

labutando 60 hsoras por semana. Em seu pri-
meiro emprego, na empresa há cinco meses, você
seus colegas. Amanhã, você tem uma reunião com
seu chefe sobre a produtividade do seu território,
e tem certeza que ele está esperando contribui-
percebe a importância de um bom começo. Você ções sobre os outros territórios.
vendeu uma média de 30% acima da sua quota de Qual seria a coisa mais ética a se fazer?
vendas nos últimos três meses. Uma razão é seu
1. Não dizer nada a seu chefe. Diga que seu
trabalho árduo. Outra razão é que o vendedor que
território deve estar particularmente ati-
o precedeu nesse território ou negligenciava con-
vo no momento, e que você acha que os
tas, ou simplesmente renovava pedidos antigos,
outros territórios podem simplesmente
nunca buscando incrementar as contas atuais. A
estar devagar. Não afeta você, então por
maioria dos clientes reclamava que não viam um
que deveria ser envolver?
vendedor da sua empresa há meses antes de você
2. Dizer a seu chefe que seus números an-
começar a solicitá-los.
dam tão altos porque você está trabalhan-
No mês passado, um dos vendedores mais an-
do muito duro e fazendo horários compri-
tigos sugeriu, brincando, que você desacelerasse –
dos. Fale para ele que você percebeu que
você está deixando todo mundo mal na foto. Você
os outros vendedores estão relaxando, e
vem percebendo uma quebra na produtividade
que chegaram a lhe dizer para “desacele-
entre seus colegas vendedores, que parecem estar
rar”. Afinal, não é direito que eles abusem
trabalhando pouco. Embora isso não o afete di-
de seus cargos e prejudiquem os lucros da
retamente, acabará tendo um impacto prejudicial
empresa.
sobre a produtividade do departamento. Seu chefe
3. Sugerir a seu chefe que ele tenha algum
gosta de boas notícias, e está sempre lhe pedido
tipo de plano de incentivos por vendas
ideias sobre como aumentar as vendas nos outros
novas. Desse modo, talvez os outros ven-
territórios. Como você é novo, manteve-se calado
dedores parem de “vagabundear” e você
no passado, esperando conquistar a confiança dos
não tenha que dizer nada.
Território e avaliação de clientes

Avaliação territorial é o estabelecimento de padrões de desempenho para o território indi-
vidual, na forma de quotas ou metas qualitativas e quantitativas. O desempenho efetivo é
comparado a essas metas para fins de avaliação. Assim, o vendedor consegue ver quão bem
os planos territoriais foram executados no atendimento das quotas de desempenho. Se as
quotas não foram atingidas, devem-se desenvolver novos planos.
Muitas empresas costumam providenciar aos gerentes e vendedores individuais rela-
tórios sobre quantas vezes no ano os vendedores visitaram cada cliente e a data da última
visita. A direção consegue monitorar a frequência e os intervalos de tempo entre visitas de
cada vendedor.
Como exemplo, a Figura 14.13 mostra um relatório sobre visitas e vendas líquidas por
cliente que uma empresa farmacêutica nacional provê à sua equipe. O relatório relaciona
Brown Peterson Gilley Bruce Heaton

(GP, (Pediatrics, (GP, (GP, (GP, Texas
Houston) Galveston) Galveston) Galveston) City)
Visitas
no mês 2 1 1 0 2
no ano 8 4 4 4 9
mais recente 4/20 4/18 4/18 3/10 4/19
Vendas líquidas em
dólares
no mês 60 0 21 0 500
no ano
este ano 350 200 75 1,000 2,000
ano anterior 300 275 125 750 1,750
Todo o ano anterior 2,000 1,000 300 1,000 5,000
FIGURA 14.13 Frequência de visitas e vendas liquidadas por cliente (1 de maio de 2010).
nome, endereço e especialidade médica de cada cliente. O número desejado de visitas men-
sais para cada cliente e o número efetivo de visitas até o momento são registrados. As ven-
das líquidas são discriminadas em vendas no último ano, vendas no mês corrente e vendas
acumuladas do ano. Por fim, informa-se a data em que o vendedor solicitou cada cliente por
último.
Utilizando-se o relatório, pode-se ver que H. L. Brown é um clínico geral de Houston.
Ele deveria ser visitado duas vezes por mês, e nos últimos quatro meses recebeu oito visitas.
Ele adquiriu US$ 60 em mercadorias neste mês, e suas compras até o momento são US$ 50
maiores que no ano passado. Ele foi visitas pela última vez em 20 de abril deste ano. Usando
esse tipo de informação, que pode incluir de 200 a 300 clientes por vendedor, a direção e os
vendedores podem continuamente revisar os padrões de visita e as vendas por cliente, a fim
de atualizar a frequência e agendamento.
RESUMO
Como os vendedores investem seu tempo é um fator de influência crucial nas vendas. De-
vido ao custo crescente da venda direta, altos custos de transporte e o recurso limitado do
tempo, os vendedores precisam se concentrar nesses fatores. Uma gestão correta de tempo
e território é um método eficaz para o vendedor maximizar as vendas e lucros territoriais.
Um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atri-
buída a um vendedor. Ele é um segmento do mercado total da empresa. Um vendedor em
um território tem que analisar os diversos segmentos, estimar o potencial de vendas e desen-
volver um mix de marketing com base nas necessidades e desejos do mercado.
As empresas desenvolvem e usam territórios de vendas por diversas razões. Uma razão
importante é obter cobertura integral do mercado, a fim de atingir potencial de vendas.
Outra razão é estabelecer as responsabilidades dos vendedores como gerentes de território.
Quando territórios são estabelecidos, pode-se monitorar o desempenho. Um território
também pode ser usado para melhorar as relações com clientes, de forma que estes rece-
bam visitas regulares do vendedor. Isso ajuda a diminuir as despesas com vendas, evitando
trabalho duplicado com deslocamento e contatos com o cliente. Por fim, territórios tornam
possível uma melhor correspondência entre vendedores e necessidades do cliente, o que
acaba beneficiando os vendedores e a empresa.
Existem também desvantagens no desenvolvimento de territórios de vendas. Alguns
vendedores podem não se sentir motivados por um território definido. Da mesma forma,
uma empresa pode ser pequena demais para segmentar seu mercado, ou a direção pode não
querer desenvolver territórios.
A gestão de tempo e território é algo contínuo para um vendedor, envolvendo sete ele-
mentos principais. O primeiro grande elemento é fixar a quota de vendas do território. O
segundo elementos é a análise de contas, envolvendo a identificação dos clientes atuais e
potenciais e a estimativa de seu potencial de vendas. Ao analisar essas contas, os vende-
dores podem utilizar a abordagem de venda indiferenciada, se perceberem as contas como
semelhantes; ou, se as contas possuírem características diferentes, eles usam a abordagem
de segmentação de contas.
Desenvolver objetivos e quotas de vendas para cada conta é o terceiro elemento. Como
os vendedores alocam tempo em seus territórios é outro elemento-chave. Vendedores têm de
administrar tempo, planejar agendas e usar tempo livre com eficiência.
O quinto elemento da gestão de tempo e território é desenvolver um objetivo da visita
de venda, perfil, programa de benefícios e estratégias de venda para cada cliente. Os vende-
dores precisam saber tudo que puderem sobre os clientes, mantendo registros para cada um
deles. Após fazer isso, eles podem criar as estratégias de venda adequadas para satisfazer as
necessidades dos clientes.
Outro grande elemento é agendar visitas de venda em horários e locais específicos, e
fixar o itinerário do vendedor e o padrão de viagem no território. Por fim, usam-se objetivos
e quotas estabelecidos para determinar a eficácia do desempenho do vendedor. O desempe-
nho efetivo é comparado a esses padrões para fins de avaliação.
DESAFIO DE VENDAS
Como Alice Jenson gerenciar seu tempo determinará sua produtividade. Alice deveria
comunicar a situação a seu chefe. Então, ela deve analisar suas contas, classificando-as
de acordo com vendas anteriores e potencial de vendas. Agora, ela pode alocar seu tem-
po, concentrando-se em suas contas extragrandes e grandes, e contatando cada uma
delas na frequência necessária. Os clientes de tamanho médio poderiam ser visitados a
cada um ou dois meses, e os pequenos, com menos frequência, ou então por telefone.
Se for preciso, pode-se pedir que seu chefe entre em contato com alguns clientes. A
situação de Alice ilustra por que as empresas exigem que os vendedores façam tantos re-
gistros. Após cada visita de venda, Alice precisa desenvolver um perfil de cliente, como
mostrado no Capítulo 7, de modo a ter informações atualizadas sobre todos os clientes.
TERMOS-CHAVE PARA VENDER

território de vendas 374W contas-chave 377W análise de ponto de
análise de contas 376W princípio 80/20 377W equilíbrio 380W
venda indiferenciada 376W função de reação de agendamento 384W
segmentação de venda 380W itinerário 384W
contas 377W
PERGUNTAS APLICADAS
1. Como se pode utilizar a tecnologia para melhor administrar seus clientes e seu terri-
tório? Explique como você poderia usar tecnologias como software de gestão, e-mail e
telefones celulares para gerenciar um território de vendas.
2. O que é um território de vendas? Por que as empresas definem territórios de vendas?
Por que territórios de vendas podem não ser desenvolvidos?
3. Discuta brevemente cada um dos elementos da gestão de tempo e território, indicando
como esses sete elementos se relacionam entre si.
4. Qual é a diferença entre a abordagem de venda indiferenciada e a abordagem de seg-
mentação de conta na análise de contas? Quando se pode usar cada abordagem?
5. Imagine que um gerente de vendas defina que, em um dado território, cada vendedor
vende cerca de US$ 500.00 por ano. Também imagine que o custo que a empresa tem
com as mercadorias vendidas seja estimado em 65% das vendas, e que os custos diretos
de um vendedor sejam de US$ 35.000 por ano. Cada vendedor trabalha 48 semanas por
ano, oito horas por dia, e faz uma média de cinco visitas de venda por dia. Usando essas
informações, quanto de mercadoria cada vendedor precisa vender para chegar ao ponto
de equilíbrio?
a. Por ano?
b. Por dia?
c. Por visita de venda?
6. O que é uma conta-chave?
7. Quais são os fatores a considerar quando um vendedor aloca tempo?
8. Qual é a finalidade do planejamento de vendas ao cliente?
9. Defina agendamento. Defina itinerário.
EXERCÍCIO EXPERIMENTAL DE VENDA

Faça uma tabela parecida com aquela abaixo e registre o tempo que você gasta em diversas
atividades durante uma semana. A cada dia, coloque códigos na tabela para indicar o tempo
empregado em cada atividade. Alguns códigos são sugeridos aqui; acrescente os códigos
que precisar. No fim da semana, anote suas horas totais na coluna. Se uma atividade tomar
bastante tempo – como atividades pessoais –, subdivida-a, atribuindo-lhe atividades extras,
como televisão, telefone e festas. Agora que você tem uma boa ideia de como emprega seu
tempo, decida se você quer fazer algumas mudanças.
Nome ___________________________________ Semana começando em _________________
(Data)
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Total

Atividade Código Horas
7:00–7:30 a.m.
7:30–8:00 Aula AU ______
8:00–8:30 Sono SN ______
8:30–9:00 Estudo ES ______
9:00–9:30 Trabalho T ______
9:30–10:00 Pessoal P ______
10:00–10:30 _______ ______ ______
10:30–11:00 _______ ______ ______
11:00–11:30
11:30–12:00
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom

12:00–12:30 p.m.
12:30–1:00
1:00–1:30
1:30–2:00
2:00–2:30
2:30–3:00
3:00–3:30
3:30–4:00
4:00–4:30
4:30–5:00
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom

5:00–5:30 p.m.
5:30–6:00
6:00–6:30
6:30–7:00
7:00–7:30
7:30–8:00
Depois das 8:00*
* Se precisar, faça outra folha.
EXPLORANDO MAIS O MUNDO DAS VENDAS

1. Visite um grande varejista da sua comunidade e indague a um comprador ou gerente
da loja o que os vendedores fazem quando realizam uma visita de venda. Determine o
número de vezes que o varejista quer que os vendedores façam visitas a cada mês. As
visitas de alguns vendedores são preferíveis às de outros? Se sim, por quê?
2. Entre em contato com um vendedor ou gerente de vendas e informe a filosofia de cada
um sobre gestão de tempo e território. Peça a cada pessoa que calcule quanto custa
contatar um cliente potencial e qual quantidade média deve ser vendida por dia apenas
para se chegar ao ponto de equilíbrio.
CASO 14.1
Seu dia de vendas: um jogo de tempo e território*
Seu gerente de vendas trabalhará com você apenas amanhã, e você quer visitar os
clientes com o maior potencial (vide Figura A). Como você trabalha unicamente com
base em comissão, terá também a oportunidade de maximizar sua renda daquele dia.
A área do território que você deseja cobrir contém 16 clientes (vide Figura B). Para
determinar o tempo de deslocamento, conte 15 minutos para cada lado do quadrado.
Cada visita de venda demora 30 minutos. Você pode sair de casa a partir das 8h. Se
você tirar horário de almoço, deve ser em blocos de 15 minutos (15, 30, 45 ou 60
minutos). Seu último cliente precisa ser contatado até as 16h30, para permitir tempo
de venda suficiente. Seus clientes não recebem vendedores depois das 17h. Você volta
para casa a partir das 17h.
Perguntas
1. Desenvolva o itinerário que lhe dê o maior potencial de vendas para o dia em que
seu chefe trabalhará com você.
2. Para o dia seguinte, desenvolva um itinerário que lhe possibilite contato com os
demais clientes dessa parte do território.
Cliente Potencial de vendas Cliente Potencial de vendas

A US$ 4000 I US$ 1000
B 3000 J 1000
C 6000 K 10.000
D 2000 L 12.000
E 2000 M 8000
F 8000 N 9000
G 4000 O 8000
H 6000 P 10.000
FIGURA A Distribuição das vendas.
* Copyright do case © 2000 por Charles M. Futrell.

L E F H M
K N
B O R J
Seu
restaurante
preferido
D P I
G A
Início
FIGURA B Um mapa parcial do seu território de vendas.
CASO 14.2
O distrito de Sally Malone – Desenvolvimento de um plano de
segmentação de contas
Sally Malone estava sentada ouvindo seu chefe falar sobre o novo programa de gestão
de tempo e território implementado pela empresa. Seu chefe dizia: “Como queremos
estabelecer prioridades para nossas contas, a fim de tomar decisões de investimento de
tempo, precisamos classificar as contas em categorias. Uma simples designação em A,
B, C, D e E é a abordagem mais comumente usada, sendo as contas A as mais valiosas.
“Na maioria dos setores, o fundamento para estabelecer os valores ou limites de
cada categoria é a distribuição das vendas ou padrões de concentração. Em geral, os
negócios da nossa empresa se distribuem aproximadamente da forma mostrada na Fi-
gura A. Via de regra, os 10% superiores das contas geram 65% das vendas, e os 30%
superiores geram 85% das vendas em qualquer território dado. Os vendedores podem
usar essa discriminação clássica das contas para determinar o sistema de classificação
de suas contas.” Após o potencial de todas as contas ter sido calculado, o território é
discriminado como segue:
j Contas A = 10% superiores das contas
j Contas B = 20% seguintes das contas
j Contas C = 50% seguintes das contas
j Contas D = 10% seguintes das contas
j Contas E = últimos 10% das contas
“Sally, quero que você peça que cada um dos seus vendedores examine atentamente
seus ciclos de visitas de venda. Como expliquei, um ciclo de visitas é uma rodada de
visitas em que todas as contas A são solicitadas ao menos uma vez e algumas (mas não
todas) das contas B, C, D e E são solicitadas. Quando um vendedor visitou todas as suas
contas A, o ciclo está completo.
Classificação Porcentagem Porcentagem do volume

do cliente de clientes total de vendas
A 10% 65%
B 20 20
C 50 10
D 10 3
E 10 2
100% 100%
FIGURA A Distribuição das vendas.
Então, um novo ciclo começa, e a série de visitas se repete. Como nem todas as contas
B, C, D e E são solicitadas em cada ciclo, as contas específicas a serem visitadas nessas
classificações diferem de ciclo para ciclo. Um ciclo de visitas, portanto, é estabelecido
em torno dos padrões de frequência de visitas das contas A.”
Suponha que um grupo de contas seja classificado da seguinte forma:
Contas Valor esperado

A US$ 100.000 e superior
B US$ 50.000 – 100.000
C US$ 30.000 – 50.000
D US$ 20.000 – 30.000
E Abaixo de US$ 20.000
Os padrões de frequência de visita, portanto, baseados no potencial e no retorno sobre

o tempo investido, podem ser como segue:
Contas Semanas entre as visitas Número de contas

A 2 10
B 4 20
C 6 45
D 8 12
E 10 10
Assim, um ciclo de visitas nesse território abrange duas semanas. Isso significa que, em
cada ciclo de duas semanas, o vendedor solicita as seguintes contas:
j Todas as As.
j Metade das Bs.
j Um terço das Cs.
j Um quarto das Ds.
j Um quinto das Es.
Perguntas
1. Desenvolva uma tabela mostrando o ciclo de visitas de um vendedor, utilizando os
padrões de frequência de visita.
2. Discuta por que isso deve ser feito.

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TEMPO

Gestão de tempo e território:

A REGRA DE OURO: TEMPO

CLIENTES FORMAM TERRITÓRIOS DE VENDAS

Por que definir territórios de vendas?

Para obter cobertura integral do mercado

Para fixar as responsabilidades de cada vendedor

Para avaliar o desempenho

Para melhorar os relacionamentos com os clientes

j Para ter ampla cobertura do mercado.

FIGURA 14.1 Por que as empresas trabalham com territórios de vendas.

Para reduzir a despesa de vendas

Para obter uma melhor sintonia entre o vendedor e as necessidades do cliente

Para beneficiar tanto o vendedor quanto a empresa

Por que territórios de vendas podem não ser desenvolvidos

ELEMENTOS DE GESTÃO DE TEMPO E TERRITÓRIO

Território do vendedor Definir objetivos e meta

Avaliação de território Itinerário e Planejamento

FIGURA 14.2 Elementos da gestão de tempo e território.

Quota de vendas do vendedor

A abordagem de venda indiferenciada

FIGURA 14.3 Abordagem de venda indiferenciada.

Vendedores cujas contas possuem necessidades e características homogêneas talvez

A abordagem de segmentação de contas

FIGURA 14.4 Segmentação de contas baseada em vendas anuais.

FIGURA 14.5 Segmentação básica de contas.

Múltiplas estratégias de vendas

Segmentação multivariável de contas

Desenvolva objetivos de conta e quotas de vendas

Estratégia de venda múltipla Contas-alvo

FIGURA 14.6 Segementação de contas.

Tipos de conta Atacadista

$1,000 $25,000 $75,000 $200,000+

aumentar a distribuição de produto para clientes potenciais no território ou ampliar a varie-

Território – Alocação de tempo

6. Tempo sem vendas.

Retorno sobre o tempo investido

Ponto de equilíbrio (em dólares) = Custos fixos do vendedor

Tamanho do Número de visitas

* A cada três meses.

FIGURA 14.8 Alocação de tempo por conta por vendedor.

Imagine que os custos diretos do vendedor sejam os seguintes:

FIGURA 14.9 Plano diário de visitas.

FIGURA 14.10 Localização das contas e roteiro de visitas.

Tenha um horário de almoço produtivo Vendedores frequentemente levam clientes po-

Planejamento de vendas aos clientes

* Consulte o Capítulo 7 para mais sobre planejamento de vendas aos clientes.

Planeje cuidadosamente seu itinerário

Data de hoje 16 de dezembro Semana de 26 de dezembro

FIGURA 14.11 Relatório de roteiro semanal.

Seção 1 Seção 2 Seção 3 Seção 4

Padrão de linha reta

FIGURA 14.12 Três itinerários básicos.

Uso do telefone para cobertura do território

V ocê é um trabalhador esforçado, muitas vezes

Território e avaliação de clientes

Brown Peterson Gilley Bruce Heaton

TERMOS-CHAVE PARA VENDER

EXERCÍCIO EXPERIMENTAL DE VENDA

Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Total

Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom

Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom

EXPLORANDO MAIS O MUNDO DAS VENDAS