UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Pedro Rodrigues de Quadros Mass

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PLANO DE NEGÓCIO DE UM POSTO DE

COMBUSTÍVEIS EM NAVEGANTES-SC

Administração Geral

ITAJAÍ (SC)
2009
 PEDRO RODRIGUES DE QUADROS MASS

TRABALHO DE CONCLUSÃO
DE ESTÁGIO

PLANO DE NEGÓCIO – POSTO DE

COMBUSTÍVEIS EM NAVEGANTES-SC

Trabalho de Conclusão de Estágio

desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração - Centro de Ciências
Sociais Aplicadas / Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2009

À minha família.
Agradeço ao meu orientador, Raulino Pedro

Gonçalves, por ter organizado o desenvolvimento

deste trabalho. Agradeço, também, ao

coordenador de estágio, Eduardo Krieger da

Silva, por ter se mostrado sempre solícito neste

período.
O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem
perder entusiasmo.
Winston Churchill
 EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário
Pedro Rodrigues de Quadros Mass

b) Área de estágio
Administração Geral

c) Supervisor de campo
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.

d) Orientador de estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.

.
 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social
Uni Junior – Orientação Empresarial

b) Endereço
Rua Uruguai, nº 586 – Centro – Itajaí – SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Uni Junior – Orientação Empresarial

d) Duração do estágio
240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.

f) Carimbo e visto da empresa

 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 31 de agosto de 2009.

A Empresa Uni Junior – Orientação Empresarial, pelo presente instrumento,

autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo
acadêmico Pedro Rodrigues de Quadros Mass.

Luiz Carlos da Silva Flores

 RESUMO

Os novos empreendedores, no Brasil, iniciam seus empreendimentos muitas vezes sem o

devido conhecimento do mercado. Isto tem levado ao fracasso diversas empresas como se
pode notar através do alto índice de falência dos novos empreendimentos nos primeiros cinco
anos de existência. Para evitar esse risco há o plano de negócio. Ferramenta utilizada no
planejamento de novos empreendimentos ou de empresas jovens. Assim, o presente trabalho
tem como objetivo a verificação da viabilidade de implementação de um posto de
combustíveis na cidade de Navegantes – SC através da elaboração de um plano de negócio.
Portanto, o presente estudo é caracterizado como uma proposição de plano. Para subsidiar o
estudo, foram coletados dados primários, através da aplicação de questionários com clientes
potenciais, da observação sistemática dos concorrentes e de entrevistas com
gerentes/proprietários de postos. Já, os dados secundários foram obtidos durante a realização
da pesquisa exploratória na biblioteca da UNIVALI e na internet. Com aporte quantitativo e
qualitativo buscou-se mensurar o tamanho do mercado de combustíveis em Navegantes e,
também, buscou-se verificar as necessidades e preferências dos condutores desta cidade. Após
a análise dos resultados, pode-se considerar viável a implantação de um posto de
combustíveis na cidade de Navegantes – SC. E, conclui-se que os resultados obtidos permitem
uma melhor compreensão sobre o setor de combustíveis e sobre o processo de planejamento
de um empreendimento no ramo de revenda de combustíveis automotivos.

PALAVRAS-CHAVE: plano de negócio, posto de combustíveis, planejamento,

empreendedorismo.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Exemplo matriz SWOT...........................................................................................25

Figura 2 – Organograma Uni Junior.........................................................................................46
Figura 3 – Área do posto...........................................................................................................76
Figura 4 – Localização dos concorrentes..................................................................................83
Quadro 1 – Áreas de atuação da Uni Junior..............................................................................47
Quadro 2 – Locais para instalação do empreendimento..........................................................70
Quadro 3: Observação de empresas concorrentes.....................................................................71
Quadro 4 – Preço médio dos combustíveis em Navegantes – SC – 2009.................................76
Quadro 5 – Concorrentes..........................................................................................................85
Quadro 6 – Fornecedores..........................................................................................................86
Quadro 7 – Análise SWOT.......................................................................................................87
Quadro 8 – Preço dos combustíveis no Posto Quadros.............................................................89
Quadro 9 – Cronograma do projeto..........................................................................................92
Gráfico 1 – Sexo dos condutores de veículo.............................................................................49
Gráfico 2 – Idade dos condutores de veículo............................................................................50
Gráfico 3 – Município de residência dos condutores de veículo..............................................51
Gráfico 4 – Bairro de residência dos condutores de veículo.....................................................52
Gráfico 5 – Renda familiar mensal dos condutores de veículo.................................................53
Gráfico 6 – Distribuição de veículos por tipo...........................................................................54
Gráfico 7 – Cidade de abastecimento dos veículos...................................................................55
Gráfico 8 – Market-Share..........................................................................................................56
Gráfico 9 – Preferência em lojas de conveniência....................................................................57
Gráfico 10 – Produtos e serviços desejados por clientes..........................................................58
Gráfico 11 – Forma de pagamento............................................................................................59
Gráfico 12 – Proporção de veículos por tipo de combustível...................................................60
Gráfico 13 – Consumo mensal de combustível entre os veículos pesquisados........................61
Gráfico 14 – Consumo médio mensal por veículo....................................................................62
Gráfico 15 – Total de veículos por tipo de combustível...........................................................63
Gráfico 16 – Demanda potencial mensal de combustíveis.......................................................64
Gráfico 17 – Demanda real mensal de combustíveis................................................................65
Gráfico 18 – Total de abastecimentos por mês em Navegantes – SC.......................................66
Gráfico 19 – Volume médio de abastecimento.........................................................................67
Gráfico 20 – Expectativa de demanda segundo pesquisa.........................................................68
Gráfico 21 – Expectativa real de demanda...............................................................................69
Gráfico 22 – Demanda mensal de combustíveis.......................................................................82
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................................................13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA / JUSTIFICATIVA..........................................................................................................................14
1.2 OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICO..............................................................................................................................................16
1.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS...................................................................................................................................................17
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio...........................................................................................17
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa.............................................................................................18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.........................................................................20
1.3.4 Tratamento e análise dos dados......................................................................................................22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................................................24
2.1 ADMINISTRAÇÃO.........................................................................................................................................................................24
2.1.1 Funções da Administração..............................................................................................................26
2.1.2 Administração de Marketing...........................................................................................................28
2.1.2.1 Análise SWOT.........................................................................................................................................29
2.1.3 Administração da Produção...........................................................................................................30
2.1.4 Administração de Recursos Humanos............................................................................................31
2.1.5 Administração Financeira..............................................................................................................32
2.1.5.1 Análise financeira de novos negócios.......................................................................................................32
2.1.5.1.1 Payback..........................................................................................................................................34
2.1.5.1.2 VPL (Valor Presente Líquido).......................................................................................................36
2.1.5.1.3 TIR (Taxa Interna de Retorno).......................................................................................................36
2.2 EMPREENDEDORISMO................................................................................................................................................................37
2.2.1 Perfil do empreendedor...................................................................................................................38
2.3 PLANO DE NEGÓCIO...................................................................................................................................................................40
2.3.1 Conceito..........................................................................................................................................40
2.3.2 Importância.....................................................................................................................................41
2.3.3 Estrutura.........................................................................................................................................42
2.3.3.1 Sumário Executivo...................................................................................................................................43
2.3.3.2 A Empresa................................................................................................................................................44
2.3.3.3 Plano de Marketing..................................................................................................................................45
2.3.3.3.1 Análise de Mercado.......................................................................................................................45
2.3.3.3.2 Estratégia de Marketing.................................................................................................................46
2.3.3.4 Plano Financeiro.......................................................................................................................................47
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO...........................................................................48
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA UNI JUNIOR.......................................................................................................................................48
3.1.1 Histórico..........................................................................................................................................48
3.1.2 Papel social.....................................................................................................................................49
3.1.2.1 Missão da Uni Junior................................................................................................................................49
3.1.2.2 Visão da Uni Junior..................................................................................................................................49
3.1.3 Estrutura.........................................................................................................................................50
3.1.4 Áreas de atuação.............................................................................................................................51
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA.....................................................................................................................................................52
3.2.1 Pesquisa de mercado.......................................................................................................................52
3.2.1.1 Sexo dos condutores.................................................................................................................................53
3.2.1.2 Idade dos condutores................................................................................................................................54
3.2.1.3 Município de residência............................................................................................................................55
3.2.1.4 Bairro de residência..................................................................................................................................55
3.2.1.5 Renda familiar mensal..............................................................................................................................56
3.2.1.6 Espécies de veículos.................................................................................................................................57
3.2.1.7 Cidade de abastecimento..........................................................................................................................58
3.2.1.8 Market-share............................................................................................................................................60
3.2.1.9 Preferência em lojas de conveniência.......................................................................................................61
3.2.1.10 Produtos e serviços desejados por clientes..........................................................................................62
3.2.1.11 Forma de pagamento...........................................................................................................................63
3.2.1.12 Proporção de veículos por tipo de combustível...................................................................................64
3.2.1.13 Consumo mensal de combustível ente os veículos pesquisados..........................................................65
3.2.1.14 Consumo médio mensal por veículo....................................................................................................66
3.2.1.15 Total de veículos por tipo de combustível...........................................................................................67
 3.2.1.16 Demanda potencial mensal de combustíveis........................................................................................68
3.2.1.17 Demanda real mensal de combustíveis................................................................................................69
3.2.1.18 Total de abastecimentos por mês.........................................................................................................70
3.2.1.19 Volume médio vendido em cada abastecimento..................................................................................71
3.2.1.20 Expectativa de demanda mensal no Posto Quadros.............................................................................72
3.2.2 Observação sistemática..................................................................................................................73
3.2.2.1 Local de instalação do empreendimento...................................................................................................74
3.2.2.2 Empresas concorrentes.............................................................................................................................74
3.2.2.3 Expectativa de abastecimentos.................................................................................................................75
3.3 PLANO DE NEGÓCIO...................................................................................................................................................................75
3.3.1 Resumo Executivo...........................................................................................................................75
3.3.1.1 Enunciado do projeto................................................................................................................................76
3.3.1.2 Empreendedores.......................................................................................................................................76
3.3.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia.......................................................................................................77
3.3.1.4 O Mercado Potencial................................................................................................................................77
3.3.1.5 Elementos de Diferenciação.....................................................................................................................77
3.3.1.6 Projeção de Vendas..................................................................................................................................78
3.3.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras......................................................................................................78
3.3.1.8 Necessidades de Financiamento...............................................................................................................78
3.3.2 A Empresa.......................................................................................................................................79
3.3.2.1 Planejamento Estratégico..........................................................................................................................80
3.3.2.1.1 Missão............................................................................................................................................80
3.3.2.1.2 Foco...............................................................................................................................................80
3.3.2.1.3 Objetivos........................................................................................................................................80
3.3.2.1.4 Desafios.........................................................................................................................................81
3.3.2.1.5 Estratégias Futuras.........................................................................................................................81
3.3.2.2 Descrição Legal........................................................................................................................................81
3.3.2.3 Estrutura Organizacional..........................................................................................................................82
3.3.2.4 Equipe Dirigente.......................................................................................................................................83
3.3.2.5 Plano de Operações..................................................................................................................................84
3.3.2.5.1 Administração e Gestão Empresarial.............................................................................................84
3.3.2.5.2 Comercial.......................................................................................................................................84
3.3.2.5.3 Controle de Qualidade....................................................................................................................85
3.3.2.5.4 Parcerias.........................................................................................................................................85
3.3.2.5.5 Responsabilidade Social e Meio Ambiente....................................................................................86
3.3.3 Plano de Marketing........................................................................................................................86
3.3.3.1 Análise de Mercado..................................................................................................................................86
3.3.3.1.1 Setor...............................................................................................................................................86
3.3.3.1.2 Clientela.........................................................................................................................................87
3.3.3.1.3 Concorrência..................................................................................................................................88
3.3.3.1.4 Fornecedores..................................................................................................................................89
3.3.3.1.5 Análise SWOT...............................................................................................................................90
3.3.3.2 Estratégias de Marketing..........................................................................................................................91
3.3.3.2.1 Produtos e Serviços........................................................................................................................92
3.3.3.2.2 Preço..............................................................................................................................................92
3.3.3.2.3 Distribuição....................................................................................................................................92
3.3.3.2.4 Promoção e Publicidade.................................................................................................................93
3.3.3.2.5 Serviços ao Cliente (venda e pós-venda)........................................................................................93
3.3.4 O Projeto.........................................................................................................................................93
3.3.4.1 Plano de Implementação...........................................................................................................................93
3.3.4.2 Cronograma..............................................................................................................................................95
3.3.5 Plano Financeiro............................................................................................................................95
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................................97

REFERÊNCIAS....................................................................................................................................................99

APÊNDICES........................................................................................................................................................102

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS............................................................................................................120

 13

1 INTRODUÇÃO

O mercado de petróleo teve seu início a mais de 100 anos. Os primeiros registros dão
conta que ocorreu em meados do século XIX, com a perfuração do primeiro poço na Pensilvânia,
nos Estados Unidos da América. Desde então, diversas empresas surgiram e tornaram-se grandes
corporações.
O Brasil não pôde ficar fora dessa atividade. Na década de 50 foi criada a Petrobras, pelo
então Presidente Getúlio Vargas. A partir daí, o mercado brasileiro de extração de petróleo passou a
ser um monopólio estatal, que só foi extinto em 2002. Porém, o refino ainda é exclusividade da
Petrobras. Durante o período de monopólio era muito difícil tornar-se um varejista na distribuição de
combustíveis. Mesmo após a inserção de outra matriz energética, o álcool, o mercado era rigidamente
controlado. Afinal, o controle do comércio de derivados de petróleo e de outros combustíveis é
estratégico para as nações, principalmente em situações de conflitos ou de ameaças, como era o caso
durante o regime militar. Então, a abertura de um posto de revenda de combustíveis era condicionada
à
burocrática autorização do poder público, o que dificultava a concorrência.
Em 1997, a Lei 9.478 passou a responsabilidade do controle do setor petrolífero da
Petrobras para a Agência Nacional de Petróleo (ANP). Esta foi, efetivamente, criada no ano seguinte
pelo decreto 2455/98. A ANP é o órgão específico do setor petrolífero e é responsável pela
regulação das atividades do setor. Entre as atividades regulamentadas pela ANP está a venda a
varejo de combustíveis.
Desde meados dos anos 90, o mercado varejista de combustíveis triplicou de tamanho.
Hoje, tal mercado está pulverizado. Existem lojas espalhadas por todo o território nacional
funcionando todos os dias. No entanto, a distribuição física de postos de revenda de combustíveis
está concentrada no litoral brasileiro. Região densamente povoada do país e onde há maior
circulação de veículos. O horário mínimo de funcionamento dos postos de combustíveis é estipulado
pela ANP, sendo este horário entre as 06h00min até as 22h00min.
No cenário atual, para entrar nesse mercado, é imprescindível o planejamento do
empreendimento. A preocupação com o planejamento reflete o sentimento de insegurança que a
competição impõe aos potenciais empreendedores. E, o planejamento visa, exatamente, minimizar os
riscos do negócio, reduzir as incertezas e definir objetivos, estratégias e metas.
O planejamento pode ser formatado num plano de negócio. Este é uma alternativa para o
melhor conhecimento sobre o setor do empreendimento que se pretende implantar. O plano de
negócio proporciona a identificação e o contato com clientes e fornecedores. Além de prover
expectativas a serem atingidas durante a implementação e condução do empreendimento. Outra
informação que o plano provê é a dos serviços que podem ser associados ao produto. É sabido que
os serviços associados ao produto podem constituir o diferencial de um negócio. E, como os
derivados de petróleo e os outros combustíveis são “commodities”, associar serviços nos seus postos
de revenda torna-se uma alternativa para as empresas do ramo. O plano de negócio bem elaborado
supre, então, o empreendedor com todas essas informações.
Empresas de consultoria são alternativas que ajudam o empreendedor na tarefa de planejar
o negócio. Nesse ramo nota-se a presença da Uni Junior. Empresa junior formada por graduandos do
curso de administração da Universidade do Vale do Itajaí. A empresa possui experiência em
consultorias na área de administração, e conta com infraestrutura que auxilia o acadêmico na
realização de seu trabalho de estágio. Para a elaboração de planos de negócios a empresa conta com
software específico, tais como MakeMoney, e software de análise estatística.
Diante das incertezas impostas pelo mercado, os empreendedores devem, cada vez mais,
buscar subsídios para tomar a decisão de abrir um novo negócio. A decisão de abrir uma empresa é
um desafio enorme. E a ciência da administração é o que torna possível, em muitos casos, a
concretização e o sucesso de um negócio. Através de um plano de negócio buscou-se saber sobre a
viabilidade de implantação de um posto de combustíveis no município de Navegantes – SC.

1.1 Problema de pesquisa / justificativa

Prever o futuro é algo que os seres humanos tentam desde a antiguidade. Profetas,
cartomantes, astrólogos são pessoas que buscam predizer como será o futuro. No entanto, estes tipos
de previsões não subsidiam de maneira confiável os empreendedores e os negócios no mundo real.
Surge, desta forma, a necessidade de um planejamento realizado com rigor científico para as
organizações.
A competição é uma das forças propulsoras da necessidade de planejamento. No comércio
varejista de distribuição de combustíveis não é diferente. Os proprietários de postos de revenda de
combustíveis, ao planejarem seu empreendimento tentam atribuir valor ao seu negócio associando a
ele serviços e outros produtos. Isto deve ocorrer de forma planejada para evitar erros e para realizar
projeções. O que permite um acompanhamento da evolução da empresa ao longo de um período de
atividade.
 Em Navegantes - SC, alguns fatores chamaram a atenção do aluno para uma oportunidade
de negócio no ramo varejista de distribuição de combustíveis. Navegantes é uma cidade pequena,
porém, cresce a taxas altas. Além disso, é uma cidade litorânea, que tem aumento significativo de
pessoas (turistas) circulando no verão. As vendas de automóveis no Brasil também cresceram muito
nos últimos anos. Em Navegantes, isto também ocorreu. Segundo dados do DETRAN – SC a frota
do município mais que dobrou desde 2003. Houve a criação do porto de Navegantes, o que fez
aumentar o interesse de empresas na região. Duas rodovias federais com grande fluxo de veículos
passam pela cidade, o que facilita o acesso à região. Assim, vislumbrou-se uma oportunidade de
negócio no comércio varejista de distribuição de combustíveis.
Do ponto de vista metodológico, para uma melhor compreensão do assunto, é preciso
caracterizar bem o problema em questão. “A caracterização do problema define e identifica o
assunto em estudo, ou seja, um problema muito abrangente torna a pesquisa mais complexa; quando
bem delimitado, simplifica e facilita a maneira de conduzir a investigação” (MARINHO, 1980 apud
LAKATOS; MARCONI, 1991, p. 159). Assim, formula-se a seguinte pergunta: a instalação de um
novo posto de combustíveis na cidade de Navegantes é viável neste momento?
Exposto o problema de pesquisa, parte-se para a justificativa do estudo proposto. Segundo
Flores (2007), ela deve exprimir o motivo da pesquisa sob aspectos de importância, originalidade e
viabilidade. Deste modo é possível demonstrar as razões que evidenciam a relevância deste trabalho
sobre diferentes aspectos.
A oportunidade de realizar este trabalho surge da conjunção de fatores descritos
anteriormente. Entre eles destacam-se:
 Número crescente de veículos registrados em Navegantes.
 Fácil acesso à cidade.
 Cidade litorânea, com aumento sazonal no fluxo de veículos.
 Cidade portuária, que aumenta o interesse de empresas na região.
A importância deste trabalho para o aluno ocorre na medida em que este põe à prova os
conhecimentos adquiridos na universidade. O trabalho coloca-o em contato com variáveis reais
existentes no mercado. A UNIVALI beneficia-se da realização deste trabalho na medida em que ele
servirá de base para realização de outros. Principalmente quando da realização de novos planos de
negócio por parte de outros graduandos.
Quanto à originalidade, após pesquisa eletrônica no sistema da UNIVALI campus de Itajaí,
observa-se que não foi encontrado outro plano de negócio referente ao ramo varejista de comércio de
combustíveis em seu acervo. Apesar de não se poder garantir que não haja trabalho semelhante
realizado, em função de que nem todos estão digitalizados. A empresa de consultoria em
administração, Uni Junior, cuja tutela foi obtida para realização deste trabalho, também não apresenta
pesquisas sobre o setor varejista de combustíveis.
Além disso, o projeto torna-se viável tendo em vista o tempo de execução de dois
semestres letivos ao realizar as disciplinas de Estagio II e III. Quanto ao acesso a dados, ele foi feito
através de consulta à bibliografia presente no acervo da biblioteca da UNIVALI. A Uni Junior
permite a utilização de software para o desenvolvimento do plano de negócios. E outros dados
foram coletados e sistematizados por meio da pesquisa de campo junto à população identificada. A
internet também serviu como meio de acesso aos dados sobre o setor em estudo. O aluno possui
recursos financeiros para a realização do trabalho.

1.2 Objetivo geral e específico

As pesquisas científicas devem apresentar objetivos. Lakatos e Marconi (1991, p. 156)

afirmam que “toda pesquisa deve ter um objetivo determinado para saber o que se vai procurar e o
que se pretende alcançar”. Há dois tipos de objetivos: o geral e o específico. Flores (2007)
complementa ao dizer que o objetivo geral representa “o que” enquanto os objetivos específicos
representam “como”. Tafner, Tafner e Fischer (2000) afirmam que é necessário definir o significado
geral do trabalho. Seguindo os estudos dos autores (op. cit.), definiu-se como objetivo geral deste
trabalho a elaboração de um plano de negócios para a verificação da viabilidade da instalação de um
posto de combustíveis na cidade de Navegantes - SC.
Para a consecução do objetivo geral é necessário definir objetivos específicos. Segundo
Tafner, Tafner e Fischer (2000), eles são as etapas necessárias para o alcance do objetivo geral.
Dolabela (2006) sistematizou a elaboração de um plano de negócio. E sua sistemática foi utilizada
na definição dos objetivos específicos deste trabalho. Estes seguem descritos abaixo:
 Elaborar um sumário executivo.
 Apresentar a futura empresa, sua missão, objetivos, sua descrição legal, e elaborar um
plano de operações.
 Elaborar um plano de marketing: contendo a análise do mercado e a estratégia de
marketing a ser seguida.
 Elaborar o plano financeiro da empresa: contendo investimento inicial, projeção de
resultados, fluxo de caixa, e análise de investimento.
  Definir a estrutura organizacional e o modo como os recursos humanos serão utilizados.

1.3 Aspectos metodológicos

Nesta seção são apresentados os aspectos metodológicos que nortearam a elaboração deste
trabalho. Os aspectos metodológicos, segundo Flores (2007) esclarecem como o trabalho deve ser
realizado. Os tipos, as finalidades, os métodos, e os procedimentos que definem a pesquisa devem
ser apresentados neste tópico. Metodologia é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais, que
permite alcançar, com segurança e economia, o objetivo, o conhecimento e verdades, traçando o
caminho a ser seguido, detectando prováveis erros e auxiliando nas decisões dos cientistas.
(LAKATOS; MARCONI, 2005). Para a realização de trabalhos científicos, a metodologia adotada
deve proporcionar economia de recursos e segurança até que os objetivos sejam alcançados.
Os aspectos metodológicos podem ser sistematizados de diferentes formas. No entanto, este
trabalho seguiu a orientação de Flores (2007, p. 13) que detalha os aspectos metodológicos nas
seguintes dimensões: “[...] caracterização do projeto de estágio; contexto e participantes do trabalho;
instrumento e procedimentos de coleta de dados; e tratamento e análise dos dados [...]”. Portanto,
essa é estrutura metodológica do trabalho.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Seguindo as dimensões propostas por Flores (2007) na caracterização do trabalho de estágio

deve-se realizar um delineamento do método, definir a tipologia do trabalho, e a tipologia da
pesquisa.
Este trabalho consiste numa proposição de planos. Para Roesch (2005), a proposição de
planos trata da aplicação de métodos e sua consequente adaptação para o problema específico. Com
uma proposição de planos, o proponente fica exposto a diversos aspectos da organização, e deve
adaptar modelos genéricos à sua realidade.
O delineamento do método define a forma com que as variáveis serão estudadas. O
problema pode ser abordado qualitativamente e quantitativamente. Este trabalho exigiu do aluno que
ele o aborde tanto qualitativamente quanto quantitativamente. A abordagem quantitativa deu-se
quando da coleta de dados junto ao público-alvo, e sua análise para a conclusão do plano financeiro.
Enquanto que a abordagem qualitativa aconteceu durante a elaboração do plano de marketing da
empresa. Lakatos e Marconi (2001, p.163) afirmam: “Tanto os métodos quanto as técnicas devem
adequar-se ao problema a ser estudado, às hipóteses levantadas e que se queira confirmar, ao tipo de
informantes com que se vai entrar em contato”. O plano de marketing adotou uma abordagem
qualitativa durante a análise dos concorrentes, e dos fornecedores; e ele teve caráter descritivo. Por
outro lado, o plano de marketing teve uma abordagem quantitativa para verificar a demanda de
combustíveis no município de Navegantes – SC, e nele existiram elementos de estatística. Essa
variação na abordagem é justificada, pois os problemas devem ser estudados de acordo com suas
características. A adequação ao problema, às hipóteses, e aos informantes justifica as diferentes
abordagens deste trabalho. Assim, de acordo com Mattar (2001), o plano de marketing contido no
plano de negócios foi uma pesquisa conclusiva descritiva em que há objetivos bem definidos,
procedimentos formais de forma estruturada para a solução de problemas.
Durante a fundamentação teórica da pesquisa, ela teve caráter eminentemente exploratório.
Nesta fase, o acervo da biblioteca da UNIVALI proporcionou ao aluno os conhecimentos teóricos
que embasaram o trabalho. Segundo Lakatos e Marconi (1991), a pesquisa exploratória é fase para
se recolher informações prévias sobre o campo de interesse. Ela tem como característica o
aprofundamento do assunto através de levantamento bibliográfico. Isto permite ao aluno uma melhor
estruturação de seu trabalho e uma consequente economia de recursos. Pois, o aluno teve o suporte
de métodos previamente testados.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Nesta etapa do trabalho explicitam-se os envolvidos no trabalho de campo, e as fontes de

dados necessárias para sua confecção. Flores (2007) destaca que os critérios utilizados para a
definição dos sujeitos de pesquisa devem ser apresentados no trabalho. A definição dos
participantes da pesquisa é uma maneira de começar a delimitar a amplitude dela.
Primeiramente, para explorar as fontes de dados humanos é importante entender o conceito
de população e amostra. Segundo Roesch (2005, p. 135), “Uma população é um grupo de pessoas
ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”. Lakatos e Marconi
(2001, p. 163) definem amostra como “uma parcela convenientemente selecionada do universo
(população); é um subconjunto do universo”. Comumente, as populações são formadas por uma
grande quantidade de elementos o que inviabiliza a aquisição de dados tanto pelo custo quanto pelo
tempo de coleta. Assim, a definição e a coleta de dados de uma amostra representativa dessa
população é a maneira mais viável para a obtenção de dados.
Especificamente neste trabalho os participantes da pesquisa são:
 Clientes potenciais – Os clientes potenciais são levantados para dimensionar o mercado.
Isto é relevante tanto para o plano de marketing quanto para o plano financeiro.
 Empresas concorrentes – As empresas concorrentes foram quantificadas e observadas. A
observação das empresas concorrentes é extremamente importante na análise de
mercado. Além disso, ajuda na determinação das vantagens competitivas a serem
definidas na estratégia de marketing.
 Entidades de classe – Sindicato do comércio varejista de derivados de petróleo do
estado de Santa Catarina pode fornecer uma análise do setor.
 Instituições Financeiras – Bancos comerciais em seus endereços eletrônicos fornecem
dados sobre financiamento e abertura de contas.
 Órgãos governamentais – Tais órgãos definem os requisitos legais para a constituição da
empresa.
A amostragem ocorre quando não há a possibilidade de abranger a totalidade da população
em estudo. Segundo Lakatos e Marconi (1992) existem dois grandes grupos de amostragem: a não
probabilística e a probabilística. Na primeira, determinada amostra é propositalmente escolhida. Na
segunda, a amostra é escolhida aleatoriamente. A amostragem aleatória simples onde cada membro
da amostra apresenta a mesma chance de ser escolhido é uma amostragem probabilística. Neste
trabalho este tipo de amostragem foi adotado para a execução de pesquisa junto a clientes potenciais.
Já a amostragem probabilística ocorreu quando do contato intencional do autor deste trabalho com
alguns proprietários e gerentes de postos de combustíveis.
O cálculo do tamanho da amostra é um problema complexo. Segundo Barbeta (1998), o
cálculo do tamanho de uma amostra pela amostragem aleatória pode ser obtido através do uso das
seguintes fórmulas:
no = (1/Eo 2)
e, n = [N*no/(N+no)],
onde: “N” corresponde ao tamanho da população,
“n” corresponde ao tamanho da amostragem,
“no” corresponde a uma primeira aproximação para o tamanho da
amostra, “Eo” corresponde ao erro amostral tolerável.
 Neste trabalho, foi previsto um erro amostral tolerável de 5 pontos percentuais. Esta
margem de erro é aceitável para pesquisas científicas. E proporciona um grau aceitável de
confiabilidade. Segundo dados do DETRAN/SC (2009), o número de veículos registrados no
município de Navegantes no mês de março de 2009 corresponde a 20189 unidades. Este foi
considerado como a população N para o cálculo da amostra, apesar de existirem veículos de outros
municípios trafegando na cidade de Navegantes. Assim tem-se:
no = 1/0,05² = 400
n = 20189 * 400 / (20189 + 400) = 8075600/20589 = 392,228
Portanto concluiu-se que o tamanho mínimo da amostra é de 393 respondentes para se ter
um erro amostral de no máximo 5 pontos percentuais. No entanto, após o período de pesquisa junto
aos clientes potenciais, foram respondidos 305 questionários. Essa quantidade de questionários
respondidos implicou um erro amostral da pesquisa de 5,68 pontos percentuais, e foi considerada
como amostra da população de clientes potenciais neste trabalho.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Cabe ao proponente definir nesta seção as formas de obtenção de dados. Flores (2007)
afirma que é preciso descrever os instrumentos utilizados na coleta de dados. Dados podem ser
primários e secundários. Dados primários, segundo Miranda (2009), não estão disponíveis para
consulta e referem-se à situação específica estudada. Os dados secundários são obtidos em bancos de
dados oficiais, pesquisas universitárias e instituições privadas.
A entrevista foi uma das fontes de dados primários neste trabalho. Segundo Ruiz (1996), a
entrevista é um diálogo com objetivo de colher dados relevantes para a pesquisa de determinada
pessoa. Deve-se tomar nota das informações relatadas. Além disso, o entrevistador deve ter
habilidade para conduzir a entrevista de modo que fique dentro do seu propósito preestabelecido.
Mattar (2001) acrescenta que existem dois tipos de entrevista: a pessoal e a por telefone. Na
entrevista pessoal é necessário contatar o entrevistado, agendar e entrevista, efetuar as perguntas e
anotar as respostas. A entrevista pessoal foi um dos meios de coletas de dados utilizados na
elaboração deste trabalho. Alguns dados foram obtidos, por meio de entrevistas ou de contato via
correio eletrônico. Estas informações embasaram as informações sobre a mão-de-obra do setor da
venda a varejo de combustíveis. As pessoas entrevistadas foram Miguel Ângelo Jareck e Giulian
Egídio Gorges. Ambos gerenciam postos de combustíveis pertencentes às suas respectivas famílias.
 Alguns dados primários foram coletados através de questionários aplicados aos potenciais
clientes para saber quais as necessidades deles. Lakatos e Marconi (2001, p.201) definem o
questionário como: “[...] um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de
perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Mattar (2001)
afirma que os questionários são instrumentos estruturados não disfarçados de coletas de dados
utilizados geralmente em pesquisas conclusivas. O objetivo dos questionários é padronizar as
perguntas e as opções de respostas dos respondentes. No trabalho, o questionário foi utilizado na
mensuração da demanda de combustíveis em Navegantes – SC, e na descrição dos serviços e
produtos complementares aos postos de combustíveis que são considerados essenciais para os
clientes de postos combustíveis.
A aplicação de questionários apresenta vantagens e desvantagens. Segundo Mattar (2001),
a as principais vantagens dos questionários residem na facilidade de aplicação, de tabulação, análise e
interpretação. Entre as desvantagens, está a baixa taxa de devolução dos questionários pelas pessoas
pesquisadas quando o pesquisador os distribui para depois os recolher. Entre os fatores que
influenciam no retorno dos questionários estão: “O patrocinador, a forma atraente, a extensão, o tipo
de carta que o acompanha, solicitando a colaboração; as facilidades para seu preenchimento e sua
devolução pelo correio; motivos apresentados para a resposta e tipo de classe de pessoas a quem é
enviado o questionário” (SELLTIZ, 1965, p.281 apud LAKATOS; MARCONI, 2001, p.201). Além
disso, os questionários dependem da boa vontade dos respondentes em preenchê-lo e da sinceridade
nas respostas, dependem do respondente lembrar-se do dado pretendido, e da adequada construção a
fim de não influenciar as respostas (MATTAR, 2001). Por essas razões o planejamento dos
questionários e sua aplicação devem ser cuidadosamente realizados. Assim, para evitar as
desvantagens citadas acima, o pesquisador adotou a estratégia de pessoalmente aplicar o questionário
junto à amostra. A aplicação dos questionários junto aos clientes potenciais foi realizada no comércio
da cidade, em estacionamentos de supermercados, e no ferry-boat.
Outra fonte primária foi a observação sistemática que o acadêmico fez para ajudar na
realização da projeção de vendas. Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 193), “Na observação
sistemática, o observador sabe o que procura e o que carece de importância em determinada
situação; deve ser objetivo, reconhecer possíveis erros e eliminar possíveis erros sobre o que vê ou
recolhe”. Bervian e Cervo (1996) afirmam que a observação ocorre através da aplicação dos sentidos
a um objeto. E, disto extrai-se conhecimento. Mattar (2001) classifica o método da observação
quanto ao grau de disfarce, quanto aos instrumentos utilizados, quanto ao ambiente, e quanto ao
objeto observado. Neste trabalho, seguindo a classificação de Mattar (2001), a observação foi: não
disfarçada, humana, natural, e direta, pois os fatos observados não são influenciados pela presença
do
observador, não foram utilizados equipamentos para substituir o observador, e a observação ocorreu
no ambiente natural e no momento de sua ocorrência.
A observação sistemática foi realizada junto às empresas concorrentes, ou seja, postos de
combustíveis de Navegantes, SC. Nestes locais foram observados os serviços oferecidos pelos
concorrentes, número de funcionários, número de veículos abastecidos, e número de veículos em
passagem pela via pública que dá acesso a cada um dos postos analisados. Além desses locais, a
observação sistemática ocorreu em três vias diferentes a fim de definir o melhor local para a
instalação do empreendimento objeto de estudo deste trabalho.
Os dados secundários do trabalho foram obtidos através de análise documental no acervo
da biblioteca da UNIVALI e de livros do próprio aluno. Para Lakatos e Marconi (2001, p.183), “A
pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda a bibliografia já tornada pública em
relação ao tema em estudo, [...]. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o
que foi escrito, dito, ou filmado sobre determinado assunto [...]”. Outras fontes secundárias também
foram utilizadas, destacando-se a internet, estudos elaborados por órgãos de apoio ao
empreendedorismo, documentos oficiais, e outros trabalhos acadêmicos sobre o tema.
Especificamente, neste trabalho, as informações de instituições financeiras e de órgãos
governamentais foram, em princípio, obtidas através da internet.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Nesta etapa, os dados foram arranjados de forma sistemática para permitir sua posterior
análise. Lakatos e Marconi (2001) afirmam que existem três fases durante o processo de tratamento
dos dados: a seleção, a codificação, e a tabulação. A seleção é o exame minucioso dos dados para
que sejam detectadas e corrigidas possíveis falhas. A codificação é a transformação dos dados em
símbolos que podem ser tabelados e contados. A tabulação é a apresentação dos dados em formas
que facilitem a compreensão e a interpretação deles. O dado qualitativo oriundo da pesquisa
bibliográfica, da observação sistemática, e das entrevistas foram apresentados de modo descritivo,
bem como suas interpretações. O software MakeMoney foi de grande valia para a elaboração do
plano. Através de uma interface prática, o programa permitiu a elaboração rápida das partes
descritivas do plano. O tratamento dos dados quantitativos deu-se com o uso da planilha Excel por
meio de gráficos e tabelas, acompanhados de interpretação descritiva.
 A análise dos dados foi feita logo após o tratamento deles. Foi através da análise dos dados
que o acadêmico pôde obter a resposta à pergunta de pesquisa. Lakatos e Marconi (2001, p.168)
confirmam este entendimento “Na análise, o pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados
decorrentes do trabalho estatístico, a fim de conseguir respostas às suas indagações, [...]”. Os
gráficos e tabelas gerados durante o tratamento dos dados proporcionaram uma visão mais clara dos
dados obtidos. Desta forma, a análise dos dados ficou facilitada, e houve uma melhor compreensão
dos dados coletados. Além de contribuir para a elaboração do plano de negócio, bem como auxiliar
na resposta do problema de pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica, ou revisão da literatura, é a parte do trabalho na qual o

acadêmico apresenta informações teóricas sobre a área em estudo. Segundo Roesch (2005), a revisão
da literatura permite que o aluno adéque o conhecimento teórico com a situação específica a que ele
se propôs estudar. Assim, a fundamentação teórica é a base para a solução do problema. E o
pensamento crítico do aluno é que faz a correspondência entre teoria e prática.

2.1 Administração

Desde os primórdios da humanidade, a administração desenvolveu-se lentamente. Isso

aconteceu até o início do século XX quando surgiram as primeiras teorias da administração. Porém,
para que isso ocorresse foi necessária uma combinação de fatores.
Inicialmente, segundo Chiavenato (2000), houve a contribuição dos filósofos para a
administração. Sócrates, Platão e Aristóteles influenciaram na administração pública. Aristóteles
distingue três formas de governo quais sejam: a monarquia, a aristocracia e a democracia. A
influência filosófica na administração continuou até a obra, O Discurso do Método, de René
Descartes em meados do século XVII. Naquela obra alguns princípios científicos se consolidaram e
deram base à ciência da administração que surgiria posteriormente.
Ao longo do período no qual a filosofia influenciou a administração, instituições como a
Igreja Católica e a organização militar focalizaram alguns problemas organizacionais. Chiavenato
(2000) descreveu as contribuições da Igreja Católica e das organizações militares para a ciência da
administração. A hierarquia de autoridade, a assessoria e a coordenação funcional podem ser
observadas na Igreja Católica. Além disso, a organização militar apresentou o princípio da unidade
de comando e o princípio de direção. Na organização militar é vital que cada membro entenda o
objetivo de uma determinada ação. As organizações requerem planejamento e as decisões devem ser
cientificamente estudadas.
A Revolução Industrial no século XVIII evidenciou a necessidade de desenvolvimento das
organizações. Através desta revolução a estrutura artesanal deu lugar à manufatura em grande escala
e a força humana foi substituída por máquinas. O novo sistema de produção baseado em máquinas à
vapor pelo uso do carvão acelerou e Revolução Industrial (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI
JUNIOR, 1998). E assim a organização da época foi se transformando e grandes corporações
surgiram. O capitalismo se consolidou naquela época e os economistas liberais ganharam
importância. Chiavenato (2000) cita o livro, a Riqueza das Nações, de Adam Smith cujo autor
defende a livre iniciativa e restringe a atuação dos governos na economia para os períodos de crise
quando os mercados não funcionam.
O desenvolvimento da filosofia, da Igreja Católica e das organizações militares, e a
Revolução Industrial permitiram a criação do ambiente necessário para o surgimento das teorias de
administração. Especificamente, a Abordagem Clássica é considerada a primeira escola da
administração e surgiu no início do século XX. Segundo Chiavenato (2000), a Escola Clássica da
administração é composta por duas teorias que surgiram no mesmo período em lugares diferentes. A
Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol deram início à Teoria Geral da
Administração.
Nos EUA, Taylor enfatizou a importância da organização racional do trabalho. A ênfase
nas tarefas é a principal característica da Administração Científica de Taylor. Segundo Chiavenato
(2000,
p. 29), “a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário
para o gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização da fábrica)”. Segundo
Megginson, Mosley, e Pietri Junior (1998), na teoria de Taylor o administrador deveria: substituir o
método intuitivo pelo científico; cooperar com os empregados; dividir o trabalho; e usar incentivos
salariais como motivação. Nesta teoria há uma grande preocupação em definir tempos e movimentos
padrões de uma determinada tarefa o que contribui para a racionalização do trabalho.
Enquanto isso, na França, Fayol procurou aumentar a eficiência das empresas por meio da
adequada distribuição das funções de cada órgão componente das empresas. Para Chiavenato (2000,
p. 29), “a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem de cima para baixo (da direção para a
execução) e do todo (organização) para suas partes componentes (departamentos)”. Megginson,
Mosley, e Pietri Junior (1998) destacam catorze princípios gerais básicos da administração elaborados
por Fayol, e também as cinco funções básicas da administração para aplicação dos princípios básicos
(planejamento, organização, comando, coordenação, e controle). Essas funções básicas são as
funções administrativas de Fayol. Elas fazem parte de um conjunto que incluem outras cinco:
funções técnicas, funções comerciais, funções financeiras, funções de segurança, funções contábeis. A
ênfase na estrutura é a principal característica da Teoria Clássica.
A visão de Fayol pode ser usada como base para conceituar administração. Para
Megginson, Mosley, e Pietri Junior (1998), a visão de Fayol sobre administração, incluindo as
funções administrativas, se assemelha ao conceito atual de administração. O trabalho com recursos
humanos, financeiros e materiais, combinados nas funções administrativas, permite o alcance dos
objetivos
organizacionais. Segundo Maximiano (2004), administração é o processo de garantir eficiência e
eficácia nas organizações. Sendo a organização um sistema de recursos para atingir objetivos,
administração é o processo decisório sobre os objetivos e sobre a utilização destes recursos. Estas
decisões ocorrem nas funções administrativas. Observa-se desse modo a contribuição de Fayol para a
conceituação de administração.
O desenvolvimento da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol
permitiu aos administradores a percepção da importância do planejamento. Após o desenvolvimento
dessas teorias, outras surgiram: Escola de Relações Humanas, Escola Sistêmica, a Burocracia, entre
outras. Todas elas tentam modelar a administração dentro das organizações.

2.1.1 Funções da Administração

Prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar são os cinco elementos básicos da

função administrativa. Lodi (1978) afirma que: planejar (prever) é avaliar o futuro e definir objetivos,
organizar é definir a relação do material físico com o material social da empresa, comandar é liderar
o pessoal, coordenar é harmonizar as ações da empresa, controlar é verificar se as ações da empresa
estão de acordo com o planejado. Atualmente essas funções administrativas propostas por Fayol
estão agrupadas em outras quatro funções: planejamento, organização, liderança, e controle.
O planejamento é o ato administrativo inicial que permite ao seu desenvolvedor definir as
ações e os objetivos a serem alcançados. Para Koontz e O’Donnell (1981), o planejamento é a mais
fundamental das funções da administração. Todas as outras funções estão vinculadas a ele. Através
do planejamento, objetivos são definidos e os fatores de produção são combinados de forma a
atingi-los, (CHIAVENATO, 2004). O planejamento, segundo Koontz e O’Donnell (1981), é um
processo intelectual que permite ao empreendedor definir o que fazer, como fazer, quando fazer, e
quem irá fazer. Enfim, o rumo que a empresa deseja seguir deve ser definido durante o
planejamento.
A elaboração de planos permite que as organizações estruturem ordenadamente as ações
que as permitirão atingirem os objetivos definidos no próprio plano. Tanto Chiavenato (2004) quanto
Koontz e O’Donnell (1981) associam a criação de planos ao processo de planejamento. Os
diferentes objetivos da organização, as metas de cada departamento e os meios para a consecução
dos objetivos são decididos num plano.
Através do planejamento, deseja-se avaliar o impacto das ações da empresa no futuro.
Segundo Maximiano (2004), o planejamento pode ser considerado uma ferramenta para avaliar as
relações da empresa com o futuro. Ao realizar esta avaliação a empresa pode estabelecer diferentes
cenários e, desta forma, pode decidir por um determinado caminho. Megginson, Mosley, e Pietri
Junior (1998) afirmam que uma das razões para se realizar um planejamento é aumentar as chances
de tomar melhores decisões. Isto tende a melhorar o desempenho futuro da organização. Pode-se
afirmar, então, que as ações definidas e as decisões tomadas durante o planejamento influenciam no
desempenho posterior da empresa.
O planejamento visa impedir a improvisação. Sem planejamento as ações da empresa são
decididas apenas pela a experiência do empreendedor e não com base científica. O que a impede,
geralmente, de obter resultados mais satisfatórios. Para Chiavenato (2000), a empresa não pode atuar
baseada em improvisação. A empresa, ao planejar suas ações de maneira racional, pode identificar as
oportunidades e as ameaças do ambiente em que ela está inserida, pode determinar suas forças e
fraquezas, e pode, também, determinar os riscos aos quais ela está exposta.
Um dos tipos de planejamento é o estratégico. Segundo Drucker (1998), o planejamento
estratégico é um processo contínuo sistemático de tomar decisões que envolvam riscos, organizar as
ações decorrentes dessas decisões e organizar uma forma de retroalimentação para mensurar os
resultados obtidos. Megginson, Mosley, e Pietri Junior (1998) afirmam que o planejamento
estratégico se diferencia de outros planejamentos organizacionais, pois envolve a tomada de decisão
da alta administração, alocação de muitos recursos, longo prazo de ação, e focaliza a relação do
ambiente interno com o ambiente externo da empresa. Do planejamento estratégico extrai-se a
missão da empresa, os objetivos, e as estratégias para alcançar tais objetivos.
A função organização deve estabelecer uma estrutura intencional de funções na empresa. O
administrador, ao organizar uma empresa, deve desdobrar as atividades de modo a promover a
integração entre elas. Koontz e O’Donnell (1981) afirmam que a partir do momento em que o
empreendedor atribui alguma função a um subordinado ele terá organizado sua empresa. Megginson,
Mosley, e Pietri Junior (1998) corroboram tal idéia quando afirma que a função administrativa
organização determina os recursos necessários para atingir objetivos organizacionais, combinando-os
numa estrutura formal, e delegando autoridade e responsabilidade a indivíduos. Chiavenato (2004)
define organização como o ato de estruturar e integrar recursos e órgãos de uma empresa
estabelecendo relações e atribuindo funções a eles. Enfim, organizar é estruturar ordenadamente
recursos materiais e humanos de modo a atingir algum objetivo previamente definido.
Dirigir ou liderar implica ao administrador decidir o modo como vai se relacionar com os
recursos humanos da organização. Dirigir é orientar e reger os recursos humanos de uma
organização, afirmam Koontz e O’Donnell (1981). Nessa função administrativa, o administrador
define os canais de comunicação, o estilo de liderança, e as estratégias de motivação que serão
adotados. Chiavenato
(2004) afirma que a direção é o processo de orientar os membros da organização de forma a
atingirem da melhor maneira possível os objetivos desejados pela organização. O administrador, ao
liderar, pretende estabelecer um relacionamento entre empresa e funcionários de forma a otimizar os
resultados da força de trabalho.
A quarta função da administração é o controle. Segundo Koontz e O’Donnel (1981) a
função administrativa controle é o processo de avaliar o desempenho das atividades da empresa,
compará-lo com os objetivos gerais e específicos estabelecidos pelo planejamento, e por fim,
corrigir as atividades que estão resultando em desempenho aquém dos previamente estabelecidos.
Chiavenato (2004) define controle como o processo de monitoramento e avaliação das atividades e
de seus resultados. O controle permite verificar se o planejamento, a organização, e a direção estão
sendo bem-sucedidos. As atividades da empresa podem ser controladas utilizando-se diferentes
parâmetros. Padrões de quantidade, qualidade, tempo, e custo podem ser estabelecidos e assim a
empresa pode comparar os resultados a esses padrões. Em outras palavras, após a escolha de padrões
de referência a empresa pode realizar a avaliação de desempenho com base nesses parâmetros.

2.1.2 Administração de Marketing

A administração de marketing é uma área que se preocupa em ver a empresa sob a ótica
do cliente. Kotler (2000) define o marketing como um processo social em que indivíduos ou grupos
de indivíduos adquirem o que necessitam através da criação, oferta e livre negociação de produtos
ou serviços com outros indivíduos. Desse modo, a empresa interessada em atender demandas de
mercado sob o prisma da área de marketing deve possuir uma visão holística dos processos.
Para agir segundo a visão do marketing, as organizações devem descobrir as oportunidades
do mercado e atuar neles através das variáveis do composto mercadológico. Tradicionalmente
dividido nos 4 “Pês” (praça, preço, produto, promoção), esses componentes do composto
mercadológico são as variáveis controláveis das empresas com as quais a empresa elabora as
estratégias de atuação no mercado. Porém, antes disso um correto diagnóstico da situação
momentânea da empresa se faz necessário. Segundo Kotler e Armstrong, os profissionais de
marketing devem ser supridos com uma vasta gama de informações para analisarem as
oportunidades e ameaças do mercado. Dentre essa gama de informações devem estar presentes
informações sobre os clientes e o processo de decisão de compra, outros elementos do ambiente de
marketing (fornecedores, concorrentes, revendedores) Além de informações macroambientais, que
fogem ao controle da
empresa, mas influenciam seus resultados. Para colher essas informações, podem ser usadas
algumas técnicas de diagnóstico. E, a análise SWOT é uma delas.

2.1.2.1 Análise SWOT

O termo SWOT deriva das palavras inglesas: strenghts (forças), weaknessess (fraquezas),
opportunities (oportunidades), threats (ameaças). A análise SWOT é uma ferramenta de gestão
utilizada no planejamento estratégico das empresas tanto para avaliar um produto quanto para avaliar
um negócio (INTELIMAP, 2009). Através da análise SWOT os pontos fortes, os pontos fracos, as
ameaças, e as oportunidades do produto ou negócio são avaliados.
O correto entendimento dos quatros elementos: força, fraqueza, oportunidade, e ameaça é
necessário para a aplicação da análise SWOT. Segundo Robbins (2001), esses elementos são assim
definidos:
 Forças – são características internas que podem ser vistas como vantagem em relação à
concorrência. Tais características quando reforçadas aumentam as condições da
organização cumprir sua missão e atingir seus objetivos.
 Fraquezas – são desvantagens internas em relação às concorrentes que dificultam as
chances de sucesso da empresa.
 Oportunidades – são condições externas que podem propiciar alguma vantagem
competitiva à organização.
 Ameaças – são condições externas que não permitem ou dificultam o cumprimento da
missão e dos objetivos organizacionais.
Após a definição desses elementos, durante o processo de elaboração da análise SWOT, a
obtenção da matriz da análise SWOT torna-se possível. Segundo Dornelas (2009), a construção da
matriz SWOT deve seguir os seguintes passos:
 Separar os pontos fortes em dois grupos: um associado às oportunidades e o outro às
ameaças.
 Separar os pontos fracos em dois grupos: um associado às oportunidades e o outro às
ameaças.
 Construir uma matriz com quatro quadrantes
 Incluir os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e
ameaças, nos quadrantes elaborados como no exemplo abaixo.
 Figura 1 – Exemplo matriz SWOT
Fonte: Dornelas (2009)
Com cada quadrante completado, é possível traçar algumas estratégias. Devem-se eliminar
os pontos fracos associados a ameaças. Capitalizar pontos fortes associados a oportunidades. Corrigir
pontos fracos associados a oportunidades. Monitorar pontos fortes em áreas sujeitas a ameaças
(DORNELAS, 2009). Essas estratégias permitem à empresa ganhar vantagem competitiva.
O mercado, em vários setores, muda constantemente. Por esta razão, é importante realizar
diagnósticos como a análise SWOT periodicamente (DORNELAS, 2009). Esta avaliação contínua
permite à empresa acompanhar as mudanças do mercado.
Em suma, conclui-se que a análise SWOT permite a sistematização da maior quantidade
possível de informações disponíveis obtendo uma leitura da empresa e do ambiente, de modo a
poder tomar decisões balanceadas quanto às suas ações. A estratégia SWOT consiste na eliminação
dos pontos fracos e do fortalecimento dos pontos fortes.

2.1.3 Administração da Produção

A administração da produção preocupa-se em gerenciar a transformação dos insumos a fim

de garantir que os produtos sejam produzidos de acordo com as especificações pré-definidas e com a
minimização de custos. Segundo Moreira (1998), a administração da produção responsabiliza-se
pelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou para a prestação e um serviço. Em
outras palavras, os conceitos e técnicas da administração da produção visam subsidiar a tomada de
decisão em relação à forma com que os insumos serão transformados em produtos.
 Todas as organizações em maior ou menor grau apresentam preocupações com a produção.
Entretanto, como existem muitas peculiaridades nos aspectos produtivos, não existe um modelo de
organização da função produção. Mesmo assim, Drucker (1998) descreveu quatro etapas necessárias
para a boa prática da administração da produção:
 Identificar as etapas necessárias ao processo produtivo.
 Sequenciar racionalmente a produção.
 Fazer análise de cada etapa do processo produtivo e reorganizá-las para aumentar a
eficiência.
 Unificar essas atividades.
Pode-se dizer que foram os estudos na área de administração da produção que deram
origem à ciência da Administração. Lembrando que a Administração Científica de Taylor é
eminentemente administração da produção. A partir desta Teoria Clássica é que outras escolas da
administração surgiram.

2.1.4 Administração de Recursos Humanos

A preocupação com os recursos humanos ocorre de diferentes formas em épocas distintas.

Num primeiro momento, ela surgiu para aumentar o bem-estar social nas organizações. Em seguida,
durante o surgimento das idéias tayloristas e de Fayol, ela passou a preocupar-se em adaptar as
pessoas ao sistema de trabalho. E posteriormente, a cerca de 30 anos, ela enfocou no
comprometimento das pessoas Roesch (2005). Outro enfoque importante da área de recursos
humanos é o cumprimento da legislação trabalhista.
Apesar desses diferentes enfoques, pode-se dizer que a área de recursos humanos objetiva
compatibilizar os interesses de curto prazo das pessoas como os interesses de longo prazo das
organizações. Para que isso ocorra, a administração de RH é a área que se responsabiliza pelo
fortalecimento da organização através da preparação dos funcionários e pelo desenvolvimento das
habilidades deles. Esse desenvolvimento na gestão de pessoal tornou-se cada vez mais importante
nas últimas décadas, tendo em vista o uso cada vez maior de novas tecnologias o que implica na
adaptação das pessoas à tecnologia. Além disso, as pessoas podem ser consideradas um meio de
diferenciação entre as organizações, por isso é necessário a correta gestão de pessoal a fim de manter
os colaboradores motivados a trabalhar nas suas organizações. Pontes (2001) corrobora essa visão ao
afirmar que qualidade, produtividade, e flexibilidade são condições indispensáveis para o
desenvolvimento de uma empresa, e que isto se dá, principalmente, pela competência e pelo talento
dos recursos humanos.
Em suma, a administração de recursos humanos é responsável por manter o pessoal
capacitado, motivado, em constante processo de treinamento, e comprometido com a organização. É
dessa maneira que as organizações utilizam para maximizar o resultado humano em seus processos.

2.1.5 Administração Financeira

As organizações, em maior ou menor grau, gerenciam recursos financeiros. Então, surge a

administração financeira. Parte da ciência da administração que se preocupa em controlar e oferecer
alternativas em aspectos financeiros às organizações. Segundo Pires e Gaspar (1981), a administração
financeira é uma área da administração cujo objetivo é a obtenção e gerência de recursos financeiros
de forma a garantir a consecução das metas organizacionais. Em outras palavras, a administração
financeira pode ser entendida como um conjunto de técnicas e ferramentas utilizadas pelas
organizações para promover o controle eficaz dos recursos financeiros. Nestas técnicas estão inclusas
ferramentas de estudo para concessão de crédito ao cliente, planejamento e análise de investimentos,
meios de financiamentos de investimentos, entre outros.

2.1.5.1 Análise financeira de novos negócios

A análise financeira de um novo negócio deve subsidiar o empreendedor com algumas

respostas. Os gastos iniciais, a apuração dos resultados, o fluxo de caixa, o ponto de equilíbrio, e
alguns indicadores financeiros (payback, taxa interna de retorno, valor presente líquido) são
elementos constantes da análise financeira (DOLABELA, 2006). E esses elementos fornecem
respostas sobre a viabilidade e rentabilidade do empreendimento.
Os gastos iniciais referem-se às despesas pré-operacionais, aos investimentos fixos, e ao
capital de giro inicial. Esses gastos tornam o fluxo de caixa da empresa negativo no início, pois, no
período inicial, a empresa gera poucas receitas. Segundo Degen (1989), a fase pré-operacional
corresponde ao período em que a empresa só gera saídas de recursos. Isso ocorre quando o
empreendedor empenha recursos (despesas pré-operacionais e investimentos fixos) para a montagem
do negócio. A segunda fase do fluxo de caixa é a de início das operações. Nela o capital de giro
inicial é consumido, pois as receitas ainda não cobrem os gastos operacionais. Alguns exemplos de
gastos iniciais são: gastos decorrentes com a pesquisa de mercado, com o registro de marca, e com
a abertura legal da empresa (despesas pré-operacionais); gastos com móveis e utensílios, com
máquinas para a produção do produto (investimentos fixos); e gastos com salários, materiais de
limpeza, e aluguéis (capital de giro inicial).
O segundo passo da análise financeira é a apuração de resultado. Nesta apuração o
empreendedor descobrirá o valor resultante após o pagamento de todos os compromissos num
determinado período de tempo. O empreendedor deverá tomar sua decisão sobre o preço de venda
do produto, e assim estimar a receita bruta do período. A partir daí, outros elementos da
demonstração de resultado são obtidos e relacionados. As deduções, os custos dos produtos
vendidos, as despesas operacionais, os juros de financiamento, e o imposto de renda devido são
subtraídos do total da receita bruta, e assim chega-se ao resultado do exercício. Degen (1989) alerta
que esta apuração contábil não permite que o empreendedor saiba se vai possuir recursos para cobrir
os gastos numa base mensal. Essa lacuna pode ser entendida como o motivo que leva Dolabela
(2006) a passar para a construção do próximo elemento de sua análise financeira: o fluxo de caixa.
O fluxo de caixa é a ferramenta que permite o controle periódico de curto prazo
(geralmente mensal, ou diário) do caixa da empresa. Hoji (2007) conceitua um fluxo de caixa como
sendo um esquema que representa as entradas e saídas de caixa durante um período de tempo.
Segundo Dolabela (2006), o fluxo de caixa consiste no acompanhamento das entradas e saídas
financeiras no caixa da empresa. O autor (op. cit.) subdivide o fluxo de caixa em 8 itens:
investimento inicial, saldo de caixa inicial, total de entradas, total e saídas, saldo no período, reserva
de capital, depreciação, fluxo líquido de caixa. Enquanto o fluxo líquido de caixa for negativo o
empreendedor deverá procurar a alternativa de rolagem da dívida mais barata (fornecedores,
empréstimos bancários, etc). E assim, financiar o empreendimento. O fluxo de caixa de Dolabela
(2006) é na verdade uma projeção. Segundo Hoji (2007) o conhecimento antecipado das
necessidades de recursos financeiros em todos os prazos possibilita a maximização dos resultados
globais. E, para que esta maximização seja concretizada é importante a atualização periódica da
projeção do fluxo de caixa com base no fluxo efetivamente realizado.
O ponto de equilíbrio é a quantidade de produtos necessários que deve ser vendida para
cobrir os custos de produção. Segundo Degen (1989), a operação no ponto de equilíbrio é a terceira
fase do fluxo de caixa, e o ponto de equilíbrio operacional é o nível em que se igualam as entradas
das vendas e as saídas operacionais necessárias para a produção destas vendas num determinado
período. Vendas um pouco acima do ponto de equilíbrio configuram uma nova fase do fluxo de
caixa. E a
operação plena ocorre quando as vendas atingem o volume planejado para o nível de investimento
empenhado. Segundo Dolabela (2006), a fórmula do ponto de equilíbrio é a seguinte: ponto de
equilíbrio = custo fixo ÷ margem de contribuição unitária. Degen (1989) afirma que é preciso tomar
cuidado durante a análise do ponto de equilíbrio. O empreendedor pode no início das operações do
novo negócio ter custos fixos muito baixos ou muito altos dependendo do nível de terceirização da
produção e da ociosidade dos equipamentos instalados. Além disso, os custos variáveis tendem a
diminuir com o aumento do volume de produção enquanto que os custos fixos tendem a aumentar
devido aos descontos dados para vendas de grande quantidade.
A análise de investimento é feita após a elaboração da projeção do fluxo de caixa. Dolabela
(2006) sugere que sejam conhecidos o payback, a taxa interna de retorno (TIR), e o valor presente
líquido (VPL). Antes da apresentação desses indicadores é recomendável conceituar a TMA, taxa
mínima de atratividade, de um negócio. Para Hoji (2007), a TMA é a taxa que o capital inicial deve
proporcionar para que o investimento seja interessante. Em outras palavras, é a taxa mínima exigida
pelo investidor para que ele aceite investir num empreendimento. Com a TMA é possível o cálculo
do VPL e da TIR.
A viabilidade de um negócio pode ser verificada através da análise de indicadores
financeiros. O payback simples, segundo Kuhnen (2006), é o tempo necessário para o retorno do
capital inicial desconsiderando a TMA. Pode ser calculado dividindo-se o capital inicial pela média
dos retornos, ou pela evolução do saldo de caixa acumulado. O VPL é o valor líquido do
investimento descontado com a TMA na data início (KUHNEN, 2006). A TIR, segundo Hoji
(2007), é a taxa de juros implícita numa série, como o fluxo de caixa, que tem a função de
descontar um valor futuro ou aplicar o fator sobre um valor presente. Para um negócio ser
considerado viável o valor do VPL deve ser nulo ou positivo, e a TIR deve ser maior ou igual à
TMA.
Através do programa MakeMoney, pode-se obter o payback, o VPL, e a TIR do plano de
negócio. No entanto, na seqüência, para maior entendimento do assunto, serão apresentados alguns
algoritmos e fórmulas para o cálculo desses indicadores.

2.1.5.1.1 Payback

O payback é uma técnica de análise de investimento. A partir dele, o investidor saberá o

tempo de retorno necessário para que o investimento se pague. Segundo Branco (2005, p. 193), “o
payback pode ser entendido como o tempo exato de retorno necessário para se recuperar um
investimento inicial”. O payback como critério de decisão deve ser analisado da seguinte maneira:
 Aceita-se o projeto, se o payback do investimento em análise for menor que o período de
payback máximo aceitável.
 Rejeita-se o projeto, se o payback do investimento em análise for maior que o período de
payback máximo aceitável.
A vantagem do payback é a facilidade do seu cálculo através de diagramas de fluxo de
caixa. Sua desvantagem reside no fato de que não considera o valor do dinheiro no tempo, o que
resulta numa imprecisão de seu resultado. Além de que sua análise está limitada apenas ao período
do payback.
Para fluxos de caixa constantes, a fórmula da payback é a seguinte:
Payback = (Valor do investimento inicial) ÷ Saldo periódico do
fluxo
Pela evolução do saldo de caixa, o algoritmo para o cálculo do payback pode ser descrito
da seguinte maneira (BRANCO, 2005):
 Passo 1: Comparar o fluxo de caixa seguinte após o investimento inicial, com o
investimento inicial. Se o fluxo for menor que o investimento inicial, siga para passo 2.
Caso o fluxo seja igual ao investimento inicial, siga para passo 3. Caso o fluxo seja
maior que o investimento inicial, siga para passo 4.
 Passo 2: Somar o fluxo do passo 1 com o fluxo seguinte. E assim, sucessivamente até
que a soma dos diversos fluxos conseqüentes torne-se maior ou igual que o
investimento inicial.
 Passo 3: Caso a soma do fluxo seja igual ao investimento inicial, o payback é o valor
do enésimo fluxo (período) somado.
 Passo 4: Caso a soma do fluxo seja maior que o investimento inicial, o payback é o
valor do enésimo fluxo (período) somado, mais algum tempo x. Este tempo é calculado
por uma regra de três da seguinte forma:
Fluxo seguinte (n+1)-------------------------------------------Período do fluxo (n)
Diferença da soma do fluxo (até n) x (unidade de
tempo) e investimento inicial
onde, x = parte fracionária do payback
Essas duas maneiras de cálculo somente fornecem resultados iguais em fluxos de caixa
constantes. Para fluxos de caixa não uniformes, o cálculo do payback pela evolução do saldo de
caixa torna-se mais preciso.
2.1.5.1.2 VPL (Valor Presente Líquido)

O VPL é uma técnica sofisticada de análise de investimento. É obtido trazendo a valor

presente os n fluxos de caixa do investimento com base numa taxa de custo de oportunidade, que
pode ser a taxa mínima de atratividade (TMA). Segundo Kuhnen (2006, p. 300), “o método do valor
presente líquido (VPL) determina o valor líquido do investimento, descontado com a taxa mínima de
atratividade (TMA) na data zero”.
O critério de análise do VPL é o seguinte, segundo Branco (2005, p.
195): Se VPL > 0, o projeto deve ser aceito.
Se VPL < 0, o projeto deve ser recusado.
Se VPL = 0, o projeto não oferece ganho ou prejuízo.

VPL = valor presente das entradas e saídas de caixa – investimento inicial.

Matematicamente,
VPL = j= FCn - PV0
∑n 1
(1+i)
n

Onde:
P V0 = Valor do investimento inicial
F Cn = Fluxo de caixa para n
períodos
i = taxa de referência (pode ser a
TMA) n = total de fluxos
j = fluxo inicial

2.1.5.1.3 TIR (Taxa Interna de Retorno)

A TIR é a taxa que iguala os fluxos de caixa ao investimento inicial. Segundo Branco
(2005), a TIR é a taxa que iguala o VPL à 0. A TIR representa também a taxa efetiva de retorno de
um investimento, desde que os valores de retorno sejam reaplicados pela TIR (KUHNEN, 2006, p.
315).
Recordando a fórmula de cálculo do VPL:
 VPL =
j= FCn - PV0
∑n 1
(1+i)
n

Fazendo VPL = 0, temos:

n
0= j=
1
FCn - PV0
(1+i)
n

A TIR é a taxa i que satisfaz a equação acima, dados os fluxos de caixa (FCn) e o
investimento inicial (PV0).
Segundo Branco (2005, p. 202), os critérios para análise da TIR são:
 Se a TIR > custo de oportunidade, o projeto deve ser aceito;
 Se a TIR < custo de oportunidade, o projeto deve ser recusado;
 Se a TIR = custo de oportunidade, o projeto não oferece ganho em relação ao custo de
oportunidade.

2.2 Empreendedorismo

O empreendedorismo é algo feito pelo ser humano desde a antiguidade. O interesse pelo
novo, pelo desconhecido, fez com que nossa sociedade evoluísse para o estágio atual de
desenvolvimento. Para Santos e Pereira (1995, p. 15), “todas as realizações humanas constroem-se
pela ação empreendedora de pessoas com capacidade de agir para tornar reais seus sonhos”. Num
contexto capitalista, a existência de pessoas dispostas a correrem riscos ao criarem negócios é o que
impulsiona o progresso e o bem-estar da sociedade.
A palavra empreendedorismo é usada para designar o esforço pelo qual pessoas
interessadas em inovar em algum tipo de negócio despendem para realizá-lo. Hisrich e Peters
(2004, p.29) afirmam que o empreendedorismo se forma com “a criação de algo novo dedicando
tempo e o esforço necessário, assumindo riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e
recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal”.
Dornelas (2001) afirma que o empreendedorismo ocorre quando um indivíduo assume um risco em
troca de um retorno financeiro. Assim, percebe-se que o empreendedorismo surge do interesse
individual em trocar esforço e risco por recompensa.
O empreendedorismo surge nos indivíduos em situações diferentes. Ele pode ser visto
como um estado de espírito. Nesse estado, as pessoas tornam-se ativas, isto é, são donas de si
mesmas e responsáveis pelas conseqüências de suas ações. Apesar de serem livres nem todos se
tornam
empreendedores pela mesma razão. Segundo Dolabela (2006), existem empreendedores voluntários e
os involuntários. Os voluntários agem por conta própria ao perceberem uma oportunidade, enquanto
que os involuntários agem por necessidade (desemprego, migração, etc). Assim, o
empreendedorismo é um fenômeno cultural que é influenciado pelo ambiente.
No empreendedorismo a inovação se dá tanto pela criação de novas organizações quanto
também pela inovação no ambiente interno de organizações. Dolabela (2006) e Hisrich e Peters
(2004) não restringem o termo empreendedorismo somente para a criação de novos negócios
(empresas). Nesse sentido, empreendedorismo pode surgir em qualquer outro tipo de organização ou
mesmo dentro de empresas já existentes. A figura do intra-empreendedor é desejada nas empresas
para que estas se mantenham inovadoras e possam prosperar e sobreviver no mercado. O
empreendedor pode surgir também em organizações não-governamentais (ONG) e dentro de
instituições governamentais. Observa-se, dessa forma, a diversidade de ambientes em que o
empreendedorismo pode surgir.
Sendo o empreendedorismo uma atividade observada em diversos setores da sociedade, sua
importância reside na contribuição por meio da dinamização da economia e consequente
desenvolvimento social. Dolabela (2006) afirma que o empreendedorismo é a melhor maneira de se
enfrentar o desemprego. Timmons (1994 apud DOLABELA, 2006) afirma que o empreendedorismo
é uma revolução silenciosa que será tão importante no século XXI quanto foi a Revolução Industrial
no século XX. O apoio ao empreendedorismo torna-se uma das alternativas para que a sociedade
solucione vários de seus problemas e alcance o devido progresso.
No Brasil, existem algumas entidades de apoio ao empreendedorismo. O Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) é uma delas. O SEBRAE tem como objetivo
dar o suporte necessário para o início de novos negócios (SEBRAE, 2009). Além disso, tal entidade
dá suporte ao empreendedor ao realizar treinamentos, atendimento individualizado, e programas de
melhorias em processos gerenciais.

2.2.1 Perfil do empreendedor

Anteriormente viu-se que o empreendedorismo é responsável pelo desenvolvimento da

sociedade. E ele surge através de pessoas que têm coragem em assumir riscos no presente para
receber o retorno no futuro. Empreendedores, segundo Dolabela (2006), são indivíduos que inovam,
identificam, e criam oportunidades ao combinarem recursos de forma a extraírem benefícios desse
esforço. Chiavenato (2006) afirma que o empreendedor é quem torna idéias em realidade, em
benefício próprio e alheio. Portanto, deduz-se que o empreendedor apresenta determinadas
características que se agrupadas no momento correto influenciam positivamente na condução de um
empreendimento.
Os empreendedores bem-sucedidos apresentam o correto balanço de diferentes
comportamentos. Chiavenato (2006) apresenta algumas características que um empreendedor deve
possuir: iniciativa, perseverança, comprometimento, coragem para assumir riscos, planejamento e
monitoração sistemáticos, capacidade de persuasão, independência, autonomia e autocontrole. Esses
comportamentos devem estar associados a uma vontade de montar um negócio próprio. Degen
(1989) cita alguns motivos que levam as pessoas a abrirem um negócio: necessidade de
independência, oportunidade de fazer aquilo que gosta, desejo de reconhecimento, vontade de ganhar
muito dinheiro, e desafio de fazer um negócio dar certo num ambiente incerto. Dolabela (2006)
expõe várias características de um empreendedor bem-sucedido, entre elas estão: necessidade de
realização, perseverança, intuição, comprometimento, liderança, ambição, pró-ação, coragem. Tais
características e motivações afetam o andamento do negócio.
O comportamento do empreendedor e suas razões para investir num negócio próprio
influirão na vida pessoal do empreendedor e no seu relacionamento com a empresa. Além disso,
cada negócio possui características que influem no modo como cada empreendedor atua na empresa.
Isso pode ser determinante para o sucesso de um empreendimento. Por exemplo, para alguns,
administrar um restaurante pode ser algo maravilhoso, mas para outros, isso pode ser um verdadeiro
martírio. Um restaurante exige compromisso do administrador. Em geral, abre diariamente. Isso
significa que não existirão dias de folga, e sim horários livres. Caso o empreendedor não se adapte a
essa exigência o negócio pode estar fadado ao fracasso. Santos e Pereira (1995) relatam que é
comum o empreendedor ter de preparar sua família para enfrentar algumas desvantagens de ser um
empregador. Normalmente, o tempo despendido pelo empreendedor para as relações familiares
diminui muito. Em geral, as pessoas que já criaram um negócio trabalharam cerca de 12 horas por
dia, 7 dias por semana. Para compensar isso, é importante para o novo empreendedor que ele
envolva sua família no projeto. Assim, ela aceitará mais facilmente o compromisso assumido pelo
empreendedor a sua empresa.
2.3 Plano de Negócio

Henry Fayol destacou as seis principais funções da empresa. Um subconjunto da função

administrativa é a função de planejamento que é responsável pela previsão do futuro e pela produção
do programa de ação. Conforme Bedê (2005), a mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos de
existência foi de 56%, ou seja, mais da metade delas fracassaram nesse período. O planejamento
torna-se fundamental para diminuir esses números. Uma alternativa de formatação para o
planejamento de uma nova empresa é um plano de negócio.

2.3.1 Conceito

O plano de negócio é um documento formal. Dolabela (2006), Dornelas (2001) e Prado

(2009) afirmam que um plano de negócio é uma representação formal, ou seja, um documento que
apresenta o que a empresa pretende ser e aonde ela quer chegar. “O plano de negócios é uma
linguagem para descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa. [...]
Surgiu então um documento completo, o Plano de Negócios, que dá todas as respostas sobre a
empresa.” (DOLABELA, 2006, p. 77). Segundo Santos e Pereira (1995), o plano de negócio é um
documento escrito que permite ao empreendedor obter o conhecimento sobre a viabilidade ou não
viabilidade do novo empreendimento após a avaliação estruturada das principais idéias e opções
levantadas durante o processo de planejamento.
O plano de negócio é um documento usado para descrever um empreendimento e o
modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios
(DORNELAS, 2001). “Um plano de negócios é uma descrição futura de seu empreendimento. É um
documento que descreve o que você planeja fazer, quais suas estratégias, qual o rumo a seguir. É um
estudo minucioso de tudo que diz respeito ao negócio em questão, suas relações, causas e efeitos.”
(PRADO, 2009, p. 1). Enfim, de maneira geral, todos estes autores afirmam que o plano de negócio
é um documento cuja elaboração visa subsidiar a tomada de decisão do empreendedor. Observa-se
que sua elaboração permite a obtenção de informações necessárias para o empreendimento.
Melhores decisões podem ser tomadas através do conhecimento adquirido durante a confecção do
plano de negócio.
2.3.2 Importância

A falta de planejamento é a causa de muitos problemas, prejuízos e falências. E, no Brasil,

inexiste ainda em muitas organizações a cultura do planejamento. Isto acaba por sepultar muitas
idéias originais. Por isso um plano de negócio é uma alternativa para evitar essas decepções. Um
plano de negócio, para Prado (2009), é um rumo a ser tomado. Principalmente, para o
financiamento do capital de giro. Durante a construção do plano de negócio o empreendedor adquire
confiança no negócio, pois ele toma ciência da viabilidade ou da não viabilidade do
empreendimento em estudo subsidiando, desta forma, suas decisões. O plano de negócio é uma
forma de se preparar para enfrentar problemas potenciais e de estrutura organizacional. Dolabela
(2006, p. 78) afirma:
A taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada nos três anos seguintes
à sua criação: cerca de 90% no Brasil. As causas podem ser atribuídas, em grande
parte, ao lançamento prematuro do novo produto ou serviço. Alguns
empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, mas, entre eles, alguns não
conhecem bem o mercado, a gestão financeira ou administrativa, as leis ou o
ambiente sócio-econômico. Para elaborar o Plano de Negócios, exigem-se
conhecimentos sobre o setor do negócio e o contexto mercadológico, bem como
percepção gerencial e habilidade para lidar com assuntos técnicos e legais, em
diversas áreas, e para vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A elaboração
do Plano de Negócios exige idéias claras e que todos os envolvidos estejam de
acordo.

Numa sociedade capitalista, a abertura de empresas é algo desejável para estimular o

desenvolvimento, já o fechamento de empresas não. No Brasil, a alta taxa de mortalidade de
empresas acaba por retardar o desenvolvimento nacional, provoca a perda de recursos e de postos de
trabalho. Segundo Bedê (2005), o estímulo ao empreendedorismo e a sobrevivência e
desenvolvimento de pequenos negócios são objetivos fundamentais do sistema SEBRAE. Por esta
razão, o SEBRAE, a cada dois anos realiza estudo sobre a taxa de mortalidade nas empresas a fim
de subsidiar políticas de apoio às empresas. Ajudando-as, principalmente, em seu planejamento.
Além de ser um meio para diminuir as chances de fracasso de um empreendimento, o
plano de negócio é uma grande oportunidade para aumentar a rede de relacionamento do
empreendedor, pois diversos são os clientes do plano.
Dornelas (2001) cita os seguintes públicos-alvo de um plano de negócio: mantenedores das
incubadoras, parceiros, bancos, investidores, fornecedores, a própria empresa e clientes em potencial.
Dolabela (2006) ressalta que o distribuidor tem interesse em saber da capacidade de produção e da
qualidade do produto, o investidor está preocupado com a lucratividade da empresa e o fornecedor
quer saber da capacidade da empresa de honrar seus compromissos. Pode-se acrescentar como
clientes do plano de negócio os parceiros que podem através de um plano de negócio estabelecer
uma estratégia conjunta. E também, segundo Dornelas (2001), os clientes potenciais que com o plano
de negócio tem maior capacidade de visualizar o produto/serviço. Dolabela (2006, p. 78) enumera os
seguintes clientes de um plano de negócio.
O próprio empreendedor. Sócios e empregados. Sócios em potencial. Parceiros em
potencial (distribuidores, representantes). Órgãos governamentais de financiamento,
bancos, capitalistas de risco (para obtenção de recursos de qualquer fonte. Grandes
clientes atacadistas, distribuidores. Franqueados.

Embora o plano de negócio seja um documento útil para várias organizações e pessoas,
ele é mais importante para o próprio empreendedor. Através do plano o futuro proprietário da
empresa possuirá uma visão detalhada sobre o mercado. Dolabela (2006, p. 77) afirma que:
O principal usuário do plano de negócios é o próprio empreendedor, pois ele é uma
ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise de seu negócio,
diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões, que podem até ser de não
abrir uma empresa ou de não lançar um novo produto.

As idéias de Dolabela (2006), Dornelas (2001) e Bedê (2005) permitem entender que um
plano de negócio é um importante documento de planejamento para as empresas nascentes e uma
ferramenta para a captação de recursos financeiros. Com ele o empreendedor terá maiores
informações sobre seu negócio. Assim, ele terá maior segurança para tomar suas decisões
aumentando a probabilidade de sucesso do empreendimento.

2.3.3 Estrutura

Como um plano de negócio é um documento, ele pode ser estruturado de diferentes

formas. Santos e Pereira (1995) propõem um plano de negócio contendo os seguintes tópicos:
sumário executivo, qualificação pessoal do empreendedor, aspectos mercadológicos, aspectos
operacionais, administrativos e jurídicos, aspectos econômico-financeiros, conclusão e anexos. Já
Dolabela (2006) propõe um plano de negócio com os tópicos: sumário executivo, a empresa, o
plano de marketing, e o plano financeiro.
Embora planos de negócios propostos por autores diferentes tenham estruturas diferentes, os
planos possuem elementos em comum que compõem a base das decisões do empreendedor. O plano
de negócio, independente de sua estrutura, deve prover o empreendedor e as demais pessoas que
terão contato com ele com a maior quantidade de informações sobre o negócio.
 As informações do plano de negócio referem-se a diferentes áreas da administração.
Segundo as idéias de Dolabela (2006), e Birley e Muzyka (2004) o plano de negócio deve
apresentar informações de marketing e informações financeiras a fim de subsidiar a decisão do
empreendedor e dos demais clientes do plano sobre o empreendimento. As informações de
marketing concentram-se nas decisões de ação do composto mercadológico, enquanto que, as
informações financeiras referem- se a relatórios financeiros, e a projeções de vendas e faturamento.
Outra informação relevante que um plano de negócio deve abordar são os recursos humanos, pois
são as pessoas que colocarão em marcha o empreendimento.

2.3.3.1 Sumário Executivo

O sumário executivo é a condensação do plano de negócio. De forma sucinta, o autor do

plano de negócio deve apresentar um sumário das definições principais do plano. Siegel (1996)
afirma que o sumário executivo deve vir de um índice do conteúdo. Ele deve ser simples e ser
dividido em seções. Tanto Dolabela (2006) quanto Santos e Pereira (1995) afirmam que o sumário
executivo deva ser breve, com poucas páginas, e que ele deve ser a última parte do plano de
negócios a ser elaborada.
Existem alguns modelos de sumário executivos propostos por diferentes autores. Santos e
Pereira (1995) afirmam que o sumário executivo deve incluir a definição do negócio, a clientela-
alvo, tópicos técnicos (localização, descrição do processo operacional), aspectos financeiros
(investimento inicial, indicadores financeiros), e a conclusão do projeto. Já Dolabela (2006) propõe
um sumário executivo com os seguintes tópicos: enunciado do projeto, competência dos
responsáveis, produtos e tecnologia, mercado potencial, elementos de diferenciação, previsão de
vendas, rentabilidade e projeções financeiras, e necessidade de financiamento. O enunciado apresenta
o objetivo do plano, uma breve descrição da estrutura da empresa, e a clientela-alvo. Logo após
uma breve apresentação da competência dos principais elementos que farão parte da organização.
No item produto e tecnologia, o empreendedor apresenta seu produto e descreve rapidamente o
processo de fabricação. No mercado potencial, o autor do plano descreve o mercado potencial que o
empreendimento abrangerá de acordo com a escolha da clientela-alvo. Em seguida, é apresentado o
elemento de diferenciação do produto ou serviço abordado pelo plano. Os elementos econômico-
financeiros são apresentados na seqüência.
2.3.3.2 A Empresa

Nesse item, Dolabela (2006) afirma que o plano de negócio deve apresentar a missão, os
objetivos, a estrutura organizacional e legal, síntese das responsabilidades dos dirigentes, o plano de
operações, e as parcerias.
A missão da organização deve ser sua razão de existência. Ela deve transmitir os valores
da empresa a todos os stakeholders. Segundo Hisrich e Peters (2004), a missão da empresa é uma
declaração que descreve a natureza do negócio e o quê o empreendedor quer conquistar com o
empreendimento. A missão deve abranger aspectos financeiros, humanos e sociais da empresa.
No item, objetivos da empresa, o empreendedor deve mostrar aonde a empresa quer chegar
em seu mercado. De outra forma, o quanto do mercado ela pretende atingir, market-share,
especificando prazos para que tais objetivos sejam alcançados.
A estrutura organizacional descreve o organograma da empresa. Nesse item deve ser
apresentado o fluxo de produção da empresa. A estrutura legal é o item que descreve o
envolvimento dos sócios, participação nos lucros, e a responsabilidade por perdas. Deve ser avaliado
o tamanho da empresa e definido o regime tributário. Essa escolha deve levar em conta os diferentes
benefícios que cada regime oferece. Segundo Dornelas (2001) o contrato social da empresa deve ser
anexado ao plano de negócio. Santos e Pereira (1995) descrevem as obrigações legais que uma
empresa terá após sua abertura: 1 – apresentar anualmente a declaração do imposto de renda pessoa
jurídica. 2 – para as microempresas comerciais ou industriais, apresentar a declaração de
microempresa para a Secretaria da Fazenda do Estado. 3 – para a microempresa de prestação de
serviços, apresentar a declaração de microempresa para a prefeitura. 4 – Manter os livros contábeis e
fiscais. 5 – Fazer e entregar a guia de recolhimento do INSS, do FGTS, e o DARF. 6 – Enviar à
CEF: a relação de empregados (RE), a relação anual de informações sociais (RAIS), a declaração de
contribuições e tributos federais (DCTF), o documento de informações de imposto de renda retido na
fonte (DIRF). 8 – Manter os registros dos atos praticados pela empresa (notas fiscais, recibos, etc).
Uma síntese das habilidades dos dirigentes deve ser apresentada. Dolabela (2006) indica
que o empreendedor deve, neste item, mostrar as qualidades que ele adicionou durante a elaboração
do plano de negócio. Aqui, os empreendedores falam sobre suas experiências, sua formação.
O plano de operações é uma forma para que o empreendedor apresente como sua empresa
será estruturada, e como as funções serão distribuídas. Dolabela (2006) apresenta o plano de
operações dividido nos seguintes setores: administração, comercial, controle de qualidade,
terceirização, e sistemas de gestão. Cabe ao empreendedor definir a forma que melhor lhe convier.
Santos e Pereira
(1995) apresentam os aspectos operacionais da empresa de uma maneira um pouco diferente.
Segundo os autores (op. cit.), os aspectos operacionais englobam: a localização, as instalações, os
equipamentos, e o mobiliário, a descrição técnica do produto/serviço, o processo
produtivo/operacional (tecnologia, arranjo físico, e controle de qualidade), e a equipe de recursos
humanos.

2.3.3.3 Plano de Marketing

O plano de marketing é um plano de ação coordenado. Dolabela (2006) estrutura o plano

de marketing em análise de mercado, e na estratégia de marketing. A elaboração deste plano
permite uma melhor definição dos objetivos da empresa. E, também, permite a escolha das
estratégias mais viáveis de cada elemento do composto mercadológico para alcançar os objetivos.
A seguir, o conteúdo da análise de mercado e da estratégia de marketing é apresentado.

2.3.3.3.1 Análise de Mercado

Durante a análise de mercado, o pesquisador busca informações sobre o setor em estudo,

sobre a clientela, sobre a concorrência, e sobre fornecedores. Para Dolabela (2006), a análise de
mercado identifica oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos da concorrência e suas
estratégias, a demanda, e os desejos e necessidades dos consumidores. Assim, esse levantamento de
informação permite análise do ambiente-macro e do ambiente-micro do setor.
O máximo de informações sobre o produto ou serviço deve ser utilizado na análise de
mercado. Birley e Muzyka (2004) contribuem para a construção de um plano de negócios ao
afirmarem que o plano deve apresentar tantas informações quanto existirem sobre o produto ou
serviço, e os benefícios que eles proporcionarão aos seus consumidores. Recursos gráficos devem ser
utilizados. Os diferenciais em relação à concorrência devem ser apontados. Devem-se demonstrar
quais são os potenciais clientes e fornecedores. Como serão controlados os custos de produção.
Quais serão os métodos de controle de qualidade. Além da importância da obediência às
regulamentações governamentais como licenças de funcionamento e restrições ambientais.
 As empresas estão em busca de diferenciais competitivos. Por esta razão, além do produto
em si, é cada vez mais importante associar serviços a ele. Dolabela (2006, p. 137) destaca:
A crescente exigência faz com que os produtos normalmente venham acompanhados
de serviços, os quais, não raro, acabam constituindo o diferencial do produto, a
vantagem comparativa dos fornecedores. Desse modo, produtos e serviços quase
sempre andam juntos; o último agregando valor ao primeiro, como fonte de atração
do consumidor.

Assim, observa-se que os serviços associados podem ser o diferencial do produto. E o

plano de negócios deve relatar estes serviços.

2.3.3.3.2 Estratégia de Marketing

Neste item do plano de negócio, o empreendedor deve definir quais são os objetivos da
organização e como a empresa os alcançará. Dolabela (2006), afirma que o planejamento da
estratégia de marketing possibilita a empresa otimizar as suas potencialidades de sucesso. Aspectos
do mercado, da concorrência, de vendas e distribuição, e publicidades e relações públicas devem ser
explorados na estratégia de marketing. Birley e Muzyka (2004) ressaltam a importância de
identificar de forma clara o segmento alvo do mercado, o seu tamanho e o custo para atingi-lo, de se
descrever as empresas concorrentes, de definir o sistema de vendas (interno ou externo), e de realizar
publicidade de acordo com a estratégia geral de posicionamento do produto no mercado. Esses
aspectos auxiliam no processo decisório sobre a melhor maneira da empresa agir para a consecução
de seus objetivos.
A estratégia de marketing pode ser compreendida dentro dos elementos do composto
mercadológico. A empresa decide seu modo de atuação dentro dos quatro elementos: produto, preço,
praça, promoção (Dolabela, 2006). No produto a empresa deve preocupar-se com atributos como
marca, logomarca, embalagem, cor, design e qualidade. Além de definir seu mix de produtos e
linhas de produtos. Já, no composto preço, a empresa deve analisar os diferentes métodos de
precificação e decidir então sobre sua política de preços. Na praça, também denominada de
distribuição, a empresa define o canal de distribuição (atacado ou varejo) e, opta por alguma forma
de distribuição como: distribuição intensiva, seletiva ou exclusiva. E finalmente, a empresa deve
promover seu produto através de propaganda, venda pessoal, merchandising, mala-direta, e outros
meios disponíveis de comunicação. Essa subdivisão da estratégia de marketing nos elementos do
composto é bastante útil, pois as efetivas ações do empreendedor podem ser descritas. Isto aumenta o
grau de objetividade do plano de negócio.
2.3.3.4 Plano Financeiro

Outro aspecto importante no plano de negócios é a informação financeira. Neste campo

deve-se mensurar o investimento inicial, ou seja, quanto é necessário para colocar em funcionamento
o empreendimento. A confecção de um fluxo de caixa para descrever mês a mês a entrada e saída
de recursos financeiros é outra informação relevante. Com o fluxo de caixa projetado pode-se
antever a necessidade de empréstimos para cobrir as despesas que serão apresentadas no
demonstrativo de resultados. Além disso, é conveniente saber o ponto de equilíbrio do negócio que é
o nível de faturamento necessário para cobrir todas as despesas da empresa. Acima do ponto de
equilíbrio a empresa tem lucro, abaixo prejuízo. Dolabela (2006) acrescenta ainda que: é necessário
descobrir o payback do investimento, ou seja, em quanto tempo a empresa recuperará o
investimento inicial. Outros métodos de análise de investimentos são o VPL (valor presente líquido)
e a TIR (taxa interna de retorno). Birley e Muzyka (2004) afirmam que as informações financeiras
do plano de negócios devem-se concentrar em três elementos-chave: o pedido de recursos, relatórios
financeiros, e previsões.
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

3.1 Caracterização da Uni Junior

A empresa Uni Júnior – Orientação Empresarial é uma empresa júnior. Como empresa
júnior, ela é uma entidade sem fins lucrativos formado por alunos de uma instituição de ensino
superior. No caso a Uni Júnior é formada por estagiários que são alunos do curso de Administração
– Gestão da Universidade do Vale do Itajaí, e conta com o assessoramento de seus professores. A
Uni Junior dispõe-se a desenvolver projetos, entidades, e para a sociedade em geral.
Como características de uma empresa Junior, a Uni Júnior tenta promover a interação dos
estagiários com o mercado o que representa um importante passo na relação entre teoria e prática.
Isso fica claro ao se observar os objetivos organizacionais da empresa, que estão relacionados
abaixo:
 Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado e
competitivo.
 Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor.
 Abrir espaços às novas lideranças, possibilitando o contato entre empresários e futuros
profissionais.
 Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o seu mercado de
trabalho.
 Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preços adequados.

3.1.1 Histórico

A Uni Junior surgiu em 1995, formada por um grupo de alunos que viram na empresa
junior um modelo de organização alternativo, que atenderia às aspirações dos acadêmicos. Para
tanto, estes alunos visitaram outras universidades que já apresentavam esse modo de organização.
Entre 2001 e 2003, a Uni Junior passou por um processo de reformulação em que seus
serviços e públicos-alvo foram redefinidos. A partir daí, a empresa se propôs a promover e aprimorar
suas atividades, a preparar o acadêmico para o mercado de acordo com as novas tendências. Com
essas ações a empresa pretende se consolidar no mercado.
No seu período de existência a Uni Junior já interagiu com diversos stakeholders, dentre os
quais se pode citar: acadêmicos, micro e pequenas empresas, professores, funcionários. A interação
com esses stakeholders acontece de diversas formas como estágios, consultorias, cursos, palestras,
visitas técnicas.

3.1.2 Papel social

A Uni Júnior tem um relevante papel social, pois promove o empreendedorismo através de
seus projetos, e auxilia nos programas de extensão do curso de administração. O papel social da
empresa também se evidencia quando ela propõe-se a prover as condições necessárias aos seus
membros de aplicar na prática os conhecimentos teóricos obtidos na área de formação acadêmica.
Observa-se na descrição da missão e da visão da Uni Junior o papel social que ela deseja cumprir.

3.1.2.1 Missão da Uni Junior

A missão da empresa é de promover o desenvolvimento pessoal e profissional do

acadêmico Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão por meio da prestação de serviços às
empresas da região, bem como fomentar a transmissão do conhecimento entre universidade e
empresa.

3.1.2.2 Visão da Uni Junior

Sua visão é ser lembrada como sinônimo de qualidade no desenvolvimento de projetos de

consultoria.
3.1.3 Estrutura

A Uni Junior conta com 13 estagiários e com a supervisão contínua de 2 professores. A

organização da empresa pode ser observada através do organograma apresentado na figura 1 abaixo:

P rofessor R esponsável P rofessor M arketing

G erente Junior

P rofessores C onsultores

Finanças RH M arketing E ventos

P rojeto 1

P rojeto 2

P rojeto n

Figura 2 - Organograma Uni Junior

Fonte: Uni Junior (2009)

Como se observa no organograma, a Uni Junior é composta por quatro áreas perenes
(finanças, marketing, RH, e eventos). Além delas, outras estruturas matriciais são formadas de acordo
com a entrada de novos projetos, contando com consultores e outros professores específicos para
cada projeto.
3.1.4 Áreas de atuação

A Uni Júnior se propõe a desenvolver pesquisas e processos para auxiliar na gestão das
empresas. No ano de 2008, a Uni Junior concluiu 5 projetos e outros 10 estavam em andamento. O
mercado da Uni Junior são empresas do Vale do Itajaí. Podendo-se destacar consultorias realizadas,
no ano de 2008, para a Marinha do Brasil, Hospital Pequeno Anjo, APAE Itajaí, curso de
odontologia da Univali. Dentre estes projetos estão: planos de negócio, planos financeiros, pesquisas
de mercado. As áreas de atuação da Uni Junior são: consultoria mercadológica, consultoria
organizacional, logística, consultoria financeira, recursos humanos, tecnologia da informação, e
eventos.
Abaixo, segue um quadro resumo das áreas de atuação da Uni Júnior e dos tipos de
projetos desenvolvidos pela empresa.

Área de atuação Projetos

Consultoria mercadológica
Consultoria organizacional
Logística
Consultoria financeira
- Plano de Marketing
- Planejamento de Vendas
- Pesquisa de Satisfação
- Pesquisa de Mercado
- Análise da Concorrência
- Mapeamento de Mercado
- Estudo de Viabilidade Mercadológica
- Estratégias de Comunicação.
- Planejamento Estratégico
- Plano de Negócios
- Mapeamento de Processos
- Programa 5 S
- Estruturação Organizacional
- Descrição de Normas e Procedimentos
- Indicadores de Desempenho
- PDCA.
- Gestão de Estoques
- Distribuição Física
- IEVCTR - Índice Estadual de Variação dos
Custos no Transporte Rodoviário de Carga
- Implantação sistema de custeio gerencial
para empresas de transporte (carga e
passageiro)
- Implantação de um programa de
manutenção operacional e preventiva para
frota rodoviário.
- Análise Financeira Empresarial
- Análise de Custos e Precificação de
Produtos

Recursos humanos
Tecnologia da informação
Eventos
Quadro 1: Áreas de atuação da Uni Junior
Fonte: Uni Junior (2009)
- Estrutura e Análise de Custos
- Viabilidade Econômica.
- Recrutamento e Seleção
- Plano de Cargos e Salários
- Treinamento e Desenvolvimento
- Pesquisa de Clima Organizacional
- Gestão de Desempenho por Competências.
- Desenvolvimento de Sistemas Empresarias
com empresas parceiras da área de TI.
- Cursos
- Palestras
- Visitas Técnicas
- Gestão de Eventos
- Semana CECIESA

Na área de eventos, a empresa realiza a maioria dos eventos do centro de ciências sociais
aplicadas – CECIESA - Gestão. Visitas técnicas, cursos e palestras são alguns deles. Alguns
exemplos de empresas onde foram realizadas visitas técnicas são: Portonave, CD Magazine Luiza,
Zen S.A, Tupy, Malwee, entre outras. A semana do CECIESA é o evento mais importante realizado
pela empresa. Neste ano chega a sua 12ª edição.

3.2 Resultados da Pesquisa

A seguir segue a apresentação dos resultados da pesquisa nos seguintes tópicos: pesquisa
de mercado, observação sistemática.

3.2.1 Pesquisa de mercado

Para o desenvolvimento da pesquisa de mercado foram aplicados 305 questionários. O

público-alvo foi o condutor de veículo que transitava no município de Navegantes SC entre os dias
2 e 7 de agosto de 2009. A amostra da população incluiu condutores de outros municípios que
transitavam em Navegantes no período de aplicação dos questionários. Os locais de aplicação dos
questionários
foram comércios dos seguintes bairros: Centro, Gravatá, São Domingos, Machados. Além desses
locais, destaca-se a aplicação do questionário durante a travessia do ferry-boat.
O resultado obtido na pesquisa com clientes potenciais está subdividido em tópicos e segue
abaixo.

3.2.1.1 Sexo dos condutores

O gráfico 1, a seguir, mostra a distribuição, por sexo, dos condutores de veículos na

cidade de Navegantes – SC em 2009.

Sexo dos condutores de veículos automotores

Navegantes SC - 2009

40%

60%

Masculino
Feminino

Gráfico 1 – Sexo dos condutores de veículo

Fonte: Dados primários
Pode-se observar uma predominância de condutores do sexo masculino na pesquisa. Dos
respondentes, 184 eram homens e 121 mulheres.
 3.2.1.2 Idade dos condutores

Abaixo, no gráfico 2, observa-se a separação dos condutores de Navegantes, em faixas

etárias, no ano de 2009.

Idade (anos) dos condutores de veículos automotores de Navegantes SC - 2009

1%

4%

17%

49% 18 a 30
30 a 40
40 a 50
50 a 60
29% mais de 60

Gráfico 2 – Idade dos condutores de veículo

Fonte: Dados primários
A idade dos condutores de veículos participantes da pesquisa é predominantemente de 18 a
30 anos. Essa faixa estária atingiu 49% na pesquisa. Em seguida, observa-se que quase 30% dos
condutores estão na faixa de 30 a 40 anos. Outros 17% estão na faixa de 40 a 50. E, os demais
somam 5% do total de condutores.
 3.2.1.3 Município de residência

O gráfico 3 apresenta a distribuição, por município de residência, dos condutores de veículos

automotores que transitam em Navegantes – SC no ano de 2009.

Município de residência dos condutores de veículos automotores de Navegantes SC - 2

8%
2%
11%

79%
Navegantes Itajaí Penha
Outra

Gráfico 3 – Município de residência dos condutores de veículo

Fonte: Dados primários
Cerca de 79% dos questionários apontaram Navegantes como município de residência do
condutor. Outros 11% apontaram Itajaí. E os demais 10% outras cidades.

3.2.1.4 Bairro de residência

A seguir, no gráfico 4, a distribuição dos condutores de veículos residentes em Navegantes

– SC é apresentada segundo o bairro de residência.
 Distribuição por bairro de residência dos
condutores de veículo automotor de Navegantes SC - 2009

2% 1% 1% 1%1%
Centro Gravatá
1%
4% São Domingos Machados São Pedro Escalvados São Paulo Volta Gra
Nossa Sra das Graças
8%

14%

67%

Gráfico 4 – Bairro de residência dos condutores de veículo

Fonte: Dados primários.
Os bairros mais citados como de residência dos condutores moradores de Navegantes
foram: Centro (79,08%), Gravatá (16,32%), e São Domingos (10,04%). Os demais bairros atingiram
no total a soma de (13,81%). O grande percentual de moradores do bairro Centro pode ser
explicado, pois grande parte dos questionários foi aplicada no ferry-boat e em comércio deste
bairro.

3.2.1.5 Renda familiar mensal

A renda familiar mensal dos condutores de veículos automotores que transitam em

Navegantes – SC no ano de 2009 está apresentada do gráfico 5 que segue abaixo.
 Renda familiar mensal dos condutores de veículo automotor
Navegantes SC - 2009
até R$500.00
de R$1000.01 à R$1500.00 de R$1500.01 à R$2000.00 de R$2000.01 à R$2500.00 de R$2500.01 à R$3000.00 d
mais de R$4000.00
3%
17% 4%

8% 26%

13%
3% 13%
13%

Gráfico 5 – Renda familiar mensal dos condutores de veículos

Fonte: Dados primários
Quanto à renda familiar dos condutores de veículo automotor, 39% situam-se entre
R$1500,00 à R$2500,00. Acima de R$3000,00 de renda familiar encontram-se 43% dos condutores.
Os demais 18% estão distribuídos nas demais faixas de renda.

3.2.1.6 Espécies de veículos

As espécies de veículos que transitam no município de Navegantes foram subdivididas em

4: moto, carro, caminhonete, e caminhão. O gráfico 6 apresenta a distribuição de veículos segundo
essa classificação.
 Distribuição de veículos por tipo em Navegantes SC - 2009

3%
3%
31%

Moto Carro
Caminhonete
Caminhão
63%

Gráfico 6 – Distribuição de veículos por tipo

Fonte: Dados primários
Através da aplicação dos questionários, observa-se a predominância de carros (63%) e de
motos (31%) sobre os demais veículos. Ao compararmos os dados obtidos nesta questão do
questionário com os dados disponíveis na página virtual do DETRAN-SC, observa-se que há certa
divergência entre as duas fontes. Adequando as espécies de veículos listados no DETRAN SC com a
classificação das espécies de veículo do questionário, tem-se que carros correspondem à 48,17%,
caminhonetes à 6,28%, motos à 40,12% e caminhões à 3,15%. Essa discrepância pode ser explicada
em parte, pois cerca de 21% dos condutores que responderam o questionário não são residentes do
município de Navegantes SC.

3.2.1.7 Cidade de abastecimento

O gráfico 7, que segue abaixo, apresenta as cidades nas quais os condutores de veículos
que trafegam em Navegantes abastecem seus veículos.
 Cidade de abastecimento dos condutores de veículos
Navegantes SC - 2009

7%
1%

Navegantes Itajaí
30% Penha
Outra
62%

Gráfico 7 – Cidade de abastecimento dos veículos

Fonte: Dados primários.
Nesta questão, observa-se que 62% dos condutores abastecem em Navegantes, outros 30%
abastecem em Itajaí, e os demais em outras cidades. Se relacionarmos esses dados com os dados do
município de residência dos condutores observa-se que apesar de 79% dos condutores residirem em
Navegantes somente 62% abastecem na cidade domicílio. Dessa diferença, 17%, a quase totalidade
abastece em Itajaí. Fato que pode ser compreendido considerando que o preço médio dos
combustíveis praticados em Navegantes é maior que o praticado em Itajaí. Em agosto de 2009,
época da pesquisa, por exemplo: o preço mais baixo da gasolina em Navegantes era de R$2,49
enquanto que em Itajaí o valor desse combustível podia atingir R$2,08.
3.2.1.8 Market-share

Abaixo, o gráfico 8 apresenta a fatia de mercado – market-share, que cada um dos postos
de combustíveis detém entre os condutores de veículos que transitam em Navegantes – SC.

Market-Share dos postos de

combustíveis Navegantes SC - 2009
Gaya
8% 1% 12%
3% Miraguaia I
8% Miraguaia II
14% Formento I
Formento II
12%
São Domingos
10% Marijó
6% Kangue
Nova Era
26% Ponte Açu

Gráfico 8 – Market-Share
Fonte: Dados primários
Nesse item, foram considerados apenas os questionários que indicaram o nome do posto de
combustível (total de 146 questionários), ou seja, não foram computadas as respostas que indicaram
a bandeira do posto. Observa-se que 26% dos condutores responderam que normalmente abastecem
no posto Formento I, 14% no posto Miraguaia I, 12% no posto Gaya, e outros 12% no posto São
Domingos, e os demais somaram 36%. O posto Ponte Açu e o posto Santa Tereza (este sequer foi
citado) são postos de combustíveis rodoviários localizados fora da área urbana de Navegantes – SC,
e com acesso geograficamente limitados pelas rodovias BR101 e BR470, além de possuírem
público- alvo diferenciado dos demais postos.
 3.2.1.9 Preferência em lojas de conveniência

Abaixo, o gráfico 9 mostra os produtos que os clientes acham mais importantes uma loja
de conveniência oferecer . A lista das opções de produtos que estavam no questionário aplicado
encontra- se na legenda do gráfico.
Preferência dos condutores de veículo automotor em lojas de conveniência Navegantes SC 2009
70.00%
CELULAR AGUA
60.00% REFRIGERANTES REVISTAS/JORNAIS SALGADOS LANCHES
50.00% PÃES GELO CARVAO SORVETES CIGARROS
ELMA CHIPS CERVEJAS
40.00% BEBIDAS DESTILADAS
30.00% BEBIDAS ISOTÔNICAS ALIMENTOS CONGELADOS

20.00%
10.00%
0.00%
1
Produtos
Fonte: Dados Primários

Gráfico 9 – Preferência em lojas de conveniência

Fonte – Dados primários
Os itens mais importantes para os clientes em lojas de conveniência são: recarga de celular
e água com cerca de 60% de citações; refrigerantes, revistas/jornais, salgados e lanches foram
mencionados por 30% à 42% dos condutores; e os demais itens por menos de 25% dos condutores.
3.2.1.10 Produtos e serviços desejados por clientes

O gráfico 10 apresenta uma lista de produtos e serviços que podem ser adicionados a
postos de combustíveis. Aqui, buscou-se verificar a preferência dos clientes de postos de
combustíveis com relação aos produtos e serviços adicionais. De outra forma, quais são os produtos
e serviços mais importantes para os clientes de postos além dos combustíveis?

Produtos/Serviços desejados
por clientes de postos de combustíveis
Navegantes SC - 2009 LA VA

ÇÃO
60.00% TROCA DE ÓLEO
CA LIB RAÇÃO DE PNEUS
CONVENIÊNCIA
50.00% CAIXA ELETRÔNICO
CORRESP ONDENTE BANCÁRIO
40.00% BORRACHARIA
DUCHA
CAFÉ
30.00% PADARIA
AUTO-ELÉTRICA
20.00% INGRESSOS
M ECA NICA

10.00% RESTA URANTE

SORTEIO
BRINDE
0.00% FLORICULTURA
1 VIDEOLOCA DORA
CHA VEIRO
Produtos/Serviços HOTEL
Fonte: Dados Primários CAB ELEREIRO

Gráfico 10 – Produtos e serviços desejados por clientes

Fonte – Dados primários
Os cinco produtos/serviços mais importantes para clientes de postos de combustíveis que
devem ser oferecidos são: lavação (54,10%), troca de óleo (50,49%), calibração de pneus (44,26%),
loja de conveniência (43,28%) e caixa eletrônico (40,26%). Na outra ponta, observa-se que
cabelereiro, chaveiro, hotel, videolocadora, floricultura e brindes atraem menos de 10% dos
condutores.
3.2.1.11 Forma de pagamento

O gráfico 11 apresenta quais formas de pagamento são mais utilizadas por clientes de
postos de combustíveis.
Forma de pagamento utilizada por clientes de postos de combustíveis Navegantes SC - 2009

60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%

Forma de pagamento
Fonte: Dados Primários

Gráfico 11 – Forma de pagamento

Fonte – Dados primários
Cerca da metade dos clientes (50,18%) de postos de combustíveis realiza o pagamento em
dinheiro. Outros 21,64% fazem o pagamento no cartão de crédito. 19,34% fazem no cartão de
débito. Apenas, 2,63% fazem o pagamento com cheque. 6,23% não responderam.
3.2.1.12 Proporção de veículos por tipo de combustível

Nesse item, os respondentes declaravam o tipo de combustível aceito pelo motor do

veículo. Dentre as opções estavam: gasolina, álcool, diesel, flex, gasolina/GNV, e flex/GNV. Para
efeitos de cálculo, nos casos em que o veículo flex cujo consumo médio declarado pelo respondente
fosse inferior a 12 km/L foi considerado o álcool como combustível utilizado. Já, para consumo
médio maior que 12 km/L, a gasolina foi considerada como combustível utilizado. Nos 10 casos de
veículo flex em que o respondente não soube ou não informou o consumo médio foram
considerados 5 veículos à gasolina e os demais à álcool. As opções gasolina/GNV e flex/GNV
foram consideradas GNV para o cálculo da proporção mostrada no gráfico abaixo.

Proporção de veículos por tipo de combustível

4% 3%
21%

álcool (L) gasolina (L) diesel (L)

gnv (m³)

72%
Gráfico 12 – Proporção de veículos por tipo de combustível.
Fonte – Dados primários
Quase 75% dos veículos são movidos à gasolina. Cerca de 20% são movidos à álcool.
Outros 4% à diesel. E, os 3% restantes à GNV.
3.2.1.13 Consumo mensal de combustível ente os veículos pesquisados

Os dados abaixo refletem a demanda de cada combustível entre os 305 pesquisados. Para
este cálculo, os respondentes declararam o volume que normalmente abasteciam seu veículo e a
freqüência de abastecimento. Através dessa relação o gráfico 13 foi obtido.

Consumo mensal por tipo de combustível dos

veículos pesquisados Navegantes SC - 2009

30000.0
25000.0
20000.0
15000.0
10000.0
5000.0
0.0

álcool (L) gasolina (L) diesel (L) gnv (m³)

Fonte: Dados primários

Gráfico 13 – Consumo mensal de combustível entre os veículos pesquisados

Fonte – Dados primários
Os veículos pesquisados consomem, por mês, 28000L de gasolina, 13000L de álcool,
12000L de diesel, e 2000m³ de GNV.
3.2.1.14 Consumo médio mensal por veículo

Para a consecução dos dados do gráfico 14, os dados do gráfico 13 foram relacionados
com os do gráfico 12. Assim, pôde-se obter o consumo médio mensal de cada veículo segundo o
combustível de abastecimento.

Consumo médio mensal por veículo segundo tipo de combustível utilizado

Navegantes SC - 2009

1200.00
1004.17
1000.00
800.00
600.00

400.00 233.33
206.02
200.00 129.34
0.00

álcool (L) gasolina (L) diesel (L) gnv (m³)

Fonte: Dados primários

Gráfico 14 – Consumo médio mensal por veículo

Fonte - Dados primários
Cada veículo movido a diesel consome, por mês, cerca de 1000L. Os veículos movidos a
GNV 230m³, os veículos a álcool 200L e os veículos a gasolina cerca de 130L por mês.
3.2.1.15 Total de veículos por tipo de combustível

Para a obtenção desses dados, foi relacionado o total de veículos, que consomem
combustíveis, registrados em Navegantes com a proporção obtida no gráfico 12. Segundo DETRAN
SC (2009) o total de veículos registrados em Navegantes é 20189, e o total de veículos que não
consome combustível (reboques, semi-reboques e sidecars) é 404. Assim, através da subtração
desses totais obtém-se o total de veículos, que consomem combustível, registrados em Navegantes.

Total de veículos por tipo de combustível em

Navegantes SC - 2009

16000
14253
14000
12000
10000
8000

6000
4165
4000
2000
0 781 586

Fonte: Dados prálcool (L) gasolina (L) diesel (L) gnv (m³)
imários

Gráfico 15 – Total de veículos por tipo de combustível

Fonte – Dados primários
O resultado da pesquisa nesse item apontou que 14253 veículos são movidos a gasolina,
4165 a álcool, 781 a diesel e 586 a GNV.
3.2.1.16 Demanda potencial mensal de combustíveis

O gráfico 16 foi obtido através da relação do gráfico 13 com o gráfico 14, ou seja, o
consumo médio mensal por veículo segundo o tipo de combustível utilizado foi multiplicado pela
quantidade de veículo registrado no município de Navegantes também segundo o tipo de
combustível utilizado. Dessa forma, pode-se saber a demanda total mensal por cada tipo de
combustível na cidade de Navegantes.

Demanda mensal de combustível dos

veículos registrados em Navegantes - SC

2000000 1843447
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
800000 858106
784238
600000
400000
200000
0 136672

álcool (L)gasolina (L)diesel (L)gnv (m³)

Gráfico 16 – Demanda potencial mensal de combustíveis

Fonte – Dados primários
A demanda mensal de gasolina entre os veículos registrados em Navegantes é de cerca de
1,8 milhões de litros, de álcool é de 850 mil litros, de diesel é de 780 mil litros, e de GNV é de
136 mil metros cúbicos.
3.2.1.17 Demanda real mensal de combustíveis

Abaixo, o gráfico 17 apresenta a demanda de combustível efetivamente atendida pelos

postos de Navegantes – SC.

Demanda mensal de combustível

entre os veiculos que abastecem em Navegantes

1400000
1200000 1206969
1000000
800000

573434
600000
400000
200000
0
60691
0

álcool (L)gasolina (L)diesel (L)gnv (m³)

Gráfico 17 – Demanda real mensal de combustíveis

Fonte – Dados primários
Observe, ao comparar o gráfico 15 com o gráfico 16, que os postos de Navegantes não
atendem toda a demanda de combustíveis dos veículos registrados na cidade. Isso se deve ao fato de
38% dos condutores da pesquisa terem respondido que abastecem seus veículos em outras cidades.
Além disso, segundo a pesquisa, não haveria demanda de diesel nos postos de combustíveis de
Navegantes. Isto ocorreu porque nenhum respondente da fatia de 4% dos veículos movido a diesel
informou que abastecem nos postos de Navegantes. Apesar desse resultado, durante a observação
sistemática dos concorrentes viu-se que os postos Formento I, Ponte Açu, e Santa Tereza é que
suprem a demanda por diesel em Navegantes, principalmente a demanda dos veículos de grande
porte. Os demais postos de combustíveis suprem a demanda restante de diesel dos veículos de
médio porte e de automóveis movidos a diesel – que segundo a pesquisa não se mostrou como
parcela significativa.
3.2.1.18 Total de abastecimentos por mês

Abaixo, o gráfico 18 apresenta o número total de abastecimentos efetuados pelos veículos

registrados em Navegantes – SC em base mensal. Esse gráfico foi obtido extrapolando a quantidade
de abastecimentos para cada tipo de combustível obtido na pesquisa pelo total de 19850 veículos
registrados em Navegantes – SC.

Total de abastecimentos dos veículos

registrados em Navegantes - SC

140000
120000 117278
100000
80000
60000
40000
20000
0 29092
12105 14709

álcoolgasolinadieselGNV

Gráfico 18 – Total de abastecimentos por mês em Navegantes – SC

Fonte – Dados primários
Observa-se que o número total de abastecimentos é 173183. Sendo que 68%, 117278, dos
abastecimentos são de gasolina; 17%, 29092, são de álcool; 8%,14709, são de GNV; e 7%, 12105,
são de diesel.
3.2.1.19 Volume médio vendido em cada abastecimento

Pôde-se obter o volume médio vendido em cada abastecimento ao cruzar os dados do

gráfico 16 com os dados do gráfico 18. Abaixo segue o gráfico 19 que apresenta o resultado dessa
relação.

Volume médio de combustível abastecido por venda nos postos de Navegantes - SC

64.78

70.00
60.00
50.00

40.00
30.00 29.50
20.00
10.00 15.72
0.00 9.29

álcoolgasolinadieselGNV

Gráfico 19 – Volume médio de abastecimento

Fonte: Dados primários
Conforme legenda do gráfico acima, observa-se que o volume por abastecimento de álcool,
gasolina, e diesel é, respectivamente, 29,5 litros, 15,72 litros, e 64,78 litros. E, para o GNV, são
9,29m³ em média em cada abastecimento.
3.2.1.20 Expectativa de demanda mensal no Posto Quadros

O gráfico 20, abaixo, apresenta a expectativa de demanda mensal de cada combustível no

Posto Quadros. Esses números foram calculados da seguinte forma:
Expectativa de demanda = (expectativa de abastecimentos por mês) multiplicado
(percentual de abastecimentos por combustível do gráfico 18) multiplicado (volume médio por
abastecimento do gráfico 19)
A expectativa total de gasolina demandada é de 177465. Segundo Sr. Miguel Jareck,
proprietário do Posto São Miguel localizado no município de Penha - SC, para cada litro de gasolina
aditivada vendida, outros 2,5 litros de gasolina comum são vendidos. Assim, pôde-se dividir a
demanda de gasolina entre os tipos comum e aditivada.
A expectativa de abastecimentos por mês no local de instalação do Posto Quadros foi
obtida através de observação sistemática do local e dos concorrentes. Obteve-se a média de 37,05
abastecimentos por hora, compreendendo abastecimentos efetuados entre às 07:00h até as 19:00h.
Nos períodos das 06:00h e 07:00h, e entre às 19:00h e 24:00h foi considerado a média de 18,525
abastecimentos por hora. A soma dessas duas médias de abastecimento gera a expectativa diária de
555 abastecimentos. E, mensalmente, podem-se esperar 16672 abastecimentos considerando o
horário de funcionamento do posto das 06:00h até às 24:00h.

Expectativa de demanda (L) no Posto Quadros

75497, 22% 82608, 25%

álcool
gasolina comum gasolina aditivada diesel

50704, 15%

126760, 38%

Gráfico 20 – Expectativa de demanda segundo pesquisa

Fonte – Dados primários
A partir dos dados obtidos, espera-se a demanda mensal de: 126760 litros de gasolina
comum, 50704 litros de gasolina aditivada, e 82608 litros de álcool. A expectativa de 75497 litros de
diesel não deve ser considerada confiável, pois esse número está baseado exclusivamente nos dados
dos veículos movidos à diesel da pesquisa. E nela não foram obtidos quaisquer dados de veículos
movidos à diesel registrados em Navegantes – SC. Para suprir esse resultado duvidoso, o Sr. Miguel
Jareck informou que devem ser esperados 10% das vendas como sendo de diesel. Dessa forma,
obteve-se o gráfico 21 abaixo.

Expectativa de demanda de combustíveis no Posto Quadros

28896, 10%
82608, 29%
50704, 18% álcool
gasolina comum gasolina aditivada diesel

126760, 43%

Gráfico 21 – Expectativa real de demanda

Fonte – Dados primários
Agora, observando o gráfico acima, a expectativa de demanda mensal de diesel cai de
75497 litros para 28896 litros. Enquanto que a expectativa de demanda dos outros combustíveis
permanece igual à do gráfico 20. Assim, a expectativa de venda do Posto Quadros é de 288 mil
litros de combustíveis, o que conferirá ao Posto Quadros cerca de 8%do mercado de revenda de
combustíveis no município de Navegantes – SC quando tal expectativa for atingida.

3.2.2 Observação sistemática

Por meio da observação sistemática pôde-se descobrir a expectativa de abastecimentos para

o posto Quadros que foi utilizada para a elaboração do gráfico 20. Isto foi possível através da
observação dos empreendimentos concorrentes e do ponto de instalação da empresa. Além disso, a
observação sistemática permitiu definir o ponto de instalação da empresa.
Cinco empresas concorrentes foram visitadas a fim de obter alguns dados previamente
selecionados como relevantes para a pesquisa. E, também, três pontos foram escolhidos para serem
avaliados em razão de suas áreas, do alto fluxo de veículos em frente ao terreno, e disponibilidade
de aquisição.
3.2.2.1 Local de instalação do empreendimento

Conforme afirmação feita no tópico anterior, três pontos de instalação foram escolhidos
para serem avaliados. Todos eles estão disponíveis para venda ou aluguel, e possuem área suficiente
para a construção do empreendimento. O quadro abaixo apresenta a localização desses pontos, e o
fluxo de veículos constatados em frente a cada um deles no período de observação de uma hora
durante horário comercial.
Terreno Endereço Fluxo de veículos
Terreno I Esquina Av. Cons Joao Gaya com
848
Rua Anybal Gaya
Terreno II Rua Manoel Leopoldo Rocha com
720
Av Nereu Liberato Nunes
Terreno III Rua Osmar Gaya com Rod Ivo
628
Silveira
Quadro 2: Locais para instalação do empreendimento
Fonte: Dados primários
Em virtude do maior fluxo de veículos em frente ao Terreno I, ele foi escolhido como
local de instalação do posto Quadros.

3.2.2.2 Empresas concorrentes

As empresas concorrentes mais próximas ao local de instalação do posto Quadros foram

observadas. Os aspectos principais observados foram o fluxo de veículos em frente a cada uma
delas e o número de veículos que abasteceram durante o período de observação.
Abaixo segue um quadro com a relação dos postos de combustíveis observados, o fluxo de
veículos constatado, e o número de veículos que abasteceram.
 Posto Fluxo de veículos Nº abastecimentos Percentual (%)
São Domingos 766 44 5,74
Miraguaia I 922 46 4,99
Nova Era 242 12 4,96
Gaya 794 26 3,27
Marijo 622 18 2,89
Quadro 3: Observação de empresas concorrentes
Fonte: Dados primários
A partir dos dados do quadro acima, pode-se obter uma média de abastecimentos
conforme o fluxo de veículos numa via. No caso deste trabalho, verificou-se que, em Navegantes, a
cada 100 veículos que passam em frente a um posto de combustíveis 4,37 param para realizar
abastecimento.

3.2.2.3 Expectativa de abastecimentos

Tendo em vista o fluxo de 848 veículos em frente ao local escolhido para a instalação da
empresa, a média de 4,37 abastecimentos para cada 100 veículos que trafegam em frente a postos de
combustíveis de Navegantes - SC, e que o posto Quadros funcionará 18 horas por dia, obteve-se a
expectativa de 555 abastecimentos por dia no posto Quadros.
É necessário esclarecer que, para o cálculo da expectativa de abastecimento, o tráfego de
848 veículos foi considerado durante 13 horas por dia, ao passo que nas outras 5 horas de
funcionamento do posto foi considerado um fluxo de 424 veículos. Tal medida se justifica, pois o
fluxo de veículos não é constante, e o fluxo de 848 veículos foi obtido em horário de pico.

3.3 Plano de Negócio

3.3.1 Resumo Executivo

A seguir, segue uma apresentação resumida do Posto Quadros, que está condensada nos
seguintes tópicos:
  Enunciado do projeto;
 Empreendedores;
 Os produtos, Serviços, e a Tecnologia;
 O Mercado Potencial;
 Elementos de Diferenciação;
 Projeção de Vendas;
 Rentabilidade e Projeções Financeiras;
 Necessidades de Financiamento.

3.3.1.1 Enunciado do projeto

Este plano de negócio visa apresentar os estudos e a análise de viabilidade de

implementação de um posto de combustíveis, o Posto Quadros, na cidade de Navegantes - SC.
Após estudos, a empresa pôde definir os produtos e serviços que constituirão o seu
portfólio inicial. Dessa maneira, a empresa fundamentou essa definição com pesquisa de mercado
junto aos clientes potenciais.
A clientela alvo da empresa são os condutores de veículos que trafegam no município. Na
sua maioria são homens com idade entre 18 a 40 anos.
A localização do empreendimento foi escolhida após observação de 3 pontos. E decidiu-se
por localizar o empreendimento na Rua Anibal Gaya que é o principal elo entre a BR470 e o Centro
da cidade.

3.3.1.2 Empreendedores

Pedro Rodrigues de Quadros Mass.

Funcionário público.
Estudante de Administração da UNIVALI.

Liana Rodrigues de Quadros Mass.

Analista de importação.
 Graduada em Relações Internacionais.
Pós-graduada em exportação e internacionalização de empresas.

3.3.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia

Os produtos principais do empreendimento são: álcool, gasolina comum, gasolina aditivada,

e diesel. Porém, para agregar benefícios aos clientes, o Posto Quadros definiu outros produtos e
serviços que serão oferecidos. Entre eles estão: lavação completa, ducha, troca de óleo, calibração de
pneus, loja de conveniência, correspondente bancário.

3.3.1.4 O Mercado Potencial

O mercado potencial do Posto Quadros são os condutores de veículos de Navegantes - SC.

Considerando que o número de veículos registrados no município, em 2009, é de cerca de 20000 e
que desde 2004 a frota aumenta em cerca de 2000 veículos ao ano, pode-se dizer que há um
crescimento anual significativo do mercado potencial.
Outra informação importante sobre o mercado potencial é que, segundo a pesquisa, apenas
62% dos condutores abastecem seus veículos nos postos de combustíveis localizados na cidade.
Assim, uma parcela de mercado grande que não é atendida pelos postos do município.

3.3.1.5 Elementos de Diferenciação

Um dos elementos de diferenciação é a localização do empreendimento. O ponto de

instalação foi escolhido propositalmente pelos empreendedores por ser de grande fluxo de veículos.
No local passam cerca de 800 veículos por hora durante horário comercial. Dessa forma, o posto
Quadros tenderá a realizar maior número de abastecimentos em relação à concorrência.
Outro elemento que agrega valor ao posto é a conjunção de produtos e serviços no mesmo
local. Além de elementos tradicionais em postos de combustíveis, o posto oferecerá serviço de
correspondente bancário. Além disso, a loja de conveniência realizará o comércio de pães de trigo
assados na própria loja.
E, por fim, o Posto Quadros entrará em contato com o Banco do Brasil para buscar
parceria para a instalação de um caixa eletrônico nas dependências do posto.

3.3.1.6 Projeção de Vendas

Conforme a pesquisa, estima-se que o mercado mensal atual de combustíveis seja em torno
de 3,5 milhões de litros de combustíveis. Sendo comercializados, pelos postos da cidade, 2,2 milhões
de litros por mês.
No local de instalação, a pesquisa realizada permitiu estimar a venda de 120 mil litros de
gasolina comum, 50 mil litros de gasolina aditivada, 80 mil litros de álcool, e 28 mil litros de diesel.
Porém, como se trata de um comércio novo. A expectativa de demanda no 1º ano de operação
assumida pelo empreendedor é 40% da expectativa citada anteriormente, e no 2º ano é de 70%.

3.3.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras

Segundo as estimativas de vendas apresentadas no tópico anterior, a composição de custos

projetada para o posto, e levando-se em conta a taxa mínima de atratividade sugerida pelos
empreendedores chegou-se a conclusão que o empreendimento é viável. Os números da análise do
investimento podem ser verificados nas planilhas, Projeção dos Resultados e Análise de
Investimento, disponíveis no Plano Financeiro.
O ponto de equilíbrio no primeiro ano é de cerca de 2 milhões de reais. No segundo é de
cerca de 2,2 milhões de reais. E a partir, do terceiro ano é de cerca de 2,3 milhões de reais.

3.3.1.8 Necessidades de Financiamento

O valor inicial do investimento gira em torno de R$580.000,00. Incluindo nesse valor,

além das obras para a instalação física, o estoque inicial de combustíveis.
 O capital de giro do negócio é de R$284.000,00.
Para dar início ao empreendimento, os empreendedores dispõem de R$500.000,00 próprios.
Além desse valor, será realizado financiamento de R$400.000,00 no Banco do Brasil na linha do
PROGER.

3.3.2 A Empresa

O Posto Quadros é uma empresa que está em processo de nascimento. Seu planejamento
ocorre durante a participação do sócio Pedro R. Q. Mass nas disciplinas de estágio do curso de
Administração da UNIVALI Itajaí.
O Posto Quadros surgiu da idéia do empreendedor de instalar um posto de combustíveis. O
objetivo é suprir os clientes tanto com combustíveis à um preço justo quanto com produtos e
serviços realmente desejados por eles.
Assim, o planejamento inicial do posto já inclui pesquisa sobre os desejos e necessidades
dos clientes de postos de combustíveis de Navegantes.
Desta pesquisa conclui-se que os serviços de troca de óleo, calibração de pneus, ducha
grátis e lavação completa são serviços muito desejados pelos clientes de postos de combustíveis em
Navegantes.
Os concorrentes não suprem individualmente essas necessidades. Limitando-se a atender
algumas delas. Em relação ao preço dos combustíveis praticados por eles, observa-se que existe uma
grande aproximação dos preços ofertados. No quadro 2 abaixo, têm-se à média de preço de cada
combustível no mês de outubro de 2009:
Produto Preço Médio (R$)
Gasolina Comum 2,543
Gasolina Aditivada 2,609
Álcool 1,882
Diesel 2,063
Quadro 4: Preço médio dos combustíveis em Navegantes – SC – 2009
Fonte: Dados primários
3.3.2.1 Planejamento Estratégico

Nos tópicos abaixo, você verá o caminho que o Posto Quadros trilhará na busca de seus
objetivos, suas estratégias e os desafios a serem enfrentados.

3.3.2.1.1 Missão

A missão do Posto Quadros é oferecer os serviços e produtos mais desejados pelos clientes
de postos de combustíveis de Navegantes - SC. Revisando periodicamente o portfólio de serviços e
produtos a fim de mantê-lo de acordo com os desejos de seus clientes e de promover o sucesso do
empreendimento.

3.3.2.1.2 Foco

O Posto Quadros está inserido no competitivo ramo de revenda de combustíveis. Para

evitar gastos desnecessários, o portfólio de produtos e serviços oferecidos será estudado
periodicamente a fim de garantir a oferta do que o cliente realmente quer.

3.3.2.1.3 Objetivos

Tendo em vista a elaboração do Plano de Marketing, a empresa estabeleceu alguns

objetivos. O objetivo principal do posto é atingir 10% do mercado de revenda de
combustíveis. Estima-
se hoje que tal mercado seja em torno de 1,8 milhões de litros de gasolina, 850 mil litros de álcool,
780 mil litros de diesel ao mês. Para atingir tal objetivo, o faturamento médio mensal deverá ser em
torno de R$700.000,00.
3.3.2.1.4 Desafios

Conforme os objetivos propostos, o principal desafio é estabelecer-se no mercado de

revenda de combustíveis garantindo a participação de 10% neste mercado. Além disso, por tratar-se
de um posto bandeira branca, poderá ter dificuldades maiores para gerar confiança nos clientes.
Em médio e longo prazo, o Posto Quadros enfrentará o desafio de aumentar sua
participação do mercado de revenda de combustíveis na cidade de Navegantes - SC.

3.3.2.1.5 Estratégias Futuras

Para alcançar os objetivos e enfrentar os desafios, o Posto Quadros adotará a estratégia de

diversificação. Para tanto, os produtos e serviços oferecidos serão periodicamente revistos. O Posto
Quadros buscará reunir produtos e serviços realmente desejados pelos clientes. Priorizando aqueles
que aumentem a frequência de idas ao posto, ou aqueles com alta rentabilidade. Assim, o posto
diferenciar-se-á da concorrência pela reunião de produtos e serviços num só local.
A estrutura física da empresa será projetada a fim de gerar uma imagem positiva da
empresa compensando, dessa forma, a não associação a uma "bandeira".
Para aumentar a participação no mercado, a empresa utilizará o controle do fluxo de caixa
cujo superávit servirá de base para financiamento de novos empreendimentos no setor, ou, então,
para o financiamento da aquisição de postos já existentes.

3.3.2.2 Descrição Legal

O regime jurídico do Posto Quadros será de sociedade por cotas de responsabilidade

limitada.
Por se tratar de um posto de combustível, a empresa está sujeita a diversas legislações.
 Junto à órgãos municipais, a empresa necessitará de autorização do Corpo de
Bombeiros, emissão de alvará de funcionamento.
  Junto à órgãos estaduais, a empresa necessitará de inscrição estadual na secretaria
da fazenda, registro do estatuto na Junta Comercial.
 Junto à órgão federais, a empresa necessitará obter o registro de pessoa jurídica na
Receita Federal, autorização da ANP.
Quanto ao aspecto ambiental, a empresa necessitará das seguintes licenças a serem obtidas
na FATMA de Itajaí:
Licença Ambiental Prévia - LAP
É uma espécie de consulta de viabilidade, em que o empreendedor da obra pergunta à
FATMA se é possível construir aquele tipo de obra num determinado local. A FATMA vai
consultar as legislações ambientais em vigor, federal e estadual, e, com base nessas normas, vai
responder se o empreendimento é viável ou não. E, se for, com que condições legais. A LAP não
autoriza a construção da obra, apenas atesta sua viabilidade naquele local.
Licença Ambiental de Instalação - LAI
Depois de ter a LAP aprovada, o empreendedor precisa apresentar à Fatma o projeto físico
e operacional da obra, em todos os seus detalhes de engenharia, já demonstrando de que forma vai
atender às condições e restrições impostas pela LAP. Só com a LAI expedida é que se pode começar
as obras.
Licença Ambiental de Operação - LAO
Findas as obras, a FATMA retorna ao local para nova vistoria, a fim de constatar se o
empreendimento foi construído de acordo com o projeto apresentado e licenciado, principalmente no
tocante ao atendimento das condições e restrições ambientais. Se estiver em desacordo, a obra pode
ser embargada. Se estiver tudo certo, a FATMA expede a LAO, e somente então o empreendimento
pode começar a funcionar.

3.3.2.3 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional do posto será composta por 3 caixas e 6 frentistas, os quais

trabalharão em 3 turnos de 6 horas ininterruptas do período das 06:00 até às 00:00 diariamente.
Para a operação da ducha e da lavação será contratado 1 funcionário que atuará entre às 10:00 e
16:00. Este funcionário poderá atuar como frentista de acordo com a necessidade. A parte
administrativa será realizada pela sócia Liana Rodrigues de Quadros Mass. Já para os registros
contábeis, será contratada uma empresa especializada na área.
 A área do posto está localizada dentro do polígono branco desenhado na figura 3, abaixo:

Figura 3: Área do posto

Fonte: Google Maps
Descrição Loja de Conveniência:
- 2 banheiros
- refrigerador 3 portas
- prateleira de corredor
- 4 mesas
- bancos para as mesas com apoio e estofados
- estufa para salgados
- forno de padaria
- 1 freezer
- condicionador de ar split
O controle do fluxo de materiais na empresa será realizado pela sócia Liana a qual contará
com sistema informatizado nesse processo.

3.3.2.4 Equipe Dirigente

A empresa será gerida pela sócia, Liana Rodrigues de Quadros Mass. Formada em
Relações Internacionais na UNISUL - Palhoça, já atuou em algumas empresas na parte
administrativa. Atualmente, é responsável pelas áreas de RH e Financeira no escritório da Briggs e
Straton em Itajaí.
 Além disso, o sócio, Pedro Rodrigues de Quadros Mass, auxiliará na condução dos
negócios nos dias de folga de sua profissão como policial rodoviário federal.

3.3.2.5 Plano de Operações

Nos tópicos abaixo, seguem ações de como a empresa conduzirá, a princípio, algumas das
tarefas durante seu funcionamento.

3.3.2.5.1 Administração e Gestão Empresarial

A estrutura administrativa da empresa será centralizada nos primeiros anos até a

consolidação no mercado. A sócia-gerente Liana será responsável pelas decisões de compra da
empresa, controlando o nível de estoque dos combustíveis e os estoques da loja de conveniência. Ela
usufruirá de programas informatizados para os controles descritos anteriormente.
Antes do início das operações alguns anúncios em jornais serão postos a fim de atrair
pessoas interessadas em participar do quadro de funcionário do posto. A sócia Liana decidirá sobre a
contratação de pessoal.

3.3.2.5.2 Comercial

A área comercial da empresa é formada pelos caixas, frentistas, e lavadores. Durante o

atendimento aos clientes, esses funcionários serão orientados a oferecer produtos e serviços
disponíveis no posto e adotar postura cortês.
Nestes aspectos, um pequeno manual será elaborado a fim de exemplificar algumas
situações e orientar a conduta dos funcionários.
Algumas destas situações seriam:
- em dias quentes, oferecer alguma bebida ao cliente.
- oferecer o serviço de ducha ou lavação quando o veículo do cliente estiver sujo.
 - promover o programa de fidelidade durante atendimento. Informando a existência do
benefício e encaminhando o cliente para realizar o cadastro.
- os frentistas devem oferecer a verificação dos níveis de água do sistema de arrefecimento,
do nível do fluido de freio, do nível de água do limpador de pára-brisas, e do nível de
óleo do motor. Quando em níveis baixos, deve ser oferecida a troca ou complementação
desses fluidos.

3.3.2.5.3 Controle de Qualidade

A qualidade dos combustíveis vendidos nos postos é algo que gera dúvida nos
consumidores. Para atestar a qualidade dos combustíveis vendidos, o Posto Quadros exigirá de seus
fornecedores amostra-testemunha. Essa amostra pode ser usada para atestar a qualidade do
combustível adquirido pelo posto perante os distribuidores.
Alguns métodos para a verificação da qualidade dos combustíveis podem ser verificados
na página virtual da ANP.

3.3.2.5.4 Parcerias

Diante dos resultados da pesquisa junto aos clientes, o Posto Quadros verificou que
40,26% dos clientes afirmam que caixa eletrônico é um serviço que os atrairiam a um posto de
combustíveis. Assim, o Posto Quadros buscará estabelecer parceria para prover esse serviço a seus
clientes.
O Posto Quadros procurará realizar parcerias com concessionárias de veículos a fim de
promover o posto juntos aos clientes daquelas empresas.
3.3.2.5.5 Responsabilidade Social e Meio Ambiente

No aspecto social e ambiental, o Posto Quadros atenderá todas as normas regulamentares

do setor de revenda de combustíveis. Esse setor é altamente regulamentado. Os aspectos ambientais
de controle são rigidamente especificados.
A área de lavação do posto contará com um sistema de reuso da água. Tal sistema propicia
economia de até 90% no consumo de água.

3.3.3 Plano de Marketing

O Plano de Marketing do Posto Quadros consiste na análise de mercado, seguida das

estratégias de marketing.

3.3.3.1 Análise de Mercado

Nesta etapa da análise de mercado, foram levantadas informações sobre o setor de revenda
de combustíveis, sobre os clientes de postos de combustíveis, e sobre fornecedores.
Foram aplicados 305 questionários com clientes de postos. Além da observação direta da
concorrência. Os fornecedores de combustíveis foram identificados através do acesso à página
virtual da ANP (Agência Nacional de Petróleo).

3.3.3.1.1 Setor

O setor de revenda de combustíveis nos últimos anos tornou-se altamente competitivo.

Existem cerca de 35000 postos de combustíveis no país. Devido ao fato de que combustíveis são
produtos praticamente sem diferenciação, o preço praticado e a confiança do consumidor de que o
produto comprado é original são fatores críticos para o sucesso da empresa. Além desses fatores, a
instalação do posto em vias com grande fluxo de veículos é desejada no setor.
 Para atrair mais clientes, os empresários do ramo tentam diversificar os produtos oferecidos
nos postos. Assim, eles potencializam os fatores críticos de sucesso caso existam no posto, ou, ao
menos, minimizam a ausência deles.

3.3.3.1.2 Clientela

Pesquisas dirigidas aos consumidores tiveram o seguinte objetivo: identificar o tamanho do

mercado de combustíveis, identificar o perfil dos clientes de postos de combustíveis, identificar as
preferências desses clientes, identificar as formas de pagamentos utilizadas.
Os resultados dessa pesquisa mostraram que:
 60% dos clientes são homens;
 Cerca de 80% dos clientes tem entre 18 e 40 anos;
 79% dos condutores que trafegam em Navegantes são residentes dessa cidade,
porém apenas 62% do total de condutores abastecem seu veículo na cidade.
 Os produtos mais desejados em lojas de conveniência são recarga de celular, água,
refrigerantes, revistas/jornais e salgados.
 Os produtos e serviços, além dos combustíveis, que mais atraem clientes a postos
de combustíveis são lavação completa, troca de óleo, calibração de pneus, loja de
conveniência e caixa eletrônico.
 Metade dos clientes faz pagamento em dinheiro. Cerca de 20% no cartão de
crédito. Outros 20% no cartão de débito.
O tamanho do mercado de combustíveis em Navegantes pode ser visto no gráfico 22 abaixo:
 Demanda mensal de combustível dos
veículos registrados em Navegantes - SC

2000000 1843447
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
800000 858106
784238
600000
400000
200000
0 136672

álcool (L)gasolina (L)diesel (L)gnv (m³)

Gráfico 22: Demanda mensal de combustíveis

Fonte: Dados primários

3.3.3.1.3 Concorrência

Segundo pesquisa de mercado junto a clientes, os principais concorrentes são os postos:

Miraguaia I, Gaya, São Domingos, e Formento.
No quadro 3 abaixo, estão identificados os endereços e as bandeiras dos concorrentes.
Posto Bandeira Endereço Bairro
SÃO
DOMINGOS IDAZA RUA JOSÉ FRANCISCO LAURINDO 68 SÃO DOMINGOS
MIRAGUAIA I IPIRANGA AVENIDA SANTOS DUMONT 201 Centro
FORMENTO Bandeira Branca BR 470 km6 VOLTA GRANDE
GAYA IPIRANGA AVENIDA ARMAÇÃO 603 Centro
KANGUE BR RUA OSMAR GAYA 626 Centro
MARIJO LTDA REJAILE RUA NEREU LIBERATO NUNES 885 Centro
NOVA ERA POLIPETRO AVENIDA JOAO SACAVEM 959 Centro
AVENIDA PREFEITO JOSE JUVENAL MAFRA
MIRAGUAIA II IPIRANGA 7006 GRAVATA
FORMENTO II Bandeira Branca BR 470 km3 SÃO DOMINGOS
SANTA
TEREZA ALE RODOVIA BR470 km11 PORTO ESCALVADOS
Quadro 5: Concorrentes
Fonte: ANP
A localização dos concorrentes mais próximos do local de instalação do Posto Quadros
está a mostra na figura 4 abaixo.
 Figura 4: Localização dos Concorrentes
Fonte: Google maps
3.3.3.1.4 Fornecedores

A análise dos fornecedores indicou a existência de 6 distribuidoras de combustíveis

instaladas em municípios próximos a Navegantes – SC. No quadro 4, abaixo, elas estão
apresentadas:
Nome Endereço Cidade
Walendowsky Dist. de Comb. Praça Barão de Schneburg 06 Brusque
LTDA
Polipetro Dist. de Comb. Rodovia Antonio Heil km3 Itajai
LTDA
Mime Dist. de Petróleo Rua Manoel Francisco da Jaragua do Sul
LTDA Costa,2000
Jatoba Dist. de Petróleo Rua Antônio Bento da Silva, Itajai
166
Dibrape Dist. Brasileira de Rua Marciolino dos Santos Guaramirim
Petróleo LTDA
DCP Dist. e Com. de Petróleo Rodovia Antonio Heil km2,6 Itajai
LTDA
Quadro 6: Distribuidoras de combustíveis
Fonte: ANP
O Posto Quadros, a fim de garantir a qualidade de seus produtos, exigirá o colhimento de
amostra-testemunha nas compras de combustíveis. Assim, poderá gerar confiabilidade aos seus
clientes, e estará amparada legalmente no caso de fraude do produto por parte dos seus
distribuidores.
3.3.3.1.5 Análise SWOT

O quadro 5 mostra a análise SWOT do empreendimento.

Matriz SWOT
AMBIENTE INTERNO
1 - crescimento de 14,81% da frota de
A veículos no município entre 2003 e 2008
M enquanto que o crescimento da frota
estadual ficou em 8,71% no mesmo
B período.
O
I P
2 - processo de concessão da rodovia
BR470 está previsto no PAC. Processo
E O de licitação previsto para o ano de 2010.
N R Consequente duplicação da rodovia o que
facilitará o acesso ao município de
T T Navegantes e ao porto instalado na
U
E cidade.
Capitalizar Melhorar N 3 - aumento sazonal da frota de veículos
I durante o verão devido à chegada de
E D
turistas.
4 - os concorrentes não oferecem,
X A individualmente, os principais
T D produtos/serviços desejados pelos
E clientes.
E 5 - existe uma fatia de 38% do mercado
S
R que ainda não é explorada em
Navegantes, pois, conforme pesquisa
N junto aos condutores de veículos de
O Navegantes, somente 62% deles abastece
neste município.
1 - Atualmente, a via em que o posto
A ficará instalado é mão dupla. A alteração
M para mão única pode acarretar na
E diminuição do tráfego de veículos.
2 - competição por preço com a
Monitorar Eliminar A concorrência.
Ç 3 - aumento da sonegação de impostos no
A segmento.
S 4 - aumento da taxa de juros sobre
financiamentos com taxas pós-fixadas.
Pontos Fortes Pontos Fracos
1 - localização entre o porto e o 1 - não ser associado à nenhuma
centro da cidade. "bandeira" de posto de
2 - localização na principal via combustíveis.
de acesso ao centro. 2 - falta de experiência de atuação
3- portfólio de no setor de revenda de
produtos/serviços escolhido de combustíveis.
acordo com desejos dos clientes. 3 - grande endividamento para a
4 - liberdade na escolha de implementação do posto.
fornecedores tendo em vista o posto
ser de bandeira branca.
5 - Instalações novas,
assemelhando-se às redes de
combustíveis.
6 - Horário de atendimento
entre 06:00 e 24:00.
Quadro 7: Análise SWOT
Fonte: Dados primários
3.3.3.2 Estratégias de Marketing

As estratégias e diretrizes a serem implementadas pelo Posto Quadros foram elaboradas

com base na pesquisa de mercado feita com clientes potenciais. Além disso, a análise SWOT
permitiu a formulação de algumas estratégias a fim de capitalizar pontos fortes associados a
oportunidades, monitorar pontos fortes associados a ameaças, melhorar pontos fracos associados a
oportunidades, e eliminar alguns pontos fracos.

Plano de ação após análise SWOT. Primeiramente é apresentado o que deve ser feito e,
posteriormente, como deve ser feito.

Capitalizar
 Portfólio de produtos e serviços – realizar periodicamente (anualmente) pesquisa
junto aos clientes para manter o portfólio de produtos e serviços de acordo com a
preferência deles.

Monitorar
 Portfólio de produtos e serviços – observar o portfólio dos concorrentes para
manter diferenças entre os serviços e produtos oferecidos;
 Imagem – manter decoração, pintura, uniforme e áreas do posto com bom aspecto
a fim de aproximar a imagem do posto às imagens das redes de combustíveis.

Eliminar
 Concorrência em preço – praticar preço de mercado;
 Endividamento – utilizar superávit do fluxo de caixa para amortizar o empréstimo
rapidamente.

Melhorar
 Market-share – utilizar programa de fidelidade para atrair consumidores que
abastecem em outros municípios.
– distribuir folders do posto, próximo ao ferry-boat para promover
o empreendimento.
3.3.3.2.1 Produtos e Serviços

Os combustíveis que o Posto Quadros oferecerá serão: gasolina comum, gasolina aditivada,
álcool (etanol), e diesel. Os serviços oferecidos serão: lavação completa, ducha, troca de óleo,
calibração de pneus, loja de conveniência, café.
Para diversificar e oferecer algo de diferente ao cliente, o posto servirá de correspondente
bancário, e realizará o comércio de pães. Além desses serviços, o Posto Quadros buscará formar
parceria para instalar um caixa eletrônico nas suas dependências.

3.3.3.2.2 Preço

Para a determinação do preço de venda dos combustíveis foram considerados:

 Os preços praticados pelos concorrentes;
 Os custos de aquisição.
De acordo com estes dados, decidiu-se que o preço inicial será:
Produto Preço médio (R$)
Gasolina Comum 2,59
Gasolina Aditivada 2,62
Álcool 1,89
Diesel 2,09
Quadro 8: Preço combustíveis no Posto Quadros
Fonte: Dados primários
O Posto Quadros inovará nos preços de seus produtos. Promoções com descontos em
determinados horários poderão ser realizadas, e também descontos de acordo com a quantidade
abastecida poderão ser oferecidos.

3.3.3.2.3 Distribuição

Através da pesquisa junto aos clientes de postos de Navegantes e, após, a observação de 3

possíveis locais para a implantação do Posto Quadros, definiu-se pela localização do
empreendimento na Rua Aníbal Gaya, esquina com a Avenida Conselheiro João Gaya. A Rua
Aníbal Gaya é a principal via de ligação entre a BR470, o porto de Navegantes e o centro da
cidade.
 Conforme observação feita no local, cerca de 800 veículos trafegam por hora em frente ao
local no horário comercial. E estima-se 37 abastecimentos por hora no período de 07:00h às 19:00h.
Entre as 06:00h e 07:00h, e 19:00h e 24:00h, estimam-se 18 abastecimentos por hora no Posto
Quadros. Assim, esperam-se em torno de 16600 abastecimentos ao mês.

3.3.3.2.4 Promoção e Publicidade

A publicidade do Posto Quadros será feita no próprio ponto de venda. O Posto Quadros
terá um totem próximo à rua, sua fachada será moderna, e o posto primará pela limpeza de suas
instalações.

3.3.3.2.5 Serviços ao Cliente (venda e pós-venda)

O Posto Quadros buscará fidelizar seus clientes. Para tanto, utilizará o sistema SSG
Premium. Uma vez implementado, o programa de fidelidade proporcionará descontos de até 3% no
abastecimento. Uma das maneiras para que o cliente realmente veja este programa como um
beneficio será a comunicação via email sobre o status dos pontos do cliente. Dessa forma, o
programa de fidelidade será realmente um meio de retenção do cliente, e de manutenção do
cadastro do cliente.

3.3.4 O Projeto

O projeto visa a criação do Posto Quadros, e a sua consolidação no mercado. Isso

acontecerá por meio da diversificação dos produtos e de outras ações como o programa de
fidelidade. Dessa forma, o cliente perceberá e poderá usufruir dos benefícios oferecidos pela
empresa.
Nos tópicos abaixo, seguem o plano de implementação e o cronograma do projeto.
3.3.4.1 Plano de Implementação

O projeto de criação do Posto Quadros será implementado com os seguintes passos:

 1º) Análise de Mercado
Tem objetivo de identificar as características do setor, da clientela, dos concorrentes, e dos
fornecedores.
- Análise do setor, através de consulta aos sites oficiais; 2 semanas
- Análise da clientela, concorrência, e fornecedores, através de observação sistemática,
questionários e entrevistas; 8 semanas
2º) Plano de Negócios
Síntese estruturada do negócio, incluindo aspectos mercadológicos e projeção financeira.
3º) Implementação
- Autorização da Prefeitura;
- Criação legal da empresa;
- Licença Ambiental Prévia
- Financiamento PROGER Banco do Brasil;
- Estudo Ambiental Simplificado;
- Elaboração projeto arquitetônico;
- Licença Ambiental de Instalação;
- Construção física do empreendimento;
- Aquisição de máquinas e equipamentos, e mobília;
- Instalações;
- Licença Ambiental de Operações;
- Autorização junto a ANP.
4º)Início da Operação
3.3.4.2 Cronograma

No quadro 7, segue o cronograma do projeto.

Cronograma do projeto Posto Quadros
Tarefa Prazo
Análise de Mercado Junho até Agosto
2009
Elaboração Plano de Setembro e Outubro
Negócio 2009
Implementação Dezembro 2009 até
julho 2010
Início de Operação Julho 2010
Quadro 9: Cronograma do projeto
Fonte: Dados primários

3.3.5 Plano Financeiro

A partir da elaboração das planilhas financeiras, verificou-se que a empresa apresentará, nos
aspectos abaixo, os seguintes valores:
 Faturamento anual médio: R$5.464.787,64
 Gasto anual médio: R$4.602.327,27
 Investimento inicial: R$736.635,95
 Taxa Interna de Retorno: 27,85% a.a.
 Valor Presente Líquido: R$185.890,68
 Payback aproximado: 3 anos
Os dados financeiros completos encontram-se nas planilhas que seguem em apêndices.
Considerações e limitações do plano financeiro:
As receitas foram estimadas com base na expectativa de demanda obtida na pesquisa feita
com clientes e, também, através da observação sistemática dos concorrentes e do local de instalação
do posto. No 1º ano de funcionamento, foi considerado apenas 40% dessa expectativa de demanda.
No 2º ano de funcionamento, foi considerada 70% da expectativa de demanda. A partir do 2º
semestre de 2012, foi considerada a expectativa de demanda obtida na pesquisa.
Os salários dos funcionários já incluem os encargos e impostos.
 Para o cálculo dos tributos federais foram considerados imposto de renda pessoa jurídica, a
contribuição social sobre lucro líquido, PIS e Cofins. Devido a limitações do software MakeMoney,
tais impostos foram recalculados para incidirem sobre o faturamento projetado. Esses quatro tributos
representam 4,97% do faturamento da empresa.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do problema de pesquisa, que foi verificar a viabilidade de instalação de um novo

posto de combustível no município de Navegantes – SC elaborou-se um plano de negócio. Segundo
tal estudo, o empreendimento apresenta-se como viável, apesar dos riscos inerentes a criação de
qualquer negócio. Com a elaboração do plano de negócio, os objetivos gerais e específicos foram
atingidos.
Mesmo tendo atingido os objetivos, é importante apresentar as limitações do trabalho.
Pode- se dizer que o deslocamento até o local da pesquisa, o tempo despendido, e o fato da
projeção de vendas ter sido baseada na venda de 4 produtos, os combustíveis, foram fatores que
limitaram o resultado da pesquisa. A observação dos concorrentes e dos prováveis pontos de
instalação do empreendimento foi realizada em dois dias, e foram aplicados 305 questionários junto
a clientes durante uma semana.
Para aumentar o nível de confiabilidade dos resultados, seria necessário aumentar o período
de observação dos concorrentes e do ponto de instalação do empreendimento, aumentar a quantidade
de questionários respondidos, além de incluir como variáveis outros produtos/serviços no rol de
variáveis a serem observadas tanto na observação dos concorrentes quanto no questionário junto aos
clientes.
Alguns fatores-chave ao sucesso do empreendimento devem ser monitorados. Durante a
elaboração do plano, percebeu-se certa semelhança nos produtos e serviços oferecidos pelos
concorrentes. Além disso, percebeu-se, através da manipulação das planilhas financeiras, que
variações de centavos na margem de contribuição dos produtos podem ser determinantes para a
viabilidade do negócio.
Como alternativas aos riscos apresentados acima, sugerem-se: a participação em feiras do
setor de revenda de produtos petroquímicos, e visitas a postos de outras regiões para aumentar as
opções de produtos e serviços aos clientes de postos de Navegantes – SC; e a manutenção da
margem de contribuição dos produtos proposta no plano.
A elaboração do plano de negócio permitiu ao acadêmico sentir algumas das dificuldades
que decorrem do planejamento de projetos. Entre estas dificuldades estão: a falta de experiência,
dificuldade em determinar o que é e o que não é relevante para responder a pesquisa, e dificuldade
na obtenção dos questionários. Apesar dessas dificuldades, percebeu-se, realmente, que o
planejamento de um novo empreendimento é de suma importância para evitar riscos desnecessários.
Diante da falta
de experiência do empreendedor, o planejamento serve para inseri-lo no setor, mesmo que de forma
superficial. Além de servir de base para o acompanhamento das variáveis consideradas relevantes
durante a condução do empreendimento.
REFERÊNCIAS

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APÊNDICES
APÊNDICE A - INVESTIMENTOS
Obras Civis Data Descrição Quant. Valor Unitário Total
1 01/03/2010 Demolições e retiradas gerais 01 $ 10.000,00 $ 10.000,00
2 01/03/2010 Fundações - estrutura prédio 01 $ 62.855,27 $ 62.855,27
3 01/03/2010 Paredes, esquadrias, pisos prédio 01 $ 36.370,00 $ 36.370,00
4 01/03/2010 Revestimento, forros, loucas prédio 01 $ 30.586,93 $ 30.586,93
5 01/03/2010 Pintura, vidros, cobertura 01 $ 19.215,32 $ 19.215,32
6 01/03/2010 Instalações, hidraulica, eletrica, esgoto 01 $ 28.766,00 $ 28.766,00
7 01/04/2010 Casa de bombas 01 $ 24.343,65 $ 24.343,65
8 01/04/2010 Pavimentação 01 $ 30.983,55 $ 30.983,55
9 01/04/2010 Inst. hidr, elet, esgoto externas 01 $ 11.558,00 $ 11.558,00
TOTAL $ 254.678,72

Instalações Data Descrição Quant. Valor Unitário Total

Instação dos equipamentos
1 10/04/2010 operacionais 01 $ 30.000,00 $ 30.000,00
TOTAL $ 30.000,00

Equipamentos Data Descrição Quant. Valor Unitário Total

1 01/04/2010 Válvula Recuperadora - Get Fuel 04 $ 224,00 $ 896,00
2 01/04/2010 CÂmara de calçada 04 $ 855,00 $ 3.420,00
3 01/04/2010 Tanques combustíveis 02 $ 30.000,00 $ 60.000,00
4 01/04/2010 Filtro-prensa tanque subterrâneo 01 $ 9.022,00 $ 9.022,00
5 01/04/2010 Bomba eletrica quadrupla 02 $ 22.245,00 $ 44.490,00
6 01/04/2010 Kit densímetro 02 $ 420,00 $ 840,00
7 01/04/2010 Caixa separadora 01 $ 1.785,00 $ 1.785,00
8 01/04/2010 Lava Jato 01 $ 3.000,00 $ 3.000,00
9 01/04/2010 Rampa - elevador troca de oleo 01 $ 6.000,00 $ 6.000,00
TOTAL $ 129.453,00

Máquinas Data Descrição Quant. Valor Unitário Total

1 01/06/2010 Computadores 03 $ 2.000,00 $ 6.000,00
TOTAL $ 6.000,00

Móveis e Utensílios Data Descrição Quant. Valor Unitário Total

1 06/05/2010 Loja de Conveniência 01 $ 10.000,00 $ 10.000,00
2 06/05/2010 Almoxarifado 01 $ 2.000,00 $ 2.000,00
3 06/05/2010 Sala de administração 01 $ 1.500,00 $ 1.500,00
TOTAL $ 13.500,00

Despesas Pré-Operacionais Data Descrição Quant. Valor Unitário Total

1 01/12/2009 Criação Legal da empresa 01 $ 500,00 $ 500,00
2 10/01/2010 Relatório Ambiental Prévio 01 $ 10.000,00 $ 10.000,00
3 10/01/2010 Licença Ambiental Prévia 01 $ 251,26 $ 251,26
4 10/03/2010 Licença Ambiental Instalação 01 $ 627,13 $ 627,13
5 10/06/2010 Licença Ambiental Operação 01 $ 1.255,30 $ 1.255,30
6 10/06/2010 Vistoria para funcionamento C.B. 01 $ 85,00 $ 85,00
7 01/12/2009 Combustível 01 $ 300,00 $ 300,00
8 10/07/2010 Autorização ANP 01 $ - $ -
9 10/01/2010 Taxa de conferência de projeto C.B. 01 $ 85,00 $ 85,00
10 10/06/2010 Alvará SSP 01 $ 15,50 $ 15,50
11 01/02/2010 Combustível 00 $ 300,00 $ -
12 01/04/2010 Combustível 00 $ 300,00 $ -
TOTAL $ 13.119,19

Compras (Estoque Inicial) Data Descrição Quant. Valor Unitário Sub Total
1 10/07/2010 Gasolina 30000 $ 2,18 $ 65.400,00
2 10/07/2010 Álcool 10000 $ 1,69 $ 16.900,00
3 10/07/2010 Gasolina Aditivada 10000 $ 2,19 $ 21.900,00
4 10/07/2010 Diesel 10000 $ 1,70 $ 17.000,00
TOTAL $ 121.200,00

Softwares Data Descrição Quant. Valor Unitário Total

1 05/01/2010 Software Posto SSG Premium 01 $ 6.000,00 $ 6.000,00
TOTAL $ 6.000,00

Outros Data Descrição Quant. Valor Unitário Sub Total

1 10/07/2010 Correspondentes bancário 01 $ 5.000,00 $ 5.000,00
TOTAL $ 5.000,00
Projeção da Necessidade de Capital de Giro $ 283.885,04

TOTAL DOS INVESTIMENTOS $ 862.835,95

APÊNDICE B - PROJEÇÃO DOS RESULTADOS

Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL

1 RECEITA BRUTA DE VENDAS $ 3,252,804.84 $ 4,554,304.35 $ 6,505,609.68 $ 6,505,609.68 $ 6,505,609.68 $ 27,323,938.23
2 (-) Deduções Impostos $ (161,664.40) $ (226,348.93) $ (323,328.80) $ (323,328.80) $ (323,328.80) $ (1,357,999.73)
2 (-) Deduções Comissões $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3 RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS $ 3,091,140.44 $ 4,327,955.42 $ 6,182,280.88 $ 6,182,280.88 $ 6,182,280.88 $ 25,965,938.50
4 (-) Custo de Produção $ (2,768,334.41) $ (3,846,694.89) $ (5,461,969.85) $ (5,465,488.77) $ (5,469,148.44) $ (23,011,636.37)
Pessoal da Produção $ (81,336.00) $ (84,589.44) $ (87,973.02) $ (91,491.94) $ (95,151.62) $ (440,542.01)
Compras/Insumos $ (2,686,998.41) $ (3,762,105.45) $ (5,373,996.83) $ (5,373,996.83) $ (5,373,996.83) $ (22,571,094.35)
Fretes & Embalagens $ - $ (0.00) $ (0.00) $ (0.00) $ (0.00) $ -
5 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO $ 322,806.03 $ 481,260.53 $ 720,311.03 $ 716,792.11 $ 713,132.43 $ 2,954,302.13
6 (-) DESPESAS OPERACIONAIS $ (200,517.75) $ (230,807.75) $ (257,807.75) $ (257,807.75) $ (256,307.75) $ (1,203,248.74)
6 Despesas Administrativas $ (93,600.00) $ (93,600.00) $ (93,600.00) $ (93,600.00) $ (93,600.00) $ (468,000.00)
Pessoal da Administração & Terceirização $ (30,600.00) $ (30,600.00) $ (30,600.00) $ (30,600.00) $ (30,600.00) $ (153,000.00)
Aluguéis, Condomínios e IPTU $ (63,000.00) $ (63,000.00) $ (63,000.00) $ (63,000.00) $ (63,000.00) $ (315,000.00)
6 Despesas de Vendas e Marketing $ (2,400.00) $ (2,400.00) $ (2,400.00) $ (2,400.00) $ (2,400.00) $ (12,000.00)
6 Despesas Gerais $ (61,990.00) $ (92,280.00) $ (119,280.00) $ (119,280.00) $ (119,280.00) $ (512,110.00)
6 Depreciação Acumulada $ (42,527.75) $ (42,527.75) $ (42,527.75) $ (42,527.75) $ (41,027.75) $ (211,138.74)
7 RESULTADO OPERACIONAL $ 122,288.28 $ 250,452.78 $ 462,503.28 $ 458,984.36 $ 456,824.69 $ 1,751,053.39
8 Receitas Financeiras $ 24,969.70 $ 43,967.95 $ 73,737.44 $ 115,032.06 $ 159,290.97 $ 416,998.12
9 Taxas/Juros de Financiamentos $ (13,857.08) $ (18,493.45) $ (22,484.25) $ (26,325.08) $ (29,989.55) $ (111,149.40)
10 RESULTADO TRIBUTÁVEL $ 133,400.90 $ 275,927.28 $ 513,756.47 $ 547,691.35 $ 586,126.10 $ 2,056,902.11
11 (-) Imposto sobre Lucro $ - $ - $ - $ - $ - $ -
12 LUCRO LÍQUIDO $ 133,400.90 $ 275,927.28 $ 513,756.47 $ 547,691.35 $ 586,126.10 $ 2,056,902.11

105
APÊNDICE C - DESPESAS
Descrição Crédito TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOAL ANO III TOTAL ANO IV TOAL ANO V TOTAL
A Despesas de Produção $ 2.768.334,41 $ 3.846.694,89 $ 5.461.969,85 $ 5.465.488,77 $ 5.469.148,44 $ 23.011.636,37

A1 Pessoal da Produção c/ Encargos $ 81.336,00 $ 84.589,44 $ 87.973,02 $ 91.491,94 $ 95.151,62 $ 440.542,01

A2 Insumos $ 2.686.998,41 $ 3.762.105,45 $ 5.373.996,83 $ 5.373.996,83 $ 5.373.996,83 $ 22.571.094,35
A3 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ -
A4 Embalagens $ - $ - $ - $ - $ - $ -

B Despesas Administrativas $ 200.517,75 $ 230.807,75 $ 257.807,75 $ 257.807,75 $ 256.307,75 $ 1.203.248,74

B1 Água, Luz e Telefone 0,00% $ 14.400,00 $ 14.400,00 $ 14.400,00 $ 14.400,00 $ 14.400,00 $ 72.000,00
B2 Aluguéis, Condomínios e IPTU 0,00% $ 63.000,00 $ 63.000,00 $ 63.000,00 $ 63.000,00 $ 63.000,00 $ 315.000,00
B3 Marketing & Publicidade 0,00% $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 12.000,00
B4 Internet 0,00% $ 1.800,00 $ 1.800,00 $ 1.800,00 $ 1.800,00 $ 1.800,00 $ 9.000,00
B5 Material de Escritório 0,00% $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 3.000,00
B6 Treinamentos e Viagens 0,00% $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 3.000,00
B7 Manutenção & Conservação 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B8 Depreciação - $ 42.527,75 $ 42.527,75 $ 42.527,75 $ 42.527,75 $ 41.027,75 $ 211.138,74
B9 Seguros 0,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ -
B10 Pessoal da Administração & Terceirização c/ Encargos - $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 153.000,00
B11 Máquinas cartões de crédito 0,00% $ 2.200,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 2.400,00 $ 11.800,00
B12 Despesas s/ faturamento cartão crédito/débito 0,00% $ 33.000,00 $ 63.000,00 $ 90.000,00 $ 90.000,00 $ 90.000,00 $ 366.000,00
B13 Manutenção software operacional 0,00% $ 990,00 $ 1.080,00 $ 1.080,00 $ 1.080,00 $ 1.080,00 $ 5.310,00
B14 Contabilidade 0,00% $ 8.400,00 $ 8.400,00 $ 8.400,00 $ 8.400,00 $ 8.400,00 $ 42.000,00

DESPESAS TOTAIS $ 2.968.852,16 $ 4.077.502,64 $ 5.719.777,59 $ 5.723.296,52 $ 5.725.456,19 $ 24.214.885,11

106
APÊNDICE D - MÃO DE OBRA
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL
A TOTAL PESSOAL DA PRODUÇÃO $ 81.336,00 $ 84.589,44 $ 87.973,02 $ 91.491,94 $ 95.151,62 $ 440.542,01

A1 DESCRIÇÃO PESSOAL DA PRODUÇÃO QTDE $ 81.336,00 $ 84.589,44 $ 87.973,02 $ 91.491,94 $ 95.151,62 $ 440.542,01
A1,1 Frentista 06 $ 71.136,00 $ 73.981,44 $ 76.940,70 $ 80.018,33 $ 83.219,06 $ 385.295,52
A1,2 Lavador 01 $ 10.200,00 $ 10.608,00 $ 11.032,32 $ 11.473,61 $ 11.932,56 $ 55.246,49

A2 Encargos Sociais - Pessoal da Produção $ - $ - $ - $ - $ - $ -

B TOTAL PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO & TERCEIRIZAÇÂO $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 153.000,00

B1 DESCRIÇÃO PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO QTDE $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 153.000,00
% Cargos sobre Total dePessoal da Administração 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
B1,1 Caixa 03 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 30.600,00 $ 153.000,00

B2 Encargos Sociais - Pessoal da Administração $ - $ - $ - $ - $ - $ -

B3 TERCEIRIZAÇÃO $ - $ - $ - $ - $ - $ -
% Honorários Autônomos sobre Total Pessoal da Administração 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

B4 Encargos Sociais sobre Terceirizados $ - $ - $ - $ - $ - $ -

C DIVIDENDOS $ - $ - $ - $ - $ - $ -

C1 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS QTDE $ - $ - $ - $ - $ - $ -

C2 Encargos Sociais sobre Dividendos $ - $ - $ - $ - $ - $ -

MÃO DE OBRA TOTAL $ 111.936,00 $ 115.189,44 $ 118.573,02 $ 122.091,94 $ 125.751,62 $ 593.542,01

107
APÊNDICE E - COMPRAS E INSUMOS
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL
1 Compras/Insumos $ 2.686.998,41 $ 3.762.105,45 $ 5.373.996,83 $ 5.373.996,83 $ 5.373.996,83 $ 22.571.094,35
1,1 Gasolina Comum $ 1.307.784,50 $ 1.830.897,87 $ 2.615.569,00 $ 2.615.569,00 $ 2.615.569,00 $ 10.985.389,35
1,2 Gasolina Aditivada $ 525.667,47 $ 735.932,73 $ 1.051.334,94 $ 1.051.334,94 $ 1.051.334,94 $ 4.415.605,01
1,3 Álcool $ 610.770,37 $ 855.389,05 $ 1.221.540,73 $ 1.221.540,73 $ 1.221.540,73 $ 5.130.781,61
1,4 Diesel $ 242.776,08 $ 339.885,81 $ 485.552,16 $ 485.552,16 $ 485.552,16 $ 2.039.318,38

2 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3 Embalagens $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL $ 2.686.998,41 $ 3.762.105,45 $ 5.373.996,83 $ 5.373.996,83 $ 5.373.996,83 $ 22.571.094,35

108
APÊNDICE F - INVESTIMENTOS, DEPRECIAÇÃO E INSUMOS
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL
1 Investimentos até jun/yyyy $ 126.200,00 $ - $ - $ - $ - $ 578.950,91
1,01 Obras Civis $ 254.678,72 $ - $ - $ - $ - $ - $ 254.678,72
1,02 Instalações $ 30.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 30.000,00
1,03 Equipamentos $ 129.453,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 129.453,00
1,04 Máquinas $ 6.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 6.000,00
1,05 Móveis e Utensílios $ 13.500,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 13.500,00
1,06 Veículos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,07 Compras (Estoque Mínimo) $ - $ 121.200,00 $ - $ - $ - $ - $ 121.200,00
1,08 Software $ 6.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 6.000,00
1,09 Outros $ - $ 5.000,00 $ - $ - $ - $ - $ 5.000,00
1,10 Despesas Pré-Operacionais $ 13.119,19 $ - $ - $ - $ - $ - $ 13.119,19

2 Depreciação Taxa Anual $ 42.527,75 $ 42.527,75 $ 42.527,75 $ 42.527,75 $ 41.027,75 $ 211.138,74

2,1 Obras Civis 4,00% $ 10.187,15 $ 10.187,15 $ 10.187,15 $ 10.187,15 $ 10.187,15 $ 50.935,74
2,2 Instalações 10,00% $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 15.000,00
2,3 Equipamentos 20,00% $ 25.890,60 $ 25.890,60 $ 25.890,60 $ 25.890,60 $ 25.890,60 $ 129.453,00
2,4 Máquinas 10,00% $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 3.000,00
2,5 Móveis e Utensílios 10,00% $ 1.350,00 $ 1.350,00 $ 1.350,00 $ 1.350,00 $ 1.350,00 $ 6.750,00
2,6 Veículos 20,00% $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,7 Software 25,00% $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ - $ 6.000,00

3 Seguros $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,1 Incêndio $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,2 Roubo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
3,3 Outros $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL $ 168.727,75 $ 42.527,75 $ 42.527,75 $ 42.527,75 $ 41.027,75 $ 790.089,65

109
APÊNDICE G - RECEITAS
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL
A VENDAS (faturamento) $ 3.252.804,84 $ 4.554.304,35 $ 6.505.609,68 $ 6.505.609,68 $ 6.505.609,68 $ 27.323.938,23

A1 Produtos e Serviços
A1, Gasolina Comum $ 1.575.880,32 $ 2.206.231,93 $ 3.151.760,64 $ 3.151.760,64 $ 3.151.760,64 $ 13.237.394,17
1 Gasolina Aditivada $ 637.634,64 $ 892.686,40 $ 1.275.269,28 $ 1.275.269,28 $ 1.275.269,28 $ 5.356.128,88
A1, Álcool $ 749.415,24 $ 1.049.562,36 $ 1.498.830,48 $ 1.498.830,48 $ 1.498.830,48 $ 6.295.469,04
2 Diesel $ 289.874,64 $ 405.823,66 $ 579.749,28 $ 579.749,28 $ 579.749,28 $ 2.434.946,14
A1,
3 RECEBIMENTOS Vendas a prazo $ 3.185.038,07 $ 4.622.071,12 $ 6.505.609,68 $ 6.505.609,68 $ 6.505.609,68 $ 27.323.938,23
A1,
4 30 60 90
Produtos e Serviços À vista dias dias dias
Gasolina Comum 75,0% 25,0% 0,0% 0,0% $ 1.543.049,48 $ 2.239.062,77 $ 3.151.760,64 $ 3.151.760,64 $ 3.151.760,64 $ 13.237.394,17
B
Gasolina Aditivada 75,0% 25,0% 0,0% 0,0% $ 624.350,59 $ 905.970,46 $ 1.275.269,28 $ 1.275.269,28 $ 1.275.269,28 $ 5.356.128,88
Álcool 75,0% 25,0% 0,0% 0,0% $ 733.802,42 $ 1.065.175,18 $ 1.498.830,48 $ 1.498.830,48 $ 1.498.830,48 $ 6.295.469,04
B1
Diesel 75,0% 25,0% 0,0% 0,0% $ 283.835,59 $ 411.862,72 $ 579.749,28 $ 579.749,28 $ 579.749,28 $ 2.434.946,14
B1,1
B1,2
B1,3
B1,4
3 Receitas Financeiras $ 24.969,70 $ 43.967,95 $ 73.737,44 $ 115.032,06 $ 159.290,97 $ 416.998,12
4 Outras Receitas $ - $ - $ - $ - $ - $ -
5 Comissão sobre Vendas $ - $ - $ - $ - $ - $ -

110
APÊNDICE H - IMPOSTOS E TAXAS
Descrição TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL
1 IMPOSTOS A RECOLHER $ 161.664,40 $ 226.348,93 $ 323.328,80 $ 323.328,80 $ 323.328,80 $ 1.357.999,73
1,1 Impostos Federais $ 161.664,40 $ 226.348,93 $ 323.328,80 $ 323.328,80 $ 323.328,80 $ 1.357.999,73
1,2 Impostos Estaduais $ - $ - $ - $ - $ - $ -
1,3 Impostos Municipais $ - $ - $ - $ - $ - $ -

2 Créditos Tributários $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,1 Impostos sobre Compras / Insumos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,2 Impostos sobre Investimentos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
2,3 Impostos sobre Despesas $ - $ - $ - $ - $ - $ -

3 Imposto sobre Movimentação Financeira $ - $ - $ - $ - $ - $ -

4 Crédito tributário de períodos anteriores $ - $ - $ - $ -
TOTAL IMPOSTOS A PAGAR $ 161.664,40 $ 226.348,93 $ 323.328,80 $ 323.328,80 $ 323.328,80 $ 1.357.999,73

111
APÊNDICE I - PROJEÇÃO FLUXO DE CAIXA
Descrição Até 30-06-yyyy TOTAL ANO I TOTAL ANO II TOTAL ANO III TOTAL ANO IV TOTAL ANO V TOTAL %
1 TOTAL ENTRADAS $ 900.000,00 $ 3.210.007,77 $ 4.666.039,06 $ 6.579.347,12 $ 6.620.641,74 $ 6.664.900,65 $ 28.640.936,35 100,0%
1,1 Receita de Vendas / Serviços $ 3.185.038,07 $ 4.622.071,12 $ 6.505.609,68 $ 6.505.609,68 $ 6.505.609,68 $ 27.323.938,23 95,4%
1,2 Receitas Financeiras $ 24.969,70 $ 43.967,95 $ 73.737,44 $ 115.032,06 $ 159.290,97 $ 416.998,12 1,5%
1,3 Empréstimos $ 400.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 400.000,00 1,4%
1,4 Outras Receitas $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
1,5 Capital Próprio Investido na Empresa $ 500.000,00 $ 500.000,00 1,8%
2 TOTAL SAÍDAS $ (455.355,03) $ (3.248.045,89) $ (4.359.817,27) $ (6.103.062,90) $ (6.110.422,65) $ (6.117.746,80) $ (26.394.450,52) 100,0%
2,1 DESPESAS com PRODUÇÃO $ (2.686.998,41) $ (3.762.105,45) $ (5.373.996,83) $ (5.373.996,83) $ (5.373.996,83) $ (22.571.094,35) 85,5%
2,1,1 Compras/Insumos $ (2.686.998,41) $ (3.762.105,45) $ (5.373.996,83) $ (5.373.996,83) $ (5.373.996,83) $ (22.571.094,35) 85,5%
2,1,2 Fretes $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,1,3 Embalagens $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,2 DESPESAS com PESSOAL $ (111.936,00) $ (115.189,44) $ (118.573,02) $ (122.091,94) $ (125.751,62) $ (593.542,01) 2,2%
2,2,1 Pessoal Produção $ (81.336,00) $ (84.589,44) $ (87.973,02) $ (91.491,94) $ (95.151,62) $ (440.542,01) 1,7%
2,2,2 Pessoal Administrativo e de Apoio $ (30.600,00) $ (30.600,00) $ (30.600,00) $ (30.600,00) $ (30.600,00) $ (153.000,00) 0,6%
2,2,3 Autônomos $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,2,4 Comissões $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,2,5 Encargos Sociais $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,3 DESPESAS ADMINISTRATIVAS $ (127.390,00) $ (157.680,00) $ (184.680,00) $ (184.680,00) $ (184.680,00) $ (839.110,00) 3,2%
2,3,1 Aluguéis, Condomínios e IPTU $ (63.000,00) $ (63.000,00) $ (63.000,00) $ (63.000,00) $ (63.000,00) $ (315.000,00) 1,2%
2,3,2 Marketing e Publicidade $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (2.400,00) $ (12.000,00) 0,0%
2,3,3 Treinamentos e Viagens $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (600,00) $ (3.000,00) 0,0%
2,3,4 Manutenção & Conservação $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,3,5 Seguros $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,3,6 Água, Luz e Telefone $ (14.400,00) $ (14.400,00) $ (14.400,00) $ (14.400,00) $ (14.400,00) $ (72.000,00) 0,3%
2,3,7 Outras Despesas $ (46.990,00) $ (77.280,00) $ (104.280,00) $ (104.280,00) $ (104.280,00) $ (437.110,00) 1,7%

112
PROJEÇÃO FLUXO DE CAIXA (continuação)
2,4 INVESTIMENTOS $ (452.750,91) $ (126.200,00) $ - $ - $ - $ - $ (578.950,91) 2,2%
2,4,01 Obras Civis $ (254.678,72) $ - $ - $ - $ - $ - $ (254.678,72) 1,0%
2,4,02 Instalações $ (30.000,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (30.000,00) 0,1%
2,4,03 Equipamentos $ (129.453,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (129.453,00) 0,5%
2,4,04 Máquinas $ (6.000,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (6.000,00) 0,0%
2,4,05 Móveis e Utensílios $ (13.500,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (13.500,00) 0,1%
2,4,06 Veículos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,4,07 Compras Insumos $ - $ (121.200,00) $ - $ - $ - $ - $ (121.200,00) 0,5%
2,4,08 Softwares $ (6.000,00) $ - $ - $ - $ - $ - $ (6.000,00) 0,0%
2,4,09 Outros $ - $ (5.000,00) $ - $ - $ - $ - $ (5.000,00) 0,0%
2,4,10 Despesas Pré-Operacionais $ (13.119,19) $ - $ - $ - $ - $ - $ (13.119,19) 0,0%
2,5 DESPESAS TRIBUTÁRIAS $ (161.664,40) $ (226.348,93) $ (323.328,80) $ (323.328,80) $ (323.328,80) $ (1.357.999,73) 5,1%
2,5,1 Impostos a Pagar $ (161.664,40) $ (226.348,93) $ (323.328,80) $ (323.328,80) $ (323.328,80) $ (1.357.999,73) 5,1%
2,5,2 Provisão para Imposto de Renda $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
2,6 DESPESAS FINANCEIRAS $ (2.604,12) $ (33.857,08) $ (98.493,45) $ (102.484,25) $ (106.325,08) $ (109.989,55) $ (453.753,52) 1,7%
2,6,1 Taxas/Juros de Empréstimos $ (2.604,12) $ (13.857,08) $ (18.493,45) $ (22.484,25) $ (26.325,08) $ (29.989,55) $ (113.753,52) 0,4%
2,6,2 Amortização de empréstimos $ - $ (20.000,00) $ (80.000,00) $ (80.000,00) $ (80.000,00) $ (80.000,00) $ (340.000,00) 1,3%
2,7 DIVIDENDOS $ - $ - $ - $ - $ - $ - 0,0%
3 FLUXO DO PERÍODO $ 444.644,97 $ (38.038,12) $ 306.221,80 $ 476.284,22 $ 510.219,10 $ 547.153,85 $ 2.246.485,83 7,8%
4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA $ 444.644,97 $ 406.606,86 $ 712.828,65 $ 1.189.112,88 $ 1.699.331,98 $ 2.246.485,83 $ 2.246.485,83 7,8%

113
 jun-2011

$ 406.606,86
$ 67.766,77
APÊNDICE J – BALANÇO PATRIMONIAL $ 121.200,00
Exercício Findo em: $ -
jun-2012 jun-2013 jun-2014 jun-2015
$ 595.573,62
Conta
$ -
1 ATIVO
$ -
1.1 Ativo Circulante
$ -
1.1.1 Caixa e Bancos $ 712.828,65 $ 1.189.112,88 $ 1.699.331,98 $ 2.246.485,83
1.1.2 Duplicatas a Receber $ - $ - $ - $ -
$ -
1.1.3 Estoques $ 121.200,00 $ 121.200,00 $ 121.200,00 $ 121.200,00
$ 444.631,72
1.1.4 Impostos a Recuperar $ - $ - $ - $ -
$ (42.527,75)
Total Ativo Circulante $ 834.028,65 $ 1.310.312,88 $ 1.820.531,98 $ 2.367.685,83
$ 13.119,19
1.2 Ativo Realizável a Longo Prazo $ 415.223,16 $ - $ - $ - $ -
1.2.1 Duplicatas a Receber $ 1.010.796,79 $ - $ - $ - $ -
1.2.2 Outros $ - $ - $ - $ -
1.3 Ativo Permanente
1.3.1 Investimentos $ - $ - $ - $ -
$ 9.328,00
1.3.2.1 Imobilizado $ 444.631,72 $ 444.631,72 $ 444.631,72 $ 444.631,72
$ -
1.3.2.2 (-) Depreciação Acumulada $ (85.055,50) $ (127.583,25) $ (170.111,00) $ (211.138,74)
$ -
1.3.3 Diferido $ 13.119,19 $ 13.119,19 $ 13.119,19 $ 13.119,19
$ 6.500,00
Total Ativo Permanente $ 372.695,41 $ 330.167,66 $ 287.639,91 $ 246.612,17
ATIVO TOTAL $ 80.000,00 $ 1.206.724,07 $ 1.640.480,54 $ 2.108.171,89 $ 2.614.297,99
2 PASSIVO $ 4.390,00
2.1 Passivo Circulante $ 100.218,00
2.1.1 Salários e Encargos a Pagar $ 327.232,87 $ - $ - $ - $ -
2.1.2 Impostos & Taxas $ - $ - $ - $ -
2.1.3 Fornecedores $ 327.232,87 $ - $ - $ - $ -
2.1.4 Contas a Pagar $ - $ - $ - $ - $ -
Empréstimos e
2.1.52 Financiamentos $ 500.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 81.692,36
. $ - $ - $ -
1 $ 83.345,92 $ 80.000,00 $ 81.692,36
. $ 583.345,92 $ 185.746,40 $ -
5
$ 1.010.796,79
2.1.6 Outros $ - $ 185.746,40 $ -
Total Passivo Circulante $ 80.000,00 $ - $ 80.000,00
2.2 Passivo Exigível a Longo Prazo $ 261.329,03 $ 99.541,76
Empréstimos e $ 500.000,00
2.2.1 Financiamentos $ 261.329,03 $ - $ 99.541,76 $ -
2.2.2 Outros $ - $ 874.734,14 $ - $ -
2.3 Patrimônio Líquido $ 1.374.734,14
2.3.1 Capital Social $ 500.000,00 $ 1.640.480,54 $ 500.000,00 $ 500.000,00
2.3.2 Reservas de Capital $ - $ - $ -
2.3.3 Lucros/Prejuízos Acumulados $ 365.395,04 $ 1.428.630,13 $ 2.032.605,63
Total Patrimônio Líquido 2.532.605,63
$ 865.395,04 $ 1.928.630,13 $ 114
PASSIVO TOTAL $ 1.206.724,07 $ 2.108.171,89 $ 2.614.297,99
APÊNDICE K - PONTO DE EQUILÍBRIO
Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V
Receita Bruta Total $ 3.252.804,84 $ 4.554.304,35 $ 6.505.609,68 $ 6.505.609,68 $ 6.505.609,68
Despesas de Produção $ (2.768.334,41) $ (3.846.694,89) $ (5.461.969,85) $ (5.465.488,77) $ (5.469.148,44)
Comissão sobre Vendas $ - $ - $ - $ - $ -
Impostos sobre Vendas $ (161.664,40) $ (226.348,93) $ (323.328,80) $ (323.328,80) $ (323.328,80)
Margem de Contribuição Global 9,92% 10,57% 11,07% 11,02% 10,96%
Despesas Administrativas $ 200.517,75 $ 230.807,75 $ 257.807,75 $ 257.807,75 $ 256.307,75
PONTO DE EQUILÍBRIO $ 2.020.548,11 $ 2.184.198,93 $ 2.328.433,84 $ 2.339.864,74 $ 2.338.188,66

115
APÊNDICE L - ANÁLISE DE INVESTIMENTO
Análise Financeira do Investimento (5 primeiros anos)
Pay Back - Tempo de Retorno do Investimento 3 anos
Atratividade (Valor Presente)
Taxa mínima requerida de retorno (taxa de
atratividade): 20,00% a.a.
$
Investimento Inicial: (736.635,95)
Projeção Atual do Fluxo de Caixa (Valor Presente): $ 922.526,63
VALOR PRESENTE LÍQUIDO = $ 185.890,68
TIR - Taxa Interna de Retorno 27,85% ao ano
Projeções de Longo Prazo* 5 anos 10 anos 15 anos 20 anos
VPL (Valor Presente Líquido)
= $ 185.890,68 $ 843.492,98 $ 1.107.768,60 $ 1.213.975,04
TIR (Taxa Interna de Retorno)
= 27,85% 40,32% 41,76% 41,98%
Pay back - Tempo de do Investimento = 3 anos
Retorno
* Para fazer uma análise usando os anos 6 ao 20, foram usados os mesmos dados informados para o ano 5

116
último ano com dados Fluxo do último ano
5 547153,8501
Ano Fluxo do Período Saldo Líquido
0 -736636 -736636
1 -38038 -740817 Payback (anos): 3
2 306222 -336102
3 476284 242667
4 510219 859211 VPL TIR
5 547154 1516354 $ 185.890,68 27,85%
6 547154 2173498
7 547154 2830641
8 547154 3487785
9 547154 4144928 VPL TIR
10 547154 4802071 $ 843.492,98 40,32%
11 547154 5459215
12 547154 6116358
13 547154 6773502
14 547154 7430645 VPL TIR
15 547154 8087788 $ 1.107.768,60 41,76%
16 547154 8744932
17 547154 9402075
18 547154 10059219
19 547154 10716362 VPL TIR Payback
20 547154 11373505 $ 1.213.975,04 41,98% 3 anos
21 0 0

Análise de Balanço ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V

Liquidez Geral 1,393 2,443 4,931 10,140 28,983
Liquidez Corrente 5,943 10,425 16,379 22,757 28,983
Endividamento Geral 0,423 0,283 0,162 0,085 0,031
Imobilização do PL 0,712 0,431 0,240 0,149 0,097
Margem Líquida 0,043 0,064 0,083 0,089 0,095
Rentabilidade do Ativo 0,082 0,303 0,533 0,678 0,777
Rentabilidade do PL 0,143 0,422 0,636 0,741 0,803

117
APÊNDICE M - FONTES E USOS
FONTES E USOS (INVESTIMENTO) CRONOGRAMA FÍSICO - FINANCEIRO (A REALIZAR)
FONTES Realizado A Realizar Total nov-2009 dez-2009 jan-2010 fev-2010 mar-2010 abr-2010 Ampliações
A.1 Recursos Próprios 208.712,61 291.287,39 500.000,00 75.172,43 800,00 16.336,26 - - 51.922,90 147.055,80
A.1.1 Investido pelos Sócios 208.712,61 291.287,39 500.000,00 75.172,43 800,00 16.336,26 - - 51.922,90 147.055,80
A.1.2 Patrimônio Líquido - - - - - - - - - -
A.2 Empréstimos - 400.000,00 400.000,00 - - - - 188.420,65 211.579,35 -
A.2.1 Empréstimo - Proger BB - 400.000,00 400.000,00 - - - - 188.420,65 211.579,35 -
A.2.2 Empréstimo 2 - - - - - - - - - -
A.2.3 Empréstimo 3 - - - - - - - - - -
A.2.4 Empréstimo 4 - - - - - - - - - -
A.2.5 Empréstimo 5 - - - - - - - - - -
A.3 Outros - - - - - - - - - -
TOTAL
FONTES 208.712,61 691.287,39 900.000,00 75.172,43 800,00 16.336,26 - 188.420,65 263.502,25 147.055,80

FONTES E USOS (INVESTIMENTO) CRONOGRAMA FÍSICO - FINANCEIRO (A REALIZAR)

USOS Realizado A Realizar Total nov-2009 dez-2009 jan-2010 fev-2010 mar-2010 abr-2010 Ampliações
B.1 Investimento Fixo - 578.950,91 578.950,91 - 800,00 16.336,26 - 188.420,65 226.338,20 147.055,80
B.1.1 Obras Civis - 254.678,72 254.678,72 - - - - 187.793,52 66.885,20 -
B.1.2 Instalações - 30.000,00 30.000,00 - - - - - 30.000,00 -
B.1.3 Software - 6.000,00 6.000,00 - - 6.000,00 - - - -
B.1.4 Equipamentos - 129.453,00 129.453,00 - - - - - 129.453,00 -
B.1.5 Máquinas - 6.000,00 6.000,00 - - - - - - 6.000,00
B.1.6 Móveis e Utensílios - 13.500,00 13.500,00 - - - - - - 13.500,00
B.1.7 Veículos - - - - - - - - - -
B.1.8 Compras (estoque inicial) - 121.200,00 121.200,00 - - - - - - 121.200,00
B.1.9 Outros - 5.000,00 5.000,00 - - - - - - 5.000,00
B.1.10 Despesas Pré Operacionais - 13.119,19 13.119,19 - 800,00 10.336,26 - 627,13 - 1.355,80
B.2 Taxa de Aval - - - - - - - - - -
B.3 Capital de Giro 208.712,61 75.172,43 283.885,04 75.172,43 - - - - - -
TOTAL
USOS 208.712,61 654.123,34 862.835,95 75.172,43 800,00 16.336,26 - 188.420,65 226.338,20 147.055,80

118
 DECLARAÇÂO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO

A organização cedente de estágio Uni Junior declara, para os devidos fins, que o estagiário
Pedro Rodrigues de Quadros Mass, aluno do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 9 de abril a 26 de
maio, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou normas internas.

Itajaí 03, de novembro de 2009.

Luiz Carlos da Silva Flores

119
 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Estagiário – Pedro Rodrigues de Quadros Mass

Supervisor de campo – Luiz Carlos da Silva Flores

Orientador de estágio – Raulino Pedro Gonçalves

Responsável pelos Estágios em Administração – Eduardo Krieger da Silva

120