GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA

INOVAÇÃO
AULA 3

Prof. Marcelo Alessandro Fernandes

 CONVERSA INICIAL
Como vimos anteriormente, a inovação possui papel extremamente
destacado na estratégia de negócios de uma organização. Ela traz junto uma
gama de novos projetos de impacto, que, quando implementados, criam as
condições necessárias para fazer valer todo um conjunto de novas ideias e irão
fazer parte de uma nova proposta de valor para os stakeholders. Chamamos de
stakeholders todos os públicos estratégicos da empresa, ou seja, todos aqueles
que devemos atender e criar valor no presente e no futuro, pois devemos pensar
na criação de valor em um horizonte de tempo maior, quando as novas ideias
permitirão com que a empresa traga um novo futuro para si.

A proposta de valor, que é a integração de produtos, serviços, processos

e novos modelo de negócio, deve focar benefícios considerados incomuns
quando comparados a outras instituições concorrentes. É justamente aqui que
as ideias têm potencial de gerar diferenciação.

As áreas da organização devem estar alinhadas com a proposta de valor

e, uma vez que pensamos em recriar nossa proposição de valor atual, todas as
áreas devem acompanhar esse desenvolvimento. Necessitamos de uma
estrutura organizacional adaptável e flexível para responder as demandas dos
novos processos, produtos e serviços – sustentando, no longo prazo, aquilo que
nos propomos levar para nossos stakeholders.

CONTEXTUALIZANDO
A estrutura organizacional é o que nos dá a capacidade de irmos à frente
com uma nova ideia. Todos os projetos acabam por se tornar uma rotina
organizacional depois de sua implementação, nos dando um conjunto de novos
processos que dá a sustentação do negócio como um todo. Assim, ao final de
cada projeto inovador, temos uma rotina nova.

Hoje em dia, as estruturas que compõem nosso negócio são mais

horizontalizadas, e necessitamos cada vez mais de processos abertos que
permitam que a organização dialogue continuamente com seus stakeholders,
mas não só com eles é necessário diálogo. As áreas estratégicas, como
marketing, pesquisa e desenvolvimento, negócios e RH, necessitam ter uma
interação voltada para o sucesso dos novos projetos, trazendo suporte e as

2
 condições para que ele seja conduzido com sucesso, uma vez que grande
esforço e investimento é colocado em cada uma das novas ideias.

O intuito, nesse sentido, não é o de focarmos apenas nas condições

operacionais, viabilizando ou não as novas propostas. Devemos trabalhar
inventivamente para que as soluções criadas sejam as mais marcantes possíveis
na perspectiva do nosso cliente. A palavra da vez é encantamento.

Sempre podemos ir além com nossas propostas, trazendo colorido

artístico, experiências inusitadas, diálogo e oportunidades de ganhos para os
stakeholders. Isso só é possível quando as áreas deixam de lados seus papéis
tradicionais e se empenham em evoluir para um novo patamar de atuação, onde
os sonhos pautam o dia a dia mais que as rotinas organizacionais estabelecidas.
Deveríamos ter em mente que as mudanças são formas normais de atuação, ao
contrário das inflexíveis rotinas dos negócios atualmente.

TEMA 1: INTERSECÇÃO COM AS DEMAIS ÁREAS

As iniciativas de inovação devem estar diretamente integradas as outras
áreas para que a organização consiga caminhar junta como um todo. Hoje, as
áreas trabalham muito mais tendo em vista suas rotinas e possibilidades atuais
do que como suporte para a criação de novos projetos. É entendido
erroneamente que o resultado da organização vem, sobretudo, por meio da
continuidade de geração de receitas, mais que as inovações.

Se compreendermos, de fato, o impacto da teoria de Schumpeter nos

negócios, deveríamos entender que a criação de riquezas é o que suporta toda
a continuidade de operação de uma organização. Nessa perspectiva, uma
organização deveria estar centrada na criação de riquezas pela via da inovação,
mais que qualquer outra coisa. Assim, as áreas deveriam trabalhar juntas para
a resolução de problemas que inibem o sucesso de uma iniciativa inovadora.

Hoje, ouvimos de gestores que estão à frente das áreas de suporte que
uma iniciativa é tanto mais viável quanto menos risco apresentar para as
condições atuais de negócio. Assim sendo, as organizações ainda não
entenderam o papel estratégico de suas áreas, que deveriam justamente
trabalhar para viabilizar espaços de experimentação e concretização de novos
produtos e serviços. No médio e longo prazo, eles são, de fato, o motor
econômico que permite com que as empresas cresçam efetivamente nos seus
3
 mercados. Algo que parece não ameaçar a empresa no curto prazo acaba por
gerar as armadilhas no médio e longo prazo por deixar a organização à mercê
dos movimentos do mercado, fazendo com que ela deixe de protagonizar seu
próprio caminho.

Estratégia de Negócios

A inovação impacta diretamente a estratégia de negócios e assim o faz

porque necessitamos de projetos de grande impacto no mercado. Normalmente,
as áreas de estratégia enfatizam demasiadamente métricas e métodos para a
implementação de projetos estratégicos, que são todos aqueles que
impulsionam a organização para o crescimento. Tínhamos, tradicionalmente,
dois caminhos a seguir: a estratégia de diferenciação e a estratégia de redução
de custos.1

No longo prazo, a estratégia de redução de custos, por si só, não é

sustentável. Em mercados altamente competitivos, a inovação acaba por gerar
os maiores impactos na redução de custos, devido à escala conseguida pela
tecnologia e também pela forma como transforma as atividades centrais na
resolução de problemas. Assim, as estratégicas de uma organização necessitam
trabalhar em grande proximidade com as equipes de inovação, porque
necessitam de formas inovadoras para manter sua proposta de valor a mais atual
possível.

Sem ideias ou projetos inovadores, a área de estratégia acaba por repetir

suas conhecidas fórmulas. Em tempos de alta valorização do novo, é importante
trabalharmos naquilo que é de extrema relevância para os nossos clientes e isso
se faz com um conjunto maior de alternativas de produtos e serviços de alto valor
agregado.

Marketing

Considerando que a inovação possui forte impacto na estratégia e que a

estratégia envolve a organização como um todo, devemos buscar também uma
grande sinergia entre marketing e inovação. O resultado de uma atividade
voltada para a inovação acaba por impactar não só a imagem e o

1
PORTER, Michael E, Estratégias Competitivas/ Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2º
ed. Campus. Rio de Janeiro.
4
 posicionamento da organização, mas a forma como iremos trocar valor junto ao
mercado. O marketing terá importância central nesse sentido, pois deverá
trabalhar em torno de como a organização passará a ser percebida junto aos
seus clientes, além de ter como tarefa criar uma percepção de valor junto aos
novos produtos e serviços.

Ter clareza sobre o público que almejamos formar traz todo um

entendimento de como posicionar a marca, permite criar modernos meios de
interação junto ao público-alvo e extrair o máximo das redes sociais e dos
softwares de relacionamento com clientes, além das ações de divulgação pelas
quais nossas soluções serão difundidas.

Quando Steve Jobs, por exemplo, lançou seu dispositivo para músicas –
o iPod –, enfatizou uma comunicação alegre e despojada para que os amantes
da tecnologia tivessem uma maior identificação. Naquela altura, ter um iPod era
sinal de modernidade, uma vez que os CDs se tornaram obsoletos da noite para
o dia. A comunicação de marketing encorajava as pessoas a fazer parte de um
movimento de vanguarda ao enfatizar a leveza e a alegria dos novos gadgets.
Os comerciais da Apple eram cheios de movimento, mostrando para seus
clientes que a sua proposta era trazer um acesso maior de música de qualidade,
sem que as pessoas tivessem que baixar ilegalmente arquivos de MP3. Isso tudo
junto a um público bem informado, ávido por novidades e que acompanhava de
perto todas as novidades que a internet trazia.

A interação da área de marketing com a área de inovação deverá trazer

informações aprofundadas sobre o perfil desse novo cliente que a empresa, de
certa forma, promove. Assim, na inovação, consideramos a mudança de
comportamento por parte do consumidor como algo desejado, uma vez que
queremos ser os porta-vozes de um novo estilo de vida.

5
 Steve Jobs no lançamento de um produto da Apple 2

RH

A área de recursos humanos deve acompanhar todas as mudanças que

a organização busca para si. O RH deve apoiar, principalmente, o surgimento de
uma nova cultura que desafie o status quo, que busque e incentive o surgimento
de novos perfis de executivos. Assim, as métricas de avaliação devem pender
favoravelmente para os novos projetos, criando uma condição para o
intraempreendedorismo – forma pela qual a organização gera espaço para que
seus executivos empreendam.

2
Conteúdo aberto in Wikimedia
https://commons.wikimedia.org/wiki/Steve_Jobs#/media/File:Stevejobs_Macworld2005.jpg
6
 Estamos longe de entendermos o quanto a organização perde ao abafar
a ação empreendedora de seus próprios funcionários. Quando ela o faz,
compromete seu futuro, uma vez que não tem condições de criar sua própria
novidade e não consegue efetuar, sem grandes problemas, mudanças
necessárias no negócio.

Dessa forma, o RH possui definitivamente participação na estratégia de

negócio e deve ser visto para muito além do que convencionamos estabelecer
como sendo sua função. Deve ser visto como uma área que busca formar perfis
de executivos ou colaboradores afinados a uma nova forma de pensar. O RH
deve promover uma forte cultura de abertura aos novos pensamentos, de
contraposição ao estabelecido, dando não só oportunidades para que as
pessoas ajam dentro de uma nova autonomia, mas também recompensando
todas as suas conquistas.

Ainda estamos muito longe dessa realidade, mas não mais retornaremos
aos patamares anteriores que buscavam estabelecer perfis de executivos e
colaboradores que apenas cumpriam tarefas e atingiam metas.

P&D

A inovação trabalha, quase sempre, suportada por novas tecnologias.

Muito do que pensamos em termos de soluções inovadoras só poderão ir à frente
se obtivermos sucesso no desenvolvimento tecnológico. Assim, a área de
inovação deve funcionar integrada com a de pesquisa e desenvolvimento (P&D),
pois novas ideias de negócio podem impulsionar novas linhas de pesquisa, bem
como o avanço tecnológico, por sua vez, pode suscitar novas soluções de
negócio. Uma não pode trabalhar deslocada da outra, com o risco de termos
soluções com pouco impacto na vida das pessoas, pois sempre necessitaremos,
em maior ou menor grau, de tecnologia.

Uma tecnologia deixada por si mesmo, sem um enfoque de negócios,

pode não trazer impacto real junto a vida de nossos clientes. A tecnologia sem
aceitação no mercado é uma invenção, desprovida de valor econômica e não
pode ser considerada inovação. O maior desafio é fazer a área de pesquisa e
desenvolvimento entender o alcance do seu trabalho na perspectiva empresarial,
traduzindo o seu universo em ações de negócio. O mesmo vale para o mundo
dos executivos, sempre tão atarefados com as rotinas de trabalho, que
7
 necessitam entender o potencial de uma tecnologia nascente no universo de
seus consumidores. Estes devem trabalhar o escopo de trabalho do pessoal
técnico de forma que ideias, aparentemente sem valor, consigam trazer todo um
novo âmbito de realidade e de realizações no mundo empresarial.

Steve Jobs era conhecido por sua capacidade de envolver as pessoas no

que era conhecido por “campo de distorção de realidade de Jobs”, pois o
executivo conseguia engajar as pessoas em uma nova realidade absolutamente
diferente e o que era tido como inviável se transformava em limite a ser
ultrapassado.

Por que é importante a interação entre as áreas?

A estratégia de inovação nutre-se de um alinhamento maior entre as áreas

estratégicas da organização. As áreas precisam ter um claro entendimento de
que atuam para a continua geração de valor em seus negócios. O que antes era
tido como uma atuação funcional, hoje necessita transitar em novas dimensões:
a da inventividade e a da criação compartilhada em que os setores dialogam
continuamente em torno de novas possibilidades.

Os esforços conjuntos devem criar sinergias criativas que visam

extrapolar os padrões de pensamento do presente rumo a novas direções,
gerando aprendizado novo e de valor para todas as partes. Só assim a
organização terá condições de atrair e reter os melhores talentos do mercado ao
conseguir dar condições para que os indivíduos se desenvolvam ao máximo,
trilhando uma carreira diferenciada e única. Cada trilha de formação profissional
deve ter uma história única e interessante a ser contada, relacionada aos
desafios e realizações profissionais.

Um último ponto importante diz respeito à maneira como essas áreas irão
se integrar no redesenho dos processos. As atividades organizacionais devem
ter como fim último a criação de valor no presente ou no futuro. Uma vez que a
proposta de valor é continuamente atualizada, temos que ter em mente que
necessitamos também redesenhar os processos para que funcionem
eficazmente em uma nova realidade.

É dessa maneira, por exemplo, que trabalha a empresa Uber, que vem
substituindo os táxis ao levar as pessoas aos seus destinos. O Uber criou toda

8
 uma gama de novos processos de interação com os passageiros, ao trazer
novas tecnologias tais como geolocalização, pagamento on-line e
acompanhamento da chegada do motorista.

Os processos precisam ser concebidos para dar passagem aos novos

processos. Hoje, vemos justamente a situação contrária, com as empresas tendo
que redesenhar os processos para otimizar custos dentro de uma mesma
proposta de atuação.

TEMA 2: FUNIL DE INOVAÇÃO

O funil de inovação é uma forma de organizar nossas ideias em etapas de
desenvolvimento. Na origem, podemos ter um grande número de ideias e
acreditar que algumas tem mais potencial de evolução do que outras. Também
temos o caso em que uma primeira ideia é necessária para que outra possa ser
desenvolvida na sequência, por exemplo, o YouTube, que surgiu como uma
plataforma de postagem de vídeos para depois se transformar em uma
plataforma de vendas de filmes de longa-metragem.

Devemos ter, em um primeiro momento, ideias viabilizadoras que abrem

caminho para outras ideias, como se estivéssemos construindo a fundação de
um prédio para depois construirmos os andares. Assim, podemos acompanhar
uma ideia sendo desenvolvida dentro do funil segundo as seguintes fases:

Ideação: são ideias que podem surgir a qualquer momento,

manifestando-se livremente ou oriundas de uma atividade específica com intuito
de gerá-las quando estamos em vias de buscar uma solução inovadora.

Assim, à esquerda do funil, temos as ideias em um estágio bastante

incipiente, vivendo em nossa mente, onde ainda não desenvolvemos formas de
concretização das mesmas por meio de protótipos, esquemas ou modelos.
Muitas vezes essas ideias possuem um alto potencial, mas requerem um tempo
grande de maturação tecnológica até que nós possamos trazê-las dentro de
algum contexto de aplicação prática.

O importante nessa fase é que a ideia realmente tenha aderência junto ao

pensamento da equipe encarregada de desenvolver a solução. Nesse sentido, a
ideia precisa se transformar em parte integrante do pensamento das pessoas,
fazendo com que as equipes passem a imaginar uma nova realidade em que a

9
 ideia fará todo o sentido. A ideia como parte constituidora de nossos
pensamentos deve ajudar a guiar nossas ações e induzir um processo de
modificação da realidade.

Essa etapa constitui-se de grande importância, porque é justamente nela

que são criados os chamados novos conceitos de produtos e serviços. Daí
surgirem conceitos como iPhone, iPad, e iPod.

Se formos pensar bem, tudo que envolve nosso mundo contemporâneo

possui a marca da criação de um conceito novo, tal como computadores
pessoais, tablets e drones. Não são apenas nomes dados às coisas, mas sim
conceitos criados por nós mesmos que servem como “pontes” para que a mente
tenha algo de “concreto” para ter como base para novos pensamentos.

Ilustração funil da inovação aberta.3

3
Fonte da imagem: SlideShare. Disponível em:
https://www.google.com.br/search?q=funil+da+inova%C3%A7%C3%A3o+aberta&espv=2&biw=1366&bi
h=662&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjV-
5zdourRAhXCPpAKHflMDMwQ_AUIBigB#imgrc=Wz5bFI9GWejXhM%3A
10
 Pesquisa: as ideias podem levar ao desenvolvimento continuado de
novas tecnologias, conforme mencionamos acima. Trata-se de um grau mais
adiantado de desenvolvimento, uma vez que saímos do âmbito da abstração
para darmos os primeiros passos rumo a algo mais concreto, mais palpável.

Isso quer dizer que, para obtermos vantagens competitivas sustentáveis,

necessitamos ter, dentro da empresa, uma área dedicada à investigação,
desenvolvimento e pesquisa tecnológica, baseada em ciência de ponta,
entretanto muitas vezes necessitamos fazer uso de tecnologias externas, criadas
em centros de pesquisas, startups ou empresas especializadas em P&D.
Podemos fazer uso de tecnologia de ponta, realizando aquisições ou mesmo
negociando parcerias em sentido de ganhos mútuos, uma vez que a tecnologia
necessita chegar a quem poderá fazer bom uso dela.

Parcerias: bastante utilizadas para acelerar um projeto que objetiva a

inovação, as parcerias servem sobretudo como forma de trazer know-how,
expertises e conhecimento válido para o sucesso do empreendimento.
Necessitamos observar um fator chave nesse tipo de modelo de trabalho. Via de
regra, as parcerias só funcionam quando os parceiros não invadem o terreno de
competência um do outro, sob o risco de que comecem a disputar entre si o
domínio daquilo que está sendo criando em conjunto.

Scale up e spin offs: nessa etapa do funil de inovação, iremos buscar escalar
os produtos e serviços no mercado. Para tanto, pode-se pensar em algumas
alternativas tais como a utilização de projetos pilotos ou spin offs.

O projeto piloto consiste de uma experimentação real no mercado em

menor escala para correção de eventuais erros e problemas da tecnologia. Uma
vez que o mercado sinaliza para uma adoção em larga escala, devemos
trabalhar para avançarmos rapidamente e ganharmos escala.

O spin off é a derivação de um projeto em uma nova empresa. É a decisão

de que uma empresa pode crescer mais rapidamente na medida que caminhe
sozinha, tendo mais autonomia. Essa opção estratégica ajuda a acelerar o
processo de crescimento sem termos que desacelerar o negócio por conta de
barreiras culturais e organizacionais que podem surgir junto a uma ideia
inovadora.
11
 TEMA 3: FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO NO AMBIENTE EMPRESARIAL
Design Thinking

Dentre as ferramentas mais utilizadas para o desenho de novas ideias

encontramos o design thinking. Em português, seria algo como “pensamento
baseado em design”, ou mesmo, “pensando pelo design”, algo que nos foge a
uma tradução literal.

Criado pela empresa de consultoria IDEO, o design thinking observou a

tendência contemporânea de cada vez mais valorizar o design nos novos
produtos, softwares, bens duráveis e desenvolveu uma forma de pensar a
inovação por meio de princípios que orientam a atuação de um designer. Assim,
seu princípio é basear a criação de novos inventos através de pesquisas in loco,
no universo dos clientes.

Busca-se entender que tipo de situações os clientes passam na realidade,

quais os principais problemas para utilização de nossos produtos e que tipo de
necessidades podemos identificar que não estamos atendendo.

Essas oportunidades podem ser vislumbradas à medida que observamos

atentamente o comportamento dos clientes, realizando uma compra e/ou usando
produtos, como se estivessem sozinhos ou mesmo dialogando diretamente com
eles. Poderíamos pensar em novas soluções dentro de um carro se pudéssemos
estar com uma mãe e seus filhos pequenas, observando as dificuldades
relacionadas à segurança, alimentação e entretenimento dos pequenos.

O design thinking busca a investigação da experiência dos clientes em

sua realidade a fim de capturar nuances sobre necessidades que não estão
claras. Pode-se também pensar em criar soluções que venham a superar a
expectativa desses mesmos clientes, justamente porque conseguimos flagrar
algo incomum, apenas observando atentamente sua rotina.

A Apple entrou no ramo da telefonia celular, porque Steve Jobs havia visto
o quanto era ruim a experiência de utilização de um aparelho telefônico naquela
época. Ele percebeu rapidamente que poderia utilizar a tecnologia interativa e
as funcionalidades de um computador para tornar a experiência de utilização de
um telefone mais rica, mais simples e mais clara.

12
 Muitas vezes, as soluções que buscamos no universo do cliente não estão
tão claras assim. Na maioria das vezes, temos a impressão de que algo
necessita ser feito, mas não sabemos muito bem o que. Necessitamos trazer
essas impressões como ponto de partida para um novo pensamento, uma nova
direção. Nesse sentido, a imaginação é fundamental para criarmos uma nova
realidade no lugar da anterior.

Nosso mundo é rodeado por situações difíceis, complexas e de difícil

apreensão. Sempre teremos condições de impulsionar nossa realidade por meio
de ideias que tragam uma experiência renovada rumo a novas realizações.
Assim, deixamos de lado o olhar puramente funcional para nossos produtos e
serviços e passamos a buscar entender que devemos nos aprofundar nas
necessidades e objetivos que os clientes têm, mas que ainda não estão
claramente manifestos.

Colher impressões sobre o mundo ao nosso redor nos torna mais atentos
para os movimentos que nos cercam e certamente cercam nossos clientes. Cabe
trabalharmos no indizível como campo fértil de impressões, como ponto de
partida para criação de realidades mais plenas de significados para as pessoas.

Cocriação com Stakeholders

Junto com o design thinking, outra vertente da gestão vem despontando

no ambiente dos negócios como forma de evoluir o processo criativo. A cocriação
é a método baseado principalmente no diálogo com os clientes e visa sobretudo
a abrir a criação de novas soluções com sua participação direta e ativa.

Diferentemente de uma pesquisa de mercado, a cocriação trabalha

diretamente por meio de insights criativos de forma a partilhar o caminho da
criação, com quem mais irá se utilizar de seus resultados no futuro em termos
de novas soluções: clientes e stakeholders.

Essa interação direta com os clientes, muito antes de lançarmos os

produtos e serviços no mercado, permitirá com que venhamos a compartilhar do
saber tácito do nosso cliente em seu mundo. Saber tácito é todo o conhecimento
de difícil verbalização, mas que nos traz todas as nuances e necessidades que
devemos nos empenhar em resolver de forma criativa.

13
 Em um primeiro momento, pode parecer algo muito difícil de colocar em
prática, mas a interação direta com os públicos estratégicos nas fases criativas
de concepção de um novo produto ou serviço é um exercício bastante favorável
ao surgimento de novas ideias e a compreensão de aspectos do universo dos
nossos clientes que é de difícil acesso.

A base de uma dinâmica de cocriação é o diálogo construtivo.

Arriscaríamos mesmo a dizer que dominar o diálogo construtivo com nossos
stakeholders é uma das competências centrais em tempos de acelerada
inovação. Diferentemente de uma comunicação unilateral, o diálogo envolve
uma intenção construtiva, partindo da compreensão mútua da visão de cada uma
das partes.

Na prática, estabelecer um diálogo criativo com o cliente envolve acolher

seus pontos de vista e permitir que eles nos guiem por novos caminhos, onde
importa entendermos mais aquilo que é significativo para eles, ou o que poderia
ser mais significativo. Mais que uma troca de informações, os diálogos
participativos revelam um grande potencial de reenerginação e orientação das
equipes. Assimilamos muito mais do que é falado no nível intuicional. Temos que
ter em mente que a energia do cliente irá fluir melhor por meio de novas ideias,
novas possibilidades.

A armadilha é deixarmos nos conduzir por discussões que centram em

reclamações, situações difíceis e queixas sem conseguirmos reverter o seu
entendimento para novas maneiras de agir e pensar.

Trend Hunter

Em inglês, trend hunter significa caçador de tendências. Similar ao design

thinking, procuramos aqui tendências que estejam surgindo na sociedade, mas
que estão fora do raio de visão da organização. Podemos encontrar novas
tendências no comportamento de nossos clientes, quando estes estão se
divertindo, utilizando novas tecnologias, viajando etc, isso porque não temos um
único comportamento que nos define. Podemos verificar várias facetas de uma
mesma pessoa em diferentes realidades. Um executivo que pode passar
apressadamente por um ponto de venda, é o mesmo pai atencioso que terá
tempo com os filhos, escolhendo brinquedos no fim de semana.

14
 Buscar tendências que, a princípio, não estão diretamente relacionadas
ao nosso mercado pode ser um ponto de partida bastante rico para ampliarmos
nosso repertório criativo no momento em que concebemos algo novo.

TEMA 4: ALAVANCAGEM DOS NOVOS NEGÓCIOS

Na área de novos negócios, um termo bastante utilizado é o de aceleração
dos negócios. Muitas startups buscam algum tipo de investimento ou
competência para que as novas soluções ganhem mercado mais rapidamente.

O mesmo raciocínio é válido para as organizações e para quaisquer tipos

de novos empreendimentos, onde deveríamos encontrar meios para que nossos
negócios avancem mais rapidamente, inibindo, assim, a ação de concorrentes e
empresas que queiram copiar algo que levou tempo e recursos para se tornar
realidade. Dessa forma, acelera-se a entrada no mercado e os experimentos
necessários para obter validação junto aos clientes em condições reais. Assim,
algumas práticas de negócio vêm sendo usadas nesse sentido. Dentre as
principais temos:

Open Innovation

É uma forma de trabalhar a solução de um problema a partir da

colaboração de muitas empresas. Na inovação aberta, o foco é criarmos uma
solução inovadora e sem precedentes que só poderia se dar com a junção de
várias competências juntas trabalhando de forma sinérgica.

Assim, o grande desafio é criar um ambiente propício à sinergia e ao

compartilhamento dos saberes e avançar rumo a um processo para
inventividade, de modo que todos possam romper paradigmas que fazem
interpretar de maneira padronizada a realidade. Trata-se de um duplo desafio:
vencer a barreira da criação e, ao mesmo tempo, trabalhar com outras culturas
de organização que possuem crenças tão diferentes entre si.

Fusão e Aquisição

Muitas empresas são notórias criadoras de produtos e, muitas vezes, uma

aquisição objetiva trazer essas empresas justamente pela capacidade de inovar
em determinado setor. A aquisição pode ter em vista uma atuação sinérgica que
se mostrará rentável com o passar do tempo.

15
 A mescla de culturas pode trazer desafios complexos. A tensão entre
diferentes culturas pode gerar um caos de saberes e de enfoques que pode ser
alavancado em criatividade, em novidade, mas também pode criar uma tensão
em torno de quem irá dominar o espaço na organização, gerando disputas
destrutivas e egoicas.

Isso pode ser, de fato, uma fonte permanente de competição interna, e a

melhor forma de trabalharmos é orientar a organização para um novo patamar
criativo em que as partes efetivamente participem e contribuam umas com as
outras. A melhor forma de sair de um nível de competição é desenvolver elos
verdadeiros ao redor da manifestação criativa autêntica. Talvez esse seja o
maior desafio que as organizações enfrentam atualmente.

Investimento em Startups

As startups vêm demonstrando que, muitas vezes, é possível criar amplos

mercados de consumo por meio de uma nova e vibrante ideia e seu contínuo
aprimoramento.

Grandes organizações entendem que uma boa estratégia de negócio é

seguir comprando startups para que possam trilhar um novo caminho, sem as
amarras organizacionais. Isso traz resultados concretos e permite que as
organizações alçem voos mais rapidamente, trazendo expertises inéditas do
mercado para seu interior, uma vez que uma startup cria em seu ambiente toda
uma nova forma de pensar.

Em termos de transformações vitais para uma organização inovadora,

isso acaba sendo um paliativo, pois crenças muito arraigadas e refratárias ao
novo podem ser encobertas com esse movimento. O andar da inovação mais
genuíno é aquele que busca a originalidade nas pessoas.

Spin Off

Conforme já vimos, é uma estratégia que permite uma aceleração de

projetos de negócio para o mercado, onde a empresa recém-criada poderá gozar
de mais autonomia e liberdade para trilhar de forma independente seu novo
caminho.

16
 TEMA 5: ATIVIDADES DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Conforme salientamos, muito do que fazemos em termos de inovação
depende da tecnologia criada e esse esforço continuado dependente do
progresso conseguido por meio da área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Dessa forma, a pesquisa e desenvolvimento nas organizações possuem uma
forma própria de organização e estruturação. Aqui vão algumas definições
básicas:

Investigação ou Pesquisa Básica

A investigação ou pesquisa básica relaciona-se ao saber científico em sua

essência e busca entender os fenômenos de nossa realidade por meio de novas
teorias sistemáticas e empíricas.

Pesquisa Aplicada

É objetivada para um saber aplicável, buscando algum tipo de resultado

pretendido. Assim, a partir do saber obtido pela pesquisa básica, passamos a
estudar todo um rol de aplicações no universo prático. É bastante orientada à
resolução de um problema específico, como doenças, previsão de fenômenos
naturais ou desenvolvimento de novos materiais.

Desenvolvimento Experimental

É conhecimento obtido principalmente a partir da análise e reflexão de

uma experiência. É a experiência induzindo um novo tipo de descoberta, onde é
preciso primeiro criar algo a ser observado e depois refletir sobre seu
comportamento.

TIPOS DE P&D

Centralizada

A pesquisa centralizada é associada a competências centrais da

organização, também conhecida como core competences, onde o
desenvolvimento da ciência aplicada trará novo impulso para as soluções.

Dispersa

Mais relacionada aos movimentos mercadológicos, podem traduzir o

desejo da organização de entrar em novos mercados ainda não explorados.
17
 Unidade de Negócios

Relacionada a subdivisões organizacionais, traz, no centro, uma grande

holding com vários negócios em múltiplos setores. Normalmente, a holding utiliza
uma mesma marca como forma de garantir a entrega dos negócios que giram
em seu entorno.

Curiosidade

Abaixo, segue texto sobre gestão holística nas organizações, que é a

forma com que algumas organizações estão lidando com processos em
constante mudanças.

http://casadaconsultoria.com.br/administracao-holistica-no-contexto-das-
organizacoes/

TROCANDO IDEIAS
Como poderíamos criar uma integração sinérgica dentro da organização
para a inovação?

NA PRÁTICA
Veja a lista que Y Combinator, uma das maiores incubadoras de startups
do mundo, criou para mostrar espaços onde existe grande necessidade por mais
inovação:

http://startupi.com.br/2014/09/onze-areas-de-atuacao-que-estao-precisando-de-
projetos-inovadores/

FINALIZANDO
A grande mudança de paradigma proposta por nós nessa aula é entender
que os processos, as áreas organizacionais e as atividades chave são as bases
para uma atuação pautada na criação de riquezas, por meio de um fluxo
continuado de inovações e a destruição criativa nos mercados.

Assim, invertemos a forma como vemos os negócios hoje, que nos diz
que os resultados vêm da maximização do que fazemos, ao equilibrarmos
presente com futuro. Uma vez que as organizações entendam que a
sustentabilidade nos negócios será atingida por estruturar-se em torno de
atividades geradoras de riqueza, entenderemos que a inovação não deve mais

18
 pedir passagem para os executivos, mas deve ser o cerne e o motor verdadeiro
da estratégia de negócios.

REFERÊNCIAS
BOHM, David. Diálogo: Comunicação e redes de convivência. São Paulo:
Editora Palas Athena, 2005.

MARTIN, Roger. Design de negócios: por que o design thinking se tornará a

próxima vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.

KIM, C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos

mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier,
2005.

CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação: quando novas tecnologias

levam empresas ao fracasso, São Paulo: Makron Books, 2001.

19