CHQAO GQS Unidade V Apostila

CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
GESTÃO DE GESTÃO DA
MATERIAL E TECNOLOGIA
PATRIMÔNIO DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE
PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
GESTÃO DE
QUALIDADE EM SERVIÇOS
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
E FINANCEIRA
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS PÚBLICA BRASILEIRA
DO DIREITO
PÚBLICO E PRIVADO
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa
Redação Pedagógica
Tito Tortori
Revisão
Alessandra Muylaert Archer
Projeto Gráfico
Romulo Freitas
Diagramação
Luiza Serpa Gestão de Qualidade em Serviços : apostila 4 / coordenação
Coordenação de Conteudistas didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; redação
pedagógica: Tito Tortori ; projeto gráfico: Romulo Freitas ; diagramação:
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa
Luiza Serpa ; coordenação de conteudistas: Fernando Velôzo Gomes
Conteudistas Pedrosa ; conteudistas: Geraldo Mendes Gutian ... [et al.] ; revisão técnica:
Alexandre Duarte de Paiva Tatiana Braga Filippone : produção: Pontifícia Universidade Católica do
Edson Carmelo de Souza Rio de Janeiro ; realização: EsIE – Escola de Instrução Especializada [do]
Geraldo Mendes Gutian Exército Brasileiro. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.
Weslei Jardim Batista Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.

58 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Revisão Técnica
Inclui bibliografia
Tatiana Braga Filippone
1. Sistema de excelência gerencial na OM. I. Pedrosa, Stella M.
Peixoto de Azevedo. II. Tortori, Tito. I. Pedrosa, Fernando Velôzo Gomes.
Produção IV. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Coordenação
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de Instrução
Especializada.
Realização
EsIE – Escola de Instrução Especializada CDD: 658.562
Exército Brasileiro
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS

UNIDADE 5
SISTEMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL NA OM
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO),
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os sub-
tenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas para o
Quadro Auxiliar de Oficiais.
A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços possui carga horária total de

90 horas.
Os objetivos gerais desta disciplina são:
• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em seus

aspectos conceituais, quanto em sua aplicabilidade, em seus modelos e
procedimentos de implementação.
• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática V – Sistema de

Excelência Gerencial na OM, cujos objetivos, determinados pelo Planeja-
mento de Disciplina (PLADIS), desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola de
Instrução Especializada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados por
capítulo.
Boa leitura!
CONTEUDISTA
Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva.
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.
Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise
e melhoria de processos.
Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.
Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
UNIDADE V – SISTEMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL NA OM
1. OBJETIVOS DO SE-OM (SISTEMA DE EXCELÊNCIA

NA ORGANIZAÇÃO MILITAR) 9
2. FINALIDADE DO SE-OM 11
3. PRINCÍPIOS DO SE-OM 13
4. AUTOAVALIAÇÃO 15
5. O PLANO DE GESTÃO 19
6. PLANO DE AÇÃO 25
7. PLANO DE INOVAÇÃO E MELHORIA 29
7.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA INOVAÇÃO E DA MELHORIA 30
7.1.1 PRIORIZAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO E MELHORIA (OIM) 30
7.1.2 DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES, ESCOLHA DA MELHOR SOLUÇÃO E
ESTABELECIMENTO DAS METAS DE MELHORIA 32
7.1.3 ELABORAÇÃO DO PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA (PIM) 34
7.1.4 PRIORIZAÇÃO E ESCOLHA DOS PROJETOS DE INOVAÇÃO E MELHORIA 35
7.1.5 SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DO PIM 35
7.1.6 ELABORAÇÃO DO PLANO DE COMUNICAÇÃO 35
7.1.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE CAPACITAÇÃO 36
8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO 37
8.1 INDICADORES DE DESEMPENHO 38
8.2 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 40
9. ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (AMP) 43
9.1 IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE PROCESSOS 43
9.1.1 NÍVEIS DE PROCESSOS 44
9.1.2 TIPOS DE PROCESSOS 44
9.1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS 45
9.1.4 SELEÇÃO DE PROCESSOS 46
9.1.5 CONHECIMENTO SOBRE O PROCESSO 46
9.1.6 MAPEAR O FLUXO ATUAL 46
9.1.7 IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS 48
9.1.8 PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS 49
9.1.9 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS 51
9.1.10 PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS 52
9.2 MELHORIA DE PROCESSOS 52
9.2.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO 53
9.2.2. PRIORIZAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO 53
10. BIBLIOGRAFIA 55
1 OBJETIVOS DO SE-OM (SISTEMA DE
EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO MILITAR)
Objetivo específico
• Identificar os objetivos do SE-EB.
Ao longo dos últimos anos, o Exército Brasileiro tem se empenhado na busca

pela evolução, face às profundas modificações ocorridas no cenário mundial
resultantes da globalização. De acordo com Filho:
Sintonizado com tal processo de evolução da Força, a

criação do Programa de Excelência Gerencial do Exército,
conhecido pela sigla PEG-EB, foi decidida pelo Coman-
dante do Exército como uma de suas Diretrizes Gerais
de Comando para a implementação em sua gestão
2003/2006 (2012, p.42).
Saiba mais sobre Programa de O Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB) foi concebido com o objetivo de
Excelência Gerencial acessan-
proporcionar a melhoria contínua na parte operacional, no bem-estar de inte-
do o portal do Sistema de Ex-
celência no Exército Brasileiro grantes e dependentes e, particularmente, na área relativa à gestão em todo o
e consultando o Caderno de Exército Brasileiro. Dentre os objetivos do PEG previstos no Caderno de Instru-
Instrução do Sistema de Exce-
lência na Organização Militar, ção “Sistema de Excelência na Organização Militar”, podemos citar:
disponível em: http://www.
portalpeg.eb.mil.br/images/ a) contribuir para o prosseguimento do Sistema de Exce-
stories/fotos2008/set/SE- lência no Exército Brasileiro (SE-EB);
-OM_Set_2008_4_.pdf
b) consolidar o Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB);
c) consolidar a base conceitual e doutrinária do Modelo

de Excelência utilizado pelo EB, customizado para a Força
Terrestre;
d) incrementar a capacitação nas OM das Ferramentas

Gerenciais, otimizando a sua localização;
e) conscientizar os militares do EB sobre a importância da

gestão aplicada à operacionalidade da tropa;
9
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
f) Demonstrar especial atenção à Gestão dos Processos
Organizacionais, particularmente os Processos Finalísticos
e os principais Processos de Apoio;
g) atender às necessidades de capacitação em todos os

níveis da Força. (BRASIL, 2008a, p.4)
10
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
2 FINALIDADE DO SE-OM
• Apresentar a finalidade do SE-EB.
O programa de excelência gerencial pode ser considerado como uma poderosa

ferramenta de aperfeiçoamento da gestão no âmbito do Exército Brasileiro,
de acordo com as diretrizes estabelecidas pelo Governo Federal para todos
os órgãos públicos. Os resultados desse programa tornaram-se cada vez mais
significativos e ainda continuam contribuindo para o aperfeiçoamento contí-
nuo de capacidades gerenciais. Tal fato possibilitou uma adequada condução
e priorização de atividades no âmbito da Força e trouxe como consequência o
aumento da eficácia, eficiência e efetividade do Exército.
Em resumo, o Sistema de Excelência na Organização Militar tem

por finalidade a implantação de ferramentas gerenciais integra-
das aos processos nas Organizações Militares, quer sejam elas
Organizações de nível Unidade (Batalhão, Regimento, Grupo
etc.) ou de nível Subunidade (Companhia, Esquadrão, Bateria).
De acordo com o caderno Sistema de Excelência na Organização Militar (BRA-

SIL, 2008a, p.4), “com o SE-OM, busca-se a Melhoria Contínua dos Proces-
sos Finalísticos e de Apoio das OM sempre com o Foco na operacionalidade.
Sendo assim, o resultado final da utilização do ’SE-OM’ moderniza a gestão e
deverá refletir no aumento da operacionalidade da OM, focada em sua missão
institucional”. O caderno Sistema de Excelência na Organização Militar (2008a,
p.99) nos traz as definições de processos finalísticos e processos de apoio:
11
PROCESSOS DEFINIÇÕES EXEMPLO
São processos associados

às atividades-fim da OM ou
Finalísticos diretamente envolvidos no Operações.
atendimento às necessidades
do Escalão Superior.
Processos nas áreas de

São processos que dão su- pessoal, informações, logís-
De apoio porte à atividade-fim tica, comunicação social,
da OM. tecnologia da informação e
finanças etc.
Dentre as referências do Sistema de Excelência na Organização Militar que

poderão ser utilizadas podemos citar:
a. Portaria do Comandante do Exército n° 348, de 1° de julho de 2003 – a

qual implantou o Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro;
b. Portaria do Comandante do Exército n° 191, de 17 de abril de 2003,

que instituiu a Política e as Estratégias de Comando do Exército para o
período de 2003 a 2006;
c. Portaria do Comandante do Exército n°220, de 19 de abril de 2007, que

instituiu o Sistema de Excelência no Exército Brasileiro (SE-EB);
d. Diretriz Geral do Comandante do Exército, de 09 de maio de 2007 (BRA-

SIL, 2008a, p.5).
12
3 PRINCÍPIOS DO SE-OM
• Conhecer os princípios do SE-EB.
O Comandante do Exército apresentou, desde o início do programa de exce-

lência gerencial (PEG-EB), orientações sobre a sua implementação. As ações
desenvolvidas pelo programa deveriam ser simples e deveriam estar focadas
em resultados. Houve, ainda, o incentivo para a participação das Organizações
Militares em prêmios de qualidade, fossem eles de âmbito municipal, estadual
ou até mesmo federal. Dentre os princípios elencados no caderno Sistema de
Excelência na Organização Militar podemos citar:
a. simplicidade: facilidade de uso e integração das Ferramentas de Gestão

pela Unidade;
b. adequação: utilização das ferramentas de gestão adaptadas aos pro-

cessos das Organizações Militares;
c. foco: a busca pela melhoria contínua da operacionalidade é o foco do

SE-OM (BRASIL, 2008a, p.5).
13
4 AUTOAVALIAÇÃO
• Apresentar os procedimentos da autoavaliação.
De acordo com as instruções provisórias do processo de melhoria contínua

(IP-PMC PEG), “avaliar a gestão de uma organização militar significa verificar
o grau de aderência das suas práticas gerenciais em relação ao referencial de
excelência em gestão (...)” (BRASIL, 2006b, p.1-2).
O entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administra-

ção pública é bastante difundido pelo Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GesPública), pelo Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão (MPOG) e pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Este entendi-
mento internacional estabelece que o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é
baseado em 13 fundamentos e 8 critérios. Os fundamentos podem ser defini-
dos como os pilares - a base teórica de uma boa gestão - que serão colocados
em prática por meio dos critérios a seguir:
FUNDAMENTOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
Pensamento sistêmico. Responsabilidade social. 1. Liderança.
Atuação em rede. Valorização das pessoas e da cultura. 2. Estratégias e planos.
Aprendizado organizacional. Decisões fundamentadas. 3. Clientes.
Inovação. Orientação por processos. 4. Sociedade.
Agilidade. Geração de valor. 5. Informações e conhecimento.
Liderança transformadora. Olhar para o futuro. 6. Pessoas.
7. Processos.
Conhecimento sobre clientes e mercados.
8. Resultados.
Fonte: Fundação Nacional da qualidade (FNQ, 2013)
De acordo com a IP-PMC PEG, “a autoavaliação é um diagnóstico interno feito

pela própria OM cujo objetivo é quantificar e qualificar os principais fatores
15
relacionados à organização, com ênfase em suas práticas de gestão e resulta-
dos institucionais” (BRASIL, 2006b, p.3-1).
Para realizar a autoavaliação a organização deve montar um sistema de pontu-

ação que permita avaliar o grau de maturidade da gestão, pontuando proces-
sos gerenciais e resultados organizacionais.
O Exército Brasileiro, utilizando o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) como

roteiro para a busca da excelência, integrou diversas ferramentas de gestão. A
aplicação destas ferramentas utiliza uma metodologia que estabelece a autoa-
valiação como o início de tudo. No caderno Sistema de Excelência na Organi-
zação Militar – SE OM podemos identificar esta afirmação:
Tudo começa na autoavaliação (AA), onde por intermé

dio de um processo consagrado e de uso internacional,
08 (oito) Critérios de Excelência são verificados com base
em um repertório de perguntas que estão inseridas no
sistema SISPEG-Web (BRASIL, 2008a, p.8).
O resultado da autoavaliação é insumo para todo o processo de melhoria con-

tínua da Organização Militar e, principalmente, para o diagnóstico estratégico
no plano de gestão.
Auto-avaliação (AA)
Diagnóstico Estratégico
IP-MC
Processos Internos PF e DIM

Críticos
IP-AMP IP-MC e IP-PEO
Projetos de Inovação Plano de Gestão

e Melhoria (PG)
IP-AMP IP-PEO
Planos de Ação
IP-PEO
SMDO/BSC
IP-MDO
Análise Crítica Figura 1: 2ª Subchefia do

Estado-Maior do Exército
IP-PEO
(SISPEG-WEB, 2013)
16
A avaliação da gestão (autoavaliação) é uma visão panorâmica da Organização
Militar sobre o seu próprio sistema de gestão, que identifica o grau de adesão
da OM ao Modelo de Excelência da Gestão adotado pelo Exército.
O Comando do Exército e a Fundação Trompowsky customizaram as perguntas

previstas no MEG com o objetivo de facilitar a autoavaliação de suas Organiza-
ções Militares. Essa customização foi incluída em um programa difundido para
toda a Força terrestre denominado SISPEG-WEB.
O SISPEG-WEB, com acesso via Internet, permite o gerenciamento de planos

de gestão, autoavaliação, validação, relatórios, banco de melhores práticas e
cadastro das Organizações Militares do Exército. Ele passou a ser mais uma
ferramenta de auxílio para melhoria contínua de toda a gestão da Força.
Figura 2: Interface do SISPEG-WEB com os usuários (SISPEG-WEB, 2013)
No caderno SE-OM (BRASIL, 2008a), constatamos que uma equipe da Orga-

nização Militar, com base em um repertório (Modelo de Excelência da Gestão
Pública para o Exército Brasileiro – MEGP-EB), responde aos questionamentos
elaborados para cada critério. O resultado deste trabalho de autoavaliação é
registrado em um relatório que identifica os Pontos Fortes (PF) e as Oportuni-
dades de Inovação e Melhoria (OIM) da Organização Militar.
17
O Comando da organização, de posse destas informações, pode identificar onde
há problemas, ou encontrar suas boas práticas de gestão, e descobrir o impacto
desse conjunto de práticas sobre o desempenho da Organização Militar.
A pontuação final da autoavaliação é a soma das pontuações dos itens dos

Critérios de Excelência já citados: 1) Liderança, 2) Estratégias e Planos, 3) Cida-
dãos, 4) Sociedade, 5) Informações e Conhecimento, 6) Pessoas, 7) Processos e
8) Resultados.
O objetivo deste trabalho é permitir que a OM possa aperfeiçoar as práticas

de gestão e aumentar o grau de adesão ao Modelo de Excelência da Gestão
Pública para o Exército Brasileiro – MEGP-EB.
Após a autoavaliação, é realizada uma validação por uma equi-

pe externa para garantir a qualidade técnica do trabalho, dar
transparência ao processo e promover o reconhecimento públi-
co do nível de gestão atingido naquele momento pela OM.
18
5 O PLANO DE GESTÃO
• Conhecer os elementos do plano de gestão.
Não é novidade que o mundo está passando por transformações que afetam
diretamente a forma de operação e funcionamento das Organizações. As ins-
tituições, serviços e produtos que não estiverem alinhados com estas mudan-
ças correm o risco de se tornar obsoletos muito rapidamente, não atendendo
mais às expectativas e necessidades dos clientes. No Exército Brasileiro isto
não é diferente.
Podemos conceituar o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO)

como o caminho que uma organização deve percorrer para atingir seus objetivos
organizacionais. Este planejamento tem suas ações voltadas para o futuro e é
orientado para o longo prazo. O PEO pode ser conceituado como uma ferra-
menta gerencial que tem como objetivo principal auxiliar a Organização a reali-
zar seu trabalho de maneira mais eficiente. Para efeitos de estudo e para facilitar
o entendimento sobre o assunto, iremos nos ater ao Planejamento Estratégico
Organizacional a ser executado por uma Organização Militar de nível Unidade.
Quando nos referirmos ao Planejamento Estratégico Organizacional no âmbito

do Exército Brasileiro, estaremos nos referindo ao Plano de Gestão. O Plano de
Gestão nada mais é do que uma importante ferramenta que o Comandante
da Unidade possui para auxiliá-lo a gerir sua OM num determinado período
de tempo. Segundo o manual Sistema de Excelência na Organização Militar, o
plano de gestão bem elaborado permite:
• reduzir as incertezas na tomada de decisões;

• proporcionar alinhamento, coerência e segurança no processo decisório;
• otimizar recursos;
• estabelecer padrões de desempenho;
• buscar a excelência;
• atender às determinações do controle interno e externo da Administra-
ção Pública Federal;
• possibilitar a continuidade administrativa (BRASIL, 2008a, p.36).
19
Como é possível observar, o Plano de Gestão tem um papel fundamental para
a OM, pois através dele o Comandante poderá:
• identificar qual direção deverá ser seguida pela Unidade;
• identificar problemas futuros;
• adotar procedimentos/ações que possam auxiliá-lo no cumprimento da

missão e a elevar o nível de operacionalidade da OM.
É importante considerarmos que o Plano de Gestão deverá contemplar, no mí-

nimo, 04 (quatro) anos de gestão e ser revisado anualmente (através de uma
análise realmente crítica) para que possibilite a continuidade administrativa no
âmbito da OM. Este documento é considerado, ainda, essencial na passagem
de função (Comando), pois fornece ao novo Comandante uma ideia geral de
como a Unidade está sendo gerida. Após a passagem de comando, se achar
conveniente, o novo comandante poderá atualizar o Plano de Gestão através
de sua Diretriz de Comando. Cabe ressaltar que essas eventuais modificações
deverão ser aprovadas pelo escalão imediatamente superior. De acordo com o
manual Sistema de Excelência na Organização Militar (BRASIL, 2008a, p.37),
no plano de gestão encontramos respostas a quatro questões fundamentais:
• O que fazemos?
• Onde estamos?
• Onde queremos chegar?
• Como vamos chegar lá?
Onde
Onde estamos? pretendemos
“A” chegar?
“B”
Fonte: Exército Brasileiro
É de fundamental importância para a elaboração do Plano de Gestão que sejam

estabelecidos alguns procedimentos que orientem os trabalhos a serem realiza-
dos, como por exemplo: a composição do Grupo de Trabalho, local e datas para
a realização de reuniões, pauta das reuniões, quadro-horário, relatórios etc.
20
O Grupo de Trabalho (GT) será composto basicamente pelo Subcomandante
(coordenador dos trabalhos) e por elementos do Estado-Maior, sendo interes-
sante a participação dos assessores de gestão (excelência gerencial) e de outros
elementos que se façam necessários (se for o caso). O ideal é que esse GT te-
nha de 05 (cinco) a 08 (oito) integrantes, podendo ser convidadas autoridades
civis que tenham conhecimento da área de jurisdição da OM.
A figura a seguir traduz a metodologia para elaboração do processo de pla-

nejamento estratégico utilizada pelo Exército Brasileiro, que se desenvolve da
seguinte forma:
Missão
Diagnóstico
Diretrizes do CMT Visão
Estratégico
Objetivos
Organizacionais Oportunidades,
Diretrizes do Ameaças,
Escalão Superior Pontos Fortes,
Fatores críticos Pontos Fracos
de Sucesso
Peculiaridades da OM Princípios, Crenças

e da Área de Jurisdição e Valores
Estratégias
Planos de Ação
Avaliação e
Controle
Figura 3: (BRASIL, 2006a, p. 4-1)
Veremos a seguir uma definição resumida de cada uma dessas partes que
compõem o Plano de Gestão de uma Organização Militar:
Missão
É a primeira etapa do processo de planejamento. É a “razão de ser” da OM e

deve ser definida com clareza. A definição da missão responderá à pergunta:
quem é a Organização? (ou o que faz a Organização?)
21
Refere-se à missão institucional determinada pelo escalão superior e que deve
ser difundida para todos os integrantes da OM para facilitar seu entendimento
por todos. O ideal é que uma síntese da “missão” seja redigida e afixada em
diversos pontos da OM (como refeitórios, alojamentos etc.) para facilitar a sua
memorização. A Missão, por ser institucional, não deve ser objeto de modifica-
ções frequentes.
Princípios, Crenças e Valores
Esses pilares, que sustentam a OM, devem ser simples, claros e de fácil enten-
dimento por parte de todos os integrantes da OM. Precisam estar relacionados
com a natureza da OM, sua missão institucional, as orientações do escalão
superior, ao ambiente externo e interno e a personalidade do Comandante.
Diagnóstico Estratégico
Seu produto deverá responder à pergunta “como está a Organização?”. Deve-

rá proporcionar ao Comandante um “raio-X” atualizado de sua OM, fornecen-
do informações que irão auxiliá-lo na definição da situação atual e suas pers-
pectivas de evolução. Deve resultar em um dos Anexos do Plano de Gestão.
Análise do Ambiente Externo
É a análise dos fatores externos à OM que poderão influenciar na sua atua-

ção. Nesta análise deverão ser identificadas as oportunidades (que deverão ser
aproveitadas) e as ameaças que poderão afetar o desempenho da Unidade.
Análise do Ambiente Interno

A Matriz DOFA é, segundo o Identifica os pontos fortes e os pontos fracos da OM (ou objetivos de inovação
manual Sistema de Excelên-
cia na Organização Militar, e melhoria/OIM) resultantes do processo de autoavaliação, e auxilia a nortear o
“uma ferramenta que auxilia processo de planejamento.
a realização do diagnóstico
estratégico. Por meio dela É importante salientar que para identificarmos as oportunidades e ameaças
relaciona-se metodicamente,
em um gráfico, as oportuni- (ambiente externo), bem como os pontos fortes e fracos (ambiente interno)
dades, as ameaças, os pontos deveremos utilizar a Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas e
fortes e as oportunidades de
Ameaças) também conhecida como Matriz de SWOT.
inovação e melhoria (pontos
fracos), de forma a gerenciá-
-los, a fim de melhorar o de- Diretrizes do Comandante
sempenho da OM” (BRASIL,
2008a, p.45-46). São orientações pessoais do Comandante que são elaboradas no início de seu
comando com o objetivo de direcionar o cumprimento da missão.
22
Visão de Futuro
Sua definição responde à pergunta: “o que a organização deseja ser no

futuro?”. Representa uma situação futura desejada e deve ser compartilhada
por todos os integrantes da OM. Para que não seja considerada genérica, é
interessante que aborde pelo menos um destes cenários: operacional, adminis-
trativo, logístico ou social.
Os Objetivos Organizacionais, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), as Estraté-

gias e os Planos de Ação são direcionados à visão de futuro desejada.
Objetivos Organizacionais
Envolvem a pergunta “o que fazer?”. São os resultados que a Unidade deverá

alcançar em um prazo definido para que a visão de futuro seja concretizada.
Fatores Críticos de Sucesso
Segundo as Instruções Provisórias de Planejamento Estratégico Organizacional

(IP-PEO), são os aspectos condicionantes do sucesso da OM no cumprimento
de sua missão e na consecução dos objetivos organizacionais. Respondem à
pergunta: “em que aspectos a organização deve se concentrar para as-
segurar a consecução dos objetivos organizacionais?” (BRASIL, 2006a,
p.4-13). Devem ser constantemente buscados a fim de que os objetivos orga-
nizacionais sejam cumpridos e a visão de futuro seja alcançada.
Estratégias
Consideram o “como fazer?”, ou seja, o caminho a ser percorrido para que a

organização alcance seus objetivos.
Planos de Ação
É uma ferramenta que estrutura ações que visem atingir os resultados propos-
tos no nível estratégico de uma Organização. De acordo com a IP-PEO (BRASIL,
2006a, p.4-16), “os planos de ação são estabelecidos para realizar aquilo que
a OM deve fazer bem feito para que sua estratégia seja bem sucedida”. O pla-
no de ação define a tarefa a ser realizada, responsável pela execução, período
para realização, local, custos e a estratégia que deverá ser adotada.
Os planos de ação podem envolver:
• Ações de Comando;
• Projetos (simples ou complexos);
23
• Projetos de inovação e melhoria (PIM);
• Projetos estratégicos e planos complementares.
Um plano de ação contém, ainda, metas e indicadores de desempenho.
Metas
São “alvos” que devem ser atingidos para que a OM possa melhorar seu de-
sempenho. São compostas por objetivo, valor (resultado) e prazo.
Indicadores
São dados numéricos que servem para a mensuração do desempenho de um

processo. Normalmente, o Plano de Ação é acompanhado pela ferramenta
5W2H que por ser prática, de simples utilização e de alto impacto, permite a
visualização (a qualquer tempo) dos dados mais importantes do projeto.
Ela é constituída por 07 (sete) palavras em Inglês:
What – O quê?
Who – Quem?
5W Where – Onde?
Ferramenta 5W2H Why – Por quê?
When – Quando?
How – Como?
2H
How much – Quanto custa?
Avaliação e Controle
Objetiva avaliar a forma com que a organização está caminhando na direção

planejada.
Convém ressaltarmos que o planejamento, exemplificado na OM pelo Plano

de Gestão, é um processo contínuo, que deve ser revisto periodicamente (de
preferência anualmente) a fim de que a missão da Unidade seja cumprida
da melhor forma e que todos os objetivos estabelecidos sejam alcançados. O
planejamento, se bem realizado, diminui de forma considerável as incertezas e
pode proporcionar melhores condições para o cumprimento da missão da OM.
24
6 PLANO DE AÇÃO
Objetivos específicos
• Conhecer o plano de ação.

• Confeccionar o plano de ação.
De acordo com o SE-OM (BRASIL, 2008a, p.54), o plano de ação “é um instru-

mento de gestão que tem como fundamento consolidar as ações que devem
nortear os integrantes da OM com o propósito de atingir os resultados propos-
tos no nível estratégico da Organização”.
Podemos afirmar também que os planos de ação:
São a descrição dos passos a serem seguidos em cada

estratégia e das ações concretas a serem realizadas. Cons-
tituem-se os principais propulsores organizacionais resul-
tantes do desdobramento das estratégias de curto, médio
e longo prazos. De maneira geral, os planos de ação são
estabelecidos para realizar aquilo que a OM deve fazer
bem feito para que sua estratégia seja bem-sucedida. O
desenvolvimento dos planos de ação é de fundamental
importância no contexto do planejamento estratégico
organizacional para que os objetivos organizacionais e as
metas sejam bem entendidos e desdobrados para toda a
organização (IP PEO, 2006a, p.4-16).
Seguindo a metodologia adotada pelo Exército para confecção de um plano de

gestão, identificamos que a etapa seguinte, após a elaboração das estratégias,
é planejar como ele será executado, ou seja, a confecção dos planos de ação.
Neste plano de ação devem ser estabelecidas as ações a serem desenvolvidas

num determinado período, com o detalhamento de metas físicas e orçamentá-
rias para permitir o acompanhamento e garantir a execução do Plano de Gestão.
De maneira a facilitar a elaboração da programação de cada meta, o Exército

Brasileiro adota em suas Instruções Provisórias de Elaboração e Gerenciamento
de Projetos a ferramenta 5W2H:
25
Why
What When Where How much
(Por quê? Who (Quem?) How (Como?)
(O quê?) (Quando?) (Onde?) (Quanto?)
Para quê?)
O Método 5W2H deve ser utilizado para assegurar o cumprimento do conjun-

to de procedimentos previstos no plano de ação. Os projetos mais comuns em
uma Organização Militar são os projetos simples e, portanto, o método 5W2H
atende perfeitamente.
Como citado anteriormente, o método 5W2H utiliza em sua confecção sete

palavras em inglês, sendo cinco delas iniciadas com “W” e duas iniciadas com
“H”. A seguir detalharemos cada um desses aspectos:
Qual é a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser

medido? Quais os resultados dessa atividade? Quais
What (O quê?) atividades são dependentes dela? Quais atividades
são necessárias para o início da tarefa? Quais os
insumos necessários?
Quem conduz a operação? Qual a equipe responsá-

vel? Quem executará determinada atividade? Quem
Who (Quem?)
depende da execução da atividade? A atividade
depende de quem para ser iniciada?
Onde a operação será conduzida? Em que lugar?

Where (Onde?) Onde a atividade será executada? Onde serão feitas
as reuniões presenciais da equipe?
Por que a operação é necessária? Ela pode ser

omitida? Por que a atividade é necessária? Por que
Why (Por quê?) a atividade não pode fundir-se com outra atividade?
Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa
atividade?
Quando será feito? Quando será o início da ativi-

When (Quando?) dade? Quando será o término? Quando serão as
reuniões presenciais?
Como conduzir a operação? De que maneira? Como

a atividade será executada? Como acompanhar o
How (Como?)
desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão
interagir para executar essa atividade?
Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a

How much (Quanto
operação atual? Qual é a relação custo / benefício?
custa?)
Quanto custará a atividade?
Fonte: SE-OM (BRASIL, 2008a, p.56-57)
26
Em resumo, as questões fundamentais são:
O quê?
Quanto
Quem?
custa?
Método
5W2H
Como? Quando?
Onde?
Por quê?
As Instruções Provisórias de Planejamento Estratégico Organizacional - IP PEO

ensinam que:
Uma preocupação que a equipe de planejamento deve ter
no momento da elaboração dos planos de ação é o alinha-
mento das ações a serem realizadas às estratégias da OM.
Dentro desse contexto, o primeiro passo para a prepara-

ção dos planos de ação é estabelecer o relacionamento
objetivo organizacional, fator(es) crítico(s) e estratégias.
A partir daí, a equipe responsável pela elaboração do

plano deve levantar as metas e os respectivos indicadores
de desempenho que possibilitarão medir se o objetivo e a
meta serão alcançados.
Os indicadores de desempenho são essenciais na defini-

ção de uma meta, ou seja, eles são os “ponteiros” que o
responsável pela meta vai utilizar para monitorar a sua
execução e, principalmente, os seus resultados (BRASIL,
2006a, p.4-17).
Portanto, para termos efetivamente um projeto simples é necessário alinhar a

ferramenta 5W2H com o objetivo organizacional, os fatores críticos do sucesso
e as estratégias do plano de gestão. Devemos também definir nossas metas e
estabelecermos quais os indicadores serão importantes para este projeto.
A figura a seguir corresponde ao anexo “C” das Instruções Provisórias de

Planejamento Estratégico Organizacional (IP PEO – PEG) e é uma representação
do plano de ação nº1 de implantação de um estágio de operações de GLO
para os quadros no plano de gestão do 84º BIMtz.
27
ANEXO “C”, PLANO DE AÇÃO N°1 IMPLANTAÇÃO DE UM ESTÁGIO DE OPERAÇÕES DE GLO PARA
OS QUADROS, AO PLANO DE GESTÃO DO 84° Mtz
Objetivo Organizacional: ATINGIR, NO MAIS CURTO PRAZO POSSÍVEL, O NÍVEL DE OPERACIONALIDADE PLENA EM
OPERAÇÕES DE GLO
Fator(es) Crítico(s) de Sucesso: LIDERANÇA EFETIVA DOS COMANDANTES E CHEFES DE SEÇÃO EM TODOS OS NÍVEIS
DA OM; CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DOS QUADROS PERMANENTES PARA ATINGIR E MANTER O NÍVEL DE OPERACIO-
NALIDADE PROPOSTO; EQUIPAMENTO ADEQUADO AO CUMPRIMENTO DA MISSÃO
Estratégia: REALIZAÇÃO DE CURSOS E ESTÁGIOS PARA CAPACITAÇÃO DOS QUADROS PERMANENTES EM OPERAÇÕES
DE GLO
Meta: CAPACITAR 80% DOS QUADROS PERMANENTES DO BATALHÃO EM OPERAÇÕES DE GLO ATÉ O FINAL DA INS-
TRUÇÃO INDIVIDUAL
Indicador de Desempenho: EFETIVO CAPACITADO EM OPERAÇÕES DE GLO
AÇÕES A REALIZAR
QUEM? COMO? ONDE? POR QUÊ? CUSTOS PRAZOS
(O QUÊ?)
Definir as ativi-
Sala de dades de cada ND 339030...
Todos da Trabalho em
Reunião da Equipe Operacional Operações integrante e as ND 339039... Janeiro
Eq Op grupo
do Batalhão atividades do ND 449052...
projeto
Elaborar a grade de assuntos

Consulta aos
a serem ministrados, definir a ND 339030...
S/3 e manuais e Estruturar o
documentação pertinente, o Sala Op ND 339039... Janeiro
oficiais legislação estágio
quadro de atividades, os reco- ND 449052...
pertinente
nhecimentos
Consulta à
Levantar os recursos necessários Dotação Orça- Adequar o Plano ND 339030...
S/3 Cmt 1a
(combustivel, munição, viaturas, mentária e os Sala Op de Gestão da ND 339039... Janeiro
Cia Fzo
áreas de instrução, etc.) meios disponí- OM ND 449052...
veis na OM
Área Muni- Definir as áreas

Reconhecimento das áreas ND 339030...
Deslocamento cipal até 30 onde serão rea-
propícias às atividades práticas Eq Op ND 339039... Jan/Fev
motorizado Km de sede lizadas as PBCE,
do estágio ND 449052...
do Quartel PSE, etc.
Fonte: Modelo de Plano de Ação - IP PEO (BRASIL, 2006a, p.A-18)
Conheça as Normas para Ela- Os planos de ação podem ser elaborados também através de projetos comple-
boração, Gerenciamento e
xos, neste caso, os militares devem utilizar as Normas para Elaboração, Geren-
Acompanhamento de Projetos
do Exército Brasileiro (NEGA- ciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB).
PEB) acessando o documento Estas normas foram aprovadas através da Portaria nº 176 - EME, de 29 de
no link: <http://www.portal-
peg.eb.mil.br/images/stories/ agosto de 2013.
fotos2012/negapeb13.pdf>
28
7 PLANO DE INOVAÇÃO E MELHORIA
• Identificar o plano de inovação e melhoria.
A autoavaliação termina com a elaboração de um relatório pelo grupo que a re-

alizou. Neste documento estão os Pontos Fortes e as Oportunidades de Inovação
e Melhoria que já foram apresentados no início da Unidade Didática. As Oportu-
nidades de Inovação e Melhoria são itens levantados pela avaliação que devem
ser corrigidos. Assim, o mecanismo para a melhora da gestão da organização é
a implantação de um Plano de Inovação e Melhoria (IP-PEO, 2006a).
O Plano de Inovação e Melhoria (PIM) é um instrumento de gestão constituído

por um conjunto de metas e de ações estabelecidas a partir dos resultados ob-
tidos com o processo de autoavaliação. Esses Planos visam transformar a ação
gerencial e melhorar o desempenho institucional. Assim, ao fim da elaboração
do planejamento estratégico, os Planos de Inovação e Melhoria deverão ser
inseridos no Plano de Gestão e enquadrados nas estratégias formuladas para a
consecução dos objetivos organizacionais.
A avaliação da gestão, por apresentar uma visão panorâmica da organização,

pode ser comparada a um exame de rotina. Ela permite aos gestores percebe-
rem onde há problemas, onde há boas práticas e qual o impacto desse con-
junto de práticas sobre o desempenho da organização. Após a definição dos
aspectos da avaliação que serão objeto de ação do PIM, as áreas ou funções
da OM que serão atingidas deverão passar por estudos mais aprofundados
para que a solução proposta seja, ao mesmo tempo, consistente e adequada à
organização (BRASIL, 2006d).
o Plano de Inovação e Melhoria contém metas de implemen-

tação ou de melhoria do próprio sistema de planejamento
estratégico da organização avaliada, portanto, estabelece os
elementos essenciais que devem compor um projeto de inova-
ção e melhoria orientado pelos fundamentos da Excelência.
29
7.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO
DA INOVAÇÃO E DA MELHORIA
O processo de planejamento da inovação e da melhoria é uma atividade que

visa à melhora da gestão e pode ser realizada seguindo os seguintes passos:
1. Priorização das Oportunidades de Inovação e Melhoria;
2. Definição das diretrizes e metas de melhoria;
3. Elaboração do Projeto de Inovação e Melhoria;
4. Priorização e escolha do PIM;
5. Definição do sistema de acompanhamento do projeto;
6. Elaboração do Plano de comunicação; e
7. Elaboração do Plano de capacitação.
A figura a seguir mostra a sequência de atividades para o desenvolvimento do

processo de acordo com os momentos descritos:
Priorização das
Autoavaliação Oportunidades de
Inovação e Melhoria Definição do sistema
de acompanhamento
do projeto
Definição das diretrizes

e metas de melhoria
Elaboração do Plano
de comunicação
Elaboração do Projeto
de Inovação e Melhoria
Elaboração do Plano
de capacitação
Priorização e
Escolha do PIM
Figura 4: Processo de Planejamento de Inovação e Melhoria (IP-PMC, 2006b)
A seguir será apresentado, em detalhe, cada um dos passos do Processo de

Planejamento da Inovação e da Melhoria.
7.1.1 Priorização das Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
O objetivo desta etapa é priorizar as Oportunidades de Inovação e Me-

lhoria (OIM), identificadas na autoavaliação, objeto das ações do PIM. Essa
30
medida visa evitar a dispersão de recursos. Para a priorização inicial das OIM, é A Matriz GUT é um recur-
so simples para identificar
necessário responder à pergunta: “há alguma oportunidade de inovação e me-
e solucionar os problemas
lhoria que a Alta Administração tem interesse em resolver ou implementar?”. relacionados às atividades
Se a resposta for positiva, isso significará que essa OIM é necessariamente realizadas em uma indús-
tria, departamento, empresa
prioritária (IP-PMC, 2006b). ou até mesmo na logística
de uma casa. A Matriz GUT
O outro critério de priorização é incluir os projetos em desenvolvimento que considera cada problema lis-
têm relação direta com as OIM que serão desenvolvidas no PIM. Essas OIM tado dentro dos três aspec-
tos principais (Gravidade,
também são consideradas prioritárias. Urgência e Tendência), atri-
buindo notas. Ao final, é feito
Após a identificação das oportunidades de inovação e melhoria que respon- o produto das notas parciais
dam a esses dois critérios, é possível incluir outras OIM, utilizando alguma usando a fórmula [G . U . T]
para identificar o “grau crí-
ferramenta de priorização para atribuir consistência técnica à escolha. É impor- tico”, ou seja, aquela variá-
tante salientar que, de forma alguma, esta priorização substituirá a percepção vel analisada que ficou com
o maior valor. O resultado
do que é e não é importante pela organização naquele momento, uma vez
do cálculo do “grau crítico”
que em caso de dúvida, deve-se ficar com aquelas que representem a preocu- permite identificar a sequên-
pação da organização (IP PMC, 2006b). cia de prioridades.
Entre as diversas ferramentas para priorização, destaca-se a Matriz GUT (Gra-

vidade, Urgência e Tendência).
Gravidade Urgência Tendência

Valor Prejuízos/ Necessária GxUxT
Se nada for feito
Dificuldades Ação
Extremamente A situação irá

5 Imediatamente
sérios piorar
Com alguma Vai piorar em

4 Muito Graves
urgência pouco tempo
O mais cedo Vai piorar a médio

3 Graves
possível prazo
Pode esperar Vai piorar em

2 Pouco graves
um pouco longo prazo
Não tem Não vai piorar e

1 Sem gravidade
pressa pode até melhorar
Figura 5: Matriz GUT (BRASIL, 2008b)
Durante a priorização das OIM a serem atacadas, especial atenção deve ser
dispensada a algumas dicas, de maneira que esta atenda às necessidades da
organização:
31
• resistir à vontade de considerar todas as oportunidades de inovação e
melhoria como prioritárias;
• priorizar, pelo menos, uma importância; não se deixar influenciar pelas

urgências;
• identificar objetivamente o principal critério de priorização a ser utilizado;
• considerar a eficiência da OIM com ênfase na capacidade de fazer o

máximo com os recursos disponíveis para melhoria da qualidade dos
serviços disponibilizados aos usuários/clientes;
• considerar as atividades finalísticas da organização como preferenciais,

com a estratégia de atingir mais rapidamente o cliente;
• utilizar as ferramentas como ajuda para não substituí-las pela percepção

da organização sobre si mesma;
• considerar os fatores críticos de sucesso na busca da excelência em ges-

tão (BRASIL, 2006b).
7.1.2 Definição das Diretrizes, Escolha da Melhor Solução

e Estabelecimento das Metas de Melhoria
A equipe responsável pelo PIM, após priorizar as oportunidades de inovação e

melhoria, deverá reunir as OIM por afinidades, estabelecendo uma diretriz para
atacá-las, buscando agrupar os problemas comuns para resolvê-los de forma
integrada e com o menor esforço possível.
Nesta fase, é fundamental a participação do Comandante, pois ele deverá

definir qual a forma de operacionalizar o processo, se através de uma ação
de comando, pela análise e melhoria de processos ou pela implementação de
Projetos de Inovação e Melhoria.
Depois de estabelecidas as diretrizes, devem ser definidas quais as soluções viá-

veis para os problemas, garantindo a transformação do OIM em ponto forte. A
ferramenta mais indicada para a escolha da melhor solução é Matriz BASICO
(Benefício, Abrangência, Satisfação, Investimento, Cliente satisfeito e Opera-
cionalização) (BRASIL, 2006b).
32
A figura 6 mostra um exemplo de Matriz BASICO:
GRAU B A S I C O
Dimensão do im- Grau de abrangên-

pacto causado pelos cia na instituição
Nível de investimento
benefícios previstos dos efeitos do Grau de satisfação
de recursos que se Operacionalidade simplificada
com a solução do problema, isto é, do cliente interno Reflexos na satisfação
preveem necessários para a implantação da solução
problema (redução de quantidade de com a solução do do cliente externo.
para a solução do do problema.
custos, eliminação de pessoas, áreas, problema.
problema.
prejuízos, aumento do processos afetados
faturamento, etc.). pelo problema.
Benefícios de vital Muito grande, Mínimo gasto (utili-

Impacto positivo muito Grande facilidade ou exequibili-
importância para a Total abrangência servindo como zação) em recursos
grande na imagem da dade de implantação da solução,
5 sobrevivência e expan- (de 70 a 100% da excelente referen- disponíveis na própria
instituição com o mer- com total domínio da “Tecnolo-
são dos negócios da instituição). cial dos resultados área ou facilmente
cado e a comunidade. gia” requerida.
instituição. na QT. conseguidos.
Grande, a Grandes reflexos diretos

Boa facilidade ou exequibilida-
Grandes benefícios ponto de gerar Algum gasto (utili- nos processos finalís-
Abrangência muito de, dependendo entretanto de
que irão resultar em demonstrações de zação) de recursos ticos ou nos processos
4 grande (de 40 a knowhow/tecnologia externa,
significativos lucros ou reconhecimento próprios (dentro do de apoio que atingem
70% da instituição). mas de relativa disponibilidade
avanços tecnológicos. com a atitude orçamento da área). os clientes externos e o
de mercado.
tomada. meio ambiente.
Bons reflexos diretos Média facilidade ou exequibili-

Gastos de recursos
nos processos finalís- dade, dependendo de knowhow
Benefícios de razoável Médio, a ponto além do “orçamento”
Abrangência razo- ticos ou nos processos de tecnologia, difícil disponibili-
impacto no desem- de ser facilmente da área mas provável e
3 ável (de 20 a 40% de apoio que atingem dade no mercado ou razoáveis
penho da unidade notada pelos cole- um nível imediatamen-
da instituição). diretamente os clientes mudanças comportamentais
operacional. gas de trabalho. te superior (dentro do
externos e o meio daqueles diretamente ligados aos
orçamento deste).
ambiente. problemas.
Gastos de recursos que Pouca exequibilidade, dependen-

Razoável, existe
Algum benefício no requerem remane- do de ações ou decisões políticas
Abrangência pe- mas não chega a
desempenho operacio- jamento de verba, Pouco impacto nos pro- dentro da instituição, ou mudan-
2 quena (de 5 a 20% ser facilmente no-
nal, possível de já ser recursos do orçamento cessos finalísticos. ças acentuadas de comportamen-
da instituição). tada pelos colegas
quantificado. da instituição, em nível tos ou da cultura organizacional
de trabalho.
de diretoria. em geral.
Gastos de recursos
Benefícios de pouca (Homens-hora, equi-
Pequeno, mas o
expressão quanto a pamentos etc.) muito Baixíssima exequibilidade,
Abrangência muito suficiente para Instituição. Nenhum
impactos operacionais, significativos, além dependendo de ações, decisões
1 pequena (atá 5% contribuir para a reflexo perceptível pelo
mas que irão contribuir do previsto, orçado que extrapolam os limites da
da instituição). disseminação da cliente externo.
para a disseminação da disponível, requerendo instituição.
QT na Instituição.
QT na instituição. decisão político estraté-
gica da instituição).
Organização Matriz de Priorização de Alternativas de Solução

Elaborado por: 1º Ten César Data: 12/06/2012 Processo: Processo de Compras
Alternativas de Solução B A S I C O Total Prio
Melhorar e padronizar os processos finalísticos e de apoio 5 4 4 2 4 4 23 1
Melhorar o planejamento 3 4 3 4 4 3 21 2
Capacitar o pessoal em gestão financeira 4 3 2 3 3 4 19 3
Adequar os processos internos aos fluxos dos recursos 2 2 4 4 3 2 17 4
Observações:
1. O assunto cuja soma de pontos dos critérios for a maior de todas é o mais importante para ser implantado em seus respectivos processos;
2. Atenção especial deve ser dada ao critério Investimento, pois caso requeira muito investimento para a implantação, a nota deverá ser baixa e a alternativa pode não
ser implementada;
3. Use a pontução existente na próxima página para atribuir notas às alternativas de solução.
Figura 6: Matriz BASICO (BRASIL, 2008b)
33
Após a escolha da melhor solução para resolver o problema apresentado, a
Equipe Operacional deverá estabelecer as metas de melhoria. As metas são
objetivos quantificados que estabelecem aonde se deseja chegar, o que se quer
implementar ou produzir e em quanto tempo. Por isso se diz que a meta tem
que ter objetivo, valor e prazo, porém deve ser atingível (BRASIL, 2006b).
As metas de um PIM devem ser:
• formuladas a partir das oportunidades de inovação e melhoria (OIM) e

da melhor solução para resolver aquele problema;
• quantificadas, portanto, mensuráveis;
• desafiadoras, mas exequíveis.
7.1.3 Elaboração do Projeto de Inovação e Melhoria (PIM)
A partir da formulação do conjunto de metas, referentes às oportunidades de

inovação e melhoria (OIM) selecionadas, buscamos a sua operacionalização
através dos Projetos de Inovação e Melhoria. Estes projetos devem abordar, no
mínimo, os seguintes itens:
• meta: resultado que se deseja alcançar em que prazo;
• indicadores: informações que permitirão medir a eficiência e eficácia

das ações para o cumprimento da meta;
• responsável: cada meta deve ter um responsável, alguém que vai

gerenciar o conjunto de ações, mobilizar e inspirar as pessoas na direção
do sucesso da implementação e dos resultados da meta.
Para cada meta, devem ser identificados:
• ações que serão executadas para alcançar a meta;
• nomes dos responsáveis pelas ações da meta;
• onde as ações serão executadas;
• quando as ações serão executadas;
• como cada uma das ações será realizada (estratégia, técnica etc.);
• por que essas ações serão desenvolvidas (destacar, quando for necessá-
ria, a principal contribuição da ação para a consecução da meta);
• recursos necessários para a execução de cada ação (aqui incluídos pesso-

as, conhecimento, dinheiro, tempo, instalações e equipamentos).
34
7.1.4 Priorização e Escolha dos Projetos de Inovação e Melhoria
Para que se possa priorizar os projetos que serão executados na OM, é preciso,
inicialmente, esperar a elaboração dos Planos de Ação, para que a Equipe de
Coordenação Setorial, sob a orientação do Comandante, priorize os projetos já
que estão relacionados ou ao Planejamento Estratégico Organizacional (Pro-
jetos Estratégicos) ou à autoavaliação (PIM). Nessa ocasião, é fundamental
avaliar aqueles que trazem maior alinhamento com as estratégias da organiza-
ção estabelecidas no Plano de Gestão (BRASIL, 2006b).
A prioridade na escolha dos projetos a serem executados deve ser decidida

com base naquilo que mais impacta no cumprimento da missão (processos
finalísticos) e mais auxilia no cumprimento das metas estratégicas e alcance
os objetivos organizacionais (Plano de Gestão). Outra ferramenta interessante
para a priorização dos PIM é a Matriz BASICO, já apresentada anteriormente.
Os PIM selecionados passam a compor o repertório de projetos

da OM com os projetos estratégicos oriundos do planejamento
estratégico. Desta forma, o Plano de Gestão é o grande nortea-
dor para a escolha dos PIM que serão implementados na OM.
7.1.5 Sistema de Acompanhamento do PIM
Nesta fase a organização deve estabelecer um mecanismo de acompanhamento

das ações e de monitoramento do cumprimento das metas, a fim de possibilitar
eventuais realinhamentos em tempo hábil. Devem ser estabelecidos, também,
canais ágeis e eficientes de comunicação entre os diversos níveis de desdobra-
mento das metas. O comandante deve delegar o controle às equipes, porém
deve sempre ser informado do andamento das atividades (BRASIL, 2006b).
7.1.6 Elaboração do Plano de Comunicação
Deve ser elaborado um Plano de Comunicação para compartilhar os resultados

da avaliação, dos Planos de Ação e os resultados que advirão da sua execu-
ção. A gestão participativa e transparente deve ser uma prática constante de
maneira a planejar a melhoria da gestão, a começar pelo hábito de envolver,
de comunicar, de dar a conhecer, de induzir o controle por todos os servidores.
35
O Plano de Comunicação é um passo fundamental na implantação de uma
gestão que possa ser entendida por todos, ou pelo menos, pela maioria das
partes interessadas (BRASIL, 2006b).
7.1.7 Elaboração do Plano de Capacitação
Para que a gestão da organização seja orientada para resultados, é necessário

que haja uma preparação e capacitação dos recursos humanos nas estratégias,
métodos e técnicas a serem utilizadas na execução das ações dos Planos de
Ação da OM. Esta capacitação deve preceder ao Processo de Melhoria Con-
tínua, embora as ações de capacitação continuem ao longo do processo e
durante a implementação das novas práticas.
O Plano de Capacitação e Treinamento deve definir uma programação con-

sistente para capacitação das pessoas envolvidas diretamente na execução
dos PIM, seja no gerenciamento das metas e das ações, seja nos métodos,
ferramentas e técnicas que se pretende utilizar para a transformação geren-
cial estabelecida pelo conjunto de metas do PIM. É fundamental que o plano
esteja alinhado às estratégias organizacionais previstas no Plano de Gestão da
OM (BRASIL, 2006b).
36
8 SISTEMAS DE MEDIÇÃO
• Identificar o Sistema de Medição.
A organização que deseja manter o foco em resultados, precisa, essencialmen-

te, utilizar os indicadores de desempenho institucional − um elemento fun-
damental de gestão – e criar um processo de tomada de decisão baseado em
fatos reais e não em “achismos” (BRASIL, 2006c).
Deming é criador de uma frase que exemplifica bem a necessidade de existir

indicadores em uma organização: “não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há suces-
so no que não se gerencia” (BRASIL, 2006c, p. 1.1).
Para que uma organização militar possa ser adequada-

mente gerenciada, é necessário que seus Comandantes,
Chefes ou Diretores possuam um “painel de instrumen-
tos”, com um conjunto de indicadores monitorando o seu
desempenho e indicando se a OM está indo bem ou não,
e orientando também as ações necessárias que conduzem
a OM aos resultados almejados (BRASIL, 2006c, p. 1.1).
Em linhas gerais, os indicadores são gerados a partir de três grandes vertentes:
• oriundos do planejamento estratégico e vinculados aos objetivos orga-

nizacionais e aos fatores críticos de sucesso, desdobrados em Planos
de Ação (Ações de Comando, Projetos Simples, Projetos de Inovação
e Melhoria e Projetos Estratégicos), os quais impactam diretamente os
resultados e metas da organização;
• vinculados aos processos finalísticos, de apoio ou gerenciais, que res-

pondam pelas ações em busca dos resultados e, consequentemente,
impactam o desempenho e a busca dos resultados;
• vinculados às partes interessadas: usuários (internos e externos), fornece-

dores, escalão superior, sociedade etc.
37
Modelo de Gestão Organizacional
Planejamento Estratégico Organizacional
Ações
Ferramentas
> Plano de Gestão Ferramentas
Gestão Gestão de > AMP
> Projetos Estratégicos
Estratégica Processos > EGP
> EGP
> IDO > IDO
Resultados:
• Clientes
• Pessoas
Decisões Decisões
• Produtos
Estratégicas Gerenciais
• Processos
• Financeiros
• Orçamentários
• Suprimento
• Sociedade
Sistema de Medição do
Desempenho Organizacional
Análise Crítica do
Gestão da
Desempenho
Informação
Organizacional
Fig 7: O SMDO no Modelo de Gestão Organizacional (BRASIL, 2006c, p. 1-2)
8.1 INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento da organização que

fornece informações essenciais para uma melhor decisão por parte dos gesto-
res. Neste contexto, verificam-se duas funções básicas para os indicadores:
• aferir resultados: os chamados indicadores de resultado (“outcome”),

que estão associados aos objetivos da organização;
• avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organiza-

ção aos objetivos (resultados) esperados. Esses indicadores são chama-
dos direcionadores do desempenho (“drivers”) e permitem avaliar a ten-
dência e a convergência das ações em relação aos resultados esperados.
38
Os indicadores apresentam três componentes básicos:
• o valor;
• o referencial comparativo;
• as metas.
O valor é uma relação matemática usada na avaliação em um determinado

momento (ex: número de metralhadoras disponíveis).
O referencial comparativo é o índice convencionado ou arbitrado utilizado

como referência para comparação (ex: benchmarking com outra OM).
Por fim, a meta é o índice arbitrado a ser alcançado em determinado período

de tempo (ex: alcançar 80% de índice “E” no TAT da SU) (BRASIL, 2006c).
Considerando, então, que os indicadores podem ter diferentes funções e que

podem incidir sobre inúmeras variáveis, podemos prever que existem diferentes
tipos de indicadores. Eles podem ser classificados segundo as Instruções Provi-
sórias de Sistema de Medição do Desempenho Organizacional em:
1) Indicadores Estratégicos - informam “quanto” a or-

ganização se encontra na direção da consecução de sua
visão; refletem o desempenho em relação aos objetivos
estratégicos e aos fatores críticos de sucesso.
2) Indicadores de Produtividade (eficiência) - medem

a proporção de recursos consumidos com relação às
saídas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficácia) - focam as

medidas de satisfação dos usuários e as características do
produto/serviço.
4) Indicadores de Efetividade (impacto) - focam as

consequências dos produtos/serviços.
5) Indicadores de Capacidade - medem a capacidade

de resposta de um processo por meio da relação entre
as saídas produzidas por unidade de tempo (BRASIL,
2006c, p.2-6).
39
8.2 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
O Sistema de Medição de desempenho (SMDO) pode ser definido como o

“conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores, estrutu-
rado para coletar, descrever e representar dados” com o objetivo de produzir
informações diversificadas sobre seu desempenho aos diversos usuários do
Sistema, dentro dos diversos níveis hierárquicos. Seu funcionamento ocorre a
partir das informações geradas pelo SMDO, onde seus usuários podem avaliar
o desempenho de equipes, atividades, processos e da própria OM, para tomar
decisões e executar ações para a melhoria do desempenho (BRASIL, 2006c).
A formulação do sistema de medição do desempenho compreende a definição

de um sistema que possua indicadores que permitam avaliar o desempenho da
organização em relação às suas estratégias e aos seus processos, considerando
todas as partes interessadas. Desta forma o sistema necessita de indicadores
no nível operacional, tático e estratégico, para que todos possam acompanhar
seu desempenho.
INDICADORES ESTRATÉGICOS – Os indicadores do

Nível Estratégico são usados para avaliar os principais
efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas
desses efeitos, refletindo os objetivos e as ações que per-
tencem à organização como um todo e não a um setor
específico. A partir dos objetivos, dos fatores críticos de
sucesso e das estratégias consolidados no Plano de Ges-
tão, a OM pode estruturar os indicadores desse nível.
INDICADORES GERENCIAIS – Os indicadores do Nível

Tático (ou Gerencial) são usados para verificar a contri-
buição dos setores (departamentos ou unidades) e/ou
dos macroprocessos organizacionais à estratégia e para
avaliar se esses setores e/ou macroprocessos buscam a
melhoria contínua de forma equilibrada.
INDICADORES OPERACIONAIS – Os indicadores do

Nível Operacional servem para avaliar se os processos ou
rotinas individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à
busca da excelência (BRASIL, 2006c, p.2-11).
40
A figura abaixo exemplifica bem como se estruturam estes indicadores;
Indicadores Estratégicos
IE “Painel de Bordo”
(nível estratégico)
Indicadores Gerenciais
IT1 IT2 IT3 (nível tático)
IO-1 IO-2 IO-2 IO-2 Indicadores Operacionais

(nível operacional)
Figura 8: Níveis de gestão dos indicadores (BRASIL, 2006c, p.2-11)
O gerenciamento do sistema de medição é composto por três elementos

básicos: quem gerencia (Equipe Gerencial), o que é gerenciado (a Organização
Militar) e o que é usado para gerenciar (o sistema de indicadores), sendo que
para que eles funcionem são necessárias três interfaces:
• interface entre decisão e ação - entre quem gerencia e aquilo que é

gerenciado;
• interface entre representação e percepção - entre as ferramentas de

armazenamento e recuperação de dados e quem gerencia;
• interface entre medição e dados - entre o que é gerenciado e as ferramen-

tas usadas para converter dados em informações (BRASIL,2006c, p. 2-14).
O gerenciamento da OM que usa esses três elementos é executado no senti-

do horário, isto é, os dados são coletados durante a medição, traduzidos em
informações passadas para a Equipe Gerencial que as analisa, toma decisões e
atua na OM. A figura 9 apresenta esse modelo básico (BRASIL, 2006c).
41
Sistema Organizacional
ORGANIZAÇÃO Direção
desejada
Direção
Δ atual
O que medir em relação

Como os dados necessários
aos Interessados, estratégias
devem ser coletados?
e processos-chave?
Sistema de medição
Equipe gerencial
de desempenho
Como as informações
relevantes devem ser
disponibilizadas?
Figura 9: Gerenciamento do Sistema Organizacional (adaptado de BRASIL, 2006c, p.2-15)
42
9 ANÁLISE E MELHORIA
DE PROCESSOS (AMP)
• Identificar o sistema de análise e melhoria de processos.
Mudar a cultura da forma de trabalhar, bem como implantar novas tecnologias e

equipamentos, gera um natural desconforto. Muitos são capazes de enxergar os
problemas nos processos. Alguns podem estabelecer, sem embasamento científi-
co, uma solução, baseados na experiência pessoal. Mas poucos são aqueles que
acreditam precisar realmente de uma abordagem científica, sistemática, planeja-
da e direcionada, para solucionar de forma permanente seus problemas.
Os processos fazem parte da rotina mais simples (recepção de um visitante no

Corpo da Guarda) e da mais complexa (realização do tiro) em uma Organiza-
ção Militar. Sua execução pode ser diária (confecção do BI), em determinados
períodos (Instrução Individual de Qualificação ou Adestramento), quadrimes-
tral (realização do TAF), anual (recepção aos conscritos), bienal (passagem de
comando) ou em qualquer outro intervalo de tempo. A partir do momento em
que os processos estiverem aperfeiçoados, a organização terá como benefícios:
• melhor entendimento das funções pelos militares e servidores;
• integração dos diversos setores;
• garantia do cumprimento das missões, com a redução de retrabalhos e
gastos desnecessários, por estarem os processos padronizados;
• fortalecimento do trabalho em equipe (BRASIL, 2008b, p.1-2).
9.1 IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE PROCESSOS
Para iniciar os procedimentos de análise e melhoria de processos, devemos

organizar a equipe, definindo os componentes, suas atribuições e responsabi-
lidades. Depois serão estabelecidos metas e o sistema no qual o trabalho será
desenvolvido. Deve ser definido um plano geral de ação no qual será especifi-
cado quando cada etapa da AMP será executada, quem vai executá-la, onde
e como o trabalho será desenvolvido e quais recursos são necessários para a
execução do trabalho (IP-AMP, 2008b).
43
Após esta primeira fase, alguns conceitos deverão ser definidos para um maior
entendimento.
• Processos: são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas),
que têm valor para um grupo específico de clientes.
• Insumos: são as entradas de um processo; podem ser materiais, equi-

pamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações
e conhecimentos (bens intangíveis).
• Fornecedores: é aquele que fornece mercadorias ou serviços ao con-

sumidor.
• Produto: é o resultado de atividades ou de processos.
• Cliente: pessoa que adquire um produto à venda.
9.1.1 Níveis de Processos
As partes do Sistema Organizacional estão relacionadas com os processos

organizacionais em cinco níveis de detalhamento:
• Macroprocessos (MP): são conjuntos de processos para obtenção de

soluções integradas de produtos e serviços capazes de satisfazer às ne-
cessidades dos clientes/usuários do Exército.
• Processos (PR): são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou inte-

rativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços
(saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes.
• Subprocessos (SP): são conjuntos de atividades necessárias e suficien-

tes para execução de cada processo da organização.
• Etapas (Etp): são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para

execução de cada subprocesso.
• Atividades (Atv): são conjuntos de tarefas, com início e fim identificá-

veis, executadas para a consecução dos objetivos das etapas.
9.1.2 Tipos de Processos
Os processos organizacionais podem ser classificados em três categorias básicas:
• Processos finalísticos: caracterizam a atuação da organização e que

são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou
serviço que é recebido por um cliente externo.
44
• Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptíveis
para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da
organização.
• Processos gerenciais: são processos de informação e decisão neces-

sários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos.
Planejamento de gestão, gestão dos processos e gestão do conhecimen-
to são exemplos de processos gerenciais.
Influências Ambientais Gerais

Diretrizes do Escalão Superior
Entradas Saídas
Recursos Produtos/Serviços
Financeiros Op militares
Matéria-prima Ac subsidiárias
Processos Gerenciais
Sistemas Sistemas Receptores:
Fornecedores Sociedade Brigada
Parque Regional Comunidade Local
Processos
Processos
Finalísticos:
Suprimento de apoio:
Preparo
VBC Logística
Emprego
Tecnologia
“Feedback”
Recursos
Humanos
Concorrentes
Produtos/ Serviços
Figura 10: DIAGRAMA DE SISTEMA (BRASIL, 2006, P.2-3).
9.1.3 Identificação dos Processos
Após definirmos alguns conceitos, partiremos para a identificação dos proces-

sos, que consiste em relacionar os processos da organização ou área funcional.
Essa enumeração deve ser feita de forma ampla; posteriormente, o processo
será detalhado até se chegar ao nível desejado.
45
9.1.4 Seleção de Processos
Deve ser feita uma seleção dos processos com os quais se pretende aplicar a
metodologia de AMP. O estabelecimento de prioridade para os processos de
uma Organização Militar (OM) baseia-se na importância do processo para o
cumprimento da missão da organização. Essa enumeração deve ser feita de
forma ampla; posteriormente, o processo será detalhado até se chegar ao nível
necessário. A seleção dos processos a serem trabalhados compete ao Coman-
do da organização que deve observar critérios como:
• grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o direcio-

namento estratégico da OM;
• impacto no usuário externo;
• potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de

custos para a OM;
• impacto na imagem externa etc. (BRASIL, 2008b).
9.1.5 Conhecimento sobre o processo
Nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os ele-

mentos, as atividades, os produtos e serviços e os padrões a eles associados.
Conhecer os processos significa saber como os produtos são planejados, pro-
duzidos e entregues. A ferramenta para se conhecer o processo é a 5W2H, já
abordada anteriormente. Deve-se também levantar a documentação da rotina
atual, verificar se existe legislação específica que deve ser observada na execu-
ção do processo e verificar se há dados históricos do processo e se o mesmo já
foi normalizado (BRASIL, 2008b).
9.1.6 Mapear o Fluxo Atual
Mapear o fluxo do processo consiste em indicar a sequência de atividades desen-

volvidas dentro de um processo, para que se possa conhecê-lo totalmente. Para
executar esta fase, utilizaremos um caso hipotético de um processo de monta-
gem de uma prova, de acordo com os procedimentos preconizados nas Normas
Internas para Avaliação Educacional nos Estabelecimentos de Ensino (NIAE).
46
1º Passo: preencher a tabela DESCRIÇÃO DAS AÇÕES (Processo de
montagem de prova).
AÇÕES
Passo Descrição
1º Definir a matéria.
2º Separar os assuntos por professor.
3º Juntar as partes apresentadas.
4º Consolidar a prova.
5º Aprovação pelo Chefe da Cadeira.
6º Aprovação pelo Chefe da DE.
2º Passo: preencher a tabela PLANO DE AÇÃO DO PROCESSO.
O QUÊ? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO? QUANTO?
Estabelecer os
Definir a Chefe da Sala dos Trabalho
D-40 assuntos a se- Reunião
matéria Cadeira Professores Homem/hora
rem cobrados
Separar os Estabelecer
assuntos e Chefe da Sala dos qual questão Trabalho
D-35 Reunião
questões por Cadeira Professores cada professor Homem/hora
professor montará
Juntar as
Professo- Sala dos Receber as Trabalho Ho-
partes apre- D-15 Reunião
res Professores questões mem/hora
sentadas
Trabalho
Consolidar a Relator Sala dos Montar a prova Trabalho
D-10 isolado
prova da prova Professores para aprovação Homem/hora
do Relator
Aprovação Relator/
Sala dos Acertar todos Trabalho
pelo Chefe Chefe da D-5 Despacho
Professores os detalhes Homem/hora
da Cadeira Cadeira
Aprovação Aprovar a prova

Chefe da Gabinete Trabalho
pelo Chefe D para ser execu- Despacho
Cadeira do Ch DE Homem/hora
da DE tada
47
3º Passo: confeccionar o FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
A ferramenta gráfica fluxograma é utilizada para mapear o processo e serve

para indicar a sequência de atividades desenvolvidas dentro de um proces-
so. Como já foi falado anteriormente, o fluxograma é uma ferramenta que
apresenta um baixo custo e alto impacto, sendo utilizada para analisar fluxos
de trabalho e identificar oportunidades de melhoria, permitindo uma ampla
visualização do processo (BRASIL, 2008b).
O desenho apresentado deve representar corretamente o fluxo do processo

e as relações entre as áreas funcionais da organização. O conhecimento do
processo é essencial para que se possa realizar alguma melhoria, considerando
que a qualidade do produto é igual à qualidade do gerenciamento do proces-
so. Veremos a seguir um exemplo de fluxograma.
Consolidar
Início a prova
N
Definir a matéria
Aprovação pelo
Chefe da Cadeira
Separar os
assuntos por
professor S
N S
Juntar as partes Aprovação pelo
Fim
apresentadas Chefe da DE
Fig. 11: Exemplo de Fluxograma
9.1.7 Identificação de problemas
O problema ocorre quando um determinado objetivo, meta ou padrão não foi,

não está sendo ou não será alcançado. Portanto, é aquilo que faz a diferença
entre a situação atual e a desejada − um conceito chamado gap.
Para a metodologia de AMP, o problema é considerado como o ponto de partida

para a melhoria de um processo que necessite de correção. Para identificar os
problemas, é possível utilizar diversas técnicas, porém as mais recomendadas são
48
as pesquisas/entrevistas/inspeções, monitoração de reclamações, acompanha- A votação de Pareto se ba-
seia no Princípio de Pareto,
mento dos indicadores, benchmarking e brainstorming. Esta última é a mais
também conhecido como
utilizada pela instituição (BRASIL, 2008b). princípio 80-20. Esse nome
foi dado em homenagem ao
Depois da realização de um brainstorming haverá, sempre, uma grande quan- economista italiano Vilfredo
Pareto que identificou que
tidade de ideias levantada. É importante salientar que “quantidade gera quali-
80% das consequências dos
dade”! Assim, quanto mais ideias surgirem, maior será a chance de se conse- fenômenos eram provocadas
guir ideias realmente boas. Se após as reuniões ainda restar grande número de por apenas 20% das variáveis
que podem ser apontadas
ideias, pode-se diminuir essa quantidade selecionando aquelas que passarão como causas.
ao próximo passo da AMP com o uso da VOTAÇÃO DE PARETO.
Saiba mais: a votação de Pareto se baseia no Princípio de Pareto, também

conhecido como princípio 80-20. Esse nome foi dado em homenagem ao eco-
nomista italiano Vilfredo Pareto que identificou que 80% das consequências
dos fenômenos eram provocadas por apenas 20% das variáveis que podem ser
apontadas como causas.
9.1.8 Priorização de problemas
É comum encontrar uma grande variedade de problemas quando se inicia um

processo para identificá-los. Porém, é importante priorizá-los, pois não é inte-
ressante investir em mais de dois problemas simultaneamente, uma vez que
“se tudo é prioritário, nada é prioritário”. É necessário, então, utilizar técnicas
de priorização para evitar que as escolhas não sejam baseadas no “achismo”.
Algumas das técnicas mais utilizadas na priorização dos problemas são apre-
sentadas a seguir:
1. Folha de Verificação: é uma ferramenta de pesquisa através de ques-

tionários ou entrevistas junto ao cliente do processo, com o objetivo de
padronizar e verificar o resultado de trabalhos ou para facilitar e organi-
zar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilização é básica para
a montagem do Diagrama de Pareto. A construção da Folha de Veri-
ficação é simples: em uma coluna, relacionam-se os principais efeitos/
problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o
total de citações que aqueles problemas tiveram. Os dados pesquisados
na Folha de Verificação e listados em ordem de prioridade permitem a
representação gráfica dos dados obtidos, técnica denominada de Dia-
grama de Pareto (BRASIL, 2008b, p.4-9).
49
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Elaborado por: Maj José

Data: 11/08/13
Processo: Montagem de Prova
Problemas Verificação Total
Atraso na divisão da matéria IIIII 5
Atraso na montagem das questões IIIIIIIIIIIII 13
Demora para terminar as matérias II 2
Atraso na consolidação IIIIII 6
Questões mal formuladas IIII 4
DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIA

Data: 11/08/13
Frequência
Problemas Frequência % Simples % Acumulada
Acumulada
Atraso na divi-
5 5 17 17
são da matéria
Atraso na
montagem das 13 18 43 60
questões
Demora para
terminar as 2 20 7 67
matérias
Atraso na con-
6 26 20 87
solidação
Questões mal
4 30 13 100
formuladas
Total 30 -
2. Diagrama de Pareto: ferramenta baseada no princípio de Pareto

(apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito), que
mostra a participação de cada problema no total de efeitos. O diagrama
apresenta graficamente os problemas mais frequentes de um determina-
do efeito negativo e indica, ainda, em ordem decrescente, a contribui-
ção relativa a cada item sobre o efeito total.
50
14 120%
100%
12 93%
100%
80%
10
80%
63%
8
60%
6 43%
40%
4
20%
2
13 6 5 4 2
0 0%
Atraso na Atraso na Atraso na Questões mal Demora para
montagem consolidação divisão formuladas terminar as
das questões da matéria matérias
Frequência Porcentagem acumulada
Fig. 12: Gráfico de Pareto
3. Matriz GUT: ferramenta que já foi estudada e tem por objetivo priori-
zar os problemas de acordo com a gravidade, a urgência e a tendência
(GUT) de cada problema.
MATRIZ GUT

Data: 11/08/13
Problemas G U T Total Priorização
Atraso na montagem
4 4 4 64 1
das questões
Atraso na
4 4 3 48 2
consolidação
Atraso na divisão da
4 3 3 36 3
matéria
9.1.9 Identificação das causas
Para resolver um problema, devemos ainda estabelecer quais as causas que estão
gerando este efeito. A ferramenta utilizada para fazer este levantamento é o Dia-
grama de causa e efeito, Diagrama Ishikawa ou Diagrama “Espinha-de-peixe”.
51
Esta ferramenta permite uma rápida identificação das causas relacionadas com
um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto
global (família).
Abaixo, um exemplo de Diagrama de causa e efeito em função da situação

problema identificada:
Material Mão-de-obra Método
Falta de Despreparo Falta de

material coordenação
Atraso na montagem
das questões
Falta de Centralização
computador
Meio ambiente Máquinas Finanças Gestão
Fig. 13: Exemplo de diagrama causa e efeito
9.1.10 Priorização das causas
Após o levantamento das causas, é preciso priorizá-las para que se ataquem as

principais e não se perca tempo com aquelas que não surtirão efeito. Existem
várias técnicas para a priorização de causas. Recomenda-se a utilização da
Matriz GUT por ser simples e de fácil aplicação (BRASIL, 2008b).
9.2 MELHORIA DE PROCESSOS
Após identificar e priorizar as causas dos problemas, deve ser iniciada a fase de
melhoria do processo. Neste ponto procura-se identificar, ordenar e desenvol-
ver as soluções para as causas dos problemas.
52
9.2.1 Identificação das alternativas de solução
O objetivo desta fase é levantar soluções que sejam efetivas na eliminação das
causas apontadas. É preciso uma apurada sensibilidade do grupo de Análise
e Melhoria de Processos (AMP) para identificar aquilo que se está realmente
procurando solucionar. As soluções levantadas podem ser:
Ações corretivas: ações que eliminam o problema mediante a eliminação de

sua causa originária;
1) ações adaptativas: ações tomadas para bloquear

ou atenuar os efeitos do problema quando se constata a
impossibilidade de sua eliminação. Normalmente, nesses
casos, a causa do problema está fora da área de influên-
cia e controle do processo.
2) ações provisórias: ações que devem ser adotadas

quando o processo não pode parar ou quando os efeitos
do problema são bastante sérios. Essas medidas darão
tempo para que se completem as especificações e a análi-
se do problema (BRASIL, 2008b).
Ainda nessa fase, é possível utilizar diversas ferramentas, sendo o Brainstor-

ming a mais utilizada. Deve-se atentar para as alternativas que sejam executá-
veis, pois só essas geram mudanças. Além disso, a solução deve ser simples,
pois isso facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. As alternati-
vas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas básicas do
problema e se são fáceis de implementar e de manter (BRASIL, 2008b).
9.2.2 Priorização das alternativas de solução
Após a identificação das causas, é importante a priorização das soluções,

visando permitir a elaboração de um plano de implantação das melhorias de
um processo. Nesse trabalho, pode-se utilizar a Matriz BASICO para priorizar
as alternativas.
Para que uma efetiva priorização seja realizada, devemos responder a algumas
perguntas para sua devida implantação:
53
Descrição da solução escolhida e subdivisão das ativi-
O que deverá ser feito?
dades que se fizerem necessárias.
Quem deverá fazer? Órgão ou pessoa responsável pela implantação.
Local físico, área ou órgão onde a solução será

Onde deverá ser feito?
implantada.
Quanto deverá ser feito? Previsão da extensão da implantação.
Estimativa de investimento para implantação da

Quanto deverá custar?
solução.
A análise e melhoria de processos é um procedimento de fundamental im-

portância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma
organização.
Esta metodologia auxilia a implementação da excelência

gerencial e permite às organizações estruturar a sequência de
trabalhos a serem desenvolvidos, objetivando a simplificação
e o aperfeiçoamento ou melhoria dos processos.
54
10 BIBLIOGRAFIA
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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sórias de Planejamento Estratégico Organizacional. Brasília: EGGCF,
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______. Ministério da Defesa. Exército Brasileiro. IP-SMDO: Instruções Provi-

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www.portalpeg.eb.mil.br/images/stories/fotos2008/set/SE-OM_Set_2008_4_.
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FILHO, Giovani Souza. Modelagem Organizacional. Caderno didático da

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FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de excelência de Gestão.

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liação (Diagnóstico Estratégico). Disponível em: <https://www.sispegweb.
ensino.eb.br/img/IntFerrGest.JPG>. Acesso em: 11 nov 2013.
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visórias – Elaboração e Gerenciamento de Projetos. Brasília, DF. 2006;
BRASSARD, M. Qualidade: ferramentas para uma melhoria contínua. Rio

de Janeiro: Qualitymark,1992;
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992;
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1994;
MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varan-

da; MOTA, Edmarson Bacelar. Gestão da qualidade. 2º ed. rev. e atual. Rio
de Janeiro: FGV, 2003. Gestão empresarial – FGV Management;
56
CCEAD – COORDENAÇÃO CENTRAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Coordenação Geral
Gilda Helena Bernardino de Campos
Coordenação de Avaliação e Acompanhamento

Gianna Oliveira Bogossian Roque
Coordenação de Criação e Desenvolvimento

Claudio Perpetuo
Coordenação de Design Didático

Sergio Botelho do Amaral
Coordenação de Material Didático

Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa
Coordenação de Tecnologia da Informação

Renato Araujo
Gerente de Projetos
José Ricardo Basílio
Equipe CCEAD
Alessandra Muylaert Archer
Alexander Arturo Mera
Ana Luiza Portes
Angela de Araújo Souza
Camila Welikson
Ciléia Fiorotti
Clara Ishikawa
Eduardo Felipe dos Santos Pereira
Eduardo Quental
Frieda Marti
Gabriel Bezerra Neves
Gleilcelene Neri de Brito
Igor de Oliveira Martins
Joel dos Santos Furtado
Luiza Serpa
Luiz Claudio Galvão de Andrade
Luiz Guilherme Roland
Maria Letícia Correia Meliga
Neide Gutman
Romulo Freitas
Ronnald Machado
Simone Bernardo de Castro
Tito Ricardo de Almeida Tortori
Vivianne Elguezabal
EXÉRCITO BRASILEIRO

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Weslei Jardim Batista Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.

GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS

A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços possui carga horária total de

Os objetivos gerais desta disciplina são:

• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em seus

• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.

Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática V – Sistema de

1. OBJETIVOS DO SE-OM (SISTEMA DE EXCELÊNCIA

• Identificar os objetivos do SE-EB.

Ao longo dos últimos anos, o Exército Brasileiro tem se empenhado na busca

Sintonizado com tal processo de evolução da Força, a

c) consolidar a base conceitual e doutrinária do Modelo

d) incrementar a capacitação nas OM das Ferramentas

e) conscientizar os militares do EB sobre a importância da

g) atender às necessidades de capacitação em todos os

• Apresentar a finalidade do SE-EB.

O programa de excelência gerencial pode ser considerado como uma poderosa

Em resumo, o Sistema de Excelência na Organização Militar tem

De acordo com o caderno Sistema de Excelência na Organização Militar (BRA-

São processos associados

Processos nas áreas de

Dentre as referências do Sistema de Excelência na Organização Militar que

a. Portaria do Comandante do Exército n° 348, de 1° de julho de 2003 – a

b. Portaria do Comandante do Exército n° 191, de 17 de abril de 2003,

c. Portaria do Comandante do Exército n°220, de 19 de abril de 2007, que

d. Diretriz Geral do Comandante do Exército, de 09 de maio de 2007 (BRA-

• Conhecer os princípios do SE-EB.

O Comandante do Exército apresentou, desde o início do programa de exce-

a. simplicidade: facilidade de uso e integração das Ferramentas de Gestão

b. adequação: utilização das ferramentas de gestão adaptadas aos pro-

c. foco: a busca pela melhoria contínua da operacionalidade é o foco do

• Apresentar os procedimentos da autoavaliação.

De acordo com as instruções provisórias do processo de melhoria contínua

O entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administra-

FUNDAMENTOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

Pensamento sistêmico. Responsabilidade social. 1. Liderança.

Atuação em rede. Valorização das pessoas e da cultura. 2. Estratégias e planos.

Aprendizado organizacional. Decisões fundamentadas. 3. Clientes.

Inovação. Orientação por processos. 4. Sociedade.

Agilidade. Geração de valor. 5. Informações e conhecimento.

Liderança transformadora. Olhar para o futuro. 6. Pessoas.

Fonte: Fundação Nacional da qualidade (FNQ, 2013)

De acordo com a IP-PMC PEG, “a autoavaliação é um diagnóstico interno feito

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