Você está na página 1de 33

www.conhecer.org.

br
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Introdução:
Este é um curso que tem como objetivo apresentar aspectos teóricos e
práticos da administração estratégica. No aspecto prático deste curso, inserimos
atividades a serem realizadas em uma organização com o objetivo de realizar o
diagnóstico para a implementação de uma gestão estratégica.
A linguagem que usaremos é acessível e certamente, a partir deste curso,
você observará as organizações de outra forma.
Certamente você já ouviu uma pessoa se expressar da seguinte forma: “Estou
correndo atrás!”. Este termo sempre é usado com referencia a alguém que está
lutando para entrar ou se manter no mercado. Esta expressão significa exatamente
isto. Correr atrás é para quem está atrasado, tentando recuperar o tempo perdido ou
a desigualdade de condições. Pense sobre o assunto e não continue “correndo
atrás”. Corra a frente dos outros.

1- O processo de Administração Estratégica:


Não é possível realizar a tomada de decisões sem o conhecimento da atual
situação. Existe a necessidade da realização de um Diagnóstico estratégico. Este
diagnóstico tem como objetivo identificar ameaças e oportunidades, presentes e
futuras que possam influenciar a capacidade de a organização alcançar seus
objetivos
Análise Ambiental: É o primeiro passo a ser executado para o diagnóstico
estratégico e consiste na realização de uma análise do ambiente. Esta análise deve
ser feita com o objetivo de se conhecer a realidade do setor e suas diversas
implicações.
Esta análise pode ser feita de várias formas. Aconselhamos que ela seja feita
do meio interno para o externo, ou seja, primeiramente dentro da empresa e depois
para o mercado.
A análise ambiental não é o mesmo que o diagnóstico estratégico.
Alguns autores afirmam que são a mesma coisa. A análise ambiental é realizada
para se conhecer o ambiente interno e externo da empresa, bem como o mercado
relacionado com a atividade em questão. O diagnóstico estratégico inclui a análise
ambiental, realizando também outras atividades, tais como o estudo de tendências
futuras para o mercado; análises estatísticas; análise de retorno do investimento;
análise histórica da instituição e dos concorrentes, etc.

2- Análise da empresa: Observe o que a empresa produz, quais são as suas


formas de gerar receitas, como acontecem os processos internos. Neste momento é
necessário diagnosticar qual é o grau de dependência de profissionais,
equipamentos, contratos, insumos e outros itens que a empresa necessite para o
seu desenvolvimento atual.
Este diagnóstico deve levar em conta a possibilidade de falta de algum dos
elementos e da necessidade de aumentar a demanda de determinado insumo, para
o caso da empresa aumentar a sua produtividade no futuro.
Cuidado importante: Todos os itens devem ser listados e quantificados.
Trata-se de uma análise no local e é importante para que os resultados tenham a
qualidade esperada. Todas as informações devem ser anotadas para posterior
avaliação conjuntural.
a) Domínio de conhecimento: Este é um item fundamental e que muitas
vezes passa despercebidamente por avaliadores da organização. Toda organização
está embasada em determinado volume de conhecimento sobre um processo ou
serviço que desenvolva. É necessário saber qual é a fonte deste conhecimento na
organização. São as pessoas que fundaram? É um profissional contratado e que
está prestes a se aposentar? É alguém que não está satisfeito com a organização?
Ou ainda, é uma tecnologia licenciada por terceiros e que pode não ser duradoura (a
tecnologia ou o contrato?).
O conhecimento deve ser gerido. A gestão do conhecimento na organização é
fundamental para se desenvolver uma estratégia eficiente de mercado. O
conhecimento não pode ser concentrado em uma única pessoa, mesmo que seja o
dono da organização. Se assim ocorrer, o dia em que esta pessoa estiver
impossibilitada de trabalhar a organização não funcionará corretamente. O que dizer
de herdeiros e sucessores, na ausência do provedor de conhecimento.
Outros aspectos importantes a serem considerados sobre a tecnologia:
1) Quanto tempo a tecnologia atualmente utilizada vai ser aceita pelo
mercado? Não é possível uma organização competir em condições de igualdade no
mercado atuando com uma tecnologia ultrapassada.
2) Existe algum tipo de desenvolvimento próprio de tecnologia na manufatura
dos bens e serviços ou tudo é absorvido do mercado e a organização fica “correndo
atrás”?
3) A popularização da tecnologia utilizada atualmente pode criar novos
concorrentes? Esta é uma tendência das tecnologias, a popularização.
4) A instituição está preparada para produzir e registrar novas tecnologias?
Caso esta hipótese não estiver nos objetivos da instituição, esqueça. Agora, se a
instituição deseja desenvolver novos produtos e novos processos, deve saber como
registrar para ter os direitos de uso. É interessante perceber que no Brasil, existem
instituições de ensino superior que atuam com o desenvolvimento de tecnologias e
processos, raramente os patenteiam. Esta é a forma de como produzimos
tecnologias para os outros. No Canadá, a maior fonte de renda das Universidades
não são os subsídios do governo, como acontece no Brasil. Lá a maior fonte de
rende são os royalties e as licenças de uso de tecnologias.
Baseando-se nestes questionamentos, você deverá realizar as seguintes
avaliações da ficha 01:
FICHA 01: Com relação ao domínio de conhecimento:
( ) Totalmente dependente
( ) Parcialmente dependente
( ) Totalmente independente
Possui desenvolvimento de tecnologia: ( )SIM ( )NÃO
Quantas pessoas da organização dominam as tecnologias usadas ?
--------------------------
Descreva a forma de armazenamento do conhecimento:
-----------------------------------------------------------------------------------------------

Observações e detalhamento:
-----------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------

b) Estrutura física
É necessário realizar a avaliação da estrutura física da empresa. Para cada
item deve ser considerado um “status”, que pode significar um elemento positivo ou
negativo da organização, sendo observado se está: (A) ADEQUADO, quando a
instalação atende plenamente às necessidades da organização; (I) INADEQUADO,
quando não atende às necessidades; (S) SUPER DIMENSIONADO, quando a
instalação não é utilizada em sua totalidade, como por exemplo, um grande galpão
que se utiliza apenas parte; (E) EXPANSÍVEL, quando existe espaço físico
necessário para a expansão do item avaliado. É necessário compreender que a
mesma instalação pode ser adequada e ter possibilidade de expansão, sendo
avaliada com as letras A e E.
É importante que esta avaliação seja feita durante o funcionamento normal da
organização, e em horários diferentes para que a verificação seja verdadeira. Desta
forma, podem ser identificados gargalos no funcionamento que interferem na
produtividade da organização, e muitas vezes gerando desperdício.
Na avaliação da parte interna, devem ser considerados:
- o mobiliário, os equipamentos, os espaços de circulação, os banheiros,
locais de atendimento ao público e demais instalações. Deve ser considerada a
possibilidade de ser realizada algum tipo de ampliação, se houver necessidade.
Baseando-se nas observações, você deverá realizar as seguintes avaliações
da ficha 02:
FICHA 02: Com relação à estrutura física, marque (A) ADEQUADO; (I)
INADEQUADO, (S) SUPER DIMENSIONADO; (E) EXPANSÍVEL.
( ) Estacionamento para clientes e trabalhadores da organização
( ) Recepção da organização
( ) Dependências de atendimento ao público
( ) Espaço laboral (local onde são desenvolvidas as atividades produtivas da
organização)
( ) Local de armazenamento de insumos
( ) Local de armazenamento de produtos acabados
( ) Equipamentos necessários para a manufatura dos bens ou serviços
( ) Equipamentos de escritório
( ) Área física total
( ) Banheiros
( ) Mobiliário
( ) Espaços de circulação
Obs.: Podem ser incluídos outros itens. No caso de imóvel alugado ou cedido,
devem ser observadas as condições e a duração do contrato.

Observações com relação a imóveis que não são da organização:


É bastante comum a organização optar por alugar um imóvel, optando por ter
seu capital disponível para investir no empreendimento. Em outros casos o “ponto”
de instalação do empreendimento é fundamental para seu sucesso.
Com este pensamento, é fácil compreender o motivo que leva determinadas
organizações a alugarem determinado imóvel e adaptá-lo para a sua atividade.
Neste momento deve-se ter em mente o seguinte:
- As modificações devem ser autorizadas pelo proprietário do imóvel.
- O contrato de aluguel ou cessão deve ser estabelecido por um período
julgado adequado. Por um lado temos os riscos do empreendimento não ter o
sucesso desejado e ser interessante o seu fechamento. Por outro lado, para um
empreendimento de sucesso, o contrato de curta duração transforma-se em um
problema.
Neste caso, quais são as estratégias indicadas?
1) Fazer contratos que previnam reajustes de preço exorbitantes, sendo
atrelados a determinados índices. Na hora de calcular o reajuste, observe o
comportamento do índice. Recomendamos um site interessante, o Cálculo Exato,
que calcula o reajuste do seu contrato em segundos:
http://www.calculoexato.com.br/adel/aluguel/reajuste/index.asp
Realizamos alguns testes e verificamos que os cálculos são corretos. O
interessante é que, em alguns casos, o reajuste pode ser negativo.
2) No caso de modificações no imóvel, faça apenas as que forem
estritamente necessárias, e com a autorização do proprietário.
Muitas modificações a serem realizadas, valorizam o imóvel. Nestes casos,
pode ser combinado um abatimento no aluguel que seja proporcional ao valor gasto.
Aconselhamos a fazer adaptações que possam ser removidas, para o caso de
entrega do imóvel. Aqui estão as opções de divisórias, tendas, galpões metálicos
desmontáveis, etc.
3) Criar outras formas de vínculo com os clientes do empreendimento, como
por exemplo, através da Internet, de outros locais físicos, de atendimento ao cliente
no domicílio, etc.

c) Equipe
Esta avaliação não é restrita apenas aos funcionários contratados da
organização.
A avaliação da equipe deve considerar todos os funcionários e dirigentes da
organização. Estão incluídos os prestadores de serviço temporário, estagiários,
consultores, etc.
A maior parte do sucesso de uma organização é proveniente da competência
de sua equipe. Muitas vezes entramos em ambientes simples, porém, quando
somos atendidos com cordialidade e competência, voltamos sempre.
Uma equipe inteligente e coesa, trabalha para ocultar os pontos fracos da
organização e passar segurança ao cliente. Equipe desastrada, desunida ou ainda
insatisfeita com a organização, faz o trabalho inverso, fazendo com que os clientes
vejam problemas onde na verdade não existem. São capazes de dar péssimas
informações da própria organização onde trabalham.
objetivo desta avaliação é verificar a solidez, a coesão e a independência da
organização com relação à sua equipe.
Esta avaliação deve considerar as qualidades de cada pessoa da seguinte
forma:
a) A competência para o trabalho é considerada adequada para o trabalho na
organização?
b) O funcionário possui responsabilidade quanto a sua pontualidade e
cumprimento de horários?
c) O funcionário defende a organização para os clientes?
d) O funcionário se adapta facilmente a novas rotinas, horários ou locais de
trabalho?
e) A organização sempre pode contar com o funcionário em horários
diferenciados (horas extras), ou ele nunca pode?
f) O funcionário está se qualificando, como por exemplo, fazendo um curso
superior? É importante verificar se a qualificação que o funcionário está realizando
pode ser útil para a organização, ou o funcionário pretende MUDAR de organização.
g) O funcionário detem determinadas informações, relutando a ensinar a
atividade a outros?
h) O funcionário é criativo e inovador?
i) O funcionário é ético?
j) O funcionário respeita os seus colegas e superiores?

Para cada item avaliado, considere uma nota de 0 a 5. Um funcionário para


ser considerado adequado, e estar nos planos futuros da organização, deve ter uma
média de pontos igual ou superior a 4.
Este questionário deve ser respondido por uma pessoa que conheça o
funcionário. É desejável que esta avaliação não sofra interferências, como o peso da
amizade.
Algumas organizações colocam clientes “especiais” para serem atendidos
por determinados funcionários. Na verdade são informantes que vão fazer perguntas
sobre a organização, os produtos, etc. Isto é muito comum em franquias.

d) Parceiros estratégicos
Esta avaliação está relacionada aos fornecedores, parceiros nas atividades e
outros, dos quais a organização depende.
É desejável que uma organização, ao realizar suas atividades produtivas,
tenha o mínimo de dependência externa. Na maioria dos casos isto é impossível por
não compensar economicamente.
Veja o caso de uma organização que, para realizar seus serviços, depende de
outra organização que lhe fornece um insumo essencial. Por exemplo, vejamos o
caso de uma indústria que fabrica fornos elétricos. Estes fornos necessitam de uma
tinta especial que resiste a elevadas temperaturas e o fornecimento é realizado
apenas por uma única empresa.
Esta empresa pratica o MONOPÓLIO. Desta forma, pode realizar
negociações com seus preços que seriam impossíveis em um mercado de ampla
concorrência.
Veja o caso na nossa organização, o Centro Científico Conhecer. Quando
nossos alunos solicitam o recebimento do certificado, dependemos de um único
fornecedor para realizar este serviço, os Correios. Assim, quando as
correspondências demoram a ser entregues e muitas vezes, são extraviadas, não
temos outra opção para mudar de fornecedor. Trata-se de outro caso de monopólio.
Para cada insumo que a organização necessita é necessário saber se
existem vários fornecedores ou apenas um. Esta é uma questão importante na
organização, pois os seus produtos e serviços, incluindo o seu próprio
funcionamento pode ser comprometido.
Algumas cidades brasileiras sofreram com o apagão elétrico, outras sofrem
constantemente. Veja que foi necessário um grave problema para que as
organizações pensassem em formas alternativas de ter energia elétrica. Muitas
organizações compraram seus próprios geradores, sejam grandes ou pequenos.
Isto ocorreu em função de que a energia elétrica é um insumo importante, e
em alguns casos, fundamental para o funcionamento de grande parte de
empreendimentos. Imagine o caso de um hospital, de um pequeno consultório
odontológico ou de uma gráfica.
Além dos fornecedores de insumos, é necessário pensar nos parceiros
estratégicos, dos quais a organização depende.
Imagine a seguinte situação:
Uma empresa que vende antenas parabólicas fechou um contrato com o
fabricante e terá a possibilidade de quintuplicar suas vendas. Esta empresa pratica
vendas a varejo, entregando o equipamento instalado ao cliente final.
Para esta instalação, possui quatro profissionais autônomos que atuam como
prestadores de serviço terceirizados.
A empresa investe em comerciais no rádio e na TV. As vendas correspondem
e aumentam cinco vezes mais. Os profissionais da instalação não conseguem
acompanhar este desempenho. Como consequencia os clientes reclamam e vendas
são canceladas.
Além do prejuízo econômico imediato a empresa arca com o impacto negativo
que foi gerado pelos clientes insatisfeitos.
Faltou planejamento. Faltaram mais instaladores. A empresa perdeu o
contrato com o fabricante.
Não é difícil encontrar “profissionais” que esperam o momento da organização
ter uma dificuldade como esta ou estar dependendo dele, para solicitar um aumento
injusto, ou pedir suas férias, ou ainda a própria demissão.
Neste caso, quais são as estratégias indicadas?
- A organização deve estar atenta a novas tecnologias e novos produtos que
possam ser substitutivos aos que ela utiliza por não ter outra opção.
- Realizar o mapeamento prévio de fornecedores alternativos para todos os
produtos dos quais a organização dependa. Isto inclui a realização de cotações.
Este pode ser um caso de oportunidade comercial, pois ao realizar este
mapeamento a organização pode descobrir fornecedores com melhores condições
do que os que já possui.
- Possuir sempre um cadastro de profissionais, tanto para o caso de aumento
do serviço quanto para substituição de pessoas que saem da organização. Este é
um alerta para as organizações que recebem currículos e os jogam fora por não
estarem necessitando de novos profissionais naquele momento.

2- Análise ambiental externa


A análise ambiental externa está relacionada com o mercado que a
organização atua, com os mercados que ela pode atuar, com a presença de
concorrentes, etc.
Esta análise é compreendida pela tarefa de se fazer um levantamento das
ameaças e oportunidades do segmento de mercado em questão bem como uma
análise de competitividade estabelecida por PORTER (1986).
Oportunidades e ameaças:
Para estar preparado para as oportunidades e ameaças existentes, o
planejamento é indispensável para a compreensão do sistema produtivo,
monitoramento do ambiente e ajustamento de ofertas às mudanças em curso
(NEVES , 2007).
A análise de cenários e elaboração de uma agenda estratégica é fundamental
para a manutenção e o sucesso da organização no mercado. Segundo BLOIS
(2008), a identificação de oportunidades e de ameaças ao negócio, promovendo o
desenvolvimento e a análise de novas opções perante as mudanças no ambiente
externo.
Elementos que compõem o ambiente externo:

a) Vínculos regionais
b) Entrantes potenciais
c) Competidores
d) Fatores Governamentais
e) Fatores econômicos e do mercado específico
f) Relação com fornecedores
g) Relação com os clientes
h) Fatores culturais e demográficos
i) Produtos substitutos
j) Fatores tecnológicos
k) Fatores ecológicos
l) Infra-estrutura
m) Possibilidades de expansão ou retração do mercado

Para realizar o diagnóstico do ambiente externo, é necessário compreender a


influência de cada um dos elementos na atividade da organização. Este diagnóstico
é composto por informações coletadas por especialista em administração estratégica
e devem ser apresentadas da seguinte forma:
a) Vínculos regionais:
- Na região existe algum tipo de centralização de atividades relacionada com
a atuação da organização? Como por exemplo um pólo de confecções, pólo
industrial, a região é potencial exportadora de determinado produto, etc.

b) Entrantes potenciais:
- Um mercado que se mostra lucrativo é extremamente atraente a novos
investidores. Este é um perigo de fato. Novos investidores podem estar dispostos a
investir mais do que a sua organização. Novos investidores geralmente já possuem
uma atividade principal e estão procurando diversificar investimentos, o que leva a
crer que estão fazendo um investimento de risco e podem entrar na atividade
praticando preços inferiores e pensando em ter lucro a médio e longo prazo.
- Um caso que muitos conhecem é o do “bar de sucesso”. Isto ocorre quando
um determinado bar oferece um produto ou serviço diferenciado, que é capaz de
atrair clientes. Logo as mesas e o espaço físico não serão disponíveis. As pessoas
terão de esperar para conseguir uma mesa. O entrante observa e pretende
inaugurar outro bar similar. Neste caso, o entrante abre o seu bar em local mais
próximo possível do “bar de sucesso”, passando a competir diretamente pelo cliente.
É comum verificarmos que determinadas praças ou ruas acabam se transformando
em “points”, que atraem centenas de pessoas. É necessário compreender que
apenas os bares que possuírem um conjunto de preços, produtos, serviços e espaço
atraentes, vão manter sua clientela. Os outros serão excluídos do mercado.

c) Competidores:
- Você conhece quais são os seus competidores atuais no mercado? É
necessário monitorar constantemente, verificando promoções, situação econômica,
etc.
- É importante manter diálogo com os competidores para fortalecer a posição
das organizações perante o mercado e impedir novos entrantes, buscar novos
mercados, etc.

d) Fatores Governamentais:
- É importante conhecer os subsídios, isenções e financiamentos
diferenciados que são oferecidos ao setor.
- É necessário conhecer as particularidades locais com relação aos fatores
governamentais, que podem incluir diminuição de impostos da prefeitura, doação de
áreas para a instalação de empreendimento, etc.

e) Fatores econômicos e do mercado específico:


- Os mercados são geridos pelas organizações que são líderes do segmento.
Desta forma, é necessário compreender que o padrão de qualidade da entrega de
produtos, de prestação de serviços, de embalagens é determinado pelos líderes do
mercado. A organização que deseja entrar no mercado oferecendo menos qualidade
do que os líderes está cometendo um erro.
- Em determinados mercados, o pagamento é realizado com prazos
específicos e os contratos são firmados com grande antecedência. Este é o caso do
plantio de árvores. É necessário estar atento.

f) Relação com fornecedores:


- Os seus fornecedores são os mesmos dos concorrentes? Conhece a
capacidade de suporte dos seus fornecedores? Seu fornecedor pode fazer um
contrato de exclusividade? Estas são diretrizes importantes para se definir uma
estratégia e podem significar a saída da sua organização do mercado ou a saída do
concorrente.

g) Relação com os clientes:


- Seus clientes estão realmente satisfeitos? Como sabe disso?
- O mercado está satisfeito com os seus concorrentes? Como sabe disso?
- É importante monitorar constantemente a satisfação dos clientes. Um cliente
insatisfeito pode provocar a perda de vários clientes, atuais ou futuros, de sua
organização.
- Para atrair clientes do concorrente, muitas organizações realizam
promoções. Conhecemos aquelas do tipo “celular grátis”, “desconto nos primeiros
meses”, etc.

h) Fatores culturais e demográficos:


- Quais são os costumes e tradições que podem influenciar no
empreendimento? No caso de empreendimentos em outros países, este fator é
muito importante.
- Quais são as variáveis logísticas aplicadas a região? Existem períodos de
difícil acesso? Existem normas especiais para o transporte de produtos e realização
de serviços?

i) Produtos substitutos:
- No mercado são encontrados produtos e serviços substitutos aos que a sua
organização oferece? Se a resposta for positiva é necessário saber quais são.

j) Fatores tecnológicos:
- Os avanços tecnológicos podem acontecer em todas as atividades. O
lançamento de novas formas de realizar o trabalho, novos equipamentos e
tecnologias são importantes para determinar o funcionamento do mercado. Com o
lançamento de televisores de plasma, o consumidor não quer mais os televisores de
tela de vidro. Começam a ser lançados os televisores de Leds, logo os
consumidores migrarão novamente. Neste contexto, você trabalha com qual
produto?

k) Fatores ecológicos:
- Existe grande vigilância para as questões relacionadas com o meio
ambiente. A instalação de um empreendimento que possa causar algum tipo de
poluição depende de autorizações especiais e medidas de segurança que devem
ser tomadas. A organização está sujeita a multas severas ou seu fechamento se não
tiver as licenças ou mesmo se não tiver tomado medidas de precaução contra a
poluição do meio ambiente.

l) Infra-estrutura:
- É necessário avaliar se a infra-estrutura da organização está adequada ao
desenvolvimento das atividades no presente e se possui a possibilidade de ser
adequada para atender as demandas do futuro. Esta situação já foi discutida neste
curso.
- Como análise externa, é necessário observar a infra-estrutura da região e se
é capaz de atender a organização.
- Deve ser realizado o levantamento da infra-estrutura que os concorrentes
possuem. Este elemento pode indicar quais são as suas intenções para a região.

m) Possibilidades de expansão ou retração do mercado:


- O mercado pode sofrer alterações relacionadas a fatores diversos, tais
como: Crise econômica, aumento ou diminuição de população, realização de uma
atividade temporária (safra, obra específica, etc)
Após a análise externa, quais são as estratégias indicadas?

As estratégias devem ser pensadas de forma a evitar transtornos futuros e


preparar a organização para oportunidades.
- Quais são os mercados que a organização atua? São bairros de uma
cidade, são cidades, são estados ou são países? É comum perceber que
organizações ignoram mercados potenciais, apenas por não conhecê-los.
- Existe a possibilidade de trabalho com produtos e serviços relacionados com
a atuação da organização? Veja o exemplo: A organização atua com telefonia. Pode
realizar parcerias para que comece a vender telefones, prestar assistência técnica,
criar um escritório para desenvolvimento de sites. Tudo isso pode ser feito
aproveitando-se a mesma carteira de clientes.
Vínculos regionais: a organização deve pensar como pode adequar-se ao
segmento já existente, realizar parcerias e potencializar suas atividades
Entrantes potenciais: é necessário pensar que eles surgem quando o
mercado está lucrativo (ou pelo menos o entrante pensa assim).
Existem dois caminhos:
1) Caso a organização não esteja obtendo a lucratividade desejada, pode
optar por uma aproximação aos entrantes e tentar vender o empreendimento.
2) Caso o mercado esteja lucrativo e tenha um futuro promissor, é necessária
a criação de um conjunto de barreiras para impedir os entrantes. São exemplos:
- A organização cria outro(s) estabelecimento(s) para concorrer consigo
mesma.
- A organização investe em diferenciais tecnológicos que são impeditivos aos
concorrentes.
- A organização estabelece contratos de longa duração com os seus clientes.
Competidores: Em determinadas situações, os competidores podem se unir
para se fortalecerem, atingirem novos mercados, executar grandes projetos, troca de
tecnologias, etc.
Fatores Governamentais: Identificar oportunidades não é para todos. É
importante estar conectados a decisões governamentais, notícias, incentivos, editais
e outros, mesmo estando fora do foco atual de atuação da organização.
Fatores econômicos e do mercado específico: Mercados específicos são
afetados por outros mercados. É errôneo pensar que um mercado seja isolado.
Imagine se ocorrer um aumento exagerado no valor do petróleo, certamente isto
afetará a organização. Se isto não ocorrer diretamente, afetará seus fornecedores,
afetará o valor da tarifa de ônibus que o seu funcionário paga, etc.
Com relação aos fornecedores: Não existe fornecedor que julgue
interessante vender a mercadoria para a sua organização com valor menor do que
venderia para um concorrente, a não ser que seja oferecido um tipo de
compensação, como por exemplo, compra de volume maior, pagamento a vista,
contrato por longo tempo de fornecimento, etc.
É necessário sempre pesquisar o mercado em busca de novos possíveis
fornecedores.
Em relação aos clientes: Realize constantemente pesquisas de satisfação
com os clientes. A sua organização oferece algum tipo de beneficio por fidelidade do
cliente? É melhor oferecer um brinde, um pequeno desconto ou outro beneficio do
que perder o cliente e tentar reconquistá-lo depois.
A organização deve pensar que existem diversos tipos de clientes, inclusive
os indesejáveis. Estes são aqueles que são inadimplentes, que utilizam de forma
incorreta os produtos que a sua organização oferece, etc. A organização deve
desenvolver uma política específica para estes clientes.
Existe um mecanismo de comunicação com os seus clientes? A organização
deve pensar em executar uma mala-direta, utilizando um informativo com notícias da
organização. Na atualidade, não é aconselhável o uso de telemarketing, sendo
utilizado apenas em momentos especiais. A maioria das pessoas rejeita esta prática
e passa a ter uma imagem negativa da organização.
A organização deve pesquisar os avanços que os concorrentes estão
realizando no mercado. Deve saber se estão realizando promoções, se os clientes
estão satisfeitos com eles, etc.
Com relação a fatores culturais e demográficos: É importante antever as
oportunidades. Os grandes centros produtores de hortaliças possuem dificuldades
logísticas para entregar seus produtos na região norte do Brasil. Pois bem. Um
determinado produtor decidiu instalar-se em Manaus e começar a produzir dentro de
estufas. A sua lucratividade aumentou milhares de vezes além de não ter
concorrentes. Esta situação foi abordada no programa Globo Repórter de 11/09/09.
Com relação aos produtos substitutos: É necessário atenção ao
desenvolvimento de novas tecnologias ou a popularização do uso das tecnologias
atuais. A organização sempre deve investigar este fator e, se possível, criar parceria
com organização de pesquisa para o desenvolvimento de produtos substitutos. Caso
isto ocorra, serão as outras organizações do segmento que serão enfraquecidas.
Com relação aos fatores ecológicos: Esta é uma oportunidade. As
organizações que realmente realizam algum projeto ambiental utilizam este fato
como elemento valorizador da sua marca e com isso conseguem atrair mais clientes.
Nestes casos, é comum a organização ser convidada para apresentar
palestras, mini-cursos, estar presente em eventos e é apontada como referência no
segmento. Trata-se do marketing espontâneo.
Com relação à Infra-estrutura: É necessário pensar no presente, porém,
com o pensamento no futuro.
É comum as organizações pensarem em investir pouco em infra-estrutura
para que tenham mais dinheiro em caixa para capital de giro. Porém, podem surgir
oportunidades que devem ser aproveitadas, por exemplo a compra de um imóvel
com localização estratégica para a organização. Muitas vezes, um imóvel possui o
preço de mercado igual a X, porém, para a sua organização este imóvel vale X + Y,
em função da alavancagem que pode ser provocada nos negócios.
Com relação às possibilidades de expansão ou retração do mercado: A
organização deve ter sempre um plano de negócios que inclui a identificação de
riscos e oportunidades. Imagine que a sua organização aluga guindastes. Em um
município a 400 km será construída uma hidroelétrica. Pode ser interessante a
conquista de um novo mercado realizando a diminuição das atividades onde a
organização se encontra atualmente ou o investimento em uma nova estrutura.

3- A Direção Estratégica:
A direção estratégica deve ser subsidiada por um conjunto de informações.
Atualmente vivemos em um período que é chamado de a “era da informação” e
estima-se que no ano 2010 estarão em uso 1×10 12 computadores pessoais
(PEDRAJA-REJAS et al, 2006).
Este fato leva a organização a pensar que as informações estão acessíveis a
milhões de pessoas e aos seus concorrentes. É possível, inclusive, que informações
relevantes não sejam conhecidas pela direção da organização.
Até o momento, este curso apresentou informações e orientações sobre
gestão estratégica, porém a direção estratégica deve ser pensada dentro de uma
visão ampla da organização e não apenas em suas partes.
Segundo PORTER (2005), é comum pensar a estratégia como um plano, um
guia de ações para o futuro, sendo considerado um erro pensar em estratégia como:
- uma aspiração, como a de tornar-se um dos maiores do mercado;
- uma ação, como pensar que a estratégia é internacionalizar-se;
- uma oportunidade, como a de empregar imediatamente uma tecnologia de ponta
- uma visão, como por exemplo, tornar-se líder a longo prazo;
- uma aprendizagem, como por exemplo, aprender a negociar.
Segundo PORTER (2005), uma verdadeira estratégia consiste em:
- gerar uma proposição única de valor, diferente da dos concorrentes;
- gerar e administrar uma cadeia de valor única, feita sob medida;
- resolver os conflitos de interesse e sinalizar explicitamente o que não vai fazer;
- definir e empreender atividades alinhadas e que se reforçam entre si;
- definir e conservar uma posição estratégica que permite melhoramento continuo
em sua realização.
É fundamental que a organização se preocupe em realizar ações que tenham
resultado efetivo.
“Muitas organizações perdem tempo excessivo e
energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos
grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados,
estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas,
mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o
sucesso dos negócios.” (ALDAY, 2000)

4- Conhecimento das perspectivas futuras do mercado


O mercado possui oscilações constantes, sendo algumas com influências
severas no empreendimento. Estas influências podem ser positivas ou negativas.
É comum que os empreendedores não vejam ligação significativa de
acontecimentos ligados a outros setores com o seu setor de atuação. Estas ligações
existem e poderão afetar os outros setores.
As principais estratégias para que o empreendimento esteja preparado para
alterações no mercado seguem o seguinte caminho:
- A organização não deve estar endividada. Se o acontecimento do mercado
for uma crise, a organização poderá se tornar inadimplente perante seus
compromissos. Este é o primeiro passo para a falência da organização.
- A organização deve ter planos consistentes para o seu desenvolvimento
futuro que possam suportar as oscilações. Com este pensamento, é necessário
verificar se a organização está realizando um investimento com riscos ou realizando
empreendimento em área fora de sua atuação, o que poderá implicar em corte de
recursos para esta finalidade.
- A organização possui um plano emergencial para crises? A maioria não
possui ou nem mesmo sabe o que é isso. Um plano emergencial deve preparar a
organização para uma crise, seja esta breve ou duradoura. Devem estar previstas
medidas que contemplam a redução de despesas, a possibilidade de sobrevivência
mesmo com a redução do faturamento, atenção especial ao comportamento dos
concorrentes, etc.
É comum que especialistas realizem palestras e escrevam artigos em revistas
e jornais sobre “tendências futuras” de determinado setor. Estes trabalhos devem
ser encarados como o ponto de vista de uma pessoa com relação ao mercado.
Acontece que o mercado é dinâmico e regido por muitas pessoas, cada uma com o
seu próprio ponto de vista.

5- Análise dos pontos fortes e pontos fracos


As instituições são afetadas constantemente por mudanças que ocorrem no
mercado, sejam oportunidades ou ameaças, que as influenciam de forma decisiva:
“Alguns aspectos relacionados à
globalização, tais como a constante evolução
tecnológica, a elevada volatilidade dos capitais, o
alto nível de inovações no campo das comunicações
e, sem dúvida, o aumento acirrado da concorrência
nos mais diferentes segmentos de mercados,
exigem às empresas novas posturas competitivas
para o sucesso e consecução empresarial. Neste
âmbito global, as estratégias assumem, cada vez
mais, um papel fundamental no processo de gestão
organizacional. Assim, é oportuno que os gestores
estejam aptos a analisar a empresa sob diferentes
perspectivas a fim de lhes permitir as escolhas
estratégicas mais adequadas capazes de tornar e
manter a empresa competitiva de acordo com o
negócio da mesma.” (DAL-SOTO & SANTOS, 2004)
O planejamento estratégico é um elemento importante para a gestão
organizacional, possuindo a capacidade de avaliar a situação real da organização.
Segundo AZEVEDO & COSTA (2001): “Torna-se imprescindível avaliar, no
planejamento estratégico, o comportamento das organizações frente às forças
competitivas do mercado, ou seja, diagnosticar o grau de competitividade da
organização, identificando sua posição competitiva no setor em que atua.”
Neste caminho, a competência tornou-se um aspecto fundamental, e o seu
conceito ganhou importância e passou a ser distinguida como uma característica da
organização. Competência é considerada freqüentemente como um vínculo entre o
conhecimento e a estratégia, como a habilidade de uma organização em
implementar ou agir com outras organizações (JOÃO & FISCHMANN 2007).
Um fator fundamental da organização é o de ter a capacidade de medir a sua
própria competência e posteriormente medi-la com relação ao mercado onde a
instituição está inserida. Uma ferramenta importante para realizar esta atividade, é o
Balanced Scorecard (BSC), assim definido por (ALMEIDA et al., 2004):
“O Balanced Scorecard (BSC) é uma
metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o
desempenho empresarial através de um conjunto de
medidas balanceadas de desempenho, aplicando
diversos indicadores financeiros e não-financeiros.
Tais medidas são agrupadas em quatro dimensões:
financeira, cliente, processos internos que devem
ser realizados permanentemente, analisando as
possibilidades de crescimento e aprendizado, assim
como os investimentos em capacitação de Recursos
Humanos (RH) e sistemas de informação que
poderão contribuir de forma substancial na melhoria
de todas as atividades realizadas na organização,
ligadas por relações de causa-efeito.”

Uma das ações fundamentais do BSC é o levantamento situacional, sendo


este o ponto de partida para realizar o diagnóstico da organização e que servirá
como subsídio para a tomada de decisões. O Levantamento situacional também
pode ser denominado de Balanço Situacional, e consiste no levantamento, por meio
de roteiros e questionários, da performance de todas as áreas chave da
organização, para conhecer previamente todos os aspectos operativos e técnicos do
funcionamento de tais áreas, na situação atual (PANEGALLI, 2004). No BSC a
comunicação se dá por meio de sua estrutura lógica, baseada no gerenciamento das
metas estabelecidas – seu alcance ou não -, possibilitando aos gestores realocar
recursos físicos, financeiros e humanos para que possam alcançar os objetivos
estratégicos (SILVA, 2003).
É importante destacar que o BSC não é elemento estanque e definitivo que
corresponda a apenas um recorte situacional de determinado período no tempo,
sendo principalmente um processo contínuo e dinâmico. Nas organizações, é um
processo presente e de grande importância para a vida dos funcionários e futuro das
organizações. Pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou
organizacional. A razão de ser objeto de estudo pesquisado cada vez mais no
âmbito das empresas e da academia, mostra que sem a avaliação de desempenho
adequada não há sistema integrado e eficaz de gestão empresarial (ALMEIDA ET
AL, 2004).
Para oferecer subsídios para um correto desenvolvimento do BSC, é utilizada
a técnica SWOT, sendo assim definida por (ARAÚJO JR., 2005):
“A técnica ou análise SWOT, sigla em
inglês para forças (strenghs), fraquezas
(weaknesses), oportunidades (opportunities) e
ameaças (threats), também é designada como
análise PFOA, sendo muito empregada no âmbito
do planejamento estratégico para apoiar o trabalho
de monitoramento ambiental”

Mesmo considerando a implementação de ferramentas administrativas para


melhorar o desempenho das organizações, é necessário salientar que deve haver
uma mentalidade que possibilite a mudança de comportamento e rompimento da
inércia das organizações. Esta condição é reforçada por PRIETO et al. (2006):
Empresas com condição de serem cada vez melhores são empresas com
capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos
investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
Visto de maneira integrada, o balanced scorecard representa o conhecimento,
habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e
crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes
(processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os
quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).
Uma forma de envolver a todos na implementação e desenvolvimento do
Balanced Scorecard é criar estratégias de motivação dos funcionários:
“Sistemas de incentivo baseado no
Balanced Scorecard Equilibrado variam
amplamente. Algumas companhias, como A Mobil,
desdobra um sistema de incentivo baseado na
equipe, usando as unidades de negócio e a divisão
do Balanced Scorecard como a base para
recompensas. Outros usam uma combinação de
unidades de negócio da companhia, e recompensas
de desempenho individuais. A compensação pode
ser baseada em até 25 medidas estratégicas. Em
vez de promover confusão, e em muitos o medo, o
Balanced Scorecard com sistemas de compensação
leva os empregados a se interessar por todos os
componentes da estratégia e mais adiante a
demanda destes para conhecimento e informação
sobre medidas de Balanced Scorecard.” (KAPLAN &
NORTON, 2001)

Na definição do BSC, a organização deve estar atenta para o cenário externo,


estando consciente de que determinadas mudanças podem afetar todas as
organizações que atuam no setor e as relações entre elas:
“Alguns aspectos do ambiente
empresarial, como o sistema legal, por exemplo, ou
taxas de imposto incorporadas, afetam todas as
indústrias. Em economias avançadas, porém, o
aspecto mais decisivo do ambiente empresarial é
freqüentemente a cadeia específica; estes
constituem alguns dos fundamentos para
competição em microeconomia.” (PORTER, 1998)

Todas as novas propostas, informações e diagnósticos gerados por um


sistema de BSC devem ter como preceito fundamental a sua utilidade na
organização e o seu avanço durante o tempo. Na perspectiva de GAMBÔA et al.
(2004):
”Técnicas para gestão da qualidade: para
ser considerado um sucesso o projeto de
implementação deve ser entregue no prazo, dentro
do custo orçado e com a qualidade esperada. Para
isto, é fundamental que seja feito um
acompanhamento detalhado da qualidade dos
produtos gerados pelo projeto, principalmente na
parte de documentação, que é a principal fonte para
a gestão do conhecimento.”
6- A representação gráfica
A representação gráfica da situação da organização é importante para que
sejam nitidamente identificados os pontos fortes e fracos.
Esta representação está embasada em pontuação realizada por observadores
externos à organização (consultores), que atribuirão pontos para cada quesito
analisado.
Como exemplo, apresentamos estudo realizado na empresa Água Pura, que
caracteriza-se pela produção de água mineral.
A primeira observação é a análise da cadeia produtiva, onde existem
características diferenciadas de produção por estados brasileiros, conforme é
apresentado pela tabela 01:
Tabela 01: Quantidade da produção de água mineral no Brasil
ESTADO PRODUÇÃO (103 L) PERCENTUAL
RR 1192 0,03
TO 7084 0,17
AP 8554 0,20
MS 13761 0,33
AC 14965 0,36
MA 19271 0,46
RO 19924 0,47
PI 23267 0,55
GO 60833 1,44
PB 72915 1,73
DF 76213 1,81
SE 80507 1,91
AM 84899 2,02
RN 87554 2,08
SC 101454 2,41
AL 105682 2,51
CE 110505 2,62
MT 117326 2,79
PR 117890 2,80
PA 140053 3,33
ES 140105 3,33
PE 208332 4,95
BA 267746 6,36
RS 268121 6,37
RJ 290176 6,89
MG 369438 8,77
SP 1402535 33,31
TOTAL 4210302 100
Fonte: Anuário Mineral Brasileiro – 2006 (DNPM, 2006)
A segunda observação está relacionada com a participação da organização
no contexto do mercado: O estado de Goiás, campo de atuação da empresa Água
Pura, responde por apenas 1,44% da produção de todo o país. Porém, a tabela 02,
apresenta o consumo de água mineral por estado e constata-se que 0,24% da
produção de Goiás é comercializada fora do estado, perfazendo um total de 145.999
litros de água mineral.
Trata-se de um percentual bastante pequeno, demonstrando a vulnerabilidade
da cadeia produtiva regional em função da comercialização do produto ser
direcionada apenas para a demanda local.

Tabela 02: MERCADO CONSUMIDOR - PRODUTOS BENEFICIADOS - 2005


ESTADO CONSUMO
SP 53,69
RJ 5,1
BA 4,61
RS 3,52
PE 3,08
MG 2,91
SC 2,74
PR 2,68
PA 1,77
MT 1,59
CE 1,42
AL 1,34
AM 1,22
GO 1,2
MS 1,14
SE 1,06
RN 1,05
ES 0,97
DF 0,95
PB 0,92
AP 0,33
PI 0,32
RO 0,25
MA 0,24
AC 0,21
TO 0,1
RR 0,01
NÃO INFORMADO 5,58
Fonte: Anuário Mineral Brasileiro – 2006
(DNPM, 2006)
7- Diagnóstico estratégico
Mantendo o exemplo de análise que foi realizada durante a pesquisa com a
empresa produtora de água mineral, o diagnóstico estratégico tem como objetivo
identificar a posição atual da organização em relação ao mercado e suas
perspectivas.
A pesquisa foi realizada com a proprietária e gerentes da empresa a fim de
identificar os pontos críticos internos e os fatores externos que possivelmente possa
influenciar de forma positiva ou negativa na gestão empresarial da organização. A
análise das variáveis externas e internas representou uma média de 3,1 numa
escala de 1 a 5, sendo:
1 = Ruim 2 = Mal 3 = Regular 4 = Bom 5 = Ótimo
Resumo das avaliações
Macro-variáveis
Variáveis Pontuação
 Macro econômica 3,0
 Sociais e culturais 3,8
 Políticas 3,5
 Tecnológicas 3,8
 Ecológicas 4,7
Média 3,8
Fonte: Dados da pesquisa
Ambiente operacional externo
Variáveis Pontuação
 Fornecedores 4,2
 Consumidores/clientes 4,6
 Concorrentes/mercado 1,6
 Mão de obra 3,0
Média 3,4
Fonte: Dados da pesquisa
Ambiente interno
Variáveis Pontuação
 Marketing/comercial 1,7
 Finanças 2,2
 Operações/produtos 4,0
 Recursos humanos 2,7
 Aspectos organizacionais 2,5
Média 2,6
Fonte: Dados da pesquisa
Resultado geral
Variáveis Pontuação
 Macro variáveis 3,8
 Ambiente operacional 3,4
externo
 Ambiente interno 2,6
Média geral 3,1
Fonte: Dados da pesquisa
A pontuação regular do diagnóstico estratégico deveu-se fundamentalmente a
avaliação do ambiente interno, o que corresponde à realidade detectada pela
direção e representa a consciência da empresa de se reorganizar administrativa e
operacionalmente, para ser uma empresa competitiva no seu ramo de atuação.
No ambiente interno a empresa registra pontos fracos nas áreas de
marketing/comercialização, finanças e aspectos organizacionais. As oportunidades
encontram-se na área de operações/produtos.
Para atingir seu potencial competitivo e neutralizar os pontos fracos e as ameaças a
empresa deverá melhorar nos seguintes aspectos:
Fatores Críticos de Sucesso da Entidade Situação atual
Atuação da força de vendas Mal
Participação no mercado Mal
Promoção e propaganda Ruim
Políticas mercadológicas Ruim
Conhecimento da necessidade dos clientes Ruim
Estrutura da área financeira Ruim
Lucratividade Mal
Sistemas de planejamento e controle Ruim
Programação e controle dos produtos Ruim
Capacitação e treinamento do pessoal Ruim
Política de remuneração Ruim
Plano de carreira Ruim
Plano de benefícios e assistência Ruim
Plano de benefícios e assistência Ruim
Estrutura organizacional Ruim
Controles internos Mal
Normas e procedimentos Ruim
Controle de qualidade Ruim
Controle da eficácia e eficiência Ruim
Sistema de planejamento Ruim
Concorrentes e mercado Ruim

A avaliação posiciona a empresa numa situação regular, indo para bom, por
tanto, hoje está numa posição neutra.
Apresentação do gráfico radar na visão dos consultores:
8- O desenvolvimento de uma formulação da Estratégia
A administração estratégica deve ser pensada como uma necessidade
constante na organização, independentemente da posição que ela ocupa no
mercado.
A formulação estratégica é a base do planejamento a ser desenvolvido. Esta
formulação não pode se preocupar apenas em melhorar os pontos fracos da
organização, deve também se preocupar em manter os pontos fortes.
É necessário ter em mente que existem duas situações:
a) O desejável, que são todas as ações e investimentos que são
considerados como ideais para a melhoria e o crescimento da organização.
b) O possível, que são as ações e investimentos que podem ser feitos com os
recursos, o tempo e o capital humano que está disponível.
Agora, compreendemos que devem ser definidas as PRIORIDADES, que são
consideradas como ações de emergência, posteriormente devem ser definidas as
outras medidas desejáveis para a evolução da organização.
A equipe ou o administrador que for desenvolver a formulação estratégica,
deve fazer isso de forma organizada, procurando incluir o maior número de detalhes
em cada medida. Aconselhamos que seja criada uma ficha para cada uma das
medidas estratégicas. Veja o exemplo:

1- Medida: Construir um galpão


2- Problema existente ou previsto: É necessário um local para o estoque de
produtos que chegarão das novas indústrias. Os vendedores de campo estão
realizando vendas significativas.
3- Custo orçado: R$ 150.000,00
4- Previsão da implementação da medida: seis meses
5- Detalhes: O galpão deve ter 30 X 30 metros, estrutura metálica e será
construído ao lado do galpão principal.

Com este tipo de organização é mais simples realizar a exposição das


necessidades para os diretores e outras pessoas da organização.
O desenvolvimento de uma formulação estratégica é importante, porém
muitas organizações fracassam justamente no momento de implementar as ações
definidas pela gestão estratégica.
A ação mais importante é a de considerar a comunicação como elemento
principal no processo de implementação de um modelo estratégico.
O planejamento realizado, as mudanças a serem implementadas e a filosofia
de ação do grupo, são elementos que exigem a comunicação em todos os níveis
hierárquicos. É importante sanar as dúvidas e não permitir que os funcionários e
colaboradores realizem atividades ou tomem decisões incorretas pelo simples fato
de não terem informações adequadas.
A forma de comunicar deve ser efetiva e dinâmica. Muitas organizações
utilizam a dinâmica de reuniões para realizar a tomada de decisões ou para passar
diretrizes aos seus funcionários. As reuniões devem ser utilizadas de forma correta e
não serem utilizadas indiscriminadamente. É comum presenciar funcionários
afirmando que as reuniões são uma forma de se perder tempo. Pense que eles
podem ter razão.
Para que uma reunião seja produtiva é necessário tomar os seguintes
cuidados:
1- Defina se realmente é necessária uma reunião, ou se esta atividade pode
ser substituída por outra forma, como um comunicado. Este comunicado pode ser
verbal, onde o administrador se desloca até o local de trabalho de cada setor. É
importante salientar aqui que existem administradores que gostam de ficar sentados
atrás de sua mesa. A visita constante aos setores é fundamental.
2- É necessário fazer uma pauta prévia do que será abordado na reunião,
detalhando informações ou opiniões que deseja apresentar. Isto é importante para
que nada seja esquecido.
3- Evite adotar a filosofia das reuniões periódicas. A organização não pode se
dar ao luxo de parar para fazer uma reunião que não terá assunto.
4- Determine um horário para a reunião que tenha o mínimo de impacto na
atividade da organização. Por exemplo: é um erro grave marcar uma reunião em
horário de despachar mercadorias.
5- É importante estabelecer um tempo de duração para a reunião e que cada
pessoa tenha um tempo mínimo para poder se manifestar. Aconselha-se que as
reuniões não ultrapassem o tempo de 30 minutos.
6- É aconselhável que a reunião tenha uma pessoa para secretariar. Esta
pessoa ficará responsável por anotar os assuntos abordados e as decisões que
foram tomadas no encontro.
7- É importante ter um mural na organização onde constem todas as
informações relevantes, inclusive das reuniões que estão agendadas e decisões de
reuniões anteriores.

Observação: É interessante verificar a pontualidade e assiduidade das


pessoas na reunião. Quem sempre chega atrasado ou falta reuniões pode não estar
comprometido com a organização, ou meramente está prejudicando o trabalho das
outras pessoas.
Existem pessoas que afirmam: “... estava marcado para esta hora, porém
sempre se começa tudo quinze minutos depois” Errado! Apenas os irresponsáveis
não cumprem com os horários. Em anexo a este curso enviamos uma breve
apresentação onde mostramos as principais diferenças entre os países ricos e os
pobres.
Recomendamos que ao iniciar uma reunião ou evento, coloque na entrada um
cartaz com dizeres do tipo: “Agradecemos aos que chegaram na hora marcada”
Caso não tentarmos mudar esta cultura do “chegar atrasado para tudo”,
sempre estaremos perdendo precioso tempo e dinheiro. Calcule o tempo de espera
para os “atrasados” chegarem e multiplique pelo número de pessoas. O resultado,
multiplique pelo salário médio destas pessoas. Pergunte se os “atrasados” vão pagar
a conta.

9- Implementação Estratégica
Para a implementação da gestão estratégica, o primeiro passo é a
comunicação. Aqui salientamos o fato de que:
- Deve ser comunicado apenas o que é necessário. Existem informações
importantes que devem ser consideradas como sigilosas pela organização. Tais
informações devem permanecer apenas no nível dos tomadores de decisão.
- A comunicação deve ser objetiva e clara. Os funcionários da organização
devem saber que uma comunicação é UMA ORDEM. O não cumprimento das
ordens gera punições que são perfeitamente cabíveis pela legislação trabalhista
brasileira. Nenhuma organização deseja um funcionário que não cumpre ordens.
- As comunicações devem ser realizadas também de forma escrita e fixadas
em locais de acesso a quem de direito, ou ainda, entregues nas mãos dos
respectivos funcionários. O objetivo desta ação é que não se alegue o
desconhecimento.
Para ilustrar este fato, cito um caso verídico de uma organização que atuava
no ramo de cereais. Seu comprador realizava as compras dos produtos diretamente
dos produtores pelos valores estabelecidos pela organização. Certo dia, em razão
de oscilações de mercado, foi determinado que o valor máximo de compra de certo
produto deveria ser reduzido em 15%. Esta informação foi passada apenas por
telefone. Como resultado, o comprador adquiriu grande quantidade do produto com
valor mais elevado. O problema foi atribuído a falha na comunicação.
A implementação estratégica deve ser realizada através de um cronograma
de ações. É necessário ter o cuidado de que estas ações devem ser mensuradas.
Para a elaboração deste cronograma devem ser levados em conta:
- as despesas que serão realizadas;
- de onde virá o dinheiro que será gasto;
- quais e quantas pessoas serão envolvidas em cada ação;
- quem será o responsável ou coordenador de cada ação;
- quais ações são dependentes uma da outra;

Importante: O ser humano não gosta de mudanças. Isto é um fato, mesmo


que as mudanças sejam positivas. Assim, é NATURAL que sejam encontradas
dificuldades e resistência por parte de todos os envolvidos nas mudanças que serão
realizadas pelo planejamento estratégico.
Acontecerão reclamações, pressões, eventos inesperados e outros fatos com
o objetivo de manter tudo como está. É necessário que a direção da organização e o
maior número de pessoas envolvidas esteja preparada para isto.
Durante a implementação das mudanças, é necessário o acompanhamento
contínuo, em função de que o cenário do mercado pode se modificar e serem
necessárias adaptações ao planejamento realizado.
Outro fato ao qual se deve estar atendo é o de que as mudanças realizadas
podem não provocar todos os resultados que eram esperados. Assim, deve ser
pensado se são necessárias adaptações ao planejamento, ou se apenas o tempo
será capaz de modificar a situação.

10- O Controle Estratégico


O controle estratégico está totalmente relacionado com o acompanhamento
do curso das ações e seus resultados.
É bastante comum um planejamento ter sido dimensionado para determinado
investimento (em mídia por exemplo) e posteriormente ser modificado para diminuir
o seu valor drasticamente. Este caso ocorreu quando foi lançado o automóvel da
chevrolet, o corsa. Em menos de dois meses a propaganda foi retirada da televisão
e de todos os veículos de comunicação, pois seria necessário um ano da
capacidade da indústria para atender a todas as encomendas já existentes.
Casos semelhantes acontecem com determinados shows de grande sucesso.
Cada fenômeno é explicado de uma forma diferente, porém não é o assunto deste
curso. O importante é que o administrador deve estar atento para isto.
O controle estratégico deve ser relacionado a resultados mensuráveis e aos
elementos que os influenciam. Por exemplo:
- volume de vendas;
- volume de reclamações;
- satisfação da equipe;
- satisfação de investidores;
- previsão de débitos e créditos.

11- A postura da organização com relação a sua equipe:


Fazem parte da equipe os funcionários, colaboradores, parceiros, e
dirigentes.
Existem vários tipos de funcionários. A maioria das pessoas nem mesmo
conhece a legislação trabalhista brasileira. Você sabia que o carnaval não é feriado
trabalhista? Sabia que ao ter faltas injustificadas, além de ter diminuição no salário,
tem as férias diminuídas?
É importante que as normas da organização sejam esclarecidas para que
sejam evitados transtornos. Existem funcionários que simplesmente sabotam a
organização quando estão insatisfeitos.

12- Fontes de Informações do Macro Ambiente e Ambiente Competitivo:


O administrador deve ter informação consistente sobre todos os elementos
que podem estar relacionados com o empreendimento. As principais fontes são:
Entrevistas; Jornais; Revistas; Estudos; Publicações especializadas; Eventos;
Associações (comerciais, industriais, etc.); IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia;
FGV Fundação Getúlio Vargas; Concorrentes; Demonstrações Financeiras;
Pesquisas; (Banco: Bacen Banco Central do Brasil; Febraban Federação Brasileira
de Bancos; IBMEC Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais; CVM Comissão de
Valores Mobiliários; SUSEP Superintendência de Seguros Privados). Ambiente
Interno – Relatórios Anuais; Demonstrações Financeiras (Notas Explicativas);
Relatórios de Auditoria; Registros internos; Pesquisas Internas; Entrevistas; cursos
internos; Sistema de Inteligência Competitiva.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALDAY, H.E.C.; O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração


Estratégica Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

ALMEIDA, Antonio Francisco de. Planejamento estratégico e proatividade: um


estudo de caso em duas unidades regionais do Banco Central do Brasil. Rev. adm.
contemp.,  Curitiba,  v. 4,  n. 3, Dec.  2000 .

ALMEIDA, S.; MARÇAL, R.F.M.; KOVALESKI, J.L.; “Metodologias para Avaliação


de Desempenho Organizacional”; XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção -
Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004.

ARAÚJO JR., R.H.; “Uso da técnica Swot em unidades arquivísticas: subsídios


para o planejamento estratégico”; In: 6º Congresso de Arquivologia do Mercosul,
Campos do Jordão, 17 a 20 de outubro de 2005. Anais.

AZEVEDO, M.C. & COSTA, H.G.; “Métodos para avaliação da postura estratégica”;
Caderno de pesquisas em Administração; São Paulo; V.8 N.2 abril/junho; 2001

BLOIS, Henrique Dias; SOUZA, João Carlos. Cenários Prospectivos e a Dinâmica


de Sistemas: proposta de um modelo para o setor calçadista. Rev. adm. empres., 
São Paulo,  v. 48,  n. 3, Sept.  2008

DAL-SOTO, F.; SANTOS, M.R.; “OS RECURSOS COMO FONTE DE ESTRATÉGIA


COMPETITIVA: UMA EVIDÊNCIA EMPÍRICA DA RESOURCE-BASED VIEW”;
Revista Capital Científico; Guarapuava - PR v. 2 n. 1 p. 47-64 jan/dez. 2004

DNPM – Departamento Nacional de Produção Mineral; Anuário Mineral


Brasileiro – 2006; Disponível no site:
http://www.dnpm.gov.br/assets/galeriaDocumento/AMB2006/III_2006.pdf acesso em
17/11/2007.

GAMBÔA, F.A.R.; CAPUTO; M.S.; FILHO, E.B.; MÉTODO PARA GESTÃO DE


RISCOS EM IMPLEMENTAÇÕES DE SISTEMAS ERP BASEADO EM FATORES
CRÍTICOS DE SUCESSO; Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de
Informação; TECSI FEA USP; Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63

GIOVANNINI, Fabrizio; KRUGLIANSKAS, Isak. Fatores críticos de sucesso para a


criação de um processo inovador sustentável de reciclagem: um estudo de caso.
Rev. adm. contemp.,  Curitiba,  v. 12,  n. 4, Dec.  2008

JOÃO, B.N. & FISCHMANN, A.A.; “Estratégias Baseadas No Conhecimento Na


Embraer: Um Estudo De Caso”; disponível no site
http://www.ead.fea.usp.br/wpapers/2004/04-011.pdf; acesso em 14/11/2007.

KAPLAN, R.S.; & NORTON, D.P.; “Transforming the Balanced Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management: Part II”; Accounting Horizons
v15 no2 p147-160; 2001.
NEVES, Marcos Fava; CONEJERO, Marco Antonio. Sistema agroindustrial da cana:
cenários e agenda estratégica. Econ. Apl.,  Ribeirão Preto,  v. 11,  n. 4, Dec.  2007 .

PANEGALLI, J.C.; “Facilitando o processo de planejamento e gestão nas


organizações”; Revista Contemporânea de Contabilidade; Ano 1; Vol. 1; N. 2;
Julho-dezembro 2004; p.11-40.

PEDRAJA-REJAS, Liliana, RODRIGUEZ-PONCE, Emilio y RODRIGUEZ-PONCE,


Juan. Sociedad del conocimiento y dirección estratégica: Una propuesta integradora.
Interciência v.31 n.8 Caracas ago. 2006, p.570-576.

PORTER M.E.; Estrategia Competitiva: aprendiendo a ganar en el Chile de hoy.


Apontamentos de Seminário; Universidad del Desarrollo. Santiago, Chile; 2005

PORTER, M.E.; “CLUSTERS AND THE NEW ECONOMICS OF COMPETITION”;


harvard business review November–December 1998; P.77-90.

PORTER, M.E.; Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PRIETO, V.C.; PEREIRA, F.L.A.; CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B.; “Fatores


Críticos na implementação do Balanced Scorecard“;GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13,
n.1, p.81-92, jan.-abr. 2006

REZENDE, Yara. Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a


gestão do capital intelectual. Ci. Inf.,  Brasília,  v. 31,  n. 2, Aug.  2002 .

SILVA, L.C.; “O Balanced Scorecard e o processo estratégico”; Caderno de


pesquisas em Administração; São Paulo; V10; n.4; p.61-73; outubro-dezembro
2003.

Você também pode gostar