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CHQAO

Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais

GESTÃO DE GESTÃO DA
MATERIAL E TECNOLOGIA
PATRIMÔNIO DA INFORMAÇÃO

GESTÃO DE
PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
GESTÃO DE
QUALIDADE EM SERVIÇOS

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
E FINANCEIRA
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS PÚBLICA BRASILEIRA
DO DIREITO
PÚBLICO E PRIVADO
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa

Redação Pedagógica
Tito Tortori

Revisão
Alessandra Muylaert Archer

Projeto Gráfico
Romulo Freitas

Diagramação
Luiza Serpa Gestão de Qualidade em Serviços : apostila 2 / coordenação
Coordenação de Conteudistas didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; redação
pedagógica: Tito Tortori ; projeto gráfico: Romulo Freitas ; diagramação:
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa
Luiza Serpa ; coordenação de conteudistas: Fernando Velôzo Gomes
Conteudistas Pedrosa ; conteudistas: Geraldo Mendes Gutian ... [et al.] ; revisão técnica:
Alexandre Duarte de Paiva Tatiana Braga Filippone : produção: Pontifícia Universidade Católica do
Edson Carmelo de Souza Rio de Janeiro ; realização: EsIE – Escola de Instrução Especializada [do]
Geraldo Mendes Gutian Exército Brasileiro. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.

Weslei Jardim Batista Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.


76 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Revisão Técnica
Inclui bibliografia
Tatiana Braga Filippone
1. Elementos da gestão pela qualidade total. I. Pedrosa, Stella M.
Peixoto de Azevedo. II. Tortori, Tito. I. Pedrosa, Fernando Velôzo Gomes.
Produção IV. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Coordenação
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de Instrução
Especializada.
Realização
EsIE – Escola de Instrução Especializada CDD: 658.562
Exército Brasileiro
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais

GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS


UNIDADE 3
ELEMENTOS DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO),
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os
subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas
para o Quadro Auxiliar de Oficiais.

A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços possui carga horária total


de 90 horas.

Os objetivos gerais desta disciplina são:

• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em


seus aspectos conceituais, quanto em sua aplicabilidade, em seus mo-
delos e procedimentos de implementação;

• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.

Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática III – Elementos de


Gestão pela Qualidade Total, cujos objetivos, determinados pelo Planeja-
mento de Disciplina (PLADIS), desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola
de Instrução Especializada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados
por capítulo.

Boa leitura!
CONTEUDISTAS

Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva.
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.

Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise
e melhoria de processos.

Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.

Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
ÍNDICE

1. CULTURA ORGANIZACIONAL 09
1.1 ARTEFATOS, LINGUAGENS E HÁBITOS 11
1.2 HISTÓRIAS, MITOS E HERÓIS 11
1.3 VALORES E CRENÇAS 12
2. LIDERANÇA MILITAR 15
2.1. TIPOS DE LIDERANÇA 20
3. ATENDIMENTO AOS CLIENTES 23
3.1 A IMPORTÂNCIA DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES 23
3.2 A MATRIZ DE ATENDIMENTO AO CLIENTE 24
3.3 CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS 25
3.4 IDENTIFICAÇÃO DE EXPECTATIVAS E NECESSIDADES DOS CLIENTES 26
3.5 PERCEPÇÕES DOS CLIENTES 27
4. GESTÃO DE RH 29
4.1 O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NA TQM 30
5. TREINAMENTO 31
5.1 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO 32
5.2 A ESTRUTURAÇÃO DO TREINAMENTO 33
5.3 ESTRATÉGIA DE TREINAMENTO 34
5.4 O PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO 35
6. TRABALHO DE EQUIPE 37
7. EMPOWERMENT 41
7.1 CONCEITO DE EMPOWERMENT 41
8. BENCHMARKING 45
8.1 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING 46
9. FERRAMENTAS DE QUALIDADE 49
9.1 PDCA 50
9.2 BRAINSTORMING 52
9.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(ESPINHA DE PEIXE / DIAGRAMA DE ISHIKAWA) 52
9.4 FLUXOGRAMA 54
9.5 DIAGRAMA DE PARETO (OU GRÁFICOS DE PARETO) 55
10. PROCEDIMENTOS PARA AVALIAÇÃO 57
11. MUDANÇA ORGANIZACIONAL 59
11.1 PLANEJAR A MUDANÇA ORGANIZACIONAL 60
11.2 FATORES DE RESISTÊNCIAS A MUDANÇAS 62
11.3 ESTÁGIOS DO PROCESSO DE MUDANÇA 64
11.4 FATORES DE SUCESSO NAS MUDANÇAS 66
12. BIBLIOGRAFIA 69
1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivo específico

• Definir cultura organizacional

As organizações possuem uma cultura própria, que pode ser definida de diver-
sas formas. Uma das definições bastante aceita é a de Schein, que afirma que
a cultura é:

Um padrão de assuntos básicos compartilhados que um


grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas
de adaptação externa e integração interna, e que funciona
bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser
transmitido aos novos membros como a maneira correta
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas
(SCHEIN apud CHIAVENATO, 2010a, p.158).

Seguindo outra perspectiva, Jacques também definiu cultura como:

a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as


coisas, compartilhada em grande extensão por todos os
membros da organização e que os novos membros de-
vem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da
firma (JACQUES apud CHIAVENATO, 2010a, p.159).

A maneira de interagir dos integrantes da organização, a missão, a filosofia de


trabalho, os valores, o comportamento, os assuntos considerados relevantes
são parte da cultura organizacional da instituição.

Williams (2010, p.58) sustenta que a cultura de uma organização pode ser
visualizada através de níveis comentados no quadro a seguir:

9
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
QUADRO 1: OS TRÊS NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Características simbólicas, como


indumentária requerida;
O QUE SE VÊ Nível superficial
Comportamento dos funcionários
e gestores.

Expressão de O que as pessoas dizem; como as


O QUE SE OUVE
valores e crenças decisões são tomadas e explicadas.

Suposições e crenças amplamente


Suposições e cren- aceitas; profundamente arrai-
O QUE SE ACREDITA
ças inconscientes gadas; raramente discutidas ou
analisadas.

Fonte: Williams (2010, p.58)

Outra visão é a de Maximiano (2012), que também divide em três os compo-


nentes da cultura organizacional (ver figura 1):

• Valores e crenças: compreendem os aspectos mais difíceis de serem ana-


lisados, mais internos à organização. Muitas vezes o que se declara como
valores e crenças não é o que realmente é praticado nas organizações.

• Histórias, mitos e heróis: fazem parte da construção da organização


como ela é na atualidade. Representam a tradição e podem criar mode-
los de comportamento para os funcionários. Para Williams (2010), a cul-
tura organizacional é mantida através dos tempos com história e heróis.

• Artefatos, linguagens e hábitos: são a parte mais visível, facilmente


identificável ao se observar uma organização.

Histórias Artefatos
Valores
Mitos Linguagem
Crenças
Heróis Hábitos

Figura 1: Componentes da cultura organizacional

10
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
1.1 ARTEFATOS, LINGUAGENS E HÁBITOS

No Portal do Exército Brasileiro (BRASIL, 2013) é possível verificar diversas faces


de sua cultura organizacional, conforme citado anteriormente. Os artefatos,
linguagens e hábitos compõem a parte mais visível, e mais facilmente perceptí-
vel, de uma organização.

Um texto citado naquele portal, denominado “A Profissão Militar”, foi transcri-


to a partir da carta de Moniz Barreto, publicada em 1893 no nº 306 do Jornal
do Exército de Portugal, sendo revelador:

Senhor, umas casas existem, no vosso reino onde homens


vivem em comum, comendo do mesmo alimento, dor-
mindo em leitos iguais. De manhã, a um toque de cor-
neta, se levantam para obedecer. De noite, a outro toque
de corneta, se deitam obedecendo. Da vontade fizeram
renúncia como da vida. Seu nome é sacrifício.

Por ofício desprezam a morte e o sofrimento físico. Seus


pecados mesmo são generosos, facilmente esplêndidos. A
beleza de suas ações é tão grande que os poetas não se
cansam de celebrar.

Quando eles passam juntos, fazendo barulho, os cora-


ções mais cansados sentem estremecer alguma coisa
dentro de si. A gente conhece-os por militares...

1.2 HISTÓRIAS, MITOS E HERÓIS

Em relação às histórias, mitos e heróis, pode-se dizer que são fortes na cultura
do Exército. Como instituição secular e permanente, o Exército faz parte da
História deste País desde a sua forma embrionária, na Batalha de Guararapes,
até os dias de hoje, e possui como patrono o Marechal Luís Alves de Lima e
Silva, o Duque de Caxias. Outros heróis foram homenageados com a figura do
“Patrono” para que seus nomes ajudem a manter vivas as tradições militares
e o culto cívico dos Heróis. Existem Patronos das Armas, Quadros e Serviços,
além de outras tantas personalidades nominadas nas mais diversas Organiza-
ções Militares do Brasil.

11
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
1.3 VALORES E CRENÇAS

Saiba mais sobre os Patronos Através das características da profissão militar, apresentadas no Portal do Exér-
do exército na página dispo-
cito, é possível entender um pouco de seus valores e crenças. São característi-
nível no link: <http://www.
eb.mil.br/patronos> cas fortes, marcantes, que retratam a maneira costumeira dos integrantes da
instituição de pensar e fazer as coisas, portanto, sua cultura organizacional. Tais
características são difundidas exaustivamente em suas Escolas de Formação e
demais Organizações Militares, tornando sua cultura forte e marcante.

CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO MILITAR

Durante toda a sua carreira, o militar con-


vive com o risco. Seja nos treinamentos, na
Risco de vida sua vida diária ou na guerra, a possibilidade
iminente de um dano físico ou da morte é
um fato permanente de sua profissão.

O militar tem de obedecer a severas normas


Sujeição a preceitos rígidos de disciplinares e a estritos princípios hierár-
disciplina e hierarquia quicos, que condicionam toda a sua vida
pessoal e profissional.

O militar não pode exercer qualquer outra


atividade profissional, o que o torna depen-
Dedicação exclusiva dente de seus vencimentos e dificulta o seu
ingresso no mercado de trabalho, quando
na inatividade.

O militar se mantém disponível para o


serviço ao longo das 24 horas do dia, sem
Disponibilidade permanente direito a reivindicar qualquer remuneração
extra, compensação de qualquer ordem ou
cômputo de serviço especial.

O militar pode ser movimentado em qual-


quer época do ano, para qualquer região
Mobilidade geográfica do país, indo residir, em alguns casos, em
locais inóspitos e destituídos de infraestru-
tura de apoio à família.

As atribuições que o militar desempenha,


Vigor físico exigem-lhe elevado nível de saúde física e
mental.

12
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
O exercício da profissão militar exige uma
rigorosa e diferenciada formação, dentro
Formação específica e aperfeiçoa- de um sistema de educação continuada,
mento constante que lhe permite adquirir as capacitações
específicas dos diversos níveis de exercício
da profissão.

O militar da ativa é proibido de filiar-se


Proibição de participar de ativida-
a partidos e de participar de atividades
des políticas
políticas.

O impedimento de sindicalização advém da


Proibição de sindicalizar-se e de
rígida hierarquia e disciplina e a proibição
participação em greves ou em
de greve decorre do papel do militar na
qualquer movimento reivindica-
defesa do país, interna e externa, tarefa
tório
prioritária e essencial do Estado.

O militar não usufrui de alguns direitos


Restrições a direitos trabalhistas trabalhistas, de caráter universal, que são
assegurados aos trabalhadores.

Mesmo quando na inatividade, o militar


permanece vinculado à sua profissão. Os
Vínculo com a profissão militares na inatividade, quando não refor-
mados, constituem a “reserva” de 1ª linha
das Forças Armadas.

O núcleo familiar não estabelece relações


duradouras e permanentes na cidade, o
Consequências para a família que acaba prejudicando a educação dos
filhos e a inserção no mercado de trabalho
dos outros membros da família.

Quadro 2: Características da profissão militar (BRASIL, 2013)

Williams (2010) relaciona os fatores mais importantes para uma cultura orga-
nizacional bem-sucedida: a cultura forte, visão, adaptabilidade e envolvimento
dos funcionários.

O Exército possui valores seculares e imutáveis, uma visão de futuro definida e Saiba mais sobre as caracterís-
iniciou recentemente um projeto de transformação, dados facilmente encon- ticas da profissão militar e sua
cultura organizacional na pági-
trados em seu site. na disponível no link: <http://
www.eb.mil.br/caracteristicas-
-da-profissao-militar>

13
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
Contribuir para a garantia da soberania nacio-
nal, dos poderes constitucionais, da lei e da
ordem, salvaguardando os interesses nacio-
Missão e Visão de Futuro nais e cooperando com o desenvolvimento
nacional e o bem-estar social.
Para isto, preparar a Força Terrestre, manten-
do-a em permanente estado de prontidão.

Até 2022 o processo de transformação do


exército chegará a uma nova doutrina − com
o emprego de produtos de defesa tecnologi-
camente avançados, profissionais altamente
Visão de Futuro do Exército
capacitados e motivados − para que o Exérci-
to enfrente, com os meios adequados, os de-
safios do século XXI, respaldando as decisões
soberanas do Brasil no cenário internacional.

Deveres, Valores e da Ética do Patriotismo, dever, lealdade, probidade e


Exército coragem

Quadro 3: Características da profissão militar (BRASIL, 2013)

Utilizando os ensinamentos apresentados e lendo o quadro anterior podemos


verificar que a cultura organizacional do Exército pode ser encarada como bem
sucedida, pois é uma cultura forte (bem definida, arraigada, antiga), com uma
visão clara do que a instituição deseja, adaptando-se ao que está por vir sem
perder seus valores fundamentais e com envolvimento de todos os militares.

O envolvimento dos militares na preservação e divulgação da cultura organiza-


cional do Exército ocorre naturalmente, seja por meio de suas ações diárias nas
organizações militares, seja na assimilação dessa cultura através da educação
militar continuada, seja pelas próprias características da profissão militar que
respaldam comportamentos e atitudes de militares em todo o Brasil.

14
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
2 LIDERANÇA MILITAR

Objetivos específicos

• Descrever os conceitos relacionados à chefia e à liderança militar;


• Apresentar as teorias sobre liderança;
• Citar os tipos de liderança;
• Citar os traços e princípios de liderança;
• Identificar os níveis de liderança;
• Descrever os fatores e requisitos de liderança;
• Apresentar os atributos de um líder;
• Citar o papel do líder.

Para Chiavenato (2010b), em uma organização, várias pessoas coordenam o


trabalho de outras, sendo responsáveis pelo resultado do trabalho delas e isto
implica em liderança. Os líderes influenciam diretamente as pessoas para que
os resultados das organizações sejam os melhores possíveis e isto os torna
extremamente importantes para todos.

O líder e seus liderados possuem uma relação de mútua dependência.

Mas, cabe formular uma pergunta fundamental: o que é liderança?

De acordo com Maximiano, essa pergunta possui muitas respostas:

Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando consegue


conduzir as ações ou influenciar o comportamento de
outras pessoas.

Liderança é a realização de uma meta por meio da dire-


ção de colaboradores humanos. A pessoa que comanda
com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem
essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa gran-
de variedade de situações.

15
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
A liderança ocorre quando há líderes que induzem segui-
dores a realizar certos objetivos que representam os valo-
res e as motivações - desejos e necessidades, aspirações
e expectativas - tanto dos líderes quanto dos seguidores.
A genialidade da liderança está na forma como os líderes
enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus
como de seus seguidores.

Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir


as atividades dos membros de um grupo e levá-los à reali-
zação de seus próprios objetivos (2011, p. 256).

Existe uma grande diferença entre chefiar e liderar. Chefiar é


atingir objetivos com um grupo, e liderar, como visto, exige
comportamento mais complexo, abrangente, motivador e de
grande influência interpessoal.

Caravantes (2005, p.505) ensina que “pessoas podem ser líderes sem serem
gerentes, ser gerentes sem serem líderes, ou podem ser tanto gerentes como
líderes, simultaneamente.”

Mas, chefia e liderança militar, o que seria?

As instruções provisórias de Liderança Militar - IP 20-10 (BRASIL, 1991, p.2-


1) estabelecem que o Chefe Militar é o “Militar no exercício de um cargo de
chefia, de qualquer nível ou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o
administrador e o líder”. Essas mesmas instruções tratam do militar habilitado
a gerir coisas e pessoas em função do cargo de chefia que ocupa (administra-
dor) e daquele que é habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do
dever, em razão do cargo de chefia que exerce.

No cumprimento do dever militar, os subordinados podem ser conduzidos


a ações que colocam suas vidas em risco. Este fato, por si só, exige do chefe
militar uma liderança diferente de todas as demais atividades profissionais.

A liderança militar é uma ferramenta fundamental para a ação


plena do comando em qualquer nível, seja estratégico, tático
ou operacional e deve ser constantemente desenvolvida.

16
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
O Exército Brasileiro, através das Instruções Provisórias IP 20-10, define o con-
ceito de Liderança Militar afirmando que:

É a capacidade de influenciar o comportamento humano e


conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Está funda-
mentada no conhecimento da natureza humana, compre-
endendo a análise, a previsão e o controle de suas reações.

A liderança militar não é privilégio de alguns poucos


chefes, dotados de qualidades inatas para influenciar o
comportamento de outras pessoas. É natural que tais
qualidades concorram para a formação e o aperfeiçoa-
mento do líder, mas sua simples existência não determina
o sucesso do seu desempenho.

A liderança militar é um construtor classificável no domí-


nio afetivo dos objetivos educacionais, portanto, passível
de ser desenvolvida pela via do processo ensino-aprendi-
zagem, permitindo e tornando desejável que todo militar,
independente do escalão ou da natureza dos cargos de
chefia para os quais esteja habilitado, seja um líder em
sua profissão (BRASIL, 1991, p. 3-2).

Para Maximiano (2005) a base da liderança é o poder e existem cinco tipos


básicos de poder:

• Poder legítimo - É o poder criado e transmitido pela organização. É o


mesmo que autoridade.

• Poder de recompensa - Poder para conceder e negar vários tipos de


recompensas.

• Poder coercitivo - Poder para impor submissão por meio de ameaça


psicológica, emocional ou física.

• Pode de especialização - Poder baseado em conhecimento e perícia.

• Poder referente - Distingue líderes de não-líderes. Esse tipo de poder


baseia-se na identificação pessoal, imitação e carisma.

A liderança ocorre dentro de um contexto (Maximiano, 2012), que envolve as


características do líder, a motivação dos liderados, as características da missão
a ser cumprida e a conjuntura social, econômica e política. Podemos chamar
esses itens de fatores de liderança. No contexto militar, os fatores são os mes-
mos, como pode-se ver no texto das IP 20-10:

17
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
A estrutura organizacional militar define os limites da par-
ticipação individual, as responsabilidades, a autoridade e
as relações funcionais com chefes, pares e subordinados.
Contudo, cada um traz para a organização suas experi-
ências, suas necessidades, seus ideais e seus objetivos,
que podem interferir na sua capacidade de participação.
Estes aspectos determinam a importância do papel do
chefe e líder, cujo propósito é integrar os subordinados,
impulsionando-os na direção do cumprimento de suas
atribuições.

b.Na estrutura dinâmica da liderança existem quatro


fatores:
- o líder;
- os liderados;
- a comunicação; e
- a situação (BRASIL, 1991, p.3-4).

Em relação ao fator “líder”, pode-se dizer que os líderes possuem traços que
influenciam seu estilo de liderança, embora não haja um conjunto de traços
ideais que possa definir um líder. Diferentes líderes da história possuíam dife-
rentes traços. Segundo Chiavenato (2000, p.90), esses traços são:

• Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e


autoconfiança.

• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade


administrativa.

• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e


iniciativa.

Além de possuir os traços adequados ao seu comando, os líderes militares


devem satisfazer os seguintes requisitos (BRASIL, 1991):

• Liderar em tempo de paz para estar preparado em tempo de guerra;

• Desenvolver os líderes individuais;

• Desenvolver equipes de liderança;

• Descentralizar.

18
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
O chefe militar também deve pautar-se em princípios de liderança (BRASIL,
1991) que são:

• Conhecer sua profissão;

• Conhecer-se e procurar o autoaperfeiçoamento;

• Assumir a responsabilidade por seus atos;

• Decidir com acerto e oportunidade;

• Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados;

• Servir de exemplo a seus homens;

• Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados;

• Manter seus homens bem informados;

• Assegurar-se de que as ordens são compreendidas, fiscalizadas e executadas;

• Treinar seus subordinados como uma equipe;

• Atribuir missões a seus homens de acordo com as possibilidades destes.

Os líderes podem possuir diferentes estilos de liderança. Chiavenato (2010a,


p. 454) trabalha as abordagens de liderança de forma abrangente quando
escreve que “As principais abordagens sobre liderança são: os três estilos de
liderança, a liderança orientada para tarefas ou para pessoas e a grade geren-
cial”, como veremos a seguir:

O líder centraliza totalmen-


Autocrática te as decisões e a autori-
dade.

O líder permite total


liberdade para a tomada
de decisões individuais
Liberal
1. OS TRÊS ESTILOS DE ou grupais, participando
LIDERANÇA DE WHITE apenas quando solicitado
E LIPPITT pelo grupo.

O líder é extremamente
comunicativo, encoraja a
participação das pessoas
Democrática
e se preocupa igualmente
com o trabalho e com o
grupo.

19
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
É um estilo de liderança
Centrada na preocupado com a execu-
tarefa ção da tarefa e com seus
resultados imediatos.

É um estilo de liderança
1. O FOCO DA LIDERANÇA preocupado com os aspec-
tos humanos dos subordi-
Centrada nas
nados e que procura man-
pessoas
ter uma equipe de trabalho
atuante, dentro de maior
participação nas decisões.

Criada para mostrar que a preocupação com a


produção e com as pessoas são complementares
3. A GRADE GERENCIAL
e não mutuamente exclusivos. Os líderes devem
unir essas duas preocupações para serem eficazes

Quadro 4 - Principais abordagens sobre liderança (CHIAVENATO, 2010a)

2.1 TIPOS DE LIDERANÇA

O Exército Brasileiro nas IP 10-20 (BRASIL, 1991) estabelece os tipos de lideran-


ça como sendo a autoritária, a democrática e a delegativa.

I) A liderança autoritária (autocrática) estabelece a responsabilidade


integral do líder que fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados. Ele
é o único a encontrar as melhores soluções para a sua equipe e espera que os
liderados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderação.

II) Já na liderança participativa (democrática), o líder encara como sua


responsabilidade o cumprimento da missão através da participação, do engaja-
mento dos homens e do aproveitamento de suas ideias.

III) A liderança delegativa é a mais indicada para assuntos de natureza


técnica, para os quais o líder atribui a seus assessores a tomada de decisões
especializadas. Deste modo, este tem mais tempo para dar atenção a todos os
problemas sem se deter especificamente numa determinada área.

Outra classificação dos tipos de liderança vem dos níveis de liderança militar,
conforme estabelecido pelo Manual de Campanha Norte-Americano FM 22-100,
apresentada a seguir:

20
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
I) Liderança direta ou de primeira linha: é aquela em que a comunicação
entre subordinados e líder acontece face a face. Aplica-se, particularmente, a
grupos de combate, seções, pelotões e companhias. O líder mantém contato
constante e direto com seus homens.

II) Liderança organizacional: ocorre de forma indireta, por meio da cadeia


de comando. É realizada mais comumente nos escalões de brigada e superiores,
nos quais a influência dos comandantes é muito mais ampla quando operam
por intermédio de seus estados-maiores, em função de ser praticamente impos-
sível conhecer pessoalmente e falar com todos os integrantes das unidades.

III) Liderança estratégica: ocorre nos mais altos níveis, tanto no contexto
institucional do Estado quanto em contextos operacionais. É fundamental que
o líder nesse nível tenha uma visão do futuro, com a finalidade de traçar metas
estratégicas. Os líderes estratégicos são, durante todo o tempo, os responsá-
veis por transformar os objetivos políticos em objetivos militares. Preocupam-
-se, constantemente, em explanar o pensamento da Força para os líderes
políticos, para os militares e até para o inimigo. Os líderes têm a responsabi-
lidade contínua de desenvolver habilidades para lidar com novas atividades,
equipamentos, táticas e com o pessoal. A interação entre comandantes e
comandados se faz cada vez menos direta, à medida que o nível se eleva e,
consequentemente, aumenta o efetivo sobre o qual os chefes têm responsa-
bilidade. Desta forma, quando a condução ocorre acima do nível tático, há,
normalmente, a tendência de se estabelecer intermediários para se efetivarem
as comunicações necessárias.

O Exército Brasileiro adota, de uma forma geral, a liderança democrática, es-


perando que seus líderes conduzam todos ao cumprimento do dever e fortale-
çam seus pilares básicos, que são a hierarquia e a disciplina.

O perfil dos líderes do Exército Brasileiro é estruturado de acordo com os as-


pectos abaixo citados.

21
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
O líder deve O quê Como

Pela competência, responsabilidade,


Ser Possuir caráter iniciativa, equilíbrio emocional, auto-
confiança, coragem, etc.

Como reagem sob tensão, capaci-


Conhecer os subordi-
dade e limitações; conhecimentos e
nados
habilidades.

Compreender a natureza Necessidades, carências e emoções;


Saber humana ações e comportamentos.

Ampliando seus conhecimentos; de-


Possuir competência
cidindo com oportunidade e acerto;
profissional (técnica/
transmitindo ordens corretamente;
tática)
mantendo-se informado.

Comunicar-se Usando-se técnicas de comunicação.

Despertando a força interna que leva


Motivar
as pessoas a realizarem coisas.

Pela instrução militar, exemplo


Fazer Disciplinar pessoal, análise dos fatos ocorridos e
pelo aconselhamento.

Pela obtenção da união mental,


Estimular a coesão emocional e espiritual dos membros
do grupo.

Quadro 5: Características e atitudes de um líder


Fonte: IP 20-10 (BRASIL, 1991, p. 6-10)

22
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
3 ATENDIMENTO AOS CLIENTES

Objetivos específicos

• Explicar a importância do atendimento aos clientes;


• Apresentar a matriz de atendimento ao cliente;
• Identificar os clientes internos e externos;
• Identificar as expectativas e necessidades dos clientes;
• Apresentar as percepções dos clientes.

Devido à grande competitividade do mercado mundial, o atendimento ao


cliente tem se mostrado como uma ferramenta fundamental e diferencial den-
tre as empresas. Segundo o Instituto Legislativo Brasileiro – ILB:

O princípio n° 1 da Gestão da Qualidade Total estabelece


o usuário como a pessoa mais importante da organi-
zação. No caso das empresas privadas, a importância
dada a esse princípio evoluiu com mais rapidez, e é fácil
imaginar o por quê. O sucesso da venda (lucro financeiro)
depende não só da qualidade do produto, mas também
da satisfação do cliente com o tratamento recebido e
com o resultado da própria negociação (2012, p.09).

A utilização de ideias oriundas da Total Quality Management (TQM) ou Gestão


pela Qualidade Total (GQT) tem ajudado de maneira expressiva as empresas na
revisão de suas missões institucionais, na qualidade dos serviços prestados e,
principalmente, no foco dispendido ao usuário (cliente).

3.1 A IMPORTÂNCIA DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES

No serviço público, o foco no usuário está relacionado ao atendimento presta-


do ao cidadão pelo servidor. Com o intuito de estabelecer procedimentos, foi
criado o Decreto n° 1.171 de 22 de junho de 1994, conhecido como o Código

23
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, que
estabelece em suas Regras [Deontológicas] o seguinte:

IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo


dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela
disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos
direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral.
Da mesma forma, causar dano a qualquer bem perten-
cente ao patrimônio público, deteriorando-o, por descui-
do ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao
equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos
os homens de boa vontade que dedicaram sua inteli-
gência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para
construí-los. (BRASIL, 1994)

De acordo com Carpinetti (2012, p.31), “o conceito de foco no cliente relacio-


na-se com duas questões fundamentais: trazer a visão do mercado sobre os
requisitos de produtos e serviços para dentro da empresa (market in); e garan-
tir que toda organização esteja focada no atendimento desses requisitos”.

Cada organização normalmente possui características específicas diferentes das


demais empresas. Isso inevitavelmente acarreta diferença em seus processos
de atendimento aos clientes. No entanto, é importante ressaltar que existem
alguns aspectos que são considerados essenciais e que devem ser compreendi-
dos e colocados em prática independentemente do tipo de negócio. São eles:
o levantamento das necessidades dos clientes, o estabelecimento da comuni-
cação durante todo o atendimento, a percepção, a empatia e o treinamento
por parte dos funcionários.

3.2 A MATRIZ DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

O primeiro princípio para a realização de um bom atendimento estabelece que


existe a necessidade de que o usuário (cliente) fique satisfeito com a qualidade
dos serviços que lhe são prestados. O serviço prestado deverá atender de ma-
neira igualitária a todos os clientes, sejam eles mais exigentes ou não.

Já através do segundo princípio, fica estabelecido que o serviço deverá aten-


der a uma real necessidade do usuário. O terceiro princípio está relacionado à
manutenção da qualidade dos serviços prestados.

24
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
A matriz de atendimento ao cliente (figura 2) pode ser considerada uma ferra-
menta que tem como objetivo principal o “foco no cliente”. Ela foi desenvolvi-
da, testada e tem sido corrigida periodicamente. É ainda utilizada por consul-
tores de empresa na busca pelo entendimento do comportamento do usuário.
A matriz de atendimento funciona seguindo o seguinte processo:

Levantamento Busca por Busca por opções


de necessidades informações de Compra

Efetivação Avaliação
da Compra da Compra

Figura 2: Processo de Compra (Matriz de Atendimento ao Cliente)

3.3 CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

O relacionamento com os clientes é um recurso fundamental que deve ser


cada vez mais buscado pelas organizações. Podemos definir um cliente segun-
do o Dicionário Aurélio (2010, p. 170) como “Aquele que compra, freguês.
Pessoa que utiliza, com certa regularidade, os serviços profissionais de ou-
trem”. Ou seja: qualquer pessoa que decida efetuar algum tipo de compra.

O conhecimento sobre o cliente e o mercado é um dos critérios de excelência


estabelecidos pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e é voltado para a
criação de forma sustentada para o cliente, o que proporciona diretamente
uma maior competitividade nos mercados. Ainda segundo a Fundação Nacio-
nal da Qualidade:

A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão


diretamente relacionados à sua capacidade de atender às
necessidades e expectativas dos clientes, as quais devem
ser identificadas e entendidas. Uma das aplicações mais
comuns desse entendimento refere-se à definição dos
requisitos para que os produtos possam ser desenvolvi-
dos de forma a criar o valor necessário para conquistar e
fidelizar os clientes (FNQ, 2008, p.5).

25
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
É importante, no entanto, deixar claro que existem 02 (dois) tipos de cliente:
o cliente interno e o cliente externo. Um cliente externo é alguém que usa
produtos ou serviços de uma organização, mas não faz parte dela. Também
conhecidos como clientes finais, são os que mantêm financeiramente a orga-
nização. Um cliente interno é qualquer área ou pessoa da própria organização
que recebe algum produto ou serviço de outra área ou pessoa.

Vamos dar um exemplo na prática do que é um cliente interno e externo no


Exército para facilitar o entendimento.

Imagine que você trabalhe na 1ª Seção de uma Organização Militar (OM).


Podemos definir como clientes internos todas as outras seções e elementos
da OM que usufruam desses serviços. Por cliente externo, podemos entender
todos os demais elementos (não integrantes da Unidade) aos quais a Orga-
nização preste serviços e receba por isso. Como exemplo, podemos citar a
Sociedade, a qual usufrui (ou pode usufruir) dos serviços dessa OM.

3.4 IDENTIFICAÇÃO DE EXPECTATIVAS


E NECESSIDADES DOS CLIENTES

Segundo Maximiano (2012, p. 338), as expectativas dos clientes são influen-


ciados pelos seguintes fatores: comunicação “boca a boca”, necessidades
pessoais, experiência anterior e comunicação externa.

A comunicação “boca a boca” é uma ferramenta muito importante e em sua


forma negativa pode até mesmo significar o fracasso de um negócio.

Para que seja possível entender as aspirações do cliente, é necessário identificar


prioritariamente quais são as suas necessidades e de que formas esse cliente
se relaciona com o mercado. Para que isso seja possível, há a necessidade de
que as empresas obtenham o máximo de informações a seu respeito, como
por exemplo: suas possibilidades, hábitos e vontades. Para que seja possível
levantar todos esses dados, as empresas podem (e devem) utilizar diversas
ferramentas e técnicas. Como exemplo, podemos citar as pesquisas formais e a
consulta a informações disponíveis na internet.

As experiências anteriores com a própria organização ou com outro prestador


do mesmo serviço determinará sua expectativa. Deve-se tomar cuidado para
não se criar uma expectativa demasiado alta.

26
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Por fim, a comunicação externa pode ser realizada de diversas formas, através
de vários tipos de comunicação, e deve ser utilizada para ajustar o nível de
expectativa com as capacidades da organização.

3.5 PERCEPÇÕES DOS CLIENTES

O cliente (ou usuário) jamais deverá se sentir abandonado, desamparado ou


mal atendido, pois se ele se sentir mal atendido, as repercussões poderão ser
altamente negativas para a Organização, acarretando grandes prejuízos. O
atendimento ao cliente deve ocorrer sempre de forma personalizada, com
o intuito de que seja atingida a sua satisfação. Para que isso ocorra, existem
diversas estratégias para que o usuário se sinta bem atendido. Abaixo, estão
relacionadas algumas estratégias voltadas para o atendimento ao cliente:

1. Fique atento e atenda prontamente as pessoas;

2. Se demorar o atendimento, peça desculpas;

3. Trate os clientes sempre que for possível pelo nome;

4. Olhe o cliente com atenção e não escreva enquanto estiver falando


com ele; e

5. Identifique suas necessidades, escute atentamente e apresente possíveis


soluções.

As percepções dos clientes são muito importantes, pois compõem a avaliação


da qualidade que eles fazem do serviço que receberam.

Qualidade do serviço = serviço percebido – serviço esperado

27
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
4 GESTÃO DE RH

Objetivos específicos

• Descrever o gerenciamento dos recursos humanos na TQM.

A abordagem da gestão da qualidade total (ou Total Quality Management/


TQM) se consolidou a partir da evolução de diversos conceitos, como lideran-
ça, melhoria contínua e a gestão de recursos humanos.

Carpinetti (2012, p. 21) afirma que a “TQM (Total Quality Management – ou


Gestão da Qualidade Total) é uma estratégia de fazer negócio que objetiva maxi-
mizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qua-
lidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente”. Na figura
3 estão estabelecidas algumas das necessidades fundamentais para o estabeleci-
mento de uma estratégia efetiva para que seja possível a realização de negócios:

Melhoria
da Qualidade

Ambiente Serviços

Total Quality
Management
(TQM)

Recursos
Processos Humanos
(pessoas)

Figura 3: Estratégia de fazer negócios

29
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
4.1 O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NA TQM

Os recursos humanos podem ser considerados como um dos vetores mais im-
portantes e necessários dentro de uma organização. De acordo com a Escola
Nacional de Administração Pública – ENAP (BRASIL, 2011, p.7) “Toda a atu-
ação da organização somente se materializa por meio das ações das pessoas
que a compõem. Assim, as pessoas são as responsáveis últimas pela implemen-
tação das políticas e diretrizes definidas pela organização [...]”.

Para que uma organização funcione corretamente é necessário que os trabalha-


dores assumam todos os seus esforços a fim de que os objetivos estabelecidos
pela organização sejam atingidos. Quanto mais alinhado com os objetivos
estiver o quadro de pessoal, maior será a probabilidade de sucesso da empresa.

Na TQM, a gestão da força de trabalho tem como base um sistema de traba-


lho em equipe, o empowerment dos funcionários, processos bem definidos
e aplicados de recrutamento e seleção e de capacitação e treinamento (esses
conceitos serão apresentados nas seções seguintes).

A aquisição de novas competências é algo desejado por todas as organizações.


De acordo com a Escola Nacional de Administração Pública:

A aquisição de novas competências pela organização


pode se dar por meio da educação (forma tradicional),
pela capacitação, pelo ensino a distância ou ainda pela
troca de experiências e conhecimentos entre os indivíduos
que com isso potencializarão o conjunto de competências
do quadro de pessoal. (BRASIL, 2007, p.13)

Desta forma, podemos concluir que o enriquecimento da organização poderá


ocorrer de diversas formas. Educação e qualidade são importantes fatores que
podem proporcionar esse tipo de desenvolvimento profissional. O mais impor-
tante é que a organização procure sempre novas formas e estratégias, voltadas
para enfrentar as mudanças que irão surgir e consiga manter seus profissionais
motivados, comprometidos, atualizados e capacitados. É importante salien-
tar que não só os recursos humanos, mais também os físicos e tecnológicos
deverão ser atualizados constantemente, devendo acompanhar as mudanças,
mantendo a organização moderna e atendendo as necessidades da sociedade.

30
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
5 TREINAMENTO

Objetivos específicos

• Descrever a importância do treinamento;


• Identificar a estruturação do treinamento;
• Apresentar a estratégia de treinamento;
• Descrever o planejamento do treinamento.

Cada vez mais as organizações tem procurado investir em seus recursos hu-
manos. Isto se dá pelo fato de que uma organização que possua profissionais
mais qualificados, motivados e adequados às suas necessidades, tenderá a ter
muito sucesso no mercado. Isso proporcionará ainda um aumento da possibi-
lidade de consecução de sua missão e a concretização de sua visão de futuro.
O grande desafio para as organizações, no entanto, é manter seus recursos
humanos permanentemente atualizados e capacitados.

Capacitação, atualização permanente e motivação são fundamentais na busca


do sucesso na Gestão de Recursos Humanos, independentemente do tipo de
organização. Este caminho está representado na Figura a seguir.

Gestão de
Recursos Capacitação Atualização Motivação SUCESSO
Humanos

Figura 4: Caminho para o Sucesso

31
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
5.1 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO

O capital humano, em qualquer parte do mundo, é considerado como peça


chave para o sucesso ou para o fracasso de uma organização. O treinamento
tem tomado fundamental importância neste contexto, pois pode ser consi-
derado como uma forma de desenvolvimento das competências das pessoas,
tornando-as mais produtivas e contribuindo efetivamente para a consecução
dos objetivos organizacionais de uma empresa (ou organização). De acordo
com Chiavenato:

As organizações mais bem-sucedidas investem pesada-


mente em treinamento para obterem um retorno ga-
rantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um
precioso investimento, seja na organização como nas
pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios diretos
para a clientela (2010b, p.366).

Mas como podemos definir treinamento?

Treinamento pode ser considerado como um processo sistemático voltado


para o desenvolvimento de habilidades dos recursos humanos, com o intuito
de proporcionar o aumento da produtividade de seus serviços dentro de uma
organização.

O treinamento tem como foco principal o desenvolvimento de qualidades,


o aumento de conhecimento e a alteração do comportamento/atitudes dos
empregados, visando a consecução dos objetivos organizacionais estabelecidos
no planejamento estratégico de uma empresa (ou organização). Chiavenato
(2010b, p.367) afirma que é “através do treinamento – e do desenvolvimento
–, que a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver
atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos”.

Para Rabelo, Filho e Oliveira (1995, p.14) “o treinamento é provavelmente a


função de gestão de pessoal mais destacada na literatura teórica e prática so-
bre melhoria da qualidade”. Carpinetti (2012, p.42) ainda nos afirma que “as
pessoas são a “matéria-prima” mais importante na organização. Consequente-
mente, o total comprometimento e envolvimento delas permitem um melhor
aproveitamento desses recursos em prol da organização”.

Podemos considerar que o treinamento possui um papel chave no desenvolvi-


mento dessas “matérias-primas” e que, juntamente com transformações ge-
renciais, pode influenciar diretamente nos resultados alcançados, por exemplo,

32
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
por uma empresa. Essas ações podem, ainda, ser consideradas fundamentais
para que seja possível alcançar o sucesso e a melhoria das práticas em um
programa de qualidade dentro de uma organização.

5.2 A ESTRUTURAÇÃO DO TREINAMENTO

O processo de treinamento na maioria das vezes tem sido como um proces-


so de preparação de pessoas de forma que elas consigam desempenhar da
melhor maneira possível seus cargos e atribuições dentro de uma empresa.
Chiavenato (2010b, p. 367) nos afirma que:

A maior parte dos programas de treinamento está con-


centrada em transmitir informações ao colaborador sobre
a organização, suas políticas e diretrizes, regras e proce-
dimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/
serviços, seus clientes, seus concorrentes etc.

O processo de treinamento pode ser dividido em quatro etapas distintas, como


ilustrado na figura 5 e descrito a seguir:

Diagnóstico Desenho Implementação Avaliação

Figura 5 - Etapas do Processo de Treinamento

Chiavenato nos traz as seguintes definições para cada uma dessas etapas:

1. Diagnóstico: É o levantamento das necessidades ou carências de trei-


namento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho: É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para


atender às necessidades diagnosticadas.

3. Implementação: É a execução e condução do programa de treinamento.

4. Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento


(CHIAVENATO, 2010b, p.369).

33
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
5.3 ESTRATÉGIA DE TREINAMENTO

Primeiramente, é interessante verificar a definição do que é uma estratégia


organizacional. Estratégia Organizacional, segundo as Instruções Provisó-
rias de Planejamento Estratégico Organizacional (BRASIL, 2006, p.2-2) pode
ser conceituada como o “caminho para a consecução dos objetivos organiza-
cionais e pode ser aplicada indistintamente a todos os escalões da Força. Está
voltada para o futuro da Organização e orientada para o longo prazo”. Elas
ainda podem ser consideradas o “Como fazer” ou o “Caminho a ser seguido
para que os objetivos da organização sejam alcançados”.

O treinamento não deve ser entendido apenas como a realiza-


ção de cursos profissionalizantes, mas sim como a busca pela
melhoria do desempenho no trabalho dos funcionários, o que
acarretará indiretamente um considerável aumento nos índi-
ces de produtividade e do lucro para as empresas.

Para ser eficiente, o programa de treinamento deverá estar alinhado com as


estratégias da organização. Além disso, deve possuir sua própria estratégia.
Para que se possa montar uma estratégia eficiente de treinamento, é preciso
que as necessidades e os objetivos da organização sejam diagnosticados e que
as seguintes questões, entre outras, sejam respondidas:

1. Quem na Organização deverá receber o treinamento?

2. Como esse treinamento deverá ser realizado?

3. Qual o conteúdo do treinamento?

4. Quem será o responsável pela realização do treinamento?

5. Onde será realizado o treinamento?

6. Quando ele será realizado (período)?

7. Para que ele será realizado?

Cabe ressaltar que para se atingir as estratégias de treinamento poderão ser


utilizadas diversas técnicas. Dentre essas técnicas podemos citar:

1. Leituras - técnica mais utilizada para transmitir informação em progra-


mas de treinamento.

34
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
2. Instruções Programadas - técnica utilizada para transmitir as infor-
mações em programas de treinamento sem a presença ou a intervenção
de um instrutor humano. Pode ser computadorizada e os treinamentos
podem ser realizados em casa.

3. Treinamento em classe - treinamento realizado em sala de aula (fora


do trabalho). É o tipo de treinamento mais utilizado pelas empresas.

a. Computer – based training (CBT) - é a realização de treinamento


utilizando-se de Tecnologias da Informação (TI). Pode ser realizado
com a utilização de CDs, DVDs, gráficos, filmes e áudios.

4. E-Learning - é a realização de treinamento com a utilização da internet.


É conhecido também como web-based training (WBT).

5.4 O PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO

O planejamento do treinamento, como já abordado anteriormente, deverá


estar voltado para o desenvolvimento de habilidades, atitudes e conceitos.
De acordo com Chiavenato (2010), se for bem realizado poderá proporcionar
a melhoria da eficiência dos serviços prestados; o aumento da eficácia nos
resultados; melhor qualidade e produtividade; melhor atendimento ao clien-
te; maior competitividade organizacional, assédio de outras organizações aos
colaboradores da empresa e a melhoria da imagem da organização.

Segundo Chiavenato, o planejamento do processo de treinamento (para que


seja eficiente) deverá ser desenvolvido seguindo as etapas ilustradas na figura 6:

Transmissão das Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento


Informações de Habilidades de atitudes de Conceitos

Aumentar o conhecimento Melhorar as habilidades Desenvolver/ modificar Elevar o nível


das pessoas. e destrezas. Comportamentos. de abstração.

Informações sobre a Habilitar para a execução e Mudança de atitudes Desenvolver ideias e


organização, seus produ- operação de tarefas, negativas para atitudes conceitos para ajudar as
tos/serviços, políticas e manejo de equipamentos, favoráveis, de conscien- pessoas a pensar termos
diretrizes, regras e regula- máquinas e ferramentas. tização e sensibilidade com globais e amplos.
mentos e seus clientes. as pessoas, com os clientes
internos e externos.

Figura 6: Etapas a serem realizadas no processo de treinamento (adaptado de CHIAVENATO, 2010, p.372))

35
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
O treinamento, além de ser um processo voltado para o desenvolvimento dos
recursos humanos, constitui-se em um processo de aprendizagem (alteração
comportamental) realizado através da transmissão de informações, desenvol-
vimento de habilidades, de atitudes e conceitos. Pode trazer resultados alta-
mente positivos para uma organização se for bem realizado. De acordo com
Rabelo, Filho e Oliveira:

a. as empresas mais bem colocadas em termos de gestão


da qualidade foram justamente aquelas que apresenta-
ram programas de treinamento mais desenvolvidos;

b. os gerentes entrevistados reconheceram a importância


das políticas de treinamento para explicar os resultados
(positivos ou negativos) apresentados na área de garantia
da qualidade;

c. a história mais detalhada de alguns programas de


qualidade evidenciou a influência do treinamento sobre
o desempenho do programa de qualidade da empresa
(1995, p.19).

Como foi possível verificar, o treinamento é uma fonte de lucratividade e


jamais deverá ser encarado como uma despesa. Para que seja obtido o melhor
resultado dos programas de treinamento, é necessário o apoio, comprometi-
mento e o envolvimento por parte de todos que exercem cargos de direção.

Os programas de treinamento devem estar relacionados com os


objetivos estratégicos estipulados pela empresa e serão alta-
mente favorecidos se nessa organização existir um clima interno
favorável ao treinamento e à capacitação de seus funcionários.

36
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
6 TRABALHO DE EQUIPE

Objetivo específico

• Enunciar a importância do trabalho em equipe.

Toda organização é um grupo de pessoas e as grandes


organizações são grandes aglomerados de grupos. Toda
pessoa, em qualquer organização, faz parte de algum
grupo, formal ou informal. Em muitos casos, de diversos
grupos ao mesmo tempo. O desempenho de uma pessoa
depende não apenas de sua competência, motivação e
da forma como o trabalho está organizado, mas também
dos processos sociais que ocorrem nos grupos de que
participa (MAXIMIANO, 2011, p. 277).

É possível identificar na fala do autor a enorme importância que o trabalho


desenvolvido pelo grupo e pela equipe tem para a organização. Este trabalho
em equipe é facilmente notado quando há um esforço de todos para que o
resultado tenha eficiência e eficácia. Naturalmente este conceito tem fortes
ligações com a liderança das pessoas e sua motivação.

Para Chiavenato (2010a, p.334) “uma das mais fortes tendências atuais da
administração tem sido o esforço de muitas organizações no sentido de imple-
mentar o conceito de equipe.” O quadro a seguir mostra vantagens e desvan-
tagens da estrutura baseada em equipes.

37
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
VANTAGENS DESVANTAGENS

Apresenta vantagens na estrutura


Lealdade dual e possíveis conflitos de
funcional
subordinação
Reduz barreiras entre departamentos
Descentralização não-planejada
As decisões são mais rápidas e com
Tempo e recursos despendidos em
menor tempo de resposta
reunião
Moral elevado, entusiasmo das pessoas
Pulverização do controle
decorrente do envolvimento pessoal
Possibilidade de improvisação
Custos administrativos reduzidos

Quadro 6 – Vantagens e limitações da estrutura baseada em equipes (Chiavenato, 2010a, p.337)

Quando as metas e os objetivos da organização são estabelecidos, a busca


pelos resultados e a consequente realização efetiva deles é feita pela equipe,
onde todos, de uma forma ou outra contribuem para aquele resultado. O tra-
balho em equipe proporciona o melhor conhecimento das pessoas com quem
se trabalha, facilitando a busca de resultados e permitindo o aprendizado de
novas tarefas.

Maximiano (2011) ainda ensina que existem dois tipos de grupos nas organi-
zações: os formais e os informais, descritos como:

Grupos permanentes: são representados no


organograma funcional.
Grupos formais (têm chefes)
Grupos temporários: criados para cumprir
tarefas.

Grupos de interesse: formados independente


das relações de amizade dos participantes.
Grupos informais (não têm
chefes, mas podem ter líderes) Grupos de amizade: surgem porque seus inte-
grantes têm interesses profissionais comuns ou
alguma afinidade.

38
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Saber trabalhar em equipe é um fator importante e uma ca-
racterística essencial para os militares. A Organização Militar,
fundamentada na hierarquia e disciplina, valoriza muito o tra-
balho em equipe. A própria estruturação e forma de trabalho
são estabelecidas por equipes (pelotão, companhia, batalhão)
sendo o resultado final fundamental para o bom funcionamen-
to do Exército como um todo. Os militares não podem apenas
pensar na sua própria tarefa, mas devem contribuir para que a
missão do grupo a que pertencem seja bem cumprida.

Um exemplo conhecido por todo brasileiro de uma atuação de trabalho em


equipe é o time de futebol, em que os jogadores precisam uns dos outros para
conseguir fazer gols e conquistar a vitória. Muitos esportes são formados por
equipes, cada um desempenhando um papel para atingir o todo.

No que se refere à eficácia do grupo, Caravantes relata:

A eficácia grupal é considerada parcialmente uma função


da amplitude administrativa, ou seja, é o número de
pessoas que se reportam diretamente a um determinado
gerente. As companhias devem considerar a relação desse
número com a eficácia grupal e com a eficácia organiza-
cional global (2005, p.476).

Portanto, a eficácia está diretamente relacionada ao número de integrantes da


equipe e à sua ligação direta com seu líder.

Maximiano cita que “a equipe sem aspectos negativos é obra de ficção. Quem
quer que tenha participado de qualquer trabalho de grupo tem experiências
boas e ruins a lembrar” (2011, p. 290).

O quadro a seguir resume algumas dificuldades que comprometem o desem-


penho do grupo.

39
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
Falta de coesão Cada um dos integrantes trabalha para si.

Excesso de coesão O grupo torna-se refratário a ideias alheias.

Os membros do grupo concordam automatica-


Conformidade social mente com uma proposição se percebem que um
colega já concordou.

Os membros do grupo concordam explicitamente


com uma proposição da qual discordam inti-
Paradoxo de Abilene
mamente, por acreditarem que fazem o que os
outros colegas esperam.

Os membros do grupo tomam decisões que


Pensamento grupal ignoram considerações relevantes, por se acharem
acima do bem e do mal.

Uma modalidade específica de pensamento


Pretorianismo grupal. Os membros do grupo acham-se melhores
que seus chefes e se rebelam contra eles.

Os membros do grupo não conseguem dividir e


Desorganização
coordenar as tarefas.

Os membros do grupo não conseguem ou não


Falta de comunicação
querem trocar informações relevantes.

Quadro 7 - Dificuldades que comprometem o desempenho dos grupos


Fonte: Maximiano (2011, p. 291)

40
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
7 EMPOWERMENT

Objetivo específico

• Apresentar o conceito de empowerment.

O empowerment é atualmente uma ferramenta importante para as organi-


zações se desburocratizarem. No mundo globalizado em que vivemos, em
constante evolução, onde a tomada de decisões com rapidez é de extrema im-
portância para as organizações, saber delegar poderes aos seus subordinados
torna-se essencial para os superiores. Utilizando este modelo, os subordinados
podem atuar com autonomia, autoridade e responsabilidade, aplicando suas
habilidades e seus conhecimentos e assim se sentindo mais motivados. Este
fato aumenta a produtividade, pois eles passam a trabalhar mais satisfeitos,
sabendo que seus superiores confiam em suas decisões (HILSDORF, 2010).

7.1 CONCEITO DE EMPOWERMENT

De acordo com Vasconcelos (2003), empowerment é um conceito de origem


inglesa, que vem sendo utilizado desde a década de 70. Sobre este assunto,
ele descreve o fenômeno como:

(...) aumento do poder e autonomia pessoal e coletiva


de indivíduos e grupos sociais nas relações interpessoais
e institucionais, principalmente daqueles submetidos a
relações de opressão, dominação e discriminação social
(VASCONCELOS, 2003, p. 20).

Para Chiavenato (2005), o empowerment ou delegação de autoridade é o pro-


cesso de dar poder às pessoas, ou seja, dar liberdade e informação para ajudar
na tomada de decisões e com isso participar ativamente da organização.

41
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
Já para Hilsdorf (2010) é uma ação da gestão estratégica que visa o melhor
aproveitamento do capital humano nas organizações. Este poder deve ser en-
tendido como o resultado do compartilhamento de informações fundamentais
sobre o negócio e seus projetos, da delegação de autonomia para a tomada
de decisões, e da participação ativa dos subordinados na gestão do negócio,
assumindo responsabilidades e liderança de forma compartilhada.

Chiavenato (2005) ensina que o empowerment se baseia em quatro aspectos


principais:

• Poder: é considerado o aspecto mais importante, pois significa dar im-


portância dentro da organização, gerando assim uma confiança mútua.

• Motivação: a motivação dos subordinados por meio de elogios pelo


bom desempenho das tarefas, a recompensa e a celebração do alcance
das metas faz com que eles trabalhem com mais empenho e presteza.

• Desenvolvimento: o desenvolvimento dos subordinados, capacitando-


-os, oferecendo qualificação profissional e oportunidade de adquirir
conhecimento, se torna importante, pois ajuda no desenvolvimento
indireto da empresa.

• Liderança: para se estabelecer uma liderança efetiva, é preciso orientar


as pessoas, definindo metas e objetivos, para que se possa avaliar seu
desempenho.

Segundo Hilsdorf (2010), como o conceito de empowerment está focado em


delegação de poderes com o objetivo de aproveitar o capital humano, aprovei-
tando a gestão estratégica, seu uso se apresenta de vital importância, já que
evita o péssimo vício da centralização de decisões dentro da organização.

A delegação de autoridade pode dar-se em graus variá-


veis. Em muitas organizações, o emporwerment estimula
a participação das pessoas, enquanto os gerentes mantêm
a autoridade final pelas decisões. Em outras, o empower-
ment significa dar às pessoas da linha de frente – aqueles
que estão em contato direto com o cliente da organização
– um poder quase total para tomar decisões e exercer a
iniciativa e a imaginação (CHIAVENATO, 2005 p. 301).

42
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Para a implantação de uma cultura de empowerment em uma
organização, não basta apenas transferir verbalmente poder
às pessoas. Elas precisam possuir efetivamente condições para
agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolven-
do o conceito de ownership, ou seja, precisam agir como se
fossem “proprietários” do negócio, pensando nas soluções
com responsabilidade e na busca dos melhores resultados.

Hilsdorf (2010) ensina que adotar o empowerment dentro de uma empresa é


demonstrar seu amadurecimento organizacional. A delegação de autonomia
aos subordinados faz com que eles se sintam parte do sucesso obtido pela em-
presa e, consequentemente, haverá um aumento da autoestima, permitindo
que eles se sintam valorizados e motivados pela confiança de seus superiores.
Estas características favorecem a autorrealização das pessoas, que nos dias atu-
ais se apresenta como um dos grandes atrativos para reter os melhores talen-
tos, ficando, dessa forma, mais fácil investir no crescimento da organização.

43
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
8 BENCHMARKING

Objetivo específico

• Definir benchmarking.

O uso do benchmarking remonta ao início da civilização, quando os exércitos


buscavam conhecer seus oponentes para, aí assim, após um estudo detalha-
do de suas forças e fraquezas poder entrar em combate. Sun Tzu, general
chinês, em 500 a.C., descreveu a atual prática do benchmarking, ao afirmar
que se você conhecer seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resul-
tado (SUN TZU, 1999).

Inicialmente, o foco no benchmarking era aprender com o concorrente aquilo


que o colocava em vantagem competitiva. Na década de 1960, a IBM (Inter-
national Business Machines), conseguiu grande destaque no seu desempenho
ao adotar práticas que foram moldadas nas melhores existentes em outras
organizações. A partir da década de 70, o benchmarking pôde ser visto como
um modelo de identificação de oportunidades, visando aumentar a competiti-
vidade nos ambientes que se apresentavam gradativamente turbulentos.

A sua importância ocorreu principalmente devido às falhas dos métodos tradi-


cionais de fixação de metas que algumas empresas americanas adotavam para
enfrentar a concorrência externa, principalmente pelos produtos japoneses que
ganhavam na qualidade de seus produtos (ZAGO, et. al., 2008).

Diante da competitividade global, a Xerox foi pioneira na utilização formal do


benchmarking, utilizando-se de uma metodologia que consistia em conhecer
os melhores competidores existentes no mercado e assim podendo determinar
pontos deficientes de seu desempenho.

45
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
8.1 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING

De acordo com Lima Jr. (2004), benchmarking é uma técnica de avaliação e


ação que permite ações de comparação no ambiente interno e externo da or-
ganização. Estas comparações ocorrem com o intuito de traçar metas e indicar
caminhos que possibilitem um bom desempenho. Ainda segundo o mesmo
autor, esta técnica permite o entendimento das razões que resultaram no com-
portamento do desempenho.

Spendolini (1994, p.10) ensina que benchmarking é “um processo contínuo e


sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organi-
zações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com
a finalidade de melhoria organizacional”.

Aprofundando um pouco mais o conceito de benchmarking, é possível apre-


sentar três definições: a primeira é a que benchmarking se apresenta como
uma maneira de se referenciar processos através da medição de produtos,
serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas
reconhecidas como líderes em suas indústrias. A segunda diz que é uma marca
utilizada como ponto de referência, um padrão pelo qual uma coisa pode ser
medida ou julgada. Podemos apontar uma terceira definição, como sendo
um padrão para que se realize a comparação de outros objetos ou atividades
(ZAGO et al, 2008).

Dois conceitos devem ser entendidos para não haver confu-


são: benchmark é identificar os referenciais de excelência e
benchmarking é realizar as devidas comparações com esses
referenciais.

Existem autores que classificam o benchmarking em três tipos: interno; com-


petitivo e genérico. De acordo com Camp (1998) dependendo do objetivo da
análise de benchmarking, ele pode ser classificado em quatro tipos: o interno,
o competitivo, o funcional e o genérico.

• Benchmarking interno: é utilizado para análise em grandes organi-


zações que possuem várias unidades similares que podem ser compara-
das. A busca pelas melhores práticas é focada nas diferentes unidades.
A vantagem desta análise é que as informações são mais facilmente
obtidas devido a ser uma única corporação, porém a desvantagem é que
as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas,
contudo mais trabalhosas para modificações.

46
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
• Benchmarking competitivo: é utilizado para análises que confrontam
produtos, serviços ou processos de cada competidor, buscando inova-
ções e estratégias de mercado bem sucedidas. Esta análise foca orga-
nizações que disputam o mesmo mercado com o intuito de observar o
que a concorrência está praticando para superar o seu desempenho.

• Benchmarking funcional: avalia um negócio do empreendimento,


usando como parâmetros as funções similares de diversas indústrias
líderes deste negócio. É um investigador de desempenho de uma função
específica numa aplicação dentro da indústria. Este tipo de estudo
oferece uma boa oportunidade para desenvolver novas abordagens em
termos de identificação e compreensão de processo.

• Benchmarking genérico: é uma análise que estuda processos ou fun-


ções com características semelhantes, apesar de pertencerem a indústrias
diferentes. Uma vez que os processos críticos do negócio tenham sido
identificados, eles podem se tornar possíveis de serem comparados com
qualquer organização, independentemente de tamanho, setor industrial
ou mercado, desde que os processos genéricos similares lá existam. Essa
abordagem mais inovadora para o estudo comparativo pode resultar em
paradigmas modificados e reestruturação de operações empresariais.

O benchmarking é um processo gerencial de autoaperfeiçoa-


mento que necessita de continuidade para alcançar o sucesso,
não podendo ser executado apenas uma vez e depois abandona-
do, como se a tarefa já estivesse concluída. Camp (1998) ensina
que o benchmarking não é só uma análise competitiva tradicio-
nal para revelar quais são as melhores políticas, mas também
trabalho para obter uma clara compreensão de como essas
políticas são usadas. Confirma ainda que, com o benchmarking,
fica clara a necessidade de mudanças, buscando sempre satisfa-
zer as necessidades do cliente, mantendo a competitividade para
“acertar na primeira vez”.

47
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
9 FERRAMENTAS DE QUALIDADE

Objetivos específicos

• Apresentar as ferramentas de qualidade;


• Verificar a importância das ferramentas da qualidade.

A qualidade é um conceito amplo, que pode ser entendido no campo pessoal


como algo buscado por todos os indivíduos quando, ao adquirirem um bem
ou serviço, acreditam estar comprando algo com qualidade e que atenderá a
todas as suas necessidades. Na área organizacional busca-se a satisfação dos
clientes e isso só acontece quando se produz qualidade.

Atualmente, para que as empresas participem efetivamente do mercado em


que atuam, é fundamental a gestão da qualidade. Sendo assim, são diversas as
técnicas disponíveis para a aplicação dos conceitos de qualidade em uma orga-
nização que visam aperfeiçoar seus processos, reduzir os desperdícios e buscar
a melhoria contínua, tendo como resultado um produto eficiente e sustentável.

As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram estruturadas principal-


mente a partir da década de 1950, baseadas em práticas e conceitos existentes
à época. Sua importância está associada ao fato de que foram elas que viabi-
lizaram a efetiva utilização da Gestão da Qualidade. Desde seu surgimento, as
técnicas vêm sendo aprimoradas e têm se tornando gradualmente mais com-
plexas. Muitas delas foram viabilizadas pela tecnologia da informação, através
de softwares específicos ou mecanismos automatizados de apoio ao usuário.

O quadro a seguir apresenta uma classificação de algumas das ferramentas de


qualidade (Maximiano, 2012, p. 359). As quatro primeiras categorias referem-
-se a categorias de ferramentas que auxiliam no conhecimento do processo.
As outras três referem-se a categorias que auxiliam com ações no processo.
Ambas as categorias são fundamentais e se complementam.

49
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NO CONHECIMENTO DO PROCESSO

Categoria Principais ferramentas

Diagrama de causa-efeito
Análise das relações entre causas
Gráficos de Pareto
e efeitos
Diagrama de dependência

Histogramas

Expressões simplificadas do processo Fluxogramas

Diagramas de dispersão

Folhas de checagem
Análise do desenvolvimento
Gráficos de controle
de ações do processo
Diagrama de programação da decisão

Diagrama-matriz
Representações da operação
Diagrama seta
do processo
Diagrama árvore

FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NAS AÇÕES NO PROCESSO

Células de produção

Organização do processo produtivo Kanban

Diagrama de similaridade

Perda zero
Otimização do processo produtivo
Qualidade na origem

Envolvimento dos recursos humanos no Manutenção Produtiva Total (TPM)


processo produtivo Círculos de Qualidade

A seguir serão apresentadas e descritas algumas das mais conhecidas ferra-


mentas de qualidade, verificando a importância de cada um delas.

9.1 PDCA

O ciclo PDCA é uma das primeiras ferramentas de gestão da qualidade, utilizada


no planejamento e na implementação de melhorias de processos. É conhecido

50
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
também como “Ciclo de Deming”. Maximiano (2012, p.355) considera o PDCA
como a “lógica de operação” e por esse motivo não o inclui no quadro apre-
sentado acima.

Esta ferramenta foi criada por Walter A. Shewart, na década de 20, mas só se
tornou popular com a intervenção de William Edward Deming − conhecido
como o “guru do gerenciamento da qualidade” − que disseminou seu uso no
mundo todo. Por esse motivo, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a
ser conhecido como “Ciclo Deming”.

Amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de uma


organização, o PDCA é um método relacionado principalmente às atividades
de melhorias. Sua utilização possibilita a padronização das informações do
controle de qualidade junto com uma menor probabilidade de erros nas análi-
ses a partir do momento que torna as informações mais compreensíveis.

“PDCA” é a sigla das palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo
(figura 7). Sua utilização é dividida em 4 (quatro) fases (SEBRAE, 2005):

• P (plan, planejamento): Identificar o problema ou meta, analisar as ca-


racterísticas do problema ou da meta e traçar as estratégias e ações para
resolver o problema ou atingir a meta (estabelecer um Plano de Ação).

• D (do, fazer): Colocar o Plano de Ação em prática (treinamento e im-


plantação das fases).

• C (check, avaliar): Verificar se os resultados esperados foram atingidos e


por quê.

• A (action, ação corretiva): Normatizar o que está funcionando, revisar as


atividades e planejamento para trabalho futuro e caso ainda não esteja
no nível aceitável, seguir para o plan (planejamento).

A (action) P (plan)
(ação corretiva) (planejamento)

C (check) D (do)
(avaliar) (fazer)
Figura 7: Ciclo PDCA

51
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
9.2 BRAINSTORMING

Brainstorming é uma das mais conhecidas técnicas de geração de ideias. Foi


desenvolvida originalmente em 1938, por Osborn. Em inglês, quer dizer “tem-
pestade cerebral” ou “tempestade de ideias”. O brainstorming é uma técnica
de levantamento de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea
de todos os participantes através de soluções criativas e inovadoras para os
problemas. Sua realização deve ocorrer em um clima de envolvimento e moti-
vação, assegurando, assim, uma melhor qualidade nas decisões tomadas pelo
grupo, um maior comprometimento com a ação e um sentimento de respon-
sabilidade compartilhado por todos (SEBRAE, 2005).

O brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto pe-


ríodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução
de problemas. É uma ferramenta fundamental na identificação e na seleção
das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções, pois trata o
problema com diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade
grupal. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo o grupo,
pois contribui para o desenvolvimento de equipes.

Para se realizar um brainstorming é necessário seguir as seguintes regras:

• Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;

• Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;

• Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios,


elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer
bobagem”. As ideias consideradas “loucas” podem oferecer conexões
para outras mais criativas;

• Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;

• “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;

• Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

9.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO


(ESPINHA DE PEIXE / DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica larga-


mente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que
podem contribuir para que ele ocorra.

52
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Construído com a aparência de uma espinha de peixe (figura 8), essa ferra-
menta foi aplicada pela primeira vez pelo professor Kaoru Ishikawa da Univer-
sidade de Tóquio em 1953, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma
fábrica quando estes discutiam problemas de qualidade (SEBRAE, 2005).

Deve ser usada para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias


de um problema; ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enri-
quecendo a sua análise e a identificação de soluções e analisar processos em
busca de melhorias.

Para se confeccionar um Diagrama de Causa e Efeito é necessário:

• Estabelecer claramente o problema (efeito) a ser analisado.

• Desenhar uma seta horizontal apontando para a direita e escrever o pro-


blema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.

• Fazer um brainstorming para identificar o maior número possível de causas


geradoras do problema, perguntando “por que isto está acontecendo?”.

• Agrupar as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupa-


mento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas existem
outras como o 6 e o 7 M; você poderá agrupar como achar melhor).

• Para melhor compreensão do problema, buscar as subcausas das causas


já identificadas, fazendo outros diagramas de causa e efeito para cada
uma das causas encontradas.

Material Mão-de-obra Máquinas Finanças

despreparo inexperiência falta de contigenciamento


computadores

exames médicos
falta de especialistas
material de férias Problema: incorporação de
Recrutas que não preenchem
os requisitos necessários ou
desejáveis.
centralização ineficientes
distante e com para os faltou coordenação
poucos pontos antecedentes
de luz trabalho desperdiçado
Gestão Meio ambiente Método

Figura 8: Exemplo de Diagrama de causa e efeito

53
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
9.4 FLUXOGRAMA

O fluxograma é uma representação gráfica da sequência de atividades de um


processo, que permite uma fácil visualização de cada etapa. Além da sequên-
cia das atividades, o fluxograma mostra:

• O que é realizado em cada fase;

• Os materiais ou serviços que entram e saem do processo;

• As decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia


cliente/fornecedor) (SEBRAE, 2005).

Esta ferramenta torna mais fácil a identificação e a análise de determinados


itens de um processo, como por exemplo:

• As entradas e seus fornecedores;

• As saídas e seus clientes;

• Os pontos críticos do processo.

De acordo com Marshall Júnior et al (2003), o fluxograma utiliza símbolos pa-


dronizados, com o objetivo de facilitar a representação das ações do processo.

Estes símbolos padronizados podem ser resumidos da seguinte forma:

Operação: indica uma etapa do processo. A


etapa (e quem a executa) é registrada no inte-
rior do retângulo.

Decisão: indica o ponto em que a decisão deve


ser tomada. A questão é escrita dentro do lo-
sango, duas setas, saindo do losango mostram
a direção do processo em função da resposta
(geralmente as respostas são SIM e NÃO).

Sentido do fluxo: indica o sentido e a sequên-


cia das etapas do processo.

Limites: indica o início e o fim do processo.

54
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
9.5 DIAGRAMA DE PARETO (OU GRÁFICOS DE PARETO)

O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade criada pelo economista


italiano Vilfredo Pareto no século XIX. Constitui-se em um gráfico (figura 9)
utilizado para identificar quais os itens, ou causas de perdas, são responsáveis
pela maioria das perdas.

Incorporando importantes contribuições de Juran (um dos importantes te-


óricos do gerenciamento de qualidade), o diagrama de Pareto baseia-se no
princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas ou, como foi dito por
Juran, “poucas são vitais, a maioria é trivial”.

Ele direciona os esforços para os problemas mais importantes, visto que permi-
te selecionar a visualizar itens ou fatores em sua ordem crescente e de impor-
tância e utilizá-los para melhora da qualidade, redução de custos etc.

Esta ferramenta leva em consideração que nem todos os itens merecem o


mesmo tratamento ou atenção da administração. De acordo com Chiavenato
(2005), 80% do volume de problemas são constituídos por apenas 20% de
eventos causadores e este diagrama de barras verticais é utilizado para dirigir a
atenção aos problemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras
mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior.

Seguindo seis passos básicos, é possível montar um diagrama que apresenta


uma ideia clara da relação entre causas e problemas. Essa informação permite
priorizar a ação que trará melhor resultado. As etapas são as seguintes:

1. Determine que tipo de perda você quer investigar, ou seja, o objetivo do


diagrama;

2. Defina como os dados serão classificados, ou seja, o aspecto do tipo


de perda;

3. Em uma tabela, ou folha de verificação, organize os dados com as cate-


gorias do aspecto que você definiu;

4. Realize os cálculos de frequência e agrupe as categorias que ocorrem


com baixa frequência, calculando também o total e a porcentagem de
cada item sobre o total e o acumulado;

5. Trace o diagrama.

55
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
Figura 9: Diagrama de Pareto

O objetivo do diagrama de Pareto é identificar quais causas


devem ser “atacadas” primeiro ou quais as que surtirão me-
lhores resultados.

Portanto, devem ser verificadas diversas classificações até a


construção do diagrama final. Problemas ou causas muito
complexos devem ser estratificados a fim de garantir a eficá-
cia do método.

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
10 PROCEDIMENTOS PARA AVALIAÇÃO

Objetivo específico

• Apresentar os métodos de avaliação da TQM.

A avaliação de qualidade tem, como objetivo usual, identificar os pontos


fortes e fracos na oferta dos serviços para que se possam fazer as correções
subsequentes e melhorar a qualidade global dos serviços. Quando falamos
do processo de avaliação da qualidade, este não pode ser realizado com base
em suposições. A avaliação deve ser feita baseada em fatos e dados, da forma
mais precisa possível, para que possibilite a correta tomada de decisões e mu-
dança de rumos (LIMA, 2008).

Existem várias metodologias para se avaliar a qualidade, mas o princípio básico


é que a avaliação final da qualidade de um produto ou serviço será sempre
feita pelo cliente. Outro ponto importante a ser avaliado são os processos que
agregam valor ao cliente, ou os processos de produção do bem ou serviço a
ser entregue. Por fim, devemos avaliar os processos de apoio que suportam os
processos geradores de valor. 

Uma das formas mais usuais e antigas de avaliação é o modelo de inspeção,


no qual se busca identificar se uma peça, uma amostra de um lote ou toda a
produção atende às especificações da qualidade exigidas. Para se obter esta
comparação é necessário verificar o que se deseja avaliar com um padrão de
qualidade estabelecido. Essa avaliação deve ser feita em todas as fases do ciclo
de vida de um produto, desde o projeto, o fornecimento da matéria-prima e
dos insumos, sua montagem e por fim na entrega.

Lima (2008) relata que existem três modelos básicos de qualidade que podem
direcionar as energias da organização para a melhoria de seus produtos e ser-
viços: a in-line; on-line e off-line.

57
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
• A qualidade in-line busca a qualidade no processo de produção de
produtos ou nos de serviços com foco na prevenção e correção de de-
feitos. Objetiva a melhoria dos processos evitando defeitos, diminuindo
desperdícios, eliminando o retrabalho, otimizando o tempo e a alocação
dos recursos, focando no aumento da produtividade.
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é a base deste processo, orien-
tando o planejamento das ações, executando-as, verificando as possíveis
falhas e desvios em relação ao planejado e tomando ações para corrigi-la.

• A qualidade on-line tem seu foco na satisfação do cliente. Os proces-


sos de produção são direcionados ao atendimento que o consumidor
espera do produto, buscando atender aos seus requisitos. Seu foco está
fora da empresa, através do estudo do ambiente onde opera e analisan-
do o cliente, buscando trazer o resultado desta experiência para dentro
da organização, na forma de novos produtos ou novos serviços, nos
quais a qualidade estará presente principalmente no projeto, fazendo
com que nasça de acordo com o que o cliente espera dele. As ferramen-
tas mais utilizadas são as pesquisas de mercado, análise de tendências e
demais formas de saber das necessidades, preferências, gostos e expec-
tativas dos consumidores. 

• A qualidade off-line está relacionada aos processos de apoio, ou seja,


aqueles que não atuam na produção, mas dão suporte aos mesmos. Es-
tes processos são de grande importância para a satisfação do consumi-
dor, por isso devem ser igualmente controlados e avaliados com relação
aos requisitos estabelecidos para o correto suporte à produção.

58
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
11 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Durante o último século, inúmeras mudanças no trabalho e na estrutura orga-


nizacional alteraram a rigidez e hierarquia de outrora, sendo substituída pelo
trabalho em equipe. A tecnologia tornou os processos organizacionais mais
dependentes e esta, por sua vez, evoluiu em grande velocidade.

Robbins (1999) ensina que esta enorme transformação que impera nas organi-
zações do fim do milênio exige mais capacidade organizacional de adaptação
às novas estruturas. Torna-se necessário desenvolver uma capacidade contínua
de adaptação e mudança; ou seja, as mudanças do ambiente externo exigem,
da organização, a capacidade contínua de resposta rápida e eficaz a estas
transformações.

Tendo em vista esse contexto, podemos considerar que a mudança organiza-


cional é um aspecto inerente ao cotidiano e necessário para a sobrevivência da
empresa no mercado global, competitivo e mutante.

É importante verificar que na atualidade o conceito de mu-


dança é extremamente adaptável. Como ensina Weick e Quinn
(1999, p.381), “a mudança nunca começa porque ela nunca
para”, sendo, assim, um processo constante.

No quadro (8) a seguir, são apresentadas algumas definições de mudança


organizacional formuladas por diversos autores:

DEFINIÇÃO ENCONTRADA AUTOR AUTOR

É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida


na organização, decorrente de fatores internos e/ou
Bruno-Faria (2000)
externos que traz algum impacto nos resultados e/ou
nas relações entre as pessoas no trabalho.

Qualquer transformação de natureza estrutural,


estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro
Wood Jr (2000)
componente, capaz de gerar impactos no todo ou em
partes da organização.

59
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
DEFINIÇÃO ENCONTRADA AUTOR AUTOR

São atividades intencionais, pró-ativas e direcionadas


Robbins (1999)
para a obtenção das metas.

Resposta da organização às transformações que vigo-


ram no ambiente, com o intuito de manter a congru- Nadler, Shaw, Walton e
ência entre os componentes organizacionais (trabalho, cols. (1995)
pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

É um acontecimento temporal estritamente relacio-


nado a uma lógica, ou ponto de vista individual, que
Ford e Ford (1995)
possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a
mudança que percebem.

Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas


cientificamente embasadas objetivando mudança
Porras e Robertson
planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de
(1992)
elevar o desenvolvimento individual e o desempenho
organizacional.

Alteração significativa articulada, planejada e opera-


cionalizada por pessoal interno ou externo à organiza-
ção, que tenha o apoio e supervisão da administração
Araújo (1982)
superior, e atinja integradamente os componentes
de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico.

Quadro 8: Definições teóricas sobre mudança organizacional (BRESSAN,2004, p.3)

O planejamento da mudança organizacional envolve os fatores de resistên-


cias a mudanças; os estágios do processo de mudança e os fatores de suces-
so nas mudanças.

11.1 PLANEJAR A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

As organizações vêm se deparando, atualmente, com um horizonte no qual


há uma demanda crescente por recursos. As transformações provocadas pela
evolução tecnológica e a interdependência entre as pessoas levaram as em-
presas a se descentralizarem e a adotar uma administração mais detalhada e
cautelosa por meio da utilização do planejamento como ferramenta adminis-
trativa. De acordo com o exposto, o planejamento deixou de ser considerado
uma atividade supérflua, para ser encarada como vantagem significativa sobre
os concorrentes no enfrentamento dos novos desafios (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI JR., 1986).

60
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha
a capacidade de criar muito mais informação do que o
homem pode absorver, de gerar muito mais interdepen-
dência do que o homem pode administrar e de acelerar
as mudanças com muito mais rapidez do que o homem
pode acompanhar (SENGE, 1990, p. 76).

Steiner (1979) ensina que o planejamento é um processo que:

• Determina objetivos;

• Define estratégias, políticas;

• Detalha planos para consegui-los;

• Estabelece um sistema de decisões;

• Inclui uma revisão dos objetivos com a intenção de alimentar um novo


ciclo de planificação.

Maximiano (2005, p. 81), ensina que “o processo de planejamento é a ferra-


menta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica
do processo decisório”. De acordo com o autor, esse processo é composto por
três etapas distintas:

A. Aquisição de dados de entrada, ou seja, é a etapa de levantamento


de informações como modelos e técnicas de planejamento, ameaças e
oportunidades, projeções e como elas interferiram no futuro.

B. Processamento dos dados de entrada transformando-os em decisões.

C. Preparação do plano de ação, que corresponde ao registro das deci-


sões resultantes do processamento das informações estabelecendo qual
a meta a ser alcançada com essas decisões.

O planejamento de mudanças deve levar em conta diversos fatores para que a


mudança seja bem sucedida, especialmente os fatores de resistência que serão
apresentados em seguida. Caso os funcionários não entendam, ou não abra-
cem a mudança, e não atuem para que ela seja efetiva, nenhum planejamento
conseguirá fazer com que os objetivos sejam atingidos.

61
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
11.2 FATORES DE RESISTÊNCIAS A MUDANÇAS

Qualquer mudança não é algo que possa ser considerado fácil. Toda vez que
existe a necessidade de mudanças em nossas vidas, nos deparamos com um
sentimento de desconforto e angústia frente ao novo. Isso é uma característica
típica de um mecanismo de defesa natural dos seres humanos que buscam,
com isso, economizar energia física e psicológica (RANGÉ, 2001). Apesar da
mudança ser uma consequência natural da evolução, ela sempre causa im-
pacto e temor também nas organizações, dado os impactos causados e à
resistência gerada. Confirmando esta ideia, Moura (2002, p. 32) ensina que “o
processo de mudança faz aflorar forças de integração e desintegração, que se
não neutralizadas, provocam resistências à mudança do status quo”.

Herzog explica as resistências à mudança da seguinte forma:

A mudança no contexto organizacional engloba altera-


ções fundamentais no comportamento humano, dos pa-
drões de trabalho e nos valores em resposta a modifica-
ções ou antecipando alterações estratégicas, de recursos
ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar
com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento
das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitan-
do desapontamentos. O grande desafio não é mudança
tecnológica, mas mudar pessoas e a cultura organizacio-
nal, renovando os valores para ganhar vantagem compe-
titiva (HERZOG apud ROSSI, 2000, p. 36).

Já se pode concluir que a resistência é algo natural, quase inevitável, e que esta
é uma consequência habitual da implantação dos processos de mudança orga-
nizacional. Um dos principais questionamentos é descobrir a origem, as causas
e a forma na qual a resistência se manifestará.

No quadro (9) a seguir Pereira e Fonseca (1997) apontam para cinco formas de
resistência a mudanças comumente encontradas no meio organizacional.

FORMAS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Forma Como ocorre

Indivíduo finge não enxergar, permitindo o não-


-comprometimento. Possibilita esconder, na alienação,
Ignorar a mudança o medo de optar. Também existe a fantasia de que a
não-decisão isenta das consequências e esquece-se de
que a abdicação também é uma forma de decisão.

62
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
FORMAS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Comportamento de fugir da ideia da mudança e tam-


bém de pessoas que possam representar este conceito.
Isolar-se
Refere-se à percepção de não necessitar conviver com
a realidade da mudança. Pode gerar solidão.

Refere-se ao comportamento de resistência agressiva,


destruidora. O interesse do indivíduo é destruir o pro-
Boicotar cesso de mudança através de boicotes sistemáticos. Ele
também sempre tenta envolver outros membros como
seus aliados no processo.

Refere-se à decisão de defender princípios e posições


com a rigidez, elegância e bravura. Às vezes, este tipo
de decisão tem um papel na clarificação do contexto
Resistir ativamente
da mudança porque verbaliza, argumenta e expressa
pontos de vista; evidencia a história, as tradições e a
experiência passada.

Refere-se à dissimulação, a não fazer nem deixar que


os demais façam. É uma das reações mais difíceis de
serem trabalhadas porque são aparentemente assin-
Resistir passivamente
tomáticas ou confusas. Suas consequências podem
tornar as pessoas amorfas, sem caráter e sem confia-
bilidade.

Quadro 9 – Formas de resistência à mudança (PEREIRA E FONSECA,1997)

Já no quadro (10) vemos os fatores que levam as organizações a resistirem à


mudança, segundo diversos autores:

AUTOR CARACTERÍSITCAS

33 hipóteses para explicar porque as pessoas resis-


tem às mudanças: homeostase, stare decisis, inér-
cia, satisfação, falta de amadurecimento, medo, in-
teresse pessoal, falta de autoconfiança, choque do
futuro, futilidade, falta de conhecimento, natureza
humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual
TOOLE (apud BOYETT, versus mediocridade do grupo, ego, pensamento
1999, p.65) de curto prazo, miopia, sonambulismo, cegueira
temporária, fantasia coletiva, condicionamento
chauvinista, falácia da exceção, ideologia, institu-
cionalismo, “a natureza não evolui aos saltos.”,
retidão dos poderosos, “na mudança, não existe
maioria”, determinismo, crença na ciência, hábito,
despotismo do hábito, insensatez humana.

63
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
AUTOR CARACTERÍSITCAS

Estudaram inúmeras mudanças empresariais e


encontraram quatro causas comuns de resistência:
Kotter e Schlesinger (apud
egoísmo provinciano, má compreensão e falta de
HAMPTON, 1992, p. 570)
confiança, avaliações diferentes, baixa tolerância à
mudança.

Aponta alguns fatores que podem levar à resistên-


cia à mudança: receio do futuro, recusa ao ônus
Motta (apud MOURA,
da transição, acomodação ao status funcional,
2002, p. 40)
acomodam-se aos seus direitos e conveniências,
receio do passado.

Identificou as principais fontes para a resistência


organizacional: inércia estrutural, foco limitado da
Robbins (2002, p. 533) mudança, inércia de grupo, ameaça à especializa-
ção, ameaça às relações de poder estabelecidas,
ameaça das alocações de recursos estabelecidas.

Quadro 10 – Fatores Motivadores de Resistências segundo diversos autores (SALES e SILVA, 2007, p. 07)

11.3 ESTÁGIOS DO PROCESSO DE MUDANÇA

Para que as mudanças ocorram dentro de uma organização de maneira que


efetivamente possam ser sentidas e os resultados atingidos, é necessário um
sequenciamento em estágios ou fases.

Diversos autores escrevem sobre o assunto. Dentre esses, é possível destacar


Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002), que estabelecem oito passos a serem
seguidos e/ou utilizados de forma que a mudança possa ser implementada nas
organizações. A sequência é descrita por oito diferentes “ações”, a saber:

1. “Aumentar a urgência”.

2. “Construir a equipe de orientação”.

3. “Desenvolver a visão certa”.

4. “Comunicar-se para promover a compra”.

5. “Empowerment para a ação”.

6. “Propiciar vitórias a curto prazo”.

7. “Não permitir o desânimo”.

8. “Tornar a mudança duradoura”.

64
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Já Garvin e Roberto (2005) propõem também oito fases para que ocorra a mu-
dança organizacional, de forma que cada uma colaborará positivamente para
o alcance dos resultados almejados. As etapas a seguir ilustram essa sequência.

OITO PASSOS PARA TRANSFORMAR SUA ORGANIZAÇÃO

1. Estabelecer senso de urgência

Examinar o mercado e as realidades competitivas.


Identificar e discutir crises, possíveis crises ou grandes oportunidades.

2. Formar uma poderosa orientação

Formar um grupo com poder suficiente para liderar os esforços da MO.


Encorajar o grupo a trabalhar unido como uma equipe.

3. Criar a Visão

Criar a visão para ajudar a direcionar os esforços da MO.


Desenvolver estratégias para o alcance da visão.

4. Comunicar a Visão

Usar todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e as estratégias.


Ensinar novos comportamentos como exemplo de orientação.

5. Convencer funcionários para agir pela visão

Enfrentar os obstáculos da MO, mudando sistemas ou estruturas que afetam a


visão. Encorajar para assumir riscos e ideias e ações não tradicionais.

6. Planejar e Criar Ganhos no Curto Prazo

Planejar visíveis melhorias de desempenho.


Criar desempenhos para reconhecer e recompensar funcionários envolvidos.

7. Consolidar o desempenho gera mais MOs

Usar a credibilidade da MO para alterar sistemas, estruturas e políticas que não


atendem a visão. Contratar, promover e desenvolver funcionários que implementam
a visão, revigorando o processo, através de novos projetos, temas e agentes da MO.

8. Institucionalizar novas abordagens

Articular a relação entre os novos comportamentos e o sucesso corporativo.


Desenvolver meios de assegurar o desenvolvimento de lideranças e seus sucessores.

Quadro 11- Processo de persuasão à MO (GARVIN e ROBERTO, 2005)

65
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
11.4 FATORES DE SUCESSO NAS MUDANÇAS

Para que seja possível definir o sucesso ou o fracasso de uma Mudança Or-
ganizacional é importante definir os pontos chave, ou seja, os fatores críticos
de sucesso (FCS). Os FCS são as condições fundamentais a serem cumpridas
para que a organização sobreviva e tenha sucesso no seu mercado de atuação.
Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de
referência para toda a organização (CAPELLI, 2009).

Sete fatores críticos de sucesso são apresentados como sendo aqueles de


maior relevância para uma Mudança Organizacional. O quadro a seguir des-
creve os principais aspectos relacionados à gestão ativa e dedicada; objetivos e
metas clarificados; acompanhamento frequente; disponibilização de recursos
em quantidade e qualidade adequadas; alocação bem definida dos papéis e
responsabilidades; comunicação constante e eficiente; mudança cultural.

FCS DESCRIÇÃO

É a interação com as propostas, dedicando-se à


solução de problemas, através da articulação, sensibili-
zação, detalhamento de informações, identificação de
Gestão ativa e dedicada problemas futuros, interferindo quando conveniente
e antecipando acontecimentos fatídicos que geram
desgaste do processo, através de um grupo que realize
a gestão dos assuntos estratégicos (MOTTA, 1998).

Ação a ser empreendida e direcionada a um respon-


sável, sendo necessário um tratamento inicial que
permita agrupar ideias complementares e ordená-las
em uma sequência de execução (MANDELLI, 2003),
sendo assim, fundamental a participação do maior
Objetivos e metas clari-
número de representantes na estruturação da proposta
ficados
de plano de ação, objetivando “uma análise racional,
participativa e negociada entre os envolvidos com o
problema a fim de alterar uma situação organizacional
específica”, sendo validado pela alta administração da
entidade (MOTTA, 1998,p. 134)

É monitorar problemas (MOTTA, 1998) e acompanhar


o progresso das ações e resultados gerados (OBO-
Acompanhamento LENSKY, 1994), ressaltando que saber o que monitorar
frequente é imprescindível, pois agrega informações para uma
tomada de decisão, caso a MO não esteja atingindo os
objetivos propostos no prazo estabelecido.

66
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
FCS DESCRIÇÃO

É planejar e administrar os recursos investidos na MO,


Disponibilização de re- pois a empresa precisará ter fôlego financeiro para
cursos em quantidade investir no processo, sendo importante que os recur-
e qualidade adequados sos sejam planejados e administrados, dado que os
resultados se dão no médio e longo prazos e, assim, o
processo não seja interrompido por falta de recursos.

O bom funcionamento da estrutura organizacional


necessita da definição de papéis e responsabilidades,
clarificando a ordem hierárquica que as decisões
Alocação bem definida
devem seguir. A ausência destas responsabilidades
dos papéis e responsa-
formalizadas pode gerar problemas quanto à proce-
bilidades
dência de informações, tomada de decisões no âmbito
hierárquico inferior e mais de uma definição sobre um
mesmo assunto (MANDELLI, 2003).

Quadro 12 – Descrição dos FCS ( CAPELLI e AMARAL ,2010, p. 75 a 77)

67
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
12 BIBLIOGRAFIA

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CCEAD – COORDENAÇÃO CENTRAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação Geral
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