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5436 – Liderança e motivação de equipas

Formador/a: Nuno Rocha

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Índice

Introdução .................................................................................................................. 4

Âmbito do manual..................................................................................................... 4

Objetivos ................................................................................................................. 4

Conteúdos programáticos .......................................................................................... 4

Carga horária ........................................................................................................... 5

1.Motivação ................................................................................................................. 6

1.1.Principais teorias da motivação ............................................................................. 7

1.2.Inteligência emocional e criatividade ................................................................... 15

1.3.A motivação e as diferentes formas de organização do trabalho ............................ 17

1.4.A motivação e a liderança .................................................................................. 22

2.Grupos e liderança .................................................................................................. 26

2.1.As equipas de trabalho ...................................................................................... 27

2.2.Estruturação e desenvolvimento das equipas ....................................................... 28

2.3.Coordenação e complementaridade das práticas de cada equipa ........................... 30

2.4.O aparecimento do líder e o seu relacionamento com o grupo............................... 33

2.5.Perfis de liderança ............................................................................................. 34

3.Comunicação nas equipas de trabalho ....................................................................... 37

3.1.Estilos comunicacionais ...................................................................................... 38

3.2.Comunicação como objeto de dinamização de uma equipa de trabalho .................. 41

3.3.A comunicação assertiva na resolução de conflitos ............................................... 44

3.4.Jogos Pedagógicos ............................................................................................ 48

Bibliografia ................................................................................................................ 58

Termos e condições de utilização...................................... Erro! Marcador não definido.

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Introdução

Âmbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação


de curta duração nº 5436 – Motivação e gestão de equipas de trabalho, de
acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações.

Objetivos

 Identificar diferentes teorias de motivação.


 Identificar e diferenciar diferentes estilos de liderança.
 Distinguir e caracterizar estilos comunicacionais

Conteúdos programáticos

 Motivação
o Principais teorias da motivação
o Inteligência emocional e criatividade
o A motivação e as diferentes formas de organização do trabalho
o A motivação e a liderança
 Grupos e liderança
o As equipas de trabalho
o Estruturação e desenvolvimento das equipas
o Coordenação e complementaridade das práticas de cada equipa
o O aparecimento do líder e o seu relacionamento com o grupo
o Perfis de liderança
 Comunicação nas equipas de trabalho
o Estilos comunicacionais

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o Comunicação como objeto de dinamização de uma equipa de trabalho
o A comunicação assertiva na resolução de conflitos
o Jogos Pedagógicos

Carga horária

50 horas

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1.Motivação

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1.1.Principais teorias da motivação

A motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um


organismo. É o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos
esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

As pessoas são diferentes no que toca à motivação:


 As necessidades variam de indivíduo para indivíduo;
 Os valores sociais também são diferentes;
 As capacidades para atingir objetivos, também diferem;
 Os objetivos são distintos de pessoa para pessoa;
 As necessidades, os valores e as capacidades variam no mesmo indivíduo
conforme o tempo.

Teoria Do ciclo motivacional

Todo o comportamento humano é motivado. A motivação, no sentido psicológico, é a


tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à
satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo
Motivacional.

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de


equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas), até que um estímulo o rompa e
crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição
ao anterior estado de equilíbrio.

A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de


satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao
seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda a satisfação é
basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno
ao equilíbrio anterior.

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O motivo é a razão que leva o organismo a agir; é o estado do organismo pelo qual a
energia é mobilizada e dirigida a determinados elementos do meio.

No ciclo motivacional existem geralmente três etapas: necessidade, impulso e resposta


(meta).

É a necessidade (estado de falta fisiológica ou psicológica) que origina o impulso ou


pulsão. O impulso é a força que impele a pessoa à ação, ao conjunto de
comportamentos que permitem atingir o objetivo. O impulso termina quando a meta, o
objetivo, é alcançada. Se a meta é atingida, a necessidade é satisfeita e o impulso é
reduzido.

O comportamento motivado está intimamente ligado ao funcionamento do sistema


endócrino e a diferentes estruturas do sistema nervoso.

No ciclo motivacional, a necessidade pode ser:


 Satisfeita: Se a necessidade for satisfeita, deixa de ser motivadora de
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.

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 Frustrada: Neste caso a tensão provocada pelo surgimento da necessidade
encontra uma barreira ou um obstáculo, provocando agressividade,
descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença.
 Compensada: Acontece quando a satisfação de uma outra necessidade reduz a
intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita.

Teoria das necessidades de Maslow

A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow é, sem dúvida, a teoria da


motivação mais conhecida.

Esta teoria assenta em dois pressupostos fundamentais:


 As pessoas são organismos motivados pelo desejo de satisfazer determinado
tipo de necessidades
 Essas necessidades são universais e dispõem-se de forma sequencial ou
hierárquica. Isso significa que o indivíduo se sentirá motivado a satisfazer uma
necessidade de nível superior apenas quando todas as outras necessidades que
lhe são inferiores estiverem satisfeitas

Maslow distingue cinco níveis de necessidades que podem ser graficamente


representadas por uma pirâmide:
 Necessidades fisiológicas
 Necessidades de segurança
 Necessidades sociais ou de amor
 Necessidades de estima
 Necessidades de autorrealização

Maslow dividiu ainda as cinco necessidades em dois grandes grupos: necessidades de


ordem superior, ou secundárias, e as de ordem inferior, ou primárias. As necessidades
fisiológicas e de segurança são de ordem inferior e as restantes são de ordem superior.

A diferenciação entre as duas foi feita com base na premissa de que as necessidades
de ordem elevada são satisfeitas internamente ou são intrínsecas, enquanto que as
necessidades de ordem inferior são predominantemente satisfeitas externamente (por
aspetos tais como salário ou contrato de trabalho, por exemplo).

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Necessidades Fisiológicas

São consideradas como o ponto de partida para a teoria da motivação, são os


chamados impulsos fisiológicos. Elas representam o nível mais baixo, porém de vital
importância e preservação da espécie.

São as necessidades inatas, biológicas, Orientam a vida humana desde o momento do


nascimento. São portanto, as necessidades relacionadas com a própria subsistência e
existência do indivíduo.

Maslow considerava estas necessidades como sendo as mais preponderantes de todas


e até mesmo impossível e inútil formar qualquer lista. Mesmo porque nesta lista não
estariam incluídos os diversos prazeres sensoriais (gosto, olfato, tato, carícia) que são
provavelmente fisiológicos e podem torna-se metas do comportamento motivado.

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Entretanto, para efeito de pesquisa e exemplos clássicos, podem ser consideradas as
seguintes necessidades nesse nível: alimentação, salário, benefícios, descanso
(repouso), condições de trabalho, horário de trabalho, vestuário, moradia e sexo.

No ambiente de trabalho, quando essas necessidades não são satisfeitas, podem gerar
absenteísmo e demissões, exatamente por ameaçar as condições mínimas de
sobrevivência.

Necessidades de Segurança

Se as necessidades fisiológicas estão relativamente bem satisfeitas, então surgirá um


novo grupo de necessidades, classificadas genericamente como necessidades de
segurança.

Tais necessidades levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo físico ou abstrato,


qual seja: estabilidade funcional, condições seguras de trabalho (equipamento –
doenças), plano de saúde, seguro de vida e possibilidade de ascensão (plano de
carreira).

As necessidades de segurança manifestam-se no sentido de busca de proteção contra


as ameaças ou privações.

As necessidades de segurança têm grande importância, de vez que na vida


organizacional as pessoas tem uma relação de dependência com a organização e onde
as ações arbitrárias ou as decisões inconsistentes e incoerentes, podem provocar
incerteza ou insegurança nas pessoas quanto a sua permanência no trabalho.

Ainda que o ambiente de trabalho seja bastante confortável, os empregados que


estiverem com as suas necessidades fisiológicas satisfeitas, começam a preocupar-se
com a sua segurança.

Necessidades Sociais (de amor)

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Quando as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem satisfatoriamente
preenchidas, então surgem as necessidades de amor, afeição e de proximidade. Agora
a pessoa sentirá intensamente como jamais sentiu, a ausência dos amigos, de uma
namorada, da esposa, ou dos filhos. Ele ansiará por relações de afeto com as pessoas
em geral, a saber, por um lugar no grupo, e se esforçará intensamente para atingir sua
meta”.

Na nossa sociedade, a frustração destas necessidades é a motivação mais comum dos


casos de desajustes. O mesmo pode-se dizer no âmbito do trabalho, e, quando houver
neste campo um grau de satisfação suficiente, muitas vezes essa necessidade se
constitui uma das principais metas e razões das pessoas permanecerem trabalhando
naquela organização.

Necessidades de Estima

Todas as pessoas de nossa sociedade (com algumas exceções patológicas) apresentam


a necessidade ou o desejo de uma (geralmente) alta avaliação estável, firmemente
baseada em si mesmos, para seu respeito próprio, e para a estima dos outros.

Tais necessidades aparecem como que em dois estágios: primeiro como desejo de
autoconfiança, independência, liberdade e, em segundo, como desejo de reputação ou
prestígio, reconhecimento, atenção, importância (status).

Essas necessidades, são aquelas relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se
vê e se avalia. Portanto, nas organizações onde o indivíduo trabalha, elas podem
aparecer como necessidade de estima (autoimagem); de valorização e posição na
organização (valorização pessoal); de reconhecimento pelo bom trabalho (promoções);
de orgulho pessoal e de responsabilidade por resultados.

A frustração destas necessidades produz sentimentos de inferioridade, de fraqueza e


de inutilidade. Estes sentimentos, por sua vez, fazem surgir o desânimo básico ou as
tendências compensatórias ou neuróticas.

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Necessidades de Autorrealização

São as necessidades humanas mais elevadas, e que se encontram no topo da


hierarquia. São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar o seu próprio
potencial e a se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a
vida.

Um músico deve fazer música, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, se
quiser ficar em última instância, em paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer,
ele deve fazer. A esta necessidade podemos chamar de autorrealização, ou seja, a
tendência de se tornar verdadeiramente o que ele é potencialmente: de se tornar tudo
que alguém pode se tornar.

Uma real realização significava realizar uma tarefa válida e ao mesmo tempo virtuosa.
Por outro lado se as necessidades anteriores podem ser satisfeitas por razões externas
(extrínsecas) à pessoa e que tem uma realidade concreta, como comida, dinheiro,
amizades, elogios, e outros, as necessidades de autorrealização, somente podem ser
satisfeitas por recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias
(como o sentimento de realização).

Teoria dos fatores motivacionais de Herzberg

Herzberg distingue os fenómenos de satisfação e de insatisfação. Estes dois conceitos


têm origem diferente e exercem distinta influência nos indivíduos.

Um indivíduo pode estar satisfeito e simultaneamente estar insatisfeito. Da mesma


forma pode não estar insatisfeito, mas também não estar satisfeito.

Segundo este autor estamos perante dois sentimentos diferentes:


• Satisfação, que pode existir ou não, sendo os fatores que a podem influenciar
os relacionados com o trabalho, designados por motivacionais ou intrínsecos –
o que influencia este tipo de motivação é a sintonia da pessoa com o seu
trabalho e com a perceção de possibilidade de desenvolvimento das suas
capacidades (a sua presença aumenta a satisfação dos indivíduos);

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• Insatisfação, que também pode existir ou não, sendo os fatores que a podem
influenciar diferentes daqueles que influenciam a satisfação. São assim fatores
relacionados com as condições de trabalho ou fatores higiénicos ou extrínsecos
- o ambiente social e as condições de trabalho positivas, cuja ausência cria
insatisfação (a presença destes fatores reduzem a insatisfação e a sua ausência
aumenta a insatisfação).

Assim, as características que diferenciam a satisfação ou insatisfação no trabalho


prendem-se com fatores intrínsecos ou extrínsecos. Quando satisfeitas, as pessoas
atribuem a causa a fatores intrínsecos e quando insatisfeitas, tendem a responsabilizar
fatores extrínsecos.

Como conclusão, é possível considerar que boas condições extrínsecas podem não
gerar satisfação, mas ajudam a prevenir a insatisfação.

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1.2.Inteligência emocional e criatividade

O conceito de Inteligência Emocional (IE) surge por oposição ao conceito de Quociente


de Inteligência (QI). Este último é, por definição, o quociente obtido pela divisão da
idade mental pela idade cronológica, representando as capacidades cognitivas, a
inteligência de um indivíduo.

O conceito de Inteligência Emocional (IE) é muito diferente. Através dele, defende-se


que são as emoções que geram ideias, condutas, ações e reações, isto é, não é apenas
a “razão” (capacidades cognitivas) que influencia os atos dos indivíduos, mas sim as
suas emoções, que detêm um peso considerável nas respostas dos sujeitos.

Os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão de forma mais


adequada às circunstâncias emocionais que estão a viver, e que se adaptam e
adequam às suas próprias emoções e às dos “outros”.

O conceito de Inteligência Emocional (IE) não nega a importância do QI ou das


competências técnicas; no entanto, é necessária a Inteligência Emocional (IE) para
que o líder possa ser flexível, adaptativo e compreender o “outro”.

A Inteligência Emocional (IE) não é mais que um conceito que nos permite olhar para
nós próprios de uma forma diferente, assim como para as relações que estabelecemos
com os outros. A Inteligência Emocional (IE) é posta à prova nas situações em que
surgem choques ou tensões emocionais aquilo a que aqui vamos chamar conflitos.

Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e


planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas
aptidões mentais inatas.

Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras


pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ação, no

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cumprimento de um objetivo. As competências emocionais vêm ajudar a orientar o
comportamento e o raciocínio de maneira a obter melhores resultados, podendo ser
nutridas, desenvolvidas e ampliadas.

A Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:


 Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas
 Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades
 Termos persistência na concretização dos nossos objetivos
 Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e com as
das outras pessoas.
 Isto implica autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento
e características sociais como persuasão, cooperação, negociação e liderança.

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1.3.A motivação e as diferentes formas de organização do
trabalho

Para obter sucesso é necessária a atenção para três atributos:


 Relacionamento
 Conhecimento
 Motivação

Esses atributos não sobrevivem individualmente. Eles são como células


interdependentes e interligadas que não podem falhar no sistema de relacionamento
com os clientes.

Relacionamento

Relacionar-se bem é hoje um grande trunfo em qualquer atividade. O principal


diferencial competitivo está no atendimento oferecido aos clientes e no relacionamento
entre as partes. Cativar o cliente, surpreendê-lo de forma positiva, conquistá-lo e retê-
lo exige grande habilidade em termos de relacionamento.

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Um relacionamento duradouro requer entender o conceito de aliança, de parceria. O
cliente também precisa ser conquistado diariamente. Tratar as diferenças, corrigir as
falhas, absorver as críticas como forma de aprendizado e melhoria, respeitar os
desejos e até os caprichos dos clientes são desafios superados quando se gere bem o
relacionamento com os nossos clientes.

Conhecimento

Para se obter resultados satisfatórios, não basta procurar um bom relacionamento. É


preciso conhecer o que se oferece. O conhecimento técnico apurado de um produto ou
serviço é fundamental para que o profissional se sinta seguro.

Não se aceita mais ser atendido por um profissional sem conhecimentos técnicos capaz
de tirar todas as dúvidas dos clientes.

Ter um conhecimento superficial já não atende a exigência do consumidor. É


necessário ser um exímio conhecedor da atividade exercida. O profissional deverá
procurar ser o melhor em tudo que faz.

Motivação

O terceiro atributo desse tripé e a motivação. Por mais que haja bom relacionamento e
alto conhecimento técnico, é impossível ter sucesso sem que haja motivação para isso.
A motivação pode ser adquirida através dos alvos que dirigimos para a nossa vida.
Grandes alvos geralmente trazem grande motivação.

É preciso que haja um motivo para uma ação. Se o nosso estado emocional não for
bom, o cliente vai apercebe-se desse facto. A motivação precisa ser estimulada todos
os dias na vida de um profissional. Sem ela as metas deixam de fazer sentido, os
objetivos ficam vazios, o desejo da conquista apagado e o sucesso fora do alcance.

A motivação é uma energia poderosa para realização de nossos objetivos e por isto é
uma qualidade essencial que deve ser aprendida e praticada.

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Praticamente todas as pessoas estão de acordo em que um indivíduo trabalha para
satisfazer as suas necessidades ou apetências. O desacordo começa a aparecer no
momento em que se tenta concretizar quais são essas apetências.

Se perguntarmos a qualquer pessoa porque é que trabalha numa empresa, a sua


resposta será provavelmente: “para ganhar dinheiro”. É claro que se a fizermos refletir
um pouco mais, é possível que lhe façamos descobrir que o que nos disse é verdade,
mas não é toda a verdade.

Dar-se-á conta em seguida de que existem muitas outras coisas que a movem a
realizar o trabalho concreto que está a realizar, em vez dum outro diferente que
também poderia ter oportunidade de desempenhar. Provavelmente se nos
oferecessem um trabalho diferente do que agora temos, e no qual pudéssemos ganhar
um pouco mais de dinheiro, muitos de nós não trocaríamos.

Talvez, em bastantes ocasiões, o único argumento para não mudar fosse: “mais vale o
mau conhecido que o bom por conhecer”, mas até uma argumentação tão pouco
sólida como esta já poria em relevo que não é só a remuneração que nos mantém no
nosso atual posto de trabalho.

Estas verdades tão triviais, tão de senso comum, não são nada fáceis de ter em conta
quando se teoriza, e por isso não é de estranhar que, ao longo de muitos anos, se
tenha prescindido delas ao formular teorias sobre o trabalho humano na empresa.

Os modelos mecanicistas

Os primeiros cientistas que abordaram a análise do que as empresas devem fazer,


tenderam a pôr de lado a questão de como conseguir que as pessoas estivessem
motivadas para realizar o trabalho que as empresas lhes pediam; quer dizer, tenderam
a prescindir, nas suas análises, da questão de saber quais as razões que levariam uma
pessoa a decidir cooperar com uma empresa em vez de decidir não o fazer.

Pareciam dar por assente que esta questão era tão trivial que não valia a pena analisá-
la explicitamente.

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Dentro do modelo mecanicista da empresa, o problema da motivação das pessoas é
visto como o que se deve dar a uma pessoa (e quanto) para que se decida a fazer um
trabalho que a empresa lhe pede. É um problema sobre quais devem ser os incentivos
e a sua quantia.

Como dissemos já, no início o problema trivializou-se: pensava-se, mais ou menos, que
em termos práticos o dinheiro é um motivador universal e que, portanto, o único tema
que merecia ser estudado a fundo e com um certo pormenor era quanto valeria a pena
pagar em troca de um determinado trabalho.

Surgem assim numerosos estudos sobre incentivos (entendidos unicamente como


retribuição) e sobre o modo de relacionar essa quantia com a produção (trabalho
requerido). Em seguida foi evidente que, em termos práticos, estes elementos não
bastavam para conseguir motivar as pessoas a alcançar os níveis de produção que a
empresa desejava.

Por este caminho iniciaram-se uma série de descobertas, desde a importância das
condições de trabalho até às atitudes dos chefes que o supervisionam, passando pela
influência do reconhecimento dos êxitos conseguidos pelo trabalhador, etc.

Começa a compreender-se quando se focam os problemas com certo rigor científico,


uma conceção mais profunda do trabalhador e do trabalho na empresa. Toma-se
consciência da necessidade de ter em conta as dimensões psicológicas de uma pessoa
na altura de procurar que esteja motivada para fazer o seu trabalho.

Os modelos psicossociológicos

Face à conceção mecanicista a que nos temos vindo a referir, aparece uma conceição
psicossociológica. A empresa tende a ser contemplada como um organismo social, em
que as pessoas participam para conseguir não só uns incentivos que a empresa lhes
oferece, mas também para satisfazerem outras necessidades.

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Além disso, tem-se em conta que a satisfação de algumas delas vai depender das
interações concretas com outras pessoas no seio da própria empresa.

Em última análise, a motivação duma pessoa para desempenhar um trabalho deixa de


ser atribuída aos incentivos oferecidos pela empresa, como se estes fossem a sua
única causa.

É certo que estes incentivos provocam uma certa motivação, mas é igualmente certo
que, ao realizar-se nesse trabalho, uma pessoa pode encontrar outros fatores que
contribuam para determinar a sua motivação para o desempenhar.

A conceção de fundo já não é mecanicista, mas antes a que denominámos de


psicossociológica. Todas elas são investigações que estudam a empresa como um
organismo social, no qual se produzem e distribuem, naturalmente, bens económicos,
mas cuja realidade completa não pode ser captada nem entendida se observarem
apenas os processos que têm lugar no plano económico.

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1.4.A motivação e a liderança

O líder deve funcionar como um fator motivador. É eficaz quando leva os indivíduos a
agir em benefício do grupo, ao mesmo tempo que satisfaz as suas próprias
necessidades.

Mesmo que numa fase inicial o colaborador não aja desta forma, podem ser-lhe
criadas condições para que venha a ter este comportamento.

As teorias da motivação, desenvolvidas nos últimos 50 anos, mostram um conjunto de


implicações:
• Os líderes devem ser sensíveis às diferentes necessidades e desejos dos
colaboradores: cada indivíduo é único, o que motiva uma pessoa pode não
motivar outra. As organizações, os gestores, os líderes devem reconhecer essas
diferenças individuais e implementar políticas com o objetivo de influenciar a
motivação e a eficácia de todos os colaboradores;
• Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa: os
colaboradores devem sentir que são recompensados com justiça, tendo em
conta o seu trabalho, as suas habilitações e os contributos dados à organização.
Além disso, os colaboradores devem sentir que o processo de atribuição de
recompensas é justo;
• Os líderes devem clarificar e aumentar a perceção individual do esforço que
conduz ao desempenho eficaz. A conceção de sistemas de remuneração e de
prémios deve ser clara: os colaboradores devem conhecer a priori que
comportamentos serão recompensados;
• As organizações devem implementar metas que tenham forte valência
positiva para os seus membros, isto é, os objetivos devem ser coadunados com
os valores dos indivíduos.

Podemos ainda considerar outras estratégias a utilizar no quotidiano das relações com
os colaboradores:

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• Possibilitar a participação;
• Fornecer feedback sobre o desempenho (em situações de mau desempenho
deve evitar-se o feedback destrutivo, fornecendo indicações claras sobre o que
deve fazer para conseguir melhorar o desempenho, procurando apresentar essa
situação como um desafio);
• Recompensar os comportamentos desejados com recompensas desejadas;
• Definir objetivos específicos, desafiadores, mas alcançáveis.

Em geral, as organizações vivem situações que se poderão apresentar difíceis,


provocadas pela própria dinâmica da sua atividade e, consequentemente, é relevante a
importância que desempenha a capacidade de relacionamento interpessoal dos seus
colaboradores e a sua flexibilidade na resolução de determinadas situações.

Assim, hoje em dia, a exigência de se desenvolver um relacionamento interpessoal


está cada vez mais presente nas organizações, porque ninguém trabalha sozinho.

Para o desenvolvimento de um bom relacionamento interpessoal, a inteligência social


tem um grande peso, porque alguém que seja socialmente inteligente tem um alto
grau de empatia e de inteligência social. Essa pessoa está, assim, apta a compreender
os sentimentos dos outros e a reagir de forma adequada a essa compreensão, com um
impacto positivo no desenvolvimento de um processo e nos resultados da ação.

As organizações são constituídas por grupos de vários indivíduos, onde cada um tem
as suas próprias perceções, opiniões e experiências de vida, existindo, entre eles, a
necessidade de cooperarem e interagirem, o que implica conviver, dividir espaços,
vivenciar situações e tarefas.

Como tal, será necessário ter a capacidade de compreender e saber reagir de forma
correta perante as mais diversas situações, facilitando essa interação com os outros.

No local de trabalho, onde as pessoas passam a maior parte da sua vida, o


relacionamento interpessoal desempenha um papel primordial que se irá refletir na
relação entre o desenvolvimento do trabalho e o ambiente vivenciado na organização.

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Um dos principais fatores neste relacionamento interpessoal é o de se saber quem é
quem e procurar conhecer as pessoas que nos rodeiam para uma melhor interação
com elas, porque quando a organização enfrenta problemas de relacionamento, o
clima de trabalho pode ficar afetado e tanto os clientes internos como os externos
podem não ter o atendimento que seria desejável.

Então como criar um clima agradável dentro da organização para que este tenha um
reflexo positivo para o público externo? A resposta a esta pergunta será a de
conhecer-se a si próprio e àqueles que o rodeiam.

Desta forma, cada colaborador deverá fazer uma autoanálise relativamente à sua
forma de ser e estar, através de algumas perguntas, as quais devem ser respondidas
com sinceridade, pois só assim poderá melhor aperceber-se de quais serão os seus
aspetos positivos e negativos.

Exemplos de questões a colocar


 Sou pontual e assíduo?
 Tenho autoconfiança?
 Cumpro as regras e normas da organização?
 Tenho interesse pelo trabalho e sinto-me motivado?
 Sei organizar o meu trabalho?
 Desempenho a minha atividade de forma empenada e consciente?
 Sei interagir e tenho uma boa comunicação interpessoal?
 Sei trabalhar em equipa?
 Trato os outros com consideração?
 Não provoco situações conflituosas?
 Desenvolvo o meu trabalho com autonomia?
 Aplico uma sequência lógica na resolução de problemas?
 Falo com calma e pausadamente?
 Falo muito, ou muito pouco?
 Sei expressar-me de forma clara?
 Sei escutar os outros e não os interrompo?
 Respeito a opinião dos outros?
 Tenho empatia para com os outros?
 Sou simpático com os outros?

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 Sou prestável?
 Sei superar as dificuldades, ou perco rapidamente o controlo da situação?
 Perco rapidamente a paciência?
 Sei identificar as situações de forma clara?
 Sei aplicar os meus conhecimentos para o desenvolvimento de tarefas?
 Sei aceitar as mudanças?
 Procuro soluções para os problemas existentes?
 Tenho coragem para expressar a minha opinião?
 Não quero ter sempre razão?
 Sei quais os meus pontos fracos e fortes?
Para que a interação pessoal seja realmente eficaz no ambiente organizacional, será
necessário que cada colaborador que integra a organização consiga ter o controlo
sobre as suas emoções e atitudes, conhecendo-se a si próprio, nomeadamente no que
diz respeito ao seu comportamento, atitudes e postura e como estes poderão afetar o
ambiente de trabalho, a imagem da organização e do próprio profissional.

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2.Grupos e liderança

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2.1.As equipas de trabalho

Os líderes exercem a sua atividade num contexto organizacional em que têm


colaboradores que executam tarefas de cariz individual e solitárias, mas que,
normalmente fazem parte de grupos, que, por sua vez, têm objetivos a alcançar (por
exemplo, um departamento financeiro pode ter um diretor, dois contabilistas e um
administrativo que executam tarefas relativamente solitárias, tendo, no entanto,
resultados a alcançar enquanto departamento – grupo).

Por essa razão esta temática é incontornável para as competências do líder. Este deve
ser capaz de gerir as competências e o empenhamento da sua equipa, a sua
“maturidade”, da mesma forma que o faz com os indivíduos.

Vamos começar por responder à questão: O que é um grupo?


• Um grupo existe com a finalidade de atingir objetivos que individualmente
seriam impossíveis de concretizar;
• No seio de um grupo, os indivíduos são interdependentes - se um
acontecimento se refletir num elemento, também vai manifestar-se nos
restantes;
• Os membros de um grupo interagem entre si;
• Um grupo é uma unidade social de duas ou mais pessoas, que se
percecionam e definem como pertencentes a um grupo;
• Um grupo é um conjunto de indivíduos cujas interações são estruturadas por
um conjunto de regras e normas;
• Os elementos de um grupo exercem influência mútua.

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2.2.Estruturação e desenvolvimento das equipas

O desenvolvimento dos grupos diz respeito ao fortalecimento das relações entre os


indivíduos que fazem parte de um grupo, para que este se transforme numa entidade
com uma identidade própria, estruturas, normas de comportamento e papéis a
desempenhar pelos membros.

Genericamente, o desenvolvimento dos grupos tende a ser apresentado por fases.


Apresentamos aqui um modelo de 5 fases:
• Forming ou fase de formação: é a primeira fase e é caracterizada pela
incerteza acerca dos objetivos, estrutura e liderança. Esta fase chega ao fim
quando todos os seus membros se vêem como parte do grupo;
• Storming ou fase “tempestuosa”: esta fase é caracterizada pelo conflito
intragrupal. Os membros aceitam a existência do grupo, mas mostram
resistência aos constrangimentos que o grupo impõe aos indivíduos. Além
disso, aparece também o conflito relativamente à liderança no seio do grupo.
Esta fase está completa quando as relações de hierarquia estiverem bem
definidas;
• Norming ou fase de normalização: nesta fase, o grupo mostra relações
fortes e é coeso. São manifestas a camaradagem e a solidariedade. O grupo
poderá passar à fase seguinte quando a estrutura do grupo estiver sólida e os
seus membros tiverem assimilado o que é o comportamento correto;
• Performing ou fase de ação/desempenho: a estrutura grupal nesta fase
é aceite e é funcional. A energia do grupo é mobilizada para a compreensão e
disponibilidade para se ajudarem mutuamente no desempenho das suas
tarefas; (Para grupos permanentes, a quarta fase, “performing”, é a última do
desenvolvimento do grupo.

No entanto, para grupos temporários, com tarefas restritas, há uma quinta fase):
• Adjourning ou fase de suspensão: esta fase caracteriza a separação do
grupo porque a tarefa foi concluída.

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Como grande parte do trabalho do líder pode ser feito com grupos e equipas de
trabalho, é importante que este desenvolva e treine algumas capacidades que lhe
permitam ter mais facilidade de interação com os grupos.

É possível sugerir algumas diretrizes para influenciar mais eficazmente os grupos:


1 Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça cada
membro do grupo separadamente;
2 Expor claramente os resultados esperados: criar uma visão para o grupo,
acerca das vantagens futuras;
3 Justificar as ideias com factos reais;
4 Não tomar as decisões de forma solitária, mas sim solicitando a ajuda ao
grupo;
5 Criar um ambiente de participação: é importante relembrar aos membros do
grupo que a sua ajuda é importante e que está sempre disposto a ouvir as
ideias de todos;
6 Encorajar a abertura e a colaboração desde o início;
7 Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais-valia numa
discussão deve ser solicitada a participação de quem possa não concordar com
o que está a ser realizado;
8 Não deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte
de riqueza que assertivamente deve ser explorada.

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2.3.Coordenação e complementaridade das práticas de cada
equipa

Algumas das vantagens do Trabalho em Equipa:


 Uma Equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa sozinha não pode;
 Uma Equipa utiliza as capacidades de todos os seus Membros para chegar às
melhores respostas;
 Cada decisão envolve todos os Membros – eles participam no Processo -
estarão, por isso, mais empenhados na implementação das soluções;
 O Trabalho em Equipa torna as Pessoas responsáveis pela melhoria da
Organização;
 O Trabalho em Equipa é divertido.

As Equipas devem incluir:


 Pessoas que terão de desenvolver ações corretivas como resultado das decisões
tomadas; Pessoas cujos postos de trabalho ou responsabilidades serão,
provavelmente, afetadas; Só se pode contar com a cooperação na
implementação das melhorias, se estas Pessoas participaram no Trabalho em
Equipa.
 Pessoas com aptidões particulares, ou “Know How” útil na identificação e
resolução de problemas. Só se devem incluir aqueles que fazem um trabalho
relevante para o problema em análise.

A dimensão de uma Equipa é um fator que afeta, de forma crítica, as suas


probabilidades de êxito. É necessário cuidado e discrição na seleção de um grupo
representativo, que não deixe de fora bons valores individuais.

As Equipas começam a perder coesão e eficácia, a partir de um máximo de 10 a 12


Membros. O tamanho ideal é, normalmente, entre 5 e 8 Membros.

Uma Equipa completa, pode ser muito eficaz nas seguintes situações:

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 Identificar problemas potenciais;
 Enumerar as causas possíveis de um problema;
 Apresentar as diferentes alternativas de solução;
 Ponderar os efeitos causados pelas soluções adotadas;
 Decidir qual a solução a adotar;
 Desenvolver Planos de Implementação.

Por outras palavras, o Trabalho em Equipa é, sobretudo, útil, sempre que são
necessárias ideias, visões alternativas ou o empenhamento dum Grupo de trabalho.

A participação máxima de todos os Membros da Equipa, será favorecida se todos


souberem o que deles se espera e o que podem esperar dos outros.

Estabelecer regras de orientação pode ajudar:


 Regras escritas para que não haja dúvidas quanto aos objetivos do grupo;
 Apresente-as em cada reunião;
 Afixe-as;
 Trabalhe de acordo com elas.

Sugestões para algumas regras:


 Seja honesto e sincero. Se as pessoas não dizem o que pensam, os outros
Membros terão de recorrer à especulação;
 Se estiver especialmente interessado na opinião de outra pessoa, peça-a
diretamente. A resposta deve ser honesta e direta;
 Se considerar a sessão pouco produtiva, diga-o na altura ao líder da Equipa.
Depois, será tarde para o fazer;
 Cada pessoa deve ter oportunidade de falar sobre cada assunto;
 As decisões tomadas, devem reunir o consenso de todas as pessoas afetadas.

Estas regras não são obrigatórias. Pode optar-se por outras - o que se pretende é que
todos fiquem esclarecidos sobre os objetivos da Equipa.

Em algumas Empresas, juntar três Pessoas implica logo uma discussão. A chave para
um Trabalho em Equipa eficaz é o empenhamento na cooperação: - o acordo entre

OF73.ISE.2
todos, para se desligarem dos seus preconceitos pessoais. O esforço deve ser feito no
sentido de se procurarem soluções práticas para os problemas em consideração.

Nada prejudica tanto o Trabalho em Equipa como as “distrações” exteriores. “Políticas


de Gabinete”, lutas entre Departamentos, conflitos entre Gestores e Colaboradores -
tudo dificulta o Trabalho em Equipa, quando os Membros utilizam as reuniões para
“ganhar pontos uns aos outros”.

Não há vencedores nem vencidos num Processo de Grupo. As Equipas eficazes são
aqueles em que todos vencem – onde a Colaboração, em vez de Competição, é a força
orientadora.

OF73.ISE.2
2.4.O aparecimento do líder e o seu relacionamento com o
grupo

A liderança está presente em todos os tipos de organização o que pressupõe a


existência de grupos sociais onde os seus elementos interagem, influenciando as
decisões e objetivos agrupais.

Significa, então, que a liderança só existe perante um grupo cujos membros são
diferenciados, ou seja, a influência que exercem sobre os outros é diferente.

Após a análise das diferentes definições de liderança, encontramos alguns pontos em


comum:
1) Um indivíduo exerce influência sobre um determinado grupo;
2) Os membros e o líder do grupo estão em permanente interação;
3) O grupo tem objetivos e metas a alcançar;
4) O grupo tem uma organização e funcionamento próprio que responde às
necessidades e capacidades dos seus membros;
5) A liderança tem duas dimensões:
• A orientação para a tarefa: preocupação com a eficácia, a produção e
rendimento;
• A orientação para as pessoas: centra-se nas relações interpessoais,
nas diferenças e necessidades individuais.

O conceito de liderança, a influência do superior sobre os subordinados, e qual o


melhor estilo de liderança para alcançar os melhores resultados, são alguns dos temas
que as teorias da liderança se têm debruçado.

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2.5.Perfis de liderança

Na relação com os seus subordinados o líder tem três estilos de comportamento de


liderança:

1) Estilo autocrático

• Apenas o líder fixa as diretrizes;


• O grupo não participa nas decisões;
• O líder determina as técnicas e as tarefas a realizar;
• Demonstra grande rigidez e desconfiança nas relações com os subordinados;
• Não aceita opiniões e é inflexível nas decisões;
• Fornece pouca informação;

2) Estilo democrático

• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e orientação


do líder;
• O grupo decide as tarefas e técnicas a desenvolver;
• O líder é flexível nas decisões, solicita a participação de todos os membros,
partilha o êxito e assume a responsabilidade nos fracassos;
• Proporciona uma ampla informação e dita poucas ordens;
• Elogia sempre que pode e critica o menos possível, confia nos seus
subordinados;

3) Estilo liberal

• Os elementos do grupo têm toda a liberdade na tomada de decisões;


• É o grupo que decide as divisões de tarefas e distribuição de
responsabilidades;

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• O líder tem receio de tomar decisões, delega funções, deixa-se levar pelas
ideias dos outros, não assume inteiramente a responsabilidade, a sua
participação no grupo é mínima;
• Vigia as atividades de forma superficial;
• Não se preocupa com a ação do grupo, evita dar ordens, não avalia nem
orienta as atividades;
• Não participa nas atividades.

LÍDER AUTOCRÁTICO LÍDER DEMOCRÁTICO LÍDER LIBERAL

 Grande tensão,  Relações de  Individualismo e


agressividade, amizade e agressividade
ausência de sinceridade
 Falta de organização
criatividade e
 Criatividade e nas tarefas
iniciativa.
Espontaneidade nas
 Discussões entre os
 Não existe ações
seus membros
amizade
 Clima de satisfação
 Falta de coerência
 O grupo só e motivação
nas ações e decisões
funciona quando o
líder está
presente, na sua
ausência produz
pouco e não
revelam satisfação
na realização das
tarefas

Na escolha de estilo é necessário ter em conta:


1. A força no líder: os seus valores e crenças, as suas características
pessoais, a confiança nos subordinados, a forma como encaram a liderança e a
sua segurança na tomada de decisões;
2. As forças no subordinado: as suas capacidades, conhecimentos,
experiências e responsabilidade na resolução de problemas. Necessidade de

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orientação superior ou de independência, expectativa de participação nas
decisões e interesse pelas tarefas que executa;
3. As forças na situação:
• O tipo de organização, políticas e diretrizes, tradições, valores,
infraestruturas e equipamentos;
• A eficácia dos trabalhadores;

• A complexidade das tarefas ou problemas a resolver.

Atitudes do Líder emocionalmente inteligente:


 Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.
 Encoraja o crescimento contínuo das pessoas.
 Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
 Inspira entusiasmo.
 Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
 Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.
 Valoriza múltiplas perspetivas.
 Mantém o seu autocontrolo.
 Elogia e dá feedback às pessoas.
 É flexível

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3.Comunicação nas equipas de trabalho

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3.1.Estilos comunicacionais

Existem quatro estilos de comportamentos comunicacionais que se traduzem em:


passivo, agressivo, assertivo e uma forma conjunta de passividade/agressividade que
também é conhecida por outros autores como manipulação.

ESTILO AGRESSIVO

Este tipo de comportamento assenta em atitudes agressivas, de “ataque”. O indivíduo


expõe as suas necessidades de forma hostil, e são geralmente uma máscara de
sentimentos de insegurança.

Comunica diretamente as suas necessidades e desejos, mas de forma inadequada,


usando a coerção, a ameaça ou a punição para submeter os outros a vontades que
não têm.

O “agressivo” valoriza-se ao desvalorizar, desqualificar e oprimir os outros, causando


medos e insegurança. Na maioria dos casos este tipo de comportamento é ineficaz.

ESTILO PASSIVO

O indivíduo com um comportamento passivo não valoriza as suas próprias


necessidades, sentimentos e desejos. Tem um comportamento caracterizado pela falta
de iniciativa e pela incapacidade de realização de objetivos e de chegar a metas
fixadas.

Relativamente aos outros, acredita que será melhor aceite se deixar que decidam por
ele, pensando que está a ser assertivo. A passividade transforma-se em submissão,
inexpressividade e evitamento de qualquer tipo de conflito.

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No trabalho, um indivíduo passivo, terá tendência a adiar decisões difíceis, não ter
iniciativa e a agravar problemas simples.

ESTILO MANIPULADOR

A manipulação é um comportamento muitas vezes retratado como a “arte de


sedução”.

Um indivíduo com comportamento manipulador pode ser retratado como alguém que
procura a satisfação das suas vontades ou necessidades por meios pouco explícitos e
menos próprios. Utiliza a dissimulação, insinuação e culpabilização.

Explora o “outro” de forma subtil, através da mudança de opinião para lhe agradar,
utilizando lisonjeio. Um individuo manipulador, disfarça as suas necessidades em bons
princípios, fazendo com que os outros o sigam.

Este tipo de comportamento revela-se muitas vezes eficaz a curto prazo, mas ineficaz a
médio e longo prazo, pois quando as suas reais intenções são detetadas, perde a
credibilidade, e as suas relações, porque fundadas em interesses, fracassam.

ESTILO ASSERTIVO

A palavra assertividade vem de “assero”, afirmar. Diferente de acertar, afirmar não


tem relação com o certo ou errado e sim com a exposição positiva do que se deseja
transmitir.

Uma pessoa assertiva é capaz de expressar o mais diretamente possível o que pensa,
o que deseja, escolhendo um conjunto de atitudes adequadas para cada situação, de
acordo com o local e o momento.

A assertividade permite uma comunicação direta por meio de um comportamento que


habilita o indivíduo a agir no seu interesse, defender-se sem ansiedade excessiva,
expressar os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer os seus
direitos sem negar os dos outros.

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Portanto, a assertividade pode ser entendida como uma forma comportamental de
comunicar que significa afirmar o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneamente
espaço de afirmação ao outro.

A assertividade é um treino sistemático, em que o indivíduo tem de reaprender a


autenticidade através de uma prática gradual e regular. Ser verdadeiro não consiste
em "dizer tudo o que me vem à cabeça", mas sim em exprimir-me eficazmente, tendo
como objetivo a evolução satisfatória e realista da situação.

É necessário, então, saber que tipo de comportamento provoca esta reação; evitar a
mímica e a entoação contrária às palavras; tentar descrever as próprias reações, em
vez de avaliar as ações dos outros; exprimir-me de forma positiva em vez de
desvalorizar, julgar, criticar, ridicularizar ou fazer interpretações, facilitando a
expressão dos sentimentos dos outros.

O comportamento assertivo resulta na fusão de quatro fatores:


• Bom contacto visual
• Tom de voz neutro
• Atenção à linguagem e
• Postura aberta

A utilização do comportamento assertivo pode preparar os líderes e gestores para


enfrentar situações de tensão e choque emocional.

Este tipo de comportamento opõe-se à visão tradicional do autoritarismo do chefe, que


negligencia as necessidades, e muitas vezes os direitos, dos seus colaboradores,
fornecendo diretrizes para a gestão equilibrada e lúcida das relações interpessoais.

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3.2.Comunicação como objeto de dinamização de uma
equipa de trabalho

Os líderes só conseguem alcançar os seus objetivos porque trabalham e interagem


com outros indivíduos e, para isso, o requisito é manter uma comunicação constante.
Se as mensagens não forem claras e bem recebidas, o processo de liderança pode
estar comprometido.

Para um melhor enquadramento nesta temática, vamos analisar os fatores que estão
presentes no processo de comunicação. A maximização, por parte do líder, da
capacidade de compreender e gerir o processo comunicacional é uma condição basilar
para a sua eficácia.

Para estabelecer a relação comunicacional entre um interlocutor e outro, os


significados necessitam de ser codificados em mensagens que serão depois recebidas,
e interpretadas tendo em conta o seu conteúdo, mas também a perceção do recetor.

O processo de comunicação não se resume a falar, poderemos mesmo considerar que


é “impossível não comunicar”, porque não podemos “deixar de nos comportar” e todo
o comportamento é comunicação.

Mesmo as pausas e os silêncios indicam a nossa posição no processo de comunicação.


O mesmo se passa com as pessoas com quem nos relacionamos, pois estão
permanentemente a enviar-nos mensagens, em permanente processo comunicacional,
para o qual devemos estar despertos e atentos.

É essencial ter consciência de dois processos da comunicação humana:


• Processo de Comunicação Analógica - gestos, postura corporal, tom de voz,
ritmo da linguagem, etc., isto é, todas as mensagens que não são enviadas
através de códigos linguísticos ou outros. É a componente emocional da

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comunicação, que é contínua, natural, e a razão da “impossibilidade de não
comunicar”;
• Processo de Comunicação Digital - diz respeito às “palavras”, mensagens
CODIFICADAS NUM DETERMINADO CÓDIGO LINGUÍSTICO - por ex.: o código
linguístico português, francês, inglês, etc., ou o código gestual português. São
as mensagens que implicam uma descodificação (através do domínio do
mesmo código linguístico).

É através do processo de comunicação analógica que se transmite (e se recebe) cerca


de 90% das mensagens que se trocam nas relações com os “outros”, principalmente
os sentimentos que nelas estão presentes:
• IRA: fúria, ressentimento, cólera, exasperação, indignação, irritabilidade.
• TRISTEZA: dor, desânimo, desalento, melancolia, abatimento.
• MEDO: ansiedade, apreensão, nervosismo, receio, aflição, pavor, horror.
• PRAZER: felicidade, alegria, alívio, contentamento, satisfação, agrado.
• AMOR: aceitação, amizade, confiança, bondade, fascínio.
• SURPRESA: espanto, assombro, admiração.
• AVERSÃO: desprezo, desdém, repugnância, nojo, desagrado.
• VERGONHA: culpa, embaraço, remorso, humilhação, arrependimento.

Facilmente se entende que um determinado discurso (comunicação digital), não tendo


complementaridade analógica, corre o risco de não suscitar no recetor o efeito
desejado. É possível caracterizar comportamentos analógicos que estão presentes
quando o indivíduo tem determinado tipo de sensações.

Diretrizes para melhorar o processo comunicacional:


• Diga o que pretende comunicar o mais cuidadosamente possível e no
momento apropriado;
• Tenha em atenção a quem se dirige. A comunicação deve ser adequada ao
“outro”;
• Seja verdadeiro e honesto, autêntico e natural - meias verdades são também
meias mentiras;
• Procure saber se os recetores realmente perceberam a mensagem. Faça
perguntas, solicite feedback.
• Quando estiver mal-humorado, tente não expressar emoções negativas.

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• Use exemplos e ilustrações da vida real.
• Não tema repetir-se. A repetição pode ajudar a fazer-se entender, nem toda a
gente percebe uma mensagem à primeira vez. Se possível, nunca diga nada de
muito importante apenas uma vez.
• Tente transmitir mensagens que não sejam nem demasiado curtas, nem
demasiado longas. Mensagens muito longas podem fazer com que os recetores
desviem a atenção.
• Não use sarcasmos ou insultos.
• Se não sabe sobre determinado assunto, diga que não o sabe. Admitir que
não sabe tudo traz credibilidade, ao admitir que não é perfeito, as pessoas vão
acreditar em si mais facilmente.
• Aprenda quando deve ficar calado. Se estiver sempre a falar não pode ouvir o
que o outro tem para lhe dizer. Os melhores comunicadores são, antes de tudo,
bons ouvintes;
• Não receie em mostrar as suas emoções. Se for demasiado frio, não vai
conseguir captar a atenção do seu recetor. Mostrar o seu entusiasmo, por
exemplo, pode persuadir mais facilmente os “outros”;
 Ouça-se a si próprio e analise a forma de transmitir as suas ideias.

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3.3.A comunicação assertiva na resolução de conflitos

No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de


diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso caminho,
dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos nossos objetivos?

Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas
ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina
com a adopção de uma acção adequada e positiva.

Os conflitos têm origem na existência de tensões: o nosso dever é estar situado


quanto às causas das mesmas, como por exemplo:
 Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a
incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
 Pelas diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento diário através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida;
 Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem
atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
 Diferenças em termos de informações e percepções: tendemos a obter
informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem
levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de
conversar ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma
forma diferente de ver as coisas.

A utilização do comportamento assertivo pode preparar os líderes e gestores para


enfrentar situações de tensão e choque emocional. Este tipo de comportamento opõe-
se à visão tradicional do autoritarismo do chefe, que negligencia as necessidades, e

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muitas vezes os direitos, dos seus colaboradores, fornecendo diretrizes para a gestão
equilibrada e lúcida das relações interpessoais.

Para lidar com as situações de conflito, o que está subjacente à assertividade é a


procura de lucidez na forma de lidar com o “choque” emocional, percebendo-o como
um problema e não tanto como uma “guerra entre pessoas”.

Se a cooperação e a assertividade se sobrepuserem à competição e à agressividade, os


conflitos vão diminuir e as soluções encontradas terão qualidade para a organização e
para as relações interpessoais.

Como gerir conflitos assertivamente

1. TRABALHE COM A OUTRA PESSOA NA BUSCA DE UMA SOLUÇÃO HONROSA


PARA AMBAS AS PARTES

Muitas vezes, numa situação de conflito, as pessoas tendem a estar uma contra a
outra, mais do que uma com a outra, e isto, conduz tendencialmente, a maneiras de
gerir o conflito que são não-assertivas e do tipo perder/ganhar.

Quando duas pessoas trabalham em conjunto para a resolução de um conflito


respeitam-se e respeitam as diferenças entre elas e estão preparadas e implicadas em
procurar uma saída que seja aceitável para ambas as partes.

2. CONSERVE UMA IMAGEM CLARA DA OUTRA PESSOA E DE SÍ PRÓPRIO


INDEPENDENTES DO ASSUNTO EM QUESTÃO.

Muitas vezes numa situação de conflito a pessoa identifica-se e identifica a outra


pessoa com o assunto em discussão, o que pode levar a confusões e a que as pessoas
se insultem.

3. FAÇA FRASES CLARAS COMEÇADAS POR “EU”

Usando frases claras começadas por “eu” uma pessoa assume a responsabilidade por
ela própria e evita culpar ou acusar a outra pessoa pelo que sente ou pelo que pensa.

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4. SEJA CLARO E ESPECIFICO SOBRE A MANEIRA COMO VÊ O CONFLITO E
SOBRE A SOLUÇÃO QUE DESEJA

É importante para ambas as partes esclarecerem e partilharem as suas perceções do


conflito e as soluções que desejam. Desta maneira ambas as pessoas se ouvem e
podem começar a compreender-se.

5. TRATEM DE UM ASSUNTO DE CADA VEZ

Evite misturar problemas e usar exemplos do passado para ilustrar o seu ponto de
vista. Utilizar o passado pode conduzir a distorções e manipulações, uma vez que a
outra pessoa provavelmente já se esqueceu ou lembra-se das coisas de maneira muito
diferente da sua.

6. OLHEM UM PARA O OUTRO E OUÇAM-SE

Muitas vezes numa situação de conflito ambas as pessoas evitam olhar-se de frente e
deixam de ouvir-se. Para gerir um conflito assertivamente olhem um para o outro e
ouçam-se com atenção, para poderem tratar de forma direta um com o outro e com o
assunto em questão.

7. CERTIFIQUEM-SE DE QUE ESTÃO A COMPREENDER-SE UM AO OUTRO

Se há coisas que não estão claras para si ou se não tem a certeza de ter percebido,
faça perguntas abertas e reformule o que pensa ter ouvido. Por exemplo “A quando
exatamente é que te estás a referir...”, “portanto estás a dizer que...., é isso?”

8. FAÇAM “BRAIN STORMING” SOBRE AS MANEIRAS DE RESOLVER O


CONFLITO

O “brain storming” implica que ambas as pessoas se ponham a imaginar todas as


maneiras possíveis de sair do conflito.

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Esta técnica é especialmente útil quando ambas as pessoas estão presas nos seus
sentimentos e dali não saem. No fim de fazerem uma lista, revejam-na em conjunto e
vejam se há uma maneira que dá para saírem do conflito.

9. ESCOLHAM HORA E LOCAL CONVENIENTES PARA AMBOS

Tratem do conflito num momento que seja conveniente para ambos e num sítio em
que ambos se sintam à vontade, de preferência em terreno neutro. É útil porem-se de
acordo sobre o tempo de que dispõem.

10. RECONHEÇAM-SE E APRECIEM-SE UM AO OUTRO

Reconheçam-se e apreciem-se um ao outro pelo que são e pelo que fazem,


independentemente do conflito em questão, e também para trabalharem em conjunto
para uma solução honrosa para ambas as partes.

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3.4.Jogos Pedagógicos

Os jogos pedagógicos são instrumentos de ajuda para alcançar os objetivos propostos


e devem ser adaptadas a cada grupo e ao problema que se pretende solucionar.

Não existe uma técnica ideal e infalível para todas as situações, contudo se o
dinamizador tiver conhecimento do funcionamento de cada técnica e da realidade do
grupo, vai conseguir realizar um bom trabalho.

As técnicas que se apresentam em seguida estão classificadas segundo os diferentes


objetivos que pretendem ajudar a atingir. O conjunto de técnicas de grupo é extenso
e, deste modo, não pretendemos apresentar aqui uma lista exaustiva de técnicas, mas
sim, enumerar alguns exemplos para cada categoria.

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Técnicas de apresentação / “Quebra-gelo”

A primeira etapa dentro da vida do grupo é a apresentação e sensibilização de todos


os membros. Quando se chega a um grupo pela primeira vez, vive-se um clima de
ansiedade; ninguém sabe como vão reagir as outras pessoas à nossa presença.

Nesta etapa o dinamizador deve criar um clima de aceitação, proximidade, alegria;


iniciar um processo de conhecimento mútuo; possibilitar a relação de todos com todos,
criando uma corrente afetiva e evitar situações que inibam a expressão pessoal.

As técnicas de apresentação servem para romper o sentimento de timidez natural e


“quebrar o gelo”, possibilitando que os elementos do grupo se conheçam a nível
básico.

São jogos muito simples que permitem o primeiro contacto e que ajudam a
aprender/memorizar o nome de cada elemento e algumas características.

Exemplo:

AOS PARES

Objetivo: Obter informação dos companheiros do grupo.


Tamanho do grupo: 12 a 16 elementos
Tempo requerido: 15 a 20 minutos
Desenvolvimento: A técnica consiste em propor que os participantes se reúnam em
pares, se apresentem entre si falando durante algum tempo (habitualmente 5 a 10
minutos) para depois, em grupo alargado, apresentarem o colega com quem estiveram
a conversar.

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Técnicas de integração grupal

São usadas após as técnicas de apresentação e pretendem criar e/ou desenvolver


conhecimento e confiança entre os membros do grupo, ao mesmo tempo que
possibilitam que as pessoas se sintam integradas.

Estamos na primeira etapa de desenvolvimento do grupo, onde as pessoas ainda não


se conhecem profundamente.

Exemplo:

AUTOBIOGRAFIA

Objetivo: Aprofundar conhecimentos sobre os membros do grupo.


Tamanho do grupo: Máximo 20 pessoas
Tempo requerido: 30 minutos
Material: Cartolinas ou folhas e marcadores
Desenvolvimento: Cada jogador escreve numa folha ou cartolina durante um
determinado tempo, os dados que considera mais significativos na sua vida, mas não
assina. De seguida, recolhem-se as folhas/cartolinas, baralham-se e depois o grupo
terá que adivinhar a quem pertencem os dados.

OF73.ISE.2
Técnicas de dinamização e comunicação
São técnicas que procuram dinamizar o grupo e estimular a comunicação entre os
participantes.

Pretendem favorecer a escuta ativa na comunicação verbal e por outro lado, estimular
a comunicação não-verbal (expressão gestual, contacto físico, olhar) de modo a
potenciar novas possibilidades de comunicação.

Exemplo:

O BOATO (RUMOR)

Objetivo: Mostrar a importância da escuta. Compreender a dificuldade da


comunicação e analisar a importância do diálogo na transmissão da informação.
Tamanho do grupo: 12 a 16 elementos
Tempo requerido: 15 a 20 minutos
Material: Texto escrito
Desenvolvimento: Solicitar que 6 participantes se oferecem como voluntários para
participar numa experiência sobre comunicação e pedir que 5 deles abandonem a sala.
O dinamizador conta a história ao voluntário que ficou na sala, informando-o antes que
a deve escutar atentamente, para num momento posterior a contar a um dos outros
voluntários que está fora da sala. Quem está a ouvir a história não pode falar.
Segue-se a exploração da dinâmica, feita com base na análise da história inicialmente
contada e da história descrita pelo último voluntário a entrar na sala.
Existem diversos textos que podem ser utilizados nesta dinâmica. Apresentamos como
exemplo o “eclipse do sol”.
“Amanhã haverá um eclipse do sol, às nove horas, coisa que não acontece todo o dia.
Todos os homens devem deixar o alojamento e formar na rua em frente ao quartel de
uniforme de faxina, para verem esse fenómeno, que explicarei a eles. Em caso de
chuva, não conseguiremos ver coisa alguma, e então, leve os homens para o ginásio”.

Técnicas de participação / cooperação

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O uso destas técnicas pressupõe que os membros do grupo já tenham atingido uma
certa maturidade nas suas relações, de tal forma que sejam capazes de colaborar em
assuntos comuns, ainda que as suas opiniões e ideias sejam diferentes.

Estas técnicas pretendem sensibilizar sobre a importância da cooperação e fomentar a


participação de todos, criando assim uma sensação de comunidade.

Os jogos cooperativos reforçam a confiança em si mesmo e nos outros, propiciando


uma participação autêntica, fazendo com que o ganhar e o perder sejam, apenas,
referências para o crescimento pessoal e coletivo.

Através dos jogos cooperativos, os participantes descobrem outras possibilidades:


regras, aprendizagem e educação, a ajuda, a solidariedade, a compreensão, o lúdico. A
disputa e a competição são confrontadas pela COOPERAÇÃO – ONDE TODOS
GANHAM.

Exemplo:

A PONTE

Objetivo: Desenvolver a cooperação. Estimular a imaginação e a procura coletiva de


soluções. Provocar divertimento.
Tamanho do grupo: 7 a 15 pessoas
Tempo requerido: 5 a 10 minutos
Material: Cartolinas e giz.
Desenvolvimento: Os jogadores devem atravessar o rio sem se molharem. Para isso
têm ao seu dispor “pedras” (cartolinas) e devem passar sobre elas. O dinamizador
enfatiza que todos devem chegar à outra margem e com todas as pedras.
Desenha-se o rio, cuja largura dependerá do número de participantes e entregam-se
tantas pedras quanto o número de jogadores, menos uma. Todos começam do mesmo
lado do rio e cada grupo seguirá a estratégia que considere mais adequada.

OF73.ISE.2
Técnicas para o desenvolvimento da criatividade

Criatividade significa descobrimento, imaginação, improviso. Exige abertura para


aceitar o que é novo. O ato de criar é um exercício útil e diário que põe à prova a
nossa capacidade e que pode possibilitar que a nossa vida seja diferente a cada dia.

O uso destas técnicas pretendem estimular e desenvolver a criatividade das pessoas e


dar uma oportunidade para que os membros do grupo expressem as suas ideias por
mais originais (e mesmo utópicas) que sejam.

Exemplo:

INVENTAR HISTÓRIAS

Objetivo: Potenciar a capacidade criativa das pessoas e fomentar a atitude de escuta


ativa.
Tempo requerido: 30 minutos
Desenvolvimento: Os participantes devem sentar-se em forma de círculo. O
dinamizador solicita que uma pessoa comece a contar uma história, da qual só deve
dizer a primeira frase. De seguida cada membro vai dizendo outra frase distinta, de
modo a que a história contada tenha sentido.
No final, dialoga-se sobre a dificuldade sentida na hora de conectar as frases.

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Técnicas de relaxamento

São jogos cuja principal característica é a de provocar o riso, libertar energia e


estimular o movimento. Não quer isto dizer que os restantes jogos não sejam
divertidos, mas desde o ponto de vista funcional é necessário reunir um grupo de
jogos que possam ser utilizados em qualquer momento.

Estes jogos podem ter diversas finalidades, nomeadamente quebrar uma situação de
monotonia ou tensão, ser a “ponte” entre duas atividades ou o ponto final de um
trabalho em comum.

Exemplo:

ISTO É UM ABRAÇO

Objetivo: Favorecer o relaxamento e potenciar a concentração.


Tempo requerido: 20 minutos
Lugar: Espaço que permita aos jogadores estar sentados em círculo
Desenvolvimento: O grupo deverá estar sentado em círculo. A pessoa que começa o
jogo (A) diz à pessoa sentada à sua direita (B): “isto é um abraço” e dá-lhe um abraço.
B pergunta “um quê?” e A responde “um abraço” e volta a dar-lhe um abraço.
De seguida B diz a C (pessoa à sua direita) “isto é um abraço” e dá-lhe um abraço. C
pergunta “um quê?” e B pergunta a A “um quê?”. A responde a B “uma abraço” e
abraça-o. B volta-se e diz a C “um abraço” e abraça-o e, assim sucessivamente.
Simultaneamente, A envia outra mensagem pela sua esquerda: “isto é um aperto de
mão” e o jogo continua com a mesma dinâmica.

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Técnicas para o debate e reflexão

O grupo necessita de momentos de sossego, divertimento, mas também de momentos


nos quais os seus membros sejam capazes debater e contestar opiniões.

O exercício do diálogo partilhado e da reflexão em voz alta supõe que haja uma
aprendizagem transversal e constante.

Estas técnicas permitem estudar determinado tema/assunto e exercitar o debate de


ideias e problemas.

Exemplo:

PHILLIPS 6.6
Objetivo: Conhecer a opinião do grupo sobre um tema concreto em pouco tempo.
Participar todo o grupo no debate.
Tempo requerido: 6 minutos
Desenvolvimento: O dinamizador propõe que todos os membros do grupo se
distribuam em subgrupos de seis pessoas. É proposto um tema para o debate que
deverão desenvolver durante 6 minutos. No final desse período de tempo, partilham-se
as ideias com todo o grupo e elaboram-se conclusões gerais.

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Técnicas de resolução de conflitos

São usadas com o intuito de encontrar soluções para um problema ou conflito.

Exemplo:
ESTUDOS DE CASO

Objetivo: Procurar soluções para determinado problema. Educar a capacidade crítica


dos membros do grupo.
Tempo requerido: 30 minutos
Material: Texto escrito (do caso) para cada membro
Desenvolvimento: O dinamizador explica os objetivos da reunião e o procedimento
que vai ser utilizado. É exposto o caso a estudar e é aconselhável este estar escrito
para evitar-se o esquecimento de dados.
O grupo começa o estudo do caso, realizando um diagnóstico da situação, principais
problemas e suas possíveis causas. Terminada a discussão do caso, o dinamizador
pode recapitular o trabalho realizado.

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Técnicas de avaliação grupal

Estas técnicas pretendem avaliar a integração e participação dos membros do grupo,


assim como atitudes e interesse demonstrados nas atividades realizadas.

A avaliação é aqui entendida como um instrumento utilizável pelo dinamizador e pelos


membros de um grupo para aumentar a coesão e o funcionamento do grupo. Assume,
por isso, uma grande importância na dinamização de um grupo.

Exemplo:

IMAGEM DO GRUPO

Objetivo: Desenhar a perceção dos membros do grupo.


Tempo requerido: 30 minutos
Material: Folhas de papel, lápis
Desenvolvimento: O dinamizador propõe que cada membro realize um desenho que
exponha a forma como se sentiu durante as atividades. O desenho deve ser livre e o
mais simbólico possível.
No final, colocam-se os desenhos na parede, analisam-se um a um, falando sobre o
seu conteúdo, mensagem e símbolos.

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Bibliografia

AA. VV., Da liderança situacional à liderança transformacional – Manual do formando,


Ed. Bee consulting, 2007

BERGAMINI, Cecília, Motivação nas organizações, Ed. Atlas, 2005

MOREIRA, Isabel, 2010. A excelência no atendimento, Ed. Lidel, 2010

SANTOS, José Rodrigues dos, O que é a Comunicação, Difusão Cultural, 1992

STUART, Roderick R., Jogos para formadores: desenvolvimento de equipas, Ed.


Monitor, 2000

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