ERP

1 - O ABC do ERP

ERP (Enterprise Resource Planning, ou sistema integrado de gestão) é um conjunto de sistemas que
tem como objetivo agregar e estabelecer relações de informação entre todas as áreas de uma empresa.
A literatura sobre o assunto apresenta uma série de resultados positivos e benefícios a serem obtidos
com a adoção desses sistemas. Porém, existem também dificuldades a serem enfrentadas e profundas
mudanças a serem realizadas, para a obtenção dos benefícios prometidos.

ERP é uma das siglas mais conhecidas no mundo corporativo, embora nem todos saibam seu
significado: são pacotes (software) de gestão empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de
automação e informatização, que contribuem para o gerenciamento dos negócios empresariais. A
tecnologia ERP utiliza o conceito de base de dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas
estão num único software. As empresas produtoras dessa tecnologia aplicada a sistemas de informação
operacional, de gestão estratégica cresceram em todo o mundo.

A gestão empresarial pode ser conceituada como o processo de operação funcional cotidiana de uma
empresa, com otimização das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais, planejamento de
investimentos atuais e futuros, análise dos retornos e flexibilização de perenidade e crescimento da
empresa. A gestão empresarial com ERP significa a sua administração geral, utilizando os recursos que
esse software oferece.

O software integrado é parte de uma tecnologia que registra e processa cada evento empresarial
resultante das funções empresariais básicas, a partir de uma única entrada para processamento. A
partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o software integrado distribui a informação para
todos na empresa, de acordo com o nível estratégico, tático e operacional em que se encontrem. Para
isso, usa critérios de segurança efetivos, claros, consistentes, em tempo real e com qualidade, ou seja,
informação oportuna.

A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das funções empresariais
operacionais, possibilitam a integração de suas informações interdependentes. Como exemplo dessa
integração, pode-se relatar o atendimento de um pedido, que considera e gerencia o processo e a
capacidade fabril, a relação com os demais produtos em produção, a mão-de-obra necessária, o fluxo
de caixa previsto e real, o atendimento de prazos, a análise dos clientes e dos fornecedores e ainda, o
grau de risco de uma operação.

Túnel do tempo

Porém, para entendermos o que isso significa, na prática, é interessante voltar ao final da década de
50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início. É
certo que a tecnologia vigente na época, baseada nos gigantescos mainframes, nem de longe lembra a
facilidade de uso dos computadores atuais. No entanto, essas máquinas rodavam os primeiros sistemas
de controle de estoques – atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização
era cara, lenta e para poucos. Mas já demandava menos tempo que os processos manuais.

No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram o

avô dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de
materiais). Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que
conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais
diversas etapas dos processos produtivos.

Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a
servidores – mais baratos e fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas atividades de
gerenciamento de produção e logística. O MRP transformou-se em MRP II (Manufacturing Resource
Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades
como mão-de-obra e maquinário.

Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento.
Mas não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação. Uma data
interessante é 1975, ano em que surgiu a empresa alemã – um símbolo do setor – SAP (Systemanalyse
und Programmentwicklung) que em tradução literal seria: Análise de Sistemas e Desenvolvimento de
Programas. Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje
é seu maior motor de inovação.

Estabelecer comunicação

O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares,
o que nem sempre era fácil, e resultava na impressão de formulários que precisavam ser redigitados
para que as informações pudessem ser inseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que
existia entre os departamentos de uma empresa.

O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer
comunicação entre essas “ilhas” departamentais. Foram então agregados ao ERP novos sistemas,
também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de
finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação
administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.

A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela evolução das
redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor –
microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos – e não mais mainframes. E
também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores corporativos,
que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos atualmente.

As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria
caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes internacionais,
surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um
substituto dos sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milênio – o problema na data de dois dígitos
nos sistemas de computador.

No Brasil

Assim, desde antes do ano 2000, quando a expectativa pelos perigos que seriam causados pelo
chamado Bug do Milênio aterrorizava os gerentes de TI, os ERPs passaram a ser largamente utilizados
pelas empresas. Apresentados algumas vezes como “solução mágica” para a maioria dos problemas
empresariais, eles, na verdade, são apenas sistemas genéricos capazes de integrar todas as
informações que fluem pela empresa por intermédio de uma base de dados única.

Para entender o mercado de ERP, mais do que se ater apenas ao aspecto técnico, é preciso voltar no
tempo, até a época da reserva de mercado, quando 90% das empresas dirigiam seus investimentos em
informática ao desenvolvimento interno. Isso resultou em soluções programadas sem documentação,
muitas vezes em Cobol, ou outros sistemas obsoletos, o que fez com que o Bug do Milênio fosse mais
temido aqui no Brasil do que em qualquer outro país. Muitos empresários decidiram, então, passar uma
borracha nos sistemas antigos e partir para a adoção de novos e mais modernos sistemas de gestão,
que prometiam integração e segurança.

Essa postura beneficiou principalmente a SAP, que tinha vários contratos globais para servir como
argumento de venda no Brasil. A SAP influenciou o mercado nacional e cresceu tanto, a ponto de ser a
solução adotada pela maioria das empresas que figuram na famosa lista anual da revista
norte-americana Fortune 500. O mercado das médias empresas no Brasil era pulverizado entre
empresas como a Datasul, Logocenter, RM Sistemas, enquanto a Microsiga nadava sozinha no mar
das pequenas empresas.

Por volta de 2002/2003, o mercado se estabilizou, com essa configuração. As empresas que haviam
comprado o ERP desembolsaram muito dinheiro e chegaram a pagar o dobro do preço gasto com a
solução, com as consultorias, as únicas capazes de ajudar no mecanismo de implementação e de
integração de processos.

Dias contados

Consultorias como a Accenture, a atual PricewaterhouseCoopers e a Plaut viveram seus tempos

áureos. O processo de implementação de um ERP era longo e demandava muito investimento. As
empresas chegavam a gastar duas vezes mais com as consultorias do que tinha sido gasto com a
solução, propriamente dita. Mas os anos dourados do ERP estavam com os dias contados.

Nos anos 2003 e 2004, veio a estabilização. Quem comprou não pretendia gastar mais. A SAP, depois
de ter conquistado o mercado das grandes, ficou sem saída, sem ter para onde expandir seus
tentáculos. A necessidade de crescimento fez com que a multinacional focasse o mercado das médias.
Nem todas as empresas tiveram fôlego para atravessar esse período de calmaria. Enquanto a SAP
tentava “descer” para alcançar as médias, a Microsiga fez o caminho inverso e começou a tentar a
“subida” também em direção às médias. A movimentação do mercado também trouxe mudanças na
direção da SAP. Com o amadurecimento dos projetos de ERP, ficou claro para o mercado que essas
soluções não trazem ganho estratégico e nem diferencial às companhias que a adotam. O mercado
ficou mais crítico.

Falando Sério

Quando a SAP fala em alcançar o mercado das médias empresas, ela fala sério. A empresa tem uma
meta mundial de crescimento. De 2005 a 2010, a companhia pretende passar de 26 mil clientes para
150 mil, o que significa dobrar o faturamento de 10 bilhões de dólares para 20 bilhões. A SAP chegou a
ser desejada por 180 grandes empresas mundiais. Isso porque no rol das mil maiores empresas
listadas pela revista Fortune, a SAP está em 820 delas. A meta de crescimento no Brasil também é
agressiva. Passar de 700 clientes, em 2005, para 7 mil em 2010. Para isso, a companhia aposta na
atuação junto ao mercado de médias empresas.

Esse processo resultou, em 2005, em uma série de mudanças dramáticas. A entrada da Oracle no
mercado, com a aquisição da PeopleSoft por aproximadamente US$ 10,3 bilhões, da Siebel e da JD
Edwards, deixou claro seu interesse em montar um portfolio de soluções, unidas sob o rótulo “Fusion”.
Em 2005 a linha de produtos Oracle Fusion Middleware, família de middleware (ou seja, a camada
intermediária de software que fica entre o sistema operacional e os aplicativos de negócios, voltada
para a integração e para portais da Oracle) teve importantes conquistas. Foi a suíte mais vendida em
unidades e a de crescimento mais rápido, tanto em receita quanto em unidades. Registrou aumento de
24% em 12 meses consecutivos.

Mas para fazer frente ao avanço da Oracle, a poderosa Microsoft começou a olhar com carinho para
esse mercado, uniu-se à SAP e lançou o Duet. Chamada anteriormente de Mendocino, a iniciativa
conjunta entre as duas empresas para a área de aplicações recebeu oficialmente o nome de Duet –
dueto, em inglês – e seu software foi lançado em 2006. A plataforma permite o acesso a informações do
sistema de gestão dentro das ferramentas do Microsoft Office, iniciativa também anunciada pela IBM
sob o codinome Atlantis, que coloca o ERP dentro do Lotus.

A parceria entre a SAP e a Microsoft, entretanto, não é exclusiva. A SAP também trabalha com a
Macromedia para desenvolver melhores interfaces para seu ERP. As companhias também lançaram
uma campanha conjunta de marketing para o produto. A verdade é que, com US$ 476 bilhões
movimentados em 2007, o mercado de fusões e aquisições alcançou um recorde, motivado, em grande
parte, pela disputa pela liderança no mercado de ERP.

2 - O mercado de ERP

Levantamento da consultoria IDC, divulgado no início de abril de 2006, apontou que naquela ocasião o
ERP era a principal preocupação dos Gestores de Tecnologia da Informação no País, seguido por
Segurança da Informação e Voz sobre IP. Além disso, a gestão de recursos empresariais vai receber o
maior aporte de investimentos entre todos os segmentos em TI.

O ERP foi o primeiro e talvez o maior motivador para investimentos no ambiente de Tecnologia da
Informação e muitas inovações aconteceram na tecnologia, especialmente em relação ao seu
alinhamento com os processos corporativos. Até porque, além dessas mudanças, questões como
Regulamentações e Novas Tecnologias, destacando os Web Services, não podem deixar de ser
abordadas. O período de consolidação do mercado, com as aquisições e as fusões de companhias em
ritmo quase mensal, também coloca a importância em abordagens como Gerenciamento de Legados de
ERP. A nova realidade do ERP pode ser definida a partir da maneira como ele revolucionou os sistemas
de informação.

O ano de 2002, assim como vimos no módulo 1, marca o final dos tempos áureos dos sistemas de
gestão. Os tradicionais fornecedores de pacotes ERP registravam receitas estagnadas ou então muito
reduzidas. Para sobreviverem, começaram a buscar alternativas que lhes permitissem retomar a
geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, os fornecedores reinventaram o ERP e,
assim, provaram que o setor, dado como morto por muitos – ou saturado, principalmente nas grandes
corporações – estava, em verdade, apenas adormecido.

Retorno rápido

Do lado das corporações, elas passaram a exigir projetos de menor duração, de retorno mais rápido e
de fácil comprovação para as áreas de negócios. Essas novas exigências levaram fornecedores como
SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturar suas decisões estratégicas e tecnológicas. A SAP, que
praticamente se tornou sinônimo de ERP entre as grandes corporações, teve de olhar mais de perto
para ameaças vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes
locais, como Datasul, Microsiga e RM Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa alemã
reestruturou um de seus departamentos mais fortes – o de marketing – para manter um novo
relacionamento com clientes e futuros clientes, cada vez mais cautelosos ao comprar.
 Também a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanças para atender a clientes mais
centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada basicamente por
consultores, enquanto a área de marketing trabalhava também como geradora de leads. A estratégia
resultou em uma atuação mais verticalizada da softwarehouse, que ganhou novos clientes em
segmentos inexplorados como agribusiness, consultorias, engenharia e construção.

Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou
uma série de acordos com outros fornecedores de sistemas de gestão. Uma vez identificado o alvo, a
estratégia era abordar o cliente com a oferta de módulos de sua solução, voltados para aplicações
complementares, como logística, suprimentos e distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na
competição direta com os fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades com as
parcerias.

A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporações, embora tenha mudado a
abordagem: adaptou sua metodologia para tornar as implementações mais rápidas e criou um modelo
de cobrança mais flexível. Além disso, a companhia pagou 1,7 bilhão de dólares pela J.D. Edwards, que
também atuava na arena de soluções de gestão empresarial, com forte foco no segmento de
manufatura. No caso da Baan, a reestruturação também foi além do foco no segmento industrial, com
ofertas de implementações mais rápidas e valores reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada
uma operação “não-essencial” para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em
agosto de 2000, a Baan teve sua operação vendida para a SSA.

Onda de aquisições

Começava aí a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As
compras quase sempre eram anunciadas em grande estilo. Elas tinham também a função adicional de
somar aos pacotes de gestão ferramentas como BI (Business Intelligence), CRM (Customer
Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management), entre outras. A união dessas empresas
foi feita sobre uma base sólida, construída com as implementações de ERPs, que servia como alicerce
para esses outros pacotes, todos eles com boas oportunidades a serem exploradas.

Um estudo realizado no início de 2004 pelo The Yankee Group com 500 companhias nacionais
indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre 100 milhões e 500
milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse mesmo grupo de empresas, porém, os
sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo com o The Yankee Group, naquela
oportunidade, ao contrário do que alguns imaginavam, o terreno do ERP também era fértil. Entre as
empresas nacionais classificadas como médias ou pequenas – situadas na faixa de faturamento anual
abaixo de 100 milhões de reais – 53% não tinham um sistema de gestão.

Transações bilionárias

O panorama significava que as gigantes fornecedoras de soluções de gestão empresarial, como SAP,
Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan) deveriam prestar
muita atenção nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difícil porque, além da
concorrência entre elas próprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a força de
fornecedores especializados, como Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel, entre outros. Alguns
dos integrantes do time peso-pesado acreditaram na tendência e, em vez de enfrentar essa
concorrência, decidiram sair às compras.

Foi o caso da Oracle, que em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após muita discussão e
idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de
clientes da J.D. Edwards. Três meses depois, a companhia absorveu as operações da Retek e em
setembro do mesmo ano anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhões de dólares.
A empresa queria ganhar mercado, mesmo depois de as grandes decisões já terem sido tomadas.
Nesse cenário, a tarefa era mais difícil. Por isso, a Oracle decidiu ganhar participação no mercado por
meio de aquisições. De um jeito ou de outro, a companhia de Larry Ellison alcançou seu objetivo. O
desejo da Oracle era ter o direito de que a SAP os reconhecesse publicamente como o inimigo número
um. E eles acreditam que, com as aquisições, conseguiram o objetivo.

No Brasil, a história se repete

Compras e fusões também foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, então há quase
22 anos no mercado, concluiu a aquisição da rival Logocenter. Com isso, a então segunda maior
empresa nacional de software de gestão empresarial, conforme dados da IDC, adquiriu a quarta maior e
se tornou a líder entre as fornecedoras brasileiras (com 16% de participação), superando a Datasul, que
na ocasião detinha 11,5% de market share. A compra também faz a Microsiga rivalizar com a
norte-americana Oracle, que desde a aquisição da PeopleSoft passou a deter aproximadamente 13%
de participação no mercado brasileiro. A alemã SAP segue líder em 2006, com 36%. O mercado
brasileiro de ERP movimenta US$ 180 milhões e deve crescer anualmente 6% ao longo dos próximos
anos.

Com a aquisição da RM Sistemas, a Totvs (do latim, totalidade) – holding que controla a Microsiga,
Logocenter e a Totvs BMI – atingiu 24% do mercado brasileiro de back office, praticamente empatada
com a SAP, com 25%. Os números são da consultoria IDC Brasil e referem-se ao primeiro semestre de
2005. Isoladamente, a Totvs mantinha 17% do mercado e a RM Sistemas, 7%. O levantamento de 2005
refletiu perda notável de cinco pontos percentuais da SAP nesse mercado.

Um ano antes, no primeiro semestre de 2004, a gigante alemã aparecia com 30%, enquanto Microsiga
e Logocenter – unidas na Totvs – totalizavam juntas 15%. A RM apresentou ligeiro declínio em 2005, já
que detinha 10% de participação no mesmo período de 2004. A Datasul, porém, cresceu quatro pontos
percentuais nesse intervalo de tempo, passando de 14% para 18%. A Oracle permaneceu estável, de
10% em 2004 para 9% em 2005; assim como a SSA Global e a Senior Sistemas, ambas empatadas em
3% nos dois anos.

Consolidação do mercado

Foram 39 aquisições desde 2006. Na média, mais de 12 por ano. Uma por mês. O ritmo da Oracle
impressiona. Mais do que isso, gera inquietações no mercado. De um lado, o arrojo e gigantismo da
operação, de outro, o desafio da integração e da continuidade dos produtos adquiridos. A equação
econômica dessas aquisições baseia-se no fato da Oracle continuar a desenvolver seus produtos. Além
disso, a base instalada está sendo mantida, assim como o suporte aos clientes. Ou seja, continuar a
desenvolver é fundamental. Todas as empresas que a Oracle adquiriu têm plataformas abertas.

Do ponto de vista da base instalada, é tudo facilmente integrado por meio das ferramentas de
middleware. A Oracle está desenvolvendo o Fusion como uma plataforma de ferramentas integradas. O
middleware é parte importante do Fusion. O middleware integra qualquer aplicativo que esteja embaixo
de qualquer tecnologia. O E-Business Suíte está cada vez mais com as ferramentas do Fusion
totalmente integradas, assim como o Siebel e o PeopleSoft. Essa é a receita da Oracle para, ainda em
2009, ultrapassar a sua rival SAP na briga pelo mercado de ERP.

Hoje já se fala na estagnação do mercado de ERP. As empresas estariam partindo para alternativas
mais sofisticadas, com o SOA, por exemplo. Porém, as empresas que ainda estão na liderança não
concordam. A SAP, por exemplo, acredita que, ao contrário do que se imagina, ainda existe uma
parcela do mercado que não foi conquistada por nenhum fornecedor. Essas empresas, a maioria do
setor público, contam com sistemas desenvolvidos internamente. Para a SAP, o atual momento
econômico exige que elas partam para uma solução de gestão reconhecida. Muitas empresas fizeram
IPOs e agora precisam de mais transparência. Sistemas desenvolvidos internamente não cumpririam
esse papel, fato que pode vir a manter aquecido o mercado de ERP.
3 - ERP na prática

Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI) para receber os pacotes de gestão

empresarial (ERP) são normais. No entanto, antes de qualquer decisão, rumo à substituição total de
microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, é preciso observar o que pode ser
reaproveitado. Especialistas indicam que se aproveite ao máximo o que esteja implementado em casa e
a própria experiência prévia com sistemas integrados do tipo ERP.

Mas como isso pode ser feito? A primeira ação é radiografar a infra-estrutura, não só o que se tem
hoje, mas também o que seria desejável com a entrada do pacote de gestão, como forma de planejar
os investimentos necessários. Processos de tecnologia bem-definidos para a adoção do pacote de
gestão são extremamente importantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura. Como
processos, entendam-se abordagens e diretrizes tecnológicas, entre elas a padronização de sistemas
operacionais e a uniformização da compra de equipamentos.

Um possível impacto negativo dos sistemas e máquinas legadas – que já existem na empresa – pode
ser minimizado com a compra de softwares de integração, responsáveis pela ponte entre o ERP e o
que a empresa já tem. Outro aspecto importante que permeia a introdução de um sistema de gestão é o
da segurança. Não é preciso montar uma política específica para a área – caso a empresa não a tenha,
é claro -, mas é essencial criar diretrizes de concessão de acessos.

Afinal, nem todos os funcionários precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicação universal é que,
independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de
implementação do ERP e outro de produção dos sistemas atuais até ter certeza de que o projeto está
seguro para ser efetivada a troca.

Passo-a-passo

Fase 1 Raio X
Esta é a fase do projeto, em que os processos e as práticas de negócio são analisados. É o momento
em que a empresa é profundamente observada e quando é definida a necessidade de uma solução
ERP.

Fase 2 Desenvolvimento
É nesse momento que uma aplicação é escolhida e configurada para uma companhia.
Também são definidos o modelo de funcionamento da solução e outros aspectos do ambiente.

Fase 3 Teste
Aqui, a solução de ERP é colocada em ambiente de teste. É quando os erros e as falhas são
identificados.

Fase 4 Treinamento
Todos os profissionais são treinados no sistema para saber como utilizá-lo antes da implementação ser
concluída.

Fase 5 Implementação
O software de ERP é finalmente instalado na empresa e torna-se funcional aos usuários.

Fase 6 – Avaliação
A solução de ERP é avaliada, observando-se o que é necessário melhorar e o que está ou não
funcionando adequadamente. Essa é apenas uma avaliação geral do projeto ERP para referências
futuras.
Lições da implementação do ERP
- Defina, em detalhes, o que será realizado.
- Liste o que se espera dos novos recursos.
- Combine o processo de implementação com a cultura empresarial.
- Defina as responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato.
- Mantenha o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento.
- Teste e treine.

Sistemas operacionais

Quando falamos no melhor sistema operacional – que pode ser aplicado à infra-estrutura como um
todo – para trabalhar com uma solução de ERP, três palavras surgem como as mais importantes: custo,
cultura e disponibilidade. O custo deve ser encarado como a necessidade de preservar o investimento
realizado ou de dimensionar aquele que será preciso fazer. Já a cultura diz respeito à história e às
experiências da empresa com este ou aquele sistema. E a disponibilidade faz referência ao que o
sistema operacional pode oferecer diante do ERP.

No geral, a indicação de um sistema operacional para operar com o ERP é uma questão estratégica da
empresa e segue a orientação dos equipamentos escolhidos e daqueles já instalados. Porém, a
experiência da empresa pode e deve ser enfatizada, e a questão da geração de custos não pode ser
desprezada. O sistema operacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e não o contrário.

Para alguns consultores, o pacote de gestão não deve influenciar a adoção de um sistema operacional,
mas se adequar ao que a empresa já utiliza. No entanto, uma análise de requerimento do sistema de
ERP depende do próprio tamanho da companhia e da abrangência do projeto – com relação estreita ao
número de módulos (partes do sistema de gestão) e de pessoas que irão acessá-lo. Se esse estudo,
por exemplo, apontar para diversas plataformas, essa será a melhor orientação.

Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalação dos pacotes de gestão era o UNIX,
especialmente quando o MS Windows NT ainda não era adequado o suficiente para encarar um
processamento que envolvesse máquinas de maior porte, assim como o Linux, um primo mais
acessível do UNIX. Com diversos sabores ou versões de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX
proporciona mais segurança e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem faz
uso de sistemas com múltiplas operações e acessos, como acontece com o ERP.

Diversos fornecedores de sistemas de gestão, até pela proximidade e relação de negócios com a
Microsoft, apostam fortemente no NT. É fato que depois da versão 2000, o sistema evoluiu e
adequou-se mais às exigências de processamento e de redução de problemas de continuidade no
processamento. Contudo, de acordo com a plataforma de hardware mais indicada para a empresa,
deve ser feita uma avaliação criteriosa do sistema operacional. O conservadorismo, a cultura e os
serviços prestados ao longo da última década pela família UNIX - ainda bastante utilizado nas
implementações de acordo com as pesquisas de mercado – podem falar mais alto, dependendo do
parceiro escolhido para a adoção.

Uma recomendação é prioritária: a implementação do ERP não deve ser encarada como um banco de
provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experiência em si é o que fala mais alto.
Um ambiente seguro e que tenha sido testado e aprovado pela empresa é muito mais importante nesse
momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade.

Bancos de dados

Como acontece com os sistemas operacionais, o banco de dados mais indicado para operar com o
ERP depende muito mais do gosto do freguês do que de um entrosamento ou aderência dos sistemas.
Acabou a época em que uma solução dependia ao extremo da outra, e os fornecedores escolhiam um
banco de dados para evoluir ambiente de gestão empresarial. É evidente que o desenvolvimento de
algumas soluções ainda pode trazer resquícios dessa relação, mas a tônica é que o pacote opere, e
bem, com qualquer marca de banco de dados.

Os fabricantes de maior peso no mercado de banco de dados – Oracle, Microsoft e IBM - têm
compatibilidade garantida com todos os sistemas ERP, o que assegura ambientes com boa capacidade
de aderência. Como regra de sobrevivência, é mais interessante aproveitar e adequar o repositório de
dados ao pacote de gestão do que o contrário. O que determina a performance do banco de dados é
como o ERP acessa as informações ali contidas.

Afinal, como conceito, os sistemas de gestão podem ser traduzidos como a padronização e a
universalização das informações. Para que isso aconteça, é importante que o banco de dados atue em
conjunto com ele. Dessa forma, permitindo que as informações sejam introduzidas no sistema uma
única vez e, em tempo real, possam ser distribuídas para todas as partes do sistema com as quais ele
está relacionado. Com essa base comum, elimina-se a redundância e a redigitação.

Normalmente, um sistema ERP é construído, usa e está integrado a um banco de dados relacional,
que pode ser compreendido como o estabelecimento de vínculos de informação entre diferentes dados.
Um exemplo da integração entre os sistemas é quando uma ordem de compra – que é inserida uma
única vez – dispara informação para outros módulos e bases de dados como estoque de peças,
manufatura, logística etc, sendo que aquela ordem é seguida e acompanhada em toda a sua extensão,
até que seja finalizada, normalmente, com o pagamento da nota fiscal. Tudo sem redundância ou
sobreposição da informação.

Plataforma de hardware

A plataforma – configuração e formatação das máquinas – mais indicada por especialistas em ERP
para processar aplicativos de gestão integrada é a cliente/servidor. Como cliente entenda-se um
microcomputador utilizado pelo usuário para acessar informações em outra máquina do mesmo perfil,
mas com configurações mais altas e que hospede os módulos de gestão e/ou a base de dados.

Ao contrário dos mainframes, que centralizam os dados e limitam o número de usuários simultâneos e
a interação de quem os utiliza, essa configuração permite o uso de diversos equipamentos que
conversam entre si com informações distribuídas. Como acontece com os outros aspectos da
infra-estrutura, a idéia do reaproveitamento também é predominante no quesito hardware para o ERP.
As opções para operar o sistema são múltiplas, de equipamentos com processadores RISC e Intel até
máquinas que se assemelham ao poder de processamento dos mainframes como os IBM AS-400.

Um ambiente heterogêneo – com diferentes máquinas e sistemas – não é um bicho-de-sete-cabeças.

A maioria das corporações faz uso dessa composição que pode ser preservada no momento de
utilização do ERP. No entanto, é recomendável contratar uma consultoria externa para referendar a
opção de ambiente e fazer testes com resultados concretos para o usuário não ser surpreendido na
hora em que o sistema de gestão entrar em operação efetiva.

Rede de comunicação

Uma rede de computadores está pronta para operar com um ERP depois de um extenso mapeamento
dos usuários, dos números e da localização dos pontos que serão envolvidos com o sistema de gestão.
Provavelmente, o que será gerado de tráfego é maior do que a velocidade de comunicação de banda
contratada, mas apenas um capacity planning – como são chamados esses relatórios – pode dizer com
certeza.
 Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanças nas redes locais e na infra-estrutura de
comunicação de longa distância – utilizada quando a empresa tem instalações distribuídas em prédios,
cidades, Estados ou países diferentes -, o investimento adicional deve ser efetuado de acordo com a
implementação do pacote de gestão. Como o processo é feito na seqüência dos módulos (pedaços do
sistema global de ERP), é possível economizar recursos de acordo com a demanda de entrada dos
usuários e localidades.

Alguns consultores apontam que existe certo exagero quando se fala no aumento de tráfego gerado
pelo ERP, e que as corporações antes de contratar esses sistemas já trabalham de algum modo com a
troca de dados em rede. Deixando de lado a polêmica, é certo, no entanto, que para a transferência de
dados em uma rede corporativa não importa tanto a tecnologia de comunicação, e sim a velocidade e a
redundância das conexões das redes.

A preferência recai ainda na contratação de provedores com tecnologias distintas para o link principal e
o de contingência ou backup. Assim como a relação usuários/banda para delimitar a velocidade das
conexões deve seguir parâmetros e estudos que comportem situações de pico nas operações e não
trabalhar na média de banda disponível.

Corporações com diferentes pontos de atuação geográfica devem ter conexões velozes e redundantes,
mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer é: “O que aquela localidade representa e como
garantir um bom fluxo de dados – envio e acesso à informação?”.

A redundância do ambiente de comunicação muitas vezes pode exigir investimento adicional em links
de backup. Mais uma vez, o custo deve ser avaliado em seus pormenores. E a pergunta mais comum
que pode surgir é: “Devo investir em uma estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um
ponto de comunicação que alimenta o ERP com informações on-line e em tempo real?” Neste último
caso, o prejuízo sempre pode ser muito maior.

Em determinadas localidades, uma boa saída é a montagem de uma rede VPN (Virtual Private
Network), que significa uma infra-estrutura de acesso de comunicação que utiliza a Internet como
entrada. É ideal para lugares distantes e usuários que necessitam de grande mobilidade – forças de
vendas, por exemplo – e que acessam o ERP a todo o instante, já que os sistemas de gestão cada vez
mais estão voltados para acesso e envio de dados pela Web.

Outra estratégia interessante é checar todos os equipamentos da rede, dos switches aos hubs,
periodicamente, para saber se eles estão prontos para um eventual aumento da troca e envio de dados
ao ERP. Como complemento, toda a malha de cabeamento deve ser revisada, e as baterias de testes
para verificar todas as conexões também devem ser uma constante.

8 - Tendências

Depois de décadas de desenvolvimento e de aplicações que agregam cada vez mais valor ao negócio,
o ERP torna-se uma ferramenta essencial dentro das empresas. Esse mercado de ERP se desenvolveu
muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos assuntos mais discutidos em relação a ele é a integração
de sistemas e a venda de pacotes fechados que não possuam apenas o ERP, mas soluções analíticas
de BI, datawarehouse, entre outras. Com essas ações, o cliente está cada vez mais exigente e
demanda não apenas um produto completo e alinhado ao negócio de sua empresa, como também de
baixo custo.

Quando o cliente opta por comprar, por exemplo, uma solução de ERP e, separadamente, uma solução
de BI, ele vai ter de pagar duas licenças, duas manutenções, além de não ter suas informações
integradas. Nesse sentido, a onda de aquisições de empresas de tecnologia está cada vez mais forte, já
que as companhias criam um atendimento multifacetado, capaz de atender todas as necessidades do
cliente com uma única solução.

As organizações despertam agora para o fato de que o ERP não é um custo e sim um investimento
que agrega valor. Porém, outro ponto a destacar é que o mercado pode crescer ainda mais,
principalmente no que se refere à implementação da ferramenta, porque as companhias ainda têm
muitos processos a serem controlados e otimizados. É importante que o ERP acompanhe
constantemente a evolução da gestão da empresa. Por isso, o cliente dá cada vez mais importância a
produtos que venham acompanhados de suporte e atendimento.

Estratégias de atendimento

Dentro do contexto de pequenas e médias empresas, a SAP é uma das companhias que foca sua
estratégia em oferecer sistemas com 70% de sua estrutura pré-configurada de acordo com as
características do cliente e do segmento.

Essa é uma tendência que está interessando as médias companhias, principalmente porque reduz os
custos da implementação, que, até então, era o fator que mais impossibilitava a concretização desses
negócios nesse tipo de organizações, ainda que o investimento fosse necessário. Essa estratégia de
venda de pacotes prontos está sendo utilizada por diversas empresas que buscam mais participação no
mercado brasileiro. O conceito possibilita uma perspectiva diferente de atender os clientes com maior
grau de especialização em seus segmentos e oferecer diferenciais juntamente com o ERP.

Aquisições

Sabe-se que o mercado de ERP sofreu um grande estouro no final dos anos 90. Porém, depois do
grande número de sistemas vendidos nesse período, o mercado deu uma freada nos investimentos. Os
anos 2000, 2001 e 2002 não foram bons para 95% do mercado.

Porém, novas tendências chegaram e, em 2005, o mercado partiu para o reaquecimento. Nesse
mesmo período, uma pesquisa feita pela IDC identificou que pelo menos 22% dos entrevistados
afirmaram que priorizavam os projetos de gestão empresarial. Nessa mesma pesquisa, 25% dos CIOS
indicaram que o ERP era a principal preocupação para tornar as decisões mais eficientes e seu trabalho
mais seguro para a companhia e para os negócios.

Um ponto importante que atrai os investimentos novamente para os sistemas de gestão é a

necessidade de melhora dos processos de produção, logística e compras. Isso porque em
determinados segmentos isso pode colaborar para a redução de perdas com armazenagem e melhorar
a gestão de estoques ou inventários.

As empresas têm procurado não somente uma solução pontual que atenda desafios isolados, como
também algo que lhes proporcione um benefício maior. Dentro desse conceito, o ERP tem sido uma
escolha muito freqüente por se tratar de uma base consistente e que possibilita até mesmo, quando
necessário, um forte relacionamento com o cliente.

A Oracle é um exemplo interessante: está partindo para uma estratégia de aquisições de empresas a
fim de oferecer uma fusão de aplicações utilizando diversas tecnologias orientadas a serviço (SOA).
Para tornar sua oferta mais robusta, a companhia passou a adquirir empresas de diversos tipos de
tecnologias, como CRM, ERP, aplicação para varejo, gestão logística, entre outras.

Relacionamento fortalecido

O ERP funciona muito melhor em parceria com outras ferramentas. E é nessa direção que o mercado
caminha, de modo que os produtos comercializados sejam empacotados e que o relacionamento com o
cliente seja fortalecido.

Com esse movimento do mercado, os atuais fornecedores de sistemas ERP precisam passar a
oferecer soluções diferenciadas, porque sozinho, em muitos casos, ele não funciona mais. Precisa estar
acompanhado de uma série de outras ferramentas que complementem a sua atuação.

Além disso, há uma série de outros motivos que justificam o fato de o ERP figurar sempre nas
primeiras colocações do ranking de investimentos. Os pontos mais fortes são: a integração e a oferta de
informações para o processo de tomada de decisão, e base de dados para outras aplicações
empresariais, como SCM, CRM, BI, entre outras.

O mercado hoje em dia percebe que existem diferentes realidades vividas pelas empresas, no que se
refere aos investimentos, governança corporativa, processos e modelo de negócio. Cada um desses
lados impacta diretamente no investimento de ERP e também na oferta. Não se pode oferecer um
produto padrão com a ilusão de que ele vai solucionar os problemas de todas as companhias
igualmente. Os clientes mudam, os desafios mudam, a tecnologia se desenvolve e a os fornecedores
precisam mudar também, e acima de tudo, acompanhar as tendências.

Pesquisa

De acordo com o Instituto Sem Fronteiras (ISF), os CIOs brasileiros esperam para 2008 um aumento
de 10% nos investimentos em TI, crescimento que foi de 12% entre 2006 e 2007. O ISF estima que o
mercado corporativo invista R$ 49 bilhões em 2008 com terceiros. O instituto divulgou uma série de
estudos junto aos CIOs e principais executivos da área de TI, indicando quais serão as tendências de
investimentos para 2008. Foram entrevistadas mil empresas de grande e médio porte de diversos
segmentos.

O principal projeto para os CIOs em 2008 ainda é lidar com o seu ERP. Apesar de apenas 13% dos
entrevistados não possuírem ERP, 43% deles estão satisfeitos com a solução. Tais números
demonstram que a organização de processos e gestão eletrônica da empresa ainda é um desafio e
constitui mercado para os fornecedores.

Há ainda um grande interesse na adoção de metodologias como ITIL, Cobit e governança de TI,
adoção essa que se encontra bastante ligada à melhor gestão de TI em termos de resultados
financeiros. Esta tendência é verificada com maior intensidade nas empresas de capital aberto do setor,
que têm a necessidade constante de divulgar o destino de seus investimentos e suas despesas com
tecnologia aos stakeholders.

Outra nova tendência relacionada ao ERP, foi o lançamento recente no mercado brasileiro de uma
nova plataforma de ERP em código livre, desenvolvida em Java, pela empresa Megawork. Segundo a
empresa, a nova plataforma propicia reduções de custos de 30% a 40% na instalação de sistema ERP
em indústria, pois o software livre não demanda cobrança de licenças. Basta apenas que o usuário faça
um download e instale o produto.

De acordo com a Megawork, o diferencial desta nova versão é trazer o módulo MRP (Material
Requirement Planning), para planejamento de produção, além de um design mais versátil para o
usuário acessar todas as funcionalidades mais facilmente. Entre os principais avanços do MRP, estão a
simulação de diversos cenários por várias demandas, especialmente útil para análises gerenciais; o
fácil custeio dos produtos necessários à produção; o planejamento de compras, ordens de produção e
outros; incluindo a vantagem de usar um único sistema.

Um levantamento realizado em 2007 pelo The 451 Group revela que as empresas de tecnologia
gastaram US$ 476 bilhões em 3.559 operações de fusões e aquisições, sendo 80 delas com valores
acima de US$ 1 bilhão. No ano anterior, foram investidos US$ 455 bilhões em 4.015 negociações – em
73 dos casos, o montante superou US$ 1 bilhão. “O grande impulsionador dos acordos no último ano foi
a consolidação”, afirma relatório do The 451 Group.

Dois fatores influenciaram este movimento: a polpuda geração de caixa de empresas maduras (a IBM,
por exemplo, gera um fluxo livre de dinheiro de cerca de US$ 1 bilhão todos os meses) e a demanda
dos clientes de lidar com menos fornecedores. Além disto, nos contratos globais, a empresa que
contrata quer o mesmo nível de serviço em todo lugar.

Em 2008, mesmo que as previsões mais pessimistas sobre a crise da economia se confirmem, o
cenário aponta para mais consolidações, principalmente no mercado de software, que tem sido o mais
ativo nesse processo nos últimos anos.

De acordo com a Forrester Research, quatro gigantes – IBM, Microsoft, Oracle e SAP –respondem por
35% das vendas de software para empresas e governos em todo o mundo. Em 2008, a participação
deve chegar a 39%. Coincidência (ou não), elas são as empresas com o maior histórico de aquisições
nos últimos três anos – acompanhadas de perto por Cisco e HP, do setor de hardware que têm
caminhado cada vez mais rápido para a venda de software e serviços.

5 - A segurança no mundo ERP

A segurança sempre é um tema preocupante. Especialmente nas soluções de ERP, que reúnem os
principais dados da companhia e são diretamente responsáveis pelo bom desempenho da organização,
essas questões são ainda mais delicadas. Qualquer falha nos sistemas de gestão empresarial – a base
da tecnologia da companhia – pode comprometer para sempre uma organização. Não é à toa que um
levantamento da IDC aproxima esses dois temas: realizado com 880 executivos de empresas
brasileiras de diversos tamanhos, dá conta que os sistemas de gestão empresarial (ERP) são os
campeões de intenções de investimentos, seguidos de perto pela Segurança da Informação. Quando
levado ao mercado de pequenas e médias empresas, no entanto, o cenário é diametralmente oposto. A
Segurança da Informação domina as intenções dos empreendedores, com o ERP na seqüência.

Se essa pesquisa mostra que, separadas, as duas tecnologias já representam parte do cotidiano, a
segurança integrada ao ERP ainda é um assunto pouco abordado. Para fornecer uma abordagem
prática, as seguintes questões devem ser respondidas: Informações sensíveis podem ser mostradas
para usuários não autorizados? As funções críticas são realizadas apenas pelas pessoas certas na
organização? O seu sistema de ERP dá aos usuários corretos o acesso às informações relevantes para
suportar decisões de negócios? Sua estrutura de e-commerce tem um plano de segurança
desenvolvido? É possível estar aderente aos requerimentos de auditoria externa e interna? Há
condições de eliminar a exposição de informações confidenciais? Acima de tudo, quão confiável é sua
rede e seu sistema de ERP?

Além dessas questões, outro fator precisa ser abordado. Como as ferramentas de ERP passaram, com
o tempo, a integrar soluções de business-to-business (B2B), Supply Chain Management (SCM) e
Customer Relationship Management (CRM), o ambiente começou a ficar mais integrado. O cenário hoje
tem diversas aplicações que conversam livremente entre si, com as informações estratégicas
centralizadas.

Ou seja, agora existe um alvo único e bem-definido que pode ser atacado diretamente. De maneira
resumida, a segurança em tempos de ERPs integrados mundialmente, demanda uma mudança no
paradigma de tudo o que foi definido como proteção até então. Não se trata mais de discutir bits e bytes
do tráfego da rede, mas é necessário que exista uma visão única envolvendo os negócios da
companhia e as transações que podem causar perdas financeiras ou de imagem por fraudes no
sistema, abusos ou erros.
Revolução do ERP ameaça segurança

Não é preciso ser especialista em segurança para entender que, quando existe apenas uma única
porta de entrada, ela é mais visada e exige mais proteção. Se o ambiente anterior pecava pelo excesso
de soluções que não se comunicavam, os dados possuíam uma proteção inesperada: eram mais
difíceis de ser encontrados e, por conseqüência, de ser roubados. Com a interoperabilidade e mais
transparência como palavras de ordem, essa defesa estrutural acabou.

Existem outras maneiras de se defender, mas elas não estão sendo analisadas atentamente. Por
exemplo, as funcionalidades de proteção que acompanham as soluções de gestão empresarial e as
ferramentas de segurança presentes no banco de dados no qual o ERP vai rodar. Criptografia ou forma
de acesso seguro costumam ser comuns para grande parte das soluções de mercado. Ainda assim,
não são poucos os casos de empresas que simplesmente não ativam essas soluções de segurança
dentro do ERP e do banco de dados. Por outro lado, é preciso verificar se essas funcionalidades não
são repetitivas entre si ou, pior, conflitantes, criando gargalos na rotina da empresa.

Independente da solução, a ferramenta de gestão deve dar acesso fácil às fases de auditoria. Antes
mesmo de adicionar uma solução de gestão de identidade e acesso (Identity and Access Management),
os sistemas de ERP e o banco de dados deve fornecer condições para entender qual usuário acessou
qual funcionalidade. A auditoria garante o controle do administrador de rede no caso de um delito ou da
exigência de uma regulamentação governamental.

Anos atrás, inúmeros fornecedores e especialistas em Segurança da Informação afirmavam que a

companhia estava garantida se sua rede estivesse protegida. A evolução dos criminosos virtuais e a
mudança na maneira de atacar, no entanto, provaram que esse conceito cuidava apenas de parte da
verdade. Evitar que criminosos externos entrem na companhia não passa de parte de uma iniciativa de
segurança bem-sucedida, já que usuários internos desavisados ou mal-intencionados podem danificar
de dentro os sistemas de negócios, o que representa uma capacidade de causar danos tão grandes, ou
até maiores, para a organização. Dentro dessa realidade, o ERP passa a ser visto como perímetro da
companhia.

O novo ERP e a segurança

Assim como a maior parte dos mercados de tecnologia maduros, o segmento de gestão empresarial
passou a apostar em formas de adicionar valor agregado para responder à “comoditização”. Ainda que
tenham se reproduzido sistemas de ERP com funcionalidades de CRM, BI ou arquitetura baseada em
Web Services – como nos exemplos das gigantes Oracle e SAP – a Segurança da Informação está
longe de ser vista como um diferencial competitivo para o ERP.

Por mais que os ataques externos e as intrusões não tenham sido eliminados, longe disso, as taxas de
fraudes de origem interna e de abusos do sistema seguem em ritmo frenético, aproveitando as
facilidades de um único sistema que gerencia contas a pagar, benefícios aos empregados e outras
informações críticas para a organização. O comportamento das empresas, de maneira geral, se resume
a tratar o ERP apenas com controles internos que visam limitar o comportamento dos usuários,
enquanto a linha de frente de proteção corporativa concentra-se no sacramentado quinteto: antivírus,
firewall, sistema de detecção e prevenção de intrusos, além de VPNs.

Essa estrutura consolidada tem tido sucesso no controle de ataques externos visando o ERP e suas
informações. No entanto, o cenário com um ERP com novas funcionalidades e com inúmeros usuários
acessando o sistema demanda novos níveis de segurança já nas transações. Relatório do Gartner
sobre o tema aponta que “as organizações deveriam considerar, de maneira global, o conjunto de
funções e controles de segurança que perpassam o ambiente inteiro, para que ele gere transações
confiáveis”. O relatório salienta que as vulnerabilidades vão ser exploradas em sua maioria por inimigos
internos.
 Uma das funcionalidades agregadas ao novo ERP traz uma preocupação maior. Se, ao comentar os
benefícios de negócios, as soluções de Supply Chain Management têm valor inquestionável, elas não
são tão promissoras quando se começa a levar em conta a Segurança da Informação. A adoção dos
parceiros de negócios dentro do ERP da companhia representa mais uma série de vulnerabilidades
dentro do sistema da empresa. Agora, as organizações devem confiar não apenas nas ações de seus
funcionários, mas também nas de seus parceiros de negócios e na estrutura de defesa de perímetro
deles.

Formas de proteção

Quando se aborda qualquer companhia, na figura do gestor de Segurança da Informação, sobre o nível
de proteção presente no seu ERP, a resposta não foge de garantir o acesso correto via o binômio
usuário e senha. A partir daí, o caminho mais comum é limitar esse acesso por perfis de autorização de
determinados grupos ou individuais. Um exemplo clássico é impedir que o responsável pelo setor de
contas a pagar tenha acesso às informações do setor de Recursos Humanos ou de Estoque.

Esse passo é muito importante, mas é só o início de uma política de segurança para o ERP. Outro
requisito básico, a criptografia, também tem papel primordial. Ela está relacionada prioritariamente a
limitar a capacidade de exportar a base de dados livremente e também a impedir que esses dados
sejam farejados durante seu percurso na rede. No entanto, a criptografia precisa endereçar a
necessidade de proteção contra o acesso sem autorização de usuários que foram autenticados no
sistema.

Outra ferramenta importante, os logs, tem um problema muito grande no ERP. De maneira geral, esses
logs podem ser auditáveis, marcando transações individuais ou mudanças no sistema, mas fornecem
poucos detalhes sobre a relevância dessa transação. O contexto, definindo os eventos que ocorreram
antes e depois da transação em questão, passa ao largo. Só abordando o contexto é que os auditores
internos podem analisar os logs buscando transações irregulares.

No entanto, mais da metade das organizações não configura os sistemas de ERP para manter os logs
de auditoria, argumentando que não precisam de mais um entrave que cause degradação da
performance. Na realidade, a idéia da necessidade desses arquivos não está consolidada no mercado.
Aquelas companhias que, contudo, utilizam os logs para auditoria, o fazem via uma lógica simples para
armazenar transações que fogem de parâmetros definidos manualmente, o que significa, em longo
prazo, uma explosão de falsos positivos e a necessidade de uma análise humana sobre esse material.

Para se ter um sistema de gestão empresarial mais seguro é preciso combinar as ferramentas
disponíveis, tanto no ERP, quanto no banco de dados, ativando e customizando, conforme a
necessidade dos negócios. Acima de tudo, é preciso criar uma fase de análise. São muitos os casos de
companhias que se perderam ao gerenciar suas soluções de criptografia, gestão de acesso e,
principalmente, os logs. Vale definir com uma consultoria qual será a política a ser adotada para
proteção, tendo sempre em vista o negócio da empresa e entendendo o novo papel que o ERP tem no
cenário atual.

4 - Calculando o ROI

O que é ROI? A definição do termo – traduzido como retorno sobre o investimento - é uma questão que
tem provocado discussões entre profissionais de TI e de negócios. De um lado, de acordo com
profissionais do mercado, é praticamente impossível medir o ROI da tecnologia porque se trata de uma
atividade meio, que suporta o negócio da companhia. No entanto, líderes das áreas de negócios não
querem ser exclusivos na cobrança por resultados com baixo custo. Uma das razões para o impasse é
a explicação do problema. No geral, a definição baseia-se em dados financeiros: métrica que permite às
empresas calcularem os seus ganhos.

Porém, esse não é um argumento suficiente para projetos de tecnologia que precisam ser
considerados por meio de determinadas iniciativas. Nesse caso, quando a pergunta recai sobre o ROI,
os profissionais querem saber: quanto terei de retorno com esse aporte?

Como alternativa para justificar custos, os profissionais de TI têm recorrido ao lugar comum ao se
posicionar como um suporte aos negócios. Mas o instituto de pesquisas Gartner já constatou que essa
afirmação perdeu eficiência, e que a Tecnologia da Informação necessita lançar mão de métricas para
sentar à mesa com outras unidades sem receber uma tempestade de críticas. Por que não utilizar os
mesmos recursos de departamentos como o comercial, marketing e RH? Um dos cálculos possíveis diz
respeito ao número de empregados suportados pelo departamento por um determinado período, outro é
o custo para a área de TI colocar na rua o caminhão de uma transportadora.

Segundo o Gartner, cinco métricas bem-definidas suportam os objetivos da TI. Porém,

tradicionalmente, quando profissionais de tecnologia e o corpo diretivo de uma empresa discutem sobre
o ROI de um investimento em tecnologia, na maioria das vezes, se pensa nos benefícios puramente
financeiros, apesar de ser possível avaliar também o retorno intangível do investimento. Os benefícios
financeiros incluem o impacto no orçamento e nas finanças da corporação, como redução de custos e
aumento de vendas.

Já os benefícios intangíveis incluem o impacto na operação ou na performance da operação e

resultados da empresa, que podem ser traduzidos como o aumento da satisfação do cliente, qualidade
da informação e redução de tempo. Atualmente, os tomadores de decisão fazem a seleção de projetos
baseando-se na relação entre quanto a organização irá pagar e quais benefícios serão extraídos desse
aporte. Se o cálculo mostra bons números, o valor que pode ser extraído da nova solução acompanha
essa evolução.

Anos dourados

Os anos dourados do ERP situam-se entre 1997 e 1999. Fatores como a intensa busca por soluções
integradas em substituição aos aplicativos modulares, assim como a substituição dos sistemas legados
e a necessidade de correções e adequações ao Bug do Milênio, foram responsáveis por elevar as
receitas dos fornecedores de sistemas de gestão empresarial a patamares nunca antes – nem depois –
alcançados.

Naquela época, a cada duas semanas era anunciado um novo projeto de ERP. Muitos empresários
diziam que a partir daquele momento a gestão deles seria espetacular. Mas hoje está claro que o ERP
é apenas uma condição básica para que a empresa participe da competição. As companhias
descobriram, acreditaram e apostaram – algumas com um pouco mais de entusiasmo do que outras –
que o ERP era de importância estratégica para o negócio. O processo de compra, geralmente liderado
pelo próprio dono da companhia, era conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram
fechadas de forma tão fácil quanto naqueles anos.

Quem vendia os sistemas não entendia o negócio do cliente e quem comprava entendia menos ainda o
que iria implementar. Hoje, por outro lado, os fornecedores de ERP sentam com o cliente para entender
seu negócio. O processo de compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente,
quanto para o fornecedor.

O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produção em funcionamento e conseguir
faturar os produtos no dia 1º de janeiro. Outros detalhes e adaptações podiam ficar para depois. Além
disso, ninguém se preocupava muito em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse
investimento iria se pagar lá na frente.

Um ponto positivo desse processo, no entanto, é que os prazos apertados devido ao Bug trouxeram ao
mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às necessidades e prazos exíguos, além
de posicionar as empresas brasileiras em pé de igualdade no mercado global. Hoje, as companhias
acreditam que isso teve um preço. Elas sabem que fizeram o que tinha de ser, mas têm consciência de
que poderiam ter feito melhor.

Decisões estratégicas

O fato é que o Bug do Milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão de TI no
Brasil. Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais, como metodologia e
planejamento, eram ainda mais acentuadas. O Bug e a adoção de ERPs mostraram ao executivo de TI
a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos. Passada a época dos ajustes, no entanto,
o mercado atingiu o platô.

Era a chamada “ressaca do ERP”: quem já tinha adotado não iria comprar uma nova versão tão cedo e
quem ainda não tinha preferiu esperar. Queriam ter certeza de que conseguiriam adotar as versões
preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship
Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além de estarem prontas para suportar aplicações e
novos modelos de negócio na Web.

Além disso, o fantasma do ROI não parava de assombrar os CIOs que, pressionados pela diretoria e
acionistas de suas empresas, não conseguiam mensurar com exatidão como e quando os
investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha chegado ao fim. Mas esse
era um movimento já esperado pelos fornecedores, que sabiam que isso iria acontecer, levando em
conta o quanto tinha sido investido até aquele momento. A queda era inevitável. Nesse momento, os
grandes fornecedores, com a SAP, decidiram realinhar suas estratégias e desenvolver soluções para
atender a próxima onda. Os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa alemã
focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes.

Internet: a maior das ondas

Novas ondas vieram. A maior delas, a Internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria dali em
diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas,
que apostaram tudo nas tecnologias corretas, mas no timing errado, perderam muito dinheiro. Do lado
dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratégias para tentar reverter os balanços: a
verticalização dos sistemas, com foco em diferentes segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de
implementar o modelo de aluguel de sistemas de gestão, via ASP. A verticalização veio com força
naquele momento porque foi atingido o ponto máximo que o software genérico podia atender. Para
fazer bem, seria necessário ter mais detalhes do negócio de cada cliente.

No entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas sim da necessidade dos
fornecedores de ERP de gerar mais receitas. O modelo ASP, que nunca saiu do papel, era, no fundo,
uma estratégia de financiamento no longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era
quase um relançamento do mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje
como “on demand”. Naquele momento, analistas apontam que a oferta do modelo ASP foi precipitada,
tanto do lado dos fornecedores, que não souberam vender ou não tinham prontos os serviços
adequados, quanto do lado dos data centers, que não possuíam uma plataforma flexível o suficiente
naquela época.

Conceito perfeito
 Nascido de outra vertente, mas também com muita força, surgia o movimento do CRM. Na época,
analistas e empresas afirmavam que como o back office das companhias já contava com o ERP, era
chegada a hora de olhar para o front office e otimizar o relacionamento com os clientes, de preferência
com ferramentas de CRM. O conceito era perfeito, mas na prática, a tecnologia não estava pronta para
entregar o que as empresas queriam. A Vantive do Brasil foi a primeira fornecedora de soluções de
CRM no mercado nacional e foi adquirida pela PeopleSoft em março de 2000, a qual, por sua vez, foi
comprada pela Oracle em 2004.

Hoje já é consenso que as expectativas em torno do CRM também foram superdimensionadas.

Empresas como Siebel, Scopus e a própria Vantive, que tinham faturamento na casa dos 200 milhões
de dólares, viram suas receitas atingirem até 1 bilhão de dólares. O problema é que esse movimento
não se repetiu no Brasil. O maior erro das empresas foi achar que um projeto de CRM era do mesmo
tamanho de um ERP.

O BI ganhou força quando os executivos já estavam “escaldados” com tantas promessas. A percepção
do mercado, naquele momento, não era das melhores: prometeram milagres com o ERP e nada
aconteceu, a bolha da Internet estourou e os investimentos em CRM não aumentaram as vendas,
conforme esperado. Nesse ponto, tornou-se necessário um ambiente de BI bem-estruturado, capaz de
oferecer diferencial estratégico para a empresa, ao apresentar indicadores de cada gestão e modelo de
negócios, de forma individualizada. A força do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos
menores e com expectativas mais realistas, com as empresas muito mais preocupadas com o quanto
gastariam para obter o que precisavam da área de TI.

Ao analisar esse período, com o equilíbrio que só o tempo pode trazer, fica claro que essa foi a época
de consolidação definitiva do mercado de ERP no país. Passadas as turbulências, percebe-se também
que foi uma fase de aquecimento para a onda de consolidação e reposicionamento estratégico que viria
depois. Além disso, pode-se dizer também que nessa fase registra-se o amadurecimento das empresas
nacionais, que mudaram sua percepção em relação a TI e ao modo como ela impactaria os negócios.
Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade.

Uma das principais transformações nesse período foi a evolução do papel de CIO dentro das
empresas. De gerente de CPD, que apenas aprovava a compra de softwares e gerenciava os sistemas
legados, o profissional passou a ter de entender de finanças e compreender a estratégia de negócios,
além de comprovar os investimentos feitos nos grandes sistemas de gestão. Naquele momento, os
CIOs começaram efetivamente a falar de negócios.

Como a decisão da implementação de ERP passava – e ainda passa – pelo comando da empresa, o
responsável pela área de TI precisava falar a mesma linguagem e entender quais os principais objetivos
dos projetos. No boom do setor em busca de profissionais qualificados surgiu até um mercado paralelo
de CIOs, que eram bons implementadores e executores de ERP. Assim, as atribuições desse cargo
foram aparecendo e evoluindo até a complexidade do perfil atual.

6 - Pequenas e médias

Que as grandes empresas passaram a utilizar os ERP amplamente não é nenhuma novidade.
Conforme mencionado nos módulos anteriores, na década de 90, os sistemas ainda eram muito caros
e, portanto, o mercado era contemplado apenas pelas grandes corporações. Porém, com o passar dos
anos, essas grandes organizações implementaram os sistemas necessários até chegarem ao momento
de saturação do mercado. Nesse período, as possibilidades de negócio dos fornecedores de ERP se
reduziram e o mercado médio começou a se tornar um atrativo para esses fornecedores.
 Até então, a cultura dos fornecedores de ERP sempre havia enfatizado os grandes clientes, ou seja,
sempre esteve envolvida com vendas diretas, apoiando-se no relacionamento com as consultorias,
empresas que ainda faziam a implementação dos sistemas. Mas dada a importância que esse enorme
mercado passou a ter, diante do marasmo verificado com a consolidação do ERP nas grandes
companhias, foi preciso descer na pirâmide. Os fornecedores de ERP começaram a recorrer a
integradores e, mais e mais, às revendas e aos consultores independentes que possuem
relacionamento estreito com pequenas e médias empresas.

Ainda que sejam classificadas como pequenas ou médias, muitas empresas que continuam a controlar
seus gastos em dispersas planilhas de cálculo pela rede podem estar perdendo terreno no atual cenário
competitivo de negócios. E elas já se conscientizaram dessa realidade. Hoje em dia, os principais
fabricantes, de olho nesse atraente mercado, ajustaram suas soluções aos pequenos e médios
negócios. Há algum tempo ouve-se de fornecedores de sistemas de gestão que as pequenas e médias
empresas serão o próximo alvo de suas estratégias. A mesma idéia foi lançada por outros grandes
fornecedores, mas suas estratégias esbarraram em fatores como a especificidade dos negócios e a
pulverização geográfica das empresas além, é claro, dos preços das soluções. Agora parecem estar
mesmo decolando, com produtos amadurecidos.

No primeiro trimestre de 2005, antes de ser comprada pela Totvs, a brasileira RM Sistemas anunciou
sua meta de levar soluções de gestão para empresas com faturamento anual entre 3 milhões de reais e
20 milhões de reais. Para isso, a companhia lançou a Linha Compacta, ferramenta dedicada ao
mercado formado por negócios com até 70 funcionários, entre 10 e 15 computadores e que não
dispunham de uma solução acessível.

Com a mesma intenção, a de ganhar participação entre pequenas e médias empresas, a SAP Brasil,
no final de 2005, apresentou ao mercado brasileiro sua solução de gestão destinada ao segmento, o
Business One. A companhia alemã tenta ingressar no SMB desde 2003, quando colocou no mercado
uma versão mais enxuta do All-in-One. O mercado de pequenas e médias empresas no Brasil constitui
uma parte importante dos planos de crescimento da SAP. A companhia pretende expandir seus
parceiros gradualmente para tentar abocanhar uma fatia maior desse mercado. A estratégia da SAP é
conquistar empresas com até 250 funcionários. Em março de 2006, a organização contabilizava dez
empresas com o Business One implementado no Brasil, projeto piloto supervisionado pela SAP alemã.

Herança das aquisições

Também de olho no mercado de pequenas e médias empresas, a Microsoft busca ganhar terreno
nesse mercado de ERP desde o final de 2000, quando comprou a fornecedora de sistemas de gestão
Great Plains. A entrada da gigante do software nesse segmento foi reforçada em 2002, com a aquisição
da Navision, fornecedora de soluções de CRM. Um ano mais tarde, a empresa trouxe ao Brasil a
unidade de negócios Microsoft Business Solutions, que iniciou atividades com 20 parceiros autorizados
e cerca de 15 clientes em operação, herança das aquisições.

Com essas iniciativas, a Microsoft tentava cumprir o que os grandes fornecedores de sistemas de
gestão não conseguiam: conquistar o mercado de pequenas e médias empresas com a venda de
aplicativos de gestão. Sua estratégia incluiu o lançamento de um portal para troca de informações entre
organizações, investimento em pesquisa e desenvolvimento e um programa de parceiros. Mas seu
maior golpe em concorrentes como Oracle e SAP foi o lançamento do sistema ERP Dynamics/AX.

A empresa vê uma oportunidade imensa nesse segmento, já que quase 50% das médias companhias
ainda não possuem nenhuma solução de ERP. O Dynamics é uma evolução dos produtos anteriores e
deve ganhar mercado pela familiaridade que os usuários já têm com o Office e o próprio Windows,
aposta a corporação. A idéia é que a Dynamics venha a ser uma suíte com alta capacidade de
integração com os programas do Office.
Rede de parceiros

A locação de software é uma das opções à disposição dos clientes no segmento de pequenas e
médias empresas. A goiana PSM Software – que possui uma base instalada de mais de 1000 usuários
no Brasil – reforçou a oferta de locação dos softwares de ERP para pequenas e médias empresas,
graças à criação de uma rede de parceiros. A companhia, que já atuava com canais para
desenvolvimento tecnológico, começou a fechar contratos com revendas que comercializem esse
modelo, especialmente em São Paulo, no Centro-Oeste e no Nordeste. A empresa espera aumentar em
50% o número de contratos firmados para a locação de ERP.

Para ampliar a visibilidade da PSM em todo o país, a companhia conta com o canal, que passa a ser
responsável pela prospecção, atendimento e serviços prestados aos clientes. A locação promete
investimentos até 60% mais baixos, em comparação ao modelo tradicional de ERP, que prevê a venda
do software.

O que mais cresce

Não será estranho se, em médio prazo e de acordo com os planos de fusões das companhias do setor,
as empresas nacionais sejam deglutidas pelas multinacionais como uma forma de chegarem ao
mercado local com maior agressividade. No entanto, o movimento atual é de expansão das atividades
das empresas brasileiras. Muitas têm filiais na América Latina e apontam para o México como
prioridade. O esforço para dialogar com as pequenas e médias parece ser a redenção do mercado de
ERP global. Mas, as grandes fornecedoras de sistemas já estão desenvolvendo e/ou colocando em
prática suas novas estratégias para atingir esse nicho.

Por exemplo, o presidente mundial da Oracle, Charles Plhilips, declarou recentemente que há uma
diferença básica entre as estratégias da SAP e da Oracle, nesse mercado. Enquanto a primeira estaria
preocupada em vender para as médias empresas, a Oracle está focada na verticalização. Mas isso não
significa que a Oracle só esteja preocupada em vender para as grandes empresas. Ao contrário, cada
mercado tem sua estratégia de cobertura. O segmento de médias e pequenas empresas hoje é o que
mais cresce. As grandes empresas já têm muito bem definidas suas infra-estruturas de aplicativos e
agora estão complementando seus produtos. O volume é grande por se tratar de companhias grandes.
Mas o maior potencial em aplicativos está na pequena e média empresa.

Quando a Oracle fala em verticalização, significa que ela vai para esse mercado, mas com
especialização. A Oracle não oferecerá um produto genérico que sirva para todo mundo (dentro do
conhecido conceito americano “one size fits all”). A Oracle não acredita que uma roupa possa caber em
todos. Essa seria a estratégia da concorrência, mas a Oracle quer vender a roupa que vai servir para
aquela empresa o resto da vida. Por isso, busca parceiros especializados nas diferentes indústrias. A
gigante já contabiliza 2,5 mil parceiros na região. A Oracle aposta que ainda existe um mercado muito
pouco explorado no Brasil, tão grande que dá oportunidade de crescimento para todos, sem conflitos.

Traumas difíceis

Devido à natureza integrada e abrangente do ERP, o sistema representa um excelente potencial de

crescimento às empresas, com a melhoria de seus processos de negócio. Desde que já
compreenderam esse fato, o mercado SMB passou a ser atrativo para os fornecedores de tais
sistemas. Mas a verdade é que a oferta de ERP para empresas desse porte ainda é pequena, embora a
demanda já seja crescente. Em certos casos, embora o sistema ERP implantado seja adequado às
necessidades da empresa, a implementação pode atrasar ou representar gastos maiores do que os
previstos, gerando traumas difíceis de serem solucionados.

Se a empresa que faz a implementação não tiver experiência nesse segmento específico de mercado,
isso é algo que pode acontecer e os pequenos e médios empresários devem estar prevenidos. Dessa
forma, o fornecedor do sistema ERP tem papel decisivo no sucesso da implantação desses sistemas
em pequenas e médias empresas, fazendo com que a empresa onde o sistema foi implantado efetue
saltos qualitativos nos níveis de maturidade de seus processos de negócio e de gestão.

Os fornecedores, por sua vez, precisam levar em conta as diferenças de maturidade entre as empresas
de pequeno e médio porte e as de maior porte, para as quais o ERP era normalmente ofertado. Entre
as características particulares das empresas de menor porte estão os processos mais simples,
orçamentos de TI mais apertados e funcionários com menor intimidade com as ferramentas de TI e com
as técnicas gerenciais mais profissionais.

Para obter benefícios dos sistemas ERP implantados, essas características necessariamente devem
ser levadas em consideração, em um efetivo esforço do fornecedor do sistema ERP para transformar os
processos de negócio e a gestão da pequena e média empresa, de forma a possibilitar um crescimento
sustentado por intermédio do uso pleno de seus recursos.

7 - A Evolução do ERP

A necessidade de um sistema ERP surgia com a evolução da indústria tecnológica e a demanda pela
automação dos processos. A decisão do então presidente Itamar Franco, em 1992, de reabilitar as
funções do Ministério da Ciência e Tecnologia representou um importante impulso para o
desenvolvimento desse mercado. Paralelamente a esse cenário, as empresas começavam a integrar
seus sistemas de lista de materiais e controles de estoques, de modo que todos os departamentos
estivessem em uma mesma camada. Por isso, os investimentos em TI começaram a focar o ERP. O
Brasil entraria no mercado de fornecimento pouco tempo depois.

Em 1992, a primeira empresa de ERP chegava ao Brasil: a SSA Global. A divisão da empresa para
América do Sul buscava um mercado ainda não consolidado na região. Porém, vale lembrar que desde
os anos 60 as companhias de grande porte utilizavam os sistemas chamados RPS (Requirement
Planning System), para controlar estoque e lista de compras de material.

Evolução durante as décadas

Mas para entender o que acontecia na década de 90, seria preciso voltar no tempo, para a década de
50, quando os mainframes eram os principais protagonistas tecnológicos, já que os primeiros sistemas
de controle de estoques rodavam neles. Apesar de lento e caro, esse processo representava uma
evolução eficiente, em comparação ao antigo modelo, em que tudo era feito manualmente.

Na década de 70, surgia o MRP (Material Requirement Planning), sistema que antecedeu o ERP. Essa
década registrou a expansão econômica e a disseminação computacional. Esses sistemas chegavam
ao mercado como pacotes, ou seja, eram conjuntos de sistemas que podiam conversar entre si e que
ajudavam no planejamento dos processos produtivos. A partir de então, foram agregadas as funções de
programação de produção, cálculo de necessidades de capacidade, controle de chão de fábrica,
controle de compras, vendas etc. Com essa nova abordagem, o MRP deixava de ser um instrumento
apenas para atender as necessidades de materiais e passava a colaborar diretamente na tomada de
decisão.

Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas

desenvolveram mais módulos, integrados aos de manufatura, mas com escopo que ultrapassava os
limites daquele. Foram criados, por exemplo, módulos de gerenciamento dos recursos humanos,
vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Esses sistemas capazes de suportar as
necessidades de informação para todo o empreendimento são denominados ERP.

Evolução durante as décadas

 Como resultado dessa evolução, a década de 80 traria a novidade das redes de computadores ligadas
a servidores. Era então uma evolução significativa aos mainframes utilizados até então, o que
possibilitou, inclusive, mais eficiência no gerenciamento da produção e da logística.

O MRP passava a ser chamado de MRP II, e agora ganhava a funcionalidade de controlar também
outras atividades como mão-de-obra e maquinário. Teoricamente, o MRP II era uma espécie de ERP,
uma vez que tinha uma maior abrangência dos controles e gerenciamento. Esse conceito tornava os
processos mais rápidos, além de permitir a comunicação entre diversos sistemas. Novas áreas seriam
então beneficiadas com a ferramenta, como finanças, compras, vendas e recursos humanos.

Apesar do salto verificado durante a década de 80, o ERP seria definitivamente reconhecido nos anos
90. Entre outros, o principal motivo para tal reconhecimento foi a evolução das redes de comunicação
entre computadores, além da consolidação da arquitetura cliente/servidor. Outro ponto de destaque é o
fato de que a ferramenta ganhava importância reconhecida no controle e gestão dos setores
corporativos, o que tornou a solução mais próxima do conceito atual de ERP. Junto com os fabricantes
internacionais, fornecedores brasileiros iniciam sua oferta no mercado. A grande forma de atrair esses
consumidores foi a justificativa de que os atuais sistemas em funcionamento poderiam falhar com o Bug
do Milênio.

Alvo de experiências

O mercado brasileiro tornou-se alvo de experiências da aceitação de ferramentas de ERP. Em 1980,

antes da primeira empresa desse tipo de sistema se instalar no Brasil, uma das divisões de pesquisa da
IBM, o Centro de Competência para Manufatura na América Latina, trazia um novo sistema para o
Brasil que já caminhava no sentido de se aproximar ao que seria o ERP no futuro.

O software fazia um pouco mais do que o controle de estoques e listas de materiais e era voltado para
o setor manufatureiro. Ele pode ser considerado um dos primeiros sistemas de gestão integrada a ser
instalado no Brasil, com a implementação na ABB, multinacional da área de energia e automação.
Depois de algum tempo, a IBM abandonou o projeto de produzir aplicativos e brecou a evolução e a
vendas desses softwares.

Os sistemas para controle de estoques e lista de compra de materiais, chamados RPS, já eram
utilizados desde os anos 60. Mas foi apenas na década de 70 e início da de 80 que a integração
começou a acontecer efetivamente e os pacotes começavam a considerar a capacidade de produção
das empresas com uma visão muito mais abrangente. O ERP surgiu nessa época e era fornecido por
empresas que hoje já não estão mais nesse mercado, como Burroughs, IBM e Computer Associates.

Esse era, porém, o cenário do mercado norte-americano que já estava pronto e de olho no conceito de
reengenharia. Na Europa, em 1983, a empresa IFS fornecia produtos para esse mesmo fim. A
companhia ainda mantém essas operações até hoje, inclusive no Brasil.

Novo desafio

Ainda na Europa, duas empresas do setor ganhavam mais visibilidade: a holandesa Baan e a alemã
SAP. Paralelamente à formação desse mercado europeu, um engenheiro do ITA, no Brasil, estava
desenvolvendo um sistema de controle de produção para máquinas Burroughs. Em 1978, Miguel
Abuhad, fundaria a Datasul. O objetivo de seu negócio era trazer máquinas de grande porte para o país
e vendê-las com sistemas ERP embutidos. Porém, com a reserva de mercado e a impossibilidade de
importar, a estratégia da empresa se voltou para companhias brasileiras como SID e Cobra.

Na década de 80, um novo desafio surgiria no contexto do ERP: os bancos de dados relacionais. Ao
mesmo tempo em que era um desafio, era também uma grande evolução. Nascia então uma nova
oportunidade de explorar o mercado. Só a Datasul obteve crescimento entre 40% e 50% nos anos
seguintes a essa evolução.
 Nos anos que se seguiram havia o registro de sistemas importados comercializados no Brasil, porém
só em 1992, a abertura de mercado possibilita a vinda de subsidiárias ao Brasil. A primeira, como já
dito, foi a SSA Global e, em seguida, a Baan.

Baan e SSA Global conquistaram grande porcentagem do mercado da América do Sul, o que
despertou interesse de outras empresas na região. Nesse caminho, logo em seguida a SAP chegava ao
país para testar a probabilidade de conquistar uma faixa do mercado. Em 1996, a companhia
consolidava sua subsidiária no Brasil.

Depois dessa explosão de novas empresas e novas soluções com a conseqüente divulgação de casos
de sucesso de companhias que adotavam os sistemas ERP, a importância do conceito tornava-se cada
vez mais notável. As empresas percebiam a necessidade de sistemas mais integrados com toda a
cadeia de negócios, para que o gerenciamento tivesse uma visão menos dividida e muito mais eficiente,
com um panorama da totalidade das suas demandas, bem como dos seus resultados. Nessa época, as
pequenas “software houses” brasileiras expandiram seus negócios, já que a demanda crescia
aceleradamente e a tomada de decisão tornava-se ponto de grande importância entre os executivos.

Como é hoje

Hoje, o cenário está completamente mudado. O mercado de ERP passou por diversas transformações
nos últimos anos, com um grande movimento de consolidação e a entrada de grandes players no
segmento de médias empresas. Uma das mudanças mais significativas aconteceu em 2006, quando a
RM Sistemas foi comprada pela Microsiga, integrando a Totvs, que se tornou automaticamente a maior
fornecedora brasileira de ERP e líder em participação de mercado, superando Datasul, Oracle e SAP. A
empresa parecia imbatível no mercado de médias e pequenas empresas, até que as multinacionais
resolveram competir nesse segmento.

A dúvida que surgia era se uma empresa nacional, por mais que contasse com uma boa carteira de
clientes e grande capilaridade, poderia competir com players capitalizados e com marcas fortes. Para
enfrentar esse novo cenário, a Totvs continua até hoje trabalhando com todas as suas marcas. Além do
ERP, a Totvs possui uma série de módulos complementares, como, por exemplo, recursos humanos e
controle ambiental. A Totvs continua forte entre as médias empresas, além das grandes empresas do
setor industrial.

A Totvs detém a maior capilaridade, seus negócios não dependem somente da Grande São Paulo ou
das capitais. Em relação ao tamanho das empresas, a Totvs segmenta pelo tamanho do projeto: até 50
usuários, consideram como uma empresa pequena. De 50 a 250, é classificada como média. E acima
disso, como grande.

O ERP é apenas um componente do sistema de gestão e a Totvs acredita que ele não faz a grande
diferença. Hoje, as empresas precisam muito mais de uma consultoria do que de um ERP, e em função
disso, a Totvs criou a divisão de consultoria. O que faz a diferença é o uso dos softwares segmentados,
voltados para o negócio das empresas, como sistemas de gestão educacional, de varejo ou de
hospitais, por exemplo.

Desde 1997, a Totvs investe em soluções segmentadas e modulares. Hoje, verifica-se uma grande
demanda de sistemas de gestão ambiental e segurança no trabalho. Os ERPs são muito similares. O
grande diferencial não é o ERP, é um sistema de gestão completo e especializado atrelado a um ERP.

A partir de 2006, a empresa passou a focar mercados fora do País. A intenção é fortalecer o plano de
expansão na América Latina e em Portugal. O foco é em mercados com maior crescimento; enquanto
na Península Ibérica, o mercado cresce 8% e na América Latina 12%, no restante da Europa e nos
Estados Unidos 4%.
 Com os movimentos de consolidação, cogita-se que para sobreviver no mercado de aplicativos uma
empresa precisa de grande fôlego financeiro. Mas apenas o fôlego financeiro não é suficiente para
impedir mudanças no mercado de ERP. Em 1998, por exemplo, o Gartner dizia que o mundo ficaria só
com BAN, Oracle, PeopleSoft e SAP, previsão que não se confirmou. Claro que grife é importante, mas
as empresas hoje preferem buscar a melhor relação custo x benefício.