Curso PFG - 2a Aula PDF

Programa de Formação 2ª aula
de Gestores _ Faixa Branca

Período: 01 a 05 junho (seg. a sexta-feira)
Horário: 19 as 22:15 hs _ 16 horas

Intervalos aprox. a cada 60 min
Junho / 2020
RESUMO DA 1ª. AULA _ Conceitos Fundamentais
TRABALHO SATISFAÇÃO DAS
NECESSIDADES
Quem não mede não
gerencia. O gerenciamento
começa pelos indicadores
Kaoru Ishikawa
VALOR
ITEM DE VERIFICAÇÃO vs ÍTEM DE CONTROLE
Atividades de apoio
INSUMOS PRODUTOS
Atividades Primárias
Fornecedor Cliente
Externo Organização Externo
Fornecedor Cliente
interno interno
Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar

OBJETIVOS COMUNS.
Os Indicadores podem ser absolutos ou relativos
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
META
OBJETIVO VALOR PRAZO
FOCO EM RESULTADO ECONOMIZAR É

INDICADORES
Dimensões
GASTAR BEM
Fonte: Centro de Estudos Avançados – Aquila Schweiz AG, Zurich – © Copyright - Aquila 2020
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Como vou gerenciar e capturar as oportunidades ?
CAPTURAMOS AS OPORTUNIDADES ATRAVÉS DE DUAS ALAVANCAS
MÉTODO FERRAMENTAS GERENCIAIS

Método é a base do Gerenciamento. É o caminho para alcançar metas e produzir resultados!
MÉTODO
META HODÓS
(META) (CAMINHO)
“CAMINHO PARA META”

FERRAMENTAS GERENCIAIS
Diagrama de Causa e Efeito Histograma
Gráfico de Pareto Diagrama de Árvore
Como fazer a integração do

Método e Ferramentas?
AGENDA
Módulo I
• Conceitos Fundamentais
• Visão Sistêmica e Foco em Resultados
• PDCA: Planejamento
VISÃO SISTÊMICA E FOCO EM RESULTADOS
SISTEMA
“Conjunto de partes, interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário,

efetuando uma dada função.” John O’Shaughnossy
SISTEMA DE GESTÃO AQUILA
ALINHAMENTO DE METAS
As metas devem ser estabelecidas e alinhadas de acordo com a estratégia da organização e
as responsabilidades precisam estar definidas para cada colaborador.
CEO
Diretores
Gerentes
MATURIDADE DE GESTÃO
Gerenciamento
A capacidade de geração de resultados interfuncional
está relacionada com o nível de 81% -100%
Maturidade em Gestão. Satisfação/
Fidelização de Cliente
61% -80%
Melhoria do controle
do processo
41% -60%
Desenvolvimento de
controle do processo
21% - 40%
Criando as bases da
XX% 0% -20%
gestão
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
TECNOLOGIA
QUALIDADE
RITMO
MÁXIMA PRODUTIVIDADE
EXCELÊNCIA
CUSTO
MÁXIMA COMPETITIVIDADE
MÉTODO
Os principais objetivos do PROGRAMA 5S: Tornar a área mais segura, manter e melhorar as condições de
trabalho, reduzir desperdícios, promover a qualidade e melhorar o moral dos empregados.
Programa 5S
Denominação
Conceito Objetivo
Português Japonês
Seiri 整理 Separar o necessário do Eliminar do espaço de trabalho o que
Utilização desnecessário seja inútil
Seiton 整頓 Colocar cada coisa em seu Organizar o espaço de trabalho de
Organização devido lugar forma eficaz
Seisou 清掃 Limpar e cuidar do ambiente de Melhorar o nível de limpeza
Limpeza trabalho
Seiketsu 清潔 Criar normas/"standards" Criar normas claras para
Higiene triagem/arrumação/limpeza
Auto Shitsuke 躾 Todos ajudam Incentivar melhoria contínua
disciplina
AGENDA
Módulo I _ 2ª aula
• Conceitos Fundamentais
• Visão Sistêmica e Foco em Resultados
• PDCA: Planejamento
PDCA: PLANEJAMENTO
PDCA: PLANEJAMENTO
1 Localizar oportunidades
2 Análise de Fatos e Dados
Padronização 12
3 Processo é capaz ?
Ações Corretivas 11
A P 4
5
Sim: Ver, Julgar e Agir
Não: Definir a meta e

elaborar o Plano de ação
Rituais de Gestão 10
C D 7
6 Treinar os envolvidos
Executar as ações Ver e Agir
8 Executar as ações do Plano de Ação

Gestão à Vista 9
PDCA: PLANEJAMENTO
PDCA: PLANEJAMENTO
Padronização 12
Ações
Corretivas
11
A P 4
5

C D 7
Executar as ações Ver

e Agir
8 Executar as ações
Gestão à Vista 9
do Plano de Ação
LOCALIZAR OPORTUNIDADES
FOCO DAS OPORTUNIDADES
OBJETIVO:
• Identificar e quantificar as oportunidades de melhoria de resultados dos indicadores e determinar o
impacto financeiro.
Melhor
Oportunidade
Resultado
Atual
Resultado
Desejado e Possível
OPORTUNIDADE = PROBLEMA = LACUNA
A oportunidade pode ser identificada e quantificada através da análise do comportamento do indicador e

comparação do resultado atual com o possível, tanto para problemas “BONS” ou RUINS”.
MELHOR
META
Item de Controle
Problema bom
META
Problema ruim
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun
PROBLEMA BOM PROBLEMA RUIM
Surge a partir de desvios

Surge a partir da definição de uma meta de da Rotina e está relacionado à correção de
melhoria (Agrega valor) desvios (Agrega custos)
Aumento da demanda por voos Avião com defeito

PASSO A PASSO
1 Realizar entrevistas;
2 Definir o indicador de resultado ou item de controle;
3 Realizar análise histórica;
4 Realizar análises comparativas (benchmark);
5 Quantificar a oportunidade de melhoria do indicador e a lacuna financeira.
Gerência
• Entende o sistema e domina os processos;
• Direciona a identificação dos processos mais críticos do negócio.
Supervisores
• Têm largo conhecimento sobre os processos sob suas responsabilidades;
• Contato direto com a operação e problemas do dia-a-dia.
Operadores
• Conhecem profundamente as operações do seu posto de trabalho e as anomalias que
geram os problemas no processo.
Quem são as pessoas importantes com quem conversar para localizar as oportunidades?
Certifique-se de que elas tenham conhecimento sobre o processo e seus resultados
ANÁLISE HISTÓRICA
Objetivo: Identificar oportunidades por meio da análise da variação dos resultados em relação ao seu melhor
valor histórico alcançado.
0,7
Melhor
SITUAÇÃO ATUAL (MÉDIA DO PERÍODO)
0,6
Custo do insumo (R$/tonelada)
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1 MELHOR RESULTADO
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Histórico da variação do consumo específico de um determinado material
Se um resultado já foi realizado no passado, podemos repeti-lo!

PONTOS DE ATENÇÃO NA ANÁLISE HISTÓRICA:
• Sazonalidades;
• Valores extremos (outliers);
• Período comparável considerando
mudanças de processos, tecnologia ou
fatores externos.
ANÁLISE COMPARATIVA: BENCHMARK
É a comparação de resultados com referenciais praticáveis.
Tipos de Benchmark
INTERNO
Comparação dentro da própria organização. Identifica os melhores resultados que ocorrem dentro da própria
organização em unidades diferentes (Filiais, departamentos, lojas, etc.)
EXTERNO - COMPETITIVO
Comparação com os concorrentes. Identifica os melhores resultados que ocorrem nas atividades comparáveis
dos concorrentes
EXTERNO - FUNCIONAL
Comparação de processos similares entre organizações independentemente do setor de atividades
EXEMPLO ANÁLISE COMPARATIVA: Benchmark Interno
Objetivo: Identificar oportunidades por meio da análise da variação dos resultados de indicadores de
unidades/lojas/fábricas/filiais comparáveis de uma organização com o seu benchmark interno.
Gasto com Limpeza – Mil R$

6,00
2,19 Melhor
MELHOR
R$ mil
3,00
4,08 6,06 3,87 4,99

-
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4
Variação = Oportunidade
EXEMPLO ANÁLISE COMPARATIVA: Benchmark Externo

Objetivo: Identificar oportunidades por meio da análise da variação dos resultados de organizações e suas
unidades/lojas/fábricas/filiais com outras organizações comparáveis, em relação ao benchmark externo.
Margem EBTIDA (%)
MELHOR
Variação = Oportunidade
PONTOS DE ATENÇÃO NA ANÁLISE COMPARATIVA
• Indicadores relativos;
• Definição dos clusters para comparação;
• Fonte e forma de utilização das informações na comparação;
• Divergência nas fórmulas de cálculo;
• Divergência de práticas contábeis;
• Agrupamento de dados de negócios diferentes.
Localizar Oportunidades
ANÁLISE COMPARATIVA: DEFINIÇÃO DE CLUSTERS
Um cluster é um agrupamento de unidades no qual cada unidade tem características mais similares/próximas
a unidades dentro do cluster do que de qualquer unidade fora do cluster.
CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3
UNIDADE K UNIDADE L
UNIDADE A UNIDADE B UNIDADE F UNIDADE G
UNIDADE M UNIDADE N
UNIDADE C UNIDADE H
UNIDADE O UNIDADE P
UNIDADE D UNIDADE E UNIDADE I UNIDADE J
Filiais/Lojas com: Filiais/Lojas com: Filiais/Lojas com:

✓ Até 10 funcionários ✓ Acima de 10 funcionários ✓ Acima de 10 funcionários
✓ Interior do Rio de Janeiro ✓ Interior do Rio de Janeiro ✓ Rio de Janeiro Capital
✓ Metragem de até 80m2 ✓ Metragem acima de 80 m2 ✓ Metragem acima de 80 m2
✓ Portfólio de atendimento X ✓ Portfólio de atendimento X e Y ✓ Portfólio de atendimento X e Y
PARA A ANÁLISE COMPARATIVA UTILIZAMOS OS INDICADORES DE GESTÃO
Exemplo: Consumo de combustível por veículo

Km/L
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
HZZ 9940
CPM 2200
HZO 9920
PWE 1310
HGS 1254
GVV 3612
GOS 5484
KLM 6769
HHS 3521
HHS 6620
HUS 2020
AQL 1000
HBO 1120
BPM 4510
BLK 0182
OS DIFERENTES GRUPOS DEVEM TER SEUS INDICADORES ANALISADOS SEPARADAMENTE
Exemplo: Consumo de combustível por CLUSTER de veículo

12,0
Km/L
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
HGS 1254
CPM 2200
PWE 1310
HZZ 9940
HZO 9920
GOS 5484
GVV 3612
AQL 1000
KLM 6769
HHS 3521
HHS 6620
HUS 2020
BPM 4510
BLK 0182
HBO 1120
Caminhão Caminhonete Carro
LACUNA
2,4 km/l
Caminhão
LACUNA
2,3 km/l
Caminhonete
LACUNA
2,4 km/l
Carro
ANÁLISE COMPARATIVA: OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES PARA BENCHMARK
INTERNO
Controladoria
Setor financeiro (corporativo)
Diretamente nas unidades de negócio
EXTERNO E COMPETITIVO/FUNCIONAL
Revistas especializadas do setor
Jornais (SA é obrigada a divulgar os resultados)
Sites do IBGE, Valor Econômico
Associações de classe
Controladoria/ Área responsável
Identificação de Oportunidades, através das Perdas de Processos
Desconexão: Incoerência no sistema ou processo.

Exemplos: variabilidade dos resultados do processo, má distribuição da produção no tempo ou entre
máquinas, má distribuição das atividades entre recursos humanos.
Disfunção: Perturbação do funcionamento de um sistema.

Exemplos: Indivíduo com função clara na organização realizando tarefas que não são de sua responsabilidade,
sobrecarga de equipamentos ou pessoas.
Desperdícios: São todos os tipos de perdas.

São atividades que consomem recursos e
não geram valor ao cliente.
RESUTADOS
Fonte: Godoy, – DESPERDÍCIOS
Raimundo e Bessas, Cláudia. Formação de Gestores – Criando as Bases da Gestão
A partir das análises e entrevistas realizadas, deve-se quantificar a oportunidade baseada no

indicador e lacuna financeira.
40,3 25,3
Lacuna
Refugo (Kg/ton)
15
Nível Atual Benchmark Lacuna

(Média) Interno (oportunidade)
CALCULAR A LACUNA FINANCEIRA
Indicador: Retrabalho (%)

Meta: Reduzir o retrabalho de 10% para 5% até 30/06/20XX
Indicador Melhor Valor / Oportunidade no Indicador Lacuna Financeira

Parâmetro
Referência Benchmark Indicador Financeiro (R$/Mês)
Indicador (Oportunidade Indicador
Média últimos 6 Melhor Valor / (Referência – Melhor Fator Gerador do
transformador X Parâmetro X Indicador
meses Benchmark Valor/Benchmark) Problema
para R$ Financeiro)
Volume de
Oportunidade Custo Unitário do
Retrabalho Retrabalho Produção Mensal R$
Retrabalho Produto (R$/Kg)
(Kg)
10,0% 5,0 % 5,0 % 100.000 Kg R$ 7,00/Kg R$ 35.000
PDCA: PLANEJAMENTO
Padronização 12
Ações
Corretivas
11
A P 4
5

C D 7
Executar as ações Ver

e Agir
8 Executar as ações
Gestão à Vista 9
do Plano de Ação
ANÁLISE DE FATOS E DADOS
OBJETIVO:
Analisar o comportamento da oportunidade sob vários pontos de vista, desdobrando a oportunidade ou
problema geral em oportunidades ou problemas específicos que serão o foco de atuação.
Focar esforços
no que é mais
impactante
PASSO A PASSO
1 Definir os tipos de estratificação;

2 Levantar os fatos e coletar os dados disponíveis;
3 Realizar as análises;
4 Priorizar o foco de atuação.
FERRAMENTAS GERENCIAIS
Principais ferramentas utilizadas para a coleta de dados, análise de fatos e dados e apresentação das
conclusões da etapa.
COLETA DE DADOS
FOLHA DE ESTRATIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO
CONCLUSÕES DA ANÁLISE
APRESENTAÇAÕ DAS
DE FATOS E DADOS
GRÁFICO DE GRÁFICO DE HISTOGRAMA DIAGRAMA DE
DIAGRAMA DE
PARETO COLUNA PASSAGEM
ÁRVORE
ANÁLISE
GRÁFICO DE CARTA DE
DISPERSÃO CONTROLE
ESTRATIFICAÇÃO
Organizar as informações por tema, buscando entender melhor os fatos e dados.
TEMPO MÊS, SEMANA, DIA DA SEMANA, PERÍODO, HORA
LOCAL REGIÃO, ESTADO, CIDADE, FÁBRICA, UNIDADE, FILIAL, LINHA DE PRODUÇÃO, MÁQUINA, ÁREA,
POSIÇÃO
TIPO MATÉRIA PRIMA, PRODUTO
SINTOMA DEFEITO, OCORRÊNCIA, JUSTIFICATIVA DO CLIENTE
PESSOA TURNO, OPERADOR
OUTROS FATORES MÉTODO / PROCESSO, MEDIDAS (INSTRUMENTOS), CONDIÇÕES AMBIENTAIS, FERRAMENTAS
COLETA DE DADOS
Verificar quais são os dados estratificados disponíveis e necessários relacionados à oportunidade ou
estruturar a base e iniciar o registro e coletas de dados por meio de folhas de verificação.
Bases de dados Bases de dados

existentes inexistentes ou
inadequadas:
(relatórios de produção,
perdas, paradas, estruturar o registro
anomalias, etc). dos dados
DADOS
GRÁFICO DE PARETO
O Princípio de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenômenos, 80%
das consequências advém de 20% das causas. Na análise de fatos e dados, a aplicação do princípio de pareto
significa que 20% das características de um problema respondem por 80% do problema. Em outras palavras,
muitos problemas são triviais e poucos vitais.
O princípio foi sugerido por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista Vilfredo Pareto.
GRÁFICO DE PARETO
Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências do problema, em ordem decrescente e de
acordo com o tipo de estratificação definido, com o objetivo de priorizar as oportunidades específicas vitais.
Descarte de peças por tipo

80 100% 100%
70 81% 90%
80%
60
70%
50 56% 60%
40 50%
40%
30
20
45 30%
20 20%
10
15 10%
0 0%
Total: 80 peças 1 2 3
APLICAÇÃO DO GRÁFICO DE PARETO EM DIFERENTES NÍVEIS DE ESTRATIFICAÇÃO _ Exemplo de Reclamação de Cliente
POR TIPO VEÍCULO VEÍCULO A _ por componente
VEÍCULO A _ Acessórios VEÍCULO A _ Carroceria
PRIORIDADES DE ATUAÇÃO
Reclamações de clientes por tipo de veículo
e componentes:
- Veículo A;
- Acessórios e Carroceria;
- Acessórios - sistema multimídia e película;
- Carroceria – pintura.
Foco de Atuação
GRÁFICO DE COLUNAS
Gráfico de barras utilizado na análise de fatos e dados para permitir a comparação de indicadores
parametrizados (dados em escala relativa)
Dados em escala relativa

Custo de Manutenção da Frota
Km
rodado 0,14
Modelo Custo (R$) R$ / Km 0,13
(mil)
0,12
A 605,80 0,11
5,5 0,11
R$/Km
0,10
B 206,00 0,12
1,7 0,09
C 675,50 0,13
0,08
4,9 0,07
D 826,90 0,10 0,06
7,9
0,05
A B C D
Modelo
DIFERENÇA ENTRE GRÁFICO DE PARETO E GRÁFICO DE COLUNAS
Dados em escala absoluta

Custo de Manutenção da Frota
Custo (R$) %
Km 2500
100
rodado
2000
Modelo Custo (R$) (mil) R$ / Km 80
1500
A 605,80 5,5 0,11 60
1000
B 206,00 1,7 0,12 40
500
C 675,50 4,9 0,13 20
0 0
D 826,90 7,9 0,10 Modelo D C A B
Count 826,9 675,5 605,8 206,0
Percent 35,7 29,2 26,2 8,9
Cum % 35,7 64,9 91,1 100,0
GRÁFICO DE DISPERSÃO
Gráfico que representa a influência de uma variável sobre a outra, com o objetivo de verificar a correlação
existente entre elas (positiva/negativa - forte, média ou fraca ou inexistente) .
GRÁFICO DE DISPERSÃO
2500
2000
Faturamento (R$)
1500
1000
500
0
0 1 2 3 4 5 6 7
Desconto (%)
HISTOGRAMA
Gráfico de barras que representa a distribuição de frequências de uma população em classes.
Histograma do Ticket Médio (R$)

160
140
120
Frequência
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ticket Médio (R$)
GRÁFICO DE CONTROLE
Gráfico sequencial com limites de controle estatisticamente definidos para o monitoramento dos resultados
de um processo, permitindo identificar se o processo está sob controle (estável).
1
28
Comprimento médio
27
U C L=26,421
26
_
_
X=25,164
25
24 LC L=23,907
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
A mostr a
U C L=4,610
4
3
A mplitude
_
R=2,18
2
0 LC L=0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
A mostr a
FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA APRESENTAÇÃO DA CONCLUSÃO DA ANÁLISE DE FATOS E DADOS
Ferramentas Gerenciais básicas a serem utilizadas para demonstrar a entrega da etapa de Análise de Fatos e Dados
FERRAMENTAS GERENCIAIS VISUALIZAÇÃO DA FERRAMENTA
Diagrama de Passagem
Diagrama de Árvore Receita líquida

Margem de
contribuição
Resultado
operacional
Custos Variáveis
Despesas Gerais
DIAGRAMA DE PASSAGEM
Diagrama de barras que permite visualizar os fatores de de variação dos resultados e seus impactos.
+0,190 MM +0,061 MM 34,95 MM

+0,238 MM
+0,292 MM
+0,425 MM
+2,644 MM
31,10 MM
Real 1 2 3 4 5 6
Orçado
Comercial Fretes Terceiros Manutenção Energia Viagens
Ano X Ano Y
DIAGRAMA DE ÁRVORE
Diagrama que ilustra o desdobramento de uma oportunidade ou problema, evidenciando a relação de
dependência entre os seus componentes.
Receita bruta
Receita líquida Fretes
Margem de Deduções
contribuição
Impostos
Resultado Matéria prima
operacional
Custos
Despesas
Variáveis
Gerais
Custos de
Produção
CUIDADOS NA UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS
• Cite a fonte dos dados;

• Especifique o período da coleta de dados;
• Indique se os valores são a média ou o acumulado no período;
• No caso do Gráfico de Pareto, cuidado com o agrupamento “Outros”.
Para a realização da análise de fatos e dados, podemos também fazer uso de:
➢ VISITAS AO LOCAL / CHÃO DE FÁBRICA E

COLETA DE EVIDÊNCIAS
➢ CONVERSAS COM O PESSOAL OPERACIONAL
Quanto melhor a análise de fatos e dados,

melhor a probabilidade de capturar a oportunidade.

Curso PFG - 2a Aula PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso PFG - 2a Aula PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Programa de Formação 2ª aula

de Gestores _ Faixa Branca

Horário: 19 as 22:15 hs _ 16 horas

Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar

Os Indicadores podem ser absolutos ou relativos

FOCO EM RESULTADO ECONOMIZAR É

Como vou gerenciar e capturar as oportunidades ?

CAPTURAMOS AS OPORTUNIDADES ATRAVÉS DE DUAS ALAVANCAS

MÉTODO FERRAMENTAS GERENCIAIS

Método é a base do Gerenciamento. É o caminho para alcançar metas e produzir resultados!

“CAMINHO PARA META”

Gráfico de Pareto Diagrama de Árvore

Como fazer a integração do

“Conjunto de partes, interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário,

SISTEMA DE GESTÃO AQUILA

Não: Definir a meta e

Executar as ações Ver e Agir

8 Executar as ações do Plano de Ação

Não: Definir a meta e

Executar as ações Ver

FOCO DAS OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADE = PROBLEMA = LACUNA

A oportunidade pode ser identificada e quantificada através da análise do comportamento do indicador e

PROBLEMA BOM PROBLEMA RUIM

Surge a partir de desvios

Aumento da demanda por voos Avião com defeito

2 Definir o indicador de resultado ou item de controle;

3 Realizar análise histórica;

4 Realizar análises comparativas (benchmark);

5 Quantificar a oportunidade de melhoria do indicador e a lacuna financeira.

• Contato direto com a operação e problemas do dia-a-dia.

Se um resultado já foi realizado no passado, podemos repeti-lo!

PONTOS DE ATENÇÃO NA ANÁLISE HISTÓRICA:

Gasto com Limpeza – Mil R$

4,08 6,06 3,87 4,99

EXEMPLO ANÁLISE COMPARATIVA: Benchmark Externo

Margem EBTIDA (%)

PONTOS DE ATENÇÃO NA ANÁLISE COMPARATIVA

CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3

Filiais/Lojas com: Filiais/Lojas com: Filiais/Lojas com:

Exemplo: Consumo de combustível por veículo

Exemplo: Consumo de combustível por CLUSTER de veículo

Desconexão: Incoerência no sistema ou processo.

Disfunção: Perturbação do funcionamento de um sistema.

Desperdícios: São todos os tipos de perdas.

A partir das análises e entrevistas realizadas, deve-se quantificar a oportunidade baseada no

Nível Atual Benchmark Lacuna

Indicador: Retrabalho (%)

Indicador Melhor Valor / Oportunidade no Indicador Lacuna Financeira

Não: Definir a meta e

Executar as ações Ver

1 Definir os tipos de estratificação;

TEMPO MÊS, SEMANA, DIA DA SEMANA, PERÍODO, HORA

TIPO MATÉRIA PRIMA, PRODUTO

SINTOMA DEFEITO, OCORRÊNCIA, JUSTIFICATIVA DO CLIENTE

PESSOA TURNO, OPERADOR

OUTROS FATORES MÉTODO / PROCESSO, MEDIDAS (INSTRUMENTOS), CONDIÇÕES AMBIENTAIS, FERRAMENTAS

Bases de dados Bases de dados

Descarte de peças por tipo

VEÍCULO A _ Acessórios VEÍCULO A _ Carroceria

Dados em escala relativa

DIFERENÇA ENTRE GRÁFICO DE PARETO E GRÁFICO DE COLUNAS

Dados em escala absoluta