Análise da influência dos fatores poder, autoridade e cultura

organizacional no processo decisório das organizações

Ricieri Rostirolla1
Cristiani Quadros1
Fabiana Pereira Rosa2

O propósito deste trabalho é analisar a influência dos fatores poder, autoridade e

cultura organizacional no processo decisório das empresas. Desenvolvido na
modalidade de ensaio, o texto apresenta o conceito e os tipos de poder com uma
perspectiva que o caracteriza como ponto de destaque na gestão das organizações.
São descritos os significados e os tipos de autoridade que influenciam nas decisões
dentro das empresas, bem como na cultura organizacional. No desenvolvimento do
texto, salienta-se que, em um mercado cada vez mais competitivo, é essencial a
utilização de uma alternativa que utilize o poder, autoridade e a cultura
organizacional de forma a incentivar os colaboradores a levarem as empresas ao
sucesso.

O estudo sobre o processo decisorial, procurando entendê-lo na sua totalidade, é

importante na medida em que as decisões das organizações estão cada dia mais
frequentes e desafiadoras (Garcia e Olak, 2005).

Poder, autoridade e cultura organizacional, são relevantes para podermos

compreender o processo de tomada de decisão dentro das empresas, cada um
desses fatores tem um elemento que molda o processo decisório em cada
organização.

Como mostra Vieira e Carvalho (2003) a capacidade que um indivíduo tem de

orientar e controlar a ação dos outros autoridade como o direito de dar ordens ou
simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado, corresponde
mais um fator que influencia no processo de tomada de decisão juntamente com a
cultura organizacional, que conforme Schein (1991,) é um padrão de assuntos
1
Acadêmicos do curso de Administração – FACOS/CNEC.
2
Professora orientadora.

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 67
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus
problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto
de ser considerado valido e desejável para ser transmitido aos novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas
e consequentemente como deverão tomar decisão.

Este ensaio teórico tem como objetivo analisar a influência dos fatores poder,
autoridade e cultura organizacional no processo decisório das empresas. A estrutura
deste estudo está organizada da seguinte forma: a seção (2) apresenta uma
revisão da literatura sobre Processo Decisório nas Empresas, Poder, Autoridade e
Cultura Organizacional, enquanto a seção (3) destaca as conclusões a respeito do
assunto analisado.

Processo decisório nas empresas

Neste capítulo estão apresentados conceitos e ideias abordados por diversos

autores, que contribuem como forma de dar sustentação teórica para com os
objetivos propostos no estudo. Serão abordados, na sequência, os seguintes
assuntos: Decisão, Poder, Autoridade e Cultura Organizacional.

Decisão

A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon e servia como base para explicar
o comportamento humano nas organizações. Na Teoria Comportamental, a
organização funciona como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa
participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a
respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organização está
permeada de decisões e de ações (FILHO E FILHO, 2010).

A essência do trabalho de Herbert Simon encontra-se em seu estudo de processo

decisório nas organizações. Simon define a Administração como a “arte de fazer as
coisas”, quando então toda a ênfase é colocada sobre os processos e os métodos

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 68
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 de realizar uma determinada tarefa. Entretanto, ao colocar ênfase sobre o processo
de implementação, no fazer, esquece-se todo o processo prévio de busca de
alternativas e de escolha que precedem a própria ação. A conclusão a que ele
chega é que uma teoria geral da administração deve incluir princípios de
organização que assegurem um processo decisório correto, tanto quanto incluir
princípios que assegurem uma ação efetiva (CARAVANTES; PANNO E
KLOECKNER, 2005).

Segundo Gomes (2007), denomina-se teoria da decisão o estudo dos paradigmas

subjacentes à decisão e seus fundamentos analíticos. De acordo com o autor essa
teoria possui sua origem na necessidade de dar apoio à atividade humana de tomar
decisões mais acertadas.

Abramczuk (2009), diz que “decisão é o ato ou efeito de decidir. Decidir significa
escolher uma dentre várias alternativas de ação que se oferecem para alcançar
determinado propósito e renunciar a todas as outras. Toda decisão é, portanto, um
processo que envolve simultaneamente escolha e renúncia”, onde para se ter um
processo decisório satisfatório se faz necessário a observação de elementos, que
auxiliam na decisão a ser tomada.

Segundo Luecke (2010), os principais elementos presentes no processo decisório

são:

 Estabelecer um contexto para o sucesso: O primeiro passo é criar um

ambiente em que as decisões eficazes sejam possíveis. Um contexto que
favoreça a decisão em geral não apresenta esses problemas. Além disso, ele
garante que as pessoas certas participem do processo. Essas pessoas se
reúnem em um ambiente físico que estimula o pensamento criativo e a
deliberação cuidadosa.

 Contextualizar a questão adequadamente: Toda decisão, para ser bem-

sucedida, depende da compreensão clara das questões que se apresentam e

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 69
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 das formas como afetarão os objetivos da empresa. É fundamental
determinar a natureza do problema.

 Gere alternativas: Depois de a questão ser devidamente contextualizada, os

agentes de decisão devem desenvolver alternativas. Sem alternativas, não há
decisão genuína.

 Avalie as alternativas: Após formular um conjunto realista de alternativas,

você deve avaliar a viabilidade, bem como o risco e as implicações de cada
opção possível. Muitas ferramentas analíticas – inclusive algumas versões de
software – estão disponíveis para esse fim.

 Escolha a melhor alternativa: depois de realizar todos os passos anteriores

adequadamente e a equipe de decisão entrar em acordo quanto ao objetivo,
seus membros podem avaliar racionalmente cada uma das alternativas. Sob
circunstâncias ideais, a opção correta será clara. Existem técnicas que podem
auxiliar nessa decisão, como tais métodos: catchball, ponto-contraponto e cão
de guarda intelectual. O uso dessas técnicas garante que os méritos e
deméritos de cada alternativa sejam plenamente compreendidos e debatidos.

Os elementos citados anteriormente por Luecke (2010) podem ser visualizados na

figura a seguir:

Figura 1 – Os elementos do processo decisório

Fonte: Luecke (2010)

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 70
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 Para que os elementos da decisão possam ser aproveitados em sua totalidade
deve-se estabelecer um ambiente para que se tome uma decisão que seja assertiva
para a situação problema. (LUECKE, 2010). Ainda, segundo o autor, existem vários
aspectos que contribuem para que seja criado o ambiente correto para a tomada de
decisões, tais como:

 Descrever o objetivo da decisão;

 Listar os participantes e seus papeis;

 Determinar o contexto de tempo em que a decisão deve ser tomada;

 Identificar um ambiente físico para suas reuniões;

 Concordar como a decisão será tomada (consenso, regra da maioria etc.);

 Prever como você lidará com impasses e defesas pessoais.

Um dos fatores que faz a diferença na tomada de decisão, levando em conta ainda o
ambiente e seus sujeitos, é o poder, que exerce influencia para o processo
decisório. Também pode ser citada a autoridade, sendo essa adquirida de forma
legítima ou informal. E por último, tem-se a cultura organizacional, que constitui o
modo institucional de ação e pensamento desenvolvido pelos membros da empresa.

Poder

Vieira e Carvalho (2003) apud Deutsch (1966) definem poder como a capacidade
que um indivíduo ou organização possui para impor extrapolações ou projeções de
sua estrutura interna em seu meio ambiente. Segundo o autor, o poder é tratado
como um trunfo nas relações, sendo comparado ao dinheiro ou à posse de uma
vantagem tática ou estratégica. Segundo os autores, “o poder não pertence ao
indivíduo, pois são as posições institucionais que, em larga, medida determinam as

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 71
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 oportunidades de se ter e conservar o poder e de se desfrutar das principais
vantagens dessa posse, de forma contínua e importante”.

Barracho (2007), numa perspectiva sociológica, diz que o poder pode ser visto como
o exercício de uma força que se impõe aos outros em termos de dependência e de
coação, ou seja, a capacidade que um indivíduo tem de orientar e controlar a ação
dos outros, sendo ele imediato ou mediato.

Ainda nesse contexto, o autor afirma que a dinâmica do poder em particular nas
organizações foi apreendida essencialmente através dos estudos sobre liderança.
Esta noção refere-se simultaneamente as características pessoais e aos
comportamentos dos sujeitos considerados de acordo com a sua capacidade para
influenciar outrem.

Segundo Silva (2003) o poder pode ser agrupado em seis tipos, sendo eles:

 Coercitivo: baseado em sanções físicas, tais como ameaças, imposição de

dor, geração de frustração, deformidade ou morte e controle da satisfação
das necessidades fisiológicas;

 Remunerativo: baseado no controle dos recursos econômicos, tais como

salários, contribuições, comissões, benefícios, serviços e mercadorias;

 Normativo: baseado na manipulação de recompensas simbólicas, tais como

alocação de liderança, de prestígio ou de estimo. O poder normativo é
também denominado poder moral e social;

 Legítimo: baseado em um cargo que esteja ocupando em determinada

empresa, pode ser tanto de baixo para cima quanto de cima para baixo;

 Referências: baseado em um conhecimento técnico ou experiência

profissional ou domínio de um determinado assunto;

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 72
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
  Carismático: baseado em influências ou carisma dentro de um grupo de
atuação, sendo uma liderança informal.

O poder é algo que circula nas organizações, ou melhor, é algo que só funciona em
cadeia, que funciona e se exerce em rede. FOUCAULT (1993). No mesmo sentido,
Silva (2003), ressalta que o poder está embutido nos padrões culturais vigentes,
está presente em todas as esferas da instituição, atinge diferentes agentes
organizacionais e é por eles manipulado nas disputas de interesses e influências.

Autoridade

De acordo com o pensamento adotado “A autoridade é definida como “a

possibilidade” que tem um agente de agir sobre os outros, sem que esses outros
reajam sobre ele, sendo, todavia capazes de o fazer” (BARRACHO, 2007). Ou
ainda, a autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decisões, de dar ordens ou simplesmente o direito de desempenhar um
trabalho que foi designado (Oliveira, 2005). A autoridade divide-se em formal e
informal (CHIVENATO 2003; OLIVEIRA, 2005).

Para Schermerhorn; Hunt e Osborn (1998) autoridade formal é o potencial de

exercer controle sobre os outros através da legitimidade de uma posição gerencial.
Oliveira (2005) afirma que a autoridade formal representa a estabelecida pela
estrutura hierárquica da empresa, e pode ser delegada pelo superior hierárquico
imediato.

Oliveira (2004) explica que a autoridade informal flui, na maioria das vezes, de forma
ascendente ou horizontal. É mais um privilégio do que um direito. É, geralmente,
mais instável do que autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais.
O autor ainda afirma que a autoridade informal é uma espécie de autoridade
adquirida que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da
empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. Na
realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 73
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 determinação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos
diferentes níveis hierárquicos.

A autoridade formal se distingue por três características, Segundo Chiavenato

(2003):

 Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os

administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros
administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade;

 Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a

autoridade dos superiores, pois, acreditam que eles têm o direito legítimo,
transmitido pela organização, de dar ordens e esperar pelo seu cumprimento;

 Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autoridade flui

do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autoridade
do que as posições da base.

Os agentes detentores de autoridade e poder são os que modelam a cultura

organizacional nas empresas, são os que ditam o modelo a ser seguido dentro das
organizações, por isto a cultura organizacional é de extrema importância na tomada
de decisão.

Cultura organizacional

Em Pettigrew (1992) afirma que a cultura organizacional é um sistema de

significados aceito pelos atores organizacionais, em determinado tempo, e que serve
de parâmetro para a interpretação das situações cotidianas. Ele refere-se ao sistema
de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma
organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que
existe em uma organização.

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 74
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 Para Trompenaars, 1993, cultura organizacional é a forma pela qual as atitudes são
expressas dentro de uma organização e distinguem-se uma das outras por meio de
soluções específicas para determinados problemas. A essência da cultura de uma
empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela
trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em
suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expressos por seus funcionários
com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão ela condiciona a administração das pessoas.

Para Schein (1991, p. 9) a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos

compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas
de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser
considerado valido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a
maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer a

coisa que é compartilhada por todos os membros da organização e que os novos
membros devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da
organização, segundo Jacques (1951) apud Chiavenato (1999). Segundo Srour
(1998) a cultura organizacional exprime então a identidade da organização. …
construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes
coletividades.

Maximiano (2011) afirma que todas as organizações desenvolvem uma cultura. O

conteúdo específico de cada cultura depende da aprendizagem no processo de
resolver problemas de adaptação ao meio ambiente e de convivência interna. O
elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é
a linguagem. Todos os grupos desenvolvem uma linguagem assim como as
sociedades criam idiomas. A linguagem integra o “kit de ferramentas de
sobrevivência” de qualquer pessoa em qualquer organização.

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 75
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 A cultura organizacional das empresas apresenta diferentes estágios onde são
considerados fatores de influência diferentes, sendo estes os componentes da
cultura organizacional. Para Chiavenato (1999), toda cultura se apresenta em três
diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas, da
seguinte maneira:

 Artefatos: constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e

perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente
quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços e os
padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se
percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas
se vestem, ou como elas falam sobre o que conversam, como se comportam,
o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as
coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a
cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as
cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

 Valores compartilhados: constituem o segundo nível da cultura. São os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem
as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Em mais culturas organizacionais os valores
são criados originalmente pelos fundadores da organização. Na DuPont,
muitos dos procedimentos e produtos são resultados dos valores atribuídos à
segurança. É que a organização foi criada por um fabricante de pólvora para
armas e não é nenhuma surpresa que tenha procurado fazer este trabalho
com total segurança através dos novos membros que ingressavam no
negócio. Os valores de segurança são os traços fortes da cultura da DuPont
desde os tempos em que a pólvora era o núcleo principal de seus negócios.

 Pressuposições básicas: constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da

cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 76
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização,
muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

A cultura organizacional, levando em conta seus componentes, são os

estabelecedores do ambiente onde ocorrerão as decisões nas empresas, sendo
então, de extrema importância ter uma cultura organizacional que se adéque a
realidade da organização.

Considerações finais

Este trabalho teve por objetivo analisar a estrutura de poder e o estabelecimento de

relações entre poder, autoridade e cultura organizacional existentes nas empresas.
Foi desenvolvido nesse ensaio teórico, que o processo de tomada de decisão
organizacional está presente em qualquer nível hierárquico da empresa, tanto no
nível operacional quanto estratégico, sendo a organização um complexo sistema de
decisões.

Este ensaio teórico elucidou as ideias estratégicas de que as variáveis: poder,

cultura organizacional e autoridade, exercem influência direta na tomada de
decisões das organizações, onde cada uma contribui com suas características para
a formação de uma realidade do processo decisório das empresas.

O poder, de maneira particular nas empresas, está associado à liderança, referindo-

se às características pessoais e aos comportamentos do sujeito para influenciar
demais indivíduos. Como as consequências das decisões frequentemente são a
manifestação dos processos de influência, o poder se apresenta como uma variável
importante visto possuir um papel crucial no processo decisório organizacional.

Já a autoridade pode-se dividir em formal, onde o potencial de exercer controle

sobre os outros é através da legitimidade de uma posição gerencial, enquanto a
autoridade informal é mais um privilégio do que um direito, sendo desenvolvida por

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 77
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 meio de relações informais entre as pessoas da organização.

Numa sociedade empresarial, a tomada de decisão ganha muita importância, pois a

geração de riqueza e bem estar das pessoas depende em grande parte das
decisões tomadas.

Do ponto de vista acadêmico, este ensaio teórico contribui ao apresentar as

influências na tomada de decisão tanto por indivíduos com poderes adquiridos
dentro da organização, quanto aqueles que obtiveram poder ou liderança através de
relações de sentimento, tornando-se informal. Da mesma forma, a autoridade atua
no processo decisório organizacional de forma significativa através do controle
exercido sobre as pessoas, uma vez que esta pode ser caracterizada por formal ou
informal. E finalmente, a cultura organizacional influencia na tomada de decisão,
pois defini a maneira de pensar e agir da organização mediante a atitude a ser
tomada.

Referências

ABRAMCZUCK, André A.. A prática da tomada de decisão. São Paulo: Atlas,

2009.

BARRACHO, Carlos José Bernardo da Silva. Estratégias de poder e autoridade

em contextos sócio-políticos diferenciados. Santiago de Compostela:
Universidade de Santiago de Compostela, Set. 2007

BATAGLIA, Walter; YAMANE, Celina Teruko. O processo decisório de

antecipação de surpresas estratégicas. In: FACEF PESQUISA, v.7, n.2, 2004.
Disponível em: <http//:www.facef.br/facefpesquisa/2004> Acesso em: 01/07/2012.

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C..

Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 78
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. E atual. –
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

GARCIA, Régis; OLAK, Paulo Arnaldo. Controladoria Comportamental:

Constatação Empírica de Tendência de Mudanças no Paradigma Decisorial
Quantitativo. VII Congresso USP de Controladoria e Contabilidade, 2005.
<http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos52005/an_resumos.asp?cod_trabalho=
245> Acesso em: 01/07/2012.

GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. Teoria da decisão. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.

LUCIANO, Edmara Mezzomo et al Um método para mapear as variáveis

essenciais ao diagnóstico e suporte ao processo decisório. In: XXIII ENANPAD,
1999, Foz do Iguaçu. Anais do XXIII ENANPAD, 1999.

LUECKE, Richard. Tomando decisões. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2010.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução

urbana à revolução digital. 6. ed. – 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem

gerencial. São Paulo: Atlas, 2004.

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 79
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2
 PETTIGREW, A. M. A Cultura das Organizações é Administrável? In: FLEURY,
M.T.L. FISCHER, R.M et al. Cultura e Poder nas Organizações, São Paulo: Atlas,
1992.
SILVA, Reinaldo Oliveira da.. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.

SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership . San Francisco: Jossey

Bass, 1991.
SCHERMERHORN, John R. Jr; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N..
Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Artmed Editora
S.A., 1998.

SROUR, R. H., Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1998.

TROMPENNAARS, F., Nas ondas da cultura: como entender a diversidade

cultural nos negócios. São Paulo: Educator, 1993.
VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; CARVALHO, Cristina Amélia. Organizações,
instituições e poder no Brasil. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

WAHLMANN, Gabriela Christina. Um estudo exploratório sobre a atividade de

Controladoria nas mircroempresas na cidade de Ubatuba. Monografia (Mestrado
em Ciências Contábeis) Faculdades Intregradas Módulo. Caraguatatuba, São Paulo,
2003.

R e v i st a G e st ã o P r e m i u m / C u r so s d e A d m i n i st r a ç ã o e Página 80
C i ê n c i a s C o n t á b e i s – F A C O S / C N EC O só r i o D EZ/ 2 0 1 2