TEORÍA DE REFORZAMIENTO

Autores y biografia.

¿Quién fue B. F. Skinner?

Psicólogo, filósofo, inventor y autor. Estos son solamente algunas de las
ocupaciones que se le atribuyen al archiconocido psicólogo, de origen
estadounidense, Burrhus Frederic Skinner. Es considerado como uno de los
principales autores e investigadores dentro de la corriente conductista de
norteamérica.
Uno de sus principales objetos de estudio era la conducta humana.
Concretamente, buscaba explicar cómo esta funcionaba como respuesta a
distintos estímulos que pueden influir en ella.
Mediante la manipulación experimental y observación de la conducta animal,
Skinner esbozó sus primeras teorías acerca del papel que el reforzamiento tiene
en la conducta, creando a partir de estos los principios de la teoría del
condicionamiento operante.
Para Skinner la utilización de los llamados reforzamientos positivos y negativos
era vital para modificar la conducta tanto humana como animal; bien para
aumentar o potenciar ciertos comportamientos o bien para inhibirlos o eliminarlos.
Asimismo, Skinner se interesó por las aplicaciones prácticas de sus teorías;
creando la “educación programada”. En este tipo de proceso educativo, se le
explican al alumnado una serie de pequeños núcleos de información que deberá
aprender de manera consecutiva para poder pasar al siguiente núcleo de
información.
Finalmente, Skinner también dio origen una serie de ensayos rodeados de cierta
polémica en los que proponía la utilización de técnicas psicológicas de
modificación de conducta con el objetivo de de aumentar la calidad de la sociedad
y así reforzar la felicidad de las personas, como una especie de ingeniería social
en pro de la felicidad y el bienestar de hombres y mujeres.

Fundamentos.

Por su parte el especialista R. Moss Kanter propone estrategias, plasmadas en

siete principios, para facilitar el reconocimiento social efectivo:

Primer principio: destacar los éxitos más que los fracasos. Existe una tendencia a
descuidar los aspectos positivos cuando se permanece buscando constantemente
los negativos.
Segundo principio: expresar el reconocimiento y premiar en forma abierta y
pública. El reconocimiento pierde mucho de su efecto cuando no se hace público,
y tampoco consigue el propósito de estimular al trabajador ni de hacer que su
esfuerzo sea emulado por sus compañeros.
Tercer principio: expresar el reconocimiento en forma personal y sincera. Evitar un
reconocimiento que parezca fingido o excesivo.
Cuarto principio: adecuar el reconocimiento y el premio a las necesidades de las
personas que los recibirán.
Quinto principio: el reconocimiento debe ser oportuno. Hacer el reconocimiento
cuando se ha logrado algo. Demorar el reconocimiento debilita su efecto.
Sexto principio: realizar los esfuerzos que sean necesarios por establecer una
clara conexión entre los logros y los premios. Se debe asegurar que los
empleados entiendan por qué se dan los premios y cuáles son los criterios
empleados para establecer y otorgar las recompensas.
Séptimo principio: agradecer el reconocimiento. Es decir, expresar su
agradecimiento a quienes reconocen a otros que hacen lo mejor para la empresa.

Sustentación de la Teoría del reforzamiento

Son los refuerzos que recibimos los que condicionan nuestro comportamiento.
Podemos recibir refuerzos positivos o negativos.
Los positivos son aquellos que hacen que la posibilidad de una conducta se repita
en el futuro; por ejemplo: Si un estudiante da una conferencia y es reconocido su
esfuerzo mediante un aplauso efusivo por parte del público presente, seguirá
esforzándose al máximo (respuesta) para seguir obteniendo ese reconocimiento
(estímulo) en las siguientes conferencias; es decir, aumenta la respuesta para
añadir un estímulo.
Los negativos aumentan la probabilidad de una conducta, pero para evitar un
estímulo aversivo en este caso; por ejemplo: si vamos en una moto por la
carretera circulando a 150km/h donde el límite es 100km/h, este comportamiento
nos acarreará una multa de tráfico. En este caso trataremos de estar atentos y
circular a la velocidad máxima permitida (respuesta) para evitar una
multa (estímulo).

Aportaciones de la teoría del reforzamiento:

Las premisas básicas de esa teoría están basadas en la ley del efecto de
Thorndike: el comportamiento que produce un resultado agradable tiende a
repetirse, mientras que un comportamiento que genera un resultado desagradable
suele no repetirse. Con base en la ley del efecto, Skinner popularizó el concepto
de condicionamiento operante que, como vimos cuando tratamos el tema del
aprendizaje, consiste en aplicar la ley del efecto al control del comportamiento
para manipular sus consecuencias.

Skinner, estableció que la aplicación de consecuencias agradables después de

formas específicas de conducta aumentaría la frecuencia de ese comportamiento.
Además, demostró que la gente casi siempre emite las conductas deseadas, si se
le aplica un refuerzo positivo al hacerlo; tales recompensas son más eficaces si
aparecen inmediatamente después de la respuesta deseada. Si la conducta no es
recompensada o se castiga, disminuyen las probabilidades de que se repita.

El condicionamiento operante es una forma de aprendizaje por refuerzo. Algunos

autores proponen modificar el comportamiento organizacional mediante la
aplicación sistemática de los principios del refuerzo para fomentar el
comportamiento deseable en el trabajo y desalentar los indeseables.
Aplicaciones a casos de análisis.

Tal y como se comentaba al inicio del artículo, además de teorizar acerca de la

conducta humana, Skinner buscaba llevar estas teorías a la práctica real. Para
ello, elaboró una serie de programas de refuerzo concretos, siendo los más
destacados los programas de refuerzo continuo y refuerzo intermitente .
1. Refuerzo continuo
En el refuerzo continuo la persona es recompensada constantemente por una
acción o conducta. La principal ventaja es que la asociación de forma de manera
veloz y efectiva; sin embargo, una vez eliminado el refuerzo la conducta también
se extingue rápidamente.
2. Refuerzo intermitente
En estos casos solamente se refuerzan la conducta de la persona en
determinadas ocasiones. Este programa a su vez se subdivide en dos categorías:
refuerzo de intervalo (fijo o variable) o refuerzo de razón (fijo o variable)
En el refuerzo de intervalo la conducta es reforzada tras un periodo de tiempo
previamente establecido (fijo) o un periodo de tiempo aleatorio (variable). Mientras
que en el refuerzo de razón la persona tiene que llevar a cabo cierto número de
conductas antes de que sea reforzada. Al igual que en el refuerzo de intervalo este
número de respuestas puede ser previamente pactado (fijo) o no (aleatorio).
Críticas a la teoría de Skinner
Como todos lo ámbitos de estudio e investigación, la teoría de Skinner no está
exenta de críticas. Los principales detractores de estas hipótesis acusan a Skinner
de no tener en cuenta las circunstancias alrededor de las cuales se produce la
conducta, creando por lo tanto una teoría demasiado reduccionista al basarse en
el método experimental. Sin embargo, esta crítica es replicada llamando la
atención sobre el hecho de que en el método experimental se trata de poner el
foco de atención justamente no en el individuo, sino en el contexto, lo que ocurre
en el entorno.

Aspectos relevantes del tema:

A su entender, un responsable no necesita saber las necesidades que tienen

los trabajadores ni las necesidades de diferente tipo (no solamente las básicas)
que quieren satisfacer. Opina que el responsable de un determinado grupo solo
necesita entender qué relación existe entre las conductas y sus consecuencias
para, así crear aquellas condiciones de trabajo que estimulen las actitudes
positivas y eviten las negativas que no se desean. Es decir, un empleado no se
motiva mediante la satisfacción de sus necesidades ni por las posibilidades que
puede tener de desarrollo dentro de la empresa ni por la implicación que pueda
sentir hacia ella. Skinner concluye que el comportamiento que un trabajador tiene
que mostrar en su día a día se aprende solo mediante sus consecuencias
positivas o negativas.
¿Qué ventajas tiene el seguimiento de esta teoría?
Como se ve, se trata de una teoría que se queda corta en lo referente al análisis
de los múltiples aspectos que condicionan el comportamiento y la motivación de
todo trabajador. Aun así, se pueden sacar algunos aspectos positivos:

• Tiene claras las finalidades: el objetivo de la teoría es conseguir que

todos los miembros de una organización se comporten de una manera muy
determinada. En aquellas situaciones en las cuales se necesita de una
rápida operatividad, es una ventaja.

• Apunta a los cambios de conducta que se quieren conseguir: define

cuáles son aquellas actitudes que considera que no son adecuadas para el
correcto funcionamiento de la organización y define cómo revertirlas.

• Sus resultados se pueden medir de forma clara: al precisarse de una

forma tan clara los comportamientos, es fácil concluir si se están siguiendo
los procedimientos propuestos. En este caso, es imprescindibles que los
responsables de cada área, grupo o departamento compartan estas ideas
para poderlas implementar de forma uniforme.

• Resuelve en un corto espacio de tiempo aquellos problemas más

graves y que pueden generar más tensión: hay situaciones de alta
tensión que, algunas veces, precisan de soluciones más inflexibles ya que
su eternización provoca unos daños en la organización que se perpetúan
en el tiempo. En este caso, la imposición de determinados castigos puede
ayudar.

• Marca un camino claro, definido y muy específico: todos los miembros

de la organización conocen cómo deben comportarse ya que están
claramente definidas las normas a seguir.

• Se trata de un método que facilita una clara especificación en la

organización y los diferentes niveles de la empresa: en cada área cada
persona tiene muy claros cuáles son sus procedimientos, los resultados que
tiene que conseguir, y cuáles serán las recompensas en caso de llegar a
ellos.
¿Qué problemas presenta este modelo?
Como ya se ha introducido anteriormente, este modelo no tiene algunos aspectos
de la realidad que sí inciden en el comportamiento del equipo de trabajo y en su
resultado final:

• Provoca una distancia muy grande entre los diferentes niveles de

responsabilidad: las jerarquías están muy determinadas.

• Complica las relaciones entre compañeros, especialmente de niveles

distintos: la falta de comunicación y la necesidad de seguir unos
parámetros muy rígidos impide el intercambio de información y la
consolidación de relaciones dentro del trabajo.
 • Solamente se fija en la causa – consecuencia de las acciones: no entra
en otros aspectos que influyen en el desarrollo del desempeño de un
trabajador, como puede ser la posibilidad de recoger más
responsabilidades, de participar en la elaboración de nuevos procesos, el
propio ambiente de trabajo etcétera.

• Puede haber la imposición de unos determinados valores que

choquen contra los de la mayoría: los valores que se consideran de la
organización realmente son los de los responsables.

• No permite la participación activa de todos miembros de la empresa: al

definir tanto las tareas de cada uno, nadie puede salirse del camino
marcado y no puede proponer algunas mejoras que puede que
repercutieran en un mejor funcionamiento de la organización.

• Imposibilita la creación de una determinada cultura de empresa

compartida por una mayoría: la imposición de unos determinados valores
a un conjunto de gente muy diversa provoca que se sigan no por
convencimiento, sino porque no hay más remedio.

TEORIA DE LA EQUIDAD Y JUSTICIA ORGANIZACIONAL.

Autor de la teoría de la equidad laboral

John Stacey Adams nació en 1925 en Bélgica. Psicólogo que estudia la conducta
en el lugar de trabajo. Creo en 1965 la teoría de la justicia aplicada bajo la
consideración de la motivación en el trabajo que defiende que la motivación es
esencialmente un proceso de comparación social en el que se tiene en cuenta el
esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por él y se compara con los
resultados y los esfuerzos realizados por otros Afirma que los individuos comparan
sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son
justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.

Autor de la teoría de la justicia organizacional

Jerald Greenberg (1987) fue el primero que definió el constructo para hacer
referencia a los niveles de justicia social e interpersonal percibidos por los
empleados en las organizaciones laborales. A este mismo se le otorgó el premio
Herbert Heneman Jr. a la Carrera 2005 Premio de la Academia de Administración,
División de Recursos Humanos Premio a las Contribuciones Científicas
Distinguidas 2006 Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional Profesor
Irving Abramowitz Memorial en Política y Ética Empresarial, Universidad Estatal de
Ohio

Áreas de especialización
• Justicia organizacional
• Comportamiento desviado del lugar de trabajo
 • Ética de negocios

Los honores profesionales del Dr. Greenberg incluyen una Beca de Investigación
Senior Fulbright y el Premio de Contribución Académica William Owens de la
División de Comportamiento Organizacional de la Academia de Administración.
Ganó el Premio al Nuevo Concepto de la Academia de Administración y dos veces
ganó el Premio al Mejor Papel.
Greenberg es miembro de la Academia de Administración, la Asociación
Americana de Psicología, la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional y
la Sociedad Americana de Psicología. Fue elegido miembro de la Sociedad
honoraria de Comportamiento Organizacional.
Greenberg es ex presidente de la División de Comportamiento Organizacional,
Academia de Administración y fue miembro del Grupo de Trabajo de Ética.
Además, fue nombrado miembro de la Comisión de Ética y Valores de la Ciudad
de Colón. Es activo en muchas juntas de revisión editorial profesional y es editor
asociado de Procesos de Comportamiento Organizacional y de Decisión Humana
Greenberg es autor de más de 150 publicaciones, especializándose en ética
organizacional y justicia. Da numerosas conferencias sobre este tema, dando más
de 100 presentaciones profesionales nacionales e internacionales. Su
investigación actual se centra en la justicia organizacional, el estrés y el robo de
empleados. Entre sus publicaciones hay veinte libros, que incluyen The Quest for
Justice on the Job, Antisocial Behavior in Organizations (con Giacalone); el
Manual de justicia organizacional (con Colquitt) y Equidad y justicia en el
comportamiento social (con Cohen). Sus próximos libros incluyen Ethical Behavior
in Business y Insidious Workplace Behavior.
Justicia organizacional es el primer eslabón o antecedente del modelo y Hosmer &
Kiewitz
(2005) y Kreitner & Kinicki (2010) lo definen como la percepción que tienen los
empleados
sobre el trato equitativo que reciben en el trabajo; este constructo de justicia
organizacional se
deriva de la Teoría de Equidad de Adams 1965.
Fundamentos de la teoría

Estos fundamentos son que percibimos lo que nos da una situación de trabajo
(resultado), (I), con relación a lo que aportamos (O), y después comparamos la
razón entre esfuerzo y resultado que obtuvimos en relación con otra persona que
realizó la misma actividad. Y de esto podemos obtener las siguientes respuestas:
O / IA Relación del esfuerzo aportado por el individuo con relación a los resultados
obtenidos por el mismo.
O / IS Relación del esfuerzo aportado por el individuo con relación a los resultados
obtenidos por otra persona.
Aquí encontraremos comparación, percepción y comentario
O / IA<
Injusticia / premio menor al merecido.
Se obtiene un premio menor al que cree que merece.
O / IA = O / IS
Equidad / premio igual al merecido
O / IA> O / IS
Injusticia / premio mayor al merecido.
Se obtiene un premio mayor al que cree que merece.
Los cuales son puntos claves

Sustentación de la Teoría de equidad y justicia organizacional

Los individuos se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o

colegas de otras organizaciones, o comparan su puesto de trabajo actual con
otros qué hayan tenido en el pasado. La elección del referente se verá influida por
la organización que posea el trabajador acerca del mismo, así como por su
atractivo.
Existe cuatro variables moderadas: genero, antigüedad, nivel que se ocupe en la
organización y escolaridad o profesionalidad.
Es común que se pague menos a las mujeres que a los hombres en puestos de
trabajo similares y que ellas tengan menos expectativas salariales por la misma
actividad. Desde luego, los estereotipos que tienen las compañías acerca de las
mujeres también contribuyen a fomentar la brecha salarial.

Aportaciones de la teoría de la equidad y justicia organizacional

La teoría de la equidad trata de explicar la justicia distributiva, o sea, la forma en

que las personas perciben la distribución y la asignación de recompensas en la
organización. Más recientemente, la teoría de la equidad incorporó la justicia de
los procesos, o sea, la forma en que se define la distribución de las recompensas.
Se ha demostrado que la justicia distributiva influye más en la satisfacción de las
personas que la justicia del proceso, y ello se refleja en el comportamiento de las
personas hacia la organización, en su confianza en los superiores y en su deseo
de permanecer en la empresa. Para aminorar posibles efectos nocivos, los
ejecutivos deben compartir la información sobre decisiones relativas a las
recompensas, seguir procesos coherentes y sin sesgos, y aplicar prácticas que
mejoren la percepción de las personas sobre la justicia de los procesos.

Al mejorar la percepción de justicia, los jefes y la organización también serán

percibidos de manera positiva, aun cuando las personas estén insatisfechas con
su remuneración o con las oportunidades de crecimiento. La percepción de justicia
influye en la ciudadanía organizacional, porque provoca que las personas estén
más satisfechas y dispuestas a colaborar en acciones voluntarias para ayudar a
otros y a actuar en forma positiva. La teoría de la equidad demuestra que las
recompensas, tanto las relativas como las absolutas, afectan profundamente la
motivación de las personas.

Aplicaciones a casos de análisis:

Las percepciones de justicia organizacional (es decir, la justicia distributiva, la

justicia procedimental, la justicia interpersonal y la justicia informacional) pueden
tener amplias ramificaciones para la motivación de los empleados, sus actitudes y
comportamientos. Puede conseguirse un buen control sobre algunas de las
posibles consecuencias de la justicia organizacional, teniendo en cuenta las
implicaciones de la justicia procedimental respecto a las expectativas y la equidad.

Desde la perspectiva de la teoría de la equidad, la motivación también se resentirá

cuando las percepciones de justicia procedimental sean bajas. Los empleados
pueden creer que sus aportaciones a la organización no van a ser justamente
evaluadas o que los resultados no serán distribuidos en base a las aportaciones
relativas de cada uno. Bajo estas circunstancias, los empleados no estarán
motivados para hacer aportaciones extra, porque no hay garantía de que estas
vayan a traducirse en las recompensas que ellos consideran merecer.
La percepción de justicia procedimental es especialmente importante cuando los
resultados, como salarios y beneficios, son relativamente bajos, es decir, cuando
hay pocas recompensas para distribuir entre los empleados. Cuando las personas
obtienen altos niveles de recompensas, posiblemente las considerarán justas
independientemente de si los procedimientos establecidos para la distribución de
las mismas son realmente equitativos. Sin embargo, con un bajo nivel de
recompensas, suponiendo que ellos son los que las reciben, solamente se
perciben como equitativas sólo si los procedimientos utilizados para su distribución
son realmente justos.

Generalmente, la justicia organizacional se encuentra positivamente asociada con

la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, el desempeño del trabajo y
el comportamiento como “ciudadano” de la organización; y negativamente con el
absentismo y las intenciones de cambio de empleo.

Aspectos relevantes del tema:

Salidas e Insumos
Las entradas se definen como las aportaciones que hace el individuo a la
organización. El producto de ellas, lo que recibe, son las salidas o resultados.

Son múltiples los componentes que pueden considerarse como entradas o

resultados. Además, la significación de cada uno de ellos es subjetiva, lo que
dificulta su determinación de forma exacta.
Ejemplo: si la contribución que da la persona es el esfuerzo el resultado que se
espera es un buen salario, si el insumo es el rendimiento la salida sería un
reconocimiento otro más seria dar un sacrificio personal como contribución y como
resultado se espera una seguridad en el empleo.
En síntesis, los resultados son las recompensas que recibe un individuo por sus
insumos.

Los resultados pueden incluir salario, incentivos, beneficios sociales, estatus… En

general, tanto recompensas extrínsecas, como intrínsecas.

No todas las personas responden igual

Si bien los individuos responden de manera consistente a las situaciones de
inequidad, hay diferencias psicológicas en cuanto a la sensibilidad ante
situaciones de inequidad.
Se han categorizado tres tipos de individuos (Huseman, Hatfield y Miles; 1987):

Benevolentes. Toleran las situaciones de equidad negativa. Muestran tendencias

altruistas, esperando recibir poco a cambio.
Sensibles. Responden en línea con la teoría de la equidad. Es decir, actúan para
alterar la relación salidas/insumos, cuando esta es percibida como injusta, para
restablecer el equilibrio respecto a los referentes. Experimentan sentimientos de
angustia cuando la relación resultados/insumos es negativa para ellas, en
comparación con otras. A su vez, tienden a culpabilizarse si se perciben
sobrerecompensadas.
Intitulados. En contraste con los anteriores, estos se consideran con el derecho
superior a la sobrerecompensa. Piensan que lo valen. Tienen un alto umbral de
inequidad, aceptando la inequidad positiva sin sentirse culpables.

Con respecto a la justicia organizacional

La justicia organizacional es importante porque el conjunto de decisiones y

prácticas organizacionales percibidas como inequitativas e injustas provocan
múltiples sentimientos, emociones, reacciones, comportamientos y resultados
negativos de parte de los trabajadores hacia su trabajo, superiores y compañeros,
así como hacia la organización misma. Asimismo, la importancia de la justicia
organizacional radica en el impacto que generan los resultados que provocan
múltiples acciones y prácticas organizacionales percibidas como no justas o
inequitativas tales como: asignación de cargas de trabajo, pago de un salario y
prestaciones justas, promociones equitativas para todos los trabajadores, trato
digno y justo al personal, entre otros. En este sentido, la percepción de justicia
organizacional se verá reflejada en resultados o desempeño que incide
indirectamente en las organizaciones, tal es el caso de la rotación laboral, el
desempeño laboral, la satisfacción en el trabajo, entre otros.
La justicia organizacional tiene el potencial para crear grandes beneficios para las
organizaciones y los trabajadores; por ejemplo, mayor confianza y compromiso
organizacional, produce una mejora en el desempeño laboral, mejora en la
satisfacción del cliente y reducción de conflictos (Cropanzano, Bowen y Gilliland,
(2007). Sin embargo, de acuerdo con De Boer, Bakker, Syroit y Shaufeli (2002),
cuando los trabajadores perciben que son tratados justamente provoca actitudes
positivas hacia el trabajo, los superiores y la organización; contrariamente, cuando
el trabajador percibe que tratan injustamente se generarán tensiones,
desmotivación e insatisfacción laboral.